Atelier N°5Atelier N°5La confiance au cœur de la gestionLa confiance au cœur de la gestion, , les liens DG-DGA et Comité de directionles liens DG-DGA et Comité de direction

Daniel JancourtDirecteur associé

Exécutive MBA Santé

4 octobre 2012

Plan de l’intervention

Le contexte français Gouvernance Politique nationale: le pacte de confiance

Les compétences Les postures Les outils En conclusion, confiance et performance

Le contexte françaisLe contexte français

Démographie médicale Tarification à l’activité…avec des corrections régionales pour financer des

activités d’intérêt générale, d’enseignement, d’éducation thérapeutique… Une dépense de santé définie au niveau national par le Parlement chaque

année et une mise en œuvre régionalisée Déficit de l’assurance maladie Cloisonnement du système de soins ( hospitalier-public et privé-, médecine libérale)

Approche territoriale, mise progressive en filière et réseaux, réorganisation des établissements, coopération inter établissement

Gouvernance du système assurée par un pilotage médico économique: Efficience Recherche d’une qualité de soins Accessibilité au système de soins Recherche de l’excellence au niveau la recherche pour les hôpitaux universitaires

HPST Gouvernance des établissements publics de santé: Un directeur au pouvoir renforcé et travaillant avec un executif de pôle ( chef de pôle, directeur ou

cadre de pôle) le pôle est le vrai pivot du pilotage opérationnel de l’hôpital Évolution de la place du rôle des usagers

Rôle du leadership dans la transformation sanitaire et sociale

La gouvernance des établissements publics de santéLa gouvernance des établissements publics de santédepuis la loi Hôpital Patient Santé Territoire du 22/07/09depuis la loi Hôpital Patient Santé Territoire du 22/07/09

Le conseil de surveillance missions centrées sur les orientations stratégiques de l’établissement et

des fonctions de contrôle

Le directoire consultation sur les principales décisions, adoption du projet médical et

préparation du projet d’établissement

Le directeur d’établissement pleine responsabilité, en tant que président du directoire, pour mettre en

œuvre le projet d’établissement et fixer l’état des prévisions de recettes et de dépenses (Eprd)

Les chefs de pôle d’activité clinique et médico technique (Pôle hospitalo-universitaire) Pilote des centres opérationnels de l’hôpital, organise le fonctionnement

du pôle et l’affectation des ressources humaines en fonction de l’activité

Gouvernance des établissements publics de santé Gouvernance des établissements publics de santé – Schéma général– Schéma général

Conseil de surveillance

Elus, personnels, personnalités qualifiées dont usagers

Directeur Président CME

Pôle

Pôle

Pôle

PôlePôl

e

Pôle

Pôle

Pôle

Pôle

Pôle

DirectoireDirectoire

Présidence du directoire

Vice-présidence du directoire

Une politique nationale qui pose un cadre: le pacte de confiance, « Confiance et dialogue social » La question de la confiance est au cœur des préoccupation des

pouvoirs public français. (sang contaminé, vaccination grippe H1 N1, Médiator…)

Proposition (7/9/2012)de Pacte de confiance qui repose sur trois piliers: La confiance des français dans leur système de soins La confiance entre les responsables politiques et les personnels du monde

hospitalier La confiance au sein même de l’hôpital public

Ce troisième aspect nous concerne dans cet atelier et porte concrètement sur: La représentativité syndicale Modification du bilan social Volet social dans chaque plan régional de santé et opérations de

restructuration conduite Enquête de satisfaction auprès des personnels Meilleure articulation au sein des établissements entre les personnels

médicaux et non médicaux

Au final si notre sujet est dans le titre même de la politique nationale,force est de constater qu’on laisse aux acteurs le soin detrouver la voie de la Confiance…

Les compétences des dirigeants de demain Aux termes d’une enquête effectuée auprès de 210

établissements ( publics, privés, prestataires de service et cabinet de conseil), le dirigeant d’un établissement de santé doit d’abord être : Un chef pour 35 % Un visionnaire pour 21 % Un innovateur pour 19 % Un leader pour 18 %

Les compétences les + importantes: Management stratégique ( vision, leadership et innovation) Management opérationnel (organisation, gestion de projet) Finances, contrôle de gestion et comptabilité

Les compétences les moins importantes: Gestion générale et suivi commerciales

Les postures du dirigeant pour un management en confiance

Dix règles pour développer la confiance: Cible (rappeler ce que l’on fait ensemble) Cohérence ( le discours sur les valeurs soit suivi d’effet) Coopération (confiance si travail en commun) Compétence (s’assurer que les collaborateurs progressent sans

cesse) Communication Créativité Convivialité ( contrepartie à la rigueur de la gestion) Contrat social ( droit versus devoir) Changement ( expliquer aux collaborateurs) Courage ( celui de prendre des risques et de faire confiance)

Chaleur humaine, solidarité et confiance vont souvent ensemble

Les postures du dirigeant pour un management en confiance ++ = analyse les problèmes et les

opportunités, propose des occasions de progresser, soucieux de son développement et de celui d’autrui sa devise est allons de l’avant ensemble

+- = tu iras par ce que je le dis -+ = je renonce car tu as raison -- = je ne sais que dire nous sommes dans

l’impasseUn travail essentiel d’analyse et de compréhension de soi et

du rapport à l’autre

Acquérir, conserver et renforcer La confiance en soi La confiance envers ses subordonnés La confiance des subordonnés envers le chef

DG DGA comité de direction et exécutif des pôlesA l’heure des réseaux sociaux, contraint par la réalisation d’objectifs, le management traditionnel de type hiérarchique est toujours difficile à

mettre en œuvre. Dans les structures publiques que sont les EPS, la fonction publique française et les statuts proches ( médecins) sont très pyramidaux, sans

contrat ni confiance mais avec une hiérarchie à respecter. On parle d’ailleurs en droit administratif d’agent de droit public… le terme d’agent est loin de notre recherche d’association des personnels dans la gestion des affaires qui les concernent.

Pour autant, les modalité d’exercices professionnels au sein de l’équipe de direction vis-à-vis à des tiers est essentielle.

Objectifs communs, vision partagée, missions communes Des périmètres délimités ( fiche de poste, objectifs annuels) Une large place à l’innovation managérial dans un climat respectueux + portefeuille de projets Confiance= gain de temps car reconnaissance des uns par les autres et réciproquement Effort du management pour:

faire partager des objectifs qui ne peuvent se limiter à la seule contrainte financière Accès facile et informel à la direction

Au sein de l’équipe de direction

Les outils d’une confiance réciproque Les leviers d’action doivent être à l’interface entre la

Direction et l’exécutif de pôle: Contrat, projet, délégation Outil de pilotage partagé Lettre de mission Coaching individuel de dirigeant ( 24 %) ou coaching d’équipe

de direction (70%) Organisation matricielle davantage que verticale Management par projet Contrôle de gestion solide et reconnu N’y a-t-il pas un décalage croissant entre la gouvernance

et le terrain Attention, la spirale de la confiance demande du temps pour être construite

mais peut disparaitre en quelques secondesA titre d’illustration: choix du collaborateur qui est loyal ou qui est compétent ?

Confiance et contrat

Confiance et contrat nécessite évaluation et sanction qu’elle soit positive ou négative…pas facile quand une partie des équipes échappent au management de la direction – médecin, cf RAMQ-

Confiance et performance

La confiance est une condition de la performance Confiance=notion prospective ( foi, amour, camaraderie,

croyance dans la justice, dans des valeurs…) Performance=notion quantitative ( souvent mesure actuelle

à un passé) objectif poursuivi, moyens associés… Valoriser la stabilité…et assumer les changements Assurer l’engagement des chefs (processus de

repérage fort) S’entourer de collaborateurs qui osent la

contradiction

Confiance et Exécutive MBA Santé Le programme de formation que Béatrice

Fermon et moi-même dirigeons aide et accompagne les managers de la santé – médecins et non médecins du public et du privé – sur ces aspects: Sur 5 modules représentant environ 450 h en

présentiel, ce thème est abordé dans Ethique et management Le module « le manager en action » Le pilotage ( financier, RH …)

Merci de votre attention