Danijela Lalic PhD

Univerzitet u Novom Sadu

Fakultet tehničkih nauka

Departman za industrijsko inženjerstvo i menadžment

SSoocciijjaallnnee mmrreežžee uu ffuunnkkcciijjii

uunnaapprreeđđeennjjaa iinntteerrnniihh ooddnnoossaa

ss jjaavvnnooššććuu Doktorska disertacija

Mentor: Prof. dr Rado Maksimovid

Komentor: Prof. dr Dejan Verčič

Kandidat: Mr Danijela Lalid

Doktorska disertacija - Socijalne mreže u funkciji unapređenja internih odnosa s javnošdu

ii | S t r a n a

SADRŽAJ: Zahvalnost ............................................................................................................................. v Ključna dokumentacijska informacija................................................................................... vi Određenja pojmova i skradenica .........................................................................................viii Lista tabela ............................................................................................................................ x Lista grafikona ...................................................................................................................... xi Lista slika ............................................................................................................................. xii

I Uvodna razmatranja ........................................................................................................... 1

II Teorijski deo ....................................................................................................................... 3

2 Uticaj savremene tehnologije na interne odnose s javnošdu ...................................................... 3 2.1 Internet okruženje ............................................................................................................... 3 2.2 Proces razvoja savremenog društva - industrijsko vs. informaciono društvo ......................... 5

2.2.1 Tradicionalno vs. virtualno okruženje ............................................................................ 7 2.3 Virtualne zajednice .............................................................................................................. 8

2.3.1 Društvene zajednice vs. virtualne društvene zajednice .................................................. 9 2.3.2 Relevantna istraživanja o mrežnim virtualnim zajednicama ......................................... 10 2.3.3 Tipologija virtualnih zajednica ..................................................................................... 11 2.3.4 Rastudi značaj virtualnih zajednica .............................................................................. 12

2.4 “Novi” društveni mediji (Social media) ............................................................................... 13 2.5 Društveno mrežni sajtovi/servisi - dms ............................................................................... 13

2.5.1 Problem definisanja društvenih mrežnih sajtova ......................................................... 15 2.5.2 Profil na društvenim mrežama .................................................................................... 17 2.5.3 Vidljivost profila i stvaranje veze ................................................................................. 17 2.5.4 Karakteristike DMS i vrste korisnika ............................................................................ 18 2.5.5 Kratak istorijat društveno mrežnih sajtova .................................................................. 18 2.5.6 Prethodna naučna saznanja ........................................................................................ 20

3 Teorijski pristup mreži – Empirijska istraživanja u društvenim i prirodnim naukama primenljiva u odnosima sa javnošdu .............................................................................................................. 22

3.1 Mreže – uvod, teorijske postavke i pregled literature ......................................................... 22 3.2 Rani počeci istraživanja o mrežama .................................................................................... 24 3.3 Web mreže ........................................................................................................................ 25 3.4 Osetljivost i otpornost mreža na poremedaje (karakteristike, oblici i struktura mreža) ...... 26 3.5 Istraživanja o mrežama ...................................................................................................... 28 3.6 Mere u analizi društvene mreže ......................................................................................... 31 3.7 Istraživanje entiteta koji sačinjavaju najvažniji deo mreža .................................................. 33

4 Interni odnosi s javnošdu .......................................................................................................... 36 4.1 Termini i definicije ............................................................................................................. 36 4.2 Funkcije i uloge internih odnosa i komunikacije ................................................................. 38 4.3 Odnosi sa internom javnošdu ............................................................................................. 41 4.4 Svrha i cilj internog komuniciranja ..................................................................................... 43 4.5 Karakteristike interne komunikacije ................................................................................... 46 4.6 Komunikacioni modeli........................................................................................................ 46 4.7 Organizaciona komunikacija i komunikacioni nivoi ............................................................. 49 4.8 Vrste interne komunikacije ................................................................................................ 52 4.9 Formalne i neformalne komunikacione mreže unutar organizacije ..................................... 55 4.10 Modeli odnosa s javnošdu ................................................................................................ 56 4.11 Dimenzije komunikacije ................................................................................................... 57


iii | S t r a n a

4.12 Interno vs. eksterno komuniciranje - strategijski, menadžerski pristup ............................. 57 4.13 Organizaciona struktura i grupe zaposlenih unutar organizacije ....................................... 58 4.14 Teorije menadžmenta (koje opisuju interne odnose) ........................................................ 60 4.15 Komunikacija sa zaposlenima ........................................................................................... 63 4.16 Karakteristike i strategije interne komunikacije ................................................................ 64

4.16.1 Strategije održavanja odnosa .................................................................................... 65 4.16.2 Strategije rešavanja sukoba ...................................................................................... 65

4.17 Okruženja u kojima organizacija deluje i uticaj na interne odnose .................................... 66 4.18 Sredstva interne komunikacije (odabir medija) ................................................................ 67 4.19 Problemi interne komunikacije ........................................................................................ 75 4.20 Efikasnost interne komunikacije ....................................................................................... 76 4.21 Principi uspešne interne komunikacije ............................................................................. 77 4.22 Merenje zadovoljstva zaposlenih ..................................................................................... 78 4.23 Motivacija i ovlašdivanje zaposlenih ................................................................................. 83

5 Organizacija i interni odnosi ..................................................................................................... 86 5.1 Uvod .................................................................................................................................. 86 5.2 Definisanje organizacije ..................................................................................................... 87 5.3 Razvoj organizacije i organizacione teorije ......................................................................... 88 5.4 Upravljanje i vođenje organizacija ...................................................................................... 90 5.5 Organizaciona struktura ..................................................................................................... 91 5.6 Organizaciona kultura ........................................................................................................ 94 5.7 Organizaciona klima ........................................................................................................... 96 5.8 Organizaciona uspešnost ................................................................................................... 97

III Istraživački deo .............................................................................................................. 100

6 Metodologija istraživanja ....................................................................................................... 100 6.1 Problem i predmet istraživanja ........................................................................................ 100 6.2 Kratak pregled prethodnih istraživanja iz oblasti .............................................................. 102 6.3 Faze israživanja ................................................................................................................ 103 6.4 Konstrukcija upitnika Participacija zaposlenih u društvenim mrežama i uticaj na zadovoljstvo komunikacijom i procedura ispitivanja ................................................................................... 106 6.5 Opis uzorka – ispitanici .................................................................................................... 107 6.6 Opis mernog instrumenta ................................................................................................ 110

6.6.1 Merni instrument za evaluaciju zadovoljstva internom komunikacijom u organizacijama (Tkalac Verčič, Pološki Vokid & Sinčid, 2006) ...................................................................... 110

6.6.1.1 Konstrukcija mernog instrumenta ...................................................................... 111 6.6.2 Upitnik Participacija u društvenim mrežama (Lalid, 2009) .......................................... 112

6.6.2.1 Deo upitnika koji se odnosi na participaciju u društvenim mrežama ................... 112 6.6.2.2 Deo upitnika koji se odnosi na efekte participacije u društvenim mrežama (Lalid, 2009) ............................................................................................................................ 113

6.7 Varijable (Operacionalizacija) ........................................................................................... 114 6.8 Metode analize podataka................................................................................................. 114 6.9 Ograničenja u radu .......................................................................................................... 115

7 Rezultati ................................................................................................................................. 116 7.1 Latentna struktura prostora stavki instrumenta za merenje evaluacije zadovoljstva interne komunikacije u organizacijama (Tkalac Verčič, Pološki Vokid & Sinčid, 2006) .......................... 116 7.2 Modifikacija instrumenta za specifičnu populaciju ........................................................... 122 7.3 Analiza latentne strukture odgovora na stavke koje se tiču posledica korišdenja društvenih mreža .................................................................................................................................... 125

8 Diskusija ................................................................................................................................. 127


iv | S t r a n a

8.1 Zadovoljstvo komununikacijom u organizaciji................................................................... 128 8.2 Participacija zaposlenih u društvenim mrežama ............................................................... 133

9 Zaključak ................................................................................................................................ 136 9.1 Naučni doprinos rada i pravci bududih istraživanja ........................................................... 141

IV Literatura ...................................................................................................................... 144

V Prilozi ............................................................................................................................. 167

Prilog I Upitnik Zadovoljstvo komunikacijom zaposlenih i participacija u društvenim mrežama ...................................................................................... 167

Prilog II Deskriptivni pokazatelji za stavke i subskale ................................................................ 174

Prilog III Faktorska struktura odgovora ispitanika na Upitnik Zadovoljstvo komunikacijom zaposlenih i participacija u društvenim mrežama ....................... 180

Prilog IV Pouzdanost skale i stavki ............................................................................................ 184

Prilog V Modifikacija instrumenta za specifičnu populaciju ..................................................... 186

Prilog VI Upitnik Efekti participacije u društvenim mrežama (Lalid, 2009)................................ 192

Prilog VII Razlike između osoba koje participiraju i ne participiraju u društvenim mrežama ... 196

Prilog VIII Intervju za zaposlene u visokoobrazovnim institucijama (Fakultetima i Univerzitetima) .................................................................................................. 214

Dodatak I Izveštaj obavljenih intervjua ..................................................................................... 217


v | S t r a n a

ZAHVALNOST

Zahvaljujem se:

najviše mom mentoru iz Slovenije prof. dr Dejanu Verčiču, što mi je dozvolio da učim od

njega,

koji me je strpljivo vodio kroz doktorat, neizmerno se trudio i pomogao mi, nesebično dajudi

svoje znanje, iskustvo i dragoceno vreme.

mojim profesorima: mentoru prof. Radu Maksimovidu, mom dekanu prof. Iliji Dosidu, prof.

Leli Nešid, prodekanu prof. Iliji Kovačevidu, prof. Radošu Radivojevidu, prof. Radomiru Folidu,

prof. Branislavu Borovcu koji su me podržavali i omogudili da učim od najboljih...

svima koji su mi svojim manjim ili vedim doprinosom pomogli da ovo delo izvedem do kraja:

Draganu Varagidu, Miloju Sekulidu, Ivani Vujkov, Bibi Ovaski, prof. John Pavlic-u, prof. Inger

Jensen, Camilli Berggren, dr Donni Davis, Giseli Goncalves, Lauri Asunti, Marlene Wiggill,

Maryni Starodubskoj, Ulle Toode, Alessandri Mazzei, Frances He, Kin Karn, Imene Ghaffor,

prof. Iztoku Palčiču, prof. Borutu Buchmeisteru, Milanu Kercu, Vukici Jovanovid, Sanji Batid,

Mladenu Pečujliji, dr Dave Beeru, dr Danah Boyd, prof. Denisu Willkoks-u, prof. Ani Tkalac

Verčič, osoblju biblioteke Fakulteta za družbene vede iz Ljubljane i svim zaposlenima na

Univerzitetu u Novom Sadu koji su se odazvali anketiranju...

mojoj porodici Aleksi & Bojanu, mojoj mami, Naletu, dedi Draganu i mojoj baki Madlen...

tetka Slavici i mojoj sestri Jecuki, Slaviši i Dani...

i prijateljima... Jeleni Vujanac, Bibici, Todorovidu, Tekidu, Tini Zdovc, Jan Sitaru, kumi Ivani,

Nikoli Zivlaku, Marku Ljubičidu, Miroslavu Radulovidu, Tašku Rizov, Bokiju Jovanovskom i Olji

Bušid...


vi | S t r a n a

УНИВЕРЗИТЕТ У НОВОМ САДУ ФАКУЛТЕТ ТЕХНИЧКИХ НАУКА

21000 НОВИ САД, Трг Доситеја Обрадовића 6

КЉУЧНА ДОКУМЕНТАЦИЈСКА ИНФОРМАЦИЈА

Редни брпј, РБР:

Идентификаципни брпј, ИБР:

Тип дпкументације, ТД: Мпнпграфска дпкументација

Тип записа, ТЗ: Tекстуални щтампани материјал

Врста рада, ВР: Дпктпрска дисертација

Аутпр, АУ: Мр Данијела Лалић

Ментпр, МН: Прпф. др Радп Максимпвић, редпван прпфеспр

Наслпв рада, НР: Спцијалне мреже у функцији унапређеоа интерних пднпса с јавнпщћу

Језик публикације, ЈП: Српски

Језик извпда, ЈИ: Српски

Земља публикпваоа, ЗП: Србија

Уже гепграфскп ппдрушје, УГП: Впјвпдина

Гпдина, ГО: 2010

Издаваш, ИЗ: Факултет технишких наука, Универзитет у Нпвпм Саду

Местп и адреса, МА: Нпви Сад, Трг Дпситеја Обрадпвића 6

Физишки ппис рада, ФО: (ппглавља/страна/ цитата/табела/слика/графика/прилпга)

9/ 235/410/18/6/7/9

Наушна пбласт, НО: Индустријскп инжеоерствп и инжеоерски меначмент

Наушна дисциплина, НД: Кпмуникаципни меначмент, пднпси са јавнпщћу, меначмент људских ресурса,

Предметна пдредница/Кqушне реши, ПО: Друщтвене мреже, друщтвенп мрежни сервиси, интерна кпмуникација, задпвпљствп кпмуникацијпм, интерни пднпси с јавнпщћу, пднпси са заппсленима

УДК

Чува се, ЧУ: Библиптеци факултета технишких наука

Важна наппмена, ВН: Извпд, ИЗ: У раду се прпушавају друщтвенп мрежни сервиси у виртуалнпм пкружеоу кап

канали кпмуникације, задпвпљствп интернпм кпмуникацијпм и утицај на интерне пднпсе заппслених. Истражује се какп партиципација заппслених у друщтвеним мрежама утише на задпвпљствп кпмуникацијпм у прганизацијама.

Датум прихватаоа теме, ДП: 08. 09. 2008.

Датум пдбране, ДО:

Чланпви кпмисије, КО: Председник: Прпф. др Илија Ћпсић

Члан: Прпф. др Леппсава Грубић Нещић

Члан: Прпф. др Радпщ Радивпјевић

Пптпис ментпра

Члан, кпментпр: Прпф. др Дејан Вершиш

Члан, ментпр: Прпф. др Радп Максимпвић

Образац Q2.НА.06-05- Издаое 1


vii | S t r a n a

UNIVERSITY OF NOVI SAD FACULTY OF TECHNICAL SCIENCES

21000 N OVI SAD, Trg Dositeja Obradovida 6

KEY WORDS DOCUMENTATION

Accession number, ANO:

Identification number, INO:

Document type, DT: Monographic publication

Type of record, TR: Textual material, printed

Contents code, CC: Doctorate dissertation

Author, AU: Mr Danijela Lalic

Mentor, MN: Dr Rado Maksimovid

Title, TI: THE INFLUENCE OF SOCIAL NETWORKS ON INTERNAL PUBLIC RELATIONS

Language of text, LT: Serbian

Language of abstract, LA: Serbian/English

Country of publication, CP: Serbia

Locality of publication, LP: Vojvodina

Publication year, PY: 2010.

Publisher, PB: Author’s reprint

Publication place, PP: Trg Dositeja Obradovida 7, Novi Sad

Physical description, PD: (chapters/pages/ref./tables/pictures/graphs/appendixes)

9/ 235/410/18/6/7/9

Scientific field, SF: Industrial engineering and management

Scientific discipline, SD: Commucation Management, Human Resources Management, Public Relations

Subject/Key words, S/KW: Social networks, social network applications, internal communication,internal public relations, employee relations, satisfaction of communication

UC

Holding data, HD: In the library of the Faculty of Technical Science in Novi Sad Trg Dositeja Obradovida 7

Note, N:

Abstract, AB: This study research social network services as communication chanel, communication satisfaction and influence on internal relations of the employees. It explores how participation of employees in social networks affect communication satisfaction in organizations.

Accepted by the Scientific Board on, ASB: 08. 09. 2008.

Defended on, DE:

Defended Board, DB: President: Professor Ilija Dosid, PhD

Member: Professor Leposava Grubid Nešid

Member: Professor Radoš Radivojevid

Menthor's sign

Member: Professor Dejan Verčič

Member, Mentor: Professor Rado Maksimovid

Obrazac Q2.НА.06-05- Izdanje 1


viii | S t r a n a

ODREĐENJE POJMOVA I SKRADENICA KORIŠDENIH U RADU

Interna komunikacija (Internal Communication) je komunikacija koja se odvija između

zaposlenih unutar iste organizacije i sredstvo je za formiranje i održavanje odnosa.

Interni odnosi (Internal Relations) mogu se definisati kao odnosi između zaposlenih unutar

iste organizacije.

Organizacija je sistem usmerenog dejstva.

Organizaciona kultura se može predstaviti kao obrazac ili model življenja neke grupe.

Organizaciona kultura se odnosi na zajedničke vrednosti, verovanja i stavove koji čine

organizaciju specifičnom i različitom u odnosu na ostale. To je način grupnog razmišljanja i

grupnog delovanja pojedinaca unutar organizacije. Ona je ugrađena u sve aspekte

organizacionog delovanja i kroz nju se najbolje može videti kako se organizacija menja, raste

i razvija.

Organizaciona struktura je zbir svih načina na koje organizacija vrši podelu svojih aktivnosti

na utvrđene zadatke, a potom ih usklađuje među sobom.

Organizaciona klima je termin koji ilustruje odnos ili atmosferu između zaposlenih u

organizaciji. Pomodu njega se opisuju odnosi između zaposlenih u organizaciji, ali i odnos

samih zaposlenih prema organizaciji. Organizaciona klima se izražava kroz organizacioni

identitet, tj. identifikaciju zaposlenih sa organizacijom i zadovoljstvo komunikacijom.

Zadovoljstvo zaposlenih je pozitivna emocionalna reakcija pojedinca na posao koji obavlja.

Zadovoljstvo internom komunikacijom se definiše kao ukupno zadovoljstvo zaposlenih

komunikacijom unutar organizacije, odnosno raznim aspektima komunikacije u

međusobnom, grupnom i organizacionom kontekstu.

Socijalne/društvene mreže - DMS (Social Networks) 1 u ovom kontekstu bide razmatrane

kao društveni mrežni servisi, odnosno komunikacioni kanali, fokusirani na izgradnju online

zajednica ljudi koji dele slične interese i ili aktivnosti ili su zainteresovani za istraživanje

interesa i aktivnosti drugih, zasnovanih na web tehnologijama i koje pružaju različite načine

za interakciju korisnika. Društvena mreža je dakle društvena struktura sačinjena od čvorova

(koji su načelno pojedinci ili organizacije) povezanih pomodu jedne ili više određenih vrsta

1 Termini kao što su Web 2.0, virtualne zajednice, elektronske, Internet ili online zajednice su pogodni za opis

opštih promena i zapravo predstavljaju prostor, a u njih se uklapaju kategorije kao što su društveni mediji, wiki,

i društveno mrežni sajtovi ili sajtovi društvenog umrežavanja koji predstavljaju komunikacione kanale.

U ovom radu koristide se izrazi društvene mreže u virtualnom okruženju ili društveni mrežni servisi (skradenica

DMS).

http://en.wikipedia.org/wiki/Social_structure


ix | S t r a n a

međuzavisnosti, kao što su neke vrednosti, vizije, ideje, finansijska razmena, prijateljstvo,

rodbinske veze, suprotnosti, sukobi itd. DMS je vrsta web platforme koja dobija svoj smisao

tek kada pruži vrednost korisniku (Varagid, 2009).

Virtualne/elektronske/online zajednice - VZ (Virtual community, e-community ili online

community) su grupe ljudi u interakciji putem računarskih mreža iz društvenih,

profesionalnih, edukativnih ili nekih drugih razloga.

Društveni medij (Social Media) je medij koji je sačinjen tako da bude rasprostranjen kroz

društvenu interakciju, stvoren korišdenjem krajnje pristupačnih i skalski mogude

publikovanih tehnika. Društveni mediji podržavaju ljudsku potrebu za društvenom

interakcijom, koristedi Internet i web zasnovane tehnologije za transformaciju emitovanja

medijskih monologa (jednog prema mnoštvu) u društvene medijske dijaloge (mnoštva sa

mnoštvom).

Internet komunikacija (computer-mediated communication) je komunikacija koja se odvija

preko Interneta.

IT – Informacione tehnologije

IKT – Informaciono komunikacione tehnologije (ICT – information communication

technology)

http://en.wikipedia.org/wiki/Kinship

http://en.wikipedia.org/wiki/Conflict


x | S t r a n a

LISTA TABELA

Tabela 1. Oblici potreba u tradicionalnom i virtualnom okruženju (izvor: Kim, 2000) ...................... 83 Tabela 2. Prikaz Univerziteta na kojima su sprovođeni intervjui ...................................................... 106 Tabela 3. Demografske karakteristike ispitanika ............................................................................. 107 Tabela 4. Metrijske karakteristike instrumenta .............................................................................. 111 Tabela 5. Metrijske karakteristike instrumenta .............................................................................. 113 Tabela 6. Koraci analize istraživanja ............................................................................................... 115 Tabela 7. Vrednosti karakterističnih korenova (lambde ) i procenat objašnjene varijanse za faktor zadovoljstava komunikcijom .......................................................................................................... 117 Tabela 8. Izvodi iz matrice sklopa i strukturne matrice za faktor Zadovoljstvo korporativnom informisanošdu i povratnim informacijama .................................................................................... 117 Tabela 9. Izvodi iz matrice sklopa i strukturne matrice za faktor Zadovoljstvo kvalitetom medija komunikacije i organizaciona klima ................................................................................................ 119 Tabela 10. Izvodi iz matrice sklopa i strukturne matrice za faktor Zadovoljstvo komunikacijom sa nadređenima ................................................................................................................................. 120 Tabela 11. Izvodi iz matrice sklopa i strukturne matrice za faktor Zadovoljstvo horizontalnom i neformalnom komunikacijom ........................................................................................................ 120 Tabela 12. Izvodi iz matrice sklopa i strukturne matrice za faktor Zadovoljstvo komunikacijom na sastancima ..................................................................................................................................... 121 Tabela 13. Korelacija među faktorima ............................................................................................ 121 Tabela 14. Metrijske karakteristike subskala .................................................................................. 122 Tabela 15. Komponentna matrica za faktor Zadovoljstvo komunikacijom na sastancima ............... 125 Tabela 16. Vrednost karakterističnih korenova i objašnjene varijanse ............................................ 126 Tabela 17. Matrica sklopa za Upitnik Efekti participacije................................................................. 126 Tabela 18. Dimenzije zadovoljstva komunikacijom/Poređenje mernih instrumenata za merenje zadovoljstva komunikacijom zaposlenih u organizacijama .............................................................. 131


xi | S t r a n a

LISTA GRAFIKONA

Grafikon 1. Procentni udeo prema polovima ispitanika .................................................................. 108 Grafikon 2. Procentni udeo i frekvenca prema uzrasnoj kategoriji .................................................. 109 Grafikon 3. Procentni udeo i frekvenca prema poslu koji obavljaju ................................................. 109 Grafikon 4. Procentni udeo i frekvenca prema školskoj spremi ....................................................... 110 Grafikon 5. Scree dijagram ............................................................................................................. 116 Grafikon 6. Histogram frekvencije odgovora na stavku Količina tračeva u organizaciji .................... 124 Grafikon 7. Histogram frekvencije odgovora na stavku Trajanje sastanaka ..................................... 124


xii | S t r a n a

LISTA SLIKA

Slika 1. Vremenski periodi lansiranja najznačajnijih društvenih mreža .............................................. 20 Slika 2. Shannon i Weaverov model komunikacije (izvor: Fiske, 2004:21) ......................................... 47 Slika 3. Jednosmerno i dvosmerno komuniciranje (izvor: Možina i drugi, 2004) ................................ 48 Slika 4. Komunikacioni sistem sa povratnom spregom (izvor: Florjančič & Ferjan, 2000:17) .............. 49 Slika 5. Vrste komunikacionih nivoa (izvor: Dimovski i drugi, 2005:242) ............................................ 52 Slika 6. Vrste mreža (izvor: White & Bednar, 1986:413) .................................................................... 54


1 | S t r a n a

I UVODNA RAZMATRANJA

U oblasti informacionih i komunikacionih tehnologija u poslednjih nekoliko decenija došlo je

do brojnih promena i inovacija (Van Dijk, 1999). Napredak u komunikacionim tehnologijama

omogudio je nove načine organizovanja korporativnih komunikacionih procesa (Jakobs,

2004). Kanali kojima se relevantne informacije prenose, pretrpeli su veliki tehnološki

napredak (Freitag & Picherit-Duthler, 2004), što svakako ima uticaja i na interne odnose s

javnošdu i zadovoljstvo komunikacijom među zaposlenima. Ovu tvrdnju podržavaju i Ross i

Middleberg (1999) i navode da informacione i komunikacione tehnologije dovode do

revolucije u oblasti primene odnosa sa javnošdu. „Menadžeri odnosa sa javnošdu koji ne

koriste Internet komunikacije u okviru strategije odnosa sa javnošdu mogu da prouzrokuju

nezadovoljstvo među svojim zaposlenima i klijentima“ (Ross & Middleberg, 1999). Razvoj

tehnologije povedao je mogudnosti za komunikaciju, ali je činedi to stvorio novi problem:

kako među ponuđenim alternativama odabrati najbolju (Quirke, 2000) i uticati na onu koja

ima najvedi značaj na zadovoljstvo komunikacijom zaposlenih u organizacijama? Društvene

mreže na Internetu fenomen su XXI veka i u mnogo čemu menjaju aspekte komunikacije

zaposlenih. Naučnici iz raznih disciplina istražuju ove mreže koristedi se raznim

metodološkim tehnikama, teoretskim nasleđima i analitičkim pristupima u nameri da shvate

delovanje, posledice, kulturu i značenja, kao i angažovanje korisnika u njima. Činjenica je da

ovakvi oblici komunikacije postaju sve relevantniji za interne komunikacione strategije

organizacija. Kako na odgovarajudi način učestvovati i komunicirati u ovakvom okruženju,

kako ga učiniti korporativno poželjnim alatom za resocijalizaciju novim tehnologijama

otuđenih zaposlenih, je pitanje na koje treba dati odgovor. Kako nove tehnologije, novi

mediji, a posebno neformalne društvene mreže u virtualnom okruženju utiču na interne

odnose s javnošdu, zadovoljstvo komunikacijom i organizacionu klimu, bide istraživano

kroz ovaj rad. Takođe de biti istraživano koji faktori utiču na primenu online društvenih

mreža među zaposlenima (pretpostavlja se na osnovu teorijskih podloga da su to: starosna

struktura zaposlenih, struktura organizacije, okruženje u kome organizacija deluje,

organizaciona kultura, hijerarhijski nivo na kome se zaposleni nalaze, mod donošenja odluka,

modeli odnosa s javnošdu koji se primenjuju u organizaciji). U kom trenutku neka inovacija

postaje deo svakodnevne poslovne prakse? Kako da profesionalci znaju kada de razumevanje

nove tehnologije biti presudni preduslov za uspeh? Ovo su samo neka od pitanja koja de se

analizirati u ovom radu.

U današnje vreme sve je više zastupljena elektronska komunikacija među zaposlenima. U

ovom radu bide istraženo da li participacija u neformalnim virtualnim mrežama (u koje

spadaju sve vrste komunikacionih aplikacija/kanala u virtualnom okruženju na kojima

dolazi do komunikacije i interakcije zaposlenih, i gde se ostvaruje društveni kapital) utiče

na zadovoljstvo zaposlenih komunikacijom u organizacijama?


2 | S t r a n a

U ovom radu korišden je merni instrument za evaluaciju zadovoljstva internom

komunikacijom u organizacijama (Tkalac Verčič, Pološki Vokid, & Sinčid, 2006) proširen

pitanjima koja se odnose na specifičan kontekst istraživanja, odnosno participaciju

zaposlenih u društvenim mrežama. Dakle, participacija zaposlenih u društvenim mrežama je

istražena u kontekstu zadovoljstva komunikacijom u organizacijama.

Rezultati istraživanja de pokazati da li se putem neformalnih virtualnih društvenih mreža,

postižu efekti zadovoljstva komunikacijom među zaposlenima u organizaciji: stvara protok

informacija među zaposlenima, omogudava dvosmerna komunikacija, upoznaju i

obaveštavaju zaposleni sa važnim strateškim ciljevima preduzeda, gradi identifikacija

zaposlenih sa organizacijom, prenose vrednosti organizacije na zaposlene, postiže

socijalizacija zaposlenih, obrazovanje, lojalnost i motivisanje zaposlenih i razvijaju pozitivni

interpersonalni odnosi.

Cilj ovoga rada je da istraži trenutne jače i slabije strane upotrebe društvenih mreža među

zaposlenima, da analizira trenutna stanovišta o društvenim mrežama i internim odnosima s

javnošdu i formuliše modele koji bi pospešili razumevanje i proučavanje društvenih mreža u

kontekstu internih odnosa s javnošdu kroz dva ključna pitanja:

1) Kako se promenio odnos među zaposlenima unutar organizacije u digitalizovanom

dobu globalnih mreža?

2) Da li i kako neformalane virtualne društvene mreže utiču na zadovoljstvo

komunikacijom u organizacijama?

Odgovore na ova pitanja daje istraživanje, ali je pre istraživanja neophodno dati uvid u

teorijske podloge o globalnim trendovima pojave Interneta, virtualnim zajednicama,

društvenim mrežama u virtualnom okruženju, mrežama, kao i o internim odnosima s

javnošdu, zadovoljstvu zaposlenih i funkcionisanju organizacije u savremenom dobu.

Istraživačko pitanje na koje treba dati odgovor u ovom radu je:

Da li participacija zaposlenih u društvenim mrežama utiče na zadovoljstvo

komunikacijom u organizacijama?


3 | S t r a n a

II TEORIJSKI DEO

2 UTICAJ SAVREMENE TEHNOLOGIJE NA INTERNE ODNOSE S

JAVNOŠDU

“U dinamičnom okruženju, jedino je promena konstantna ” (Micklethwait, 1999).

2.1 INTERNET OKRUŽENJE

Internet je fenomen koji je dodao novu dimenziju svim životnim poljima (Deitel, Deitel, &

Steinbuhler, 2001). Tokom devedesetih godina, mod računara i dejstvo razvoja globalne

mreže izazvali su predviđanja da de život postati mnogo jednostavniji i da de se poslovanje

samostalno voditi na mnoge načine. Ali ovaj prikaz može biti viđen samo sa tačke gledišta

tehnologa i svih onih ljudi koji su fascinirani novim tehnologijama. Gotovo dve decenije

kasnije, stvarnost je potpuno suprotna. Poslovanje je globalizovano isto kao što je i život. Na

primer, lakše je baratati pismom, poslati ga i primiti, nego što je to ranije bilo. Ali

umnožavanje posledica izazvalo je neočekivanu složenost života u svakom pogledu.

Moderna informaciona tehnologija dovela je do stvaranja novog pejzaža korporativne

komunikacije. Upravljanje znanjem, zaposlenima i internim komunikacijama su deo ved

postojede literature o menadžmentu poslovanja, i ističu se kao sredstvo za opstanak i rast

organizacije (Ihator, 2001). World Wide Web (WWW) je široko rasprostranjen u upotrebi u

organizacijama, najčešde u obliku intraneta (interne mreže organizacije) i ekstraneta

(partnerima i klijentima dozvoljava se da pristupe određenim oblastima intraneta) kao i

javnog Interneta (Hurme, 2001).

Efikasna upotreba Interneta je od ključnog značaja za menadžment odnosa kada se razmatra

sposobnost Internet stranice da razvije komunikaciju dijalogom. Međutim isključiva

upotreba tehnologije ne doprinosi stvaranju i održavanju dobrih odnosa i zadovoljstva

komunikacijom zaposlenih. Štaviše, mnogo je važnije kako se tehnologija koristi, i

razumevanje komunikacije dijalogom (Kent & Taylor, 2002). Stoga je svrha ovog proučavanja

da istraži dijaloške odlike neformalnih društvenih mreža u virtualnom okruženju među

zaposlenima.

World Wide Web ima veliki značaj u odnosima sa javnošdu, i vedina profesionalaca se slaže

da Internet ima pozitivan uticaj (Ryan, 2003). Stručnjaci za interne odnose moraju shvatiti

kako Internet funkcioniše, koje su mu sve mogudnosti i zatim ga uključiti u planiranje

strategije.


4 | S t r a n a

Komunikacija oči u oči je najbolji način da se stvore snažne veze zasnovane na uzajamnom

poverenju i poštovanju, kroz dvosmerni, simetrični dijalog (Grunig, Grunig, & Dozier, 2002),

ali nemogude je zamisliti današnji odnos među zaposlenima bez sofisticirane komunikacije i

upotrebe visoke tehnologije. Kombinacija komunikacije oči u oči i virtualne komunikacije

predstavlja početnu tačku efektnog programa interne komunikacije (Argenti P. A., 2003).

Iako svaka tehnologija ima uvek svoju specifičnu primenu, ona se širi i u druge segmente

društva i rada pa stoga ima uticaja na komunikaciju zaposlenih, zadovoljstvo komunikacijom,

kvalitet internih odnosa i organizacionu klimu.

Kao što je poznato, Internet je mreža velikog obima koja sadrži milione računara koji

omogudavaju neprekidnu komunikaciju širom planete kroz korišdenje svojih aplikacija: World

Wide Web (WWW), Electronic Mail (e-mail), File Transfer Protocol (FTP), Internet Relay Chat

(IRC) i USENET (servis vesti). Internet obuhvata milione korisnika koji su na njega priključeni

u bilo kojem trenutku. „Internet i World Wide Web su najsjajniji izumi nakon telefona“

(Bargh & McKenna, 2004). Osim toga, ne tako davno postojao je veliki problem da se dođe

do jednostavnog rešenja: da se unutar jedne zgrade poveže nekoliko račuara tako da njihovi

korisnici mogu izvršiti transfer podataka i informacija. Postojali su brojni problemi koje je

trebalo rešiti počevši sa područjem hardvera, softvera i komunikacionih veza. Bilo je gotovo

nemogude povezati hiljade računara koji su razdvojeni hiljadama kilometara. Internet je

rešio gotovo sve ove probleme i povezao milione računara širom sveta obezbeđujudi

njegovim korisnicima siguran i efikasan transfer informacija, znanja i ideja (Shannon, 2008).

Iznenada je Internet predstavio novi talas velike potencijalne energije spreman da bude

pretvoren u modnog pokretača usmeravanjem svih poznatih parametara životnih svojstava u

jedan veličanstveni, gotovo “magični komunikacioni autoput”. Prvi put 1979. godine

podpredsednik Amerike Al Gore predstavio je ideju „informatičkog super autoputa” u svom

govoru gde se pozvao na razne vrste vizija: video na zahtev, elektronsko glasanje, internet

kupovinu, trenutni pristup vladinim informacijama. Njegove vizije su danas i više nego

ostvarene (Gore, 1991).

Upotreba Interneta u svetu i statistički prikaz se mogu pronadi na web sajtu Miniwatts

Marketing Group2, iako bi trebalo napomenuti da se ovi podaci menjaju iz dana u dan.

Prema Svetskoj Internet statistici od 31. avgusta 2009., najvedi procenat korisnika nalazi se u

Severnoj Americi - 73,4% i Australiji - 59,5% od celokupnog prikaza broja Internet korisnika

na svetu. Evropa je na tredem mestu sa 52,0%. Takođe je važno napomenuti da Bliski istok

ima najvedi procenat porasta broja korisnika Interneta od 1.176,8% u razdoblju između 2000

i 2008. godine. Osim toga, prema analizama iz istog izvora, EU Internet statistika korisnika iz

novembra 2007., vidi se da u Evropi ima 21,7% dok u ostatku sveta 78,3% Internet korisnika.

Međutim, u celokupnom prikazu, prema procentima stanovništva, u EU je 55,7%, 16,2% u

ostatku sveta, dok je svetski prosek 25,7%.

2 Izvor: Miniwatts Marketing Group, Web: www.Internetworldstats.com

http://www.123helpme.com/search.asp?text=speech

http://www.internetworldstats.com/


5 | S t r a n a

2.2 PROCES RAZVOJA SAVREM ENOG DRUŠTVA - INDUSTRIJSKO VS .

INFORMACIONO DRUŠTVO

Manuel Castells, autor knjige „The Rise of the Network Society“, opisuje razliku između

industrijskog i informacionog društva na slededi način (Castells, 1996: 17) u industrijskom

društvu glavni izvori produktivnosti bazirali su se na korišdenju novih vrsta energije i na

mogudnostima njene decentralizovane primene. U informacionom društvu glavni izvor

produktivnosti leži u novim informacionim i komunikacionim tehnologijama i u

tehnologijama za generisanje znanja, pa su stoga znanje i informacija osnovni elementi na

kojima se ceo proces razvoja temelji. Castells naglašava da je specifičnost informacionog

društva generisanje novog znanja kao temeljni izvor produktivnosti. Procesuiranje

informacija pomodu informacionih tehnologija podstiče kontinuirani razvoj i unapređenje

informacionih tehnologija, a time i novog znanja. Stoga Castells naziva takvu vrstu razvoja

informacionalizam (informationalism) jer se temelji na uvođenju nove paradigme koja je

zasnovana na informacionim tehnologijama i kaže da se svaki tip razvoja temelji na

strukturalno određenim principima delovanja – 'industrialism' ili industrijsko društvo

orijentisano je prema ekonomskom rastu, tj. maksimalnoj efikasnosti u proizvodnji i profitu,

dok je informaciono društvo ili 'informationalism' orijentisano prema tehnološkom razvoju i

akumulaciji znanja i sve kompleksnijim načinima obrade informacija. Iako svaka tehnologija

ima uvek svoju specifičnu primenu, ona se širi i u druge segmente društva i rada pa stoga

ima uticaja na komunikaciju zaposlenih, zadovoljstvo komunikacijom, kvalitet internih

odnosa i organizacionu klimu.

Opisujudi elemente bitne za razumevanje informacionog društva Castells uvodi pojam koji

naziva “paradigma informacionih tehnologija” (Castells, 1996: 61) i kaže da se savremene

društvene promene mogu sagledati kao pomak od tehnologija koje su se temeljile na jeftinoj

energiji, prema tehnologijama koje se temelje na uglavnom jeftinim informacijama, što je

izazvano razvojem i novim spoznajama na područjima mikroelektronike i telekomunikacija.

Kroz tu paradigmu pokušava da opiše novonastale društvene transformacije precizirajudi

elemente koji čine osnovu te paradigme, a time i osnovu informacionog društva. Prva

karakteristika nove paradigme bila bi gore pomenuta činjenica da je osnova razvoja i novih

tehnologija informacija, kao osnovni element tj. sirovina. Druga svojstva odnose se na

činjenicu da nove tehnologije imaju učinke na sve vidove naših aktivnosti. Kako je

informacija neodvojivi deo svih ljudskih aktivnosti tako su sve naše aktivnosti ili procesi u

određenoj meri uslovljeni i dostupni tehnologijama. Trede svojstvo odnosi se na mrežnu

logiku koja određuje temeljne odnose u području organizacije i primene informacijskih

tehnologija. Mreže se dobro prilagođavaju na sve kompleksnije međuodnose između

različitih podsistema i sve vede zahteve da odgovore na nepredviđene pravce razvoja koji su

proistekli iz tih međuodnosa. Kroz korišdenje informacionih tehnologija, mreža kao

organizacijska infrastruktura može biti implementirana u različitim vrstama procesa ili

organizacija. Svojstvo mreže da je fleksibilna i da daje strukturu nestrukturiranim odnosima,


6 | S t r a n a

a da ih pri tom ne ograničava, je ključna za proces inovacija i razvoja. Četvrto svojstvo,

povezano s mrežama, je upravo fleksibilnost. Korišdenjem IT, procesi postaju reverzibilni, a

organizaciona struktura može se menjati bez posledica na funkcionisanje sistema, što

odgovara savremenom društvu koje je stalno u procesu promena. Peto svojstvo te

tehnološke paradigme je konvergencija različitih tehnologija u integrisani sistem, pa su tako

mikroelektronika, telekomunikacije, računari, optička elektronika danas svi integrisani u

'informacione sisteme'. Konvergencija između različitih područja tehnologije u informacionu

paradigmu rezultat je njihove zajedničke logike generisanja i međusobnog deljenja novih

informacija. Castells navodi da se događa dublja transformacija od čisto tehnološke, tj. da se

menjaju konceptualne kategorije s kojima se barata, odnosno naš način mišljenja o stvarima,

i navodi da je danas nemogude ne biti svestan da su sredstva i naprave koja ljudi proizvode,

dakle i računari, neodvojivi od ljudske prirode i kulture. Paradigma informacijskih tehnologija

ne razvija se prema zatvorenom sistemu, ved prema otvorenosti mreže. Tako se čini da se

društvena dimenzija informacijskih tehnologija može opisati Kranzenbergovim zakonom

(Castells, 1996: 65) koji kaže da tehnologija nije niti dobra niti loša, niti neutralna. ICT je čini

se sila koja prodire u sve aspekte našeg života i menja način našeg mišljenja.

S druge strane Castells navodi da novi komunikacioni sistem menja naše poimanje vremena i

prostora. Mesta su odvojena od njihovog konteksta i reintegrisana u mrežu kao novi prostor

tokova umesto starog prostora mesta, a u novom komunikacionom sistemu izbrisano je i

vreme koje je postalo bezvremensko (Castells, 1996: 375).

Analizirajudi mrežnu strukturu informacionog društva Castells definiše pojam umreženo

preduzede (network enterprise) kao specifičan model preduzeda u kome su delovi mreže

istovremeno zavisni i nezavisni od mreže, i mogu biti delovi drugih mreža (Castells, 1996:

171). Za razliku od prethodnog modela preduzeda sa strogo definisanom hijerarhijskom

strukturom, umreženo preduzede je fleksibilna struktura koja se naslanja na mogudnosti ICT-

a, a nastala je zbog potrebe rada u globalnom okruženju što postavlja nove zahteve pred

preduzeda.

Razvoj ICT-a prema mogudnostima rada na mreži pogodovala je konvergenciji između

organizacione strukture preduzeda i tehnologije i rezultirala je upravo u umreženim

preduzedem. Umrežavanje omoguduje vede zadovoljstvo komunikacijom, smanjenje

troškova i rizika, kao i stalan dostup informacijama. Castells smatra da su danas mreže, a ne

preduzeda, osnovne radne jedinice. Uspešnost neke mreže zavisi od njene povezanosti sa

svim njenim delovima i mogudnostima slobodne komunikacije unutar mreže i od

konzistentnosti interesa delova/članova mreže. Castells sugeriše da je umreženo preduzede

osnovna organizaciona forma informacione/globalne ekonomije, a kao razloge za tu tvrdnju

navodi svojstva umreženog preduzeda kao što su prilagodljivost, fleksibilnost, inovativnost i

generisanje novog znanja koje omogudava upotreba ICT-a u radu umreženog preduzeda, te

zaključuje da umreženo preduzede utelovljuje/ostvaruje kulturu informacione/globalne

ekonomije jer obradom znanja/informacija transformiše signale/informacije u robu.


7 | S t r a n a

Definicija mreže koju upotrebljava Castells glasi: mreža je skup međusobno povezanih

čvorova, a čvor je tačka preseka krive. (Castells, 1996: 470). Mreže su, prema Castellsu,

otvorene strukture koje se mogu širiti i stalno uključivati nove čvorove, sve dok oni mogu

funkcionisati unutar mreže tj. dok dele zajedničke ciljeve i komunikacijske kodove, a njena se

struktura ne narušava promenama niti inovacijama unutar mreže.

Opisujudi dalje tipologiju mreže navodi da je udaljenost između bilo koja dva čvora unutar

mreže nula, dok je za bilo koju tačku izvan mreže ta udaljenost beskonačna. Povezano s

velikom brzinom komunikacije putem ICT-a, ta činjenica određuje dominantne procese i

funkcije u društvu. Zaključujudi svoje istraživanje informacionog društva i nastajanja novih

društvenih struktura, Castells strukturu mreže opisuje kao dominantnu formu organizacije u

društvu i kaže da, iako su mreže postojale i u ranijim vremenima, paradigma informacijske

tehnologije pruža materijalnu osnovu za njihovo širenje kroz sve društvene strukture.

U informacijskom društvu mreže stvaraju novu društvenu morfologiju i menjaju način rada,

iskustva i kulturu i izvor su dominacije i promena u društvu, pa stoga Castells to društvo

naziva i terminom umreženo društvo. Konvergencija, tj. ispreplitanje, informacionih

tehnologija i društvenog razvoja pružila je materijalnu osnovu za delovanje u svim delovima

društvene strukture te kroz strukturu mreža određuje dominantne društvene procese.

Castells zaključuje da umreženo društvo označava kvalitativnu promenu u ljudskom iskustvu

i da ulazimo u novi stepen razvoja u kome se društveno delovanje može razumeti kao

obrazac odnosa kulture prema kulturi. Za razliku od prethodnih nivoa gde je obrazac odnosa

bio vladavina prirode nad kulturom, zatim u industrijskom društvu vladavina kulture nad

prirodom, Castells utvrđuje da smo zbog konvergencije istorijske evolucije i tehnološke

promene ušli u čisti kulturni obrazac društvene interakcije i organizacije u kome je

informacija ključni sastojak društvene organizacije i da stoga tokovi poruka između mreža

čine osnovu savremene društvene strukture, što je početak novog informacionog doba, koga

obeležava autonomija kulture naspram materijalne osnove našeg postojanja.

2.2.1 TRADICIONALNO VS . V IRTUALNO OKRUŽENJE

Često se postavlja pitanje kakav je odnos tradicionalnih sa novim medijima, kako se razlikuju

elektronski javni prostori od uobičajnih javnih prostora?

Očigledno je da se elektronski javni prostori ne razlikuju po mnogo čemu od uobičajenih

javnih prostora. Do skora, su obično bili zasnovani na tekstualnoj formi, ali danas, odlike

tradicionalne društvene interakcije – fizički gestovi, intonacija glasa, kontakt očima – ne

nedostaju ni u elektronskim javnim prostorima. Stoga je komunikacija posredstvom računara

veoma slična hijerarhiji koja postoji u društvenim odnosima. Virtualna mesta na kojima se

odigrava komunikacija, kao što su „sobe za daskanja,” ili prenos elektronske pošte, mogu biti

od velike koristi za širenje novih informacija i ideja, određivanje i uobličavanje zajedničkih

pitanja i tema i unapređenje opšte diskusije.


8 | S t r a n a

U svom eseju „Networlds: networks as social space,” Linda Harasim poredi kompjuterske

debate sa sastancima, obrazovnim grupama i kafeima. One preobražavaju „bezlične sisteme

prenošenja poruka u izražajnu društvenu zajednicu,” prema njenim rečima. „U svemu tome

postoji neka svrha, mesto i populacija“ (Harasim, 1993: 29).

Kao i ostali komunikacioni kanali novi mediji imaju svoje mane i prednosti, zato komunikatori

pažljivo moraju sagledati, analizirati i oceniti njihove najbolje koristi. Prema Holtz-u (2002)

novi mediji ne eliminišu ili zamenjuju tradicionalne medije, nego naprotiv na njih utiču i

prisiljavaju ih da ih usvoje i prihvate.

2.3 V IRTUALNE ZAJEDNICE

Reč ”zajednica” vodi poreklo iz latinskog jezika i ima značenje, prema Oksfordskom rečniku

engleskog jezika: ”društvo, zajednica srodnosti ili osedanja”. Zajednica takođe ima i

apstraktno značenje – osedaj istovetnosti i svoje konkretno značenje – postojede, specifične

grupe ljudi kojima su izvesne okolnosti i interesi zajednički (Christensen & Levinson, 2003).

Virtualna zajednica je definisana kao ”društvena grupa pojedinaca koji su povezani putem

Interneta sa ciljem da ostvare zajedničke interese i/ili razvijaju i održavaju društvene

odnose” (Bollen, 1989). Elektronske zajednice, takođe nazvane i onlajn zajednice, Internet

zajednice ili virtualne zajednice, prema Hagelu su definisane kao: ”spontana društvena

dešavanja na elektronskim mrežama, okupljena oko zajedničkih interesnih oblasti,

angažovana u zajedničkim diskusijama koje se tokom vremena nastavljaju i množe, dovodedi

do kompleksne mreže ličnih odnosa i porasta poistovedivanja sa grupom kao nekom

zajednicom” (Hagel, 1999).

Porter definiše virtualne zajednice kao: ”skupinu pojedinaca ili poslovnih saradnika koji su u

interakciji oko zajedničkog interesa, pri čemu je interakcija barem delimično podržana i/ili

posredovana pomodu tehnologije i vođena istim protokolima i normama” (Porter, 2004).

Ova definicija obuhvata ključne elemente kao što su grupe ljudi koji uzajamno deluju,

zajednički interesi i posredovanje tehnologije.

U knjizi „A Slice of Life in My Virtual Community”, opisana je veoma detaljno digitalna

revolucija. Kako je to opazio Howard Rheingold, ljudi nisu toliko zainteresovani za

interaktivnu zabavu i prikupljanje informacija koliko za mogudnost da obrazuju odnose i

interakciju sa drugim ljudima. Po njemu, stvarna očekivanja od elektronskih mreža su da one

spoje ljude zajedno na nove načine. Rheingold je definisao virtualne zajednice kao grupe

ljudi koje nisu povezane geografski ved pomodu svog učešda u računarskim mrežama. Oni

dele mnoge karakteristike kao i ljudi u običnim zajednicama ali, kako je primetio, nemaju

neposredni kontakt licem u lice i nisu povezani vremenskim i prostornim ograničenjima, a za

međusobnu komunikaciju koriste računare. Još je dodao da čak i ako zajednice mogu nastati

i delovati unutar računarski povezanih grupa, „tehničko povezivanje elektronskih osoba nije


9 | S t r a n a

dovoljno za stvaranje zajednice (Rheingold, 1993)”. „A Slice of Life in My Virtual Community”

je postala hit knjiga i skoro promenila način na koji se govori o virtualnom svetu. Danas,

mreže su sve više izražene u ljudskim odnosima; ne kao digitalni autoputevi ved kao

zajednice ljudi. Howard Frederick, koji je dosta pisao o novim tehnologijama, primeduje da je

„ono što mi nazivamo "zajednica" bilo ograničeno na licem u lice dijalog između ljudi u istom

fizičkom prostoru, dijalog koji je odražavao obostrane interese i zajedničku kulturu. Danas, ni

zajednica ni dijalog nisu ograničeni na geografski prostor. Savremeni mediji proširili su naš

osedaj prostora pomodu preraspodele vremena i prostora. U prošlosti, lični odnosi svodili su

se na susret u nekom kafeu, zajedničko potpisivanje nekog ugovora, rukovanje ili interakciju

na seoskom trgu. Sa pojavom telefona, faks mašine, međunarodnih publikacija i računara,

lični i poslovni odnosi mogu se održati bez obzira na vreme i mesto. „Danas smo svi članovi

međunarodnih zajednica koje nisu ograničene fizičkim prostorom“ (Howard, 1993).

2.3.1 DRUŠTVENE ZAJEDNICE VS . V IRTUALNE DRUŠTVENE ZAJEDNICE

Najbolje teorijske podloge o zajednicama i virtualnim zajednicama mogu se pronadi u delima

autora George-a Simmela i Roberta Putnama kroz dva veoma bitna pristupa. Prvi je nemački

pristup George Simmela, koji je usredsređen na različitosti između zajednice i društva, dok

je drugi pristup dao autor Robert Putnam, o iščezavanju zajednice u Americi.

George Simmel je bio prvi naučnik koji je neposredno razmišljao u smislu društvene mreže.

Njegovi radovi ukazali su na karakter obima mreže u intereakciji i na vedu mogudnost

interakcije u razgranatim, labavo povezanim mrežama nego u grupama (Freeman, 2006).

Vredno je spomena da je Linton Freeman takođe napisao rekapitulaciju progresa društvenih

mreža i analizu društvenih mreža (Freeman, 2006). Za potrebe ovog rada i specifičnosti

konteksta koji se istaražuje, više de biti razmatran pristup Roberta Putnama o virtualnim

zajednicama.

Robert Putnam je definisao virtualne zajednice kao grupe ljudi koji nisu povezane

geografski, ved putem svog učešda u računarskoj mreži (Putnam, 1995). Mreža se u ovom

kontekstu može upotrebiti za određivanje društvenog kapitala individualnih učesnika. Ovakvi

koncepti se često prikazuju kroz dijagram društvenih grupa, pri čemu su čvorovi predstavljeni

kao tačke, a veze kao linije. Putnam je povukao direktnu paralelu između prispeda novih

tehnologija i opadanja onoga što je on nazvao ”društveni kapital”3 – društvene mreže,

poverenja i normi reciprociteta, koje su sama srž vitalnih zajednica. Njegov rad se uglavnom

usmerio na istraživanja o tome da li se računarske mreže mogu upotrebiti da učvrste i

ojačaju povezanost zajednice. Takođe naglašava da virtualna zajednica, naročito kada je

proširena direktno suočenim mrežama, može učvrstiti zajednice služedi kao ”slobodan

prostor”, podsticanjem dijaloga i dogovora, kao i pomodu porasta poverenja među sponama,

3 Putnam opisuje društveni kapital “kao zalihu društvenog poverenja, normi i mreža koja ljude može prikupiti u

rešavanju zajedničkih problema”.

http://en.wikipedia.org/wiki/Social_capital


10 | S t r a n a

uzajamnosti i povezanosti koje grade društveni kapital. Kennan i Hazleton (2006: 322) ističu

da je teorija internih odnosa zasnovana na teoriji društvenog kapitala. Društveni kapital u

kontekstu organizacije je „sposobnost organizacije da kreira, održava i koristi odnose da bi se

postigli željeni organizacioni ciljevi“. Društveni kapital se ispoljava kroz komunikaciju,

interakciju i razvoj odnosa unutar i izvan organizacije. Poverenje je ključni element

produktivnog odnosa, saradnje i komunikacije.

Virtualna zajednica je promenila način na koji se govori o virtualnom svetu. Mreže su sve više

izražene u humanim uslovima. Ne kao „digitalni autoputevi“ ved kao zajednice ljudi. Prema

Putnamu (2007), informacija je moneta virtualnih zajednica. Posledice elektronske revolucije

su naročito pogubne, prema mišljenju Putnama, jer „tehnologija privatizuje naše živote” u

sve vedem obimu. Sem toga, „ljudi se nalaze u sred transformacije koja privileguje

povezivanja bez određenog mesta, u odnosu na povezivanja koja su zasnovana na

prostornom središtu. Tehnologije kao što je Internet znače da naše povezivanje sa ljudima u

zemlji i čitavom svetu postaje bliskije, dok naše veze sa komšijama sa druge strane ulice sve

više slabe“ (Scott, 1991). Uprkos Putnamovoj strogoj proceni novih tehnologija, sprovedeno

je više istraživanja koja ukazuju da elektronske mreže, naročito kada se oslanjaju na ved

postojede tradicionalne društvene mreže, zapravo mogu ojačati društveni kapital.

Danas, virtualne zajednice su zasnovane na sličnostima u tradicionalnim društvenim

oblicima, ali takođe postoje različitosti koje utiču na karakteristike zajednice u tradicionalnim

značenjima.

Brojne definicije naglašavaju jasnu razliku između poslovno i ne-poslovno združenih

virtualnih zajednica. Poslovno združene virtualne zajednice su one kojima se ljudi priključuju

zbog njihove stvarne poslovne potrebe, dok su neposlovno združene virtualne zajednice

formirane da ispune društvene i relaksirajude potrebe svojih članova (Bock, Ng, & Shin,

2008).

U ovom radu se izučavaju prvenstveno virtualne zajednice u kojima učestvuju zaposleni, ali

ne nužno povezanih radi obavljanja posla.

2.3.2 RELEVANTNA ISTRAŽIVAN JA O MREŽNIM VIRTUAL NIM ZAJEDNICAMA

U radu Scott Londona “Civic Networks: Building Community on the Net” (2007) analizirana i

prikazana su istraživanja sprovedena od strane različitih korporacija čiji rezultati daju

izuzetno značajan doprinos pri izučavanju mrežnih virtualnih zajednica.

RAND korporacija sprovela je istraživanje pet mrežnih zajednica:

The Public Electronic Network (PEN), Santa Monica, CA,

The Seattle Community Network (SCN), Seattle, WA,

The Playing to Win Network (PTW), Boston, MA,


11 | S t r a n a

LatinoNet, San Francisco, CA,

The Blacksburg Electronic Village (BEV), Blacksburg, VA.

Došli su do toga da se „zabrinutost oko mreža koje širenjem svojih granica mogu dovesti do

smanjivanja pripadnosti zajednici ili nezainteresovanosti za lokalna dešavanja, pokazala kao

neosnovana (Anderson, Bikson, Law, & Mitchell, 1995)”. U izveštaju su ukazali na to da su

lokalne mrežne zajednice „sposobne da podrže međulične odnose, lokalni razvoj zajednice i

društvenu integraciju.”

Naredno istraživanje, koje su sproveli Andrea Kavanaugh i Scott Patterson, naučnici na

Virginia Polytechnic Institute and State University, dovelo je do sličnih zaključaka. U svom

ispitivanju Blacksburg Electronic Village Network u Bleksburgu, Virdžinia, otkrili su da je

„mrežna zajednica sasvim očigledno sposobna za izgradnju društvenih mreža i razmenu

informacija potrebnih da se ostvari zajedničko delovanje.” Pritom, korisnici mreže izrazili su

osedaj bliske povezanosti sa zajednicom. Ovi nalazi „ukazuju na neku vrstu gradivnog

kapaciteta sa potencijalom za uvedavanje društvenog kapitala,” (Kavanaugh & Patterson,

1996).

Snaga koja pokrede izgradnju zajednice proizilazi iz tekude baze podataka koju učesnici

stvaraju i zajednički neformalno koriste dok jedni drugima pomažu prilikom rešavanja

problema. Važna je činjenica da elektronsko povezivanje učvršduje ved postojede mreže

unutar zajednice, ne pokušavajudi da ih potkrepi. Da bi to postigla, mrežna zajednica mora

biti „utkana u strukturu zajednice – a ne nakrpljena ili dokrpljena,” kao što ističe Douglas

Schuler (Scott London, 2007).

2.3.3 T IPOLOGIJA VIRTUALNIH ZAJEDNICA

Prema Constance Porter (2004), ne postoji jedinstvena, široko rasprostranjena tipologija

virtualnih zajednica. Jedna od tipologija je ona koju je predočila Porter, tipologija virtualnih

zajednica koja je načinjena na dva nivoa. Prvi nivo je nastao iz sledede dve kategorije: člana

pokretača i organizacije sponzora.

Zajednica koju je pokrenuo član je zajednica koja je stvorena i rukovođena od strane svojih

članova. S druge strane, zajednica koju je sponzorisala organizacija je sponzorisana uz pomod

ili komercijalnih ili nekomercijalnih organizacija. Takve organizacije imaju interesne grupe i/ili

potrošače koji su suštinski deo misije i ciljeva sponzorske organizacije.

Na drugom nivou, virtualne zajednice su kategorisane na osnovu orijentacije opštih odnosa u

zajednici koji se pripisuju vrsti odnosa negovanih među članovima zajednice. Zajednice koje

su pokrenule članovi održavaju ili društvene ili profesionalne odnose među svojim

članstvom, dok zajednice sponzorisane organizacijom održavaju odnose i među svojim

članovima (potrošači, službenici) i između pojedinačnih članova i organizacije sponzora.

http://www.123helpme.com/search.asp?text=living


12 | S t r a n a

Porter dalje ističe svojstva uz pomod kojih se virtualne zajednice mogu opisati: namena

(sadržaj interakcije), mesto (stepen posredstva tehnologije prilikom interakcije), platforma

(konstrukcija interakcije), populacija strukture međusobnog uticaja (obrazac interakcije),

profitni model (povradaj interakcije). Ovi elementi predstavljaju pet P (Purpose - Svrha, Place

- Mesto, Platform - Platforma, Population interaction structure – Struktura interakcije

stanovništva, Profit model – Profitni model) virtualnih zajednica.

2.3.4 RASTUDI ZNAČA J VIRTUALNIH ZAJEDNICA

Virtualne zajednice su svetski fenomen izuzetnog domena. Novi način življenja izvršio je

uticaj na nekada preovlađujude društvene zajednice i ljudi zato tragaju za novim načinima

društvenog umrežavanja. Internet i nove tehnologije omogudili su ovakva povezivanja

(Christensen & Levinson, 2003). Prema Bickart i Schindler, predviđeno je da de virtualne

zajednice imati izrazitu mod u bududnosti (Bickart & Schindler, 2001), što je ved danas

potpuno ostvarena tvrdnja. Istraživanje koje su sproveli Pew Internet i American Life

foundation otkrilo je da su 84 procenta svih Internet korisnika bili u kontaktu sa nekom

virtualnom grupom, 79 procenata je ostalo u kontaktu sa nekom određenom grupom, a da

dvadeset tri miliona Internet korisnika razmenjuje elektronsku poštu sa drugim članovima

grupe nekoliko puta nedeljno (Solomon, 2003). Virtualne zajednice nalaze se među

najprometnijim web sajtovima, a statistike takođe pokazuju da se 6 od 20 najposedenijih

domena zasnivaju na zajednicama (Ward, 2000). Toder-Alon, Brunel i Schneier Siegal, (2005)

i Algesheimer i Dholakia (2006) takođe ističu da se tredina posetilaca web sajtova

elektronskog poslovanja koristila mogudnostima koje pruža zajednica, kao što su sobe za

daskanja.

Stoga, dok značaj virtualnih zajednica raste, stručnjaci u oblasti odnosa s javnošdu nalaze se

pred izazovom da shvate i iskoriste njihovu dinamiku i tekude potrebe članova zajednice, i da

stupe u interaktivne odnose u tim zajednicama sa ciljem da osmisle odgovarajude strategije.

Metafora informatičkog „autoputa“, mada neodgovarajuda u mnogim slučajevima, precizno

odražava šta se može dogoditi zajednicama kada su utkane u vedu društvenu strukturu. Baš

kao što međudržavni sistem autoputeva povezuje postojedu mrežu puteva i omogudava brzo

kretanje kroz nju, digitalne mreže omogudavaju da velike količine informacija putuju između

različitih lokacija gotovo momentalno. Opasnost sa informatičkim autoputem je u tome da,

kao što futurista Robert Theobald (Scott London, 2007) ističe, „mi ga gradimo pre nego što

smo stvorili sistem lokalnog saznanja o njegovom funkcionisanju. Stoga bi za ideje koje su

nam potrebne trebali da učvrstimo ved postojedi obrazac pretrage van naših ličnih sistema,

umesto da pronalazimo veštine unutar samih naših zajednica.” U tom pogledu, pomak ka

globalizaciji ne samo da stavlja u istu ravan lokalne ekonomije i autohtone tradicije, ved

takođe i osnovnu bazu znanja neke zajednice tako što podstiče njene članove da odgovore

potraže van svoje zajednice. Ipak, elektronske mreže mogu odigrati svoju ulogu u

učvršdivanju npr. zajednica zaposlenih, ako se iskoriste za proširivanje ved postojedih mreža


13 | S t r a n a

zaposlenih. Pored njihove očigledne koristi kao tekstualno utemeljenih informacionih

sistema, mreže mogu služiti kao javni prostori za formalnu i neformalnu interakciju, mogu da

potpomognu u vođenju dijaloga i, u nekim slučajevima, razmatranju određenih tema, i

mogu da unaprede društvenu povezanost, poverenje i saradnju zaposlenih koji sačinjavaju

društveni kapital.

Kada se uzme u obzir stvaranje virtualne zajednice, Kim nagoveštava da je od suštinskog

značaja razumeti trenutne i potencijalne članove i njihove potrebe. Prvenstveno je važno

saznati da li su oni homogeni ili varijabilni i kakva je njihova povezanost (Kim, 2000). Slededi

korak bi trebao biti popisivanje njihovih potreba, motiva i želja – zašto su se oni priključili

zajednici i za čime tragaju. Trebali bi da se utvrde prioriteti i da se odredi koji su najvažniji

elementi za članove i koje bi oni najviše vrednovali. Završni korak bi uzeo u obzir šta bi se

zapravo moglo isporučiti članovima i postoji li pristup jedinstvenim resursima.

2.4 “NOVI” DRUŠTVENI MEDIJI (SOCIAL MEDIA)

Novi društveni mediji omogudavaju “globalnu konverzaciju” u kojoj svako može učestvovati,

razmenjivati mišljenje, znanje, ideje bez vremenskih i geografskih ograničenja, zaobilazedi

tradicionalne načine komunikacije (Locke, Levine, Searls & Weinberger, 2000). Middleberg

(2001) tvrdi da su Internet i novi mediji na njemu, kanali komunikacije gde ljudi bez

ograničenja ispoljavaju svoju brzinu, preciznost, kreativnost. Pod terminom društveni mediji

(social media) podrazumevaju se novi elektronski i web bazirani komunikacioni kanali kao

što su blogovi (blogs), podcast, wikis, “sobe” za daskanje, diskusioni forumi, RSS tehnologija

(Realy simply sindycation – veoma jednostavno povezivanje), web sajtovi, društvene mreže

(SMS’s– social network sites) itd. Shel Holtz (2002) je jedan od prvih koji se bavio upotrebom

novih medija. On je istraživao kako da se kroz dijalog u novim medijima postigne bolja

interakcija pre svega sa zaposlenima, ali i ostalim interesnim grupama. Društveni mediji

potpuno su rekonfigurisali dugo rasprostranjani S-M-C-R model interne komunikacije

(Williams, 2003). Novi mediji omogudavaju brži protok komunikacije povezujudi ljude, dajudi

im glas i video. Podstiču ih na diskusije na temu od zajedničkog interesa (Smith, 2006).

Najvedi je problem što su stručnjaci za eksterne odnose s javnošdu mnogo brže usvojili nove

medije nego interni stručnjaci za odnose s javnošu. Novi mediji svakako zahtevaju od

profesionalnih komunikatora da promene i prilagode taktike i strategije interne

komunikacije. Novi mediji su pravi izazov za podsticaj angažovanja zaposlenih, pružanje

relevantnih informacija, kao i za dobijanje povratnih informacija, kroz otvoreni dijalog,

umerenu i neprimetnu kontrolu, slušanje u konverzaciji, poštenu komunikaciju.

2.5 DRUŠTVENO MREŽNI SAJTOVI/SERVISI - DMS

Društveno mrežni sajtovi su društveni mediji. Trenutno ne postoje pouzdani podaci o tome

koliki broj ljudi koristi društveno mrežne sajtove, mada markentiška istraživanja ukazuju da


14 | S t r a n a

DMS dobijaju na popularnosti širom sveta (comScore, 2007). Ovaj rast naveo je mnoge

korporacije da investiraju vreme i novac u stvaranje, kupovinu, promociju i reklamiranje na

DMS. Istovremeno, neke organizacije sprečavaju svoje zaposlene da pristupaju ovim

sajtovima.

Uspon DMS ukazuje na promene u organizaciji virtualnih zajednica. Mada Internet sajtovi

posvedeni zajednicama povezanim nekim interesom još uvek postoje i napreduju, DMS su

pre svega organizovani oko ljudi, a ne interesa. Prvobitne virtualne javne zajednice kao što je

Usenet i javni diskusioni forumi bili su strukturalno formirani prema temama ili na osnovu

hijerarhije neke teme, ali sajtovi društvene mreže su izgrađeni kao personalne (ili

"egocentrične") mreže, sa pojedincem u centru svoje sopstvene zajednice. Ovo mnogo

preciznije odražava neposredne društvene strukture, u kojima je "svet sastavljen od mreža a

ne grupa" (Wellman & Berkowitz, 1988: 37). Uvođenje DMS funkcija predstavilo je novi

organizacioni okvir za virtualne zajednice, a uz to, i novi vitalni istraživački kontekst.

U ovom momentu postoji mnoštvo društveno mrežnih sajtova, na raznim stepenima

tehnološkog nivoa, koji podržavaju široki spektar interesovanja i delovanja miliona korisnika

koje su ove stranice uvrstili u svoju svakodnevnu upotrebu. Mada su njihove ključne

tehnološke karakteristike prilično nepromenljive, kulture koje oko njih nastaju su raznolike.

Vedina sajtova pruža podršku ved ranije nastalim društvenim mrežama, dok drugi pomažu

povezivanje stranaca na osnovu zajedničkih interesovanja, političkih stavova ili aktivnosti.

Neki sajtovi okupljaju raznovrsnu publiku, dok drugi privlače ljude na osnovu zajedničkog

jezika ili tako što dele rasne, polne, verske ili nacionalne identitete. Sajtovi takođe variraju

prema stepenu u kojem sadrže nove informatičke i komunikacione alate, kao što je

sposobnost mobilnog povezivanja, blogovanje ili foto/video razmena. Poznato je da su ovi

oblici web aplikacija ved postali deo kulturne svakodnevnice (Keen, 2007), ali su ipak do sada

dobili nedovoljno analitičnosti u kontinuitetu. Uprkos tome, vredno je napomenuti, postoji

sve vedi naučni interes za ovu pojavu. Weber objašnjava da su društvene mreže “mesta na

kojima se ljudi sa zajedničkim interesima ili interesovanjima zajedno nalaze da sretnu druge

ljude i da se izraze” (Weber, 2007).

Servis društvene mreže usmeren je na uspostavljanje i verifikovanje virtualnih društvenih

mreža potrebnih zajednici ljudi koji dele slične interese i ideje za koje je nužna upotreba

softvera. Ovi servisi nalaze se na webu i obezbeđuju različite načine interakcije korisnika –

„daskanja“, usluge prenosa poruka, video, zajedničku upotreba datoteka, blogovanje, itd.

Web sajtovi društvenog umrežavanja stvorili su novi oblik socijalizacije i interakcije. Njihovi

korisnici su u mogudnosti da pridodaju široku raznovrsnost stavki svojim ličnim stranicama,

da nagoveste zajedničke interese i da se povežu sa ostalima. Takođe je mogude pronadi širok

krug postojedih poznanika, naročito ako web strana odobrava korisnicima da upotrebljavaju

svoja prava imena i odobrava komunikaciju među velikim postojedim grupama ljudi.


15 | S t r a n a

Glavni tipovi ovih servisa su oni koji imaju direktorijume određenih kategorija, sredstva da se

povežu sa ljudima i preporučeni sistem povezan poverenjem. Poznate web strane poput

MySpace, Facebook, Bebo, kao i mnoge druge, kombinuju neke od ovih svojstava. U takvim

zajednicama, početna grupa osnivača šalje poruke pozivajudi članove svojih sopstvenih

mreža da se pridruže sajtu. Novi članovi ponavljaju proces, povedavajudi ukupan broj članova

i linkova u mreži. Sajtovi potom nude svojstva kao što su automatsko ažuriranje adresara,

pregledni profili, mogudnost da se formiraju novi linkovi kroz servise za lično predstavljanje i

ostale oblike virtualnog društvenog povezivanja. Društvene mreže takođe mogu biti

organizovane oko poslovnog povezivanja, kao što je na primer LinkedIn ili bilo koja druga

vrsta Intranet mreže. Najvedi broj društvenih mreža na Internetu je javne prirode,

dopuštajudi svakome da im se pridruži.

Iako ne postoji tačan broj, procenjuje se da postoji mnoštvo društveno mrežnih sajtova čija

popularnost ubrzano raste širom sveta i koje se konstantno umnožavaju, što utiče i na

mnoge organizacije da ulažu svoje vreme i novac u stvaranje potpuno novog okruženja (Boyd

& Ellison, 2007).

2.5.1 PROBLEM DEFINISANJA DRUŠTVENIH MRE ŽN IH SAJTOVA

Jedan od glavnih problema sa kojim se sredu istraživači prilikom rada na nečemu što prilično

brzo menja postojedu virtualnu kulturu, vezan je za različite vrste definicija koje se koriste da

bi se razumelo šta se dešava, kao i za klasifikaciju različitih vrsta web aplikacija. Poteškoda se

nalazi u postizanju preciznosti terminologije kada se ona odnosi na stvari koje su mobilne, i

kada se terminologija koristi veoma uopšteno da bi opisala veoma mnogo različitih stvari i

kada služi za veoma mnogo različitih agendi. Boyd i Ellison ukazuju da je izraz „sajtovi

društvene mreže“ od suštinske važnosti za uočavanje tih promena. Kao što naredni pasus

pokazuje:

„Sajtove društvene mreže definišemo kao mrežno-zasnovane servise koji pojedincima

dopuštaju da:

1) izgrade javni ili polujavni profil unutar jednog ograničenog sistema,

2) sastave listu drugih korisnika sa kojima dele povezanost i

3) sagledaju i pregledaju svoju listu povezivanja i one koje su drugi sačinili u okviru

sistema.” (Boyd & Ellison, 2007)

Priroda i nomenklatura ovih veza može varirati od sajta do sajta.

Boyd i Ellison koriste termin "društveno mrežni sajtovi" da bi opisali ovu pojavu, ali u javnom

izražavanju se takođe pojavljuje i termin "društveno umrežavanje sajtova", i oba izraza se

često koriste naizmenično. Boyd i Ellison ne upotrebljavaju izraz "umrežavanje" iz dva

razloga: naglašavanja i opsega. "Umrežavanje" naglašava uspostavljanje odnosa, obično

između stranaca. Mada je na ovim sajtovima umrežavanje mogude, kod mnogih sajtova ono


16 | S t r a n a

nije primarna delatnost, niti je to nešto što ih izdvaja od ostalih oblika komunikacije

posredstvom računara. Ono što sajtove društvene mreže čini jedinstvenim nije to što

dopuštaju pojedincima da upoznaju strance, ved to što omogudavaju korisnicima da sastave i

učine vidljivim svoje društvene mreže. Ovo može dovesti do povezivanja među pojedincima

koja se u suprotnom ne bi odigrala, mada to obično nije sam cilj, a ovakvi susreti su česti

između "latentnih veza" (Haythornthwaite, 2005) koje dele i neku zajedničku povezanost. Na

vedini velikih DMS, nije neophodno da se učesnici "umrežavaju" ili da nastoje da upoznaju

nove ljude; umesto toga, oni na prvom mestu komuniciraju sa ljudima koji su ved deo

njihove proširene društvene mreže. Da bi naglasili ovu artikulisanu društvenu mrežu kao

ključnu organizacionu karakteristiku ovakvih sajtova, Boyd i Ellison ih nazivaju "društveno

mrežni sajtovi" “ (Boyd & Ellison, 2007: 2).

S druge strane, Beer smatra da je izraz „društveno mrežni sajtovi“ pogrešan jer autori kao

Boyd i Ellison razrađuju viziju ovih sajtova kao mesta gde korisnici nisu zaokupirani jedino

formiranjem mreža oko sebe, ved se pre svega uključuju i u druge aktivnosti, pa je stoga za

Boyd i Ellison izraz umrežavanje pogrešan (Beer, 2008). Kao što se može videti u navedenoj

definiciji, „sajtovi društvene mreže“ predstavljaju jednu veoma široku kategoriju, dok je

motivacija za formiranje proširenih mreža i rad na „umrežavanju“, osnova za klasifikaciju

različitih vrsta sajtova (uz ostale ved utvrđene razlike). Grubo gledano, sajtovi društvene

mreže bi se na taj način mogli razdvojiti od drugih bliskih ali drugačijih web aplikacija kao što

je Youtube, na kojima, kao što tvrde Boyd i Ellison, stvaranje i sakupljanje prijateljskih veza

nije jedini centar aktivnosti. Na primer, Youtube bi se mogao kategorizovati kao korisničko

stvaranje sadržaja. Beer smatra da je problem koji nastaje prilikom upotrebe termina „sajtovi

društvene mreže“ u tome što je termin preopširan i označava previše stvari. U tom slučaju se

postavlja pitanje gde bi mogli smestiti niz različitih aplikacija kao što su wiki, folksonomy,

mashups i sajtovi društvene mreže – možda pod široki kišobran termina kao što je Web 2.0

(Beer & Burrows, 2007; O’Reilly, 2005) – umesto toga o međusobno veoma različitim

aplikacijama se razmišlja jednostavno kao o sajtovima društvene mreže.

Sasvim je jasno da postoje određena preklapanja između kategorija kada se radi o tome kako

su ove vrste sajtova organizovane i kakvu informaciju sadrže. Zajedničke karakteristike kao

što su označavanje, profili i funkcija prijatelja, oslikavaju kompleksnost sličnosti i razlika

između ovih tipova sajtova. Boyd i Ellison su ukazale na činjenicu da ovi sajtovi imaju veliki

broj istovetnih funkcija, ali i neke važne razlike. Stoga Beer zastupa stav da je potrebno

nastaviti u smeru raznovrsnijih klasifikacija novih virualnih kultura, a ne uvesti krut termin

koji bi obuhvatio sve njihove različitosti. Prema njegovom mišljenju, mogude je da bi sajtovi

društvene mreže mogli da postanu novi sveobuhvatni termin, umesto sadržaj kojeg su

stvorili korisnici ili Web 2.0, ili moj medij, ili nešto nalik, i da je mogude pronadi novu

tipologiju koja bi se s tim uklopila, s obzirom da broj sajtova koji se uklapaju u ovu široko

određenu kategoriju nastavlja da raste.


17 | S t r a n a

Termini kao što su Web 2.0, virtualne zajednice, elektronske, Internet ili online zajednice su

pogodni za opis opštih promena i zapravo predstavljaju prostor, a u njih se uklapaju

kategorije kao što su društveni mediji, wiki, folksonomy, mashups i društveno mrežni sajtovi

ili sajtovi društvenog umrežavanja koji predstavljaju komunikacione kanale.

U ovom radu koristide se izrazi društvene mreže u virtualnom okruženju ili društveni mrežni

servisi (skradenica DMS).

2.5.2 PROFIL NA DRUŠTVENIM MREŽAMA

Mada su DMS implementirali širok spektar raznolikih tehničkih karakteristika, njihova

okosnica se i dalje sastoji od vidljivih profila, prikazanih kroz neku određenu listu kontakata

koji su takođe korisnici sistema. Profili su jedinstvene stranice gde se neko može "ukucati

kako bi postojao" (Sundén, 2003: 3). Kada se priključi sajtu društvene mreže, od pojedinca se

traži da popuni formulare sastavljene od niza pitanja. Profil se stvara korišdenjem odgovora

na ta pitanja, koja obično sadrže opise kao što su starosno doba, lokacija, interesovanja i

odeljak "o meni." Vedina sajtova takođe podstiče korisnike da svom profilu pridodaju i

fotografiju. Neki sajtovi dozvoljavaju korisnicima da obogate svoje profile dodavanjem

multimedijalnih sadržaja ili modifikovanjem izgleda i karakteristika svog profila. Drugi, kao

što je Facebook, dopuštaju korisnicima da dodaju module tkz. "aplikacije" kojima obogaduju

svoj profil.

2.5.3 V IDLJIVOST PROFILA I STVARANJE VEZE

Vidljivost profila zavisi od sajta i u skladu je sa korisnikovim nahođenjem. Standardno, profili

na Friendster i Tribe.net obiluju pretraživačima, činedi ih vidljivim svakom, bez obzira da li

posetilac ima otvoren svoj nalog. S druge strane, LinkedIn kontroliše šta posetilac može

videti na osnovu toga da li ona ili on imaju upladen nalog. Sajtovi poput MySpace dopuštaju

korisnicima da odaberu hode li njihov profil biti javni ili "Samo za prijatelje." Facebook

preduzima drugačiji pristup – obično, korisnici koji su deo iste "mreže" mogu međusobno

videti profile, osim ako je vlasnik profila odlučio da uskrati pristup onima u svojoj mreži.

Strukturalne varijacije vezane za preglednost i pristup predstavljaju jedno od osnovnih

svojstava pomodu kojih se DMS razlikuju jedni od drugih.

Nakon pridruživanja sajtu društvene mreže, korisnici se upuduju da utvrde identitet ostalih u

sistemu sa kojima imaju neki odnos. Naziv za ove odnose razlikuje se u zavisnosti od sajta – u

poznate termine spadaju "prijatelji," "kontakti" i "fanovi." Vedina DMS zahteva dvosmernu

potvrdu za stvaranje „prijateljstva“, odnosno odnosa. Kod nekih to nije slučaj i takve

jednosmerne veze ponekad su nazvane "fanovi" ili "sledbenici," ali ih mnogi sajtovi takođe

nazivaju prijatelji. Termin "prijatelji" može da dovesti u zabunu, zbog toga što povezivanje ne

znači nužno i prijateljstvo u smislu svakodnevnog izražavanja, a i razlozi zbog kojih se ljudi

povezuju su različiti (Boyd, 2006).


18 | S t r a n a

Javno prikazivanje ostvarenih veza je suštinski deo sajtova društvene mreže. Lista prijatelja

sadrži linkove ka profilu svakog prijatelja, omogudavajudi posmatračima da prokrstare kroz

mrežnu šemu pomodu selektovanja u listi prijatelja. Na vedini sajtova, lista prijatelja je

vidljiva svima kojima je dopušteno da vide profil, mada postoje i neki izuzeci. Na primer, neki

korisnici MySpace sajta izmenili su svoj profil tako da prikriju uvid u listu prijatelja, dok

LinkedIn korisnicima dozvoljava opciju u kojoj mogu da spreče prikazivanje svoje mreže.

Takođe, vedina DMS ima ugrađen mehanizam koji korisnicima omogudava ostavljanje poruka

na profilima svojih prijatelja. Ova mogudnost obično uključuje i postavljanje "komentara,"

mada sajtovi koriste različite nazive za ovu funkciju. Pritom, ovi sajtovi imaju i mogudnost

slanja privatnih poruka sličnih elektronskoj pošti. Mada su i poruke i komentari veoma

popularni na vedini glavnih DMS, oni nisu svuda dostupni.

2.5.4 KARAKTERISTIKE DMS I VRSTE KORISNIKA

Osim profila, prijatelja, komentara i privatnih poruka, DMS se veoma razlikuju po svojim

karakteristikama i vrstama korisnika. Neki imaju sposobnost razmene fotografskog i video

materijala; drugi imaju ugrađene tehnologije blogovanja i kontakt putem poruka u realnom

vremenu. Postoje mobilno orjentisani DMS, npr. Dodgeball, ali neki mrežno zasnovani sajtovi

takođe podržavaju ograničenu mobilnu interakciju, npr. Facebook, MySpace, and Cyworld.

Mnogi od njih usmereni su na ljude u određenim geografskim oblastima ili jezičkim grupama,

mada ovo nužno ne određuje korisnike nekog sajta. Na primer, Orkut je pokrenut u SAD

samo na engleskom jeziku, ali su Brazilci portugalskog govornog područja ubrzo postali

dominantna korisnička grupa (Kopytoff, 2004). Neki sajtovi su kreirani s obzirom na

specifičnu etničku, versku i polnu orjentaciju, političkim ili nekim drugim identitetom, kao

kategorijom kojom se rukovodilo pri nastanku.

Iako su DMS obično stvoreni da budu opšte dostupni, mnogi su od samog početka privukli

homogenu populaciju, tako da nije neuobičajeno pronadi grupe koje koriste takve sajtove da

bi se izdvojili prema nacionalnosti, starosnoj dobi, obrazovnom nivou ili nekim drugim

činiocima koji obično raslojavaju društvo, čak i ako to nije bila prvobitna namera samih

osnivača.

2.5.5 KRATAK I STORIJAT DRUŠTVE NO MREŽNIH SAJTOVA

Nisu svi sajtovi društvenih mreža započeli svoj život kao takvi (Boyd & Ellison, 2007). QQ je

pokrenut kao kineski instant servis poruka, LunarStorm kao sajt jedne zajednice, Cyworld kao

instrument za koreanski diskusioni forum, a Skyrock (nekadašnji Skyblog) je bio francuski

blog servis pre nego što je pridodao neka svojstva sajtova društvene mreže. Classmates.com,

direktorijum za uspostavljanje školskih okupljanja pokrenut 1995, započeo je sa stvaranjem

funkcionalnih listi prijatelja tek nakon što su ovi sajtovi postali popularni. AsianAvenue,

MiGente i BlackPlanet prvobitno su bili poznati kao sajtovi etničkih zajednica sa ograničenim


19 | S t r a n a

funkcijama kategorije prijatelji, pre nego su ponovo pokrenuti 2005-2006 sa novim

svojstvima i strukturom sajtova društvene mreže.

SixDegrees.com kao prvi prepoznatljiv društveno mrežni sajt pokrenut je 1997., omogudivši

korisnicima da kreiraju profile, liste svojih prijatelja i od 1998. da krstare listama Prijatelja.

Naravno, svaka od ovih funkcija postojala je i pre SixDegrees.com. Profili su postojali na

vedini glavnih sajtova za zakazivanje sastanaka i na mnogim sajtovima zajednica. AIM i ICQ

liste poznanika podržavale su opciju liste prijatelja, mada ti prijatelji nisu bili vidljivi i

drugima. Classmates.com omogudavao je ljudima da se spoje sa svojim školama ili koledžima

i krstare mrežom tražedi i druge koji su takođe bili tu spojeni, ali korisnici nisu mogli stvoriti

svoj profil ili listu prijatelja, sve dok godinama kasnije SixDegrees.com nije postao prvi koji je

objedinio ove funkcije.

Nakon što se predstavio kao oruđe za pomod ljudima prilikom povezivanja i slanja poruka

drugima, SixDegrees.com je privukao milione korisnika, ali nije uspeo da ostvari rentabilno

poslovanje i 2000. godine se ugasio. Gledajudi u nazad, njegov osnivač veruje da je

SixDegrees.com jednostavno bio ispred svog vremena (Boyd & Ellison, 2007). Vedina

korisnika koja je pristupala Internetu nije imala razgranate mreže prijatelja koji su takođe bili

priključeni. Najraniji korisnici su se žalili da se malo šta moglo učiniti nakon što se prihvati

zahtev da se postane prijatelj, dok vedina korisnika nije bila zainteresovana za uspostavljanje

kontakta sa strancima.

Od 1997. do 2001. godine, brojni komunikacioni alati počeli su da podržavaju razne

kombinacije profila i javno izraženih prijatelja. AsianAvenue, MiGente i BlackPlanet omogudili

su korisnicima da kreiraju lične, profesionalne i profile za potrebe zakazivanja sastanaka –

korisnici su mogli utvrditi identitet prijatelja na njihovim ličnim profilima, bez traženja

prethodnog odobrenja od njih samih. Na sličan način, ubrzo nakon pokretanja 1999.,

LiveJournal je uveo jednosmerne veze na korisničkoj stranici. Kreatoru LiveJournal činilo se

da je unapredio takve prijatelje nakon razmene poruka u realnom vremenu poznanika sa

liste – na LiveJournal ljudi označe druge kao prijatelje da bi pratili njihove žurnale i baratali

privatnim parametrima. Korejski sajt virtualnog sveta Cyworld pokrenut je 1999 i pridodao

DMS funkcije 2001, nezavisno od ovih drugih sajtova. Na isti način, kada se švedska internet

zajednica LunarStorm preobrazila u sajt društvene mreže 2000, sadržala je liste prijatelja,

knjige posetilaca i stranice dnevnika (Boyd & Ellison, 2007)..

Naredni talas DMS započeo je 2001. godine kada je Ryze.com startovao sa namerom da

pomogne ljudima u rukovanju svojim poslovnim mrežama. Njegov osnivač je izjavio kako je

sajt prvo predstavio svojim prijateljima – uglavnom članovima poslovne i tehnološke

zajednice San Franciska, uključujudi tu preduzimače i investitore koji su radili na mnogim

bududim DMS projektima. Zapravo, osobe koje stoje iza Ryze, Tribe.net, LinkedIn i Friendster

bile su čvrsto povezane na ličnom i profesionalnom planu. Verovali su da jedni druge mogu

pomagati, a da ne budu konkurencija (Festa, 2003). Na kraju, Ryze nikada nije postigao


20 | S t r a n a

vrhunsku popularnost, Tribe.net je narastao dovoljno da privuče bazu strastvenih korisnika,

LinkedIn je postao modan poslovni servis, dok je Friendster postao najznačajniji, čak i ako je

bio "jedno od najvedih razočarenja u istoriji Interneta" (Chafkin, 2007: 1).

Na slededoj slici prikazan je istorijski razvoj društvenih mrežnih sajtova.

Slika 1. Vremenski periodi lansiranja najznačajnijih društvenih mreža

(Izvor: Boyd & Ellison „Social Network Sites: Definition, History, and Scholarship“)

2.5.6 PRETHODNA NAUČNA SAZN A NJA

Naučna saznanja vezana za DMS nastaju iz raznih disciplinarnih i metodoloških nasleđa,

usmerena su na razne teme i izgrađena na velikoj količini CMC istraživanja.

Veliki je obim naučnih radova koji se odnosi i na druge aspekte DMS, njihove korisnike i

izvršavanje radnji koje oni omoguduju. Na primer, saznanja o načinima na koje se rasna

pripadnost i etničko poreklo (Byrne, 2007; Gajjala, 2007), religija (Nyland & Near, 2007), pol

(Geidner, Flook, & Bell, 2007; Hjorth & Kim, 2005) i seksualnost povezuju, odražavaju i

određuju na sajtovima društvene mreže, podstiču interesantna pitanja o tome kako se na

tim sajtovima oblikuje nečiji identitet. Fragoso (2006) je ispitao ulogu nacionalnog identiteta

prilikom upotrebe DMS koristedi se istraživanjem "brazilske invazije" na Orkut i proizašlog

kulturnog sukoba između Brazilaca i Amerikanaca na samom sajtu. Drugi naučnici počinju da

prave unakrsna poređenja kultura prilikom korišdenja DMS - Hjorth i Yuji (2008) porede

japansku upotrebu sajta Mixi i korejsku upotrebu Cyworld, dok Herring (Hjorth & Yuji, 2008)

ispituje praksu korisnika koji na LiveJournal premošdavaju jaz različitih jezika – ali potrebno

je dodatno istražiti ovu oblast.


21 | S t r a n a

Naučnici dokumentuju posledice upotrebe DMS uz posebno obradanje pažnje na škole,

univerzitete i biblioteke. Na primer, u naučnim radovima je ispitivano kakva osedanja gaje

studenti o tome što su im i profesori na Facebook (Hewitt & Forte, 2006) i kako učešde

fakulteta utiče na odnose studenata i profesora (Mazer, Murphy, & Simonds, 2007).

Charnigo i Barnett-Ellis (2007) su otkrile da su bibliotekari u velikoj meri svesni Facebook-a i

da su protiv predložene zakonske regulative u SAD kojom bi se maloletnicima zabranio

pristup DMS u bibliotekama, ali i da vedina opaža DMS kao nešto što je izvan nadležnosti

bibliotekarstva. I konačno, dovodedi u pitanje stav da ne postoji ništa obrazovno kod DMS,

Perkel (u štampi) je upotrebu funkcije kopiranja (copy/paste) na MySpace analizirao kao

jedan oblik pismenosti koji obuhvata društvene i tehnološke veštine.

U ovom radu, a posebno u narednom poglavlju, bide analizirana samo istraživanja o

mrežama koja doprinose direktno istraživačkom kontekstu.


22 | S t r a n a

3 TEORIJSKI PRISTUP MREŽI – EMPIRIJSKA ISTRAŽIVAN JA U

DRUŠTVENIM I PRIRODN IM NAUKAMA PRIMENLJIVA U

ODNOSIMA SA JAVNOŠDU

3.1 MREŽE – UVOD, T EORIJSKE POSTAVKE I PREGLED LITERATURE

U ljudskom društvu, sve stvari su međusobno povezane tako da sve one čine deo neke

kompleksne mreže. Složena molekularna mreža naših delija je osnova našeg postojanja,

telefonska mreža je nosilac naše komunikacije, dok je svetska mreža World Wide Web

nosilac našeg informacionog sistema. U proteklih nekoliko godina, web teorija nas je

obogatila sa nekoliko radikalnih otkrida. Otkriveno je da su mreže, koje se pojavljuju kako u

prirodi tako i u društvu, veoma nalik jedna drugoj i da se način na koji se one ponašaju može

opisati pomodu nekoliko zakona (Albert, 2005).

Mreže naš tačno određen svet prikazuju u novom svetlu i ukazuju da de budude povezivanje

(u ovom kontekstu: stvaranje i održavanje odnosa) imati još vedu važnost. Izučavanje

različitih disciplina pokazuje da kompleksnost ima izvesnu strukturu (Abraham, 1994).

Zahvaljujudi trenutnoj spoznaji mreža, celokupno društvo može biti sagledano kao jedna

složena mreža, ljudski organizam kao mreža funkcionalnih sistema, tkiva, delija i molekula.

Internet, kao rezultat ljudskog proizvoda funkcioniše na način koji je sličan živim sistemima,

što de biti detaljno analizirano u ovom radu. Teorija mreže omogudava nam da znanje

stečeno u jednoj disciplini koristimo u svim drugim disciplinama. Opšti pregled najvažnijih

perspektiva o mrežama za odnose s javnošdu prikazao je Kleinnijenhuis (Kleinnijenhuis,

2008) u „Public Relations Metrics: Research and Evaluation“ (Ruler, Tkalac Verčič & Verčič,

2008). On naglašava da su, možda, uopšte gledano najvažniji teorijski pristupi komunikaciji

prikazani u veoma značajnim delima koja su napisali Monge i Contractor (Monge &

Contractor, 2001) i Janet Bridges (Bridges, 2004), koja objašnjava šest teorijskih načela

pomodu kojih se premošdava jaz između teorije i rukovođenja praksom i odnosima sa

javnošdu (Kleinnijenhuis, 2008). Značajan doprinos izučavanju društvenih mreža može se

pronadi u radovima koji su proučavali grupe, napisanih od strane brojnih društvenih

psihologa (Lewin 1936, Heider 1946, Bavelas 1968, Mitchell 1969, Scott 1991, u: Ferligoj,

Doreian & Batagelj 2002), kao i od strane naučnika kao što su S.D. Berkowitz, Stephen

Borgatti, Katherine Faust, Linton Freeman, Mark Granovetter, Stanley Wasserman, Barry

Wellman, Douglas R. White, i Harrison White (Freeman, 2006). Oni su proučavali čitave

mreže (takođe poznate i kao kompletne mreže), prilikom čega sve veze sadrže tačno

određene odnose unutar jedne definisane populacije, ili lične mreže (poznate još i kao

egocentrične mreže), veze koje određeni ljudi imaju, kao što su njihove „lične zajednice”

(Wellman & Berkowitz, 1988).

Da bi se sagledala perspektiva mreže sa tačke gledišta odnosa sa javnošdu, neophodno je

dodi do same srži ličnih odnosa i analizirati neke od definicija koje su neposredno povezane

http://en.wikipedia.org/wiki/Mark_Granovetter

http://en.wikipedia.org/wiki/Barry_Wellman



http://en.wikipedia.org/wiki/Douglas_R._White

http://en.wikipedia.org/wiki/Harrison_White


23 | S t r a n a

sa načelom mreža. Izraz “mreža” se u svom najuopštenijem obliku upotrebljava da opiše

“strukturu veza među učesnicima nekog društvenog sistema – u biti učesnika sa funkcijama,

pojedinaca, organizacija, industrija pa čak i nacionalnih država” (Nohria & Eccles, 1992). Ove

veze mogu biti zasnovane na bilo čemu što proizvodi odnose (Papazoglou & Ribbers, 2006).

Društvena mreža je dakle društvena struktura sačinjena od čvorova (koji su načelno

pojedinci ili organizacije) povezanih pomodu jedne ili više određenih vrsta međuzavisnosti,

kao što su neke vrednosti, vizije, ideje, finansijska razmena, prijateljstvo, rodbinske veze,

suprotnosti, sukobi itd. Treba naglasiti da su strukture koje iz ovoga proizilaze često veoma

kompleksne. Analiza društvenih mreža sagledava društvene odnose u smislu čvorova i veza.

Čvorovi su pojedinačni učesnici unutar mreža, dok veze predstavljaju odnose između

učesnika. Može postojati mnogo vrsta veza između čvorova. Istraživanja sprovedena u

brojnim oblastima akademske delatnosti pokazala su da društvene mreže funkcionišu na više

nivoa, od familija pa sve do nivoa nacija, kao i da igraju ključnu ulogu u određivanju načina

na koje se rešavaju problemi, rukovodi organizacijama i stepena do kojeg su pojedinci uspeli

u ostvarivanju svojih ciljeva. U svom najjednostavnijem obliku, društvena mreža je mapa svih

relevantnih veza između čvorova koji se proučavaju.

“Odnosi s javnošdu pomažu organizaciji i njenoj ciljnoj javnosti da se međusobno prilagode

jedni drugima” (PRSA, 1988). Ova definicija služi kao uvod u perspektivu mreže kod

izučavanja odnosa s javnošdu. Odnos između društvenih entiteta, kao što su zaposleni unutar

organizacije ili organizacije i njenih eksternih interesnih grupa, središnji je deo teorije mreže

(Grunig, 1992). Bernays je odredio Odnose sa javnošdu “kao upravljačku funkciju koja

uređuje stavove javnosti, definiše strateške smerove, procedure i interese organizacije,

pradenu sa izvršavanjem akcionog programa da se zadobije javno razumevanje i saglasnost”

(Bernays, 1945).

Danas, “Odnosi s javnošdu predstavljaju niz upravnih, nadzornih i tehničkih funkcija koje

neguju sposobnost organizacije da strateški sasluša, pravilno shvati i odreaguje na one osobe

čiji su obostrano korisni odnosi sa organizacijom neophodni pri ostvarenju njene misije i

vrednosti” (Heath, 2001). Odnosi s javnošdu su upravljačka funkcija koja je fokusirana na

dvosmernu komunikaciju i na negovanje obostrano korisnih odnosa između organizacije i

njenih klijenata. Ove definicije otvaraju nove perspektive o tome kako odnosi s javnošdu

mogu da budu viđeni u okviru mrežne i web perspektive. Društvene mreže veoma su korisne

za istraživanje međusobnih dejstava zaposlenih, jer opisuju mnoga formalna i neformalna

povezivanja koja objedinjuju rukovodioce, i spajaju i povezuju pojedince u organizacijama.

Na primer, mod unutar organizacije često proizilazi više od toga do koje mere je neki

pojedinac unutar mreže u centru višestrukih odnosa, nego od stvarne pozicije na poslu.

Mreže unutar organizacija pružaju načine za prikupljanje informacija (Wasserman & Faust,

1994) i dijalog među zaposlenima.

http://en.wikipedia.org/wiki/Social_structure

http://en.wikipedia.org/wiki/Kinship

http://en.wikipedia.org/wiki/Conflict

http://en.wikipedia.org/wiki/Topology

http://en.wikipedia.org/wiki/Complex_network

http://en.wikipedia.org/wiki/Node_(computer_science)


24 | S t r a n a

3.2 RANI POČECI ISTRAŽIVANJA O MREŽAMA

Među preteče istraživača društvenih mreža sa kraja XIX veka ubrajaju se Émile Durkheim i

Ferdinand Tönnies (izvor: Wikipedia). Tönnies je zastupao stav da društvene grupe mogu

postojati kao lične i direktne društvene veze koje ili povezuju pojedince koji dele iste

vrednosti i verovanja ili bezlične, formalne i instrumentalne društvene veze. Durkheim je dao

jedno ne-individualističko objašnjenje društvene stvarnosti tvrdedi da društvena pojava

nastaje kada međudejstvo pojedinaca dovede do oblikovanja stvarnosti koja se više ne može

objasniti u smislu svojine individualnih učesnika. On je pravio razliku između tradicionalnog

društva - „mehaničke zajednice interesa” – koje preovlađuje ako su individualne razlike

svedene na minimum, i modernog društva - „organske zajednice interesa” – koje se razvija iz

saradnje između drugačijih pojedinaca sa nezavisnim ulogama.

Istraživanje svojstava mreža nastavili su pedesetih godina dvedesetog veka, pioniri i svetski

poznati i priznati matematičari Paul Erdös i Alfred Rényi, koji su počeli da ispituju slučajne

mreže. Nauka o mrežama postoji ved dugo vremena i pripada teoriji grafova, tradicionalnoj

matematičkoj disciplini. Izučavajudi ovu oblast Albert László Barabási i njegovi saradnici

pružili su ogroman doprinos razvoju nauke o mreži. “Danas je graf teorija osnova našeg

načina razmišljanja o mrežama” (Barabasi & Frangos, 2002).

I u društvenim naukama se ved duže od jednog veka koristi izraz društvena mreža,

podrazumevajudi pod tim kompleksnu grupu odnosa između članova društvenog sistema na

svim nivoima, od međusobnih do međunarodnih. J. A. Barnes je 1945. počeo sistematski

koristiti ovaj izraz kako bi označio obrazce veza koji se protežu kroz uobičajene koncepte

korišdene od strane javnosti i sociologa: povezane grupe (npr. plemena, familije) i društvene

kategorije (npr. pol, etničko poreklo).

Nakon zastoja u prvim decenijama dvadesetog veka, pojavila su se dva glavna pravca u teoriji

društvenih mreža. Tokom tridesetih godina, J. L. Moreno je započeo sa pionirskim

poduhvatom sistematskog beleženja i analize društvene interakcije u malim grupama,

naročito školskim učionicama i radnim grupama, dok je na Harvardu grupa koju je predvodio

Elton Mayo, proučavala međupersonalne odnose na poslu (Radcliffe-Brown, 1940).

Kao primer može poslužiti, mreža uzajamno povezanih ili nepovezanih ljudi, koja se može

ilustrovati pomodu grafikona u kojem su pojedinci nepovezani čvorovi grafa, dok su oni koji

se međusobno poznaju povezani sa čvorovima grafa. Na sličan način, grafovi mogu prikazati

računare koji su povezani, zaposlene unutar organizacije ili organizacije koje sarađuju,

molekule povezane biohemijskim reakcijama, nervne delije povezane neuritima, gradove

povezane putevima, interesne grupe koje su na neki način povezane, itd. Bez obzira na šta se

odnose čvorovi i veze koja ih povezuju, za matematičare oni uvek predstavljaju jednu te istu

suštinu ili graf, ili kako je drugačije nazivaju, mrežu (Bornholdt & Schuster, 2003).

http://en.wikipedia.org/wiki/%C3%89mile_Durkheim

http://en.wikipedia.org/wiki/Ferdinand_T%C3%B6nnies

http://en.wikipedia.org/wiki/Group_(sociology)

http://en.wikipedia.org/wiki/Categorization

http://en.wikipedia.org/wiki/Jacob_L._Moreno

http://en.wikipedia.org/wiki/Harvard

http://en.wikipedia.org/wiki/Elton_Mayo


25 | S t r a n a

3.3 WEB MREŽE

Sociolog Manuel Castells bio je jedan od prvih koji je izvršio studioznu analizu tranzicije u

smeru umrežavanja društva u informatičkoj eri (Castells, 1996). Prema njemu, informatičko

tehnološka komunikaciona revolucija koja se odigrala tokom osamdesetih i devedesetih

godina prošlog veka, podigla je na veoma visok nivo infrastrukturu načina organizovanja,

tako da je pojedincima ili organizacijama pružila mogudnost da uzajamno deluju i uzmu

učešde u dvosmernoj komunikaciji. Ako svetsku mrežu World Wide Web, koja je zapravo

virtuеlna, posmatramo kao graf, web stranice su čvorovi koji mogu imati bilo kakav mogudi

sadržaj. Mod svetske mreže nalazi se u linkovima (oni su u ovom slučaju čvorišta, odnosno

veze), a svaki link je adresa jedne web stranice, što omogudava prelaz sa jedne na drugu

stranicu na jednostavan i lak način. Michalis Faloutsos sa Riverside Univerziteta u Kaliforniji,

Petros Faloutsos sa Univerziteta u Torontu i Christos Faloutsos sa Carnegie Mellon

Univerziteta, ustanovili su da linkovi povezuju različite dokumente i obrazuju jednu ogromnu

mrežu (Barabasi A. L., 2001).

Istraživači su prvo želeli da dobiju prikaz strukture svetske mreže, drugačije rečeno, da dobiju

“mapu” svetske mreže. Stoga su stvorili program koji je skenirao web stranu, identifikovao

linkove po redu i pomodu prebacivanja sa jedne na drugu stranu, beležio sve spojeve. Nakon

što je Hawoong Jeong započeo sa programiranjem robota koji bi stvorio Web mapu,

istraživači su imali neka naivna očekivanja o tome kako de izgledati mreža koja se nalaze u

sastavu Web-a. Vođeni zapažanjima Erdősa i Rényja, oni su očekivali da veze između web-

stranica budu slučajne (Barabasi & Frangos, 2002).

Zasnivajudi se na prethodnim saznanjima, A. L. Barabasi je očekivao da mreža bude slučajne

prirode; međutim, to nije bio slučaj. Roboti (u računarskom svetu naziv dodeljen

programima koji se kredu kroz čitavu svetsku mrežu bez učešda ljudi) su počeli da otkrivaju

“mapu” svetske mreže. Istraživači su pokušali da pronađu povezanost između brojnih

čvorova i čvorišta na tek otkrivenoj mapi. Oni su konstruisali histograme čvorova sa aspekta

broja njihovih spojeva. Nakon što su prikazali histograme na dvostrukoj logaritamskoj skali,

okrili su da je postojao veliki broj čvorova sa relativno malim brojem čvorišta. Takođe je

postojala nekolicina središta sa velikim brojem vertikala. Zbog raspodele u skladu sa

zakonom sile, Barbasi i njegove kolege morali su da odbace zamisao o razmeni, ili

karakteristici čvora. Ustanovili su da u stalnom poretku ne postoji jedinstveni čvor koji bi se

mogao izdvojiti i proglasiti karakterističnim za svaki čvor. Zakon snage je zakon beskonačne

hijerarhije gde ni jedan čvor na koji bi ostali nalikovali ne bi mogao da se istakne, u kojoj ne

postoji karakteristični čvor (Barabasi & Frangos, 2002). Najvedi koncentrator je blisko

propraden sa dva ili tri manja koncentratora, zatim se neki čak i manji na njih nadovezuju, i

tako se nastavlja sve dok na kraju ne dosegne do brojnih manjih rubova. Ovakve mreže

nemaju svoju sopstvenu skalu. Stoga su istraživači takve vrste mreža, sa ovakvim stepenima

raspodele, koje se nadovezuju na Zakon snage, nazvali mreže bez skale (Barabasi & Frangos,

2002).


26 | S t r a n a

Svaka mreža je formirana iz malog jezgra i rasprostire se pomodu dodavanja novih čvorova.

Kada se novi čvorovi pridruže mreži oni se potom opredeljuju sa kojim drugim rubom de se

povezati. Otkriveno je da oni češde biraju rubove koji ved imaju veliki broj spajanja. Ovo

saznanje omogudilo je stvaranje modela koji može izazvati porast i povezivanje novih

korisnika (rubova) u skladu sa načelom “popularnosti” ili dobre reputacije (Fu & Liao, 2006).

Ovaj model objašnjava zašto se prikazuju središta mreže i zašto postoji eksponencijalna

zavisnost između rubova i vertikala. Kada je mreža stvorena, prvi rub ima mogudnost da joj

priključi druge rubove. Međutim, “starost” ruba ne pruža objašnjenje za eksponencijalnu

zavisnost. Stoga je neophodno da se pobliže sagleda drugo pravilo - “pravilo popularnosti”,

zbog toga što svi novi članovi daju prvenstvo onim rubovima koji imaju veliki broj

povezivanja.

Barabasi i Albert (Barabasi & Albert, 1999) predložili su “bogati postaju još bogatiji”

generativni model u kojem svaka nova web-stranica stvara link ka postojedim web-

stranicama sa verovatnodom raspodele koja nije ujednačena ved proporcionalna trenutnom

broju rubova koji ukazuju na čvorove web-stranica. “Prebrojavanjem koliko web-stranica

imaju k veze pokazalo se kako je distribucija pratila takozvani zakon snage: verovatnoda da je

bilo koji čvor bio povezan sa drugim k čvorovima bila je proporcionalno jednaka 1/kn.

Vrednost n za dolazne linkove bila je približno 2, tako da je, na primer, bilo koji čvor imao

otprilike četiri puta vedu verovatnodu da ima samo polovinu broja dolaznih linkova kao neki

drugi čvor. Došlo se do zaključka da su zakoni snage, prilično drugačiji od zvonasto

oblikovanih raspodela koje karakterišu slučajne mreže” (Barabasi & Bonabeau, 2003).

Ako novi rub bira kojem de se od dva ruba pridružiti, i ako prvi ima dvostruko vedi broj

povezivanja od drugog, onda je verovatnoda da de se pridružiti ovom prvom takođe

dvostruko veda. “To znači da de stranica sa mnogo dolaznih linkova privudi više dolaznih

linkova nego obična stranica. Ovo izaziva zakon snage, ali dobijeni graf se razlikuje od

stvarnog web grafa u nekim drugim svojstvima kao što je prisutnost malih blisko povezanih

zajednica” (Castillo, 2004).

Priroda mreže bez skale nalazi se ukorenjena u dva srodna mehanizma (Barabasi & Albert,

1999). Prvo, mreže bez skale opisuju otvorene sisteme koji narastaju pomodu neprekidnog

pridodavanja novih čvorova. Drugo, mreže bez skale ispoljavaju povlašdeno pridruživanje,

što znači da izvesnost povezivanja na čvor zavisi od stepena na kojem se nalazi čvor. Uz ove

mehanizme, “prilično povezani” čvorovi u mreži bez skale su obično pridodati mreži na

samom početku tokom rane faze razvoja mreže (Wei, Li, & Ma, 2008).

3.4 OSETLJ IVOST I OTPORNOST MREŽA NA POREMEDA JE (KARAKTERISTIKE,

OBLICI I STRUKTURA MREŽA)

“Arhitektonska svojstva molekularnih interakcionih mreža su u velikoj meri zajednička i za

druge kompleksne sisteme u rasponu od tehnoloških do društvenih mreža” (Albert, 2005).


27 | S t r a n a

Vedina bioloških sistema (živih bida) imaju jednu posebnu osobinu – mogu da opstanu u

potpuno različitim uslovima svog okruženja. Unutrašnje nepravilnosti ostavljaju svoj trag u

ponašanju ovih sistema, ali glavne životne funkcije dejstvuju čak i ako su ove greške velikih

razmera. (Albert, 2005). Ove karakteristike živih bida su u potpunoj suprotnosti sa sistemima

koji su stvoreni od strane samih ljudi. Veoma često otkazivanje samo jednog elementa može

dovesti do otkazivanja sistema kao celine (Zelenovid, 1995).

Visok nivo poremedaja i unutrašnjih nepravilnosti kod živih bida (organizama) naziva se

robustnost, a ova robustnost je predmet proučavanja mnogih naučnih disciplina. Kada su u

pitanju mreže, Barabasi (1999) i njegovi saradnici postavljaju sledede pitanje: Koliko je

vremenski potrebno da se mreža razdvoji na nepovezane delove nakon što došlo do

tehnološkog poremedaja npr. ukoliko se jedan čvor ukloni? Ovo odstranivanje čvorova može

biti slučajno ili planirano. Ukoliko je ovo istraživanje sprovedeno na svetskoj mreži, dolazi se

do slededeg pitanja: koliko je potrebno ukloniti rutera sa mreže da bi se ona razdvojila na

zasebne računare koji nede posedovati sposobnost da međusobno komuniciraju? Izučavanje

slučajnih mreža pokazalo je da uklanjanje nekoliko čvorova ne utiče na stabilnost mreže. Tek

kada broj uklonjenih čvorova dostigne neku određenu kritičnu tačku, celokupna mreža se

razgrađuje na manje delove među kojima više ne postoji povezanost. Iz ovoga se može

zaključiti da greške u slučajnim mrežama imaju jednu kritičnu tačku (tačka ključanja). Sve dok

se ona ne dostigne celokupni sistem ostaje neošteden, ali jednom kada se do nje dođe,

mreža (sistem) se raspada. Za razliku od slučajnih mreža, pokazalo se da eksponencijalne

mreže poseduju drugačija svojstva. ”U slučaju eksponencijalne deobe, intezitet razdvajanja

nije u zavisnosti od protoka vremena i uvek ima konstantnu vrednost”. Ovo je jedna veoma

pogodna okolnost koja pojednostavljuje kalkulaciju u slučajevima kada se eksponencijalna

deoba može primeniti, kao što je slučaj sa elektronskim sistemima (Ramovid, 2005).

Od kada je otkriveno da su i mreže i biološki sistemi bez skale, postojanost ovih sistema

proiziazi iz same njihove strukture. Mreže bez skale se nisu raspale kada su čvorovi

nasumično uklonjeni i one su opstale čak i kada je više od 80 procenata čvorova bilo

uklonjeno. Brojne simulacije su pokazale da je ovo svojstvo neraskidivo vezano za mreže bez

skale i da ovakve mreže poseduju vedi stepen otpornosti na poremedaje i unutrašnje greške.

Više od 80 procenata stranica na mapi imalo je manje od četiri linka, ali je zanemarljiva

manjina, manje od 0,01 procenata svih čvorova, imala više od 1.000. (Potonje Web

ispitivanje de otkriti jedan dokument na koji se pozivalo više od dva miliona drugih stranica!)

(Barabasi & Bonabeau, 2003).

Sprovedeno je novo ispitivanje mreža bez skale tako da rubovi nisu uklanjani nasumično, ved

su bila uklonjena središta. Najpre je bilo uklonjeno najvede središte. Mreža se nije urušila

nakon uklanjanja najvedeg središta ved nakon uklanjanja nekoliko drugih središta, a rezultati

oštedenja mogli su biti jasno uočeni. Mreža je počela da se raspada. Eksponencijalne mreže

pokazale su se kao veoma osetljive prilikom usmerenih napada (pogotovo na glavna

središta).


28 | S t r a n a

Zakon snage uočen na Webu jeste prvi precizni matematički pokazatelj da su stvarne mreže

daleko od toga da budu slučajne. „Kompleksne mreže su najzad počele da nam se obradaju

na jeziku razumljivim za naučnike koji ispituju samoorganizaciju i kompleksnost“ (Barabasi &

Frangos, 2002).

3.5 ISTRAŽIVANJA O MREŽAMA

Stanley i Watts (Watts, 2003) su dokazali da se bilo koja dva pojedinca mogu povezati putem

mreže. Planeta Zemlja je jedan „mali svet“ u kojem smo razdvojeni jedni od drugih

posredstvom šest etapa. Watts i Strogatz (1998) su dokazali da je ovo suštinska

karakteristika mreže, bilo da su one proizvod prirodne ili ljudske aktivnosti. Mreže postaju

mreže zahvaljujudi činjenici da su njihovi elementi povezani. Ono što je bitno unutar mreže

jeste da se informacija brzo širi, tj. važno je da su elementi efikasno povezani. Međutim,

nemogude je uspostaviti veze između šest i po milijardi ljudi, onoliko koliko ih ima na Zemlji

(npr. Six Degrees of Separation). Fenomen malog sveta je hipoteza po kojoj je lanac

društvenih poznanstava potrebnih da bi se jedna proizvoljna osoba povezala sa drugom

proizvoljnom osobom bilo gde u svetu, zapravo veoma kratak. Ovaj koncept je doveo do

stvaranja čuvene fraze o šest stepeni razdvajanja nakon što je 1967. psiholog Stanley

Milgram izveo eksperiment malog sveta. U njegovom eksperimentu, od izabranih osoba iz

SAD zatraženo je da dopru do određene ciljne osobe tako što de proslediti poruku kroz svoj

lanac poznanstava. Pokazalo se da je prosečna dužina uspešnih lanaca bila oko pet

posrednika ili šest nezavisnih koraka (zapravo vedina lanaca nije uspešno ni kompletirana

tokom istraživanja). Metode (kao i etika) Milgramovog eksperimenta bile su kasnije dovedeni

u pitanje od strane američkih naučnika, dok je jedno potonje istraživanje sa namerom da

preispita ili potvrdi rezultate eksperimenta, otkrilo kako su stepeni potrebnih povezivanja

trebali da budu viši. Akademski naučnici nastavljaju sa istraživanjem ove pojave, uzevši u

obzir da je komunikaciona tehnologija zasnovana na Internetu unapredila poštanski i

telefonski sistem koji je bio dostupan tokom perioda u kojem je radio Miligram. Nedavni

elektronski eksperiment malog sveta sproveden na Columbia University došao je do toga da

su pet do sedam stepeni razdvajanja dovoljni za povezivanje bilo koje dve osobe

posredstvom e-mail pošte.

Mreže su bez skale. Ako se uzmu u obzir ljudi i broj njihovih poznanstava, primetide se da

veliki broj ljudi ima samo mali broj poznanstava, ali postoji i manji broj ljudi koji imaju mnogo

poznanstava. Postoji samo nekolicina onih koji imaju više hiljada poznanstava. Ovo pokazuje

eksponencijalnu zavisnost između broja ljudi i broja njihovih poznanstava, što istovremeno

ukazuje na okolnost da nema skale (bez skale je). Ova okolnost proizilazi iz

samoorganizovanja mreže. Nezavisnost od skale u prostoru nazvana je fraktal.

Čim su opazili fraktale i fazni obrt na mrežama (Barabasi & Frangos, 2002) znali su da je to

bio pokazatelj koji je ukazao na postojanje neočekivanih povezivanja i sa drugim prirodnim

fenomenom, i oni su postavili mreže na pijedaestal poimanja složenih sistema. Činjenica da

http://en.wikipedia.org/wiki/Small_world_phenomenon

http://en.wikipedia.org/wiki/Hypothesis

http://en.wikipedia.org/wiki/Six_degrees_of_separation

http://en.wikipedia.org/wiki/1967

http://en.wikipedia.org/wiki/Stanley_Milgram



http://en.wikipedia.org/wiki/Columbia_University


29 | S t r a n a

sve mreže koje postoje u pozadini Weba, isto kao i mnogi drugi složeni sistemi, zapravo

deluju u skladu sa Zakonom snage, pomažudi da se pokuša otkriti, kroz Pareto načelo,

postoje li određena pravila koja stoje iza složenih mreža (Barabasi & Frangos, 2002).

Fraktal je objekat koji je jedinstven, ne sliči ničemu drugom, baš kao i oblak, snežna pahulja,

drvo, talasi na vodi, raspored galaksija, itd. Prirodno okruženje ima fraktalne karakteristike.

Ovo svojstvo ”jedinstvenosti” i dalje nije dovoljno da objasni neki fraktal. Nepostojanje skale

je još jedna od karakteristika koju bi trebalo analizirati.

Uprkos činjenicama o mrežama i njenim modelima, grafovi su bili predmet istraživanja ved

dugi vremenski period, karakteristike mreža još uvek nisu u potpunosti otkrivene. Odgovor bi

se mogao pronadi u mapama složenih mreža. Svaki kompleksni sistem, od molekula do

celokupnog ekosistema planete Zemlje, stabilizovan je uz pomod slabih spojeva. Sve mreže

se ponašaju na sličan način, od molekula, delija i organa u ljudskom telu, pa sve do

poznanstava i međusobnih odnosa unutar društva kao jedne celine.

Mreže imaju brojne karakteristike, u zavisnosti od tačke gledišta. Ovaj rad de se baviti samo

onima koje imaju značaj za interne odnose sa javnošdu. Ako se posmatraju povezivanja sa

stanovišta trajnosti, onda ona mogu da budu konstantna i sporadična. Ako su ona

sporadična, onda su njihova frekvencija i period trajanja značajni. Na taj način se pravi razlika

između neredovnih povezivanja koja mogu trajati neki duži vremenski period, i frekventnih

povezivanja čija je trajnost dugačka. Povezivanja mogu biti usmerena i neusmerena.

Usmerena mogu biti ili jednosmerna ili dvosmerna. Veze između dva ruba mogu biti

jednostruke ili višestruke. Takođe postoje veze koje se lako mogu raskinuti i one su nazvane

slabe veze. Suprotno njima nalaze se snažne veze. Veze mogu biti ili čvrste ili krhke, krute ili

elastične, uslovljene i neuslovljene, itd. Njihove promene u vremenu mogu biti statične ili

dinamične.

Postojede mreže u prirodi su sastavljene od konstantnih i sporadičnih veza, koje mogu biti

statične ili dinamične, krute ili elastične, snažne ili slabe. Postavlja se pitanje: koje su važnije,

one snažne ili one slabe? Očigledno je da su one snažne od vede važnosti jer one određuju

karakter mreže i reakcije te mreže. Ako se snažne veze uklone, mreža se menja i potom

raspada. Ako se slabe veze uklone, reakcije mreže se ne menjaju, ali se odigravaju

odstupanja u reakcijama mreže. Bez slabih veza mreža postaje nestabilna i nepredvidiva

(Farmer, 2007). Može se zaključiti da su i snažne i slabe veze od podjednakog značaja, jer se

bez snažnih svet raspada, ali bez slabih takođe postaje nestabilan i nepredvidiv. Ova

karakteristika vezana za stabilnost mreža je veoma korisna prilikom funkcionalnog

određivanja karaktera neke određene veze. Veza je slaba ako je, nakon što je ona bila

uklonjena, reakcija mreže ostala ista, ali uz vede varijacije (Farmer, 2007).

Granovetter je napravio razliku između snažnih i slabih društvenih veza (Granovetter, 1973).

Nove i savremene ideje su ishod međusobnog uticaja među pojedincima sa kojima postoji

slabija povezanost zbog toga što su ti pojedinci na nekoj drugoj društvenoj skali (Kadushin,


30 | S t r a n a

1966), i ovi pojedinci imaju pristup informacijama i sredstvima koje mi nemamo

(Granovetter, 1973). Snažne veze su rezultat prijateljstva, potrebe da se pripada grupi,

bezbednosti i identifikacije. Ljudska bida teže da sakupljaju informacija i rade sa ljudima s

kojima su čvrsto povezani. To su ljudi kojima se veruje, sa kojima se radi ili koji su prijatelji i

sa kojima se dele neke lične informacije. Kada se dođe do ostvarivanja nekog projekta,

postoji želja da se radi sa ljudima na koje je mogude osloniti se i gde postoji obostrano

poverenje u pogledu ostvarivanja radnih zadataka, trajnosti i kvaliteta (Carolan & Natriello,

2006). Slabe veze su uspostavljene sa osobama izvan društvene sfere, to su obično uticajni

ljudi ili ljudi različitog društvenog statusa, obrazovanja, itd. (Harris, 2005). Ako mreže

posmatramo kao nosioca informacije, jasno je da de osoba sa kojom postoji slabija

povezanost biti manje motivisana da podeli informaciju (Carolan & Natriello, 2006). Bez

obzira na sve, čak i ako je prosečna osoba u mogudnosti da uspostavi svega nekoliko čvrstih

veza zbog postojedih ograničenja u ljudskim komunikacionim kanalima, Mark Granovetter je

u jednom od svojih istraživanja otkrio da veda brojnost slabih veza može biti važna prilikom

potrage za informacijom i inovacijom. Grupe su sklonije homogenim shvatanjima, baš kao i

što dele mnoga zajednička obeležja. Pre svega, ove homofiličke sklonosti bile su razlog zbog

kojeg su se članovi raznih grupa u opšte i približili jedni drugima. Stoga, zbog svoje sličnosti,

svaki član grupe bi takođe mogao manje ili više da zna sve ono što znaju i ostali članovi

grupe. Da bi saznali nove iformacije ili u nešto pronikli, članovi grupe treba da tragaju van

granica svoje grupe, kod svojih drugih prijatelja i poznanika. Ovo je ono što Granovetter

naziva „jačanje slabih veza”.

Granovetter je istraživao mreže socijalizacije među studentima u Americi 1973. Studenti su

bili iz različitih društvenih grupa i različitih sredina, a unutar grupa su bile uspostavljene

snažne veze: beli studenti su bili prijatelji sa belim studentima, crni sa crnima, oni azijskog

porekla sa drugima azijskog porekla. Međutim, ustanovio je da takođe postoje i slabe veze

unutar ovih grupa. Usmerio je svoje istraživanje na ove slabe veze. Bez slabih veza čitava

škola bi se podelila na nezavisne, zatvorene grupe koje ne bi međusobno komunicirale, dok

bi svaki sukob na kraju doveo do rata između ovih grupa. Uz pomod izgradnje slabih veza

među grupama, izgrađena je saradnja umesto sukobljavanja. Njegovo istraživanje je

dokazalo da slabe veze zapravo stabilizuju društvene mreže i složena dešavanja.

Oblik društvene mreže pomaže da se odredi od kolike je koristi mreža za pojedince. Manje,

čvršde povezane mreže mogu biti manje korisne njenim članovima nego mreže sa mnoštvom

slabije povezanih konekcija (slabe veze) sa pojedincima izvan glavne mreže. Otvorenije

mreže, sa mnogo slabih veza i društvenog povezivanja, imaju vedu verovatnodu da predstave

nove ideje i mogudnosti svojim članovima nego zatvorene mreže sa svojim beskorisnim

vezama. Drugačije rečeno, grupa prijatelja koja samo nešto zajednički radi, ved deli ista

saznanja i mogudnosti. Neka grupa pojedinaca sa vezama uspostavljenim u drugim

društvenim sferama ima vedu verovatnodu pristupa širem opsegu informacija. Za individualni

uspeh bolje je imati veze sa raznovrsnim mrežama umesto sa mnoštvom veza unutar samo

jedne mreže. Na sličan način, pojedinci mogu ostvariti uticaj ili delovati kao posrednici u


http://en.wikipedia.org/wiki/Groupthink

http://en.wikipedia.org/wiki/Homophily

http://en.wikipedia.org/wiki/Mark_Granovetter#The_Strength_of_Weak_Ties

http://en.wikipedia.org/wiki/Weak_tie


31 | S t r a n a

okviru svojih društvenih mreža tako što spajaju dve mreže koje nisu direktno povezane

(takozvano ispunjavanje strukturalnih rupa) (Scott, 1991).

3.6 MERE U ANALIZ I DRUŠTVENE MREŽE

Mere koje se koriste pri analizi društvene mreže nabrojane su i opisane u “Social Networks

Analysis: Method and Applications” (Wasserman & Faust, 1994):

Međupoložajnost

Položaj nekog pojedinca nalazi se između drugih pojedinaca u mreži; stepen do kojeg je čvor direktno povezan samo sa onim drugim čvorovima koji nisu međusobno direktno povezani; međuposredni; spojevi; mostovi. Prema tome, to je broj ljudi sa kojima se osoba povezuje indirektno kroz svoje direktne veze.

Bliskost

Položaj nekog pojedinca je blizak svim ostalim pojedincima u mreži (direktno ili indirektno). Ona oslikava sposobnost pristupa informaciji posredstvom „glasina” („radio Mileve”) ostalih članova mreže. Stoga, bliskost je obrnuto srazmerna iznosu najkradih udaljenosti između svakog pojedinca i bilo koje druge osobe u mreži.

(Stepen) Središnja pozicija, centralitet

Iznos broja veza prema drugim učesnicima u mreži (teorija grafova).

Protok međupoložajnosti centraliteta

Stepen do kojeg čvor učestvuje u iznosu maksimalnog protoka između svih parova čvorova.

Svojstveni vektor (eigenvector) centraliteta

Mera važnosti čvora u mreži. Time se određuju relativni rezultati za sve čvorove u mreži zasnivajudi se na principu da konekcije sa čvorovima koji imaju visoku uspešnost više doprinose uspešnosti čvora koji je u pitanju.

Centralizacija

Razlika između n linkova za svaki čvor podeljena sa najvedom mogudnom količinom razlika. Centralizovana mreža de imati mnoge od svojih linkove rasute oko jednog ili nekoliko čvorova, dok u decentralizovanoj mreži postoje male varijacije između n linkova kojeg svaki čvor poseduje

http://en.wikipedia.org/wiki/Proxemics

http://en.wikipedia.org/wiki/Grapevine_(gossip)

http://en.wikipedia.org/wiki/Centrality

http://en.wikipedia.org/wiki/Degree_(graph_theory)

http://en.wikipedia.org/wiki/Vertex_(graph_theory)

http://en.wikipedia.org/wiki/Network_(mathematics)

http://en.wikipedia.org/wiki/Centralization


32 | S t r a n a

Koeficijent grupisanja

Mera verovatnode da su dva povezana čvora i sama međusobno povezana. Vedi koeficijent grupisanja ukazuje na vede „grupisanje”.

Jedinstvenost, kohezija

Stepen do koje mere su učesnici direktno povezani jedni sa drugima pomodu kohezivnih veza. Grupe su identifikovane kao „klike” ako je svaki učesnik direktno vezan za svakog drugog učesnika, „društveni krugovi” ako postoji manje čvrstine u direktnom kontaktu, što je neodređeno, ili kao strukturalno kohezivni blokovi ako je određenost potrebna.

(Individualni – nivo) gustina

Stepen u kojem posrednikove spone poznaju jedni druge/odnos veza kod ličnih kandidata. Mreža ili globalni nivo gustine je odnos veza u mreži u srazmeri sa mogudim totalnim brojem (labave nasuprot gustih mreža).

Dužina puta

Razdaljina između parova čvorova u mreži. Prosečna dužina puta je prosek razdaljina između svih ovih parova čvorova.

Radijalnost

Stepen do kojeg se neka pojedinačna mreža prostire u mreži i pruža novu informaciju i uticaj.

Domet

Stepen do kojeg bilo koji član mreže može dosedi druge članove mreže.

Strukturalna kohezija

Najmanji mogudi broj članova koji bi, ako se uklone iz grupe, mogli da prekinu veze u grupi.

Strukturalna ekvivalencija

Odnosi se na granicu do koje učesnici imaju zajednički pravac vezivanja sa ostalim učesnicima u sistemu. Nije potrebno da učesnici imaju bilo kakve veze jedni sa drugima da bi postali strukturalno jednaki.

Strukturalna rupa

Statičke rupe koje mogu biti strateški popunjene pomodu konektovanja jednog ili više linkova sa linkom zajedničkih drugih tačaka. U vezi sa idejama društvenog kapitala:

http://en.wikipedia.org/wiki/Clustering_coefficient

http://en.wikipedia.org/wiki/Clustering_coefficient

http://en.wikipedia.org/wiki/Cohesive

http://en.wikipedia.org/wiki/Clique

http://en.wikipedia.org/wiki/Social_circle

http://en.wikipedia.org/wiki/Structural_cohesion

http://en.wikipedia.org/wiki/Dense_graph

http://en.wikipedia.org/wiki/Structural_cohesion

http://en.wikipedia.org/wiki/Equivalence_relation

http://en.wikipedia.org/wiki/Social_capital


33 | S t r a n a

ako se povežeš sa dvoje ljudi koji nisu povezani možeš kontrolisati njihovu komunikaciju.

Mod analize društvenih mreža proizilazi iz njene različitosti u poređenju sa tradicionalnim naučnim društvenim istraživanjima, koja pretpostavljaju da je suština u svojstvima pojedinačnih učesnika. Analiza društvene mreže pruža alternativni uvid, u kojem su karakteristike pojedinačnih učesnika manje bitne od njihovih odnosa i veza sa ostalim učesnicima unutar mreže. Ovakav pristup se pokazao veoma korisnim prilikom objašnjavanja mnogih pojava u stvarnom svetu ali on ostavlja manje prostora za lično angažovanje, sposobnost pojedinaca da sami utiču na svoja dostignuda, pre svega zbog toga što mnogo toga zavisi od strukture njihove mreže.

3.7 ISTRAŽIVANJE ENTITETA K OJI SAČINJAVAJU NAJVAŽNIJI DEO MREŽA

U prethodnom poglavlju razmatrano je koji slučajni ili namerni tehnološki poremedaji mogu

uticati na formiranje i opstanak mreže. Ovde de biti dat pregled psiholoških aspekata

pojedinca unutar grupe, pogotovo onih koji imaju izraziti uticaj na odnose u virtualnim

komunikacionim mrežama.

Grupe su osnovni gradivni elementi društva: ovaj pristup je otvoren za izučavanje slabije

povezanih društvenih sistema, od širih zajednica do postojedih veza između Web stranica.

Pre nego da se bavi pojedinačnim (osobama, organizacijama, državama) kao zasebnim

jedinicama analize, mreža je fokusirana na to kako struktura veza utiče na jedinke i njihove

odnose i zadovoljstvo komunikacijom. Za razliku od analiza koje polaze od pretpostavke da

socijalizacija u obliku normi određuje ponašanje, analiza mreže nastoji da uoči do koje mere

struktura i sastav veza utiču na norme ponašanja i komunikacionu klimu.

Neke od definicija ličnosti su: ”Ličnost je čvrsta i trajna organizacija karaktera, naravi,

intelekta i psihičke građe nekog pojedinca i ona određuje njegov ili njen sklad sa okruženjem

(Eysenck, 1998)”. Prema Adleru i njegovoj čuvenoj društvenoj teoriji ličnosti, čovek je po

svojoj prirodi društveno bide, bide sa jasno izraženim društvenim interesom. Ovaj interes

predstavlja najvedu pokretačku silu ljudske aktivnosti. On je manifestovan kroz brojne

međulične odnose, usled potrebe za saradnjom i prilagođavanjem drugima, identifikacijom

sa grupom kojoj neko pripada i potrebom za kontaktom sa drugim članovima društva.

Ličnost se jedino može shvatiti ako smo upoznati sa nekim određenim društvenim sistemom

(Rot, 1994). Svaki društveni sistem postavlja specifične zahteve, naglašava određene

vrednosti i standarde. Proces pokretanja ljudske aktivnosti, usmeravanje njegove aktivnost

prema određenim objektima i regulisanje ove aktivnosti u nameri da se ostvare izvesni

ciljevi, naziva se motivacija (Rot, 1994). Motivi su pokretačke sile koje započinju određenu

aktivnost, usmeravaju je i kontrolišu. Motivi obuhvataju sistem sastavljen od potrebe,

pobude, ciljeva, upravo kao i svih ostalih činilaca koji upravljaju ljudskim ponašanjem (Rot,

1994).

http://en.wikipedia.org/wiki/Communities

http://en.wikipedia.org/wiki/Web


34 | S t r a n a

Postoje mnoge različite klasifikacije motiva iznete od strane raznih autora, ali ovde de biti

reči samo o društvenim motivima, kao jedinim koji su značajni za dalje istraživanje. Društveni

motivi su motivi zasnovani na potrebama koje se mogu ispuniti neposrednim ili posrednim

učešdem drugih ljudi. Na ovome mestu de biti objašnjenjen druželjubivi ili sjedinjujudi motiv,

kao što ga Adler naziva. On pokazuje potrebu nekog pojedinca da bude u prisustvu drugih,

da bude prihvaden kao član zajednice i da sarađuje sa drugim članovima zajednice (Fromm,

1955). Sadržaj i proces socijalizacije zavisi, neposredno i posredno, od sistema društva i

okruženja.

Postoji mnogo različitih razloga zbog kojih se postaje član određene grupe, ali vedina autora

ukazuje na dva: pobuda da se zadovolje neke ljudske potreba i činjenica da je čovek

društveno bide, tj. ima potrebu da je okružen drugima. Prilikom funkcionisanja grupe svedoci

smo određenog fenomena koji se ne može uočiti prilikom izučavanja izolovanih pojedinaca.

Sastavni delovi grupnog ponašanja i grupne interakcije su odnosi između modi i uticaja,

naklononosti i nenaklonosti, ugleda i prestiža, specifičnog oblika i obima komunikacije.

Drugačije rečeno, postoji mnogo različitih tipova grupne strukture, koji mogu biti shvadeni

ako se uzmu u obzir naredne definicije. Osnovne karakteristike neke grupe jesu međusobni

odnosi i zavisnost koja postoji kod njenih članova. (Cartwright & Zander, 1968). Shaw

naglašava interakciju i međusobni uticaj i grupu definiše kao ”dve ili više osoba koje

uzajamno deluju, na taj način da jedna osoba utiče dok je na nju izvršen uticaj od strane svih

ostalih osoba” (Shaw, 1971).

”Grupa je društvena jedinica sačinjena od određenog broja pojedinaca među kojima postoje

određeni odnosi, a ta jedinica ima sopstveni komplet vrednosti i normi koje regulišu

ponašanje njenih članova, barem kada se radi o stvarima vezanim za grupu” (Sherif & Sherif,

1956).

Gibb ukazuje da moraju postojati obostrani ciljevi kako bi funkcionalna grupa postojala i da

bi ovi ciljevi trebali zadovoljiti potrebe svakog pojedinačnog člana grupe (Gibb, 1969), što u

zajednicama zaposlenih svakako postoji. Za grupu je od presudnog značaja osedaj

pripadnosti i jedinstva, upravo kao i svest o postojanju povezanosti i pripadnosti (Deutsch,

1973). Postavlja se pitanje da li su društvene mreže mesta gde se komunikacijom postiže

povezanost i pripadnost?

Krech, Crutchfield i Ballachey navode sledede karakteristike grupe: međusobna zavisnost

članova, međusobni uticaj, zajedničke norme i zajednička aktivnost (Krech, Crutchfield, &

Ballachey, 1962). Cartwright i Zander napominju tri načina za obrazovanje neke grupe, kao i

razloge za priključivanje grupi (Cartwright & Zander, 1968).

Osim osnovnih potreba, Krech takođe naglašava značaj veza ili sjedinjujudu potrebu kao

potrebu članova grupe, ali takođe ističe da je zadovoljstvo komunikacijom i odnosima, a i

sam cilj bitan za istrajnost grupe. Shaw (1971) smatra da grupni cilj može pokrenuti

motivacione snage. Grupni ciljevi su uvek ciljevi članova grupe.


35 | S t r a n a

Da bi grupa bila istrajna i uspešno delovala, nije dovoljno da su zadovoljene samo

individualne potrebe članova. Takođe je važno da članovi motivisani svojim potrebama

sprovode određene aktivnosti koje de na kraju dovesti do ostvarivanja ciljeva grupe (Rot,

1994).

Sklad je značajna karakteristika grupe zbog velikog broja faktora koji doprinose njenom

dešavanju, isto kao i što ima ogromni uticaj na funcionisanje grupe. Newcomb veruje da

sklad zauzima središnje mesto prilikom funkcionisanja grupe (Newcomb, Turner, &

Converse, 1943).

Cartwright navodi četiri grupe faktora koji dovode do sklada: motivi, karakteristike grupe,

očekivanja članova i procena da li članstvo ispunjava ova očekivanja i procena o zadovoljstvu

komunikacijom i koristima koje članovi mogu dobiti (Cartwright & Zander, 1968).

Izraz struktura vezan je za odnose i povezanosti između delova nekog određenog entiteta.

Tek kada postoje odnosi koji povezuju delove ili elemente, onda možemo govoriti o strukturi.

Zato što je grupa kompleksan entitet, možemo govoriti i o njenoj strukturi. Zbog važnost

komunikacije za funkcionisanje grupe, bila su sprovedena mnoga izučavanja vezana za njenu

komunikacionu strukturu.

Krajem četvrte decenije XX veka, sistematska empirijska istraživanja prvenstveno su se

usmerila na izučavanje grupa i komunikacionih mreža i to u radovima Bavelasa (1968) i

Leavitta (1968).

Rezultati njihovog istraživanja raspoznaju pet vrsta komunikacionih mreža: kružne, lančane,

Y-oblika, točak-obrtne, horizontalno kružne i sisteme potpune povezanosti.

Potom su oni istraživali efikasnost komunikacione mreže u nameri da odrede faktore koji

utiču na dejstvo tipa mreže u zavisnosti od veličine, smetnji prilikom komunikacije i ličnih

karakteristika pojedinaca unutar grupe.


36 | S t r a n a

4 INTERNI ODNOSI S JAVNOŠDU

4.1 TERMINI I DEFINICIJE

Odnosi s javnošdu se isključivo shvataju kao komuniciranje sa spoljnom javnošdu, iako

zapravo zaposleni, tj. interne javnosti u svakoj organizaciji predstavljaju najvažnije javnosti

(Holtz, 2002). Različiti autori koriste različite termine u ovoj oblasti, ali i drugačije definicije.

Teoretičari iz oblasti korporativnih komunikacija koriste najčešde termin interne

komunikacije4 (Van Riel, 1995; Quirke, 1995). U menadžmentu se pod pojmom

organizaciona komunikacija5 podrazumeva komunikacija zaposlenih na svim nivoima u

organizaciji (Robbins & Coulter, 2005), dok stučnjaci iz oblasti odnosa s javnošdu

organizacionu komunikaciju smatraju mnogo širim pojmom, a interne odnose samo delom

organizacione komunikacije. Literatura često izjednačava termine organizaciona

komunikacija sa internom komunikacijom. Tako na primer u knjizi „Excellent Public Relations

and Effective Organization“, naslov poglavlja glasi „Internal Communication“ (interna

komunikacija) dok se unutar poglavlja koristi termin organizaciona komunikacija (Grunig,

1992: 486-487).

Nazivi koji se koriste u literaturi su: interni odnosi s javnošdu6 (Kreps, 1989; Jefkins, 1988;

Kennan & Hazleton, 2006), interni odnosi7 (Grunig & Hunt, 1984), komunikacija zaposlenih8

(Argenti, 2003; Bevan & Bailey, 1998), interne komunikacije (Argenti, 2003; Grunig, 1992),

odnosi sa zaposlenima9 (Grunig & Hunt, 1984; Argenti, 2003; Quirke, 2000), interne

javnosti10 i javnosti zaposlenih11 (Cutlip, Center, & Broom, 2006).

U ovom radu češde de se koristiti termini interni odnosi i interna komunikacija.

Cornelissen (2004) definiše internu komunikaciju kao “korišdenje svih metoda komunikacije

sa zaposlenima u organizaciji”. Welch i Jackson (2007) definišu internu komunikaciju kao

“strateški menadžment interakcije i odnosa među zaposlenima na svim nivoima unutar

jedne organizacije.”

Cutlip, Center, Broom (2006) navode da interni odnosi znače „građenje i održavanje odnosa

sa javnošdu unutar organizacije.“ Kao što se može primetiti, postoje brojne definicije interne

komunikacije, ali im je suština veoma slična i u svakoj od njih se preplide slična

terminologija: interna komunikacija, zaposleni i organizacija. Bovee i Thill (2007) internu

4 Internal Communication 5 Organizational Communication 6 Internal Public Relations 7 Internal Relations 8 Employee Communication 9 Employee Relations 10 Internal Public 11 Employee Public


37 | S t r a n a

komunikaciju definišu kao "razmenu informacija i ideja unutar organizacije". Argenti (2003:

128) potvđuje da se "internom komunikacijom, zapravo, stvara okruženje poštovanja svih

zaposlenih u organizaciji. Potrebno je da se komunikacija od menadžmenta prenosi direktno

od jednog do drugog menadžera, i od supervizora do zaposlenih, međutim kako se

organizacija razvija i postaje kompleksnija i ovo postaje teže - odatle je i sve veda potreba za

funkcijom interne komunikacije". Kalla (2005) smatra da se "interna komunikacija definiše

kao integrisana interna komunikacija, tj. sva formalna i neformalna komunikacija koja se

odvija interno na svim nivoima organizacije". Kallino viđenje je da se koncept razvija iz četiri

ved definisane oblasti komunikacije : poslovne komunikacije (Reinsch, 1996), komunikacije

menadžmenta (Smeltzer, 1996), korporativne komunikacije (Argenti, 2003) i organizacione

komunikacije (Mumby & Stohl, 1996).

Deetz (2001: 5) opisuje dva načina pomodu kojih se može definisati interna komunikacija.

Prvi pristup se fokusira na stavu da je interna komunikacija “fenomem koji postoji u

organizacijama”, tako da je organizacija samo mesto gde se odvija komunikacija. Drugi

pristup vidi internu komunikaciju kao centralni proces i “način da se opiše i objasni

organizacija” zaposlenima, kroz podelu informacija, stvaranje odnosa, vrednosti i kulture.

Dolaskom na scenu virtualnih zajednica obe definicije mogu se proširiti van granica

organizacije ili se sama organizacija mora drugačije predstaviti, u skladu sa činjenicom da

organizaciono komuniciranje i kultura nisu jednoznačno određeni fizičkim prisustvom

zaposlenih na jednoj lokaciji u zajedničkom prostoru.

Kako komunicirati adekvatno, efikasno i uspešno izaziva veliku kako profesionalnu tako i

naučnu pažnju i teorijske i eksperimentalne analize i istraživanja. Interna komunikacija igra

važnu ulogu u organizacijama, što se jasno vidi iz primera organizacija koje su uspešne

upravo zahvaljujudi efikasnim strategijama komunikacije, dok ostale zaostaju sa optimalnim

dostignudima (Hargie & Tourish, 2002).

Autori iz sveta biznisa vide internu komunikaciju kao ključni proces u organizacijama (Quirke,

2000), a u praksi je smatraju bitnom oblasti koja utiče na sposobnost organizacije da privuče

zaposlene (Kress, 2005). Cheney i Christensten (2001) definišu internu komunikaciju kao

“odnose među zaposlenima, shvatanje misije organizacije i organizacioni razvoj”. Oni

predlažu tri nivoa na kojima se odvija interna komunikacija: “day to day”/svakodnevni

menadžment (odnosi zaposlenih), strategijski nivo (misija), i projektni menadžment

(organizacioni razvoj). Sva tri nivoa obliluju specifičnostima koje bi trebalo da se uklope na

način da sinergetski efekat da novu vrednost i privuku zaposlene, kreirajudi humaniju

atmosferu uzajamnog rasta organizacije i zaposlenih.

Ključni faktor u poslovanju u bududnosti de biti komunikacija. Uspeh poslovanja sve više

zavisi direktno od organizacione komunikacije i njene efikasnosti (Malmelin, 2007), iako “se

u odnosima sa javnošdu jako malo pažnje posveduje internoj komunikaciji, ipak se ona

smatra delom strateške komunikativne funkcije jedne organizacije (Yeomans, 2006)”.


38 | S t r a n a

„Mnoge organizacije, preduzeda i ustanove u današnje vreme rutinski tvrde da su njihovi

zaposleni njihovo najvede bogatstvo. Veoma malo njih tako zaista misli, a još manje deluje u

tom smeru“ (Drucker, 2003). U organizacijama se veoma malo pažnje poklanja internim

komunikacijama, u odnosu na eksterne, iako je poznato da „bez komunikacije nijedna

organizacija ne bi mogla postojati“ (Grunig & Hunt, 1984). Bez komunikacije nema ni

motivacije, ni upravljanja, produktivnosti (Grunig, 1992), a ni zadovoljstva zaposlenih. Bez

identifikacije zaposlenih sa organizacijom nema dugoročnog uspeha u ispunjavanju misije

niti u sprovođenju strategije. Zaposleni mogu da se identifikuju samo među sobom, što

zovemo identifikacijom sa organizacijom.

Potreba za internom komunikacijom povedava se iz dana u dan unutar organizacije jer su

zaposlenima potrebne informacije i to u veoma kratkom roku. Interno komuniciranje daje

veoma važan doprinos učininkovitoj organizaciji, pomaže joj da odredi ciljeve, vrednosti i

strategije upravljanja (Grunig, 1992: 532). Sa intenzitetom poslovanja dolazi i potreba za vrlo

uigranim timovima zaposlenih koji funkcionišu kao orkestar, što se teško može postidi bez

neformalnog dijaloga i snažne integracije saradnika. Poverenje i produbljeno poznavanje

karakterisitka ličnosti presudno je u trenucima kada nedostaje vreme za formalnu

komunikaciju u brzoj razmeni informacija, uloga i pozicija u timovima.

4.2 FUNKCIJE I ULOGE INTERNIH ODNOSA I KOMUNI KACIJE

Komunikacija je jedna od najdominantnijih i najvažnijih aktivnosti u organizacijama (Harris &

Nelson, 2008). U osnovi odnos nastaje iz komunikacije, a opstanak i funkcionisanje

organizacije temelji se na efikasnom odnosu između pojedinaca i grupa koji koordiniraju

aktivnosti za postizanje ciljeva, što je veoma važno za socijalizaciju, odlučivanje, rešavanje

problema i reagovanje i prilagođavanje na promene. Pojedinci i grupe su ti koji organizaciji

daju smisao i „jačaju“ je kroz društvene i komunikacione procese“ (Jones & drugi, 2004).

Autori različito definišu i razumeju funkcije interne komunikacije, ali se svi slažu da je temelj

interne komunikacije obezbeđivanje stabilnosti organizacije i smanjenje neizvesnosti i

nesigurnosti kod zaposlenih (Berlogar, 1999: 127). Dodaje se da postoje četiri specifične

funkcije interne komunikacije koje se odvijaju kroz komunikacione kanale:

širenje i jačanje komunikacionih ciljeva, pravila i propisa,

koordinacija aktivnosti članova organizacije,

snabdevanje nadređenih sa povratim informacijama,

socijalizacija zaposlenih kroz organizacionu kulturu.

Škerlep navodi da su odnosi sa zaposlenima poseban program kroz koji rukovodioci

obaveštavaju i informišu zaposlene o važnim pitanjima, ali i obučavaju zaposlene novim

veštinama i znanjima i daju im smernice da slede misiju, svrhu i cilj organizacije (1998).


39 | S t r a n a

Shodno tome, svrha interne komunikacije je identifikacija zaposlenih sa organizacijom,

lojalnost, jačanje motivacije za rad, razvoj pozitivnih međuljudskih odnosa, socijalizacija i

razvoj pozitivne organizacione kulture. S obzirom da zaposleni predstavljaju najvedi izvor

informacija za spoljašnje delovanje, njima se moraju prezentovati ciljevi organizacije i oni

moraju biti informisani (Grunig & Hunt, 1984: 254). Bududi da se ciljevi interne komunikacije

obično preklapaju sa ciljevima eksterne komunikacije, organizacija mora slediti interne

ciljeve da bi dosegla eksterne. Ovo je u skladu sa Grunigovom teorijom izvrsnosti u odnosima

s javnošdu, da odlične organizacije, koje se trude da budu najbolje, imaju i pokredu odlične

komunikacione programe sa svom relevantnom javnošdu, posebno sa internom javnošdu.

Odlično dvosmerno simetrično interno komuniciranje je proces koji utiče na zadovoljstvo

zaposlenih pri radu, povedava pripadnost organizaciji, povedava motivaciju i pomaže u

izgradnji dugoročnih odnosa sa zaposlenima. Utiče na organizacionu strukturu, podelu modi i

kulturu učešda u organizaciji. Komunikacija je efikasna samo ukoliko zaposleni deluju u

skladu sa organizacionim vrednostima. I zaposleni, ali i njihovi nadređeni žele kontinuirane

informacije o mogudim promenama koje mogu uticati na njihov rad. Na taj način uprava

pokazuje zaposlenima da vodi brigu o njima, što je svakako jedan od uslova i osnova za

izgradnju dugoročnih odnosa poverenja između menadžmenta i zaposlenih.

Interna komunikacija je jedan od glavnih strateških alata organizacije, koja mora

kombinovati znanje i informacije, izvesti njihovo značenje i pretvoriti ih u takvu akciju koja

ima vrednost. Glavna svrha interne komunikacije treba da bude izgradnja zdravog odnosa

među zaposlenima. Toby McManus (Moss, Verčič, & Warnaby, 2000) ističe da je glavna

uloga odnosa s javnošdu komuniciranje korporativnih vrednosti i promovisanje vrednosti

uzajmnog razumevanja unutar organizacije. Zaposleni moraju biti ohrabreni da pravilno

obavljaju svoj posao koji je u skladu sa širim ciljevima organizacije, ali takođe moraju jasno

znati šta se očekuje od njih da bi se mogli identifikovati sa organizacijom. Internom

komunikacijom vođstvo mora u svakom trenutku pokazati aktivnu podršku, a unutrašnja

klima, mora podržavati pripadnost zaposlenih (Rijavec, 1999). Interna komunikacija igra

vitalnu ulogu u objašnjavanju organizacionih pravila i načinima njihove primene od strane

uprave organizacije, pojašnjavanju pozicija, kreiranju i održavanju međuljudskih odnosa

među zaposlenima i uvođenja novih tehnologija u sam operativni sistem organizacije

(Jefkins, 1988). Takođe je važno prepoznavanje uspeha i postignuda zaposlenih, razumevanje

njihove uloge u organizaciji uz objašnjenje o bezbednosti na radu (Baskin & Aronoff, 1988).

Po Grunigu i Huntu (1984) na zaposlene može uticati, s jedne strane, njihovo zadovoljstvo

radom, poslom i organizacijom uopšte, a sa druge strane njihov radni učinak. Pomenuto je

ved da komunikacija u organizacijama deluje kao lepak. Ljudi u različitim organizacionim

podsistemima su nisko motivisani za interakciju, jer se suočavaju sa različitim zadacima i

problemima, što znači da zahtevaju i različite informacije. Suština efikasne komunikacije je

da „pravi ljudi dobiju prave informacije i sadržajno i po opsegu, u pravom trenutku na pravi

način“ (Grunig & Hunt, 1984: 249). Quirke (2000) ističe da interna komunikacija pomaže

zaposlenima da razumeju organizaciju, njenu viziju i misiju, razumeju organizaciono

okruženje, definišu važnost svog rada i uloge u organizaciji, smanje nesigurnost i osete


40 | S t r a n a

pripadnost organizaciji. Osnovna misija interne komunikacije bi trebala biti stvaranje

osnovnih uslova za poslovni uspeh, a ne samo doprinos stvaranju prijateljske atmosfere.

Ako je osnovna misija interne komunikacije to da doprinosi uspešnosti i efikasnosti pojedinca

ili organizacije u celini, programi interne komunikacije bi trebali biti kompleksniji. U tom

kontekstu, interni komunikacioni proces nije sam po sebi cilj. Svaki zaposleni je nosilac

poruke i u stalnoj je interakciji u različitim delovima organizacije, zato programi interne

komunikacije prelaze granice odeljenja za odnose s javnošdu i proširuju se na strateško

upravljanje, menadžment i politike zaposlenih. Zaposleni moraju razumeti svrhu i ciljeve

programa interne komunikacije koji se poklapaju sa kulturom i načinom vođenja

organizacije. Svest i razumevanje kulture dovodi do efikasnijeg sprovođenja strategije.

Efikasna organizacija neguje otvorenu kulturu, u kojoj menadžeri slušaju, podstiču povratnu

spregu u komunikaciji, posebno tokom kriznih situacija. Programi interne komunikacije mogu

imati velike koristi prilikom nesporazuma i trenutaka u kojima se javlja nepoverenje. Dobro

kreiran i odgovarajudi program može uspešno sprečiti pad motivacije zaposlenih, zbog

širenja nagativnih glasina i omoguditi delovanje u skladu sa promenama koje nastaju u

organizaciji (Harrison, 1995). Uravnotežen komunikacioni program pozitivno utiče na

povedanje zadovoljstva kod zaposlenih i na njihov status, što za uzvrat stvara povoljan

uticaj na ugled kako pojednica, tako organizacije u celini (Black, 1993). Bitne funkcije interne

komunikacije su: informisanje, interpretacija informacija, usmeravanje i koordinacija,

edukacija i nagrađivanje, ograničavanje i zabrinutost za zadovoljstvo zaposlenih. Cutlip,

Center i Broom (2000: 288-289) smatraju da je za odnose među zaposlenima važno sedam

faktora:

1. Poverenje između poslodavca i zaposlenih,

2. Nepristrasne informacije sa slobodnim protokom,

3. Zadovoljavajudi status i učešde svakog pojedinca,

4. Kontinuitet rada bez sukoba i sporova,

5. Zdravo okruženje,

6. Preduzetništvo i inovacije,

7. Optimizam za bududnost.

Organizacije koje sistematski pristupaju internoj komunikaciji, teže izvrsnosti u odnosima i sa

internom i sa eksternom javnošdu. Pri tom se podrazumeva da se postizanje „izvrsnosti“ u

komunikaciji mora shavtiti kao proces, a ne kao jednokratan cilj bez početka i kraja. Gruban,

Verčič i Zavrl (1998: 625) smatraju da za postizanje izvrsnosti internih odnosa, organizacije

moraju slediti sledede ciljeve:

1. Poboljšati tokove informacija (ko, šta, kada, kome, kako i s čim),

2. Ustanoviti oblike dvosmerne komunikacije (feedback),

3. Jačati timski rad (odrediti sastav, strukturu, pravila i sistem nagrađivanja),

4. Podizati nivo učešda zaposlenih u upravljanju (sporazumi),


41 | S t r a n a

5. Definisati željena ponašanja, profile menadžera i zaposlenih, kao i stil

komunikacije unutar organizacije (standardi),

6. Odrediti i definisati željene vrednosti organizacije, učvršdivati ih i uvrstiti u

temelje poslovne politike vođenja pojedinaca, grupa i organizacije,

7. Definisati kriterujeme za merenje zadovoljstva zaposlenih,

8. Poboljšati motivaciju, odgovornost, inicijativu i pripadnost i inovativnost,

9. Uspostaviti odgovarajudi stil vođenja (kriterijumi, obuka),

10. Poboljšati međusobne komunikacije i komunikaciju sa spoljnom javnošdu sa

kojima su zaposleni u obavezi da komuniciraju,

11. Ugraditi komunikaciju u poslovnu politiku organizacije i obezbeđivati adekvatne

treninge (znanja i veština), povezati komunikaciju sa politikom napredovanja,

nagrađivanja i ličnim profesionalnim razvojem,

12. Poboljšati svest i identikikaciju zaposlenih sa osnovnim starteškim

dokumentima (vizija, strategija, poslovna pravila itd.),

13. Podidi sposobnost rešavanja sukoba interesa i interakcije u sporovima.

Misija interne komunikacije treba da bude da se na zabavan, ali informativan način fokusira

na (Gruban & drugi, 1998: 628) brigu o svojim zaposlenima kroz:

međusobno delovanje i interakciju između delova organizacije,

podsticanje timskog rada i saradnje,

sinergiju sa spoljnjim komunikacionim porukama,

poboljšanje rada pojedinca, ali i organizacije u celini,

povedanje kvaliteta i produktivnosti, itd.

4.3 ODNOSI SA INTERNOM JAVNOŠDU

Odnosi sa internom javnošdu su jedan od ključnih programa odnosa s javnošdu. Zaposleni su

ključni za svaku organizaciju i faktor kojim se organizacije razlikuju jedne od drugih. Preko

zaposlenih ostale javnosti dobijaju informacije i pozicioniraju se u organizaciji. Kako su oni

najvažniji za ostvarenje konkurentske prednosti, tako im se treba posvetiti najveda pažnja.

Zaposleni predstavljaju unutrašnje tržište i zato je neophodno stalno brinuti o njima. Ako se

zaposleni zanemaruju, postoji rizik da i spoljašnji odnosi nede funkcionisati kako treba. Zato

je veoma važno ispravno postupati prema zaposlenima, jer su organizacije zavisne od

podrške ljudi, od čega zapravo i zavise spoljašnji odnosi i uspeh organizacije. Može se

zaključiti da su zapravo interni odnosi polazišna osnova za upravljanje odnosa s javnošdu sa

spoljnom javnošdu. Zaposleni su ključ organizacije kao „izvor informacija o postupcima, koji

upravi pomaže pri poboljšanju produktivnosti i postizanju efikasnosti“ (Jensen, 1997). Zato je

neophodno uspostaviti istinsko partnerstvo među učesnicima u poslovnom procesu.

Zaposleni nisu ljudi, koji se pri ulasku u organizaciju odriču svoje privatnosti i isključivo deluju

u skladu sa potrebama organizacije. Sa nijma je potrebno razvijati relacijske odnose, koji se


42 | S t r a n a

temelje sa dugoročnom povezanošdu sa organizacijom. Izgradnja odnosa i razvijanje grupne

komunikacije temelji se na razgovoru unutar organizacije, u pružanju, prihvatanju i

razumevanju poruke (Foreman, 1997). Zaposleni moraju osedati da je njihovo mišljenje

neophodno i važno, i zato organizacije moraju gajiti klimu koja podstiče komunikaciju, jer je

upravo ovaj stil komunikacije zasnovan na poverenju, povratnoj informaciji i aktivnom

slušanju i snažno utiče na motivaciju zaposlenih. Uspostavljanje „ekvivalenta razmene“

unutar organizacije podrazumeva da organizacija treba da primenjuje proaktivnu

participativnu filozofiju upravljanja što podrazumeva: komunikaciju oko određenog

specifičnog ili svakodnevnog posla, adekvatne plate i bonusa, radnih uslova, prilika za lični

razvoj i promociju zaposlenih, kao i odgovarajudu internu komunikaciju (Jančič, 1998). Svi ovi

faktori snažno su povezani sa zadovoljstvom zaposlenih u organizaciji i utiču na uspešnost

organizacije.

Zaposleni predstavljaju interna preduzeda, koji nisu homogene celine, jer se sastoje od

različitih kategorija (Harrison, 1995) koje zahtevaju različitu komunikacionu strategiju

(Grunig i Hunt, 1984). Te kategorije se mogu svrstati u nekoliko grupa:

1. Uprava organizacije – aktivna javnost gde su članovi veoma uključeni u

delovanje organizacije, prepoznaju probleme i slobodni su da deluju na njih;

2. Stariji zaposleni – odlikuje ih niska stopa identifikacije sa problemima i relativno

visok stepen uključenosti u organizacijske tokove, što se odražava njihovom

odanošdu i zadovoljstvom njihovih pretpostavljenih;

3. Obrazovani mlađi zaposlenici –imaju nizak nivo uključenosti i visok stepen

identifikacije sa problemima. Relativno su aktivna javnost.

4. Manje obrazovani mlađi zaposleni – nezadovoljni su sa svojim statusom u

organizaciji, što se odražava na njihov nizak nivo uključenosti i nizak nivo

identifikacije problema.

Stiče se utisak da je održavanje odnosa sa zaposlenima veoma jednostavno. Zaposleni

moraju biti motivisani i stalno se podsticati na rad u koji su uključeni. To svakako

podrazumeva iskrenu dvosmernu komunikaciju, uzajamno poverenje između menadžmenta i

zaposlenih, zdrave i stabilne uslove rada, poštenu i pravednu nadoknadu, zadodoljstvo

poslom kao i druge brojne uticaje. Jefkins navodi tri bitna elementa za učinkovite odnose sa

internom javnošdu: iskreno i pošteno upravljanje, identifikaciju vrednosti i važnosti

komunikacije sa zaposlenima i iskusnog i snalažljivog menadžera komunikacija koji deluje

kao savetnik za odnose s javnošdu i takođe upravlja medernim tehničkim veštinama (Jefkins,

1988).

Odnosi s javnošdu su podsistem šireg organizacijskog sistema i glavna im je uloga da

podupiru ostale podsisteme i omogudavaju im lakšu međusobnu komunikaciju. Odnosi sa

internom javnošdu u današnjim organizacijama previše su svedeni na nivo saopštenja, pa čak

i pukog pružanja informacija i tako postaju rutina i posledica, visoke strukturiranosti u


43 | S t r a n a

organizacijama. Praktičari odnosa s javnošdu deluju kao „komunikaciona tehnologija“

zadužena za prenos odluka uprave na niže hijerhijske nivoe (Cutlip, 1994). Odnosi s internom

javnošdu bi trebali biti deo strateškog upravljanja, gde bi njihova uloga bila da upozore

organizaciju o svim spornim pitanjima koja moraju biti uključena u odluke uprave. Proces

internih odnosa s javnošdu sastoji se iz četiri faze (Hendrix, 2004): istraživanja, definsanja

ciljeva, razvoja i evaluacije rezultata. Istraživanje odnosa sa zaposlenima je višeznačno i

odnosi se na istraživanje osoblja, proučavanje razloga za komuniciranjem i identifikaciju sa

specifičnim ciljnim grupama zaposlenih. Definisanje ciljeva je vitalna faza od koje zavisi ceo

program odnosa s javnošdu. Ciljevi moraju biti specifični i merljivi. Programiranje

podrazumeva pažljivo planiranje i izvođenje komunikacionih kampanja ili posebnih

događaja, kroz odabrane interne kanale. Programiranje se smatra uspešnim ukoliko se

temelji na učinkovitom internom dvosmernom i participativnom komuniciranju. Evaluacija je

poslednja faza u procesu kojom se utvrđuje da li je program postigao postavljene ciljeve i da

li je došlo do planiranih promena. Najčešde korišdena metoda za merenje rezultata su

upitnici, intervjui i fokus grupe.

Smythe i grupa autora (Harrison, 1995: 107) razlikuje pet različitih stilova interne

komunikacije:

1. Stil instrukcija (Uradi to!) – gde zaposleni u jednom smeru, od gore ka dole,

dobijaju informacije i uputstva za svoj rad;

2. Stil informisanja (Uradi to, zbog,...) – zaposlenima se pomaže da shvate šta je

njihova funkcija i uloga u organizaciji, ali su informacije koje dobijaju veoma

sažete i ograničene;

3. Konsultativni stil (Porazgovarajmo kako to da uradite...) – zaposleni su

interaktivni, komunikacija je dvosmerna i postoji mogudnost da zaposleni

izraze svoje poglede na organizaciju i rad;

4. Uključujudi stil (Kako bi Vi to uradili?) – ovo je dvosmeran proces u kojom

informacije uglavnom idu od dole ga gore. Zaposleni imaju priliku da izraze

svoje predloge za rešavanje problema, što im omogudava da se bolje upoznaju

sa organizacijom i stiču iskustva;

5. Participativni stil (Kako bi mi to mogli uraditi? Kako bi to moglo biti učinjeno?) –

Zaposlenima je omogudeno učešde u odlučivanju o svim važnim pitanjima.

Dobre interne komunikacije utiču na bolju komunikaciju organizacije sa spoljnom javnošdu,

čime se povedava efikasnost u radu, olakšava kretanje informacija i postiže dvosmerna

komunikacija, podstiče se učešde zaposlenih i timski rad. Predmetni stilovi se kombinuju u

zavisnosti od aktuelnog poslovnog zahteva.

4.4 SVRHA I CILJ INTERNOG KOMUNICIRANJA


44 | S t r a n a

U procesu interne komunikacije primeduje se sveobuhvatna promena strategije u kulturi

jedne organizacije. Značajna uloga aktivnosti odnosa s javnošdu je da organizaciju učini

svesnom onoga što društvo očekuje od nje i da učini da organizacioni ciljevi, postanu i ciljevi

samih zaposelnih.

Cilj internog komuniciranja je stvaranje protoka informacija među zaposlenima,

omogudavanje dvosmerne komunikacije, upoznavanje i obaveštavanje zaposlenih sa važnim

strateškim ciljevima preduzeda, uspostavljanje identifikacije zaposlenih sa preduzedem kao i

prenošenje vrednosti organizacije na zaposlene (Strohmaier & Mihelec, 2003).

Svrha internog komunciranja po Grunigu (1992) podrazumeva: identifikaciju zaposlenih sa

organizacijom, socijalizaciju zaposlenih, informisanje i obrazovanje zaposlenih, postizanje

lojalnosti i motivacije zaposlenih, razvijanje pozitivnih interpersonalnih odnosa. Po Quirku

(1995) svrha internog komuniciranja je: objavljivanje odluka uprave, prenošenje razmišljanja

uprave kroz poruke distribuirane kroz raličite komunikacione kanale, postizanje

konzistentnosti informacija, razumljivosti poruka i mogudnosti za njihovo širenje, timsko

razmišljanje, učešde u idejama, širenje znanja i učenja o organizaciji, uključivanje svih

zaposlenih u procese unapređenja, pronalaženje načina kako potrošaču isporučiti dodatnu

vrednost. Quirke naglašava da je potrebno da svi zaposleni treba da se trude da postignu cilj

i da imaju jasnu predstavu o osnovnim usmerenjima i ciljevima organizacije.

Organizaciona komunikacija najčešde ima dva cilja.

Prvi cilj bi trebao da bude informisanje zaposlenih o njihovim zadacima i o politici poslovanja

i ostalim bitnim temama o organizaciji. Drugi cilj je komuniciranje koje za cilj ima stvaranje

zadovoljne zajednice unutar organizacije. Ukratko, može se napraviti razlika između

organizacione komunikacije koja za cilj ima pružanje informacija i organizacione

komunikacije koja za cilj ima stvaranje duha zajedništva (Francis, 1989; De Ridder, 2003;

Elving, 2005). Ako se ova dva cilja povežu u jedan, može se zaključiti da je komunikacija

veoma važna pre svega za postizanje razumevanja. Dok na prvi cilj možemo direktno da

utičemo i budemo nosioci njegovog ostvarenja, na drugi cilj ne utičemo direktno ved

uspostavljanjem plodne klime za razvoj zajedništva i komunikacije.

Cutlip (1994) tvrdi da je „cilj interne komunikacije sa zaposlenima da se identifikuju, stvore i

održavaju međusobno korisni odnosi između organizacije i zaposlenih od čega zavisi uspeh ili

neuspeh organizacije“. Iz ovoga se može zaključiti da cilj internih komunikacija nije samo

informisanje zaposlenih o onome što se zbiva u organizaciji, ved su interne komunikacije

proces kroz koji vođstvo nadstoji da motiviše i stekne poverenje i pridobije odanost svojih

zaposlenih. Grunig (1992) povezuje internu komunikaciju sa efikasnošdu i tvrdi da je interna

komunikacija najvažniji faktor koji utiče na organizacionu efikasnost, jer pomaže

organizaciji da definiše ciljeve, vrednosti, strateške javnosti i klasifikuje zaposlene. Dobra

interna komunikacija temelji se na konceptima strateškog upravljanja. Škerlep (1998)

povezuje internu komunikaciju sa menadžmentom i ističe da su interni odnosi u funkciji


45 | S t r a n a

upravljanja organizacijom, zato je komunikacija ključna za uspešno delovanje. „Komunikacija

sa unutrašnjom javnošdu je integralni deo upravljanja organizacijom, koja sistematski

koordinira organizacione aktivnosti zaposlenima i usklađuje ih sa strukturiranim procesima,

kroz koje organizacija obavlja svoje poslovanje.“

Zaposleni su najvede bogatstvo svake organizacije koji stvaraju proizvode i usluge i zastupaju

organizaciju prema spoljnom javnošdu. Bez komunikacije organizacija ne može poslovati, jer

je ona osnov za unutrašnje odnose i za podršku organizacionim ciljevima, politikama,

programima i potrebama zaposlenih. Dobri odnosi utiču na poslovne rezultate, reputaciju

organizacije, zadovoljstvo zaposlenih i ukupan rast i razvoj svih učesnika u poslovnom

procesu. Organizacija mora uzeti u obzir želje i potrebe svoji zaposlenih, jer u suprotnom,

ukoliko se zaposleni ne identifikuju sa ciljevima organizacije bide nemotivisani za ispunjenje

istih, što de se svakako odraziti na postizanje rezultat i kvalitet usluga i proizvoda. Ignorisanje

želja i potreba takođe može uticati i na odliv kadrova. I u slučaju kriznih situacija, poštena i

brza informacija, značajno doprinosi oblikovanju odnosa među zaposlenima. Dobra interna

komunikacija ublažava ili eliminiše probleme unutar organizacije. Efikasna interna

komunikacija pruža vitalnu podršku na takav način što informiše upravu i zaposlene i time

jača timski duh. Odnosi s javnošdu takođe se bave stvaranjem organizacione kulture.

Organizaciona kultura je važna za celokupnu organizaciju jer motiviše i podstiče na

kreativnost u radu i jača pripadnost organizaciji, te stoga značajno utiče na ponašanje

zaposlenih i proces odlučivanja u organizaciji.

Najčešde se ističe da je u celom procesu najvažnija dvosmerna komunikacija između

menadžmenta i zaposlenih. Svaki zaposleni treba da je svestan važnosti svog rada, ali i

zajedničkih ciljeva. Odnosi sa zaposlenima imaju posebnu ulogu pri motivaciji i

uspostavljanju komunikacije između hijerarhijskih nivoa i izgradnji organizacione kulture.

Program internih komunikacija usmeren je na podizanje identifikacije zaposlenih sa

organizacijom, za unapređenje njihove odanosti, jačanje motivacije i zadovoljstva za rad na

razvoju pozitivnih odnosa, a sve kroz socijalizaciju zaposlenih u organizacionu kulturu.

Informisanost i poverenje jačaju međusobne odnose između pojedinaca i grupa unutar

organizacije. Komunikacija doprinosi vedoj informisanosti koja se temelji na pozitivnim

stavovima. Međusobna interakcija i poverenje i dobra komunikacija najviše utiču na

ravnopravne odnose. Kada se razvije međusobno poverenje u komunikacionom procesu,

potrebno je obratiti pažnju na preciznu, sveobuhvatnu i blagovremenu informisanost. Svaki

zaposleni mora imati osedaj da se korektno postupa prema njemu. Cilj svake organizacije je

dobra reputacija, koju postižu pre svega dobri, motivisani i informisani zaposleni. Sa druge

strane dobro konstruisani kanali interne komunikacije omoguduju da raspolažemo sa krajnje

korisnim povratnim informacijama od zaposlenih koje se na drugi način ne mogu dobiti.


46 | S t r a n a

4.5 KARAKTERISTIKE INTERNE KOMUNIKACIJE

Interna komunikacija u organizacijama se odvija razmenom brojnih i različitih vrsta

informacija. Grunig i Hunt (1984: 244) navode da su to uglavnom informacije o organizaciji,

njenom poslovanju, politikama, sistemima, procedurama, vestima iz marketinga, oglašavanja

i prodaje, opšte informacije pojedinačnih odeljenjima unutar organizacije, informacije

vezane za kadrovsku politiku, lični razvoj, aktivnostima vođstva i zaposlenih itd. White i

Muzur navode da zaposleni najviše pažnje pridaju informacijama koje su vezane za njihovu

ulogu i rad u organizaciji, ali i da te informacije dobijaju od svojih neposrednih nadređenih

(White & Mazur, 1998). Zaposlenima često nedostaju informacije o viziji i misiji organizacije,

platnoj politici, razvoju ljudskih resursa, mogudnostima za obrazovanje i napredovanje,

organizacionim promenama, načinima za povezivanje sa ostalim operativnim jedinicama,

kao i informacije o zadovoljstvu poslovnih partnera ili kupaca (Boc, 2001). Harrison (1995)

tvrdi da je se sadržaj interne komunikacije može podeliti na vesti, informacije, organizacione

politike, informacije o zaposlenima, uspešne priče i obaveštenja. Presudne za organizaciju su

novosti, koje se odnose na informacije o novim proizvodima i uslugama, zanimljive priče o

osoblju kao i detalji koji se odnose na posebne zadatke o operativnim procedurama, prodaji,

finansijskim izveštajima itd. Praktičari odnosa s javnošdu te informacije obično prenose

putem različitih komunikacionih alata, pojedinačnim kategorijama zaposlenih.

Organizaciona politika je važan sadržaj interne komunikacije i brine se da zaposleni budu

pravovremeno i pravilno informisani o svim novinama, kao i da promene ne dočekuju i ne

doživljavaju kao negativne. Podaci o zaposlenima su važni posebno za oblast zapošljavanja,

razvoj ljudskih resursa i obrazovanje. Važan deo interne komunikacije se odnosi na traženje,

selekciju, odabir i uvođenje novih lica, jer prvi utisak o organizaciji kod novih zaposlenih

značajno utiče na učinak i izvršavanje svojih dužnosti. Takođe je veoma važan odnos

zaposlenih prema novim kadrovima, kao i reputacija same organizacije, mogudnost za

napredovanje u karijeri što utiče na pripadnost i lojalnost. Pre početka zaposlene treba

informisati o uslovima rada i svim pogodnostima koji se npr. odnose na tople obroke,

godišnje odmore, mogudnosti za rekreaciju i zabavu, kulturna i sportska učešda, zdravstveno

osiguranje, životno i penzijsko, bolovanja, besplatne pravne savete itd. (Baskin & Aronoff,

1988). Sa ovim pogodnostima organizacija privlači svoje zaposlene, održava njihovo

zadovoljstvo i povedava njihovu produktivnost. Ovo je posebno važno za vede organizacije

gde se zaposleni ne poznaju dobro. Interna komunikacija se u ovakvim organizacijama često

odvija kroz interne biltene kroz koje se navodi sve o nagradama i pohvalama za zaposlene i

društvenim događajima kao što su sastanci, izleti i neka lična obaveštenja.

4.6 KOMUNIKACIONI MODELI

Interna komunikacija je dinamičan i kompleksan proces koji je prolazio kroz različita

razdoblja. Raniji modeli bili su usmereni na jednosmerno prenošenje poruka. Klasičan primer

je Shannon Weaverov model (1949), poznatiji kao S-M-C-R model, gde se od jednog izvora


47 | S t r a n a

informacija (source – S), kodira poruka (message M), i isporučuje preko odabranog kanala

(channel – C) određenom prijemniku koji je dekodira (receiver – R). Narednim verzijama

modela dodata je povratna sprega od prijemnika do pošaljaoca, ali je model ipak ostao

fokusiran na pošiljaoca. Kasniji modeli naglašavaju transakcijsku prirodu procesa i kako

pojedinci i grupe komunikacijom, organizacijama daju svrhu i smisao (Harris & Nelson, 2008).

Berlo (1960) naglašava da je osim osnovnih elemenata modela važna i kultura u kojoj se

komunikacija odvija, stavovi pošiljaoca i primaoca, kao i strategijski izbor komunikacionih

kanala.

Današnji modeli mnogo su složeniji prvenstveno zbog brzog razvoja tehnologija i novih

medija, ali i mogudnosti obuhvatanja više parametara.

Kamen temeljac uspeha nekog programa internih odnosa predstavljaju koncepti poverenja,

ovlašdenja i efikasne komunikacije (Proctor & Doukakis, 2003). “Komunikaciju možemo

razumeti kao društvenu interakciju putem poruka. ” (Fiske, 1990).

Neki autori prave razliku između komunikacije i efikasne komunikacije. Efikasna

komunikacija se može razlikovati od komunikacije (dvosmerne razmene poruka bez akcije) i

informisanja (jednosmernog slanja poruke) (Kalla, 2005). Kako bi komunikacija bila efikasna,

poruka mora da bude primljena jasno, i jedino ona može da rezultirati akcijom. Još jedna

važna dimenzija koja se nadovezuje na ovu priču je da se zaposleni ne mogu posmatrati kao

homogena grupa. Sims i Galpin (Sims & Galpin, 1998) prave razliku između “radnika sa

elitnim znanjima” i “operativaca”. Pored toga, njihov rad zavisi od faktora kao što je status u

organizaciji, struktura grupe, kao i pozicija i količina vremena provedenog “virtualno”

(Pisonneault & Boisvert, 2001) o čemu de više reči biti kasnije.

Komunikacija je organizacija (Taylor & Van Every, 2000) ili organizacija ne može postojati bez

komunikacije (Keyton, 2005), znači da je komunikacija u bliskoj vezi sa samom srži postojanja

bilo koje organizacije. Putem komunikacije, informacija se prenosi kako bi se jasno razumeli

zadaci koje bi trebalo obaviti, kao i ciljevi kojima organizacija teži. Keyton (2005) definiše

organizacionu komunikaciju kao “kompleksan i kontinuiran proces kroz koji članovi

organizacije stvaraju, održavaju i menjaju organizaciju”. Samo vezivanje organizacione

Izvor informacija

Predajnik

Primalac Cilj

Izvor buke

Slika 2. Shannon i Weaverov model komunikacije (izvor: Fiske, 2004:21)


48 | S t r a n a

komunikacije sa pojmom promena daje, na značaju komunikaciji u dobu kada se organizacije

suočavaju sa dinamičnim okruženjem koje se neprestano menja.

Prednosti kvalitetne komunikacije npr. obuhvataju pre svega zadovoljstvo komunikicajom,

poboljšanu produktivnost, smanjenje broja izostanaka, povedanje nivoa inovacija, smanjenje

broja štrajkova, visoki kvalitet usluga i proizvoda i smanjenje troškova (Clampitt & Downs,

1993). Sve navedene aktivnosti i karakterisitike rezultat su efekata kanala komunikacije.

Gruban, Verčič i Zavrl (1997: 51-52) prave podelu na komuniciranje kao:

Jednosmeran proces: prenošenja poruka, pozivanja i odgovaranja na poziv i kao

komuniciranja radi interpretacije;

Dvosmeran proces: uzajamnog razumevanja, razmene, razmene i širenja

mišljenja, odnosa, društvenog ponašanja i saradnje.

Barrett (2002) navodi pet primarnih ciljeva za efikasnu internu komunikaciju:

Slanje jasnih i doslednih poruka s razlogom edukacije zaposlenih o viziji

organizacije, strateškim ciljevima i o promenama koje se na njih odnose,

Motivacija zaposlenih da podrže upravu organizacije,

Podsticanje uspešnih realizacija i samostalnih napora,

Ograničenje nesporazuma i glasina koje mogu da utiču na produktivnost , i

Postavljanje zaposlenih iza strategije organizacije i celokupnih ciljeva

poboljšanja realizacije (Barrett, 2002).

Komunikacija između zaposlenih obezbeđuje pre svega informacije koje su neophodne da se

posao obavi efektivno i efikasno u organizacijama. Iz svega prethodno navedenog potpuno je

jasno da komunikacija ima određene funkcije. Stučnjaci iz oblasti menadžmenta ih klasifikuju

kao četiri osnovne funkcije: kontrole, motivacije, emotivnog iskazivanja, i prenosa i

razumevanje informacija (Robbins & Coulter, 2005).

Izvor informacija

Primalac informacije

Davaoc informacija

Primalac informacije

Cilj informacije

Cilj informacije

Izvor informacija

Davaoc informacija

Slika 3. Jednosmerno i dvosmerno komuniciranje (izvor: Možina i drugi, 2004)


49 | S t r a n a

4.7 ORGANIZACIONA KOMUNIKACIJA I KOMUNIKACION I NIVOI

Da bi se lakše razumeo komunikacioni proces, mora se najpre definisati komunikacija.

Komuniciranje je proces posredovanja i razumevanja poruka između komunikacionih

partnera. Tako komunikacija služi za razmenu informacija, znanja i iskustva među

učesnicima, što je od ključne važnosti za funkcionisanje organizacije, jer bez nje nema

saradnje i razumevanja. Organizaciona komunikacija obuhvata više vrsta komunikacija:

komunikacija unutar organizacije, komunikacija sa spoljnom javnošdu, ali i komunikacija

organizacije sa nekim drugim organizacijama. Organizacija bez komunikacije ne može da

funkcioniše, jer je ona njeno osnovno vezivo za koordinaciju u radu. Bez komunikacije se ne

mogu graditi odnosi, ne može se komunicirati niti se upoznati sa okruženjem. Bez

komunikacije nije mogude ni predstaviti ciljeve. Organizaciona komunikacija je tako skup svih

komunikacionih aktivnosti, pomodu kojih organizacija dostiže svoje ciljeve. Daniels i Spiker

(Berlogar, 1999: 70) ističu da je proces komunikacije osnovna organizaciona aktivnost.

Komunikacija omogudava rad, jer se pomodu nje prenose informacije među učesnicima u

radu. Berlogar (1999: 33) dodaje da je organizaciona koordinacija aktivnosti elemenat

organizacionog sistema pojedinačnih učesnika za dostizanje zajedničkog cilja. Komunikacija

je bitna za koordinaciju aktivnosti pojedinaca. Kada su organizacije velike, zahtevaju više

komunikacije i zato je neophodno proces komunikacije nadzirati i usmeravati. Van Riel ističe

da je organizaciono komuniciranje „menadžersko oruđe koje efikasno koordinira i koristi sve

oblike unutrašnje i spoljne komunikacije, kako bi se stvorili povoljni odnosi od kojih zavisi

opstanak organizacije (Theaker, 2004: 89).“ Dakle, organizaciona komunikacija ne

podrazumeva samo prenos podataka i koordinaciju aktivnosti unutar organizacije, ved je

oblik upravljanja koji upotrebljava uprava za postizanje zajedničkih ciljeva organizacije.

Aubrey B. Fisher navodi četiri različita pogleda na organizaciono komuniciranje:

mehanističko, psihološko, interpretativno simbolično i sistemsko interakcijsko (Berlogar,

POVRATNE INFORMACIJE

KOMUNIKACIONI KANAL

PORUKA

PREDAJNIK PRIJEMNIK

Slika 4. Komunikacioni sistem sa povratnom spregom (izvor: Florjančič & Ferjan, 2000:17)


50 | S t r a n a

1999: 98). Mehanističko gledište se može definisati kao prenos podataka preko

dehumanizovanog komunikacionog kanala od pošiljaoca do primaoca. Ovo gledište se

najbolje može uporediti sa najtežim oblikom autoritativnog vođstva po Likertu, kojim se

odlikuju prvi oblici upravljanja mehaničke teorije. Psihološki pristup podrazumeva brigu o

učesnicima u komunikacionom procesu, kroz njihovu percepciju i uticaj na sam proces.

Interpretativni simbolički pristup se fokusira na način kako zaposleni i njihovi nadređeni

interpretiraju događaje unutar organizacije i utiču zajedničkim dejstvom na njih. Aspekt

proizilazi iz uključivanja pojedinca u organizacioni proces. Sistemsko interaktivni pristup

fokusira se na obrascima, procesima i toku interakcije nadređenih sa podređenima.

Organizaciono komuniciranje podrazumeva sistematično i planirano delovanje na koje utiču

brojni faktori unutar organizacije i iz okruženja. Svaka organizacija sastoji se od ljudi i

interakcije među njima. Kako je komunikacija osnov te interakcije, tako se komuniciranje

može nazvati osnovnom organizacionom aktivnošdu. Do komunikacije dolazi kada neka

osoba odgovori na poruku i prida joj određeni značaj (Kreps, 1990) verbalnim ili neverbalnim

putem (Daniels & Spiker, 1994). Organizaciona komunikacija je rezultat razmene informacija,

ideja i emocija, što nikako ne znači da interna komunikacija isključivo služi za stvaranje

prijateljskog okruženja za zaposlene. Interno komuniciranje je deo strateškog upravljanja

organizacijom i ima ulogu u postizanju organizacionih ciljeva (Gruban & drugi, 1998: 614).

Kavčič smatra da je organizaciona komunikacija samo jedan od obilika komunikacije koji se

odvija po pravilima organizacije, statusu i ulozi učesnika (Kavčič, 2002). On kao najvažniji

sistem u komunikaciji izdvaja menadžment informacioni sistem, kroz koji se dostavljaju i

razmenjuju tačne i blagovremene informacije važne za procese donošenja odluka, planiranja,

kontrole i operativnog rada među zaposlenima. Ovo mišljenje podržava i Bennett, koji tvrdi

da se kroz ovaj sistem stvaraju, distribuiraju, tumače i izvršavaju svi zadaci, zaposleni se

upoznaju sa namerama uprave, ali i uprava prima povratne informacije od zaposlenih i

postiže se dvosmerna komunikacija (Bennett, 1997). Zato su za uspešne interne

komunikacije neophodna tehničko taktička znanja, veštine iz oblasti komunikacija, kao i

strateške veštine upravljanja.

U širem kontekstu organizaciona komunikacija je proces preko koga se organizacije formiraju

i preko kojih organizuju događaje. Koncept se može shvatiti kao kombinacija procesa, ljudi,

poruka, značenja i svrhe (Shockley-Zalabak, 1999). Potter komunikaciju definiše kao spektar

aktivnosti od međusobnog dvosmernog odnosa do pripreme formalnih programa za

unutrašnje i spoljašnje javnosti sa izborom odabranih adekvatnih medija koji pomažu pri

postizanju misije, vizije i ciljeva organizacije (Potter, 1999). Organizaciona komunikacija iako

sadrži osnovne elemente kao što su: primaoc, pošiljaoc, poruka, kodiranje, dekodiranje,

kanali i buka, ipak se razlikuje od nekih drugih vrsta komunikacije. Za ovu komunikaciju je

izuzetno važna veza između poruke i značenja informacije, zbog uspešnosti samog procesa i

razumevanja među zaposlenima za delovanje u različitim situacijama pri obavljanju

poslovnih zadataka. Organizaciono ponašanje je samo po sebi veoma kompleksno pa zbog

toga u organizacijama sa nejasnom komunikacijom često dolazi do konflikata.


51 | S t r a n a

U svakoj organizaciji komunikacija se odvija na različitim nivoima. Kreps (1990) razlikuje četiri

nivoa komunikacije na hijerarhijskoj lestvici:

1. Intrapersonalni nivo (face to face F-T-F) – pojedinac tumači poruku (dekodira

je) i oblikuje je (kodira), a zatim je prosleđuje drugima. Ovo je osnovni nivo na

kome zaposleni komuniciraju međusobno;

2. Interpersonalni nivo – najšešde se komunicira licem u lice, ali i pomodu medija

koji ne zahtevaju lični kontakt. Posledica međuljudske komunikacije je

međuljudski odnos koji je od ključne važnosti za organizaciju;

3. Komunikacija u malim grupama – odvija se između tri ili više članova koji ulažu

napore da se prilagode okruženju i postizanju ciljeva organizacije. Ova

komunikacija sastoji se od brojnih međusobnih intrapersonalnih veza i zato je

kompleksnija. Složenost obično dodatno povedava dinamiku grupe, stvaranje

raznih podgrupa i koalicija, kao i razmatranje grupnih normi i pravila

zajedničkog donošenja odluka, upravljanja, rešavanja i regulisanja konflikta

unutar grupe;

4. Grupna komunikacija – komunikacija se dešava unutar društvenog sistema koji

se sastoji od međusobno povezanih grupa, koji podelom rada nastoje da

postignu zajednički cilj. Ova komunikacija je veoma bitna za funkcionisanje

velikih organizacija, jer je sredstvo za koordinaciju aktivnosti, gde je nemoguda,

s obzirom na veličinu, komunikacija svakog sa svakim. Daniels i Spiker (1994)

ističu da je i ovde veoma važna međuljudska komunikacija, iako vedina

organizacija komunicira u grupi, jer je i sama organizacija grupa različitih vrsta

grupa. Ovde se najčešde komunicira na sastancima sa zaposlenima,

obaveštenjima, unutrašnjim novinama, priručnicima i Intranetom.

Prema navedenom mogude je zaključiti da sve četiri grupe mogu potpuno da se ispolje i u

digitalnom dobu u kome Internet i intranet servisi predstavljaju kičmu kanala komunikacije ,

iako društveni mediji menjaju aspekte komunikacije na svim nivoima.


52 | S t r a n a

4.8 VRSTE INTERNE KOMUNIKACIJE

U svakoj organizaciji informacije se prenose na različite načine i na različitim nivoima. Zato

postoje mnoge klasifikacije i kriterijumi prema kojima je mogude svrstati komunikaciju.

Zavisno od upotrebe komunikacionih kanala razlikuju se posredno i neposredno

komuniciranje, po upotrebi simbola verbalno i neverbalno, u skladu sa strukturom formalno i

neformalno.

Formalna komunikacija je kompleksnija od neformalne i može se podeliti kao:

1. Komunikacija od gore ka dole – označava prenos poruka sa gornjeg nivoa hijerahijske

lestvice na niže nivoe. Ovo je najviše proučavano gledište formalnog komuniciranja,

ali i najčešde zastupljeno u organizacijama. Glavna svrha ove komunikacije je kontrola

i koordinacija. Ova komunikacija je važna jer izdaje naredbe, ali zaposlenima daje i

informacije o promenama u organizacionoj strukturi, o radu, daje im priznanje za

njihov rad i upoznaje ih i usmerava ka ostvarenju ciljeva organizacije (Bennett, 1997).

Ova komunikacija je često neuspešna, jer se informacije filtriraju i neadekvatno

prenose u jednom smeru. Kreps (Berlogar, 1999: 116) kao probleme u ovoj

komunikaciji navodi sledede: komunikacioni kanali su prezasideni porukama,

suprotstavljanje direktivama uzrokuje konfuziju, nesigurnost i zabrinutost, poruke su

nejasne i veoma često gube smisao zbog transfera kroz hijerarhijske nivoe, kroz

poruku se iskazuje mod i kontrola, umesto informacija;

Komuniciranje na dole

- realizacija ciljeva - uputstva za rad - procedure i prakse - povratne informacije o performansama - indoktrinacija

Uticaj

Komuniciranje na gore - problemi i izuzeci - predlozi za poboljšanje - izveštaji o uspešnosti - finansijske i računovod- stvene informacije

Prevođenje

Koordinacija Horizontalno komuniciranje

- interno rešavanje problema - koordinacija IDC - inicijative za promenu i poboljšanje

Slika 5. Vrste komunikacionih nivoa (izvor: Dimovski i drugi, 2005:242)


53 | S t r a n a

2. Komunikacija od dole ka gore – uključuje prenos poruka od nižih ka višim nivoima,

odnosno komunikaciju podređenih sa nadređenima. Ovo je obratan proces od

komunikacije od gore ka dole. Poruka koja stiže do nadređenih često je iskrivljena i

gubi važnost povratne informacije. Često se događa da zaposleni na nižim nivoima

izostavljaju ili selektuju informacije za koje smatraju da ne treba da dođu do

nadređenih. Ipak, Berlogar napominje da ova vrsta komunikacije omogudava prenos

korisnih ideja podređenih i pomaže pri rešavanju problema i odlučivanju nadređenih

(Berlogar, 1999). Kreps (Berlogar, 1999: 120) za ovu komunikaciju navodi sledede

probleme: zaposlenima je teško da pričaju otvoreno o problemima, pa često prenose

samo odabrane poruke za koje smatraju da ih ne mogu ugroziti, vođstvo je često

nedostupno za povratne informacije i formalan kanal se za ovu vrstu komunikacije

smatra sasvim dovoljnim;

3. Horizontalna komunikacija – komunikacija između zaposlenih u organizaciji koji su na

istom hijerahijskom nivou, unutar istih i različitih odeljenja. Ova komunikacija je često

zanemarena, ali veoma važna za stvaranje odgovarajude organizacione klime i

prevenciju konflikata. Pomodu ove komunikacije zaposleni jedni drugima pomažu pri

rešavanju zadataka i razmenjuju različite informacije;

4. Radijalna komunikacija – komunikacija između zaposlenih i drugih osoba koje su

uključene u organizaciju sa srodnim delatnostima (Kavčič, 2002);

5. Dijagonalna komunikacija – odvija se između pojedinaca iz različitih odeljenja i sa

različitih nivoa hijerarhijske lestvice.

Za uspešno i efikasno delovanje organizacije neophodna je dvosmerna komunikacija. S toga

je neophodno da organizacija primenjuje sve načine komuniciranja. Mnogi teoretičari i

praktičari tvrde da zaposleni mnogo efikasnije obavljaju svoj posao, ukoliko učestvuju u

procesu donošenja odluka, a to je mogude samo uz potpunu informisanost i obaveštenost.

Pojedinci moraju razumeti ciljeve i osedati pripadnost. Vođstvo mora slušati svoje zaposlene

i mora uvažavati ideje i kritike, da bi komunikacija bila dvosmerna. Zaposleni su važan deo

organizacije, oni su ti koji šalju negativnu ili pozitivnu poruku ka ostalim grupama javnosti.

Harmonijom između zaposlenih i vođstva se postiže dobra komunikacija, koja je usmerena

na vezu, a ne samo na isporuku informacija od jedne do druge strane. Veza, a ne isporuka

informacija odaje osedaj slobode u saradnji.

Formalna komunikacija podrazumeva komuniciranje unutar organizacije na različitim

nivoima, kroz tačno određene, definisane službene kanale. Kroz svaki kanal dokumentuje se

komunikacija.

Neformalna komunikacija definiše se kao ona komunikacija koja se među zaposlenima

pojavljuje neplanirano i nenametnuto (Berlogar, 1999). Potreba za postojanjem neformalne

komunikacije vezuje se sa potrebom da zaposleni budu informisani i uključeni u

organizacione tokove koji mogu imati posledice po njih same. Posebno je značajna za one

koji u formalnoj hijerahiji nisu na željenim pozicijama, pa im neformalna komunikacija služi


54 | S t r a n a

za prikupljanje podataka putem neformalnih kanala i postizanje neformalnog liderstva. Zbog

toga je često uprava doživljava kao nužno zlo i smatra da je treba ograničiti, jer odstupa od

organizacione komunikacije.

Glasine su stvarne priče, bez stvarnih dokaza i kriterijuma i tumače se kao komunikacija koja

je izostavljena iz formalne komunikacije i često je oruđe za oslobađanje od emocionalne

napetosti (Gruban, Verčič & Zavrl, 1997: 99). Najvedi problem u ovoj vrsti komunikacije je

prenošenje informacija koje iskrivljuju stvarno stanje, a upravi je veoma važno da do

zaposlenih stižu jasne, tačne i razumljive informacije (Bennett, 1997). Glasine mogu

maskirati nesporazume između podređenih i nadređenih, ili su često i same uzrok istih, ali

neminovno je da de uvek biti prisutne i zato se ne smeju zanemariti. S druge strane, glasine

mogu biti snažan i koristan kanal komunikacije, pre svega jer se podaci prenose brže.

Formalno i neformalno komuniciranje formira komunikacionu mrežu unutar organizacije.

Berlogar (1999) navodi tri uzroka koji zapravo razvijaju radne uloge i međusobna odvajanja

članova u mreži, a nastaju interakcijom zaposlenih: linkovi, struktura i sadržaj. Njih

karakterišu tri mogudnosti:

1. simetrija tj. ekvivalent za razmenu informacija između ljudi koji su u interakciji,

2. snaga koja se odnosi na učestalost i trajanje interakcije između pojedinaca i

3. reciprocitet tj. stepen sporazuma između članova organizacije i sopstvenih veza

u koje su uključeni.

Najčešdi oblici komunikacionih mreža po Kavčiču (2002) su:

1. lanac – komunikacija se odvija od jednog do drugog člana duž lanca,

2. krug – komunikacija je lančana, ali je kružnog oblika,

3. kolo,

4. svi sa svima – komunikacija u svim smerovima,

5. Y – komunikacija najčešde teče od vrha ka dnu. Ova mreža je odraz visoko

formalnog hijerahijskog komunikacionog sistema.

Kolo Lanac Y Krug Svaki sa svakim

Slika 6. Vrste mreža (izvor: White & Bednar, 1986:413)


55 | S t r a n a

4.9 FORMALNE I NEFORMALNE KOMUNIKACIONE MREŽE UNUTAR ORGANIZACIJE

Komunikacija u okviru jedne organizacije često se opisuje kao formalna ili neformalna. Svaka

komunikacija koja se obavlja u okviru propisanog radnog programa organizacije tretira se

kao formalna komunikacija. Neformalna komunikacija je organizaciona komunikacija koja

nije definisana strukturnom hijerarhijom organizacije. Komunikacioni tok može imati različite

pravce. Komunikacija se može odvijati nadole, nagore, laterarno i dijagonalno (Robbins &

Coulter, 2005).

Grunig i Hunt (1984) klasifikuju ovu podelu kroz pet vrsta internih komunikacionih tokova u

organizaciji:

komunikacija od gore na dole (od nadređenih ka podređenima),

komunikacija od dole ka gore (od podređenih ka nadređenima),

horizontalna komunikacija između zaposlenih iz istog odeljenja ili organizacione

uprave,

horizontalna komunikacija između zaposlenih iz različitih odeljenja, ali na istom

nivou hijerarhijske lestvice,

unakrsna i dijagonalna komunikacija između zaposlenih iz različitih odeljenja, sa

različitih nivoa hijerarhijske lestvice.

Komunikaciona mreža jedne organizacije je mašina kojom se posao obavlja. Ona predstavlja

tok komunikacije u organizaciji. Kada ispitujemo komunikacionu mrežu neke organizacije,

moramo uzeti u obzir tri glavne komponente: formalnu strukturu, profesionalnu

organizacionu mrežu članova organizacije da bi se ispunila misija i društvenu organizacionu

mrežu koju poseduje svaki član organizacije (Corman, 1990; Monge & Eisenberg, 1987;

Salancik & Pfeffer, 1978 u Monge & Contractor, 2001). White razlikuje dve vrste

komunikacija u organizaciji: formalnu i neformalnu i ličnu i posredovanu. Tip komunikacije

zapravo održava odnos između zaposelnih (White, 1991) i stvara vrstu mreže.

Organizaciju čine kako formalne tako i neformalne komunikacione mreže. Formalna mreža ili

kanal odnosi se na informacije koje su zvanične, i zbog toga i sankcionisane, i najčešde je

prikazana organizacionim dijagramom toka koji odgovara uspostavljenoj hijerarhiji

upravljanja.

Druga vrsta mreža, su neformalne mreže. Na osnovu kontrole učestalosti, forme, prirode i

pravca protoka komunikacije, koji se često naziva vinova loza12, one nastaju spontano i

podstiču ih okolnosti. Ovakve mreže mogu se nadi u gotovo svim organizacijama. Ova mreža

prema mnogim istraživanjima deluje kao filter i feedback13 mehanizam za probleme koje

zaposleni smatraju relevantnim. Pošto se ovakva vrsta mreže ne može eliminisati, trebalo bi

12 Izvorni naziv je “Grapevine“ 13 Povratna sprega


56 | S t r a n a

njome upravljati kao važnom informativnom mrežom. Ovakve mreže sredu se u virtualnom

okruženju kao i u tradicionalnom. Neformalna mreža dopunjava formalnu mrežu i u

zavisnosti od niza faktora može ili da podržava ili da deluje protivno zvaničnom kanalu.

Upravo iz neformalnih mreža proističu i glasine i tračevi (Michelson & Mouly, 2004). Interna

komunikacija se konstantno odvija unutar organizacija i uključuje veoma često neformalna

“daskanja” na “vinovoj lozi ” kao i ostvarenje visokog procenta ukupne komunikacije (Welch

& Jackson, 2007). Neformalna komunikacija je danas uglavnom elektronska što utiče na

brzinu prenosa informacija. Ona je vrlo često i ograničena zbog straha od dostupnosti

informacija neželjenim osobama.

Loša interna komunikacija predstavlja glavnu brigu organizacija jer za posledicu ima

neefikasnost na radnom mestu (Profile, 2006). Razvoj organizacione strukture i novih

tehnologija stvaraju mogudnosti za nove i konfliktne komunikacione tokove.

Literatura iz oblasti menadžmenta razlikuje tri opšte organizacione komunikacione mreže:

lanac, točak i svi kanali mreža. Svaka od ovih mreža razlikuje se u zavisnosti od cilja koji se

želi postidi, ali i drugih kriterijuma kao što su: brzina, tačnost i važnost da svi članovi budu

zadovoljni (Robbins & Coulter, 2005).

4.10 MODELI ODNOSA S JAVNOŠDU

Grunig i Grunig (Grunig, 1992: 285-325) razlikuju četiri modela u odnosima s javnošdu, koja

su veoma značajna pri izučavanju internih odnosa:

model “Press Agentry”/Publicity Model – propagandni model,

model javnog informisanja,

dvosmerni asimetrični model i

dvosmerni simetrični model.

Ovi modeli povezani su različitim razdobljima odnosa s javnošdu. Dover (Grunig & Hunt,

1984: 241) opisuje tri doba važna za menadžersku komunikaciju:

1940 – doba „zabavljanja“ zaposlenih – gde je vođstvo uveravalo zaposlene da

je organizacija dobro mesto za rad (paralelno sa modelom press agentry),

1950 – era informisanja zaposlenih (paralelno sa modelom javnog

informisanja),

1960 – era nagovaranja zaposlenih (paralelno sa dvosmernim asimetričnim

modelom).

Nakon ova tri razdoblja nastaje doba otvorene komunikacije za zaposlenima koje je paraleno

sa dvosmernim simetričnim modelom. Organizacije u današnje vreme upotrebljavaju sva

četiri modela odnosa s javnošdu.


57 | S t r a n a

4.11 D IMENZIJE KOMUNIKACIJ E

Huang (2001) je na osnovu svog istraživanja stvorio interkulturalnu, višeznačnu lestvicu koja

se fokusira na dimenzijama odnosa poverenja, uzajamne kontrole, zadovoljstva u

vezi/odnosima i posvedenosti vezi.

Hon i Grunig (1999) procenjuju kvalitet veze proračunavajudi indikatore veze kao što su

uzajamna kontrola, poverenje, zadovoljstvo, posvedenost. Hon i Brunner (2004) tvrde da je

skala/lestvica efikasna dijagnostička alatka za merenje efikasnosti odnosa. Huang (2001) je

preuzeo lestvicu od Hon i Grunig (1999) kako bi izmerio međukulturne veze između

organizacije i javnosti fokusirajudi se na uzajamno dejstvo, poverenje, zadovoljstvo u vezi,

posvedenost u dimenziji koju je ispoljavala istočna kultura. Literatura iz oblasti odnosa sa

javnošdu o karakteristikama odnosa podvlači i definiše karakteristike poverenja,

posvedenosti, zadovoljstva, uzajamne kontrole i dijaloga kao glavne karakteristike, jer bez

njih se veza degradira (Hon & Grunig, 1999; Kent & Taylor, 2002). Uvođenje kulturološke

dimenzije u interne odnose s javnošdu predstavlja viši stepen kompleksnosti modela

komuniciranja i dodatno usložnjava problematiku, ali je bez dileme vrlo važan i nezaobilazan

deo koji utiče na donete zaključke u svakom istraživanju.

4.12 INTERNO VS . EKSTERNO KOMUNICIRANJE - STRATEGIJSKI, MENADŽERSKI

PRISTUP

Na koji način i da li interna komunikacija utiče na eksternu i na opšti uspeh organizacije? “U

zavisnosti od shvatanja zaposlenih kako funkcioniše organizacija, oni de prenositi pozitivne ili

negativne poruke važnom delu javnosti koji bi mogao da utiče na poslovanje organizacije,

koji čine npr. članovi zajednice, političari, i finansijeri” (Kitchen, 1997). Efikasnost

komunikacije se smatra centralnom od strane menadžmenta i teorije organizacije (Whetten

& Cameron, 1991; Eden, 1993).

Efikasna interna komunikacija je presudna za uspeh organizacije jer utiče na sposobnost

strateških menadžera da aktivira zaposlene i dostigne ciljeve (Welch & Jackson, 2007).

Koncept razvoja zaposlenih (Rust 1996, Woodruffe 1995, Payne 1993 u: Proctor & Doukakis,

2003) predlaže da zaposleni treba da oseti da se menadžment brine o njemu i da se trudi da

zadovolji njegove potrebe. Uspešna primena koncepta rezultira pozitivnim stavom

zaposlenih prema njihovom poslu kao i vedoj posvedenosti organizaciji, uključenosti u posao,

motivaciji za rad i zadovoljstvom na poslu.

Menadžment treba da shvati komunikaciju zaposlenih kao strategiju i da nauči kako da

poveda njene strateške mogudnosti. Komunikacija zaposlenih mora da odigra stratešku ulogu

u organizaciji kako bi ona efikasno radila. Ta strateška uloga znači da se komunikaciji moraju

priznati njene strateške implikacije i efekti (Barrett, 2002).


58 | S t r a n a

Smislena komunikacija je ona koja postiže dva primarna cilja:

informiše i edukuje zaposlene na svim nivoima u strategijama organizacije i

motiviše i pozicionira zaposlenog da podržava strategiju i ciljeve realizacije

(Katzenbach, 1995).

Interna komunikacija nastavlja da se razvija u dinamičnom svetu koji karakterišu eksplozija

novih tehnologija, globalna konkurencija i rapidne promene. Sve je više naučnih dokaza da

komunikacija povedava zadovoljsto zaposlenih, moral, produktivnost, predanost, poverenje

i učenje, poboljšava komunikacionu klimu i odnose sa javnošdu, kvalitet, prihode i zaradu.

4.13 ORGANIZACIONA STRUKTURA I GRUPE ZAPOSLENIH UNUTAR ORGANIZACIJE

Svaka organizacija sastavljena je od različitih kategorija zaposlenih, koji zahtevaju različite

komunikacione strategije. Zaposleni dobijajudi različite zadatke, suočavaju se sa različitim

problemima, ali ih i različito prepoznaju i rešavaju. Iz tog razloga je neophodno identifikovati

grupe zaposlenih. Unutar svake organizacije zaposleni su raspoređeni na različitim nivoima

hijerarhije i shodno tome, imaju vedu ili manju autonomiju. U zavisnosti od nivoa na

hijerahijskoj lestvici na kome se nalaze, zaposleni u organizacijama se razlikuju i po modi

prilikom donošenja odluka. Komunikacija je aktivna ukoliko je vedina zaposlenih uključena u

odlučivanje. U visoko strukturiranim organizacijama komunikacija je manje aktivna i strogo je

kontrolisana. U niže strukturiranim organizacijama se organizacija prilagođava zaposlenima,

kao i zaposleni njoj. Autoritet je raspoređen na više podsistema, gde se aktivno razmenjuju

informacije i dobijaju zadaci od upravnih članova organizacije.

Zaposleni koji imaju mod da donose odluke i koji su na višem nivou hijerarhijske lestvice u

decentralizovanim organizacijama, osedaju se više uključenim u organizacione tokove, od

zaposlenih koji su na nižim nivoima i nemaju mod donošenja odluka.

U nastavku je data podela po Grunigu i Huntu (1984)14 internih javnosti na sledede grupe:

Stručna javnost

U stručnu javnost spadaju naučnici, inženjeri, istraživači odnosno svi

profesionalni stručnjaci. Ova javnost aktivno komunicira horizontalno i

unakrsno unutar organizacije. Teme komununikacije su veoma različite, ali

najčešde se odnose na oblast iz struke. Formalne medije upotrebljavaju veoma

retko. Komuniciraju licem u lice (face to face), upotrebljavaju tehničke

publikacije, prisustvuju tehničkim seminarima i zahtevaju tehničke infomacije

relevantne za njihov rad.

14 Grunig i dva studenta izvršili su istraživanje internih javnosti u tri organizacije i došli do sledede podele;


59 | S t r a n a

Administracija

Administrativnoj javnosti pripadaju svi zaposleni koji obavljaju administrativne

poslove i uključeni su u razmišljanje o problemima u celoj organizaciji. Ova

javnost pasivno komunicira o položaju organizacije, ali veoma aktivno

komunicira o administrativnim problemima u koje je lično uključena.

Zaposleni u pomodnim službama

U ovu grupu internih javnosti spadaju domari, vratari, sekretarice i drugo

servisno osoblje. Oni su veoma malo uključeni u rad stručnog osoblja i

administrativne poslove, ali zato su uključeni u drugačijem kontekstu kroz

sledede: plate, pogodnosti, sport i društvene aktivnosti unutar organizacije.

Aktivno prikupljaju informacije iz medija organizacije.

(Ne)uključena javnost

Ovu grupu čine zaposleni na nižem nivou hijerarhijske lestvice. Medijima

organizacije poklanjaju veoma malo pažnje. Nisu zainteresovani ni za svoj rad, a

ni za organizaciju kojoj pripadaju. Ove grupe javnosti mogu se pronadi u skoro

svakoj organizaciji.

Iz ove podele se jasno vidi da i među zaposlenima postoje različite grupe koje imaju svoj

značaj i zato zahtevaju različit tretman i različitu strategiju komunikacije. Zbog različitih

odnosa sa svakom od ovih grupa, potrebno je razmotriti koja sredstva komunikacije je

nabolje koristiti i prilagoditi različitim grupama zaposlenih. U vezi sa internom

komunikacijom Kitchen (1997) podvlači da su organizacijama potrebni različiti pristupi

komunikaciji zaposlenih, koji obuhvataju faktore kao što su tip poslovanja, veličina,

organizaciona kultura, menadžerski stil, izvori finansiranja, zaposleni i stabilnost ili krhkost

poslovnog okruženja (Kitchen, 1997).

Za razumevanje strategije internog komuniciranja izuzetno je važno spomenuti integrisanu

teoriju internog komuniciranja.

Grunig u svojoj knjizi (1992: 559 - 563) objašnjava integrisanu teoriju internog komuniciranja

prema kojoj:

Odlični sistemi interne komunikacije primenjuju načela simetrične

komunikacije,

Sistem simetrične komunikacije utiče na učinkovitost organizacije i razvija

otvorene, pune poverenja i verodostojne odnose kako zaposlenih među sobom

tako i zaposlenih sa upravom,

Dobri odnosi sa zaposlenima prikazuju se kroz visoko zadovoljstvo poslom, u

ličnom, ali i u organizacionom smislu,


60 | S t r a n a

Organizacije sa organskom strukturom imaju simetričan sistem komunikacije,

dok organizacije sa mehaničkom strukturom imaju asimetričan sistem

komunikacije,

Zadovljstvo poslom i u ličnom i u organizacionom smislu je vede u

organizacijama sa organskom strukturom, nego u organizacijama sa

mehaničkom strukturom,

Simetrična komunikacija pomaže pri oblikovanju organizacione strukture

organizacije.

4.14 TEORIJE MENADŽMENTA (KOJE OPISUJU INTERNE ODNOSE)

Novo interesovanje naučnika za komunikaciju zaposlenih koje se pojavilo devedesetih godina

prošlog veka revitalizovalo je koncept gledišta iz perspektive međusobnih odnosa i veza

(Grönroos, 2000). Društveni teoretičar James Coleman (1974, 1990) pratio je uspon velikih

organizacija i utvrdio promene u praksi komunikacije i ličnim odnosima kroz dve modne

interakcije: komunikacija velikih organizacija sa drugim velikim organizacijama i pojedincima.

Velike organizacije su fenomen dvadestog veka (ukoliko se izuzmu vojne organizacije), tako

da je Coleman uspešno razvio svoju teoriju i uspeo da objasni rad organizacija i postizanje

ciljeva zaposlenih, kako sopstvenih, tako i organizacionih. Zaposleni su kroz vreme postajali

sve više važni za uspeh, a pre svega opstanak organizacije. Od toga potiče da zadovoljstvo

komunikacijom i kvalitet odnosa zaposlenih čini jednu organizaciju uspešnom. Ovu tezu

zastupaju i Hargie i Tourish (Hargie & Tourish, 1993).

U nastavku de biti kratko predstavljene teorije upravljanja, jer su one značajne za internu

komunikaciju. Neophodno je analizirati strukturu organizacije i njenu okolinu, pre nego što

se započne bilo kakav program strategije interne komunikacije (Grunig & Hunt, 1984). Grunig

i Hunt u svojoj knjizi daju istorijski pregled četiri značajne teorije15 menadžmenta koje su

važne u kontekstu internih odnosa:

Machine Theory 16 - klasične teorije

15

U podeli de biti korišdeni orginalni nazivi na engleskom jeziku. 16

Katz i Kahn koriste termin „machine theory“ za opis teorija korišdenih u prvoj polovini XIX veka od strane Frederick Taylora, Henry Fayola i Max Webera. Frederick Taylor (1911) je bio najpoznatiji zastupnik ove teorije. Proučavajudi fabričke proizvodne linije zaključio je da se radni procesi mogu poboljšati primenom naučnih principa. To je podrazumevalo: podešavanje performansi radnih procesa do optimalne efikasnosti, unajmljivanje radnika koji poseduje karakteristike za obavljanje određenog posla i nagrađivanje zbog postignute produktivnosti. Hanry Fayol (1949) takođe zastupnik ove teorije, verovao je da se operativna efiksanost može poboljšati kroz bolju menadžersku praksu. On je predložio pet elemenata upravljanja: planiranje, organizovanje, naredbe, koordinacija i kontrola. Uveo je i „skalarni lanac“ pomodu koga je predstavio organizacionu hijerarhiju i naveo da komunikacija mora da prati ovaj lanac, kako bi se nesporazumi smanjili do minimuma. Ovo se jedino nije odnosilo na komunikaciju u hitnim i vanrednim situacijama. Ovo je zapravo i prvi oblik horizontalne komunikacije poznatiji pod nazivom „Fayolov most“. Max Weber (1947), nemački sociolog razvio je teoriju birokratije kao način formalnog uspostavljanja autoriteta, operativnih struktura i komunikacije. Ključne komponente ovog pristupa su: centralizovano donošenje odluka, jasna podela zadataka i odgovornosti.


61 | S t r a n a

Zaposleni imaju mali stepen slobode kao i mali stepen autonomije, koordinirani

su i organizovani pod nadzorom. Komunikacija se odvija od gore ka dole i

uključuje smernice, naredbe i upozorenja zaposlenima.

U modelu je jednako zastupljena pismena, kao i usmena komunikacija.

Zaposlenima prvo treba napisati da ne bi zaboravili, a zatim govoriti kako bi

razumeli. Među zaposlenima je bila veoma rasprostanjena neformalna mreža

komunikacije. Tridesetih godina otkriveno je da ovaj model ne povedava

zadovoljstvo zaposlenih i ne utiče na bolju produktivnost i razvijena je teorija

odnosa sa zaposlenima.

Human Relations Theory – Teorija ljudskih odnosa

Tridesetih godina dvadesetog veka došlo je do promena u smislu da fokus više

nije bio samo na radu i radnim zadacima, ved i na zaposlenima i njihovim

potrebama. Stav je bio da bi zaposleni bili produktivniji, kada bi im uprava

organizacije posvetila više pažnje i omogudila socijalizaciju unutar organizacije.

Samo informisani zaposleni spremni su na saradnju sa upravom. Ova teorija

predlaže komunikaciju od gore ka dole, ali s tom razlikom što ne podrazumeva

komunikaciju kroz naredbe i upozorenja, ved kroz ekspresivne i instrumentalne

poruke, jer se zaposleni tako osedaju bolje. Ova teorija veoma je slična Machine

Theory, samo što koristi humanije tehnike komuniciranja, ali zapravo

podrazumeva model komunikacije od gore na dole.17

Human Resources Theory – Teorija ljudskih resursa

1960-tih teorija ljudskih resursa široko je bila rasprostranjena i usvojena od

strane organizacija (Miles, 1965). Nasuprot Human Relations Theory, ova

teorija zagovara decentralizovanost organizacija i individualnu autonomiju

zaposlenih. Ova teorija podrazumevala je stvarnu uključenost zaposlenih kao

način motivisanja. Ona podstiče otvorenu komunikaciju, kako horizontalnu,

tako i dijagonalnu, kako bi zaposleni bili zadovoljni i u manje strukturiranim

organizacijama. Ovaj participativni timski pristup u upravljanju odnosima među

zaposlenima priznaje doprinos zaposlenih. Ovaj pristup naglasak stavlja na

odnos, pomodu koga se nastoji unaprediti rešavanje problema i podstadi

17 Elton Mayo (1933) i njegove kolege sa Harvarda istraživali su zaposlene koji rade u timu i imaju podršku od nadređenih. Ovo i srodna istraživanja osnov su za nastanak teorije ljudskih odnosa. McGregor (1960) je možda najbolje predstavio načela ljudskih odnosa kroz svoju „X i Y teoriju“. Njegovi pristupi bili su usmereni na suprostavljene pretpostavke koje menadžeri imaju i ispoljavaju u odnosu sa zaposlenima. Prema teoriji X kada su zaposleni nemotivisani, opiru se promenama i indiferentni su na organizacione ciljeve, menadžeri moraju primenjivati direktnu kontrolu. Prema teoriji Y, kad su zaposleni motivisani i kreativni za postizanje ciljeva, uloga menadžera je da ih podstaknu i uključe u donošenje odluka, upravljanje putem ciljeva i timsko rešavanja problema.


62 | S t r a n a

razmena ideja. Zaposleni imaju učešde u donošenju odluka i više su predani

organizaciji.

Blake i Mouton (1964) su razvili „Vodič za menadžere“ koji bi menadžerima

pomogao da spoznaju liderske stilove pomodu kojih bi lakše stimulisali

zaposlene da daju svoj doprinos, zadovolje svoje potrebe i ciljeve organizacije i

tako doprinesu uspehu organizacije.

Ovde je važno napomenuti da neka istraživanja pokazuju da rutina na radnom

mestu zaposlene posle veoma kratkog vremena čini nezadovoljnima. Ovo samo

pokazuje da ne postoji idealan sistem koji je najbolji za sve organizacije i njene

uprave. Organizacije i okruženje se konstantno menjaju, tako da je neophodno

pratiti okruženje, pažljivo analizirati sve promene koje se dešavaju pre

donošenja odluka.

System Theory – Sistemska teorija

1970-tih je usvojena sistemska teorija, u kojoj se organizacija posmatrala kao

kompleksan organizam, koji se takmiči za svoj opstanak i napredak u

promenjljivim i izazovnim okruženjima. Opšta sistemska teorija posmatra svaki

sistem kao celinu ili skup delova koji su komleksno raspoređeni i u međusobnoj

interakciji radi postizanja ciljeva (von Bertalanffy, 1951). Sistemi i podsistemi

imaju granice koje su selektivno otvorene ili zatvorene za svoje okruženje i na

taj način omogudavaju protok informacija i drugih resursa. Otvoreni sistemi

koristedi razmenu informacija rastu i napreduju, dok je zatvorenim sistemima

protok informacija ograničen. Prema Almaney-u (1974) komunikacija je u

sistemskoj teoriji vezivno tkivo koje povezuje sistem sa svojom okolinom i svoje

podsisteme jedne sa drugima. Weick (1979) je koristio sistemsku teoriju da

objasni organizaciono ponašanje i procese koji mu daju smisao. Prema njemu

komunikacija je „srž procesa organizovanja“. Kroz informacije proizvedene u

procesu, sistemi povedavaju sopstvena znanja i smanjuju neizvesnost

kompleksnog okruženja u kome deluju.

Teorija izvrsnosti (Public relations excellence theory) takođe je zasnovana na

sistemskoj teoriji (Grunig & Hunt, 1984; Grunig, Grunig & Dozier, 2002). Uloga

odnosa s javnošdu je da pomogne organizacijama da razviju i održavaju

obostrano korisne odnose sa svojim unutrašnjom i spoljašnjom javnošdu

(stejkoholderima) kroz izvrsnu komunikaciju.

Može se doneti zaključak: da nijedna od prethodno spomenutih teorija nije univerzalno

primenljiva na sve organizacije i njene podsisteme. Primena teorije zapravo zavisi od

okruženja u kojoj organizacija deluje. Dok komunikacija u statičnom okruženju teče od gore

na dole i uključuje uputstva i promotivne poruke za saradnju, dinamična okolina zahteva


63 | S t r a n a

autonomiju zaposlenih i simetričan sistem komunikacije, koji podrazumeva kako

horizontalne tako i dijagonalne i unakrsne tokove komunikacije. Manje obrazovani, manje

specijalizovani i nestručni zaposleni su više zadovoljni u strukturiranim sistemima, dok su

obrazovani, specijalizovani i stručni kadrovi više zadovoljni u manje strukturiranim

sistemima. Iz tog razloga se organizacije odlučuju za različite modele interne komunikacije. I

naglašava se važnost da prava informacija mora biti usmerena na pravu osobu u pravo

vreme.

Kroz prethodno navedene teorije može se videti kako se menjala interna komunikacija dok

su organizacije rasle, razvijale se i menjale kroz vreme. Elementi svih ovih teorija utkani su i

u današnje organizacije kroz: pravila rada, hijerahiju, politiku, timski rad, radna mesta,

strukturu, kulturu i organizacionu klimu. Nove teorije i prilazi o internim komunikacijama i

dalje se istražuju (Putnam & Boys, 2006), ali im je fokus drugačiji. Mnogi teoretičari i

praktičari današnjice smatraju organizacije učedima (learning organizations), tvrdedi da je

jedini održivi izvor prednosti bilo koje organizacije njegova sposobnost da uči, stiče znanja i

menja se brže od drugih (Senge, 1994) što se može postidi samo pomodu komunikacije među

ljudima.

4.15 KOMUNIKACIJA SA ZAPOS LENIMA

Komunikaciona struktura utiče na efikasno delovanje organizacije. Goldhaber (Berlogar,

1999: 114) definiše komunikacionu strukturu kao sistem puteva ili kanala kroz koji protiču

poruke – linije za komunikaciju unutar organizacije. U svakoj organizaciji postoji i formalna i

neformalna komunikaciona struktura.

Sve organizacije komuniciraju sa svojom relevantnom javnošdu i spoljnom i unutrašnjom.

Svaka organizacija nezavisno od njene veličine i obima ima svoje interne javnosti. Odnosi sa

internom javnošdu ili komunikacija sa zaposlenima je možda i najvažnija komunikacija u

organizaciji, jer zapravo zaposleni predstavljaju organizaciju i postižu konkurentsku prednost

na tržištu. Zaposleni nisu jedinstvena grupa. Sastavljeni su od radnika, vođstva i uprave. Da bi

organizacija bila uspešna komunikacija između uprave i zaposlenih mora biti efikasna –

dvosmerna i simetrična. Na uspešnost i oblike interne komunikacije utiče način upravljanja

rukovodioca u organizaciji. Cutlip ističe da je veoma važan odnos sa zaposlenima za uspešno

funkcionisanje organizacije i kaže: „Ništa nije toliko važno u organizaciji, koliko odnos sa

zaposlenima na svim nivoima“ (Theaker, 2004: 174). Zaposleni u organizacijama služe kao

sredstvo za postizanje ciljeva, ali su pre svega grupa ključnih aktera koja utiče na efikasnost

organizacije i postizanje konkurentske prednosti. Za vedinu organizacija važi da se dobri

spoljni odnosi temelje na kvalitetu unutrašnjih odnosa. Dobro informisani zaposleni su

motivisani za rad i više produktivni, što svakako pomaže organizaciji pri njenom spoljnom

delovanju. Zaposlene je lako identifikovati, prepoznati njihove interese i pridobiti od njih

povratne informacije. Organizacije koje komuniciraju sa svojim zaposlenima, dobro znaju šta

mogu očekivati od njih, ali i obrnuto, zaposleni znaju šta mogu očekivati od organizacije. Obe


64 | S t r a n a

strane nede uvek pronadi zajedničko rešenje, ali de postidi razumevanje što je jedan od

glavnih ciljeva odnosa s javnošdu. Suština odnosa s javnošdu je postidi kompromis u

komunikaciji, kako bi preduzede funkcionisalo bez poteškoda u ostvarenju profita (Hunt &

Grunig, 1995: 5). Interna komunikacija se delimično preklapa sa područjima upravljanja

ljudskim resursima i organizacionom komunikacijom koja uključuje sve komunikacije unutar

organizacije i odnosi se na specifične komunikacione programe (sistemske komunikacije),

koje priprema odeljenje za odnose s javnošdu kroz koje informiše i motiviše zaposlene. Kroz

interne komunikacije rukovodioci „kormilare“ organizacijom i uveravaju i usmeravaju

zaposlene da slede misiju i ciljeve, podstiču lojalnost, jačaju identifikaciju zaposlenih sa

organizacijom, povedavaju motivaciju i zadovoljstvo u radu, razvijaju međusobne pozitivne

odnose među zaposlenima i utiču na socijalizaciju zaposlenih i organizacionu kulturu.

Zaposleni dobijaju važne informacije o radu organizacije kroz interne biltene, Intranet,

oglasne table, sastanke itd. Komunikacija unutar organizacije odvija se u različitim

smerovima i putem različitih kanala, ali je način delovanja zavisan od organizacione kulture.

4.16 KARAKTERISTIKE I STRATEGIJE INTERNE KOMUNIKACIJE

Odnosi sa zaposlenima su funkcija upravljanja organizacijom, zato je neophodno da je

komuniciranje sistematično, dok strategije komuniciranja moraju biti takve da omogudavaju

nesmetano delovanje organizacije. Osnov za pripremu strategije interne komunikacije je

analiza unutrašnjih javnosti, koja de pokazati presek stanja i zadovoljstvo zaposlenih radom,

nadređenima, protokom informacija i organizacionom klimom (Gruban, Verčič, & Zavrl,

1997). Pojedinci žele da budu informisani o stvarima, koje su važne za njihovo područje rada,

a manje ih interesuju teme koje nemaju veze sa njima. Dodaje se da do nedostatka

komunikacije među zaposlenima dolazi kod slededih tema: opšta sudbina organizacije,

platna politika, kadrovska politika, mogudnost obrazovanja, pogodnosti, organizaciona

struktura organizacije i tekudi poslovi koji se odnose na njihov rad (Gruban, Verčič, & Zavrl,

1997). Zaposleni moraju biti informisani o važnim pitanjima na ispravan način, jer je jedino

tako mogude stvoriti osedaj pripadnosti i očekivati povratnu informaciju. Stone predlaže da

je potrebno imenovati pojedince koji de posredovati u prenošenju informacija ostalima

(Theaker, 2001: 136). Informacije koje se pružaju zaposlenima su: informacije o organizaciji i

svakodnevnom delovanju, svrha poslovanja, politika, imidž, ugled, ciljevi, načela, vizija,

informacije o radu pojedinih odeljenja, informacije o drugim firmama, podaci o industriji u

kojoj organizacija deluje, informacije o marketingu, oglašavanju i prodaji, informacije o

kadrovskoj politici, zaposlenima i stručnim dostignudima, dodatne informacije o

obrazovanju, informacije o mogudnostima rekreacije i kulturnih aktivnosti. Strategija odnosa

sa zaposlenima se može postidi samo na osnovu jasno postavljenih ciljeva. U nastavku de biti

data podela strategija odnosa sa zaposlenima na: strategije održavanja odnosa i strategije

rešavanja sukoba.


65 | S t r a n a

4.16.1 STRATEGIJE ODRŽAVANJA ODNOSA

Naučnim istraživanjima o međuljudskim odnosima dokazano je da komunikacione strategije

utiču na razvoj, održavanje i raspad odnosa. Grunig (1992) je u svom dvosmernom

simetričnom modelu opisao kako organizacije održavaju svoje odnose kroz pet dimenzija:

pozitivnost – napraviti dobar odnos za obe strane,

otvorenost – etičnost u međusobnom komuniciranju,

legitimitet – priznavanje legitimnosti je prvi korak u građenju odnosa sa

aktivistima,

izgradnja društvene mreže – izgradnja mreže sa istim grupama i

podela dužnosti – koja je u interesu obe strane.

Korišdenjem navedenih strategija organizacija utiče na razvoj klime i kuture, te tako utiče na

uspešnost.

4.16.2 STRATEGIJE REŠAVANJA SUKOBA

Strategije pregovaranja grubo možemo podeliti na integrativne i distributivne. Prve su

simetrične i više efikasne pri razvijanju odnosa između organizacija i javnosti, dok su druge

asimetrične. Uz pomod integrativnih strategija organizacija i javnost usklađuju svoje interese,

rešavaju zajedničke probleme s ciljem dostizanja zajedničkih koristi otvorenom

komunikacijom. Svrha pregovaračke startegije je održavanje poverenja, što je centralni

koncept odnosa s javnošdu. Distributivne strtagije se bave „win – lose“18 situacijama, gde

maksimiziraju sopstvene interese na račun druge strane. Upotrebljavaju taktike za prevlast,

uveravanje, nadzor, opstanak na poziciji, izražavanje ljutnje, prebacivanje krivice na drugoga,

neprijateljsko ispitivanje, pretnju i pripisivanje negativnih odgovornosti. Strategije

obostranih interesa su slične modelu mešanih motiva i podrazumevaju usklađivanje interesa

javnosti sa interesima organizacije. Dozier u svom modelu mešanih motiva naglašava, da je

poštovanje interesa jedne strane u odnosu na drugu asimetrično (Grunig & Huang, 1999:

656). Plowman je na osnovu literature o rešavanju konflikata izveo studiju i došao do toga da

postoje dve asimetrične strategije, koje stavljaju interes organizacije na prvo mesto, bez

efikasnosti pri razvijanju i održavanju odnosa organizacije i javnosti (u Ledingham & Bruning,

2000: 40): ubeđivanje – organizacija pokušava da ubedi javnosti da prihvate njen položaj,

izbegavanje – organizacija se povlači iz sukoba fizički i „psihički“, i dve koje uvažavaju interes

javnosti, ali nisu efikasne: adaptacija – organizacija popušta i smanjuje očekivanja i

kompromis – organizacija delimično zadovoljava interese javnosti, ali ni jedna ni druga

strana nisu potpuno zadovoljne. Plowman dalje navodi i tri simetrične strategije za koje

smatra da bi bile najviše efikasne pri gradnji i održavanju odnosa: saradnja – obe strane

učestvuju, koordiniraju interese i postižu obostarno korisne odnose, bezuslovno

18 Kada jedna strana dobija, a druga nužno gubi


66 | S t r a n a

prilagođavanje – organizacija mora činiti šta je nabolje za odnos (ova strategija je prigodna

za aktivističke grupe, koje nisu spremne na kompromise i pregovore) i nastojanje za

pozitivno rešenje situacije – kada javnost i organizacija dođu do zaključka da ne mogu da

pronađu zajednički interes , prekidaju posao obostrano.

4.17 OKRUŽENJA U KOJIMA ORGANIZACIJA DELUJE I UTICAJ NA INTERNE OD NOSE

Sistem interne komunikacije u organizacijama zavisi i od toga da li je organizacija manje ili

više strukturirana. Različita okruženja i različite interne javnosti zahtevaju različitu

komunikaciju. Organizacije koje deluju u statičnom (Grunig & Hunt, 1984: 246) okruženju su

centralizovane i odluke se donose pri vrhu, pravila su formalna i svakom zaposlenom je jasna

njegova uloga u sistemu. U struktiuranim organizacijama primenjuje se kontrola okruženja,

nema inovativnosti i cilj je „proizvesti što učinkovitije“. Ovakve organizacije upotrebljavaju

propagandu i dvosmerni asimetrični model odnosa s javnošdu (Grunig, 1992), da bi nadzirale

i kontrolisale svoju okolinu. Tako vode i nadziru i svoje zaposlene sa nizom rigidnih sistema

ograničenja i pritisaka.

Organizacije koje deluju u dinamičnom (Grunig & Hunt, 1984: 247) okruženju su manje

strukturirane. Donošenje odluka je decentralizovano, uloge su više formalne, raspoređene

na podsisteme i više kompleksne. Ove organizacije su otvorene i fleksibilne, a da bi bile

inovatine moraju sarađivati sa okruženjem. One upotrebljavaju javno informacijski i

dvosmerni simetrični model komuniciranja (Grunig, 1992).

Grunig i Hunt (1984: 259) predlažu pet tehnika za evaluaciju internih odnosa s javnošdu, ali

napominju da se one upotrebljavaju u zavisnosti od strukture organizacije i relevantnih

ciljeva komunikacionog sistema:

komuniciranje, čuvanje i prijem poruka (komuniciranje od gore na dole),

međusobno povezivanje upravnih procena,

ispitivanje međusobnih odnosa,

zadovoljstvo komuniciranjem19 i

mrežne analize.

Iz svega navedenog potpuno je jasno da komunikacija sa zaposlenima zavisi od okruženja

(statičnog i dinamičkog), obrazovanja i starosti zaposlenih, nivoa na hijerarhijskoj lestvici i od

organizacione kulture. Ovo navodi da svaka organizacija mora imati sopstvenu strategiju

internog komuniciranja, jer ne postoji jedna univerzalna strategija. Takođe je važno

napomeniti da i evaluacija odnosa zavisi od sličnih fakora.

19 Grunig i Hunt sugerišu da je najbolji upitnik za ispitivanje razvijen je od strane članova ICA - Organizational Communication Division of the International Communication Association.


67 | S t r a n a

4.18 SREDSTVA INTERNE KOMU NIKACIJE (ODABIR MEDIJA)

Komunikacioni kanali su mediji kroz koje se poruke šalju i primaju. Danas organizacije i

njihovi zaposleni imaju pristup mnogobrojnim kanalima komunikacije. Odabir relevantnog

medija za komunikaciju vrlo je važan za profesionalne komunikatore koji imaju određene

ciljeve i strategije, utvrđene relevantne javnosti i kreirane poruke.

McLuhan (2001) napravio je podelu na „vrude“ i „hladne“ medije koji se razlikuju po stepenu

učešda primaoca. „Vrudi“ mediji (npr. štampani mediji) zahtevaju manje aktivno učešde i

uključenost, više su segmentirani i linearni nego „hladni“ mediji (npr. TV, F-T-F) koji su više

apstraktni i zahtevaju vede učešde u razumevanju.

Interna komunikacija može biti (Wilcox & drugi, 2005: 471 – 527; Strohmaier& Mihelec,

2003: 24-26)

pisana,

usmena,

vizuelna i audiovizuelna.

U komunikaciji je najvažniji proces slušanja, koji je izuzetno važan za učenje, razumevanje,

rešavanje konfliktnih situacija i produktivan timski rad. Proces pomaže vođama da izgrade

radni moral na svim nivoima, zadržavanje zaposlenih i otkrivanje i rešavanje problema.

Studija koju su sproveli Hunsaker i Alessandra (1993) pokazala je da ljudi uglavnom nisu

dobri slušaoci i da organizacije veoma malo sredstsva i vremena posveduju razvijanju ove

veštine.

Najbolju klasifikaciju sredstava interne komunikacije dali su Gruban, Verčič i Zavrl (1997:

137-151). Oni nabrajaju slededa sredstva pomodu kojih zaposleni komuniciraju: bilten,

časopis za zaposlene, e-mail, glasine, otvoreni dan, anketa, dopisi, obaveštenja, intervjui,

medijski priručnici, izveštaji, oglasne table, organogrami, lični susreti, priručnici, sastanci itd.

Ono što je veoma korisno i različito u podeli, u odnosu na ostale autore koji klasifikuju

sredstva interne komunikacije jeste:

Analiza unutrašnjih javnosti – presek stanja na području unutrašnjih javnosti

pokazuje zadovoljstvo zaposlenih radom, poslodavcem, protokom informacija,

organizacionom klimom, organizacionom kulturom i stilom upravljanja. Ovo je

osnov za razvoj strategije i plana rada u oblasti internih odnosa s javnošdu;

Analiza podataka – temelj svakog rada u oblasti odnosa s javnošdu. Nakon

pregleda postojedih resursa i njihovog sadržaja može se dodi do podataka za

određene potrebe i može se nastaviti sa analizom. Bez podataka i njihove

analize nije mogude odrediti stanje i pripremiti projekte, nacrte, programe i

strategije i planove;


68 | S t r a n a

Analiza sadržaja – je tehnika za pregled, proučavanje i sumiranje sadržaja

prikazanih u svim medijima. Analiza može biti i kvalitativna i kvantitativna.

Sredstva i alati interne komunikacije predstavljaju načine preko kojih organizacije postižu

ciljeve interne komunikacije. Njihov odabir u glavnom zavisi od strukture organizacije i ciljeva

komunikacionog sistema. Alati interne komunikacije doprinose vedoj integraciji i socijalizaciji

zaposlenih, iako Gruban smatra da je u organizacijama još uvek veoma zastupljena

jednosmerna komunikacija, zarad postizanja ciljeva vođstva bez mogudnosti povratne

informacije (Gruban, Verčič, & Zavrl, 1998). U litearaturi postoje brojne klasifikacije

sredstava interne komunikacije. Verčič i Zavrl (Gruban, Verčič i Zavrl (1997: 99) prave podelu

na: organizovana (formalna) i neorganizovana (neformalna) sredstava, White (1991: 50-53)

na međusobnu i posredovanu, Newbold i Scholes (1997: 97-219) na međusobnu, štampanu,

elektronsku, kompjutersku i organizacijsku. Baskin i Aronoff (1988: 277- 280) prave podelu

na pisana, verbalna sredstva i nove tehnologije, Harrison (1995: 111-116) na govorna, pisana

i multimedijalna sredstva, dok ih Cutlip (1994) deli na pisana, usmena i vizuelna.

Sredstva govorne interne komunikacije

Sastanci i skupovi

Sastanci su prilika da se zaposleni iz različitih grupa sastanu i verbalno razmene informacije,

daju jedni drugima smernice i preporuke. Istraživanja pokazuju da je takva direktna,

neposredna verbalna komunikacija najpoželjnija i najefikasnija (Gruban & drugi, 1998: 139).

Zaposleni tako imaju priliku da dobiju željene informacije, dok uprava ima priliku da

zaposlene sasluša i dobije povratne informacije. Tok sastanka zavisi pre svega od vrste

organizacije. Komunikacija na sastancima unutar specijalizovanih grupa se odvija mnogo

lakše nego komunikacija širokog kruga zaposlenih (Gruban & drugi, 1998: 139). Sastanci se

veoma lako organizuju na nivou cele organizacije ili na nivou pojedinih odeljenja, dnevno,

nedeljno ili mesečno, u zavisnosti od sadržaja rasprave. Važno je razviti osedaj za timski rad i

uključiti aktere u proces donošenja odluka i dizajn organizacione politike (White, 1991: 51).

Takođe su važni neformalni susreti zaposlenih koji se održavaju u opuštenoj atmosferi.

Neformalni sastanci su odlična prilika da se završe neki nedovršeni poslovi. Ovakvi sastanci

su posebno važni za održavanje ved postojedih odnosa između zaposlenih (Gruban & drugi,

1998: 139), kao i za razvoj dodatnih poslovnih kontakata (Black, 1993: 80).

Seminari obuke

Trening seminari su danas vrlo česti oblici govorne komunikacije. Organizacije moraju

shvatiti da je adekvatno obrazovanje zaposlenih neophodno i da se samo sa kvalifikovanim

zaposlenim može ostvariti konkurentska prednost organizacije na tržištu. Zato je neophodno

da organizacije predvide i ovu stavku u svom godišnjem budžetu. Uz odgovarajude

obrazovanje, zaposleni su više motivisani i tako se povedava njihovo zadovoljstvo na radnom

mestu, što svakako utiče i na njihov radni učinak.


69 | S t r a n a

Patrole uprave

Patrole uprave20 predstavljaju oblik lične svesti vodedih sa opštom situacijom u organizaciji

(Gruban & drugi, 1997: 144). Za ovaj pristup se koristi termin „šetnja“ vodedih zaposlenih po

organizaciji i podrazumeva upoznavanje i informisanje o pojedinačnim problemima, kao i

održavanje odnosa sa zaposlenima kroz dvosmernu komunikaciju. Zaposleni imaju

mogudnost da nadređenima postavljaju pitanja i da sa njima podele svoje poslovne

probleme. Bennett (1997: 252) ističe da ovim vidom komunikacije nadređeni saznaju šta

osedaju njihovi zaposleni, kakav je njihov odnos i odgovornost pri ispunjavanju svojih

obaveza. Veoma važan elemenat ove metode predstavlja organizaciona kultura. Ako je ona

pozitivna podstiče zaposlene da učestvuju u komunikaciji i povedava njihovo poverenje u

vođstvo. U suprotnom zaposleni se osedaju kao da su na stalnoj proveri i strepe od kazne i za

najmanju grešku (Harrison, 1995: 113). Treba napomenuti da je ovaj pristup primenljiv i

izuzetno pogodan za organizacije koje posluju na više fizičkih lokacija.

Sredstva pisane interne komunikacije

Interni bilteni

Interni bilteni su najstarije i u mnogim organizacijama još uvek najvažnije sredstvo interne

komunikacije. Interni bilteni su neprofitne periodične publikacije, preko kojih organizacije

uspostavljaju i održavaju ved postojede kontakte sa svojim zaposlenima (Black, 1993). Preko

intenih glasila, zaposleni se brzo, relativno jeftino i potpuno informišu o događanjima u

preduzedu, o tržišu industrije, o misiji i ciljevima organizacije, kao i o opravdanosti nekih

odluka (Gruban & drugi, 1998: 138).

Sadržaj i oblik internih biltena, menjao se tokom vremena. Tipični interni bilteni iz prošlosti

imali su za cilj promociju pozitivnog imidža organizacije kod svojih zaposlenih, dok su

današnji interni bilteni namenjeni zaposlenima isključivo zbog njih samih i njihove koristi

(Black, 1993: 77). Nezavisna uređivačka politika današnjih biltena podstiče zaposlene da

iskažu svoj mišljenje. I izgled biltena se tokom godina menjao. Danas je njihov izgled

atraktivan i sa dinamičnim grafičkim prikazima kako bi se što više zainteresovali zaposleni.

Kvalitet i forma svakako moraju pratiti trenutne trendove i očekivanja, ali organizacije

moraju biti svesne da je sadržaj ipak važniji od grafike (Black, 1993: 78). Kao i bilo koje drugo

sredstvo interne komunikacije i bilten treba da bude pažljivo planiran, što podrazumeva da

mora da ima doslednu uređivačku politiku, dobre autore tekstova, stručne, ali kritički i

uravnotežene tekstove koji daju određeni doprinos (Gruban & drugi, 1998: 138). U teriji

postoji podela na novine i časopise. Grunig i Hunt (1984: 242) časopise potpuno odvajaju od

dnevih novina, jer pre svega nastaju mnogo ređe (mesečno, kvartalno ili godišnje), sadrže

više ilustrarcija i grafičkih prikaza i informacije su trajnije što omogudava čitaocima da im se

ponovo vrate, pročitaju ih i o njima raspravljaju. Njih najčešde odlikuju kontraverzne teme,

20 Walking the job


70 | S t r a n a

ali potkrepljene istraživanjem (Cutlip, 1994: 289). Novine obično sadrže novije informacije,

sa manje fotografija i ilustracija. One su jeftinije i brže za izradu i distribuciju u organizaciji, a

upotrebljavaju se za posredovanje aktuelnih informacija, ciljanom javnošdu (Cutlip, 1994:

226). Prema svom obliku i sadržaju vrlo su važno sredstvo, posebno u vedim organizacijama

kada vođstvo nije u mogudnosti da lično komunicira sa svim zaposlenima (Gruban & drugi,

1997: 139). Interni časopis su korisni kako za upravu organizacije, tako i za sve ostale

zaposlene (Baskin & Aronoff, 1988: 269). Sa svoji sadržajem moraju biti edukativni i

informativni, ali i zabavni. Osim toga interni časopis igra veoma važnu ulogu u prenosu misije

i vizije organizacije, kao i u opravdanosti poslovnih odluka uprave (Gruban & drugi, 1998:

138). Vede organizacije imaju i po nekoliko vrsta listova za različite kategorije zaposlenih:

penzionere, deoničare, osoblje iz marketinga i prodaje itd. (Wilcox & drugi, 2005).

Interno glasilo

Interno glasilo u bilo kom obliku (novina, magazin ili bilten) je još uvek najčešde sredstvo

unutrašnje komunikacije, posebno u velikim organizacijama, gde rukovodioci nisu u

mogudnosti da lično komunciraju sa svim zaposlenima (Gruban & drugi, 1997: 139). Kroz

pisana glasila prenose se vesti, informacije o radu, poslovnoj politici organizacije, ali se i

upoznaju čitaoci sa područjima edukacije, savetovanja i zabave, tj. udružuju se

komunikacione potrebe zaposlenih sa komunikacionim ciljevima vođstva. Grunig i Hunt ističu

da postoje dva cilja svakog internog glasila: pružiti konkretne informacije tačno određenom

javnošdu i time jačati njihovo pozitivno mišljenje, i podsticati i uključivati zaposlene i

zabavljati ih (1984: 248). Interna glasila su kontrolisan medij, koji deluje u interesu efikasnog

upravljanja i kvalitetne unutrašnje komunikacije, sami zaposleni su odgovorni za sadržaj, ali

im je uloga ograničena što je u skladu sa politikom upravljanja. Pri odabiru internog glasila

potrebno je najpre odrediti ciljeve i ciljne javnosti do kojih bi glasilo trebalo dopreti. Ciljevi

moraju biti jasno definisani i merljivi kako bi utvrdili efikasnost komunikacionih oruđa.

Menadžment je svestan važnosti komunikacije sa zaposlenima, zato želi i izmeriti efekte.

Konkretno oni su zainteresovani da saznaju da li su postigli sledede ciljeve: promene u

razmišljanju kod svojih zaposlenih, stavovima, verovanjima i da li su zaposleni bili dobro i

pravovremeno informisani. Grunig i Hunt ukazuju na pet metoda kojima se može oceniti

efikasnot internih komunikacija, ali napominju da su one zavisne od strukture organizacije i

relevantnih ciljeva (1984: 259-261):

1. Komunikacija, memorisanje i usvajanje poruke – glavni cilj je izmeriti kako

zaposleni prihvataju, pamte poruke i koliko im veruju;

2. Koorijentacijska evaluacija – prikazuje odnos percepcije podređenih i

nadređenih;

3. Preispitivanje odnosa među zaposlenima – merenje stavova zaposlenih o radu i

nadređenima;

4. Komunikaciono zadovoljstvo – merenje zadovoljstva zaposlenih međusobnim

odnosom;


71 | S t r a n a

5. Analiza mreže – merenje komunikacionih ciljeva kroz korišdenje grafikona

komunikacije zaposlenih, kroz koje se prikazuje struktura i protok komunikacije.

Interna javnost nije homogena, sastoji se od različitih kategorija zaposlenih koji imaju

različite interese, potrebe i želje, što utiče na prirodu, sadržaj i svrhu medija, kao i prirodu i

obim informacija. Bivins je istraživanjima došao do podataka: da 50% sadržaja predstavljaju

opšte informacije o organizaciji, radu i događajima u industriji, 20% informacija koje se

posredno odnose na organizaciju (npr. ekološki propisi, takmičenja), 20% informacija se

odnosi na kadrovsku politiku, obrazovanje i kvalitet radnog prostora, dok se 10% odnosi na

lične kontakte među zaposlenima kao što su posebne nagrade za dostignuda, rekreaciju,

društvene događaje, godišnjice itd (Grgid, 2003: 23). Harrison dodaje da su istraživanja

pokazala da je o događajima unutar organizacije najbolje da pišu ljudi iz organizacije, jer su u

direktnom kontaktu sa organizacijom, znaju kako deluje, ali isto tako dobro poznaju ciljne

publike kojima su namenjeni (Grgid, 2003: 24).

Kružna obaveštenja

Kružna obaveštenja su danas veoma rasprostranjena i korisna sredstva pisane interne

komunikacije. Oni su kao neka vrsta periodičnog podsetnika na određene sadržaje. Najviše

zaposlenima donose informacije o inovacijama na njihovom području rada, o promenama u

organizacionoj politici, uvođenju novih proizvoda i usluga, konkretnim postignudima i

nagradama, ali i vesti o konkretnim događajima, izletima i sl (Wilcox & drugi, 2005). Njihova

svrha je da svi zaposleni budu obavešteni o celokupnom razvoju događaja u organizaciji i da

ih privuče za učešde u raznim aktivnostima organizacije. Razvoj savremene tehnologije,

posebno Intraneta i e mail-a olakšava njihovo brzo i jednostavno izvođenje. Zato su one

prigodne za brze, usko usmerene i specifične informacije (Newsom & Carrell, 2001). Praksa

je da su napisane u jasnom i konciznom stilu.

Časopisi

Časopisi za zaposlene su često formalno sredstvo unutar organizacije, ali za razliku od biltena

bogatijeg sadržaja. Pogodno je sredstvo za komunikaciju u velikim organizacijama, gde nije

mogud razgovor svakog sa svakim. Smisao mu je da zadovolji dva faktora: komunikacione

potrebe zaposlenih (potrebe za informacijama i stručnim osposobljavanjem) i

komunikacione ciljeve uprave (komuniciranje i prenošenje misije i vizije organizacije na

zaposlene, opravdanost poslovnih odluka za koje je potreban koncenzus zaposlenih). Mora

da ima doslednu uređivačku politiku, dobre autore tekstova, profesionalne fotografije,

dovoljno kritičke, ali uravnotežene tekstove koji daju određeni doprinos i verodostojni su.

Oglasne table - Newsletters

Oglasne table predstavljaju efikasno sredstvo interne komunikacije, ali samo ako su redovno

ažurirane, privlačne za oko i zanimljivog sadržaja. Veoma važna je njihova pozicija. Pored

novosti koje sadrže i privlačnog sadržaja, važno je gde se nalaze (Harrison, 1995: 116).


72 | S t r a n a

Takođe, za ažuriranje sadržaja bi trebala da bude zadužena i odgovorna samo jedna osoba

(Jefkins, 1988: 135). Samo uređena, sveža, koncizna i atraktivna vest osigurava

verodostojnost ovog sredstva pisane interne komunikacije (Baskin & Aronoff, 1988: 279).

Oglasne table se u današnje vreme modernih tehnologija, smatraju zasterelim, ali su za

velike organizacije veoma korisne jer nemaju svi zaposleni pristup računaru, a ni potrebu.

Finansijski i godišnji izveštaji za zaposlene

Neke organizacije pored standardnih godišnjih izveštaja koji su namenjeni deoničarima,

izrađuju posebne izveštaje za zaposlene. Oni su manjeg obima i njihov sadržaj je vrlo sličan

standardnim godišnjim izveštajima, samo je fokus prvenstveno na informacijama koje su od

interesa za zaposlene. Finansijski izveštaji mogu biti veoma važan izvor informacija za

zaposlene, jer oni ipak nisu vlasnici organizacije, ali joj na neki način pripadaju. Može se

zaključiti da su i finansijski izveštaji prilagođeni zaposlenima, efikasno sredstvo interne

komunikacije (Harrison, 1995: 116).

Godišnji izveštaj je organizacija dužna da objavi po zakonu i ako je dobro napisan može

informisati kako prosečnog zaposlenog tako i finansijskog stručnjaka. Godišnji izveštaji o

korporativnoj društvenoj odgovornosti, nisu obavezni, ali su u današnje vreme nužni.

Priručnici za zaposlene

Priručnici su sredstvo sa kojim organizacija ne informiše zaposlene samo o svom delovanju,

ved ih pravilno usmerava, informiše o pravno formalnim propisima, i pre svega, utiče na

njihov rad ulažudi u njihov lični razvoj i obrazovanje (Gruban & drugi, 1998: 139). Priručnici

mogu pomodi zaposlenima pri izvršenju svakodnevnih poslova i donošenju svakodnevnih

odluka, jer je njihova primarna svrha pre svega informisanje i edukacija zaposlenih (Newsom

& Carrell, 2001: 413). Ovo sredstvo komunikacije je veoma važno posebno za nove

zaposlene, jer im pomaže u sagledavanju osnovnih pravila, strategije i vizije organizacije i

doprinosi njihovoj bržoj i uspešnijoj socijalizaciji u okruženju (Baskin & Aronoff, 1988: 277).

Sadržaj priručnika obično sadrži informacije o organizacionoj politici, osiguranjima za

zaposlene, penzijama, informacije o širim društvenim problemima ili standardima važnim za

okolinu koji mogu da utiču na rad (Baskin & Aronoff, 1988: 278). Ako se u vodičima nalaze i

saveti za komunikaciju sa medijima, saveti za rešavanje sukoba i kriznih situacija, saveti za

bolje odnose sa podređenima i nadređenima, oni mogu biti efikasniji. Najbolji su vodiči koji

su projektovani modularno i zaposlenima ostavljaju mogudnost da ih oblikuju po vlastitoj

meri (Gruban & drugi, 1998: 139).

Dopisi, pisma i objave

Dopisi, pisma i objave su veoma važna sredtsva interne komunikacije. Njihov primarni

zadatak je održavanje dobrog, relevantnog i blagovremenog protoka informacija unutar

organizacije (Newsom & Carrell, 2001: 147). White (1991: 51-53) dodaje da dopisi, objave ili

pisma moraju biti jasni, pisani kratkim rečenicama i razumljivi. Izuzetno je važan njihv stil,


73 | S t r a n a

ton i čitljivost, koju konstantno treba proveravati. Namenjeni su za prenos brzih, tačnih i

jednostavnih informacija različitog sadržaja .

Sredstva elektronskog internog komuniciranja

Intranet

Razvoj modernih tehnologija veoma je promenio način prenosa informacija. Mreža

međusobno povezanih računara omogudava neposrednu komunikaciju svih unutar mreže.

Intranet je zato i postao nezamenjivo sredstvo, jer omogudava svakom korisniku pristup

informacijama, komunikaciju putem elektronske pošte i mogudnost prenosa podataka bez

potrebnog znanja specifičnih programskih jezika. Zbog svoje višestruke upotrebe definiše se

kao novi arhitektonski stil u organizacijama koji olakšava svakodnevno poslovanje, povedava

efikasnost, omoguduje jednostavnu povezanost među zaposlenima i unapređuje njihovu

međusobnu saradnju (Harvey, Palmer, & Speier, 1998). Intranet je privatna mreža neke

organizacije koja koristi Internet protokole, mrežnu povezanost i mogudnosti javnih

telekomunikacijskih sistema kako bi omogudila svojim zaposlenima sigurnu razmenu

informacija ili obavljanje poslova vezanih za organizaciju. Ponekad se termin intranet odnosi

na svoju najuočljiviju uslugu, interne web stranice. Za izgradnju intraneta koriste se isti

koncepti i tehnologije potrebne i za Internet, kao što su klijenti i serveri koji koriste Internet

protokol (IP). Koriste se i drugi Internet protokoli kao što su HTTP, FTP i e-mail. Jednostavno

rečeno, intranet je termin koji označava primenu tehnologije Interneta i World Wide Weba

(WWW) na unutarnju mrežu. Baš kao što Internet povezuje i olakšava dostupnost

informacija iz mreža i računara u celom svijetu, tako intranet povezuje i omogudava pristup

informacijama na odvojenim računarima unutar neke organizacije. Ova tehnologija uključuje

standarde, protokole, alate i jezike koji su jednostavni, dosledni i lako se upotrebljavaju.

Intranetove mogudnosti su slične Internetu, ali na mreži korporacije ili na unutrašnjoj mreži.

Osim toga Intranet je veoma važno sredstvo u prenosu znanja, a tehnologija omogudava

kontrolu nad informacijama. Za efikasan Intranet je bitno da su informacije ažurne i

usklađene, ali je bitno da su zaposleni upoznati i edukovani za korišdenje (Theaker, 2001).

Intranet u organizacijama ima dvojnu ulogu: s jedne starne omogudava razmenu specifičnih i

ažurnih informacija među svojim korisnicima, a s druge strane omogudava da sami odlučite

šta dete pročitati kada dete to učiniti. Harvey i drugi (1998: 349) napominju da njegova

upotreba omogudava otvoreno, fleksibilno i jednostavno komuniciranje, jer uz pomod

Intraneta svi zaposleni sa različitih hijerarhijskih nivoa ravnopravno učestvuju u pripremi,

oblikovanju, distribuciji i analizi informacija. Najčešde koristi od upotrebe Intraneta su:

objavljivanje izveštaja o upravljanju ljudskim resursima, posredovanje ciljeva zaposlenima o

delovanju organizacije, izdavanje internih standarada o radu, objavljivanje internih i

eksternih novosti, izdavanje zapisnika sa sastanaka, obaveštavnje o seminarima i obukama,

pristup do zaposlenih u toku radnog vremena, pristup organizacionim dokumentima,

saznavanje o stanju konkurencije, baza znanja itd. Glavni razlog za uvođenje Intraneta u

organizacije je skradivanje vremena u pronalaženju i prikupljanju informacija, koordinacija

http://hr.wikipedia.org/wiki/Internet_protokol

http://hr.wikipedia.org/wiki/Web

http://hr.wikipedia.org/wiki/Internet

http://hr.wikipedia.org/wiki/HTTP

http://hr.wikipedia.org/wiki/FTP

http://hr.wikipedia.org/wiki/E-mail


74 | S t r a n a

aktivnosti, tako da je Intranet uglavnom rasprostranjen u organizacijama koje zahtevaju

interaktivnu razmenu informacija među članovima.

Elektronska pošta

Razvoj nove tehnologije i praktičnost upotrebe učinili su elektronsku poštu nephodnim

sredstvom komunikacije među zaposlenima. Mnoge organizacije danas imaju sistem internih

mreža računara koji omogudava neposrednu komunikaciju svih korisnika. Putema mail-a svi

zaposleni imaju pristup internoj mreži i dobijaju iste informacije (Gruban & drugi, 1997: 140),

ali od pojedinca zavisi da li de informacija biti korisna ili upotrebljiva za njega. E mail

omogudava slanje iste poruke na više primalaca u isto vreme i tako pruža uštedu vremena.

Zbog toga značajno olakašava i pojednostavljuje prenos poruka i komunikaciju unutar

organizacije. Njegova vrednost i važnost se posebno ispoljava u velikim sistemima, koji

posluju na raličitim fizičkim geografskim lokacijama. E mail omogudava i formalnu i manje

formalnu komunikaciju između zaposlenih i posebno je važno sredstvo sa komunikaciju sa

pretpostavljenima (Komsky, 1994: 209). Brza, direkta i ne lična dostava poruke se lakše

koristi, a povedava osedaj učešda zaposlenog u odlučivanju.

Benjamin Barber u svojoj veoma značajnoj knjizi „Čvrsta demokratija” označava devet

funkcija demokratskog razgovora koje mogu da imaju uticaj na odnos koji se stvara

elektronskom komunikacijom među zaposlenima u virtualnom okruženju:

artikulacija interesa, pregovaranje i razmena,

ubeđivanje,

uspostavljanje rasporeda,

ispitivanje uzajamnosti,

pripadnost i naklonost,

održavanje autonomnosti,

dokazivanje i samoizražavanje,

reformulisanje i rekonceptualizacija,

izgradnja zajednice u smislu kreiranje javnih interesa, opštih dobara i

preoduktivnosti građana (Barber u: Schuler, 1984).

Od učesnika u razgovoru zavisi da li komunikacija koja se odvija virtualno zadovoljava ove

funkcije. Manja grupa zaposlenih u umreženoj organizaciji možda de biti u stanju da zadovolji

svih devet standarda sa Barberove liste.

Sredstva kombinovanog internog komuniciranja

Prezentacije

Prezentacije su nezamenljivo sredstvo interne komunikacije u organizacijama. Koriste se za

različite svrhe i primenjuju se veoma lako u svim područjima. Preko prezentacija organizacija

može svoje zaposlene veoma lako upoznati sa dešavanjima i novostima, kroz multumedijalne


75 | S t r a n a

prikaze: fotografije, skice, crteže ili brošure za tačno određene grupe zaposlenih. Izuzetno su

pogodne i korisne za prezentovanje godišnjih izveštaja, jer pomodu grafičkih prikaza

zaposleni lakše razumeju svoju poziciju i ulogu u okviru organizacije.

Društvene delatnosti

Društvene aktivnosti su vrlo korisne za internu komunikaciju, ali takođe i veoma zanemarene

od starne organizacija. Sam tok zavisi od kreativnosti uprave organizacije, ali i od predloga

samih zaposlenih. Društvene aktivnosti pomažu da zaposleni imaju osedaj i potrebu za

pripadnošdu i van radnog vremena. U društvene aktivnosti spadaju: prijemi, ekskurzije, izleti,

dečije zabave, kao i aktivnosti sportskih i kulturnih društava npr. sportska takmičenja za

zaposlene, besplatni odlasci u pozorišta, bioskope ili izložbe... Neke organizacije omoguduju

zaposlenima i odmore u sopstvenim kapacitetima (Harrison, 1995: 118).

Zaključak o sredstvima

Daft i Lengel (1984) razvili su model medijskog bogatstva da bi objasnili izbor medija.

Medijsko bogatstvo odnosi se na sposobnost medija da efikasno prenesu informacije.

Mogudnosti izbora se razlikuju prema: dostupnosti kanala i brzini povratnih informacija,

upotrebi višeznačnih smernica, prirodi jezika koji olakšava razumevanje i ličnog fokusiranja

na poruku. Istraživači su predložili skalu izbora: s jedne strane nalaze se mediji koji sadrže

vedinu ili sve ove mogudnosti (rich – „bogati“ mediji), a sa druge strane su kanali koji sadrže

samo neke od ovih mogudnosti (lean – „tanki“ mediji). F-T-F komunikacija je npr. najbogatiji,

optimalan kanal za komunikaciju kompleksnih informacija i rešavanja konflikata. U „tanke

medije“ spadaju kanali pomodu kojih se prenose jednostavne najave, izveštaji, obaveštenja.

E-mail, telefonski pozivi, lična pisana komunikacija nalaze se na sredini skale. Kasnija

istraživanja su pokazala da izbor medija zavisi od društvenog okruženja u kome organizacija

deluje.

4.19 PROBLEMI INTERNE KOMUNIKACIJE

Neadekvatna interna komunikacija u organizacijama, predstavlja značajnu prepreku za

ispunjavanje komunikacionih i širih organizacionih ciljeva. Kako naglašavaju Baskin i Aronoff

(1988: 252) razlozi za neefikasnu komunikaciju leže u nejasnom imidžu organizacije,

negativnoj orgnizacionoj klimi, nedostatku komunikacione strategije i nedostatku uzajamnog

poverenja i poštovanja između menadžmenta i zaposlenih. Po Quirke-u (2000: 10) najvedi

problem interne komunikacije je taj što se komunikaciona strategija temelji na informisanju

zarad očuvanja stabilne i stroge hijerahijske strukture. Pored toga organizacije nisu potpuno

svesne razvoja interne komunikacije, kao strateške discipline, te internu komunikaciju ne

smatraju menadžerskom disciplinom, ved samo konsultantskom funkcijom koja se koristi u

propagandne svrhe. U organizacijama današnjice je komunikacija veoma često jednosmerna

i nejasna i obavlja se putem promotivnih poruka, tako nema fleksibilnosti i otvorenosti u


76 | S t r a n a

odnosu. Zato zaposleni koriste različite komunikacione kanale. Quirke tvrdi da je najvedi

problem efikasnosti interne komunikacije u stavovima organizacije. „Pružanje informacija, ne

znači komunikaciju!“ (Quirke, 2000) Uz to organizacije ne razlikuju vrednost i količinu

informacija koje pružaju. Menadžeri još uvek nisu svesni trajnih prednosti stalnog

partnerskog odnosa sa zaposlenima. Problem interne komunikacije leži i u samim

zaposlenima kada treba da kažu šta misle zaista, ali i u glavama vođa da ih saslušaju i izvuku

relevantne zaključke (Gruban, 2002). Razlozi za takvo ponašanje su nedostatak vremena za

komuniciranje, ali i uverenje da oni nisu odgovorni za komunikaciju i da zaposleni ne treba

da raspolažu svim informacijama, nego samo onima koje se direktno odnose na njihov rad,

jer one mogu dospeti i do konkurencije ili medija. Koraži smatra da problem leži u

nepovezanosti interne komunikacije sa kolektivnom kulturom i nedovoljnom korišdenju

savremenih informacionih tehnologija (Koražija, 1997).

4.20 EFIKASNOST INTERNE KOMUNIKACIJE

Efikasnost se izražava kroz analizu komunikacione strukture organizacije, koja uključuje način

kako zaposleni doživljavaju organizacionu kulturu, dok se šire, efikasnost ogleda u

strateškom pristupu komuniciranju. Strateški proces planiranja i upravljanja komunikacijom

je sličan procesu strateškog poslovnog planiranja koji se odvija kroz: istraživanje okoline,

identifikaciju ciljeva, definisanje javnosti, izradu strategije, izbor tehnika i alata za

sprovođenje strategije i taktika, kao i evaluaciju (Potter & Serajnik-Sraka, 1999). Strateški

menadžment interne komunikacije podrazumeva najpre analizu potreba i okolnosti, kroz

pregled sadržaja komunikacionog programa mikro i makro okruženja , pretpostavki, tj.

definisanja vrednosti i ograničenja u organizaciji, strateško povezivanje koje sadrži osnovne

strateške i taktikičke planove, njihovu implementaciju i pradenje i evaluaciju (Potter, 1999).

Važnost strateškog komunikacionog upravljanja je da se uzročno vežu komunikacione

aktivnosti radi postizanja organizacione misije, da komunikacioni programi podržavaju

uspešno izvođenje strateških aktivnosti i da je sve to mogude izmeriti. Quirke (2000: 25-33)

navodi da je za efikasnu internu komunikaciju neophodno sedam elemenata:

1. strategija – uspešne organizacije neprestano obaveštavaju svoje zaposlene o

viziji, misiji i strategijama organizacije,

2. vođstvo – uloga interne komunikacije u različitim stilovima upravljanja je

centralna za upravljanje procesom. Uprava jednostavno i jasno mora predočiti

zaposlenima smer u kome organizacija ide i jasne principe kako bi zaposleni što

bolje razumeli vrednosti organizacije,

3. planiranje – ogleda se u odgovarajudim komunikacionim planovima koji nisu

usmereni samo na postizanje ciljeva organizacije, ved i na ciljeve samih

zaposlenih,

4. upravljanje kanalima komunikacije – komunikacija je u suštini proces prenosa

informacija, gde organizacija mora biti spremna da primi i razume te informacije


77 | S t r a n a

kao strateški resurs i zato je važnoda postoje efikasni komunikacioni kanali.

Organizacija mora svoje zaposlene segmentovati i posredovati informacije pravim

ljudima da bi postigla efikasnost i dostigli ciljevi,

5. uloga interne komunikacije – mnoge velike organizacije ne vide internu

komunikaciju kao strateško, ved kao taktičko oruđe,

6. muđuljudska komunikacija – odvija se između timova ili unutar njih, i veoma je

važna jer omogudava pravilno razumevanje i vrednovanje informacija i

7. vrednovanje komunikacionih ciljeva – koji daju odgovor na pitanje da li se

komunikacionim programima postužu željeni ciljevi i koliko su bili uspešni.

4.21 PRINCIPI USPEŠNE INTERNE KOMUNIKACIJE

Efektivnu internu komunikaciju veoma je teško uspostaviti. Bruce Berger (2008) je istraživao

i definisao praktične principe za uspešnu komunikaciju zaposlenih i članova u organizaciji. Ti

principi su:

Vremenske odrednice i sadržaj

Pružanje relevantnih i pravovremenih informacija pojedincima kroz kanale koje

koriste i kojima veruju, na jeziku koji razumeju i dalje su osnov za uspešnu

strategijsku internu komunikaciju. Kroz komunikacioni sadržaj treba da se

objasni kontekst, obrazlože razlozi za promene ili nove inicijative koje su u vezi

sa organizacijom, a posebno se odnose na uspešnost ili zahteve zaposlenih iz

lokalnih radnih jedinica.

Kanali (komunikacija licem u lice, razvoj veštine slušanja i društveni mediji)

Komunikacija licem u lice je najbogatiji medij. Ona je izuzetno značajna posebno

prilikom rešavanja sukoba i kriza, kada se događaju velike promene i slave

dostignuda. Ravoj veštine slušanja od krucijane je važnosti za menadžere na

svim nivoima. Izvrsne veštine slušanja smanjuju greške i nesporazume, pomažu

pri otkrivanju problema, štede vreme, olakšavaju evaluaciju i omogudavaju

lakšu izgradnju odnosa. Društveni mediji brzo i snažno stvaraju kanale kroz

dijalog i osnažuju i uključuju zaposlene u procese komunikacije. Oni utiču na

tradicionalne medije i menjaju ih, ali ih ne eliminišu i zapravo su najefikasniji

kada se kombinuju u komunikacionoj strategiji, jer na taj način pomažu

organizaciji da postigne svoje ciljeve i unapredi odnose sa svojim unutrašnjim i

spoljašnjom javnošdu.

Uloga lidera i nadređenih

Vođe moraju biti dostupne i otvorene za internu komunikaciju. Komunikacioni

stil lidera treba da poziva na otvorene, transparentne i podsticajne diskusije i


78 | S t r a n a

rasprave, koje uključuju zaposlene koji su spremni da iznesu svoja mišljenja i

predloge. Akcija lidera na svim nivoima mora biti u skladu sa rečima, da bi

zaposleni mogli da im veruju i da ih slede.

Uloga profesionalnih komunikatora

Stručni komunikatori moraju kao interni stučnjaci za komunikaciju služiti kao

podupirudi i podsticajni savetnici manedžerima i upravi i biti podrška za izradu

biznis planova. Takođe moraju delovati i mnogo šire. Moraju imati znanja o

organizacionoj strukturi, izazovima i ciljevima, isto tako kao što treba da

razumeju potrebe zaposlenih i realne zahteve tržišta.

Participacija i priznavanje

Podsticaj učešda zaposlenih u odlučivanju pomaže pri izgradni odanosti i

predanosti i poboljšava ukupnu komunikacinu klimu. Participativno odlučivanje

često poboljšava kvalitet odluka. Priznavanje i proslava dostignuda na svim

nivoima pomaže u izgradnji zajedničkih vrednosti i organizacionog identiteta.

Merenje

Merenje je ključno za uspešnu komunikaciju u svakoj organizaciji. Kroz

raznovrsne oblike i pristupe, merenje pomaže prilikom definisanja problema,

određivanja statusa quo, snimanje napretka, procenu vrednosti i obezbeđivanje

činjeničnih osnova za usmeravanje i budude delovanje.

Kultura

Dvosmerna komunikacija osnov je za motivaciju zaposlenih i organizacioni

uspeh. Ona obezbeđuje kontinuirano dobijanje povratnih informacija, koje su

ključne za učenje i prilagođavanje na promene.

Osim za postizanje specifičnih ciljeva, zadatak interne komunikacije je i da stvori kulturu kroz

koju se reflektuje komunikacija, gde zaposleni na svim nivoima, slobodno i otvoreno

razmenjuju ideje, mišljenja i sugestije. To povedava razumevanje zaposlenih, gradi

poverenje, podstiče uključivanje.

4.22 MERENJE ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH

Zadovoljstvo zaposlenih je prevenstveno rezultat visokokvalitetne podrške internog

servisnog sistema, tj. radnog okruženja koji brine o osedanjima zaposlenih u vezi sa poslom,

kolegama i organizacijom uopšte. Zadovoljstvo poslom je pozitivna emocionalna reakcija

pojedinca na posao koji obavlja. Stoga je za unutrašnju percepciju , koja zavisi od trenutnog

stanja pojedinca, važan i sistem vrednosti pojedinca i šta je to što on očekuje (Župan, 2001).


79 | S t r a n a

Zadovoljstvo poslom se vezuje za nekoliko faktora , a to su najčešde organizaciona klima i

kultura organizacije, kao i motivacija, nagrađivanje, osnaživanje i interna komunikacija.

Stvarna vrednost interne komunikacije je u tome da omogudi organizaciji da postigne ciljeve

na snazi motivacije zaposlenih (Quirke, 2000).

Povezanost zadovoljstva zaposlenih sa njihovim ponašanjem i uticajem na komunikaciju je

veoma dobro istražena i dokumentovana kroz literauru. U nastavku je dat pregled

najznačajnijih instrumenata za merenje zadovoljstva komunikacijom (Tkalac Verčič, Pološki

Vokid, & Sinčid, 2006):

OCS Organizational Communication Scale – Skala organizacione komunikacije

Karlene H. Roberts i Charles A. O'Reilly razvili su Organizational Communication Scale (OCS)

1974. godine kako bi merili „komunikacijske varijable u organizaciji. Konačna OCS se sastoji

od 35 stavki kojima se meri 16 dimenzija organizacijske komunikacije (DeWine, 1994).

Roberts i O'Reilly (DeWine, 1994) su koristili instrument kako bi izmerili razlike u

komunikacijskom ponašanju „izolovanih“ i „sudionika“ u organizaciji. Pojedine subskale

omogudile su zaključak da „izolovani“ ponekad namerno zadržavaju informacije dok su

„učesnici“ bili povezani s percepcijom povedane informisanosti i vedim ukupnim

zadovoljstvom komunikacijom.

Među glavnim prednostima instrumenta Greenbaum, Clampitt i Willihnganz (1988) navode

njegovu relativnu kratkodu, činjenicu da neke od dimenzija koje se pojavljuju u ovom

instrumentu ne postoje u ostalim instrumentima te vrste (uticaj superiornosti, tačnost

informacija, frekvencija sumarizacije i efekat „vratara“), činjenicu da uključuje tri dimenzije

povezane s komunikacijom poput poverenja u nadređene, uticaj nadređenih i aspiracije

prema mobilnosti. Ograničenja uključuju ne postojanje normi odgovora, izostanak među-

odelne i unutar-odelne dimenzije, te premalen broj stavki povezanih sa svakom pojedinom

skalom komunikacijskih dimenzija.

CSQ Communication Satisfaction Questionnaire – Upitnik zadovoljstva komunikacijom

CSQ su razvili Cal W. Downs i Michael Hazen (1977: 6) kako bi analizirali povezanost

komunikacije i zadovoljstva poslom. Originalni upitnik od 88 stavki bio je uglavnom zasnovan

na literaturi i intervjuima i zatim primenjen na 225 zaposlenika s heterogenim demografskim

karakteristikama. Analiza validnosti stavki pokazala je da 83 od ukupnog broja stavki

značajno diferencira zadovoljne od nezadovoljnih zaposlenika, a faktorska analiza tih stavki

rezultirala je s 10 faktora koji su zajednički objasnili 61% ukupne varijanse. Pomodu faktorske

analize upitnik je sveden na 40 stavki (pet za svaki faktor) sa skalama Likertovog tipa

(sedmostepenim, od izrazito zadovoljan do izrazito nezadovoljan). Revidirani upitnik

primenjen je na 510 zaposlenika u četiri organizacije i ta je primena potvrdila da je

instrument pouzdan i valjan (Downs & Hazen, 1977). Iako je ovaj instrument razvijen pre više


80 | S t r a n a

od 25 godina, on i danas predstavlja dominantnu meru komunikacijskog zadovoljstva kako u

teoretskim tako i u praktičnim istraživanjima.

Osam faktora CSQa su komunikacijska klima, komunikacija s nadređenim, organizacijska

integracija, kvalitet medija, komunikacija s ostalim zaposlenima, korporativna informisanost,

podaci o ličnom uspehu i komunikacija s podređenima. Stavke na poslednjoj dimenziji

ispunjavaju samo manadžeri i rukovodioci.

Ključne prednosti Communication Satisfaction Questionnair-a prema Clampittu i Downsu

(1993) uključuju njegovu relativnu kratkodu i razumljivost, činjenicu da se bodovanje može

provesti ručno, postojanje normi (iako su ograničene na jedno geografsko područje),

činjenicu da je instrument korišden u velikom broju različitih organizacija i činjenicu da meri

dve varijable organizacijskih rezultata (zadovoljstvo poslom i produktivnost), a može biti

proširen i na merenje drugih varijabli rezultata. S druge strane ograničenja instrumenta

uključuju nepostojanje među-odelne komunikacije i komunikacije s „top manadžmentom“

među dimenzijama merenja, kao i nedovoljnu faktorsku validnost instrumenta.

ICA International Communication Association Survey Questionnaire – Upitnik međunarodnog udruženja za komunikaciju

Divizija za organizacionu komunikaciju International Communication Association-a (ICA),

tokom perioda od 1971. do 1976. razvijala je paket instrumenata dizajniran za svrhu procene

organizacijske komunikacije, korišden kako bi se izmerila percepcija zaposlenih o

komunikacijskim procesima u njihovim organizacijama (DeWine, 1994; Downs, 1988;

Goldhaber, 2002).

Ukupni paket za procenu uključivao je standardizirani upitnik, uputstva za vođenje intervjua,

promatranja, analizu mreža, analizu kritičnih događaja i komunikacijski dnevnik. ICA-in

anketni upitnik sastoji se od 122 pitanja podeljena u 8 glavnih kategorija:

1. količina informacija koju zaposlenici žele, te količina koja je realno ponuđena

kada je reč o seriji tema povezanih s radnim mestom,

2. količina informacija koju zaposlenici žele, te količina koja je realno poslata kada

je reč o seriji tema povezanih s radnim mestom,

3. količina povratnih informacija koju zaposleni dobijaju, te količina koju smatraju

potrebnom,

4. količina primljenih i željenih informacija od različitih izvora informacija,

5. vremenski sledovi prenosa informacija,

6. odnosi organizacijske komunikacije,

7. zadovoljstvo s organizacijskim rezultatima i

8. količina primljenih i željenih informacija iz ključnih komunikacijskih kanala.

U prvih pet delova upitnika skale procene u sklopu kojih ispitanici definišu količinu

informacija koju trenutno primaju o nekoj temi su slične i izražavaju se na skali od 1 do 5. Na


81 | S t r a n a

paralelnoj skali ispitanici procenjuju koliko informacija smatraju da bi trebali primiti o istoj

temi. Razlika među procenama ukazuje na sličnost između informacijskih potreba i pravog

stanja. Skale su korišdene u celom nizu uslova u različitim organizacijama. Preko 30 različitih

organizacija učestvovalo je u analizi provedenoj ovim instrumentom i rezultati tih istraživanja

pohranjeni su u regionalnoj banci podataka na Univerzitetu u Ohiu (DeWine, 1994). Ipak,

određena pitanja o valjanosti i primjenjivosti pojedinih rezultata i dalje postoje. Naknadne

analize instrumenta pokušale su rešiti spomenute probleme. Još jedna značajna kritika je

ona koju dele mnoge komunikacijske revizije, a to je činjenica da je to u osnovi instrument

samo-procene, odnosno instrument zasnovan na percepciji koji ne nudi odgovore na pitanja

odnosa izveštaja ispitanika i prave komunikacijske realnosti. Jedini mogud odgovor na ovo

pitanje je korišdenje kombinovane metodologije koja bi omogudila uvid u različite aspekte

komunikacije. Uprkos svim spomenutim kritikama International Communication Association

Audit i danas predstavlja jedan od najekstenzivnijih i najčešde korišdenih mernih

instrumenata ove vrste.

OCD Organizational Communication Development Audit – Instrument za pradenje razvoja organizacione komunikacije

Organizational Communication Development (OCD) Audit razvio je Osmo Wiio sa svojim

kolegama u Helsinki Research Institute for Business Economics tokom istraživanja koje je

srovođeno u više od 200 Europskih organizacija (Greenbaum, Clampitt & Willihnganz, 1988).

Instrument je stvoren kako bi izmerio pomažu li i na koji način komunikacijski sistemi

organizacija u pretvaranju ciljeva u željene rezultate. Originalna namena instrumenta bila je

brzo i ekonomično merenje komunikacijske klime, definisane kao percipirane atmosfere

mišljenja i stavova, procene zadovoljstva komunikacijom i zadovoljstva poslom, davanje

indikacija o mogudim uskim grlima u organizacijskoj komunikaciji kao i omogudavanje

poređenja među organizacijama (Downs, DeWine, & Greenbaum, 1994). OCD upitnik sastoji

se od 63 stavki stavova i percepcija čiji je zadatak procena organizacijskog komunikacijskog

sistema, te 10 demografskih pitanja. 57 stavki bavi se komunikacijskim okruženjem, dok je

preostalih 6 stavki usmereno na ispitivanje zadovoljstva poslom. Osnovne snage instrumenta

uključuju činjenicu da je relativno jeftin, jednostavan za primenu i omogudava poređenja

među organizacijama. Razvijan je tokom dugog vremenskog perioda i zasnovan na velikom

broju istraživanja. Glavni nedostatak instrumenta je činjenica da njegova primena zahteva

ceo dan. Takođe, pouzdanost i valjanost OCD upitnika nikada nije utvrđena za kompletni

instrument (Greenbaum, Clampitt & Willihnganz, 1988).

Kulturološke i društvene specifičnosti uticale su razvoj mernog instrumenta za merenje

zadovoljstava komunikacijom za određeno područje, koji je primenjen i u ovom radu. Svrha

razvoja ovakve baterije instrumenata prvenstveno je usmerena na utvrđivanje nivoa na

kome su različite interne javnosti zadovoljne komunikacijom unutar svojih organizacija i

odnosima koji postoje među zaposlenima. Mernim instrumentom koji je razvijen mogude je

utvrditi koji stepen značaja zaposleni pridaju pojedinim faktorima zadovoljstva


82 | S t r a n a

komunikacijom, što omogudava identifikaciju onih aspekata komunikacije u koje je potrebno

uložiti najvede napore.

Nezadovoljstvo zaposlenih mnogi autori povezuju i sa stesom i apsentizmom koji

prouzrokuje loša komunikacija (De Nobile & McCormick, 2008: 102). U prošlosti su stručnjaci

poistovedivali zadovoljstvo poslom sa ispunjenjem pojedinčevih fizičkih i psihičkih potreba

koje nudi posao. Iako je dugo vremena novac bio najčešdi faktor zadovoljstva pri radu,

postoje i drugi faktori zadovoljstava poslom. Postoji usklađenost potreba i očekivanja

zaposlenih u ostvarenju ličnih i zajedničkih poslovnih ciljeva. Za postizanje zadovoljstva

potrebna je organizovana priprema i izvođenje specifičnih programa koji se temelje na

internom komuniciranju.

Glavni oblici zadovoljstva zaposlenih po Bussingu (1998: 571-574) su:

Progresivno zadovoljstvo – viši nivo zadovoljstva je mogude postidi povedanjem

napora pojedinca, uzimajudi u obzir neke aspekte „kreativnog

nezadovoljstava“;

Stabilno zadovoljstvo – zaposleni je zadovoljan na poslu, ali nije motisan da

ostavi vede zadovoljstvo, zbog nedostatka podsticaja;

Ravnodušno zadovoljstvo – osedaj zadovoljstva je neodređen, značajno je

smanjen napor prilagođavanja rada na negativne situacije;

Konstruktivno nezadovoljstvo – i pored nezadovoljstav koje vlada, osoba želi da

reši problem i nastoji da promeni situaciju;

Fiksirano nezadovoljstvo – pojedinac nema nameru, volju , ni interes da se bavi

problemom, a i ne vidi mogudnost da reši problem;

Pseudo nezadovoljstvo - problem nedozadovoljstva utiče na posao i smanjuje

trud pojedinca.

Progresivni ili stabilni oblik zadovoljstva, tipičan je za nadređene ili zaposlene na višim

pozicijama, jer su oni više motivisani zbog vede plate i boljih radnih uslova. Svi drugi oblici

zadovoljsta ili nezadovoljstava pojavljuju se kod npr. radnika u proizvodnji i onih zaposlenih

koji nisu motivisani za rad, nisu zadovoljni okruženjem i nisu podstaknuti od strane

nadređenih za rad. Na stepen zadovoljstva pojedinca utiču različite vrednosti. Postoje tri

nivoa koja su presudna za stvaranje zadovoljstava pojedinca: vrednost, značaj i percepcija.

Kako pojedinac vidi ove nivoe u skladu je sa indiviualnim elementima zadovoljstva. kakvu

težinu ima faktor percepcije, zavisi od ukupne procene zadovoljstava zaposlenih. Faktori koji

utiču na zadovoljstvo zaposlenih su: zadovoljstvo komuniakcijom, lične karakteristike

zaposlenih, sistem vrednosti pojedinca, društveni elementi rada, karakteristike koje se

odnose na posao i radno mesto (George & Jones, 1996: 70-77).


83 | S t r a n a

4.23 MOTIVACIJA I OVLAŠDIVANJE ZAPOSLE NIH

Motivacija pojedinca

Motiv je potreba koja je dovoljno hitna da pokrene osobu na delovanje (Kotler, 2002).

Motivacija može biti definisana kao pokretačka sila unutar osobe koja njega/nju pokrede da

deluje i da se ponaša na određen način. To je izuzetno dinamično ustrojstvo koje se

neprekidno menja usled reakcije na životna iskustva i ono je zasnovano na potrebama i

željama. Potrebe i želje se menjaju i rastu kao odjek psihološkog stanja pojedinca, okruženja,

uzajamnog dejstva sa drugima i iskustva (Schiffman & Kanuk, 2000). Uspešni delatnici iz

oblasti odnosa sa javnošdu pokušade da shvate svoje interne javnosti. Da bi organizacija

mogla da razvije odgovarajude strategije, potrebno je da shvati svoje zaposlene, koje se

veoma često nalaze na popisu Masloweljeve hijerarhije potreba. Ova teorija objašnjava zašto

ljude pokredu određene potrebe u određeno vreme. Sem toga, potrebe su uređene po

redosledu, počevši od onih osnovnih do najviših potreba: fiziološke, siguronosne, društvene,

potrebe samopoštovanja i samodokazivanja. Korisnik de pokušati da zadovolji najvažniju

potrebu, a kada je ta potreba zadovoljena, on ili ona de pokušati da zadovolji narednu

najnužniju potrebu. Potrebe nižeg ranga predstavljaju osnovu dok potrebe višeg ranga

predstavljaju složenije i napredne razvojne potrebe. Maslow je ustanovio samodokazivanje

kao želju da se postane sve ono što je neka osoba u stanju da pruži i kao nadasve vrhunsku

ljudsku potrebu. On je takođe ocenio da čak i kada se ispune osnovne potrebe, potreba da se

postane uravnotežen u skladu sa našom sopstvenom definicijom samoga sebe, utiče na

pokušaje da se zadovolji svaka kategorija potreba sa ove skale (Eisenberg & Eisenberg, 2006;

Kotler, 2002).

Motivacija grupe

Grupa se može definisati kao dvoje ili više ljudi koji uzajamno deluju u nameri da ostvare ili

lične ili zajedničke ciljeve (Schiffman & Kanuk, 2000). Kim (2000) iznosi da su virtualne

zajednice oblik grupe u kojoj članovi učestvuju da bi ispunili raznovrsne potrebe. Oni traže

mesto koje isporučuje nešto što je njima potrebno. Prema tome, prethodno objašnjena

teorija potreba Maslowa, takođe može biti primenjena i na virtualne zajednice, što se može

videti i u tabeli broj 1.

Tabela 1. Oblici potreba u tradicionalnom i virtualnom okruženju (izvor: Kim, 2000)

Potreba Van-mreže Na-mreži

Fiziološka Hrana, odeda, sklonište, zdravlje Sistematski pristup; sposobnost da se održi nečiji identitet i učestvuje u Web zajednici

Sigurnost i bezbednost Zaštita od kriminala i rata; osedaj

življenja u korektnom i pravednom društvu

Zaštita od hakovanja i ličnih napada; osedaj da postoji ”pravedna utakmica” i da za sve

postoje ista pravila

Društvena Sposobnost da se pruži i zadobije Pripadnost zajednici iz ljubavi; osedaj


84 | S t r a n a

ljubav; osedaj pripadnosti grupi pripadnosti u celini i podgrupama unutar grupne zajednice

Samopoštovanja

Uvažavanje samoga sebe; sposobnost da se zadobije

poštovanje drugih i doprinese društvu

Sposobnost da se doprinese zajednici i biti priznat zbog tih doprinosa

Samodokazivanja Sposobnost da se razviju veštine i

ostvari nečiji potencijal Sposobnost da se u zajednici preuzme uloga koja razvija veštine i otvara nove mogudnosti

Takođe je važno naglasiti značaj vodedih zastupnika mišljenja grupe (opinion leadership).

Proces vodedih zastupnika mišljenja je veoma dinamična i modna potrošačka snaga. Kao

neformalni komunikacioni izvor, zastupnici mišljenja su izuzetno efikasni u vršenju uticaja na

interne javnosti prilikom njihovog odlučivanja – oni su u stanju da informišu i podstaknu

druge (Schiffman & Kanuk, 2000). Sa aspekta virtualnih zajednica, zastupnici mišljenja imaju

značajnu ulogu prilikom ostvarivanja uticaja na ostale članove grupe.

Kim predočava životni ciklus članstva u onlajn zajednicama i iznosi da članovi virtualnih

zajednica započinju svoj život u zajednici kao posetioci – neaktivni učesnici i oni postaju

derbitanti koji učestvuju u životu zajednice tek nakon probijanja te barijere (Kim, 2000).

Posle pružanja doprinosa tokom trajnog vremenskog perioda, postaju redovni članovi. Ako

se probiju i kroz narednu barijeru onda postaju vođe, a jednom kada su određeno vreme

pružali doprinos zajednici oni postaju starešine. Ovaj životni ciklus se može primeniti na

mnoge virtualne zajednice.

Bishop navodi da učešde u ovakvim zajednicama zavisi od vrsta ljudi koje ih obrazuju i da

neki od članova onlajn zajednica ne učestvuju, neaktivni članovi, dok oni koji su bili u

zajednici duže vremena, starešine, redovno učestvuju (Bishop, 2006). Shvatajudi šta navodi

ove članove da učestvuju u radu dovešde do napretka zajednice. Bishop takođe nudi okvir

koji je zasnovan na činjenici da je pojedince na delovanje pokrenula želja, što zatim dovodi

do planova i ciljeva. Kako de oni sprovesti to delovanje zavisi od njihovog tumačenja

okruženja. Neki od članova onlajn zajednice, neaktivni učesnici, veruju da oni nisu dužni

poslati poruku i učestvovati, i takva ubeđenja ih sprečavaju da učestvuju. On potom iznosi da

bi kreatori onlajn zajednice trebali nastojati da izmene takva ubeđenja, čime bi uvedali

njihovo učešde u ovim grupama, tako što bi im dozvolili da izraze svoje želje.

Kollock takođe spominje motivaciju u ostvarivanju doprinosa kod onlajn zajednica: unapred

očekivani reciprocitet, povedano priznavanje i osedaj efikasnosti (Kollock, 1999). On uverava

da je osoba motivisana da priloži informaciju grupi u zamenu za dobijanje pomodi ili korisnih

informaciju. Aktivni učesnici lakše dolaze do odziva od onih nepoznatih. Priznavanje je važno

zbog toga što je želja za prestižem jedan od ključnih podstrekača za člana i njegove

doprinose grupi. Kollock takođe tumači da članovi doprinose grupi jer se time stvara osedaj

efikasnosti. Oni koji doprinose grupi mogu delovati na ostale, oni veruju da imaju uticaj na

grupu i podupiru sopstvenu predstavu o sebi.


85 | S t r a n a

Interna komunikacija je od vitalnog značaja za bilo koju organizaciju. Bez nje organizacija ne

može postojati, jer je komunikacija zapravo „lepak“ koji povezuje članove organizacije u

celini. To ne podrazumeva samo informisanje članova organizacije, ved komuniciranje koje

podrazumeva brže prilagođavanje na promene, vedu fleksibilnost, kvalitet odluka, bolju

razmenu znanja i vedu motivaciju zaposlenih (Quirke, 2000). Proces mora biti dvosmeran i

mora se podudarati sa organizacionom kulturom, vrednostima organizacije i stilom

upravljanja (Harrison, 1995).


86 | S t r a n a

5 ORGANIZACIJA I INTERNI ODNOSI

5.1 UVOD

Organizacije same po sebi ne bi postojale. One su deo šireg društvenog sistema, koji se

sastoji od pojedinaca ili grupa pojedinaca koji su u nekom odnosu sa organizacijom (Grunig &

Hunt, 1984: 10). Sa njima se sredemo na svakom koraku, jer je današnje društvo, društvo

organizacija. Od rođenja ljudi pripadaju različitim organizacijama u kojima se socijalizuju, uče

pravilima i načelima. One povezuju, spajaju i utiču na život. Najstarije organizacije u okviru

kojih se provodi najvedi deo svog života jesu porodica i radna organizacija. Jedna od

najvažnijih organizacija u životu svakog čoveka za ostvarenje ciljeva je preduzede tj. radna

organizacija. Kao što su ljudi railzličiti, tako su organizacije različite zato ih moramo poznavati

i prilagođavati se. Organizacija utiče na živote ljudi direktno (kao zaposlene ili članove) ili

indirektno (kao potrošače). Moderne organizacije su svesne važnosti ljudi koji rade u njima,

jer zapravo ljudi predstavljaju konkurentsku prednost, zato se često može čuti da su ljudi

organizacija i obrnuto. U času žestoke konkurencije i globalnog delovanja na organizaciju

utiču mnogi spoljnji, ali pre svega unutrašnji faktori: upravljanje i vođenje, odnosi sa

zaposlenima i interna komunikacija. Svi ovi faktori utiču na ugled, prepoznatljivost, uticaj i

uspeh organizacije. Način i stil upravaljanja utiče na odnose sa osobljem i način

komuniciranja sa njima. Svaka organizacija deluje na svoj način i ne postoji neka jedinstvena

formula upravljanja, ali se mora napomenuti da su odnosi s javnošdu i unutrašnjim i

spoljašnjim od ključne važnosti. Uspešne organizacije su svesne da zaposleni žele da znaju

što više organizaciji, njene ciljeve i delovanja, kako bi osetili pripadnost i imali uticaj na njeno

delovanje. Koristedi različite komunikacione metode, uspešne organizacije preko svojih

odeljenja za odnose s javnošdu i odnose sa zaposlenima, informišu i utiču na povedanje

motivisanosti i pripadnosti zaposlenih organizaciji. Organizacije koje su svesne važnosti

interne komunikacije, posveduju više pažnje korišdenju različitih alata za internu

komunikaciju, koji pretstavljaju most između menadžmenta i zaposlenih i kroz koje

informacije neprestano teku. Gde informacija ne teče u oba smera, nema međusobnog

poverenja, koje je ključno za uspeh oragnizacije. Zaposleni koji ne primaju pravovremene

informacije, ni sami ne daju nikakve povratne informacije i to često dovodi do neuspeha.

Raličite komunikacione aplikacije utiču na zadovoljstvo zaposlenih, a zadovoljni zaposleni na

efektivnost i efikasnost organizacije. Organizacija je društvena tvorevina koja deluje u

nekom okruženju. Zajedničko za sve organizacije je da imaju ciljeve koje žele postidi, ali one

nisu nezavisne od okoline u kojoj deluju. Osnov svake organizacije su ljudi i bez komunikacije

i saradnje među njima se ne može ni delovati na okolinu. Lipovec deli organizaciju na četiri

grupe (Lipovec, 1987):

organizacija kao formalni proces sa određenim obeležjima,

organizacija koja osigurava lakšu saradnju pojedinih delova,

organizacija kao zajednica ljudi koji rade na ostvarenju istih ciljeva,


87 | S t r a n a

organizacija kao kombinacija delova koji su u međusobnom odnosu.

Scott (u: Kavčič, 1991: 34-36) je istraživao organizacionu teoriju sa sistematske perspektive i

dao je svoju klasifikaciju organizacija:

Organizacija kao racionalni sistem – gde se organizacija posmatra kao sredstvo

za postizanje određenih ciljeva koji mogu biti opšti ili specifični; Naglasak je na

visoko formalizovanoj organizacionoj strukturi. Zastupnici ovog pravca su bili

su: H. Fayol (naučno upravljanje), M. Weber (model birokratske organizacije) i

Simon (Simonova teorija upravnog ponašanja).

Organizacija kao prirodni sistem – fokus je na internim odnosima društvene

grupe; organizacija se ne smatra samo mestom za postizanje ciljeva;

Organizacija deluje interno kao društvena grupa sa svojim zakonima, a eksterno

se adaptira na okolinu. Ovaj pravac zastupali su: E. Mayo (teorija međuljudskih

odnosa), Selznickov (Selznickov institucionalizam – koji ističe nacionalizam u

ponašanju zaposlenih) i Parson (Parsonov model društvenog sistema koji se

temelji na četir procesa: prilagođavanje, postizanje ciljeva, integraciji i strukturi.

Organizacija kao otvoreni sistem, kibernetski prostor – gde je naglasak na

važnosti okruženja za organizaciju. Teorije koje Scott svrstava u ovu grupu su:

teorija sistemskog planiranja (pravac teorije sistema iz menadžment

perspektive), kontigena teorija (J. Galbraith, sa tri osnovne teze: 1) ne postoji

najbolja metoda organizovanja, 2) nije svaka organizovanost jednako efikasna,

3) od okruženja zavisi koja je vrsta organizovanosti najefikasnija, teorija životne

sredine (odnosi se na ekološki usmerene organizacije), i Weickov organizacioni

model (organizacija se percipira kao mit, fikcija).

5.2 DEFINISANJE ORGANIZACIJE

Iako i sami na dnevnom nivou delujemo u bar nekoliko organizacija, svako od nas je

drugačije definiše. Ne postoji jedinstveno određenje pojma organizacije. Postoje brojni

razlozi za to, ali je glavni problem u konceptu složenosti. Sve organizacije su veoma slične jer

sadrže slične elemente: ciljeve, strukturu, sisteme i ljude, ali su u isto vreme i posebne: po

svojoj veličini, stilu upravljanja, strukturi, području, kulturi i lokaciji. Kavčič (1991: 13-14)

zauzima stav da je organizacija sredstvo ili oruđe za postizanje ciljeva. Arnold i Feldman

(1986: 5) smatraju da organizacija nastaje svesnom ljudskom delatnošdu, a cilj joj je

koordinacija i specijaliazacija zarad postizanja najvede mogude efikasnosti i produktivnosti,

ne uzimajudi u obzir ljudski faktor. Poreklo reči organizacija potiče od grčke reči „organon“

čije je izvorno značenje instrumet ili alat (Verčič & Grunig: u Moss, Verčič & Warnaby

2000:24), pa tek onda telesni organ. Organizacije se u ovom kontekstu mogu posmatrati kao

instrumenti za postizanje željenih ciljeva. Reč se kasnije pojavljuje u Antičkom Rimu, gde se

preobražava u reč „organizare“, sa značenjem stvaranja neke smislene celine koja bi delovala

poput ljudskog organizma (Ovsenik, 1986: u Vila & Kovač 1998:15). Pod organizacijom se


88 | S t r a n a

može smatrati smisleno, povezano i usklađeno delovanje određene organizacione strukture

sa definisanim ciljevima, gde su efikasnost i efektivnost merljive kategorije (Vila & Kovač,

1998: 16). Mnogi drugi autori, ali i Cutlip, Hunt i Grunig definišu organizaciju kao sistem koji

se sastoji iz delova koji su međusobno povezani i u interakciji jedni sa drugima i sa okolinom,

ali u isto vreme i sistem koji se na bavi pojedincima unutar njega samog. Cutlip dodaje:

„Sistem je vrsta isprepletenih jedinica, koje deluju u određenim okvirima, pod pritiskom

okoline i tako dostižu i održavaju ciljna stanja“ (Theaker, 2001: 36). Organizacioni proces

osigurava lakšu saradnju delova organizacije, pa se može posmatrati i kao proces formalnih

odnosa između pojedinaca, a zarad ostvarivanja ciljeva (Gordon & drugi, 1990 u: Kavčič &

Kovač, 1999:183). Ovde prvi put možemo primetiti termine kao što su ljudi i odnos. I

Armstrong i Dawson (Berlogar 1999: 34) uključuju u svoju definiciju i ljude, koji su osnova

svake organizacije i naglašavaju da se sve organizacije sastoje od ljudi i temelje se na podeli

rada i koordinaciji aktivnosti njenih članova, sve su napravljene za postizanje ciljeva, sve

imaju hijearhijsku strukturu vlasti i deluju na osnovu određenih pravila i procedura.

Organizacija se ne može posmatrati samo kao zajednica sa definisanim ciljevima i

specijalizovanim zadacima koji su povezani određenom strukturom. Organizacije su mnogo

složenije, jer odražavaju načine na koji ljudi misle, deluju i izražavaju svoja osedanja.

Friedberg (2001) posmatra organizacije iz dve perspektive: s jedne strane kroz organizacionu

strukturu, oblik i njene mogudnosti, a sa druge strane kao proces strukturiranja s namerom

postizanja grupnih i sopstvenih ciljeva svih članova organizacije. Karakteristične funkcije

svake organizacije su sledede (Armstrong & Dawson, 1988 u: Berlogar, 1999, 34):

svaka organizacija sastoji se od ljudi,

temelji se na podeli rada i koordinaciji aktivnosti među njenim članovima,

postoji zarad postizanja nekog cilja,

funkcioniše po principu hijerahijske strukture autoriteta,

deluje na temelju određenih pravila i procedura.

5.3 RAZVOJ ORGANIZACIJE I ORGANIZACIONE TEORIJE

Iako se sa naučnim proučavanjem organizacione teorije i teorijama upravljanja počelo tek u

XX veku, pretpostavlja se da je upravljanje staro koliko su stare i same organizacije. Razvoj

organizacionih nauka prvenstveno je usmeren na pronalaženje najboljih mogudih načina za

povedanje efikasnosti i efektivnosti i učinkovitosti organizacije. Mnogi autori su se bavili

ovom oblašdu, ali za interne odnose su najznačajniji doprinos dali Grunig i Hunt (1984: 249)

koji su napravili podelu na: strukturirane organizacije koje su primenjivale mehaničku teoriju

i teoriju međuljudskih odnosa i nestrukturirane organizacije koje primenjuju teoriju ljudskih

resursa i teoriju sistema, ali su pokazali da struktura i okruženje u kome organizacija posluje

takođe utiču na komunikaciju.


89 | S t r a n a

U mehaničke teorije spadaju sve klasične teorije koje su bile popularne početkom

dvedesetog veka: Taylorova teorija – sistematizacija rada, učinkovitost, efikasnost standarda

i standardizacija, Fayolova klasična teorija menadžmenta – organizaciona načela i

karakteristike menadžera, i Weberova teorija birokratske organizacije – koja naglašava

važnost velikih organizacija, ali i propisana i standardizovana ponašanja u sistemu. Glavne

karakteristike ovih teorija su: usmerenost na izvođenja posla, i postizanje organizacionih

ciljeva. Zaposleni se posmatraju kao mašine, bez mogudnosti odlučivanja i motivacija za rad

je isključivo ekonomska. Rad je podeljen na delimično jednostavne funkcije, sa jedinstvom

komandovanja i centralizacijom odlučivanja, odluke se donose od gore ka dole, komunikacija

je jednosmerna i najdešde organizacija deluje u relativno stabilnom okruženju (Berlogar,

1999: 35). Teorija međuljudskih odnosa pojavila se 1930 tih i 1940 tih godina i počela je da

ističe snagu grupe i važnost društvenih odnosa unutar organizacije. Odlučujudi uticaj imali su

Hawthornski eksperimenti, koji su pokazali da ljudi nisu mašine, vođeni novcem, kao što je

Taylor tvrdio, nego društvena bida sa sopstvenim potrebama (Berlogar, 1999: 36). Otkriveno

je da učinkovitost organizacije više zavisi od društvenih procesa, nego od načina upravljanja.

Postignuda ovog perioda odražava i Birbeckova filozofija koja kaže da je rad potrebno

prilagoditi čoveku, selekcijom, obukom i stravranjem metoda rada, opreme, radnih uslova i

nagrada (Adižes, Možina, Milivojevič, Svetlik, & Terpin, 1996: 178). Prva teorija

nestrukturiranih organizacija je teorija ljudskih resursa koja je razvijena iz teorije

međuljudskih odnosa, a na osnovu Maslow-ljeve piramide potreba, a posebno potrebe o

samoaktualizaciji. McGregor sa svojim X i Y teorijama i Likert sa teorijom o participativnom

upravljanju su bili zagovornici teze, da je temelj organizacione učinkovitosti pre svega razvoj

ljudskih resursa. Sistemska teorija posmatra organizaciju kao organizam, sposoban za

prilagodjavanje u okruženju. Teorija nastoji da opiše rad organizacije u smislu opštih načela

koji se primenjuju u svim sistemima i uključuju: integritet, hijerahiju, otvorenost i povratnu

informaciju. Woodward, Lawrence i Lorsch (Berlogar, 1999: 38) u svojoj kontigenoj teoriji

kažu da ne postoji uniformna i univerzalna struktura koja odgovara svim organizacijama, ali

se organizacije moraju prilagođavati promenjiljivim okolnostima i potrebama pojedinaca i

okruženja u kome deluju. Organizacije su se tokom vremena menjale i prešle sa mehaničkog

aspekta na međuljudski, usmerile se na odnose s javnošdu i okolinu i tako tokom vremena

promenile svoju ulogu, maksimizirale dobit, postale institucionalni stubovi društva unutar

kojih deluju osobe sa različitim interesima, očekivanjima i zahtevima. Organizacije imaju

odgovornost prema svojim zaposlenima i ukoliko žele bite uspešne, moraju poštovati

zahteve različitih zainteresovanih grupa javnosti. Moderna društva žive i deluju u skladu sa

organizacijom, pa tako i organizacija utiče na razvoj društva i obratno. Kad je društvo

spoznalo da čovek pored materijalnih i egzistencijalnih potreba ima i neke druge želje,

potrebe i očekivanja došlo je do prilagođavanja organizacije i društva. Organizacije

prilagođavaju rad potrebama društva. Razvoj organizacije i organizacionih teorija, još nije

konačan, bududi da se savremeno informacijsko društvo temelji na informacijama,

informisanim i obučenim zaposlenima, sposobnim za što efikasnije delovanje.


90 | S t r a n a

5.4 UPRAVLJANJE I VOĐENJE ORGANIZA CIJA

Moderno društvo ne postoji bez organizacija. Neke su veoma uspešne, neke neuspešne, na

šta svakako učite vođstvo sa svojim odlukama i zaposleni sa svojim delovanjem kroz brojne

aktivnosti. U preduzedima upravljanje je sastavni deo mendžmenta, i najčešde podrazumeva

usmeravanje i motivisanje članova kroz komunikaciju da bi se optimizovalo izvršenje

zadataka i postigli ciljevi. Upravljanje je funkcija koja za cilj ima da stvori okruženje za

uspešno funkcionisanje ljudskih resursa, koji organizaciji omogudavaju da deluje i da se

razvija. Mondy i Premaux (1993: 5) definisali su menadžment kao proces rada kroz napore

drugih ljudi, pri čemu je menadžer taj koji je odgovoran za rad drugih. Upravljanje značajno

utiče na organizacionu strukturu, ali i stepen centralizacije, formalizacije i kompleksnosti.

Uloga menadžmenta je da poveže ove karakteristike u celinu i tako stvori specijalizovanu

organizacionu strukturu. Ako je upravljanje delatnost koja se bavi odlučivanjem pri

obavljanju osnovnih zadataka u organizaciji, onda se vođenje odnosi na položaje u hijerahiji.

Mičigenska studija (1947) je proučavala upravljačko ponašanje i tražila vezu između stilova

upravljanja i pokazatelja učinkovitosti organizacije: produktivnosti, cene itd. (Kovač & drugi,

2004: 31). Ovom studijom otkrivena su i definisana dva stila vođenja: usmerenost na

kolegijalnost i usredsređenost na rezultate. Na osnovu ove studije je Rensis Likert, koji je

proučavao tipove upravljanja, razvio svoju teoriju upravljanja sistemima, gde je ljudski faktor

istakao kao ključni za organizaciju, jer je organizacija sastavljena od ljudi i sve što se unutar

organizacije dešava rezultat je ljudskih aktivnosti. On je napravio podelu na dva sistema

odnosno stila upravljanja: autoritativni i participativni. Još uža podela podrazumevala je:

a) Ekploatatorski autokratski sistem vođenja koji se temelji na strahu i

nepoverenju između podređenih i nadređenih, u okviru organizacije razvija se

neformalna organizacija čiji ciljevi nisu u skladu sa ciljevima organizacije,

komunikacija je jednosmerna od vrha do dna;

b) „Dobronamerni“ autokratski sistem gde vođstvo povremeno štiti i uključuje

podređene i traži njihove ideje i mišljenja u vezi problema vezanih za posao,

važne odluke i formulisanje ciljeva se i dalje vrši u vrhu, dok se manje važne

odluke prepuštaju zaposlenima na nižim nivoima hijerahijske lestvice, ali

isključivo moraju biti pismeno dokumentovane i podređeni se za posebne

uspehe novčano nagrađuju;

c) Participativni stil upravljanja gde se komunikacija odvija verikalno u oba smera,

važne odluke se donose pri vrhu, dok manje važne odluke mogu donositi i niži

nivoi zaposlenih;

d) Demokratski stil vođenja gde se komunikacija odvija u svim pravcima,

nadređeni imaju potpuno poverenje u podređene i obrnuto, podređeni se

uključuju u sve probleme i pri donošenju odluka, što svakako veoma utiče na

motivaciju.


91 | S t r a n a

On napominje da je stil upravljanja u vezi sa visokim stepenom produktivnosti u onim

organizacijama gde je vođstvo usmereno na zaposlene, ciljevi su jasno postavljeni i zaposleni

imaju više slobode pri izvršenju zadataka. Niži stepen produktivnosti je u onim

organizacijama gde se zaposleni zanemaruju i gde im je uskradena sloboda izvršavanja

zadataka. Organizacije koje primenjuju demokratski stil upravljanja su uspešnije iz tri razloga:

razvijaju odnose podređenih i nadređenih, grupno odlučuju i imaju visoke ciljeve.

Organizacija je najuspešnija kada su ciljevi organizacije težnje i očekivanja zaposlenih. Ovo

treba da bude model ponašanja svakog menadžera današnjice. Deo menadžerske uloge i

jeste održanje maksimalnog stepena sklada i stvaranje osedaja pripadnosti (Thompson &

McHugh, 2002:12).

Moderne organizacije korišdenjem savremenih informacionih tehnologija, menjaju svoje

organizacione modele uvodedi nove strategije upravljanja. Informacione tehnologije

omogudile su potpuno interaktivne i na računarima zasnovane fleksibilne procese

upravljanja, proizvodnje i distribucije. Svi ovi procesi omogudili su skladnu saradnju između

različitih preduzeda i jedinica unutar njih (Jenko, 2004: 47). Organizacione mrežne strukture,

lakše preoblikuju radne procese: za zadovoljenje kvaliteta (uvođenje timskog rada,

osiguravanje zadovoljstva klijenata, promovisanje inovacija), definisanje novih procesa

(smanjenje proizvodnih troškova, podizanje produktivnosti). Informacione tehnologije

omogudavaju prenos i obradu vede količine podataka, a samim tim i nove načina vođenja i

upravljanja.

5.5 ORGANIZACIONA STRUKTURA

Organizaciona struktura je minimalni preduslov za funkcionisanje bilo koje organizacije. Ona

je „noseda konstrukcija“ svake organizacije. Obično se predstavlja kao šematski prikaz

položaja i modi u hijerahiji organizacije, odnosno formalni nacrt organizacije koji određuje

odnose unutar nje i njene individualne delove. Pomodu organizacione strukture formira se

organizaciona šema kojom se jasno definišu uloge i odnosi među zaposlenima. Ovaj koncept

zvuči veoma jednostavno, iako je u stvarnosti veoma složen. Kast i Rosenzweig (1985: 234)

organizacionu strukturu definišu kao osnovni obrazac odnosa između komponenti ili delova

organizacije. Mora omoguditi efikasnu i brzu komunikaciju i protok informacija između

pojedinaca i grupa unutar organizacije. Mintzberg (1979: 2) tvrdi da je struktura organizacije

zbir svih načina na koje organizacija vrši podelu svojih aktivnosti na utvrđene zadatke, a

potom ih usklađuje među sobom. Kovač (1999: 154) smatra da organizaciona struktura

predstavlja: okvir za izdvajanje i raspoređivanje zadataka unutar organizacije, raspoređivanje

i integracija ovih zadataka na pojedine organizacione jedinice zasnovane na različitim

kriterijumima, i deljenje, povezivanje i raspodela koje se odvija kroz različite oblike i

mehanizme. Vođstvo organizacije utvrđuje formalnu organizacionu strukturu pri procesu

planiranja i formiranja strateških ciljeva organizacije. Kast i Rosenzweig (1985: 234) smatraju

formalnom strukturom: obrasce formalnih obaveza i odnosa, raspodelu aktivnosti i zadataka


92 | S t r a n a

među zaposlenima (diferencijacija), usklađivanje i koordinaciju ovih aktivnosti i zadataka

među sobom (integracija), podelu na osnovu modi, statusa i hijerahije u organizaciji

(autoritet) i formalizovanje operativnih principa i pravila, procedura, postupaka kontrole koji

usmeravaju aktivnosti i odnose među pojedincima (pravilnici).

Pored navedene formalne organizacione strukture, svaka organizacija ima i svoju neformalnu

strukturu koja uglavnom nastaje zbog ljudske potrebe za druženjem. Svaka organizacija mora

imati svoju strukturu koja se mode podeliti na tri osnovne dimenzije ili komponente:

Kompleksnost (složenost) - vertikalna i horizontalna diferencijacija (razvijenost

organizacije u visinu i širinu), sa definisanim funkcijama, odeljenjima i

službama; na taj način se definiše podela rada i broj organizacionih nivoa, što se

grafički prikazuje organizacionom šemom;

Formalizacija – koja definiše pravila i standarde (organizacioni propisi i

smernice);

Centralizacija – koja određuje koncentraciju prava za donošenje odluka.

Na oblikovanje i stvaranje organizacione strukture utiču postavljeni ciljevi, ali i mnogi

unutrašnji i spoljašnji faktori npr. društveni i kulturni. Struktura je najčešde statična i

uglavnom je rezultat organizacionih aktivnosti, iako ne bi trebala da bude statična , nego je

potrebno da je prilagodljiva u skladu sa promenama koje se dešavaju u okruženju. Ona je

okvir za delovanje i međusobne odnose u organizaciji, ali i osnov za koordinaciju i kontrolu.

Organizaciona struktura je „sistem mrežne saradnje, komunikacije i vlasti, koji povezuje

pojedince i grupe u izvršenju zadataka, kroz podelu rada i koordinaciju“ (Schmeron, 1996 u:

Kavčič & Kovač 1999: 153). Organizaciona struktura utiče značajno na svoje članove, na

postizanje ciljeva organizacije, ali zavisi od strategije organizacije, okruženja, veličine

organizacije i tehnologije. Postoje modeli organizacionih struktura koji su češde zastupljeni u

organizacijama, ali ne postoji univerzalni model. Na osnovu različitih tipova vlasti razlikuju se

tri vrste organizacione strukture: linijska, štabno linijska i funkcijska. Pored toga postoje

projektne, divizijske, matrične i ad hoc organizacione strukure, iako se u praksi najšede

koriste kombinovani oblici organizacionih struktura.

Linijska organizaciona struktura temelji se na linijskim autoritetima, gde je jasno definisana

mod nadređenih u odnosu na podređene. Vodedi u organizaciji imaju pravo odlučivanja i

delovanja u kontekstu organizacione politike. Odnos je jednostavan i direktan, a linija se

izvodi od najvišeg do najnižeg nivoa u organizaciji. Štabno linijska organizaciona struktura

pojavila se početkom XX veka u vojnim krugovima. U poređenju sa linijskom strukturom, ima

više savetodavni značaj, a može uključivati i lične, ali i specijaiizovane štabne organe (Vila &

Kovač, 1998: 124-127). Funkcijska organizaciona struktura je preovladavala sve do

šezdesetih godina XX veka. Odeljenja i službe su bile podeljene na grupe i obavljale su

zadatke u skladu sa osnovnim funkcijama preduzeda, što je omogudavalo visok stepen

specijalizacije i koncentracije znanja na jednom mestu, intenzivan razvoj pojedinih funkcija i


93 | S t r a n a

visok stepen iskorišdenosti kapaciteta. Međutim, u ovakvim organizacijama javljali su se i

brojni negativni elementi. Najvede poteškode pri stvaranju učinkovite organizacije, javljaju se

pri integraciji funkcija unutar organizacije i reakciji na promene koje se dešavaju u okruženju

(Kavčič & Kovač, 1999: 162-163). Divizijska struktura sadrži niz autonomnih jedinica – divizija,

koje deluju samostalno. Svaka jedinica je zadužena za svoj sopstveni razvoj, poslovnu

strategiju i vlastiti nastup na tržištu, tako da liči na zasebno preduzede čije je vođstvo

odgovorno za uspeh. Vođstvo posebnim jedinicama daje smernice, okvirno definiše

dugoročne strateške ciljeve, obezbeđuje potrebna finansijska sredstva i doprinosi

profitabilnosti i uspehu organizacije kao celine naglašavajudi posebne i pojedinačne delove

(Vila & Kovač, 1998: 129-130). Projektna orgazaciona struktura ne podrazumeva samo

klasičnu podelu rada. Aktivnosti organizacije su projektno podeljene kroz specifično

planirane zadatke, koje treba izvršiti u određenom trenutku, zadaci su jedinstveni i ne

pojavljuju se u istom obliku više puta. U zavisnosti od važnosti projekta, formira se posebna

projektna organizacija, čija je uloga da završi projekat u ugovorom definisanim rokovima, sa

definisanim kvalitetom i unutar planiranih troškova (Vila & Kovač, 1998: 131-132). Matrična

struktura kombinuje svojstva funkcionalne i divizijske strukture, ali je za nju značajno da za

projekte preuzima odgovornost za njihovu realizaciju. Pri tom je neophodno da su zaposleni

angažovani na svojim radnim mestima pod vođstvom linearnih odeljenja, kojima obično i

pripadaju (Vila & Kovač, 1998: 133). Upravljanje specifičnim zadacima u ovakvim vrstama

organizacije je horizontalno, jer se svakoj u funkciji ili službi dodeljuje zadatak koji treba da

obavi. Prednosti su pre svega, u efikasnom iskorišdenju resursa, elastičnosti organizacije,

otvorenosti informacionih tokova, ali i učestaloj komunikaciji i prevelikom naglasku na

grupnom odlučivanju (Vila & Kovač, 1998: 133). Ad hoc organizaciona struktura se po

pristupu vođenja organizacije može razumeti kao „grupa fleksibilnih i kreativnih timova koji

funcionišu kroz linijsku i funkcijsku strukturu“ (Vila & Kovač, 1998: 138). Ovo je tipična

struktura za organizacije sa specifičnim potrebama i zadacima, koja se odlikuje

nepostojanjem pravila i propisa, visokim stepenom decentralizacije, demokratskim

donošenjem odluka i neometanim radom specijaiista od kojih se očekuje visok stepen

odgovornosti (Vila & Kovač, 1998: 139).

Klasične organizacione strukture koje naglašavaju veličinu, jasne uloge, formalizaciju,

specijalizaciju i kontrolu u modernom dinamičnom okruženju ne funkcionišu dobro.

Moderne strukture zahtevaju i podrazumevaju brzinu, inovacije i prilagođavanje organizacije

preko njenih funkcionalnih granica, sa manje hijerahijskih nivoa. Johns (1992, u Kavčič &

Kovač, 1999: 155-156) tvrdi da postoje dve osnovne dimenzije organizacione strukture:

horizontalne i vertikalne. Horizontalna struktura se može predstaviti kroz tehničku podelu

rada, dok je vertikalna struktura integraciona komponenta, koja raščlanjene radne naloge

povezuje i sastavlja u celinu. Prednosti potpune hijerahjijske integracije su u jedinstvenoj

komunikaciji sa okruženjem, usmeravanju pri izvođenju radnih zadataka, jednostavnoj

integraciji među pojedinačnim organizacionim jedinicama itd.

Sa uvodjenjem novih informacionih tehnologija značajno se menja organizaciona struktura.


94 | S t r a n a

5.6 ORGANIZACIONA KULTURA

Da bi razumeli kako funkcioniše organizacija, neophodno je razumeti organizacionu kulturu.

Kultura se može posmatrati sa više aspekata, ali među teoretičarima je i danas nejasno da li

je kultura gradi organizaciju ili organizacija gradi kulturu (Puchan & drugi, 1997: 80).

Merslavič (1998: 643) tvrdi da je organizacija kulturni sistem, jer svojim članovima daje

identitet koji je prati i vrednuje. Ako se za strukturu kaže da je formalno telo organizacije,

onda se kultura može posmatrati kao srce organizacije. Svaka kultura je jedinstvena sa

svojim karakteristikama, ali kroz nju se može razumeti kako organizacija „diše“. Schein

(Mesner-Andolšek, 1995: 60-78) definiše organizacionu kulturu kao obrazac ili model

življenja neke grupe. On objašnjava da organizaciona kultura služi za integrisanje internih

procesa u organizaciji zbog opstanka kroz prilagođavanje na spoljašnju sredinu. Najvažniji

faktori koji utiču na formiranje organizacine kulture su dinamika grupe, upravljanje i učenje.

Grupna dinamika predstavlja suštinu organizacione kulture, jer pomodu nje članovi zajedno

učestvuju u rešavanju problema i tako stiču zajednička iskustva, i razumevanjem formiraju

nove poglede i norme, koji su specifični za njih same, a koji su različiti u odnosu na

prethodno dobijene u procesu socijalizacije. Upravljanje veoma često ima uticaj na

organizacionu kulturu, jer su vođe, ti koji rešavaju kritične probleme i time utiču na njeno

formiranje. Vremenom se njihova uloga smanjuje, kad je kultura ved formirana i stabilna.

Procesi učenja podrazumevaju da je kultura proizvod grupnog učenja (što je kompleksnije), a

ne individualnog. Članovi grupe, pri grupnom učenju usvajaju slične načine percepcije,

osedanja i ponašanja. Postoje dva tipa učenja:

1. učenje u situaciji pozitivnog rešavanja problema i

2. učenje u situaciji izbegavanja napetosti.

Gruban (2002) smatra da je za spoznaju organizacione kulture najvažnije razumeti ljude koje

rade u organizaciji, i to kroz dvosmernu komunikaciju, a ne samo informisanje. On razlikuje

tri nivoa organizacione kulture:

1. vizuelni simboli,

2. pretpostavke i predviđanja koje razumeju samo članovi unutar organizacije i

3. vrednosti koje razumeju i osedaju samo članovi unutar organizacije.

Ljudi unutar organizacije, kulturu moraju usvojiti samovoljno, bez prisile i kroz nju osetiti

pripadnost i povezanost.

Organizaciona kultura se odnosi na zajedničke vrednosti, verovanja i stavove koji čine

organizaciju specifičnom i različitom u odnosu na ostale. To je način grupnog razmišljanja i

grupnog delovanja pojedinaca unutar organizacije. Ona je ugrađena u sve aspekte

organizacionog delovanja i kroz nju se najbolje može videti kako se organizacija menja i raste

i razvija. Najbolje je formira uprava sa svojim stanovištima, politikama i strategijama.

Organizaciona kultura pomaže organizaciji pri opstanku i prilagođavanju okolini, integraciji


95 | S t r a n a

internih procesa u organizaciji, smanjuje napetost i utiče na prihvatanje promena unutar

organizacije. Morgan (1986, u: Mesner-Andolšek, 1995: 79) definiše kulturu kao društvenu

praksu, koja se neprestano razvija na podlogama kompleksnih interakcija među ljudima,

događajima, akcijama i opštim uslovima okruženja. Kultura proizilazi iz složenih odnosa

između tri komponente: sociokulturni sistem (uključuje interakciju u formalnoj strukturi,

strategije, politike i procese upravljanja, kao i sve ostale realne organizacione komponente i

dejstva), kulturni sistem (izražava se kroz timove, ideologiju, vrednosti i druge kulturne

aspekte koji su proizvod društvenog života iz okruženja, a koji se menjaju tokom vremena) i

članovi tj. akteri (stvaraju i daju značenje i smisao događajima) (Allaire & Firsirotu u Puchan

& drugi, 1997: 79).

Prema normama, vrednostima i sistemima verovanja koji preovladavaju u organizaciji,

kultura se može klasifikovati u četiri grupe. Handy po toj klasifkaciji razlikuje četiri tipa

organiziacione kulture:

Kultura modi – autokratska organizaciona struktura, gde se odluke donose od

strane jedne ili više glavnih osoba koje imaju apsolutni autoritet; kultura se

temelji na pojedincima;

Kultura uloga – birokratska organizaciona struktura gde svaki zaposleni obavlja

tačno i jasno definisan određeni posao, mod se zasniva na položaju, a na

racionalnosti, znanju i karakteristikama ličnosti;

Kultura zadataka – ističe radne uloge zaposlenih, organizacija se brzo

prilagođava na promene u okruženju, mod je u strukovnim znanjima;

Kultura ličnosti – čovek se ističe kao najvažniji za organizaciju, mod je

podjednako raspodeljena (Berlogar, 1999: 135-136).

Prema orijentaciji, načinu razmišljanja i ponašanja u organizaciji, kulturu se deli na

marketinšku, uslužnu i birokratsku. Na oblikovanje organizacione kulture utiču mnogi faktori,

ali ni jedna organizaciona kultura ne može postojati bez grupe i grupnog identiteta (Mesner-

Andolšek, 1995: 66-67).

Kulturu čine tri različita nivoa (Schein, 1986, u: Mesner-Andolšek, 1995: 22-23). Prvi nivo

sačinjavaju proizvodi, kao što su postojede tehnologije, jezik i vizuelni oblici ponašanja

zaposlenih. Ovi elementi najviše oslikavaju kulturu. Drugi nivo predstavljaju vrednosti koje se

definišu kao nešto što se želi postidi. Pri analiziranju vrednosti moraju se razlikovati one ne

može suditi o organizaciji, jer one ponekad nisu u skladu sa postojedom kulturom. Tredi,

najdublji nivo kulture, zasnovan je na temeljnim pretpostavkama, koje su do te mere slične,

da unutar grupa postoji samo mala diferencijacija. Snažno se usidre u grupu, tako da svako

ponašanje članova koje nije u skladu sa tim pretpotavkama se ocenjuje kao neshvatljivo i

neprihvatljivo.

Organizacija se sastoji od ljudi, a komunikacija utiče na kulturu i obratno pa Berlogar dodaje:

„...komunikacija je put ili sredstvo da se stvori, oblikuje i očuva kultura“ (1999: 141).


96 | S t r a n a

Pomodu komunikacije usvajamo kulturu. Kultura je grupna sila, zajednička filozofija članova

organizacije, obrazac verovanja i očekivanja i uverenja svih članova organizacije. Kultura je

„kako mi (članovi) delujemo u organizaciji“ (Koot, 2001).

Kreber i Kluckholm (u Jančič, 1990: 113) su proučavajudi brojne definicije kulture, definisali

pet dimenzija po kojima kultura znači:

vrednosti i verovanja koje dele članovi društva,

obrasce ponašanja, emotivnog reagovanja u društvu, uključujudi i nepisana

pravila,

ponavljanje ponašanja, koje se u prošlosti pokazalo kao dobro,

tradicionalan način razmišljanja, karakterističan za grupu ljudi koja se suočava

sa problemima i

usvojene stavove („uzimanje stvari zdravo za gotovo“).

Kavčič (1991: 132) povezuje definicije organizacione kulture izdvaja tri stavke:

Organizaciona kultura je sistem vrednosti, verovanja, osnovnih pretpostavki,

koje su karakteristične za određenu grupu ili organizaciju, i čine je drugačijom u

odnosu na druge grupe i organizacije;

Organizaciona kultura je interpretativna šema, koja služi članovima organizacije

za poimanje, interpretaciju i pojašnjavanje događaja u organizaciji i okolini;

Organizaciona kultura je specifična po karakteristikama grupe ili organizacije.

Iz svega navedenog može se zaključiti da je kultura kolektivni fenomen, pomodu koje se

grupe ljudi lakše prilagođavaju na nesigurnosti iz okoline. Grupe stvaraju sklad dogovorima,

zajedničkim ideologijama, sistemima vrednosti i kulturnim formama i na taj način

obezbeđuju opstanak u okruženju. Kroz teoriju izvrsnosti opisani su faktori koji olakšavaju ili

ometaju stvaranje kulture za komunikaciju. To su: participativna kultura i ovlašdenja

zaposlenih, dvosmerni sistem komunikacije, decentralizacija na manje formalne strukture i

programi koji na zaposlene gledaju ravnopravno (Grunig & Grunig, 2006).

5.7 ORGANIZACIONA KLIMA

Organizaciona klima je termin, koji ilustruje odnos ili atmosferu između zaposlenih u

organizaciji. Pomodu njega se opisuju odnosi između zaposlenih u organizaciji, ali i odnosi

samih zaposlenih prema organizaciji. Organizaciona klima se izražava kroz organizacioni

identitet, tj. identifikaciju zaposlenih sa organizacijom. Na nastanak odnosa unutar

organizacije utiču mnogi faktori, među njima i stil vođenja, način komuniciranja,

organizaciona struktura, organizaciona kultura, ciljevi , usmerenost pojedinaca, kao i

društvene uloge i zadovoljstvo zaposlenih. Klima zavisi od iskustva pojedinaca pri

organizacionom delovanju. Prema Poole (1994: 74) klima je relativno trajna karakteristika


97 | S t r a n a

organizacione okoline, koja utiče na percepciju i uspešnost pojedinca. Izražava se kroz

grupne karakteristike koje opisuju metode rada, vrednovanja i težnje organizacije. Klima je

odraz kulture i jedna od njenih komponenti. Koncept kulture je više globalno orijentisan,

usmeren na prošlost i bududnost, dok je koncept klime više analitički orijentisan i usmeren

na tekudu situaciju u organizaciji (Schneider, 1989). Klima takođe odražava i karatkeristike po

kojima se organizacija razlikuje od drugih organizacija (Gilmer, 1969: 60).

Stilovi upravljanja su veoma važni za organizacionu klimu. Svako želi ugodno radno

okruženje, gde vlada pozitivna atmosfera i dobra saradnja među zaposlenima. Stvaranjem

pozitivne klime utiče se na protok informacija, znanja i ideja među zaposlenima.

Organizaciona klima se odražava i kroz zadovoljstvo sa radnim okruženjem, inovativnost,

inicijativnost, odnos prema kvalitetu, motivaciju, znanja o misiji i viziji, interne komunikacije i

informisanost, obrazovanje, pripadnost organizaciji, manje odsustvovanje sa posla i

fluktuaciju zaposlenih. Na organizacionu klimu utiču i okruženje u kome organizacija deluje

(npr. zemlja sa svojim zakonima i porezima, poslovnim i ekonomskim tokovima).

Organizaciona klima je višeznačan pojam i svaka organizacija pored klime ime i brojne

subklime koje su specifične za svaki nivo hijerarhije, odeljenja ili cele radne grupe, kroz koje,

članovi organizacije razvijaju i održavaju svoj organizacioni identitet, kroz interakciju, pri

čemu razvijuju grupnu klimu (Poole, 1994: 79). Te interakcije su veoma važne jer utvrđuju

stepen koherentnosti i jedinstva organizacione klime. U definisanju organizacione klime,

postoje i pojedinačni faktori, odnosno dimenzije koje su zajedničke za sve organizacije.

Vedina ispitivanja organizacione klime se u praksi temelji na dvanaest dimenzija:

organizovanost, stručno osposobljavanje i učenje, odnos prema kvalitetu, nagrađivanje,

interno komuniciranje i informisanje, interni odnosi, upravljanje, pripadnost organizaciji,

poznavanje misije, vizije i ciljeva, motivacija i predanost, razvoj karijere, inovativnost i

samoinicijativnost.

Organizaciona klima je društvena kategorija (Poole, 1994: 78) odnosno psihološka struktura

organizacije, koja se ogleda kroz kvalitet unutrašnje organizacine sredine, ishode upravljanja

i politiku članova organizacije (Možina, 1990: 50). Idealnu organizacionu klimu odlikuju

poverenje, kredibilitet, otvorenost, bezbednost, zadovoljstvo, očekivanja i visoka

uključenost zaposlenih (Baskin & Aronoff 1988: 244). Klima nije vlasništvo pojedinaca, ona je

ugrađena u čitav organizacioni sistem. To je nevidljiva i neopipljiva atmosfera, koja odražava

individualne percepcije.

5.8 ORGANIZACIONA USPEŠNOST

Organizaciona uspešnost je koncept koji je usko vezan za ciljeve i strategije organizacije, a

meri se kroz rezultate postavljenih ciljeva (Tavčar, 1997: 22). Odnosi se na položaj i ugled

organizacije u okruženju. Verčič (u Gruban, Verčič & Zavrl, 1998: 570) tvrdi da svaka

organizacija postoji jer ima određeni cilj, i da njime opravdava svoje postojanje . Kaiser


98 | S t r a n a

napominje da u današnjem dinamičnom okruženju mogu opstati i efikasno funkcionisati

samo one organizacije koje se spremno i neprestano prilagođavaju na promene (Lipičnik &

Mežnar, 1998: 80) i osim što rade „prave“ stvare, rade ih na „pravi“ način. Na uspešnost

utiču različiti faktori kao što su stuktura, stil vođenja, klima i kultura, kao i način

komunikacije, ali uspešnost je tesno povezana sa učinkovitošdu, koja podrazumeva najbolje

iskorišdenje određenih resursa. Neki od kriterijuma kojima se može meriti uspešnost su:

produktivnost, kvalitet, rast i razvoj organizacije i rast obima proizvodnje. Verčič (1999: 680)

je identifikovao četiri glavna pristupa uspešnosti na primerima poslovnih organizacija:

ekonomski, sistemski, starteški i kritički. Ekonomska uspešnost se ogleda kroz dobit, jer je to

i osnovni interes vlasnika, sistemska se ogleda kroz uspešno prilagođavanje na okruženje i u

interesu je uprave, podrazumeva rast i razvoj, strateški pristup je interesu deoničara

(zaposlenih, potrošača,...), dok kritički pristup podrazumeva da je organizacija uspešna ako

zadovoljava interese strateških skupina kontrolisanih od strane dominantne koalicije.

Postoje faktori na koje organizacija može uticati, ali postoje i oni na koje nema uticaj. Na

organizacionu uspešnost utiču slededi faktori: struktura i veličina organizacije, okruženje u

kome deluje i zaposleni sa svojim ovlašdenjima i znanjima, ali ni oni nemaju toliko uticaja

kako navodi Ashekenas kao što u današnje vreme imaju slededi faktori: brzina, fleksibilnost,

integracija i inovacije (Vila, 2000: 65). Gruban, Verčič i Zavrl (1997: 38-40) kažu da su u

središtu svake organizacije njeni zaposleni, a ako njih se klasifikuju i ostale grupe javnosti.

Odnos prema drugim grupama svakako zavisi od zaposlenih. Organizaciona uspešnost je zato

čvrsto povezana sa zadovoljstvom zaposlenih, organizacionom vidljivošdu i

prepoznatljivošdu, fluktuacijom i pripadnošdu zaposlenih organizaciji i naravno pozitivnim

mišljenjem javnog mnenja. Rast i uspeh u bududnosti, bide samo ishodi povedanja

produktivnosti umnog rada, zato je neohodno ulagati u obrazovanje zaposlenih. Teorija

organizacione uspešnosti je osnova opšte teorije odnosa s javnošdu „... dobri odnosi sa

zaposlenima povedavaju zadovoljstvo zaposlenih i čine da su ciljevi organizacije i ciljevi

pojedinca“ (Grunig & Huang 1999: 651).

U literaturi i empirijskim istarživanjima spominju se slededi kriterijumi za merenje

efikasnosti neke organizacije (Jerovšek, 1979: 14):

produktivnost,

kvalitet,

ostvarena dobit,

rast preduzeda,

rast proizvodnje,

fluktuacija radne snage,

absentizam,

radni moral,

broj nesreda,

učešde u donošenju odluka,


99 | S t r a n a

procena efikasnosti od strane institucija iz šireg okruženja.

Svi ovi kriterijumi su merljivi, ali nemaju jednaku težinu. Jerovšek (1979: 15) naglašava da se

mora obratiti pažnja na faktore na koje organizacija ima uticaj i na one na koje nema. Steers

(1977: 8) navodi četiri faktora koji utiču na efikasnost: organizacione karakteristike: struktura

i tehnologija, karakteristike okruženja (unutrašnje i spoljašnje), karakteristike zaposlenih

(učinak na radu) i menadžerska pravila i praksa.


100 | S t r a n a

III ISTRAŽIVAČKI DEO

6 METODOLOGIJA ISTRAŽIVANJA

6.1 PROBLEM I PREDMET IST RAŽIVANJA

Jedno od tehnoloških dostignuda koje trenutno ima veliki uticaj na odnose s javnošdu i

komunikacioni menadžment jesu društvene mreže u virtualnom okruženju. Najnovija

istraživanja pokazuju se da de ovaj trend biti nastavljen i u bududnosti (Zerfass, A., Moreno,

A., Tench, R., Verčič, D., & Verhoeven, P., 2009). Cilj ovoga istraživanja je da istraži trenutne

jače i slabije strane upotrebe društvenih mreža, isključivo među zaposlenima, da analizira

trenutne tvrdnje o društvenim mrežama i internim odnosima s javnošdu i da predloge za

razumevanje i proučavanje društvenih mreža u kontekstu internih odnosa s javnošdu i

zadovoljstva komunikacijom zaposlenih.

Istraživanje u ovom radu daje odgovor na pitanje: Da li participacija zaposlenih u društvenim

mrežama utiče na zadovoljstvo komunikacijom? U ovom radu istraženo je da li participacija u

neformalnim virtuelnim mrežama (u koje spadaju sve vrste komunikacionih aplikacija na

kojima dolazi do komunikacije i interakcije zaposlenih, i gde se ostvaruje društveni kapital u

virtualnom okruženju) utiče na zadovoljstvo zaposlenih komunikacijom u organizacijama?

Glavna hipoteza glasi:

Participacija zaposlenih u društvenim mrežama utiče na zadovoljstvo komunikacijom u

organizacijama.

Činjenica je da isključiva upotreba tehnologije ne doprinosi stvaranju i održavanju dobrih

odnosa i zadovoljstva komunikacijom zaposlenih. Štaviše, mnogo je važnije kako se

tehnologija koristi, i razumevanje komunikacije dijalogom (Kent & Taylor, 2002). Stoga je

svrha ovog proučavanja da istraži dijaloške odlike neformalnih društvenih mreža u

virtualnom okruženju među zaposlenima i uticaj na zadovoljstvo komunikacijom zaposlenih.

Izvod suštinski važnih istraživanja i bududih predviđanja koja su važna za ovu temu dat je u

nastavku (Zerfass, A., Moreno, A., Tench, R., Verčič, D., & Verhoeven, P. (2009):

European Communication Monitor 2009. Trends in Communication Management

and Public Relations – Results of a Survey in 34 Countries). Prema istim izvorima neke od

najvažnijih disciplina komunikacionog menadžmenta su interna komunikacija i upravljanje

promenama. Dugoročno gledano, predviđa se da interna komunikacija može prevazidi

tržišno marketinšku komunikaciju. Što se tiče kanala i instrumenata komunikacije rastudi

trend imaju virtualna komunikacija i društveni mediji u virtualnom okruženju. Važnost


101 | S t r a n a

društvenih medija višestruko je uvedala sopstveni značaj. S obzirom na komunikacione

istrumente, društveni mediji kao što su blogovi i virtualne zajednice, kao i pristup virtualnim

novinama, nalaze se u snažnom usponu. Predviđeni rast je 35% iznad prosečnog, u

poređenju sa 26% iz prethodne godine (Zerfass, A., Moreno, A., Tench, R., Verčič, D., &

Verhoeven, P. (2009). Društveni mediji u komunikacionom menadžmentu prate trend

kolaboracije i napredne komunikacije integrisanih video zapisa. Predmetni oblik

komuniciranja i saradnje nosi inspiraciju za profesionalce koji u velikoj meri veruju da de ovaj

trend biti dominantan u vremenu koje sledi; 85% evropskih profesionalaca u oblasti

komunikacija su članovi vitualnih zajednica poput LinkedIn, Facebook i XING. Međutim, samo

tri od deset osoba koje se ovim poslom profesionalno bave u Evropi, verovalo je da su

virtualne zajednice (društvene mreže) i virtualni video materijali trenutno značajni za odnose

sa javnošdu. 25% veruje da weblogs – platforme o kojima se često vode rasprave – imaju

neku svrhu. Danas se ova tvrdnja drastično promenila: 70% je izjavilo kako de video i

virtualne zajednice dobiti na značaju ved 2010. godine. Ovakav preokret u smislu

popularnosti nije neočekivan obzirom da su na sličan sud naišle gotovo sve društveno-

medijske platforme. Analiza činjenica ne pruža uvid u specifične obrazce motiva za

upotrebu virtualnih zajednica u komunikacionom menadžmentu, kao i uticaj na

zadovoljstvo komunikacijom. Jedan od izazova sa kojima je suočen komunikacioni

menadžment u Evropi je digitalni razvoj i društvena mreža. Prema relevantnom istraživanju

polovina učesnika je izjavila da je stvaranje veze između poslovne strategije i komunikacija sa

jedne strane i/ili da je bavljenje digitalnim razvojem i društvenom mrežom sa druge, za njih

jedna od najznačajnijih stvari u bliskoj bududnosti. Bududi da je veza sa poslom bila tema

broj jedan u protekle tri godine, sa 2% rasta od 2008, pitanja vezana za društvenu mrežu

dobila su još vedi značaj (+7%).

Ono što se zapaža kao problem i glavni izazov u internoj komunikaciji u suočavanju sa

digitalnom evolucijom i društvenim mrežama je baratanje preopteredenjem informacijama.

Iako različiti prioriteti u internoj komunikaciji zavise od tipa organizacije. Donekle

iznenađujude, jedna tredina, pa čak i manje od toga, izjavila je da bavljenje društvenom

mrežom, kako progresivno tako i odbrambeno (izbegavajudi rizikovanje svog ugleda kroz

širenje informacija Internetom), trenutno predstavlja jedno od najvažnijih pitanja u internoj

komunikaciji. Za to vreme, 54% misli kako de korišdenje virtualnih zajednica prilikom

internog dijaloga dobiti na značaju u roku od tri godine.

Preopteredenje informacijama i potreba za upravljanjem u takvim uslovima je osnovni izazov

koji unosi digitalna dimenzija u komunikacijama. Vedina profesionalne javnosti veruje u

trend porasta značaja virtualne komunikacije, dok tredina smatra digitalizaciju važnim,

možda najznačajnijim pitanjem u razvoju komunikacije.

Istraživanje čiji su rezultati gore obrazloženi predstavlja potvrdu opravdanosti i smislenost

sprovedenih aktivnosti u disertaciji. Istraživanje u disertaciji predstavlja doprinos samo

jednom delu definisanja novog komunikacionog okruženja kroz ispitivanje zadovoljstva


102 | S t r a n a

komunikacijom zaposlenih, jer u njemu leži odgovor na pitanje utemeljenja virtualnih

mrežnih komunikacija podržanih društvenim mrežama u bududnosti, kao i njihov rast i

razvoj.

6.2 KRATAK PREGLED PRETHODNIH ISTRAŽIVANJA IZ OBLASTI

Opšti pregled najvažnijih perspektiva o mrežama za odnose s javnošdu prikazao je

Kleinnijenhuis (2008) u „Public Relations Metrics: Research and Evaluation“ (Ruler, Tkalac

Verčič & Verčič, 2008). On naglašava da su, možda, uopšte gledano najvažniji teorijski

pristupi komunikaciji i mrežama prikazani u veoma značajnim delima koja su napisali Monge

i Contractor (Monge & Contractor, 2001) i Janet Bridges (Bridges, 2004), koja objašnjava

šest teorijskih načela pomodu kojih se premošdava jaz između teorije i rukovođenja praksom

i odnosima sa javnošdu (Kleinnijenhuis, 2008).

Značajan doprinos izučavanju društvenih mreža može se pronadi u radovima koji su

proučavali grupe, napisanih od strane brojnih društvenih psihologa (Lewin 1936, Heider

1946, Bavelas 1968, Mitchell 1969, Scott 1991 u: Ferligoj, Doreian & Batagelj 2002), kao i od

strane naučnika kao što su S.D. Berkowitz, Stephen Borgatti, Katherine Faust, Linton

Freeman, Mark Granovetter, Stanley Wasserman, Barry Wellman, Douglas R. White, i

Harrison White koji su se bavili mrežnim perspektivama sa različitih aspekata (Freeman,

2006). Među preteče istraživača društvenih mreža sa kraja XIX veka ubrajaju se Émile

Durkheim i Ferdinand Tönnies (izvor: Wikipedia). Istraživanje svojstava mreža nastavili su

pedesetih godina dvedesetog veka, pioniri i svetski poznati i priznati matematičari Paul Erdös

i Alfred Rényi, koji su počeli da ispituju slučajne mreže. Ipak, smatra se da je George Simmel

bio naučnik koji je neposredno razmišljao o smislu društvene mreže i dao vredan doprinos.

Vredno je spomena da je Linton Freeman takođe napisao rekapitulaciju progresa društvenih

mreža i analizu društvenih mreža (2006).

Robert Putnam se bavio virtualnim zajednicama i definisao ih je kao grupe ljudi koji nisu

povezane geografski, ved putem svog učešda u računarskoj mreži (Putnam, 1995). Sociolog

Manuel Castells bio je jedan od prvih koji je izvršio studioznu analizu tranzicije u smeru

umrežavanja društva u informatičkoj eri (Castells, 1996). Shel Holtz (2002) se bavio i

istraživao kako da se kroz dijalog u novim medijima postigne bolja interakcija sa zaposlenima

i ostalim interesnim grupama. Od savremenijih autora, društvenim mrežama i socijalnim

mrežnim servisima bavili su se i dali svoj doprinos Barabasi, A. L., (1999, 2001, 2003), Boyd i

Ellison (2007), Pavlik, J. (2007) i Beer, D. (2007) i njihovi stavovi detaljno su izloženi u

teorijskom delu.

Elton Mayo (1933) i Moreno bili su jedni od prvih koji su proučavali međupersonalne odnose

na poslu i analizirali društvene interakcije u radnim grupama. Procena zadovoljstva internom

komunikacijom značajna je komponenta za ukupnu procenu komunikacije unutar

organizacije (Tkalac Verčič & Verčič, 2005). Kasnije su brojni autori razvijali merne



http://en.wikipedia.org/wiki/Douglas_R._White

http://en.wikipedia.org/wiki/Harrison_White




http://en.wikipedia.org/wiki/Ferdinand_T%C3%B6nnies


103 | S t r a n a

instrumente kojima su ispitivali zadovoljstvo komunikacijom (Downs & Hazen, 1977;

DeWine, 1994; Downs, 1988; Goldhaber, 2002; Osmo Wiio, u: Greenbaum, Clampitt &

Willihnganz, 1998; Ana Tkalac Verčič, Nina Pološki Vokid & Dubravka Sinčid, 2006, 2008), ali

nije poznato da je participacija zaposlenih u virtualnim društvenim mrežama istraživana u

kontekstu zadovoljstva komunikacijom.

6.3 FAZE ISRAŽIVANJA

Sveobuhvatno istraživanje obuhvatalo je i kvalitativne i kvantitativne metode prikupljanja i

analize podataka, kroz sledede korake:

Analizirane su teoretske podloge kao i podaci ved postojedih istraživanja iz ove

oblasti. Nakon toga, istraživano je se kako su ovi elementi zajedno povezani.

Korišden je intervju kvalitativnog tipa, u nameri da se opiše realnost pojave koja

se istražuje i da se ostvari pristup pričama kroz koje ljudi opisuju svoje stavove

na temu društvenih mreža i zadovoljstva komunikacijom zaposlenih; rađene su

radne beleške: beleženo je sve što se smatralo „važnim“,

Analizirani su tekstualni i vizuelni materijali (npr. sadržaji sa Internet

prezentacija),

Postojedi upitnik tj. merni instrument za evaluaciju zadovoljstva internom

komunikacijom u organizacijama koji su razvile Ana Tkalac Verčič, Nina Pološki

Vokid i Dubravka Sinčid (Tkalac Verčič, Pološki Vokid, & Sinčid, 2006),

modifikovan je i dopunjen pitanjima koja se odnose na participaciju u

društvenim mrežama, a čija su pitanja nastala nakon analize sprovedenih

intervjua.

Konačan kvantitativni upitnik Zadovoljstvo komunikacijom zaposlenih i

participacija u društvenim mrežama, je sproveden na uzorku od 468 ispitanika,

nakon čega su podaci analizirani i detaljno prikazani u poglavlju 7 i diskutovani.

Upitnik nije razvijen na temelju teorije u potpunosti, ved su dimenzije

formulisane na temelju faktorske analize.

Na kraju rada dat je zaključak.

Kvalitativne metode

Svako istraživanje uključuje prikupljanje i analizu podataka. Za potrebe ovog rada korišden je

intervju. U fazi deskripcije korišdeni su verodostojno neobrađeni podaci iz intervjua i tretirani

su kao činjenice. Osnovni sirovi podaci bili su zapisi iz intervjua. Kao i kod bilo kojih drugih

podataka, analiza transkripta zavisi od oblikovanja nekog istraživačkog problema nastalog iz

konteksta konkretne teoretske orjentacije. Kako je intervju bio vođen teoretskim prilazom

zasnovanim na proučavanju literature, pitanja su korišdena kao standardne kategorije pod

koje su selektivno svrstavani opisni podaci. Kada su se neočekivane teme pojavljivale,

obeležavane su posebno i tražena ja veza sa temama podvedenim pod standardne


104 | S t r a n a

kategorije. U fazi analize rad je proširen od sirovih podataka do sistematskog “utvrđivanja

ključnih faktora i veza između njih” (Wolcott, 2001). U fazi interpretacije rezultata dobijenih

iz intervjua, isti su bili zaokruženi teoretskim okvirom rada i svrhom događaja, ali i

sekundarnim podacima. Stake (1995) tumači kvalitativno istraživanje kao naturalističku

istragu, koja predstavlja razložnu studiju ljudske aktivnosti u svom naturalnom i

kompleksnom obliku. I najzad, kvalitativna istraga proširuje polje znanja ili pobija usvojena

ubeđenja kroz poređenja sa drugim slučajevima. Kvalitativne vrste istraživanja zavise od

ličnih, društvenih i idiosinkretičkih namera, koje su vrednovane same za sebe.

Istraživač nastoji da se približi drugima u nameri da shvati pojavu koju istražuje. Da bi

sačuvao i verno preneo tu bliskost, situacije i događaje koji su mu bitni mora da ih opiše do

detalja (Emerson & drugi, 1995:14). Detalje interakcije olakšavaju analizu odabranih tema:

identifikaciju i pradenje procesa u događajima u kojima se prisustvuje; shvatanje kako sami

članovi karakterišu i opisuju dotične aktivnosti, događaje i grupe; objašnjenja o tome kada,

zašto i kako su se određene stvari odigrale i, stoga, da se od članova izvuku teorije koje su

postavili o uzročnicima određenih dešavanja i da otkrijete postojede nedoumice, okolnosti i

prepreke sa kojima se ljudi suočavaju i bave u okviru svog svakodnevnog života i delovanja

(Emerson & drugi, 1995).

Intervju

Pre kreiranja konačnog upitnika korišdena je metoda strukturiranog intervjua (što

podrazumeva da su svi ispitanici odgovarali na ista pitanja) da bi se dobile informacije o

stavovima ispitanika i identifikovale varijable i odnosi među njima, a za potrebe kreiranja

instrumenta baterije za merenje efekata zadovoljstva komunikacijom pri participaciji

zaposlenih u društvenim mrežama. Na osnovu pitanja i odgovora intervju je bio otvoreno

zatvorenog tipa. Intervju je sadržao pitanja koja su bila kreirana kroz vodič i bila su odraz

prethodnih teorijskih podloga (prilog VIII). Jedan broj pitanja bio je otvorenog tipa, gde su

ispitanici davali proizvoljan odgovor, dok je drugi tip pitanja bio zatvorenog tipa sa

ponuđenim odgovorima. Intervju je distribuiran putem e mail-a, iz praktičnih finansijskih,

vremenskih i geografskih razloga. Pitanja koja su bila nejasna ili na koja nije dat adektvatan

odgovor, bila su izostavljena ili u drugoj iteraciji prilagođena i dopunjena odgovorom. Pored

ovog intervjua vođeni su i neformalni razgovori sa ljudima iz ove oblasti. Pristup koji je

korišden u intervju je i onaj koji se najčešde koristi; u kojem se odgovori ispitanika tretiraju

kao da opisuju neku spoljašnju stvarnost (činjenice, događaje) i/ili unutrašnji doživljaj

(osedanja, namere) (Silverman, 2005). Pratedi ovaj pristup, „ugrađeni“ su razni mehanizmi

koji obezbeđuju preciznost ove interpretacije prilikom kreiranja istraživanja, tako da je

pomodu drugih zapažanja izvršen pokušaj da se proveri istinitost onoga o čemu su ispitanici

govorili. I takve mere, kao što su međukodna saglasnost i računarski kvalitativni programi

podataka, tretiratirane su kao sredstva koja osiguravaju usklađivanje ove interpretacije i

nekih spoljašnjih stvarnosti. Prema Clive Seale (1999) „realizam je ovde korišden u smislu

književnog žanra koji ima za cilj da opiše 'surovu' stvarnost ljudskog života. Ovaj oblik


105 | S t r a n a

realizma ostvario je značajan uticaj na kvalitativno istraživanje (Atkinson & Silverman,

1997).” Alternativni pristup tretira podatke dobijene kroz intervju kao uvod u razne priče ili

pripovedanje kroz koje ljudi opisuju svoj svet (Holstein & Gubrium, 1995). Ovaj pristup

iziskuje da se, odustajudi od pokušaja da se ispitanikova svedočenja tretiraju kao

potencijalno „istinite“ slike „stvarnosti“, okrene ka analizi kulturalno bogatih metoda kroz

koje ispitivač i ispitanici, u saglasnosti, stvaraju mogude prikaze stavova.

Još jednom je potrebno napomenuti da je upitnik imao za cilj da ispita generalni stav

ispitanika o pojavi društvenih mreža u virtualnom okruženju u visokoobrazovnim

institucijama i da su ispitanici davali svoje subjektivno mišljenje, a ne stav nacije.

Pitanja iz intervja bila su zasnovana na teoretskim podlogama. Dobro sproveden intervju je

modan alat za dobijanje obilja podataka o pogledima, stavovima i namerama ljudi, koji

stvaraju osnovu njihovih života i ponašanja (Gray, 2004).

Cilj intervjua je bio da se dobiju odgovori na slededa pitanja:

1. Da li zaposleni koriste više formalne ili neformalne virtualne mreže u

komunikaciji i zašto?

2. Koji efekti zadovoljstva komunikacijom se postižu participacijom zaposlenih u

društvenim mrežama?

Učesnici u intervjuima

Na samom početku su vođeni razgovori sa kontakt osobama sa visokoobrazovnih institucija,

koji su upudivali na relevantne učesnike za intervju. Ukupan broj učesnika preporučenih od

kontakt osoba bio je osam. Učesnici u intervjuu su iznosili svoj generalni stav o društvenim

mrežama i subjektivno mišljenje o zadovoljstvu komunikacijom putem društvenih mreža.

Potrebno je naglasiti da odabir uzorka nije vršen po državama. Učesnici su birani kao

reprezenti institucija na kojima se želeo istražiti fenomen pojave i upotrebe neformalnih

društvenih mreža u virtualnom okruženju. Osam učesnika u intervjuu bili su na slededim

pozicijama: jedan direktor departmana za prijem i razvoj zaposlenih, dva referenta za

međunarodnu saradnju, jedan profesor, jedan koordinator za ljudske resurse, jedan asistent

u izvođenju nastave, dva menadžera za odnose s javnošdu. Ispitanici su zaposleni na

slededim institucijama i zemljama: Donghua Univerzitet ICES iz Kine, Univerzitet u

Nothingemu, Engleska, Univerzitet u Mariboru, Slovenija, Paris Sorbone Univerzitet sa

sedištem u Abu Dabiju, Saudijska Arabija, Univerzitet u Novom Sadu iz Srbije, Univerzitet Kiril

i Metodije iz Makedonije, Prince of Songkla Univerzitet iz Hat Yaia, Tajland, Purdue

Univerzite, iz Sjedinjenih Američkih država.

Analiza dokumenata i sekundarnih podataka

Svaki istraživački projekat uključuje analizu dokumenta kao i analizu sekundarnih podataka,

odnosno podataka koji su ved ranije prikupljeni i korišdeni za istraživanje u nekom drugom


106 | S t r a n a

kontekstu. Yin (1994:81) veruje da dokumentovana informacija treba da bude “cilj

eksplicitnog sakupljanja podataka za dalje istraživanje”. Kao što je on objasnio

dokumentacija se koristi da se potkrepe rezultati istraživanja iz drugih resursa. Dokumenti se

smatraju za sredstva kroz koja se izražava društvena mod. Oni su prikazani u okvirima

kulturnog konteksta u kojem su bili zapisani i na njih se može gledati kao na sredstva za

ubeđivanje (Blaxter, Hughes & Tight, 2001).

Za potrebe ove studije prikupljane su informacije sa zvaničnih web sajtova obrazovnih

institucija, brošure i promotivni materijali dostupni u elektoronskom obliku, a koji su

relevantni za ovo istraživanje. Na web stranama pronađeni su izvori podataka i korisni

materijali za analizu. Analizom ovih podataka dopunjeni su podaci iz intervjua.

Tabela 2. Prikaz Univerziteta na kojima su sprovođeni intervjui

Web adresa: Naziv univerziteta:

http://www.ices.cn/english/ Donghua Univerzitet, Kina

http://www.uni-mb.si Univerzitet u Mariboru, Slovenija

http://www.nottingham.ac.uk/ Univerzitet u Notingemu, Engleska

http://www.sorbonne.ae/sites/psuad/Pages/default.aspx Paris Sorbona Abu Dhabi Univerzitet, Saudijska Arabija

http://www.ns.ac.yu/sr/ Univerzitet u Novom Sadu, Srbija

http://www.ukim.edu.mk/ Univerzitet Sv. Kiril i Metodij, Makedonija

http://www.psu.ac.th/en/node/303 Prince of Songkla Univerzitet, Tajland

http://www.purdue.edu Purdue Uvinerzitet, USA

Prikupljanje primarnih podataka za kvalitativna istraživanja je veoma često komplikovano,

vremenski ograničeno i skupo. Za potrebe ovog rada korišdena su sekundarna istraživanja da

bi se prikupile informacije i analizirali rezultati autora koji su se bavili istim fenomenom sa

nekog drugog aspekta. Veoma su bila značajna istraživanja o Internetu, jer se ova tema

odnosi na virtualno okruženje, istraživanja o tehnološkim trendovima u poslednjih deset

godina, kao i istraživanja koja se odnose na korišdenje savremenih komunikacionih kanala

među zaposlenima. Rezultati sekundarnih istraživanja su pomogli u kompletiranju rezultata

istraživanja za ovaj rad. Izveštaji obavljenih intervjua mogu se pronadi u Dodatku 1.

Rezultati intervjua su korišdeni kao podloga za konstrukciju konačnog upitnika, koji je

detaljno opisan u narednom delu.

6.4 KONSTRUKCIJA UPITNIKA PARTICIPACIJA ZAPOSLENIH U DRUŠTVENIM

MREŽAMA I UT ICAJ NA ZADOVOLJSTVO KOMUNIKACIJOM I PROCEDURA

ISPITIVANJA

Istraživanje je sprovedeno elektronski, putem Interneta, tokom septembra meseca 2009.

godine. Trajalo je ukupno četiri nedelje. Korišden je strukturirani upitnik sa tri poglavlja koja

su se odnosila na: demografske karakteristike, zadovoljstvo dostupnošdu, količinom i

kvalitetom informacija dobijenim na radnom mestu i participaciju u društvenim mrežama.

Grupa koja je ispitivana su isključivo bili zaposleni sa fakulteta i Univerziteta u Novom Sadu

http://www.ices.cn/english/

http://www.uni-mb.si/

http://www.sorbonne.ae/sites/psuad/Pages/default.aspx

http://www.psu.ac.th/en/node/303

http://www.purdue.edu/


107 | S t r a n a

kojih prema poslednjim podacima ima 4200, iako su samo oko 2000 njih korisnici mail adresa

akademske mreže. Upitnik je kreiran preko softvera surveymonky21 i kao što je spomenuto

distribuiran je elektronskim putem.

Poziv za učešde u istraživanju učesnici su dobijali putem elektronske pošte, nakon čega su se

upudivali na link gde mogu popuniti upitnik (upitnik je dat u prilogu). Od 567 odgovora, 448 u

potpunosti ispunjena odgovora od strane učesnika koji su označeni kao deo ciljne populacije

(zaposleni na Univerzitetu u Novom Sad) bilo je vrednovano.

Poziv za učešde ispitanici su dobijali na dva načina: pozivom putem lične elektronske pošte

direktno i preko Akademske računarske mreže Univerziteta u Novom Sadu ARMUNS.

Infrastruktura ARMUNS-a povezuje fakultete i naučno-istraživačke institucije na teritoriji

Autonomne Pokrajine Vojvodine. Pokrivene su institucije u slededim gradovima: Novi Sad,

Subotica, Sombor i Zrenjanin. U okviru servisa ARMUNS-a upit je prosleđen direktno

registrovanim korisnicima u centralnom čvorištu (više od 2000 zaposlenih na UNS-u;

dominantno Fakultet tehničkih nauka, Medicinski fakultet, Prirodno matematički fakultet, ali

i registrovani korisnici sa ostalih fakulteta) i upit je prosleđen svim administratorima

pojedinačnih fakulteta.

6.5 OPIS UZORKA – ISPITANICI

U tabeli je dat pregled demografskih karakteristika ispitanika:

Tabela 3. Demografske karakteristike ispitanika

Ukupan broj vrednovanih upitnika ispitanika 448

Pol Muški 217 (48,4%)

Ženski 232 (51, 7%)

Uzrast Manje od 25 godina 11 (2,4%)

25 – 30 godina 135 (30,1%)

31 – 40 godina 153 (34,1%)

41 – 50 godina 68 (15,1%)

više od 50 godina 83 (18, 3%)

Zanimanje Uprava 9 (2%)

Naučno nastavno osoblje 344 (76,6%)

Administartivno osoblje 61 (13, 6)

I nastavno i administrativno osoblje 21 (4,7%)

Pomodno/tehničko osoblje 14 (3,1%)

Stručna sprema Niža stručna sprema 0 (0%)

Srednja stručna sprema 21 (4,7%)

21 www.surveymonkey.com

http://www.surveymonkey/


108 | S t r a n a

Viša stručna sprema 9 (2%)

Visoka stručna sprema 140 (31,2%)

Poslediplomske studije 279 (62,1%)

Osnovna delatnost preduzeda Istraživanje je vršeno na Univerzitetu. Delatnost je obrazovanje i nauka u 100% uzorku.

Broj zaposlenih u preduzedu Broj zaposlenih prema poslednjim podacima od novembra 2000. godine je 4120 (Izvor: http://www.ns.ac.yu/sr/).

Od 567 odgovora, bilo je vrednovano 448 u potpunosti ispunjena odgovora od strane

učesnika koji su označeni kao deo ciljne populacije (zaposleni na Univerzitetu u Novom

Sadu).

Od 448 ispitanika 51, 6 % su bili ženskog pola, a 48, 4% muškog (vidi grafikon 1).

Grafikon 1. Procentni udeo prema polovima ispitanika

Uzrast ispitanika bio je podeljen na sledede kategorije: manje od 25 godina, između 25 i 30

godina, između 31 i 40 godina, između 41 i 50 godina i ispitanici koji imaju više od 50 godina.

Najvedi procenat ispitanika spadao je u kategoriju od 31 do 40 godina i njih je bilo 153 (34,2

%). Slededu grupu činili su ispitanici u kategoriji od 25 do 30 godina kojih je bilo 135 (30,1%).

Ispitanika sa više od 50 godina bilo je 81 (18, 1%), ispitanika između 41 i 50 godina bilo je 68

(15,2%), dok su najmanji procenat činili zaposleni mlađi od 25 godina i njih je bilo 11 (2,5%)

(vidi grafikon 2).


109 | S t r a n a

Grafikon 2. Procentni udeo i frekvenca prema uzrasnoj kategoriji

Najvedi procenat ispitanika spada u grupu nastavno naučnog osoblja, 343 zaposlena (76,6%).

Administrativno osoblje je zastupljeno sa 61 (13,6%). Ispitanici koji obavljaju i nastavno

naučne i administartivne poslove bili su zastupljeni sa 21 zaposlenim (4,7%), pomodno ili

tehničko osoblje 14 (3,1%) i uprava 9 zaposlenih (2%) (vidi grafikon 3).

Grafikon 3. Procentni udeo i frekvenca prema poslu koji obavljaju

Ako se uzme u obzir prethodno pitanje i da 343 (76,6%) od ukupno 448 ispitanika spada u

grupu nastavno naučnog osoblja, onda je potpuno jasno da 278 ispitanika (62,1 %) ima

završene poslediplomske studije (specijalističke, magistarske ili doktorske). 140 ispitanika

(31,3 %) su zaposleni sa visokom stručnom spremom, a 9 (2%) sa višom stručnom spremom.

21 (4,7) ispitanik ima srednju stručnu spremu, dok nijedan od 448 ispitanika nema nižu

strčnu spremu od srednje (vidi grafikon 4).


110 | S t r a n a

Grafikon 4. Procentni udeo i frekvenca prema školskoj spremi

Svi ispitanici su iz iste instutucije, odnosno Univerziteta u Novom Sadu koja ima relativno

fiksan broj zaposlenih, tako da su pitanja iz orginalnog upitnika o tipu organizacije kojem

ispitanici pripadaju i broj zaposlenih, bila izostavljena.

6.6 OPIS MERNOG INSTRUMENTA

Korišden je strukturirani upitnik zasnovan na višedimenzionalnom konceptu (vidi prilog I).

Upitnik je sastavljen od tri poglavlja koja su se odnosila na:

demografske karakteristike,

opšte zadovoljstvo poslom i zadovoljstvo dostupnošdu, količinom i kvalitetom

informacija dobijenim na radnom mestu i,

participaciju u društvenim mrežama.

Upitnik se sastoji od: originalne liste stavki koje su uz dva pitanja usmerena na opšte

zadovoljstvo poslom, demografskih pitanja i pitanja koja se odnose na participaciju

zaposlenih u društvenim mrežama i efekte participacije u društvenim mrežama.

6.6.1 MERNI INSTRUMENT ZA EVALUACIJU ZADOVOLJST VA INTERNOM KOMUNIKA CIJOM U

ORGANIZACIJAMA (TKALAC VERČIČ , POLOŠKI VOKID & S INČID , 2006)

Za potrebe ovog istraživanja je korišden merni instrument za evaluaciju zadovoljstva

internom komunikacijom u organizacijama koji su razvile Ana Tkalac Verčič, Nina Pološki

Vokid i Dubravka Sinčid (Tkalac Verčič, Pološki Vokid, & Sinčid, 2006). Za svrhu konstruisanja

instrumenta za merenje zadovoljstva komunikacijom unutar organizacija, one su kreirale

upitnik nakon proučavanja teorije i sprovedenog istraživanja pomodu koga su ispitivale

odnos između komunikacije i zadovoljstva.


111 | S t r a n a

Subskala koju su kreirale se sastoji od 32 tvrdnje na koje je mogude bilo odgovoriti

Likertovom skalom.

Postupak predviđa selektovanje iskazanih stavova, gde od subjekta traži da izrazi svoje

slaganje ili neslaganje u vezi svakog iskaza pomodu sedam tačaka u rasponu od „izrazito sam

zadovoljan” do „izrazito sam nezadovoljan.” Nisu korišdene nikakve procene za rangiranje

skale iskaza > pretpostavljalo se da de svi subjekti prema iskazanom stavu „izrazito sam

zadovoljan” pokazati vedu naklonost nego prema stavovima „donekle sam zadovoljan” i

„izrazito sam nezadovoljan.” Rezultati subjekata unešeni su u tabelu tako što je svakom

odgovoru dodeljena numerička vrednost, rangirajudi ih od 1 za izbor mogudnosti na jednom

kraju skale do 7 za izbor mogudnosti na drugom kraju, a potom sumirajudi numeričke

vrednosti odgovora na sva pitanja.

Metrijske karakteristike instrumenta su prikazane u narednoj tabeli:

Tabela 4. Metrijske karakteristike instrumenta

Kaiser-Meyer-Olkin - mera reprezentativnosti ,944

Cronbach's Alpha ,959

Reprezentativnost stavki je odlična, s obzirom da je Kaiser-Meyer-Olkin mera 0,944 (kada je

veda od 0,9 smatra se odličnom). Pouzdanost je zadovoljavajuda. Cronbachova Alpha iznosi

0,959 (kriterijumi varijaju od istraživača do istraživača, ali se uglavnom slažu da je iznad 0,70

zadovoljavajuda).

6.6.1.1 Konstrukcija mernog instrumenta

Proučavajudi komunikacione revizije organizacije (Downs & Adrian, 2004: 6; Kopec, 1982: 24)

i analizirajudi postojede instrumente istraživači Tkalac Verčič, Pološki Vokid i Sinčid donele su

sledede zaključke koji su im bili polazne pretpostavke za razvoj sopstvenog instrumenta za

analizu komunikacije za specifično kulturološko područje i merenje zadovoljstva

komunikacijom (Tkalac Verčič, Pološki Vokid, & Sinčid, 2006):

organizaciona komunikacija može se definisati kao područje usmereno na

komunikaciju unutar granica organizacije;

ciljevi revizije su merenja stavova koje ljudi imaju prema organizaciji ili njenim

reprezantacijama (nadređeni, kolege, i dr.);

postoji implicitna pretpostavka da bi ljudi trebali imati pozitivne stavove prema

organizaciji unutar koje su zaposleni;

i pozitivni stavovi ispitane populacije dovode do pozitivnih organizacijskih

rezultata.


112 | S t r a n a

Komunikacione revizije predstavljaju evaluaciju komunikacionih procesa odnosno prema

Downsu i Adrianu (2004: 6) “analizu organizacije iz komunikacijske perspektive“. Glavni cilj

takve revizije je stavljanje ljudskih interakcija u kontekst složenog sklopa odnosa.

Bazirale su se posebno na analizi četiri merna instrumenta koja su nabrojana u nastavku

(koja su detaljnije objašnjena u teorijskom delu), i donele su zaključak su ovi merni

instrumenti izrazito kulturološki uslovljeni, te je neophodno obratiti pažnju i na

kulturološke i društvene specifičnosti:

OCS Organizational Communication Scale,

CSQ Communication Satisfaction Questionnaire,

ICA International Communication Association Survey Questionnaire,

OCD Organizational Communication Development Audit.

Autorke (Tkalac Verčič, Pološki Vokid, & Sinčid, 2006) su svoje istraživanje sprovele u dve faze. U prvoj fazi razvile su upitnik zadovoljstva internom komunikacijom i primenile ga na uzorku od 259 ispitanika, dok su u drugoj fazi finalni merni instrument primenile na uzorku od 169 ispitanika. U sadržajnom smislu upitnik obuhvata dimenzije strukture komunikacije, dimenzije komunikacione klime i dimenzije obeležja poruka, koji su kulturološki specifični. U ovom istraživanju testirana je spoljašnja valjanost upitnika, takođe zasnovana na pretpostavci da je zadovoljstvo komunikacijom u određenoj meri povezano sa ukupnim zadovoljstvom poslom.

6.6.2 UPITNIK PARTICIPACIJA U DRUŠTVENIM MREŽAMA (LALID , 2009)

Upitnik Participacija u društvenim mrežama se sastoji iz iz dva dela:

prvi deo čine pitanja koja se odnose na participaciju u društvenim mrežama,

drugi deo čini pitanje sa stavkama koje se odnose na efekte participacije u

društvenim mrežama.

6.6.2.1 Deo upitnika koji se odnosi na participaciju u društvenim mrežama

Pitanja koja se odnose na participaciju u društvenim mrežama su:

da li koristite društvene mrežne servise i kada ste počeli sa upotrebom, sa

mogudim odgovorima: poslednjih 10 godina i više, poslednjih 5 godina i više,

poslednjih 3 do 5 godina, poslednje 2 do 3 godine, poslednjih godinu dana,

poslednjih šest meseci i ne koristim društvene mrežne servise;

koliko vremena provodite na društvenim mrežnim servisima, sa mogudim

odgovorima: ne posedujem društvene mrežne servise, na društvenim mrežnim


113 | S t r a n a

servisima sam bar jednom mesečno ili ređe, na društvenim mrežnim servisima

sam jednom nedeljno, na društvenim mrežnim servisima sam dva do tri puta

nedeljno, na društvenim mrežnim servisima sam svaki dan, ali ne više od

nekoliko minuta, na društvenim mrežnim servisima sam svaki dan, ali ne više od

pola sata, na društvenim mrežnim servisima sam svaki dan, ali ne više od sat

vremena, na društvenim mrežnim servisima sam svaki dan, više od sat vremena

(online sam vedi deo dana);

koje društvene mrežne servise koristite, sa mogudim odgovorima: ne koristim

ni jedan, Facebook, Skype, Gtalk, MSN, Linkedin, MySpace, Bebo, digg.com,

twitter, Friendster, Hi5, Orkut ili neke druge.

6.6.2.2 Deo upitnika koji se odnosi na efekte participacije u društvenim mrežama (Lalid,

2009)

Upitnik se sastoji od 11 stavki. Pitanje koje se odnosi na efekte participacije u društvenim

mrežama glasi: Šta se po Vašem mišljenju postiže komunikacijom putem društvenih mrežnih

servisa, sa ponuđenim odgovorima: stvara se protok informacija među zaposlenima koji

koriste društvene mreže, omogudava se dvosmerna komunikacija između zaposlenih,

upoznaju se i obaveštavaju zaposleni sa važnim strateškim ciljevima preduzeda, gradi se

identifikacija zaposlenih sa organizacijom, prenose se vrednosti organizacije na zaposlene,

postiže se socijalizacija zaposlenih, zaposleni se obrazuju, zaposleni se motivišu, razvijaju se

pozitivni interpersonalni odnosi među zaposlenima, povedava se zadovoljstvo

komunikacijom zaposlenih, društveni mrežni servisi su beskorisni za komunikaciju među

zaposlenima i ne doprinose zadovoljstvu.

U ovom istraživanju pouzdanost izražena Cronbachovom Alphom je zadovoljavajuda i iznosi

0,803.

Metrijske karakteristike instrumenta su prikazane u narednoj tabeli:

Tabela 5. Metrijske karakteristike instrumenta

Kaiser-Meyer-Olkin - mera reprezentativnosti 0,830

Cronbach's Alpha 0,803

Reprezentativnost stavki je zadovoljavajuda, s obzirom da je Kaiser-Meyer-Olkin mera 0,830.

Pouzdanost je zadovoljavajuda, takođe. Cronbachova Alpha iznosi 0,803.


114 | S t r a n a

6.7 VARIJABLE (OPERACIONALIZACIJA)

S obzirom da je u pitanju korelaciono istraživanje u kome su razmatrane različite relacije,

među varijablama nede biti uopštene podele na nezavisne, zavisne, i kontrolne. Varijable su

podeljene prema pojedinačnim zadacima istraživanja (vidi tabelu 6).

Participacija u društvenim mrežama obuhvata dve grupe pitanja. Prvu grupu čini pitanje:

vreme provedeno na društvenim mrežnim servisima (gde ponuđena je osmostepena skala),

dok drugoj grupi pripada pitanje: Šta se po Vašem mišljenju postiže komunikacijom putem

društvenih mrežnih servisa, sa ponuđenim odgovorima: stvara se protok informacija među

zaposlenima koji koriste društvene mreže, omogudava se dvosmerna komunikacija između

zaposlenih, upoznaju se i obaveštavaju zaposleni sa važnim strateškim ciljevima preduzeda,

gradi se identifikacija zaposlenih sa organizacijom, prenose se vrednosti organizacije na

zaposlene, postiže se socijalizacija zaposlenih, zaposleni se obrazuju, zaposleni se motivišu,

razvijaju se pozitivni interpersonalni odnosi među zaposlenima, povedava se zadovoljstvo


zaposlenima i ne doprinose zadovoljstvu.

Zadovoljstvo poslom obuhvata dve grupe pitanja. Prvu grupu čine: dva pitanja koja se

odnose na zadovoljstvo poslom: koliko ste zadovoljni svojim poslom i šta se, u proteklih 6

meseci, dogodilo s Vašim nivoom zadovoljstva s poslom? Zadovoljstvo poslom je

višedimenzionalna varijabla.

Drugu grupu pitanja čine 32 stavke koje se odnose na Zadovoljstvo dostupnošdu, količinom i

kvalitetom informacija dobijenim na radnom mestu (vidi u prilogu I). Aspekti zadovoljstava

poslom su operacionalizovani redukcijom odgovora ispitanika na slededih pet faktora:

Zadovoljstvo korporativnom informisanošdu i povratnim informacijama,

Zadovoljstvo kvalitetom medija komunikacije i komunikacionom klimom,

Zadovoljstvo komunikacijom sa nadređenima,

Zadovoljstvo horizontalnom i neformalnom komunikacijom,

Zadovoljstvo komunikacijom na sastancima.

6.8 METODE ANALIZE PODATA KA

Za analizu uzorka korišdena je deskriptivna statistika. Pol je opisan frekvencijama.

Varijable su redukovane na faktorske skorove, pomodu faktorske analize sa kosouglom

Promax rotacijom (dve varijable su korelisane, faktori su povezani zato što se svi tiču istog

konstrukta). Za obradu podataka korišden je program Statistica 7.0. i SPSS 15.0

Analiza latentne strukture prostora stavki instrumenta za merenje evaluacije zadovoljstva

interne komunikacije u organizacijama, proverena je faktorskom analizom ključnih


115 | S t r a n a

komponenti sa Promax rotacijom. Modifikacija instrumenta za specifičnu populaciju izvršena

je Metodom glavnih komponenti sa redukcijom na prvu komponentu. Analiza latentne

strukture odgovora na stavke koje se tiču posledica korišdenja društvenih mreža proverena

je Faktorskom analizom sprovedenom uz korišdenje faktorske analize ključnih komponenata

s Promax rotacijom. Ostale analizirane relacije date su u prilogu VII 22.

Tabela 6. Koraci analize istraživanja

Zadaci Nezavisna varijabla Zavisna varijabla Statistička obrada

Analiza latentne strukture prostora stavki instrumenta za merenje evaluacije zadovoljstva interne komunikacije u organizacijama

Stavke instrumenta za merenje evaluacije zadovoljstva interne komunikacije u organizacijama

Faktorski skorovi za aspekte zadovoljstva komunikacijom

Faktorska analiza ključnih komponenata s Promax rotacijom

Modifikacija instrumenta za specifičnu populaciju

Stavke instrumenta za merenje evaluacije zadovoljstva interne komunikacije u organizacijama podeljene po subskalama


Metod glavnih komponenti redukcija na prvu komponentu

Analiza latentne strukture odgovora na stavke koje se tiču posledica korišdenja društvenih mreža

Stavke za ocenu efekata participacije u društvenim mrežama

Faktori efekata participacije u društvenim mrežama - Socijalizacija i Organizaciona klima

Faktorska analiza sprovedena korišdenjem faktorske analize ključnih komponenata s Promax rotacijom

6.9 OGRANIČENJA U RADU

Ograničenje u ovom radu je uzorak na kome je vršeno istraživanje. Ispitanici su u procentu

preko 90% su visokoobrazovani (uglavno nastavno naučno osoblje), a posao koji obavljaju

podrazumeva upotrebu informaciono komunikacionih tehnologija. Studioznije i šire

istraživanje, npr. etnografsko istraživanje o populaciji kojoj je teže pristupiti (uključujudi i

nekorisnike) dodatno bi potpomoglo da se shvate dugoročne implikacije ovih alata.

22 Provera uticaja participacija zaposlenih u društvenim mrežama na ocenu zadovoljstva komunikacijom u organizacijama i provera uticaja participacija zaposlenih u društvenim mrežama utiče na procenu efekata korištenja društvenih mreža su izvršene diskriminativnom analizom. Povezanost vremena provedenog na društvenim mrežama i zadovoljstvo aspektima komunikacije u organizaciji i provera povezanosti dužine vremena provedenog na društvenim mrežama sa procenom efekata korištenja društvenih mreža proverene su multipla regresionom analizom. Uticaj participacije zaposlenih u društvenim mrežama i zadovoljstva komunikacijom u organizaciji na ocenu efekata komunikacije putem društvenih mreža proveren je multivarijantnom analizom kovarijanse.


116 | S t r a n a

7 REZULTATI

7.1 LATENTNA STRUKTURA PR OSTORA STAVKI INSTRUMENTA ZA MERENJE

EVALUACIJE ZADOVOLJS TVA INTERNE KOMUNIKACIJE U ORGANIZACIJA MA

(TKALAC VERČIČ , POLOŠKI VOKID & SINČID , 2006)

Podaci prikupljeni upitnikom analizirani su najpre postupkom faktorske analize. Ovo je

veoma popularan i često korišden način za smanjivanje obilja varijabli na svega nekoliko

faktora; pomodu grupisanja varijabli koje su umerene ili do krajnjih granica uzajamno

povezane jedna sa drugom da bi formirale činjenicu. To je empirijski način za smanjivanje

glomazne mase varijabli na mali broj kojim se može rukovati.

Faktorska analiza sprovedena je korišdenjem faktorske analize ključnih komponenata s

Promax rotacijom. Za česticu se smatralo da je značajna za određeni faktor ukoliko je imala

primarnu zasidenost od 0,3 ili vedu.

Na osnovu Kaiser Gutmanovog kriterijuma (eigenvalue ili lambda vedi od 1) može se izolovati

6 značajnih faktora, a na osnovu kriterijuma Scree testa izolovano je 5 faktora obzirom da je

6 faktor bio neinterpretabilan, zato je odabran model sa 5 značajnih faktora (vidi grafikon 5).

Grafikon 5. Scree dijagram

Dakle, faktorska analiza rezultirala je sa 5 faktora koji su ukupno objašnjavali 68,847%

ukupne varijanse. Kao rezultat izolovan je skup od slededih 5 dimenzija zadovoljstva

komunikacijom.

1. Zadovoljstvo korporativnom informisanošću i povratnim informacijama

Ovaj faktor objašnjava 46, 028 % ukupne varijanse (λ iznosi 14, 729, nakon rotacije λ iznosi

12,474). Ovaj faktor najbolje opisuju sledede stavke:

informacije o promenama u organizaciji,

Component Number

3231302928272625242322212019181716151413121110987654321

Eig

en

valu

e

14

12

10

8

6

4

2

0

Scree Plot


117 | S t r a n a

informacije o prometu, dobiti i finansijskom uspehu organizacije,

informacije o zakonskim propisima koji utiču na poslovanje organizacije,

informacije o pravilniku o radu.

Pregledom tabele sa parcijalnim i strukturnim koeficijentom može se zapaziti da ovaj faktor

ima dva aspekta: u prvom planu su informacije o organizaciji, a u drugom povratne

informacijama o obavljanju posla.

S obzirom na procenat varijanse koju ovaj faktor objašnjava može se redi da je po sadržaju

ovo faktor opšteg zadovoljstva.

Tabela 7. Vrednosti karakterističnih korenova (lambde ) i procenat objašnjene varijanse za faktor zadovoljstava komunikcijom

Faktori

(Initial Eigenvalues) Inicijalni jedinični koren Nakon rotacije

Λ % varijanse kumulativno % Λ

1 14,729 46,028 46,028 12,474

2 2,731 8,535 54,563 11,104

3 1,749 5,466 60,030 9,176

4 1,448 4,524 64,553 8,277

5 1,374 4,294 68,847 2,431

Tabela 8. Izvodi iz matrice sklopa i strukturne matrice za faktor Zadovoljstvo korporativnom informisanošdu i povratnim informacijama

Parcijalne Korelacije

Strukturni koeficijenti

Informacijama o promenama u organizaciji ,926 ,881

Informacijama o prometu, dobiti i finansijskom uspehu organizacije

,900 ,862

Informacijama o zakonskim propisima koji utiču na poslovanje moje organizacije

,897 ,810

Informacijama o pravilniku o radu ,876 ,793

Informacijama o posledicama lošeg obavljanja posla ,700 ,684

Informacijama o tome koliko pridonosim zajedničkom uspehu ,652 ,789

Informacijama o tome koliko se moj posao ceni unutar organizacije ,560 ,782

Povratnim informacijama o tome kako obavljam svoj posao ,516 ,739

Količinom tračeva u organizaciji ,487 ,458

Koliko komunikacija u organizaciji pomaže da se osedam kao važan deo nje

,468 ,789

Količinom vremena koje provodim u neformalnoj komunikaciji ,457 ,600

Koliko komunikacije u organizaciji promoviše organizacijske vrednosti

,424 ,793


118 | S t r a n a

Koliko komunikacija u organizaciji pomaže da se s njom identifikujem (poistovedujem)

,422 ,794

Koliko me komunikacije u organizaciji podstiču u ostvarivanju organizacijskih ciljeva

,382 ,781

Brojem odluka koje se donose na osnovu neformalne komunikacije ,381 ,637

Primam li informacije važne za obavljanje posla na vreme ,355 ,589

Korisnošdu informacija prenesenih neformalnim putem ,339 ,570

Koliko uspešno komuniciram sa članovima svog tima -,326 ,262

Korisnošdu informacija dobijenih na sastancima ,319 ,589

Dostupnošdu neposredno nadređenog ,337

Koliko je moj nadređeni upoznat s problemima s kojima se susredem na poslu

,424

Koliko moj nadređeni razume moje problem ,470

Prepoznavanjem moga potencijala od neposredno nadređenog ,462

Dostupnošdu kolega ,406

Rezultatima komuniciranja s kolegama ,392

Spremnošdu mojih kolega da prime kritiku ,457

Medijima komuniciranja (pisana obaveštenja, intranet, usmene komunikacije i sl. )

,625

Mogudnošdu komuniciranja putem savremenih medija ,482

Kvalitetom komuniciranja putem savremenih medija ,536

Načinom koji drugi biraju za komunikaciju sa mnom ,582

Koliko su dobro organizovani sastanci na kojima učestvujem ,596

Trajanjem sastanaka ,081

2. Zadovoljstvo kvalitetom medija komunikacije i organizacionom klimom

Ovaj faktor objašnjava 8,535 % ukupne varijanse (λ iznosi 2,731, nakon rotacije λ iznosi


mogudnost komuniciranja putem savremenih medija,

kvalitet komuniciranja putem savremenih medija,

način komunikacije zaposlenih,

mediji komuniciranja (pisana obaveštenja, intranet, usmene komunikacije i sl.),

koliko komunikacija u organizaciji podstiče u ostvarivanju organizacijskih

ciljeva.

Pregledom tabele sa parcijalnim i strukturnim koeficijentima može se zapaziti da ovaj faktor

ima dva aspekta: u prvom planu su mediji preko kojih se komunicira, a u drugom uticaj

komunikacije na identifikaciju sa organizacijom.


119 | S t r a n a

Tabela 9. Izvodi iz matrice sklopa i strukturne matrice za faktor Zadovoljstvo kvalitetom medija komunikacije i organizaciona klima



Mogudnošdu komuniciranja putem savremenih medija 1,019 ,828

Kvalitetom komuniciranja putem savremenih medija ,968 ,832

Načinom koji drugi biraju za komunikaciju sa mnom ,718 ,799


,702 ,804


,574 ,842


,521 ,826


,489 ,818

Količinom tračeva u organizaciji -,446


,423 ,774

Dimenzija Zadovoljstvo kvalitetom medijima komunikacije i organizacionom klimom je

dimenzija koja je sa svojim stavkama i najznačajnija za ovo istraživanje, jer ona se najviše

dovodi u vezu sa participacijom zaposlenih u društvenim mrežama i novim kanalima

komunikacije. Same autorke Upitnika Zadovoljstvo internom komunikacijom navode kao

nedostatak u svom upitniku, specifične elemente interne komunikacije koje se npr. odnose

na analizu mreža komunikacije. Modifikovani upitnik sa delom koji se odnosi na mrežnu

komunikaciju upravo dopunjuje neke od nedostataka.

3. Zadovoljstvo komunikacijom sa nadređenima



koliko je moj nadređeni upoznat s problemima s kojima se susredem na poslu,

dostupnost neposredno nadređenog,

koliko moj nadređeni razume moje probleme,

prepoznavanje moga potencijala od neposredno nadređenog,

povratne informacije o tome kako obavljam svoj posao.


ima jedan aspekt, a to je komunikacija i odnos sa nadređenim.


120 | S t r a n a

Tabela 10. Izvodi iz matrice sklopa i strukturne matrice za faktor Zadovoljstvo komunikacijom sa nadređenima

Parcijalne korelacije



,972 ,917

Dostupnošdu neposredno nadređenog ,957 ,850

Koliko moj nadređeni razume moje problem ,938 ,902

Prepoznavanjem moga potencijala od neposredno nadređenog ,930 ,902

Povratnim informacijama o tome kako obavljam svoj posao ,372 ,679

4. Zadovoljstvo horizontalnom i neformalnom komunikacijom



rezultati komuniciranja s kolegama,

koliko uspešno komuniciram sa članovima svog tima,

spremnost mojih kolega da prime kritiku,

dostupnost kolega,

količina vremena koje provodim u neformalnoj komunikaciji,

korisnost informacija prenesenih neformalnim putem,

količina tračeva u organizaciji,

broj odluka koje se donose na osnovu neformalne komunikacije.


ima dva aspekta. U prvom planu je horizontalna komunikacija, a u drugom neformalna

komunikacija među zaposlenima.

Tabela 11. Izvodi iz matrice sklopa i strukturne matrice za faktor Zadovoljstvo horizontalnom i neformalnom komunikacijom



Rezultatima komuniciranja s kolegama ,819 ,828

Koliko uspešno komuniciram sa članovima svog tima ,790 ,777

Spremnošdu mojih kolega da prime kritiku ,786 ,774

Dostupnošdu kolega ,758 ,791

Količinom vremena koje provodim u neformalnoj komunikaciji ,521 ,654

Korisnošdu informacija prenesenih neformalnim putem ,518 ,680

Količinom tračeva u organizaciji ,514 ,560


121 | S t r a n a

Brojem odluka koje se donose na osnovu neformalne komunikacije ,462 ,671

5. Zadovoljstvo komunikacijom na sastancima

Ovaj faktor objašnjava 4,294% ukupne varijanse (λ iznosi 1,374, nakon rotacije λ iznosi


koliko su dobro organizovani sastanci na kojima učestvujem,

korisnost informacija dobijenih na sastancima,

trajanje sastanaka,

primam li informacije važne za obavljanje posla na vreme.


ima jedan aspekt, a odnosi se na učešde i zadovoljstvo zaposlenih u sastancima.

Tabela 12. Izvodi iz matrice sklopa i strukturne matrice za faktor Zadovoljstvo komunikacijom na sastancima



Koliko su dobro organizovani sastanci na kojima učestvujem ,528 ,660

Korisnošdu informacija dobijenih na sastancima ,519 ,636

Trajanjem sastanaka -,515 -,415

Primam li informacije važne za obavljanje posla na vreme ,512 ,598

Tabela 13. Korelacija među faktorima

Faktori

Zadovoljstvo korporativnom informisanošdu

i povratnim informacijama

Kvalitet medija i

komunikaciona klima

Zadovoljstvo komunikacijom

sa nadređenima

Zadovoljstvo horizontalnom i neformalnom komunikacijom

Zadovoljstvo komunikacijom na sastancima

Zadovoljstvo korporativnom informisanošdu i povratnim informacijama

1,000

Zadovoljstvo kvalitetom medija i komunikaciona klima

,688 1,000

Zadovoljstvo komunikacijom sa nadređenima

,539 ,544 1,000


,506 ,457 ,532 1,000


,179 ,289 ,138 ,026 1,000

Na osnovu toga što postoje značajne povezanosti između faktora zadovoljstava

komunikaciom može se zaključiti da ovaj upitnik meri i opšte zadovoljstvo komunikacijom, tj.

da se na osnovu ukupnog skora može prosuditi o ukupnom zadovoljstvu komunikacijom u


122 | S t r a n a

organizaciji gde je vršeno istraživanje. Jedino ograničenje je što zadovoljstvo komunikacijom

na sastancima odnosno stavke koje pripadaju ovom faktoru nisu u skladu sa ostalim

faktorima. (Povezanost postoji ukoliko je veda ili jednaka od 0,20: 0,20 do 0,40 blaga

povezanost, 0,40 do 0,70 postoji povezanost, iznad 0,70 jaka povezanost)

Najmanje je povezan sa ostalim faktorima faktor zadovoljstava komunikacijom na

sastancima.

7.2 MODIFIKACIJA INSTRUMENTA ZA SPECIFIČNU POPULACIJU

Na osnovu faktorske analize se može doneti zaključak da upitnik (koji je korišden u ovom

istraživanju) sadrži pet subskala koje imaju odlične metrijske karakteristike (vidi tabelu 2). Za

praktičnu primenu mogude je izračunati z skorove za svaku od subskala i tako porediti

ispitanike u odnosu na zadovoljstvo pojedinim aspektima komunikacije (vidi prilog V). U cilju

analize metrijskih karakteristika subskala izvršena je redukcija odgovora ispitanika na stavke

koje im pripadaju na prve glavne komponente, metodom Metod glavnih komponenti.

Tabela 14. Metrijske karakteristike subskala

Subskala Lambda

Procenat objašnjene varijanse KMO

Cronbachov alpha


5,605 62,272 0,904 0,923

Zadovoljstvo kvalitetom medija komuniciranja i komunikacionom klimom

5,658 70,720 0,905 0,941

Zadovoljstvo komunikacijom sa nadređenima 3,330 83,260 0,833 0,933


4,055 57,931 0,855 0,874

Zadovoljstvo komunikacijom na sastancima 2,409 60,225/80,

296 0,668 0,674/0,876

Subskalu Zadovoljstvo korporativnom informisanošću i povratnim informacijama čine

stavke:

informacije o posledicama lošeg obavljanja posla,

informacije o tome koliko pridonosim zajedničkom uspehu,

informacije o tome koliko se moj posao ceni unutar organizacije,

povratne informacije o tome kako obavljam svoj posao,

korisnost informacija prenesenih neformalnim putem,

informacije o pravilniku o radu,

informacije o prometu, dobiti i finansijskom uspehu organizacije,

informacije o promenama u organizaciji,

informacije o zakonskim propisima koji utiču na poslovanje moje organizacije.


123 | S t r a n a

U ovom istraživanju prva glavna komponenta za ovu subskalu je objasnila 62,272% varijanse.

Subskalu Zadovoljstvo kvalitetom medija komuniciranja i komunikacionom klimom čine

stavke:

koliko komunikacija u organizaciji pomaže da se osedam kao važan deo nje,

koliko komunikacija u organizaciji pomaže da se s njom identifikujem

(poistovedujem),

koliko komunikacije u organizaciji promoviše organizacijske vrednosti,

koliko me komunikacije u organizaciji podstiču u ostvarivanju organizacijskih

ciljeva,

medijima komuniciranja (pisana obaveštenja, intranet, usmene komunikacije i

sl. ),

mogudnošdu komuniciranja putem savremenih medija,

kvalitet komuniciranja putem savremenih medija,

način koji drugi biraju za komunikaciju sa mnom.


Subskalu Zadovoljstvo komunikacijom sa nadređenima čine stavke:

dostupnost neposredno nadređenog,

koliko je moj nadređeni upoznat s problemima s kojima se susredem na poslu,

koliko moj nadređeni razume moje problem,

prepoznavanje mog potencijala od neposredno nadređenog.


Subskalu Zadovoljstvo horizontalnom i neformalnom komunikacijom čine stavke:

dostupnost kolega,

koliko uspešno komuniciram sa članovima svog tima,

rezultati komuniciranja s kolegama,

spremnost mojih kolega da prime kritiku,

broj odluka koje se donose na osnovu neformalne komunikacije,

količina vremena koje provodim u neformalnoj komunikaciji,

korisnost informacija prenesenih neformalnim putem.

Izbačena je stavka koja se odnosi na zadovoljstvo količinom tračeva u organizaciji, jer bi na

osnovu koeficijenta parcijalne korelacije pripadala vedem broju subskala.

Što se tiče deskriptivnih pokazatelja aritmetičke sredine 3,43 i standardnih devijacija 1,785,

ova stavka ima zadovoljavajude psihometrijske karakteristike. (vidi prilog)


124 | S t r a n a


Subskalu Zadovoljstvo komunikacijom na sastancima čine stavke:

koliko su dobro organizovani sastanci na kojima učestvujem,

korisnost informacija dobijenih na sastancima,

primam li informacije važne za obavljanje posla na vreme,

trajanje sastanaka.

Problematična je stavka koja pita za zadovoljstvo trajanjem sastanaka. I nju bi trebalo

isključiti iz ovog skupa.

U matrici sklopa se može videti da je ona veoma nisko povezana s osnovnim predmetom

merenja ostalih stavki što znači da ona meri nešto drugo.

Frequency

120

100

80

60

40

20

0

Trajanjem sastanaka

8 7 6 5 4 3 2 1 0

Frequency

120

100

80

60

40

20

0

Količina tračeva u organizaciji

8 7 6 5 4 3 2 1 0

Grafikon 6. Histogram frekvencije odgovora na stavku Količina tračeva u organizaciji

Grafikon 7. Histogram frekvencije odgovora na stavku Trajanje sastanaka


125 | S t r a n a

Ukoliko bi ovu stavku isključili iz ove subskale došlo bi do značajne promene vrednosti

Croncbachove alfe koja bi pre isključenja iznosila 0,674, a posle isključenja 0,876.

U ovom istraživanju prva glavna komponenta za ovu subskalu je objasnila 60,225% ukupne

varijanse, a kada se isključi ova stavka 80,296% varijanse.

Tabela 15. Komponentna matrica za faktor Zadovoljstvo komunikacijom na sastancima

Stavke

1

Koliko su dobro organizovani sastanci na kojima učestvujem ,930

Korisnošdu informacija dobijenih na sastancima ,929

Primam li informacije važne za obavljanje posla na vreme ,825

Sa istraživačkog aspekta ovo pitanje je veoma korisno, iako rezultati pokazuju da ne pripada

ovoj subskali, jer nije u skladu sa predmetom merenja ostalih stavki. Subskala je kratka i

ukazuje se potreba da se u ovu skalu uključe nove stavke.

7.3 ANALIZA LATENTNE STRUKTURE ODGOVORA NA ST AVKE KOJE SE TIČU

POSLEDICA KORIŠDENJA DRUŠTVENIH MREŽA

Struktura odgovora na stavke koje se tiču posledica korišdenja društvenih mreža je

proverena faktorkom analizom. Utvrđeno je na osnovu Kaiser Gutmanovog kriterijuma da su

dva faktora značajna. Prvi faktor objašnjava 34,372% varijanse i njegov lambda nakon

rotacije iznosi 3, 302.

Stavke koje čine ovaj faktor su:

stvara se protok informacija među zaposlenima koji koriste društvene mreže,

omogudava se dvosmerna komunikacija između zaposlenih,

postiže se socijalizacija zaposlenih,

razvijaju se pozitivni interpersonalni odnosi među zaposlenima,

povedava se zadovoljstvo komunikacijom zaposlenih,

društveni mrežni servisi su beskorisni za komunikaciju među zaposlenima i ne

doprinose zadovoljstvu.

Na osnovu analize strukture stavki koje pripadaju ovom faktoru, faktor se može nazvati

imenom Stvaranje i održavanje odnosa.

Drugi faktor objašnjava 15,336 % varijanse i njegov lambda nakon rotacije iznosi 2,904.

Stavke koje čine ovaj faktor su:

upoznaju se i obaveštavaju zaposleni sa važnim strateškim ciljevima preduzeda,


126 | S t r a n a

gradi se identifikacija zaposlenih sa organizacijom,

prenose se vrednosti organizacije na zaposlene,

zaposleni se obrazuju,

zaposleni se motivišu.

Na osnovu analize strukture stavki koje pripadaju ovom faktoru, faktor se može nazvati

imenom Razvoj organizacione klime.

Tabela 16. Vrednost karakterističnih korenova i objašnjene varijanse

Initial Eigenvalues Nakon rotacije

Faktori Λ %

varijanse kumulativno

% λ

1 3,781 34,372 34,372 3,302

2 1,687 15,336 49,707 2,904

Tabela 17. Matrica sklopa za Upitnik Efekti participacije

Faktori

1 2

Stvara se protok informacija među zaposlenima koji koriste društvene mreže

,74 -,08

Omogudava se dvosmerna komunikacija između zaposlenih ,69 ,03

Upoznaju se i obaveštavaju zaposleni sa važnim strateškim ciljevima preduzeda

-,01 ,73

Gradi se identifikacija zaposlenih sa organizacijom -,05 ,78

Prenose se vrednosti organizacije na zaposlene -,07 ,80

Postiže se socijalizacija zaposlenih ,54 ,08

Zaposleni se obrazuju ,09 ,54

Zaposleni se motivišu ,11 ,59

Razvijaju se pozitivni interpersonalni odnosi među zaposlenima ,68 ,08

Povedava se zadovoljstvo komunikacijom zaposlenih ,67 ,13

Društveni mrežni servisi su beskorisni za komunikaciju među zaposlenima i ne doprinose zadovoljstvu

-,83 ,13


127 | S t r a n a

8 DISKUSIJA

Poslovanje i poslovno okruženje nisu više isti kao pre, ali činjenica je da ni život nije više isti

kao pre. Cilj ovog pročavanja bio je da se istraži ophođenje zaposlenih koji cirkulišu između

poslovnih sistema, privatnih veza i društvenih sfera i da se utvrdi odnos nove tehnologije

prema, razvoju komunikacije zaposlenih u domenu stručno definisanog polja interne

komunikacije.

Smisao rada leži u elementima prenosa informacija kroz komunikacione kanale, za sada

gotovo potpuno nekontrolisane od strane organizacija, a koji značajno utiču na zadovoljstvo

komunikacijom, ponašanje zaposlenih, stavove prema sistemu, društvu, vrednostima koje

ono pruža i podržava. Novog pejzaža kreiranog informacionim tehnologijama svesni su

mnogi, koji to čak dovode u vezu sa opstankom organizacija (Ihator, 2001). U prilog potrebi

za produbljenim razmatranjem stoji i činjenica da nije postignut balans između mogudnosti i

njihovog iskorišdenja. Tako je potrebno globalni „autoput informacija“ posmatrati kroz

prizmu mikroklime koju on izaziva i podstiče. Na mikro nivou nastaju problemi kada se

uspostavi „predmetni autoput“, bez pravila koja označavaju kako se tim putem krede.

Stihijsko, anahrono putovanje pre de izazvati neželjene efekte nego doprineti razvoju

pojedinca. Da li je baš tako? Istraživanjem je utvrđeno da ipak određena pravila postoje, da

zajednica nije stupila u tehnološki osvojeni prostor bez osedaja za dobro i loše i bez

iskustva prehodnog življenja.

U prilog datome govori tvrdnja da društvene mreže kao stereotip informacionog društva ne

nastaju kako bi dodale segmente nepokrivenom polju komunikacije, ved se one protežu

duž cele površine komunikacionog prostora učvršdujudi njegovo postojanje (Scott, 1991).

Ukoliko se uz dato stavi i konstatacija da društvene mreže nisu alat globalizacije, jer

počivaju na predhodno tradicionalno stečenim poznanstvima u školi, na poslu, nekom skupu

i drugim van mrežnim aktivnostima, onda je jasno da evolucija tehnološki podržanog

umrežavanja može da se posmatra isključivo kao sastavni deo evolucije društva što

isključuje olako primenjivani pojam revolucija.

Uzimajudi u obzir sve predhodno dato može se utvrditi da se, kada se govori o fenomenu

društvenih mreža, radi o evolutivnom, ali ubrzanom razvoju komunikacionog prostora

kojim se teško može upravljati u smislu postizanja projektovanih uticaja i efekata, ali se on

može pospešiti delovanjem određenih sistema.

U radu je istraživano kako participacija u društvenim mrežama utiče na zadovoljstvo

komunikacijom zaposlenih u organizacijama. Sadržajno, upitnik je obuhvatio dimenzije

zadovoljstva komunikacijom i dimenzije efekata participacije zaposlenih u društvenim

mrežama. Slične dimenzije mogu se nadi i u drugim upitnicima sa ovom tematikom sa

različitim kulturološkim specifičnostima. Ovaj upitnik je drugačiji i njegov doprinos je u tome


128 | S t r a n a

što sadrži specifične elemente interne komunikacije koji se odnose na dimenzije mrežne

komunikacije i savremene elektronske komunikacije.

Izmereno je opšte zadovoljstvo komunikacijom i izdvojeni su faktori odnosno pet dimenzija

zadovoljstva komunikacijom. Pretpostavka je bila da se merenjem komunikacijske

uspešnosti mogu se poboljšati razni aspekti komunikacione klime u odnosima zaposlenih.

S druge strane, ispitanaci su izdvojili dimenzije efekata participacije u društvenim mrežama

grupisane kroz dva faktora.

8.1 ZADOVOLJSTVO KOMUNUNIKACIJOM U ORGANIZACIJ I

Koncept zadovoljstva internom komunikacijom je multidimenzionalan. Kao rezultat izolovan

je skup od slededih 5 dimenzija zadovoljstva komunikacijom. Dimenzije su formulisane na

temelju faktorske analize.

Zadovoljstvo korporativnom informisanošdu i povratnim informacijama – odnosi se s jedne

strane na formalne informacije povezane s uspehom i radom organizacije poput zadovoljstva

informacijama o pravilniku o radu, o prometu, dobiti i finansijskom uspehu organizacije, o

zakonskim propisima koji utiču na poslovanje organizacije, upoznatošdu s pravilima i

procedurama rada i drugo, a s druge strane na komunikacijske aspekte koji se odnose na

lični i organizacijski nivo. Korporativna informisanost i povratne informacije se veoma često

povezuje sa tržišno pozicioniranim sistemima. Univerzitet ne spada u red organzacija sa

izrazito dinamičnim tržišnim kretanjem i intenzivnim prestrojavanjem u poslovanju. Zato se

faktor koji se odnosi na zadovoljstvo korporativnom informisanošdu i povratnim

informacijama izdvaja kao veoma bitan.

Zadovoljstvo kvalitetom medija komunikacije i komunikacijskom klimom – ovaj faktor

odražava zadovoljstvo korišdenim medijima komunikacije poput: zadovoljstva korišdenjem

elektronske pošte kao medijem komuniciranja, mogudnošdu i kvalitetom komuniciranja

putem savremenih medija, načinom koji drugi biraju za komunikaciju samnom i druge, ali i

na zadovoljstvo promovisanjem organizacijskih vrednosti i ciljeva, poput toga koliko

komunikacija pomaže u tome da se pojedinac oseda kao njen važan deo, da se identifikuje s

organizacijom ili u promovisnju organizacijskih vrednosti.

Drugi faktor direktno potvrđuje da mediji (prve tri stavke potrvrdjuju da se radi o

savremenim medijima komunciranja) kojima se komunicira utiču na formiranje

organizacione klime i zato društvene mreže ne treba zanemarivati kao vid komunikacije

među zaposlenima. Ispitivanje stavova zadovoljstva komunikacijom zaposlenih sa stavkama

koje se odnose na medije komunikacije i njihov kvalitet se izdvajaju kao nedostaci u

prethodnim upitnicima ovog tipa. Poslednjih dvadeset godina se veoma promenio i razvio

nov način komuniciranja sa upotrebom savremenih kanala komunikacije, tako da je ova


129 | S t r a n a

dimenzija zapravo doprinos postojedim dimenzijama i direktno se povezuje sa istraživačkim

kontekstom o mrežnim komunikacijama.

Zadovoljstvo komunikacijom s nadređenima – ovaj faktor uključuje zadovoljstvo formalnom

komunikacijom s neposredno nadređenim, zadovoljstvo neformalnim druženjem s

nadređenim, koliko me moj nadređeni sluša i koliko mi pridaje pažnje, koliko mi moj

nadređeni veruje, koliko mi moj nadređeni pomaže i slično.

Tredi faktor izdvaja neformalne aspekte komunikacije sa nadređenim u prvi plan u odnosu na

formalnu komunikaciju.

Zadovoljstvo horizontalnom komunikacijom i neformalnom komunikacijom – Stavke koje su

se pokazale reprezentativnima za ovaj faktor uglavnom su se odnosile na zadovoljstvo

komuniciranjem s kolegama na istom hijerahijskom nivou, poput zadovoljstva

komunikacijom s kolegama moje razine unutar istog odeljenja, dostupnošdu kolega,

usklađenošdu članova moga tima, lakodom komuniciranja s kolegama, nepostojanjem

prepreka u komuniciranju s kolegama i spremnošdu kolega da prime kritiku, dok su se s

druge strane odnosile na neki oblik neformalne komunikacije poput zadovoljstva brojem

neformalnih druženja s kolegama, brojem odluka koje se donose na osnovi neformalne

komunikacije, količinom neformalne komunikacije, količinom tračeva u organizaciji,

korisnošdu i tačnošdu informacija prenesenih neformalnim putem.

Zaposleni čije su potrebe zadovoljene kvalitetom komunikacije pokazuju vedu sklonost

izgradnji učinkovitih odnosa na radnom mestu. (Rubin, 1993). Četvrti faktor objašnjava

horizontalnu i neformalnu komunikaciju komunikaciju. Indikativno je da je neformalna

komunikacija najintenzivnija u horizontalnom nivou.

Zadovoljstvo komunikacijom na sastancima – odnosi se na zadovoljstvo komunikacijom na i

putem sastanaka, poput zadovoljstva organizacijom sastanaka, korisnošdu informacija

dobijenih na sastancima, trajanjem sastanaka i drugih.

Prethodna istraživanja dovode do sličnih rezultata. U istraživanju koje su sprovele Ana Tkalac

Verčič i njene koleginice (Tkalac Verčič, Pološki Vokid, & Sinčid, 2006), izdvojeno je osam

faktora: zadovoljstvo povratnim informacijama, zadovoljstvo komunikacijom s nadređenim,

zadovoljstvo horizontalnom komunikacijom (s kolegama), zadovoljstvo neformalnom

komunikacijom, zadovoljstvo korporativnom informiranošdu, zadovoljstvo komunikacijskom

klimom, zadovoljstvo kvalitetom medija komunikacije, zadovoljstvo komunikacijom na

sastancima.

Kada se uporede karakteristike dobijenih faktora (tabela 31) sa faktorima iz prethodnih

instrumenata koji mere zadovoljstvo komunikacijom, kao što su Upitnik za procenu

zadovoljstva internom komunikacijom (UPZIK) i CSQ (Communication Satisfaction

Questionnaire), može se primetiti da je Upitnik Zadovoljstvo internom komunikacijom i


130 | S t r a n a

participacija u društvenim mrežama doveo do faktorske strukture sa manjim brojem

dimenzija. Mogudi razlozi za to su:

neizdiferenciranost pojmova,

nediskriminativnost pitanja,

visoka homogenost uzorka (istraživanje bi trebalo ponoviti na heterogenijem uzorku,

kako bi rezultati bili pouzdaniji).


131 | S t r a n a

Tabela 18. Dimenzije zadovoljstva komunikacijom/Poređenje mernih instrumenata za merenje zadovoljstva komunikacijom zaposlenih u organizacijama

Faktori sa stavkama / dimenzije zadovoljstva komunikacijom u organizacijama (Merni instrument: Danijela Lalid)

Faktori / dimenzije zadovoljstva komunikacijom u organizacijama

(Merni instrument: Ana Tkalac Verčič UPZIK)

Faktori / dimenzije zadovoljstva komunikacijom u organizacijama

(Merni instrument: CSQ Cal W. Downs i Michael Hazen)

1. Zadovoljstvo korporativnom informisanošdu i povratnim informacijama informacije o promenama u organizaciji, informacije o prometu, dobiti i finansijskom uspehu organizacije, informacije o zakonskim propisima koji utiču na poslovanje organizacije, informacije o pravilniku o radu

Zadovoljstvo povratnim informacijama

Komunikaciona klima

2. Zadovoljstvo kvalitetom medija komunikacije i organizacionom klimom mogudnost komuniciranja putem savremenih medija, kvalitet komuniciranja putem savremenih medija, način komunikacije zaposlenih, mediji komuniciranja (pisana obaveštenja, intranet, usmene komunikacije i sl.), koliko komunikacija u organizaciji podstiče u ostvarivanju organizacijskih ciljeva

Zadovoljstvo komunikacijom s nadređenim

Komunikacija s nadređenim,

3. Zadovoljstvo komunikacijom sa nadređenima koliko je moj nadređeni upoznat s problemima s kojima se susredem na poslu, dostupnost neposredno nadređenog, koliko moj nadređeni razume moje probleme, prepoznavanje moga potencijala od neposredno nadređenog, povratne informacije o tome kako obavljam svoj posao

Zadovoljstvo horizontalnom komunikacijom (s kolegama)

Organizaciona integracija

4. Zadovoljstvo horizontalnom i neformalnom komunikacijom rezultati komuniciranja s kolegama, koliko uspešno komuniciram sa članovima svog tima, spremnost mojih kolega da prime kritiku, dostupnost kolega, količina vremena koje provodim u neformalnoj komunikaciji, korisnost informacija prenesenih neformalnim putem, količina tračeva u organizaciji, broj odluka koje se donose na osnovu neformalne komunikacije

Zadovoljstvo neformalnom komunikacijom

Kvalitet medija


132 | S t r a n a

5. Zadovoljstvo komunikacijom na sastancima koliko su dobro organizovani sastanci na kojima učestvujem, korisnost informacija dobijenih na sastancima, trajanje sastanaka, primam li informacije važne za obavljanje posla na vreme

Zadovoljstvo korporativnom informiranošdu

Komunikacija s ostalim zaposlenima .

Zadovoljstvo komunikacijskom klimom

Korporativna informisanost

Zadovoljstvo kvalitetom medija komunikacije

Podaci o ličnom uspehu


Komunikacija s podređenima


133 | S t r a n a

8.2 PARTICIPACIJA ZAPOSLENIH U DRUŠTVENIM MREŽAMA

Kao rezultat izolovan je je skup od dve dimenzije participacije zaposlenih u društvenim

mrežama.

Stvaranje i održavanje odnosa – odnosi se na stavke: stvara se protok informacija među

zaposlenima koji koriste društvene mreže, omogudava se dvosmerna komunikacija između

zaposlenih, postiže se socijalizacija zaposlenih, razvijaju se pozitivni interpersonalni odnosi

među zaposlenima, povedava se zadovoljstvo komunikacijom zaposlenih, društveni mrežni

servisi su beskorisni za komunikaciju među zaposlenima i ne doprinose zadovoljstvu. Sve ove

stavke opisuju odnos koji nastaje komunikacijom.

Sama priroda društvenih mreža podrazumeva dvosmernost. Participacijom na mreži se ta

dvosmernost neminovno usvaja.

Razvoj organizacione klime – odnosi se na stavke: upoznaju se i obaveštavaju zaposleni sa

važnim strateškim ciljevima preduzeda, gradi se identifikacija zaposlenih sa organizacijom,

prenose se vrednosti organizacije na zaposlene, zaposleni se obrazuju, zaposleni se motivišu.

Stavke ove dimenzije objašnjavaju efekte integracije zaposlenih koji se postižu

komunikacijom.

Opšti zaključak istraživanja je da participacija u društvenim mrežama utiče na sveukupno

zadovoljstvo komunikacijom, i to pre svega na stvaranje i održavanje pozitivnog odnosa koji

nastaje komunikacijom u društvenim mrežama. Stvaranje i održavanje odnosa jeste zapravo

primarni efekat participacije u društvenim mrežama.

Način komunikacije unutar organizacije utiče na zadovoljstvo komunikacijom i to potvrđuje i

ovo istraživanje i prethodna istraživanja u kojima se izdvaja faktor Zadovoljstvo medijima

komunikacije kao drugi faktor sa stavkama koje se odnose na savremene kanale

komuniciranja (Tkalac Verčič & drugi, 2006; Downs & Hazen, 1977). Tako se participacija u

društvenim mrežama kao kanal komunikakcije, može povezati sa faktorom zadovoljstva

medijima komuniciranja i organizacionom klimom. Izdvojene stavke ovog faktora

zadovoljstva potvrđuju tvrdnje da komunikacija putem neformalnih mreža neguje duh

organizacije i podstiče spontane i prijateljske odnose među zaposlenima. Neformalne mreže,

dakle, ne služe samo za prenos informacija, ved za dvosmernu komunikaciju i razmenu

informacija među zaposlenima. Iako se internetski servis na kome se odvija neformalna

komunikacija uopšteno smatra prvenstveno reakcijskim, on može imati pozitivnih uticaja na

rad poslovnog sistema, što je ovde i dokazano. Oblici neformalne komunikacije među

zaposlenima ne samo da su neizbežni, nego su i potrebni. Time se uspostavlja ležernija radna

atmosfera, a u savremenoj teoriji i praksi menadžmenta naglasak je upravo na ostvarivanju

takvih uslova rada. Brojna istraživanja naime pokazuju kako se na taj način mogu značajno

povedati radni učinci zaposlenih. Komunikacija na formalnim i neformalnim mrežama u


134 | S t r a n a

virtualnom okruženju je najlakši i najpraktičniji vid komunikacije svake organizacije

današnjice, ali pre svega neophodan vid komunikacije savremenih organizacija.

Komunikacija na društvenim mrežama je korisna iz više razloga: zaposleni su zadovoljniji, jer

komunikacijom na društvenim mrežama stvaraju prijateljsku atmosferu, posvedeniji su,

otvoreniji, angažovaniji, produktivniji i imaju više poverenja, jer osedaju pripadnost

organizaciji i učešde u upravljanju i donošenju odluka. Zaposleni se identifikuju sa

organizacijom tj. poistoveduju ciljeve organizacije sa svojim ciljevima, što je veoma važno,

komunikacija sa kolegama može odvijati bez prepreka i geografskih i vremenskih

ograničenja, može se pratiti status kolega (na kojoj su lokaciji, da li su zauzeti ili dostupni,

“raspoloženi” za komunikaciju), mnogo lakše i brže se mogu razmenjivati informacije u

različitim i raznovrsnim formatima kao što su tektovi, fotografije i video zapisi.

Neformalne mreže služe za informisanje zaposlenih, ali pre svega za postizanje cilja, odnosno

stvaranja zajednice unutar organizacije.

Osnovna podela ispitanika u predmetnom istraživaju je na one koji:

participiraju u društvenim mrežama u virtualnom okruženju u manjoj ili vedoj

meri,

ne participiraju u društvenim mrežama.

Oni koji participiraju u društvenim mrežama (a pogotovu oni koji provode više vremena u

participaciji) su manje zadovoljni:

tradicionalnim medijima komunikacije i organizacionom klimom,

korporativnom informisanošdu i povratnim informacijama,

i komunikacijom sa nadređenima.

Oni koji nisu zadovoljni postojedim vidovima komunikacije i organizacionom klimom koja

vlada u oganizacijama, korporativnom informisanošdu i povratnim informacijama, a

prvenstveno u komunikaciji sa nadređenima, vide društvene mreže kao mogudi vid

komunikacije i smatraju ga neophodnim u organizacijama.

Oni koji više vremena provode na društvenim mrežama su više su zadovoljni komunikacijom

na sastancima. Ovo pitanje je veoma intersantno za diskusiju. Sastanci predstvaljaju

formalan vid komunikacije. I rezultati pokazuju da je najmanje je povezan sa ostalim

faktorima faktor zadovoljstava komunikacijom na sastancima.

Problematična je stavka koja pita za zadovoljstvo trajanjem sastanaka. Nju bi u bududim

istraživanjima trebalo isključiti iz ovog skupa.

U matrici sklopa se može videti da je ona veoma nisko povezana s osnovnim predmetom

merenja ostalih stavki što znači da ona meri nešto drugo.


135 | S t r a n a

Ispitanici koji participiraju ili ne u socijlanim mrežama smatraju da se postižu efekti

participacije.

Efekti su grupisani kroz dva faktora: stvaranje i održavanje odnosa i razvoj organizacione

klime.

Ako se analiziraju efekti participacije u odnosu na aspekte zadovoljstva komunikacijom

izdvaja se dimenzija Zadovoljstvo komunikacijom sa nadređenima: omogudava se dvosmerna

komunikacija, razvijaju se pozitivni interpersonalni odnosi među zaposlenima, i smatra se da

društveni mrežni servisi nisu beskorisni.

Zadovoljstvo sa nadređenima je glavni medijator (varijabla) koja kada postoji onda menja

povezanost između dve druge varijable i u zavisnosti od komunikacije u organizaciji se

javljaju efekti participacije u društvenim mrežama. Zaposleni teže komunikacijskoj interakciji

sa saradnicima i nadređenima kako bi se osedali zadovoljnima i uključenima (Gray & Laidlaw,

2004) i (Anderson & Martin, 1995).

Dokazano je da kvalitet komunikacije s nadređenima i razmena informacija između

zaposlenih na istom nivou su u pozitivnoj korelaciji s nekim merama ukupne organizacione

uspešnosti (Snyder & Morris, 1984).

Komunikacija je temeljna aktivnost organizacionog upravljanja i značajna je za ukupni

organizacijski uspeh. (Robbins & Judge, 2007) (George & Jones, 2006). Predhodna

istraživanja dokazuju da je Konstrukt Zadovoljstvo komunikacijom na poslu u pozitivnoj

korelaciji sa: organizacionom uspešnošdu (Robson & Tourish, 2005), pozitivnim rezultatima

(Dickson, Rainey, & Hargie, 2003), korisnim ishodima (Hargie & Tourush, 2002),

organizacionom efikasnosdu (Quinn & Hargie, 2004), smanjenim apsentizmom, vedim

kvalitetom usluga i proizvoda, vedim brojem inovacija, manjim brojem štrajkova, smanjenim

ukupnim troškovima. (Clampitt & Downs, 1993).

Na osnovu ovog istraživanja može se zaključiti da postoji visoka korelacija između

zadovoljstva komunikacijom i ukupnog zadovoljstva poslom, produktivnošdu i predanošdu

organizaciji, što potvrđuju i rezultati nekih prethodnih istraživanja (Pettit, Goris, & Vaught,

1997), a da je Zadovoljstvo zaposlenih internom komunikacijom važno za organizacionu

uspešnost (Gray & Laidlaw, 2004).


136 | S t r a n a

9 ZAKLJUČAK

Kroz teoretske podloge i istraživački deo rada, jasno je naglašen značaj, ali i uticaj društvenih

mreža na zadovoljstvo komunikacijom zaposlenih. Rezultati pokazuju kako komunikacija

putem društvenih mrežnih servisa odražava, potpomaže i menja ustaljeno svakodnevno

delovanje, i načine neformalnog, ali i formalnog povezivanja zaposlenih. Uspon društvenih

mrežnih servisa i njihova enormna rasprostranjenost i masovna zastupljenost, ukazuju na

promene u organizaciji virtualnih zajednica uopšte, što je zapravo i poslužilo kao podloga i

uvod u istraživanje. Društveni mediji brzo i snažno stvaraju kanale kroz dijalog i osnažuju i

uključuju zaposlene u međusobne procese komunikacije. Oni utiču na tradicionalne medije i

menjaju ih, ali ih ne eliminišu i zapravo su najefikasniji kada se kombinuju u komunikacionoj

strategiji, jer na taj način pomažu organizaciji da postigne svoje ciljeve i unapredi odnose sa

svojom unutrašnjom, ali i sa spoljašnom javnošdu.

Nakon proučavanja teorije i istraživanja mogu se izvesti slededi zaključci:

1. NOVE GENERACIJE , NOVE TEHNOLOGIJE I “NOVI” ODNOSI IZMEĐU ZAPOSL ENIH

Nove tehnologije, ali i društveno mrežni servisi su deo svakodnevice sadašnjih i generacija

koje dolaze. Nije fraza da se nove generacije “rađaju” sa novim tehnologijama. Isto se odnosi

i na generacije zaposlenih koji primenjuju nove tehnologije u svom radu. Tehnologije

zapravo menjaju načine rada i komunikacije. Kroz ceo rad provlači se teoretska i istraživačka

potkrepljenost koja govori o promenenama do kojih je došlo u komunikaciji zaposlenih koje

izrazito utiču na zadovoljstvo komunikacijom i promenu odnosa. U teoriji i praksi je poznata

podela na generacije zaposlenih. Razlika u generacijama najbolje objašnjava promenu u

odnosu zaposlenih. Generacije koje dolaze preferiraju web i mrežnu komunikaciju u odnosu

na personalnu. Glavna vrednost na poslu je odnos i zajednica u odnosu na nekadašnju radnu

etiku. Razumevanje, prihvatanje, poštovanje i uključenost zaposlenih su danas veoma važni

faktori. Zaposleni današnjice trebaju objašnjenja u odnosu na informacije, zato su autoriteti

odnosno nadređeni u uspešnim organizacijama više kao mentori, koji pomažu svojim

zaposlenima da slede ciljeve organizacije.

2. DRUŠTVE NI MREŽNI SERVISI SU ORGANIZOVANI OKO LJU DI , A NE INTERESA

Iako Internet servisi posvedeni zajednicama povezanim nekim interesom još uvek postoje i

napreduju, društveno mrežni servisi su pre svega organizovani oko ljudi, a ne interesa.

Prvobitne virtualne javne zajednice i javni diskusioni forumi bili su strukturalno formirani

prema temama ili na osnovu hijerarhije neke teme, dok su društveno mrežni servisi

današnjice grade kao personalne (ili "egocentrične") mreže, sa pojedincem u centru svoje

sopstvene zajednice. Ovo mnogo preciznije odražava neposredne društvene strukture i

tvrdnju, po kojoj je "svet sastavljen od mreža, a ne grupa" (Wellman & Berkowitz, 1988: 37).


137 | S t r a n a

Ovo je još jedan od razloga zašto je bitno istraživati zadovoljstvo zaposlenih komunikacijom

kroz kontekst mrežne perspektive.

3. ODNOS I VEZA ZAPOSLEN IH ZAVISE OD STRUKTU RE MREŽE

Zašto je važno upravljati mrežom? Pre nego da se bavi pojedinačnim osobama i

organizacijama kao zasebnim jedinicama analize, izučavanje mrežnih servisa u ovom

kontekstu je fokusirano na to kako struktura veza utiče na jedinke i njihove odnose i

zadovoljstvo komunikacijom. Za razliku od analiza koje polaze od pretpostavke da

socijalizacija u obliku normi određuje ponašanje, analiza mreže nastoji da uoči do koje mere

struktura i sastav veza utiču na norme ponašanja, zadovoljstvo komunikacijom i

komunikacionu klimu. Mod analize društvenih mreža proizilazi iz njene različitosti u

poređenju sa tradicionalnim naučnim društvenim istraživanjima, koja pretpostavljaju da je

suština u svojstvima pojedinačnih učesnika. Analiza društvene mreže pruža alternativni uvid,

u kojem su karakteristike pojedinačnih učesnika manje bitne od njihovih odnosa i veza sa

ostalim učesnicima unutar mreže. Ovakav pristup se pokazao veoma korisnim prilikom

objašnjavanja mnogih pojava u stvarnom svetu, ali on ostavlja manje prostora za lično

angažovanje, sposobnost pojedinaca da sami utiču na svoja dostignuda, pre svega zbog toga

što mnogo toga zavisi od strukture njihove mreže.

4. DRUŠTVE NI MREŽNI SERVISI P ODUPIRU PRETHODNO US POSTAVLJENE DRUŠTVENE

ODNOSE I IMAJU UTICA J NA ZADOVOLJSTVO KOMUNIKACIJOM ZAPOSLEN IH

Ako se izuzmu izuzeci, dostupna istraživanja ukazuju da društveno mrežni servisi uglavnom

podupiru ved prethodno uspostavljene društvene odnose.

Iako svaka tehnologija ima uvek svoju specifičnu primenu, ona se uvek širi i na druge

segmente društva i rada pa stoga ima uticaja na komunikaciju zaposlenih, zadovoljstvo

komunikacijom, kvalitet internih odnosa i organizacionu klimu.

Snaga koja pokrede izgradnju zajednice proizilazi iz tekude baze podataka koju učesnici

stvaraju i zajednički neformalno koriste dok jedni drugima pomažu prilikom rešavanja

problema. Važna je činjenica da elektronsko povezivanje učvršduje ved postojede mreže

unutar zajednice, ne pokušavajudi da ih potkrepi. Da bi to postigla, mrežna zajednica mora

biti „utkana u strukturu zajednice – a ne nakrpljena ili dokrpljena,” kao što ističe Douglas

Schuler (Scott London, 1995).

5. DRUŠTVE NI MREŽNI SERVISI SU NEFORMALNE MREŽE USA ĐENE I UTKANE U Ž IVOTE

ZAPOSLENIH

Uzevši uobzir da DMS pružaju mogudnost pojedincima da se povežu jedni sa drugima, nije

iznenađujude što su oni postali duboko usađeni u živote korisnika. Društvene mreže su

postale sastavni deo svakodnevnog života a glavni motiv je održavanje i učvršdivanje ved

http://www.123helpme.com/search.asp?text=living


138 | S t r a n a

postojedih društvenih mreža. DMS su "umrežene javnosti" koje podržavaju socijalizaciju, baš

kao što to čine i neposredni javni prostori.

Važno je ponoviti da je neformalna komunikacija ona komunikacija koja se među

zaposlenima pojavljuje neplanirano i nenametnuto (Berlogar, 1999). Potreba za postojanjem

neformalne komunikacije vezuje se sa potrebom da zaposleni budu informisani i uključeni u

organizacione tokove koji mogu imati posledice po njih same. Neformalna komunikacija

stvara neformalne mreže. Ova mreža prema mnogim istraživanjima deluje kao filter i

feedback mehanizam za probleme koje zaposleni smatraju relevantnim. Pošto se ovakva

vrsta mreže ne može eliminisati, trebalo bi njome upravljati kao važnom informativnom

mrežom. Ovakve mreže sredu se više u virtualnom okruženju, ali i u tradicionalnom.

Neformalna mreža dopunjava formalnu mrežu i u zavisnosti od niza faktora može ili da

podržava ili da deluje protivno zvaničnom kanalu. I u ovom radu je potvršeno da je

neformalna komunikacija danas uglavnom elektronska što utiče na brzinu prenosa

informacija. Ona je vrlo često i ograničena zbog straha od dostupnosti informacija

neželjenim osobama.

6. ISKLJUČIVA UPOTREBA TEHNOLOGIJE NE DOPRINOSI STVARANJU DOBRIH ODNOSA I

ZADOVOLJSTVA KOMUNIK ACIJOM

„Isključiva upotreba tehnologije ne doprinosi stvaranju i održavanju dobrih odnosa i

zadovoljstva komunikacijom zaposlenih. Štaviše, mnogo je važnije kako se tehnologija koristi,

i razumevanje komunikacije dijalogom” (Kent & Taylor, 2002), Informaciono društvo

orijentisano je prema tehnološkom razvoju i akumulaciji znanja i sve kompleksnijim načinima

obrade informacija, zato se društvene mreže mogu uvrstiti kao neophodno, ali i

svakodnevno sredstvo komunikacije. Stručnjaci za interne odnose moraju pratiti kako

Internet funkcioniše, koje su mu sve mogudnosti i zatim ga uključivati u planiranje bududih

strategija.

Bez komunikacije nema ni motivacije, ni upravljanja, produktivnosti (Grunig, 1992), a ni

zadovoljstva zaposlenih. Bez identifikacije zaposlenih sa organizacijom nema dugoročnog

uspeha u ispunjavanju misije niti u sprovođenju strategije.

Cilj komunikacije putem društvenih mreža treba da bude stvaranje zadovoljne zajednice

unutar organizacije, stvaranje duha zajedništva (Francis, 1989; De Ridder, 2003).

7. TEHNOLOGIJA NIJE NIT I DOBRA , NIT I LOŠA , NIT I NEUTRALNA (KRANZBERGOV ZAKON )

Paradigma informacijskih tehnologija ne razvija se prema zatvorenom sistemu ved prema

otvorenosti mreže. Tako se čini da se društvena dimenzija informacijskih tehnologija može

opisati Kranzenbergovim zakonom (Castells, 1996: 65) koji kaže da tehnologija nije niti dobra

niti loša, niti neutralna. ICT je čini se sila koja prodire u sve aspekte našeg života i menja


139 | S t r a n a

način našeg mišljenja, a društvene mreže su potpune nekontrolisani kanali komunikacije od

strane organizacija.

8. MREŽE SU OSNOVNE RADN E JEDINICE , A NE PREDUZEDA

Kroz zaključak se može potvrditi tvrdnja Castellsa koji smatra da su danas mreže, a ne

preduzeda, osnovne radne jedinice. Uspešnost neke mreže zavisi od njene povezanosti sa

svim njenim delovima i mogudnostima slobodne komunikacije unutar mreže i od

konzistentnosti interesa delova/članova mreže. Castells (1996) sugeriše da je umreženo

preduzede osnovna organizaciona forma informacione/globalne ekonomije, a kao razloge za

tu tvrdnju navodi svojstva umreženog preduzeda kao što su prilagodljivost, fleksibilnost,

inovativnost i generisanje novog znanja koje omogudava upotreba ICT-a u radu umreženog

preduzeda, te zaključuje da umreženo preduzede utelovljuje/ostvaruje kulturu

informacione/globalne ekonomije jer obradom znanja/informacija transformiše

signale/informacije u robu. Neformalne društvene mreže su samo ne namerno nametnuti

kanali kamunikacije.

9. ZADOVOLJSTVO ZAPOSLEN IH I MREŽNA KOMUNIKACIJA SU KLJUČNI ZA ORGANIZACIJU

Rensis Likert (1932), koji je proučavao tipove upravljanja, razvio je svoju teoriju upravljanja

sistemima, gde je ljudski faktor istakao kao ključni za organizaciju, jer je organizacija

sastavljena od ljudi i sve što se unutar organizacije dešava rezultat je ljudskih aktivnosti.

Komunikacijom se postiže društvena razmena unutar mreže.

Osnov za pripremu strategije interne komunikacije je analiza unutrašnjih javnosti, koja je de

pokazati presek stanja i zadovoljstvo zaposlenih radom, nadređenima, protokom informacija

i organizacionom klimom (Gruban, Verčič, & Zavrl, 1997). Naučnim istraživanjima o

međuljudskim odnosima dokazano je da komunikacione strategije utiču na razvoj,

održavanje i raspad odnosa.

10. KANALI POMODU KOJ IH S E KOMUNICIRA DOPRINOSE ZADOVOLJSTVU , INTEGRACIJ I I

SOCIJALIZACIJ I ZAPOS LENIH

Iako su telekomunikaciona sredstva do pre dvadeset godina bili samo sredstva povezivanja

fizički odvojenih ljudi, danas predstavljaju „povezanost prisutsvom“ ("connected presence").

Sredstva i alati interne komunikacije predstavljaju načine preko kojih organizacije postižu

ciljeve interne komunikacije. Njihov odabir u glavnom zavisi od strukture organizacije i ciljeva

komunikacionog sistema. Alati interne komunikacije doprinose vedoj integraciji i socijalizaciji

zaposlenih. Moderne organizacije korišdenjem savremenih informacionih tehnologija,

menjaju svoje organizacione modele uvodedi nove strategije upravljanja. Informacione

tehnologije omogudile su potpuno interaktivne i na računarima zasnovane fleksibilne

procese upravljanja, proizvodnje i distribucije i komunikacije. Svi ovi procesi omogudili su

skladnu saradnju između različitih preduzeda i jedinica unutar njih (Jenko, 2004: 47).


140 | S t r a n a

Organizacione mrežne strukture, lakše preoblikuju radne procese: za zadovoljenje kvaliteta

(uvođenje timskog rada, osiguravanje zadovoljstav klijenata, promovisanje inovacija),

definisanje novih procesa (smanjenje proizvodnih troškova, podizanje produktivnosti).

Informacione tehnologije omogudavaju prenos i obradu vede količine podataka, a samim tim

i nove načina vođenja i upravljanja.

11. INTERNA KOMUNIKACIJA NIJE TAKTIČKO , VED STRATEŠKO ORUĐE

Potreba za internom komunikacijom povedava se iz dana u dan unutar organizacije jer su

zaposlenima potrebne informacije i to u veoma kratkom roku. Interno komuniciranje daje

veoma važan doprinos učininkovitoj organizaciji, pomaže joj da odredi ciljeve, vrednosti i

strategije upravljanja (Grunig, 1992: 532). Sa intenzitetom poslovanja dolazi i potreba za vrlo

uigranim timovima zaposlenih koji funkcionišu kao orkestar, što se teško može postidi bez

neformalnog dijaloga i snažne integracije saradnika u savremenom svetu naprednih

tehnologija i komunikacionih kanala.

U osnovi odnos nastaje iz komunikacije, a opstanak i funkcionisanje organizacije temelji se

na efikasnom odnosu između pojedinaca i grupa koji koordiniraju aktivnosti za postizanje

ciljeva, što je veoma važno za socijalizaciju, odlučivanje, rešavanje problema i reagovanje i

prilagođavanje na promene. Pojedinci i grupe su ti koji organizaciji daju smisao i „jačaju“ je

kroz društvene i komunikacione procese“ (Jones & drugi, 2004) . Shodno tome, svrha interne

komuniakcije je identifikacija zaposlenih sa organizacijom, lojalnost, jačanje motivacije za

rad, razvoj pozitivnih međuljudskih odnosa, socijalizacija i razvoj pozitivne organizacione

kulture. S obzirom da zaposleni predstavljaju najvedi izvor informacija za spoljašnje

delovanje, njima se moraju prezentovati ciljevi organizacije i oni moraju biti informisani

(Grunig & Hunt, 1984: 254). Bududi da se ciljevi interne komunikacije obično preklapaju sa

ciljevima eksterne komunikacije, organizacija mora slediti interne ciljeve da bi dosegla

eksterne. Ovo je u skladu sa Grunigovom teorijom izvrsnosti u odnosima s javnošdu, da

odlične organizacije, koje se trude da budu najbolje, imaju i pokredu odlične komunikacione

programe sa svim relevantnom javnošdu, posebno sa internom javnošdu. Odlično dvosmerno

simetrično interno komuniciranje je proces koji utiče na zadovoljstvo zaposlenih pri radu,

povedava pripadnost organizaciji, povedava motivaciju i pomaže u izgradnji dugoročnih

odnosa sa zaposlenima. Utiče na organizacionu strukturu, podelu modi i kulturu učešda u

organizaciji. Komunikacija je efikasna samo ukoliko zaposleni deluju u skladu sa

organizacionim vrednostima. I zaposleni, ali i njihovi nadređeni žele kontinuirane informacije

o mogudim promenama koje mogu uticati na njihov rad. Na taj način uprava pokazuje

zaposlenima da vodi brigu o njima, što je svakako jedan od uslova i osnova za izgradnju

dugoročnih odnosa poverenja između menadžmenta i zaposlenih.

Interna komunikacija je jedan od glavnih strateških alata organizacije, koja mora

kombinovati znanje i informacije, izvesti njihovo značenje i pretvoriti ih u takvu akciju koja

ima vrednost. Glavna svrha interne komunikacije treba da bude izgradnja zdravog odnosa


141 | S t r a n a

među zaposlenima. Suština efikasne komunikacije je da „pravi ljudi dobiju prave informacije i

sadržajno i po opsegu, u pravom trenutku na pravi način“ (Grunig & Hunt, 1984: 249). U tom

kontekstu, interni komunikacioni proces nije sam po sebi cilj. Svaki zaposleni je nosilac

poruke i u stalnoj je interakciji u različitim delovima organizacije, zato programi interne

komunikacije prelaze granice odeljenja za odnose s javnošdu i proširuju se na strateško

upravljanje, menadžment i politike zaposlenih.

12. ORGANIZ ACIJE DANAS MOGU OPS TATI SAMO AKO S U „UČEDE“

Interna komunikacija nastavlja da se razvija u dinamičnom svetu koji karakterišu eksplozija

novih tehnologija, globalna konkurencija i rapidne promene. Sve je više naučnih dokaza da

komunikacija povedava zadovoljsto zaposlenih, moral, produktivnost, predanost, poverenje i

učenje, poboljšava komunikacionu klimu i odnose sa javnošdu, kvalitet, prihode i zaradu.

Mnogi teoretičari i praktičari današnjice smatraju organizacije učedima (learning

organizations), tvrdedi da je jedini održivi izvor prednosti bilo koje organizacije njegova

sposobnost da uči, stiče znanja i menja se brže od drugih (Senge, 1994) što se može postidi

samo pomodu ljudske komunikacije.

Za vedinu organizacija važi da se dobri spoljni odnosi temelje na kvalitetu unutrašnjih

odnosa. Zaposleni nisu ljudi, koji se pri ulasku u organizaciju odriču svoje privatnosti i

isključivo deluju u skladu sa potrebama organizacije. Sa njima je potrebno razvijati relacijske

odnose, koji se temelje sa dugoročnom povezanošdu sa organizacijom. Izgradnja odnosa i

razvijanje grupne komunikacije temelji se na razgovoru unutar organizacije, u pružanju,

prihvatanju i razumevanju poruke (Foreman, 1997). Zaposleni moraju osedati da je njihovo

mišljenje neophodno i važno, i zato organizacije moraju gajiti klimu koja podstiče

komunikaciju, jer je upravo ovaj stil komunikacije zasnovan na poverenju, povratnoj

informaciji i aktivnom slušanju i snažno utiče na motivaciju zaposlenih. Uspostavljanje

„ekvivalenta razmene“ unutar organizacije podrazumeva da organizacija treba da primenjuje

proaktivnu participativnu filozofiju upravljanja što podrazumeva: komunikaciju oko

određenog specifičnog ili svakodnevnog posla, adekvatne plate i bonusa, radnih uslova,

prilika za lični razvoj i promociju zaposlenih, kao i odgovarajudu internu komunikaciju (Jančič,

1998). Svi ovi faktori snažno su povezani sa zadovoljstvom zaposlenih u organizaciji i utiču na

uspešnost organizacije.

9.1 NAUČN I DOPRINOS RADA I PRAVCI BUDUDIH ISTRAŽIVANJA

Komunikacija posredstvom različitih tehnologija pruža važne dokaze za proučavanje društvenih mreža. Mreža generiše mogudnost interpersonalne komunikacije, tehnologija koristi podatke o tome i na taj način se mogu dobiti važne informacije o socijalizaciji. Istina je da mreže nisu samo oblik, ali su oblikovane po tehnološkim sredstvima za komunikaciju, i kroz tehnološka sredstva konstituišu društvenu vezu i društvene granice. U osnovi ovog rada analizirani su i povezani odnosi koji postoje na društvenim mrežnim servisima, razmena koja


142 | S t r a n a

se dešava između učesnika (odnosno zaposlenih u ovom slučaju), različiti tehnološki informaciono komunikacioni servisi koji omogudavaju komunikaciju i razmenu i uticaj na zadovoljstvo komunikacijom.

Ono što je se može izvesti kao glavni zaključak dato je u narednom pasusu.

Neophodno je pratiti ponašanje zaposlenih na društvenim mrežama obzirom na dvosmisleni

uticaj koji se javlja i na činjenicu da se prisustvom i komunikacijama zaposlenih na

društvenim mrežama ne može upravljati. Prisustvo zaposlenih na društvenim mrežama je

višeslojno i višekomponentno, što znači da sama obeležja određene društvene mreže,

postaju obeležja komunikacije zaposlenih. To je veoma važan element, jer se radi o

specifičnim oblicima neformalne komunikacije, koja se ne mogu izazvati, ali se ne mogu ni

kontrolisati u okviru kompanije.

Svrha postojanja organizacije se razlikuje od svrhe postojanja društvene mreže što znači da

se cilj pristupanja društvenim mrežama razlikuje od cilja pristupanja organizaciji. Klima

komunikacije u društvenim mrežama je različita od organizacione komunikacione klime. Ono

što karakteriše društvene mreže, karakteriše i pojedinca koji je njen deo i njegova

komunikacija zapravo čini društvenu mrežu i određuje odnose u njoj.

Pozitivan ili negativan uticaj participacije zaposlenih zavisi isključivo od tipa organizacije.

Organizacija koja je usmerena prema ciljevima, rezultatima i koja ispunjava svoju dobro

definisanu misiju ima benefit od komunikacije koju zaposleni obavljaju na društvenim

mrežama. Organanizacija u kojoj vlada poslovna i organizaciona entropija i koja ne ispunjava

svoju srhu postojanja, društvene mreže, vidi kao neprijatelja, jer je se negativni navedeni

aspekti kroz društvenu mrežu umnožavaju i šire. Može se izvesti zaključak da komunikacija

putem društvenih mreža ocrtava vrednosti organizacije.

Naučni doprinos ovog rada prethodno je opisan kroz diskusiju i zaključke. Smisao

istraživanja, a samim tim i njegov doprinos zapravo su oblikovani u cilju nadogradnje teorija

koje su izvedene u posmatranju tradicionalnih oblika komunikacije; zadovoljstvo korisnika,

bogatstvo razmenjenih informacija, brzina i frekvencija razmene. Jasno je naglašena važnost

društvenih mrežnih servisa, kako za njihove učesnike tako i za istraživače. Nepregledni,

nemapirani predeli još uvek čekaju da budu istraženi. Metodološki, sposobnost istraživača

društvenih mrežnih servisa da iznesu uzročne tvrdnje je ograničena nedostatkom

eksperimentalnih ili longitudinalnih studija. Mada se situacija brzo menja, naučnici još uvek

imaju ograničena saznanja o tome ko koristi, a ko ne koristi ove servise, zašto i u koju svrhu.

Za ova pitanja bide potrebno izvršiti obimna kvantitativna i kvalitativna istraživanja.

U ovoj disertaciji je dokazan uticaj (i pozitivan i negativan) društvenih mreža na internu

komunikaciju u organizaciji, pa s tim u vezi stoji da je potrebno razviti metodologiju za

spoljašnju podršku razvoju i umrežavanju zaposlenih kako bi se mrežom uspostavljena klima

odrazila na viši stepen identifikacije sa organizacijom, integracijom i prepoznavanjem člana

mreže kao dela sistema u kome on radi. Sve dato nastaje indirektnim putem, jer bi svako


143 | S t r a n a

nametanje korišdenja bilo kog od alata društvenih zajednica, neformalnu komunikaciju

spustilo na nivo nekreativne formalne komunikacije. Doprinos ovakvih istraživanja svakako

stoji i u jednostavnom uputstvu da društvene mreže, ma koliko nekontrolisane bile, kao

takve nisu neprijatelj, ved saradnik u razvoju korporativne kulture i identiteta.


144 | S t r a n a

IV LITERATURA

Abraham, R. (1994). Chaos, Gaia, Eros. New York: Harper Collins.

Adižes, I., Možina, S., Milivojevič, Z., Svetlik, I., & Terpin, M. (1996). Človeku prijazno in uspešno

vodenje. Ljubljana: Panta Rhei Sineza.

Albert, R. (2005, October 27). Scale-free networks in cell biology. Journal of Cell Science, 4947-4957.

Algesheimer, R., & Dholakia, P. (2006). Do Customer Communities Pay Off? Harvard Business Review,

1-2. http://hbr.org/2006/11/do-customer-communities-pay-off/ar/1

Allaire, Y., & Firsirotu, M. E. (1984). Theories of Organizational Culture. Organization Studies, 5(3),

193-226.

Almaney, A. (1974). Communication and the systems theory of organization. Journal of Business

Communication , 12(1), 35-43.

Anderson, C., & Martin, M. (1995). Why employees speak to coworkers and bosses: Motives, gender,

and organizational satisfaction. The Journal of Business Communication, 32(3), 249-266.

Anderson, R., Bikson, T., Law, S. A., & Mitchell, B. (1995). Universal Access to E-Mail: Feasibility and

Societal Implications. Santa Monica: CA: RAND Corporation.

Anderson, V. (2004). Research Methods in Human Resource Management. London: Chartered

Institute of Personnel and Development.

Argenti, P. A. (2003). Corporate Communication, 3rd ed. New York: McGraw Hill.

Arnold, J. H., & Feldman, C. D. (1986). Organizational Behavior. New York: McGraw Hill.

Atkinson, P., & Silverman, D. (1997). Kundera's Immortality: the interview society and the invention

of the self. Qualitative Inquiry 3 (3), 304-325.

Balaban, N., Ristid, Ž., Đurkovid, J., Trninid, J., & Tumbas, P. (2006). Informational Technology and

Informational Systems. Subotica: University of Novi Sad.

Barabasi, A. L. (2003). Linked: How Everything Is Connected to Everything Else and What It Means.

New York: Plume, Penguin Group (USA) Inc.

Barabasi, A. L. (2001, July 1). The Physics of the Web. Preuzeto sa A Community web cite from IOP

Publishing: http://physicsworld.com/cws/article/print/100

Barabasi, A. L., & Albert, R. (1999). Emergence of scaling in random networks. Science, 286, 509.

Barabasi, A. L., & Bonabeau, E. (2003). Scale free networks. Scientific American.


145 | S t r a n a

Barabasi, A. L., & Frangos, J. (2002). Linked: The New Science of Networks. Cambridge, United States

of America: Perseus Publishing, Perseus Book Group.

Barber, B. (1984). Strong Democracy: Participatory Politics for a New Age. U Schuler, New Community

Networks (117). CA: University of California Press.

Barrett, D. J. (2002). Change communication: using strategic employee communication to facilitate

major change. Corporate Communication: An international Journal, 7(4), 219-231.

Bargh, J., & McKenna, K. (2004). The Internet and Social Life. Annual Review of Psychology, 55, 573-

590.

Barnes, J. A. (1954). Class and committees in a Norwegian island parish. Human Relations, 7, 39–58.

Baskin, O., & Aronoff, C. (1988). Public relations: the professions and the practice. Dubuque: Brown

Publishers.

Bavelas, A. (1968). Communication patterns in task oriented groups. U D. Cartwright & A. Zander,

Group Dynamics: Research and theory (503-511). New York: Harper.

Beer, D. & Burrows, R. (2007). Sociology and, of and in Web 2.0: Some initial considerations. Preuzeto

sa Sociological Research Online, 11(2): http://www.socresonline.org.uk/12/5/17.html

Beer, D. (2008). Social network(ing) sites... revisiting the story so far: A response to Danah Boyd &

Nicole Ellison. Journal of Computer-Mediated Communication, 13(2), 516-529.

Beer, D. (2007). Thoughtful Territories: Imagining the thinking power of things and spaces. City,

11(2), 229–238.

Bennett, R. (1997). Management, 3th edition. London: M&E Pitman.

Berger, B. (2008, Nevember 17). Employee/Organizational Communications. Preuzeto sa Institute for

Public Relations:

http://www.instituteforpr.org/essential_knowledge/detail/employee_organizational_communicatio

ns/

Berlo, D. (1960). Process of Communication: An Introduction to Theory and Practice. Harcourt School.

Berlogar, J. (1999). Organizacijsko komuniciranje. Ljubljana: Gospodarski vesnik.

Bernays, E. L. (1945). Public Relations. Boston, MA: Bellman Publishing Company.

Bevan, R., & Bailey, J. (1998). Employee Communication. U F. Lesly, Lesly's Handbook of Public

Relations and Communications (207-229). Chicago: Published by NTC Business Books.

Bickart, B., & Schindler, R. M. (2001). Internet Forums as Influential Sources of Consumer

Information. Journal of Interactive Marketing, 15, 31-40.

Bishop, J. (2006). Increasing Participation in Online Communities: A Framework for Human-Computer

Interaction. Computers in Human Behavior, 23, 1881- 1893,

http://www.jonathanbishop.com/Library/Documents/EN.


146 | S t r a n a

Black, S. (1993). The Practice of public relations. London: Kogan Page.

Blake, R., & Mouton, J. (1964). The managerial grid. Houston: TX: Gulf.

Blaxter, L., Hughes, C., & Tight, M. (2001). How to reserach, 2nd edition. New York: Open University

Press.

Boc, A. (2001). Komuniciranje z zaposlenimi za uspeh in ugled podjetja. V: Industrijska demokracija.

št. 8, 18-19.

Bock., G., Ng, W., & Shin, S. (2008). The Effect of a Perceived Leader's Influence on the Motivation of

the Members of Nonwork-Related Virtual communities. IEEE Transactions on Engineering

Management, 55(2), 292.

Bollen, K. A. (1989). Structural Equations With Latent Variables. New York: Wiley.

Borgatta E., & Meyer, H. (1956). Sociological Theory: Present-Day Sociology from the Past. New York:

Alfred A. Knopf.

Bornholdt, B., & Schuster, H. (2003). Handbook of Graphs and Networks: From the Genome to the

Internet. Berlin, Federal Republic of Germany: Wiley-VCH GmbH.

Botan, C. H., & Taylor, M. (2004). Public relations: State of the field. Journal of Communication, 54(4),

645-661.

Bovee, C. L. & Thill, J. V. (2007). Excellence in Business Communication. New Jersey: Prentice Hall.

Boyd, D. M., & Ellison, N. B. (2007). Social network sites: Definition, history, and scholarship. Journal

of Computer-Mediated Communication, 13(1), article 11.

http://jcmc.indiana.edu/vol13/issue1/boyd.ellison.html.

Boyd, d. (2006). Friends, Friendsters, and MySpace Top 8: Writing community into being on social

network sites. First Monday, 11(12).

Bray, J. H., & Maxwell, S. E. (1985). Multivariate analysis of variance. Newbury Park, CA: Sage

Publications.

Bridges, J. A. (2004). Corporate Issues Campaigns: Six Theoretical Approaches. Communication

Theory, 14(1), 51-77.

Bryman, A. (1988). Quantity and Quality in Social Research. London: Rotledge.

Burns, R. (2000). Introduction to research methods. London: Sage Publications.

Bussing, A. (1998). Motivation and Satisfaction. U M. Poole & M. Warner, The IEBM Handbook of

Human Resource Management. London: Internationa Thomsson Business Press.

Byrne, D. (2007). The future of (the) "race": Identity, discourse and the rise of computer-mediated

public spheres. U A. Everett, Learning Race and Ethnicity: Youth and Digital Media. Cambridge: The

MIT Press..


147 | S t r a n a

Carolan, B., & Natriello, G. (2005, April). Strong Ties, Weak Ties: Relational Dimensions of Learning

Settings. EdLab, The Gottesman Libraries, 2.

Cartwright, D., & Zander, A. (1968). Group Dynamics: Research and Theory. New York: Harper & Row.

Castells, M. (1996). The Rise of the Network Society, The Information Age: Economy, Society and

Culture Vol. I. Cambridge, MA; Oxford, UK: Blackwell

Castells, M. (2001). The Internet Galaxy, Reflections on the Internet, Business and Society. Oxford:

Oxford University Press.

Castillo, C. (2004). Effective Web Crawling. Chile: University.

Chaffey, D., Ellis-Chadwick, F., Johnston, K., & Mayer, R. (2006). Internet Marketing: Strategy,

Implementation and Practice. Harlow: Person Education Limited.

Chafkin, M. (2007, June 1). How to kill a great idea! Preuzeto sa Inc. Magazine:

http://www.inc.com/magazine/20070601/features-how-to-kill-a-great-idea.html

Charnigo, L., & Barnett-Ellis, P. (2007). Checking out Facebook.com: The impact of a digital trend on

academic libraries. Information Technology and Libraries, 26(1), 23.

Cheney, G., & Christensen, L. (2001). Organizational identity linkages between internal and external

communication. U F. Jablin, & L. Putnam, The new handbook of organizational communication:

Advances in theory, research and methods. Thousand Oaks: Sage Publications.

Christensen, K., & Levinson, D. (2003). Encyclopedia of Community: From the Village to the Virtual

World. California: Sage Publications.

Choi, J. H. (2006). Living in Cyworld: Contextualising Cy-Ties in South Korea. In A. Bruns & J. Jacobs,

Use of Blogs (Digital Formations) (173-186). New York: Peter Lang.

Clampitt, P., & Downs, C. W. (1993). Employee perceptions of the relatinship between

communication and productivity: a field study. The Journal of Business Communication, 30(1), 5-28.

Coffey, A., & Atkinson, P. (1996). Making Sense of Qualitative Data: Complementary Research

Strategies. London: Sage.

Cohen, L., & Manion, L. (1995). Research Methods in Education, 4th edition. London: Rotledge.

Coleman, J. (1990). Foundations of social theory. Cambridge: Harvard University Press.

Coleman, J. (1974). Power and the structure of society. New York: Norton.

comScore (2007, September 9). Press Release: Social Networking Goes Global. Preuzeto sa comScore:

http://www.comscore.com/press/release.asp?press=1555

Corman, S. R. (1990). A model of perceived communication in collective networks. Human

Communication Research, 16(4), 582-602.


148 | S t r a n a

Cornelissen , J. (2004). Corporate Communications: Theory and Practice. London: SAGE Publications

Ltd.

Coupet, P. (2008, Jun 17). Evolution of Social Networks into Virtual Organizations. Pierre Coupet,

Virtual Organization Management Institute, NetWEB Elite Solutions,

www.virtualorganizationinstitute.com.

Crifasi, S. C. (2000). Everything's Coming Up Rosie. Public Relations Tactics, 7(9), 34-37.

Cutlip, S. M., Center, A. H., & Broom, G. M. (2006). Effective Public Relations, 9th ed. New Yersey:

Pearson Education.

Cutlip, S. (1994). The Unseen Power: Public Relations, A History. Hillsdale, N.J.: Erlbaum Associates.

Cutlip, S., Center, A. H., & Broom, G. M. (2000). Effective Public Relations. New Jersey: Prentice Hall,

Inc.

Cvetko, R. (2002). Razvijanje delovne kariere. Koper: Znanstveno-raziskovalno središče Republike

Slovenije.

Daft, R. L., & Lengel, R. H. (1984). Information richness: A new approach to managerial information

processing and organizational design. U B. Staw, & L. L. Cummings, Research in organizational

behavior. Grenwich: JAI Press.

Daniels, T. D., & Spiker, B. K. (1994). Perspectives of Organizational Communication. Dubuque: Brown

& Benchmark.

Davidson, M. M. (2001). The Computerization of Career Services: Critical Issues to Consider. Journal

of Career Development, 27(3), 217-228.

De Nobile, J. J., & McCormick, J. (2008). Organizational Communication and Job Satisfaction in

Australian Catholic Primary Schools. Educational Management Administration & Leadership, 36(1),

101–122.

Deetz, S. (2001). Conceptual foundations. U F. Jablin, & L. Putnam, The new handbook of

organizational communication: Advances in theory, research and methods (3-46). Thousand Oaks:

Sage Publications.

Deitel, H. M., Deitel, P. J., & Steinbuhler, K. (2001). E-Business & e-commerce for Managers. New

Jersey: Prentice Hall.

De Ridder, J. (2003). Organisational communication and supportive employees. Human Resource

Management Journal, 13(4).

Deutsch, M. (1973). The resolution of conflict: Constructive and destructive processes. New Haven,

CT: Yale University Press.

DeWine, S. (1994). International Communication Association Audit. U R. Rubin, P. Palmgreen & H.

Sypher, Communication research measures: A sourcebook. New York : The Guilford Press.


149 | S t r a n a

Dickson, D., Rainey, S., & Hargie, O. (2003). Communicating sensitive business issues. Corporate

Communications: An International Journal, 8(1), 35-43.

Dimovski, V., Penger, S., Škerlavaj, M., & Žnidaršič, J. (2005). Učeča se organizacija: ustvarite podjetje

znanja. Ljubljana: GV Založba

Doukakis, P. I., & Kitchen, P. J. (2004). Internal marketing in UK banks: Conceptual legitimacy or

window dressing? International Journal of Bank Marketing, 22, 421–452.

Downs, C., & Adrian, A. (2004). Assessing organizational communication: Strategic communication

audits. NY: The Guilford Press.

Downs, C., DeWine, S., & Greenbaum, H., (1994). Measures of organizational communication. U R.

Rubin, P. Palmgreen & H. Sypher, Communication research measures: A sourcebook. New York : The

Guilford Press.

Downs, C. W. (1988). Communication audits. Glenview, IL: Scott Foresman.

Downs, C. W., & Hazen, M. (1977). A Factor Analytic Study of Communication Satisfaction. Journal Of

Business Communication, 14(3), 63-73.

Drucker, P. F. (1980). Managing in turbulent times. New York: Harper & Row.

Drucker, P. F. (2003). On the Profession of Management. Harward: A Harvard Business Review Book.

Edelman and Intelliseek (2005, Fall). Talking from the Inside Out: The Rise of Employee Bloggers.

Edelman Public Relations.

http://www.edelman.com/image/insights/content/Edelmanintelliseek%20Employee%20Blogging%2

0White%20Paper.pdf

Eden, D. (1993). Interpersonal expectations in organisations. U P. Blanck, Interpersonal Expectations:

Theory, Research and Applications. Cambridge: Cambridge University Press.

Eisenberg, B. & Eisenberg, J. (2006). Call To Action: Secret Formulas To Improve Online Results.

Thomas Nelson Inc .

Elving W.J.L. (2005). The role of communication in organisational change. Corporate

Communications: An International Journal, 10(2), 129 - 138.

Emerson, R. M., Fretz, R. I., & Shaw, L. L. (1995). Writing Ethnographic Fieldnotes. Chicago: University

of Chicago Press.

Erdős, P., & Rényi, A. (1960). On the evolution of random graphs. Mathematical Institute Hungary

Academy Science, 5, 17-61.

Eysenck, H. J. (1998). Dimensions of personality . New Brunswick, N.J.: Transaction Publishers.

Farmer, J. (2007, July 31). Graph Theory: Part I (Introduction). Preuzeto sa 20bits: Technology, one bit

at a time.: http://20bits.com

Fayol, H. (1949). General and Industrial Management. New York: Pittman.


150 | S t r a n a

Ferligoj, A., Doreian, P., & Batagelj, V. (2002). Optimizational approach to blockmodeling.

Festa, P. (2003, November 11). Investors snub Friendster in patent grab. Preuzeto sa CNet News:

http://news.com.com/2100-1032_3-5106136.html

Fiske, J. (1990). Introduction to Communication Studies. London: Routledge.

Fiske, J. (2004). Uvod v komunikacijske študije. Ljubljana: Fakulteta za druzbene vede.

Florjančič, J. & Ferjan, M. (2000). Management poslovnega komuniciranja. Kranj: Moderna

organizacija.

Foreman, S. (1997). IC and the healthy organization. U Scholes, E., Handbook of internal

communications. Aldershot, Burlington: Gower publishing.

Fouad, N.A., Guillen, A., Harris-Hodge, E., Henry, C., Novakovid, A., Terry, S., & Kantamneni, N. (2006).

Need, Awareness, and Use of Career Services for College Students. Journal of Career Assessment,

14(4), 407-420.

Fowler, F. J., & Mangione, T. W. (1990). Standardized Survey Interviewing: Minimizing Interviewer-

Related Error. Newbury Park: Sage Publications.

Fragoso, S. (2006). WTF a crazy Brazilian invasion. U F. Sudweeks & H. Hrachovec, Proceedings of

CATaC (255-274). Murdoch, Australia: Murdoch University.

Francis, D. (1989). Organisational Communication. Gower, Aldershot.

Franzen, A., & Hangartner, D. (2006). Social Networks and Labour Market Outcomes: The Non-

Monetary Benefits of Social Capital. European Sociological Review, 22(4), 353-368.

Freeman, L. (2004). The Development of Social Network Analysis: a study in the sociology of science.

Vancouver: Empirical Pres.

Freeman, R. (2002). The Labour Market in The New Information Economy. Oxford Review of

Economic Policy, 18(3), 288-305.

Freitag, A. R., & Picherit-Duthler, G. (2004). Employee benefits communication: proposing a PR-HR

cooperative approach. Public Relations Review, 30, 475-482.

Friedberg, E. (2001). Sociology of Organizations. U Smelser, N., & Baltes, P., International

Encyclopedia of the Social and Behavioral Sciences. Elsivie Science Ltd.

Fromm, E. (1955). The sane society. New York: Holt Paperbacks.

Fu, P., & Liao, K. (2006). An Elvolving Scale-free Network with Large Clustering Coefficient. Control,

Automation, Robotics and Vision. 9th International Conference on Volume, 1-4.

Fulgoni, G. (2007, October 26). Consumer Trends in Social Networking.

http://www.comscore.com/blog/2007/10/consumer_trends_in_social_netw.html.


151 | S t r a n a

Gajjala, R. (2007). Shifting frames: Race, ethnicity, and intercultural communication in online social

networking and virtual work. U M. B. Hinner, The Role of Communication in Business Transactions

and Relationships (str. 257-276). New York: Peter Lang.

Geidner, N. W., Flook, C. A., & Bell, M. W. (2007, April). Masculinity and online social networks: Male

self-identification on Facebook.com . Paper presented at Eastern Communication Association 98th

Annual Meeting. Providence, RI.

George, J., & Jones, G. (2006). Contemporary Management: Creating Value in Organizations, 4th ed.

New York, NY: McGraw-Hill.

George, J., & Jones, G. (1996). Understanding and Managing Organizational Behavior. Addision

Wesley.

Gibb, C. A. (1969). Leadership. Handbook of Social Psyhology , Volume IV, pp. 205-282.

Gilmer, B. H. (1969). Industrijska psihologija. Ljubljana: Cankarjeva založba.

Goldhaber, G. M., Dennis, H. S., Richetto, G. M. & Wiio, O. A. (1984). Information strategies: New

pathways to management productivity, 2nd ed. New York : Ablex .

Goldhaber, G. M. (2002). Communication Audits in the Age of the Internet . Management

Communication Quarterly, 15 (3), str. 451-457.

Gore, A. (1991, January 1). Information superhighways: the next information revolution. The Futurist

Date, 25, 21-23.

Granovetter, M. S. (1973). The strenght of weak ties. The American Journal of Sociology, Volume 78,

Number 6, pp. 1360-1380.

Gray, D. (2004). Doing Research in the Real World. London: Sage Publications.

Greenbaum, H. H., Clampitt, P., & Willihnganz, S. (1988). Organizational Communication: An

Examination of Four Instruments. Management Communication Quarterly, Volume 2, Issue 2, pp.

245-282.

Gregory, A. (2004, Vol 30). Scope and structure of public relations: a technology driven view. Public

Realtions Review, 30(3), 245-254.

Grehan, M. (2002, November). Increase your PR by increasing your PR. Preuzeto sa E-marketing

News e-newsletter: http://www.e-marketing-news.co.uk/november.html.

Gray, J., & Laidlaw, H. (2004). Improving the measurement of communication satisfaction.

Management Communicaton Quarterly, 17 (3), 425-448.

Grgid, Ž. (2003). Intrena glasila v komuniciranju z zaposlenimi. Ljubljana: Diplomsko delo, Fakulteta za

družbene vede.

Grönroos, C. (2000). Service Management and Marketing: A Customer Relationship Management

Approach. New York: John Wiley & Sons.


152 | S t r a n a

Gruban, B. (2002). Nova menedžerska teorija ali teologija? Organizacijske interne komunikacije tretje

generacije. V: Industrijska demokracija, št. 3, str.3-8.

Gruban, B., Verčič, D., & Zavrl, F. (1998). Preskok v odnose z javnostmi. Ljubljana: Pristop.

Gruban, B., Verčič, D., & Zavrl, F. (1997). Pristop k odnosi z javnostmi. Ljubljana: Pristop.

Grunig, J. E. (1992). Symmetrical Systems of Internal Communication. U J. E. Grunig, Excellence in

Public Relations and Communication Management (str. 532). Hillsdale, New Jersey: Lawrence

Erlbaum Associates, publisher.

Grunig, J. E. (1992). Excellence in Public Relations and Communication Management. Hillsdale, New

Jersey: Lawrence Erlbaum Associates, publisher.

Grunig, J. E., & Hunt, T. (1984). Managing Public Relations. New York: Holt, Rinehart and Winston.

Grunig, J. E., & Grunig, L. A. (2006). Characteristics of excellent communication. U T. L. Gillis, The IABC

handbook of organizational communication (str. 3-18). San Francisco: Jossey-Bass.

Grunig, J. E., & Huang, Y.-H. (1999). Od kazalcev organizacijske uspešnosti h kazalcem odnosov:

povodi, strategije in rezultati odnosov z javnostmi. Teorija in praksa 35 (4) str. 644-667.

Grunig, L., Grunig, J., & Dozier, D. (2002). Excellent Public Relations and Effective Organizations: A

Study of Communication Management in Three Countries. New York, Hillsdale: Lawrence Erlbaum

Associates.

Hagel, J. (1999). Net Gain: Expanding Markets Through Virtual Communities. Journal of Interactive

Marketing , Vol. 13, p. 55–65.

Hall, P. (2007). The New PR: An Insider's Guide to Changing the Face of Public Relations. New York:

Larstan Publishing.

Hammer, M. (2001). The Agenda: What Every Business Must Do to Dominate the Decade. New York:

Three Rivers Press.

Hand, D. J., & Taylor, C. C. (1987). Multivariate Analysis of Variance and Repeated Measures: A

Practical Approach for Behavioural Scientists. London: Chapman and Hall.

Harasim, L. M. (1993). Networlds: networks as social space. U L. M. Harasim, Global Networks:

Computers and International Communication (str. 29). Cambridge: MIT Press.

Hargie, O., & Tourish, D. (1993). Assessing the effectiveness of communication in organisations: the

communication audit approach. Health Services Management Research, Volume 6, Number 4 , pp.

276-83.

Hargie, O., & Tourish, D. (2002). Handbook of communication audits for organizations. London:

Routledge.

Harris, J. (2005). Improving Participation in Higher Education for Young People from Low Socio-

Economic Backgrounds: Changing attitudes towards university. Paper presented at the AARE

Conference Education Research: Creative Dissent: Constructive Solutions. pp. 6


153 | S t r a n a

Harris, T. E., & Nelson, M. (2008). Applied organizational communication: Theory and practice in

global environment. New York: Lawrence Erlbaum.

Harrison, S. (1995). Public Relations: an introduction. London: Routledge.

Harvey, M., Palmer, J., & Speier, C. (1998). Implementing intra-organizational learning: a phased-

model approach supported by intranet technology. European Management Journal, Volume 16, Issue

3 , pp. 341-354.

Haythornthwaite, C. (2005). Social networks and Internet connectivity effects. Information,

Communication & Society , Volume 8, Issue 2, str. 125-147.

Heath, R. L. (2001). The Handbook of Public Relations. Thousand Oaks, CA:Sage.

Heider, F. (1946). Attitudes and cognitive organization. Journal of Psychology 21,107–112.

Hendrix, J.A. (2004). Public relations cases. Belmont, California: Wadsworth/Thomson Learning.

Hewitt, A., & Forte, A. (2006, November). Crossing boundaries: Identity management and

student/faculty relationships on the Facebook. Poster presented at CSCW, Banff, Alberta.

Hjorth, L., & Kim, H. (2005). Being there and being here: Gendered customising of mobile 3G

practices through a case study in Seoul. Convergence, Volume 11, Issue 2 , str. 49-55.

Hjorth, L., & Yuji, M. (2008). Logging on locality: A cross-cultural case study of virtual communities

Mixi (Japan) and Mini-hompy (Korea). U B. Smaill, Youth and Media in the Asia Pacific. Cambridge,

UK: Cambridge University Press.

Holstein, J., & Gubrium, J. (1995). An Active Interview. Thousand Oaks: CA: Sage.

Holtz, S. (2002). Public Relations on the Net - Winning Strategies to inform and influence the media,

the investment community, the government, the public and more. USA: AMACOM.

Hon, L. & Brunner. (2002). Measuring public relationships among students and administrators at the

University of Florida. Journal of Communication Management, Volume 6, Issue 3, pp. 227-238.

Hon, L. &. Grunig (1999). Guidelines for measuring relationships in public relations. Gainesville, FL:

The Institute for Public Relations, Commission on PR Measurement and Evaluation.

Howard, H. F. (1993). Global Communication and International Relations. Belmont, CA: Wadsworth.

http://careerservices.colorado.edu/students/students.aspx. (n.d.).

http://portal.mytum.de/service/career_service/index_html. (n.d.).

http://www.arwu.org/rank2008/en2008.htm. (n.d.).

http://www.careerservices.uzh.ch/index.html . (n.d.).

http://www.kc.uni-lj.si/. (n.d.).

http://www.services.unimelb.edu.au/careers/. (n.d.).


154 | S t r a n a

Huang, Y. H. (2001). OPRA: A cross-cultural, multiple-item scale for measuring organization public

relationships. Journal of Public Relations Research, Volume 13, Number 1, pp. 61-91.

Huang, Y. H. (2001). Values of public relations: Effects on organization-public relationships mediating

conflict resolution. Journal of Public Relations Research, Volume 13, Number 4, pp. 265-301.

Hübner, H. (2007). The Communicating Company: Towards an Alternative Theory of Corporate

Communication. Munich: Physica Verlag Heidelberg.

Hunsaker, P.L. & Alessandra, T. (1993). Communicating At Work. New York, NY: Simon & Schuster.

Hunt, T., & Grunig, J. (1995). Tehnike odnosov z javnostmi. Ljubljana: DYS, d.d.

Hurme, P. (2001, Volume 6, Number 2). Online PR: emerging organizational practice. Corporate

Communication: An International Journal , str. pp 71-75.

Ihator, A. S. (2001, Volume 6, Number 4). Communication style in the information age. Corporate

Communication: An International Journal , str. pp. 199-204.

Iqbal, H. (2006, April 24). Scientific Literature Digital Library. Preuzeto sa CiteSeer.IST:

http://citeseer.ist.psu.edu

Jablin, M. F., & Putnam, L. L. (2001). The new handbook of organizational communication: Advances

in theory, research and methods. Thousand Oaks: Sage Publications.

Jakobs, G. (2004, Vol 9 No 2). Diagnostic the distance. Managing communication with dispersed

technical workforces. Corporate Communication: An International Journal , str. pp.118-127.

Jančič, Z. (1990). Marketing: Strategija menjave. Ljubljana: Gospodarski vesnik, Studio Marketing.

Jančič, Z. (1998). Uspešna slovenska podjetja še verjamejo v človeka. Industrijska demokracija, let.2,

št. 8, str. 5-9.

Jefkins, F. (1988). Public Relations. London: Pittman publishing.

Jenko, U. (2004). Intranet kot medij internega komuniciranja: primer podjetja Iskratel d.o.o. Ljubljana:

Diplomsko delo, FDV, Ljubljana.

Jensen, I. (1997). Legitimacy and Strategy of different companies: A perspective of external and

internal public relations. U D. Moss, T. MacManus, & D. Verčič, Public Relations Research: an

international perspective (str. 225-246). London: International Business Press.

Jerovšek, J. (1979). Učinkovita delovna organizacija. Maribor: Založba obzorja.

Johns, M. D., Chen, S. S., & Hall, J. G. (2004). Online Social Research: Methods, issues and ethics. New

York: Peter Lang Publishers.

Jones, E., Watson, B., Gardner, J., & Gallois, C. (2004). Organizational Communication: Challenges for

the new century. Journal of Communication, Volume 54, Issue 4. pp. 722-750.


155 | S t r a n a

Kadushin, C. (1966). The friends and supporters of psychotherapy: on social circles in urban life.

American Sociological Rewiew, Volume 31, pp. 789.

Kalla, H. (2005). Integrated internal communications: a multidisciplinary perspective. Corporate

Communications: An International Journal, Volume 10, Issue 4, pp. 302-314.

Kast, F. & Rosenzweig, J. (1985). Organization and Management: A Systems and Contingency

Approach. New York: McGraw-Hill.

Katz, D., & Kahn, R. (1978). The social psychology of organizations, 2nd ed. New York: Wiley.

Katzenbach, J. (1995). Real Change Leaders: How You Can Create Growth and High Performance at

Your Company. New York: Random House.

Kavanaugh, A., & Patterson, S. (1996). Building Social Capital in a Community Network: A Test Case.

Paper presented at the International Conference on Information Systems.

Kavčič, B. (2002). Poslovno komuniciranje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

Kavčič, B. (1991). Sodobna teorija organizacije. Ljubljana: Drzavna zalozba Slovenije.

Kavčič, B., & Kovač, J. (1999). Sodobna razlaga organizacije. Kranj: Moderna organizacija.

Keen, A. (2007). The Cult of the Amateur: How Today’s Internet Is Killing Our Culture and Assaulting

Our Economy. London: Nicholas Brealey Publishing.

Kennan, W., & Hazleton, V. (2006). Internal public relations, social capital, and the role of effective

organizational communication. U C. H. Botan, & V. Hazleton, Public Relations Theory II (str. 311-340).

New York: Lawrence Erlbaum.

Kent, M. L., & Taylor, M. (2002, 28). Toward a dialogic theory of public relations. Public Relations

Review, str. 21-37.

Keyton, J. (2005). Communication and Organizational Culture: A Key to Understanding Work

Experiences. Thousand Oaks, CA: Sage.

Kim, A. J. (2000). Community Building on the Web: Secret Strategies for Successful Online

Communities. Berkley: Peachpit Press.

Kitchen, P. (1997). Public Relations: Principles and Practice. London: Thomson Business Press.

Kleinnijenhuis, J. (2008). Empirical research in contemporary social sciences relevant to Public

Relations: the network approach. U A.A. van Ruler, A. Tkalac Verčič, & D. Verčič, Public relations

metrics: research and evaluation (pp. 60-87). New York: Francis & Taylor.

Kollock, P. (1999). Communities in Cyberspace. London: Routledge.

Komsky, S. (1994). Electronic Mail and Democratization of Organizational Communication. U L.

Thayer & G. A. Barnett, Organizational communication: emerging perspectives IV (str. 175-211).

Norwood: Ablex Publishing Corporation.


156 | S t r a n a

Koot, W. (2001). Anthropology of Organizational Culture. U Smelser, N., & Baltes, P., International

Encyclopedia of the Social and Behavioral Sciences Elsevier, pp. 10934-10938.

Kopec, J. (1982). The communication audit. The Public Relations Journal , 38 (5): 24-27.

Kopytoff, V. (2004, November 29). Google's orkut puzzles experts: Internet watchers ponder reason

for social network site. Preuzeto sa San Francisco Chronicle: http://www.sfgate.com/cgi-

bin/article.cgi?f=/c/a/2004/11/29/BUGU9A0BH441.DTL

Koražija, N. (1997). Naslednja poteza: organiziranost: "Rumena knjiga": slovenski šefi ljubijo kakovost,

zenemarjajo interno komuniciranje. V: Manager, št. 1, str. 50 - 52.

Kotler, P. (2002). Marketing Management. Prentice Hall.

Kovač, J. (1999). Organizacijske strukture v kompleksnem in dinamičnem okolju. U B. Kavčič & J.

Kovač, Sodobna razlaga organizacije, pp. 143-169. Kranj: Moderna organizacija.

Kovač, J., Mayer, J., & Jesenko, M. (2004). Stili in značilnosti uspešnega vodenja. Kranj: Moderna

organizacija.

Krech, D., Crutchfield, R. S., & Ballachey, E. L. (1962). Individual in Society. New York: McGraw Hill.

Kreps, G. L. (1990). Organizational communication: theory and practice, 2nd ed. London, New York:

Longman.

Kreps, G. L. (1989). Reflexivity and internal public relations: The role of information in directing

organizational development. U C. H. Botan, & V. Hazleton, Public Relations Theory (str. 265-279).

New York: Lawrence Erlbaum.

Kress, N. (2005). Engaging your employees through the power of communication. Workspan, Volume

48, Number 5, pp. 26-36.

Lalid, D. (2009). Budjenje. NS: FTN.

Lamb, L. F., & McKee, K. B. (2005). Applied Public Relations: Cases in Stakeholder Management. New

Jersey: Lawrence Erlbaum Associates.

Laudon, K. (2004). e-Commerce. New York: Prentice Hall.

Leavitt, H. J. (1968). Managerial Psychology. Chicago: The University of Chicago Press.

Ledingham, J. A., & Bruning, S. D. (2000). Public Relations As Relationship Management: A Relational

Approach To the Study and Practice of Public Relations. USA: Routledge.

Lewin, K. (1936). Principles of Topological Psychology. New York: McGraw-Hill.

Li, K., Nanya, T., Lu M., & Qu, W. (2006). State of Art Techniques for Transparent Data Replication

Over the Internet. U B. Lalid, Advanced Technologies, Research-Development-Applications (str. 565-

592). Germany: pIV pro literatur Verlag Robert Mayer Scholz.

Likert, R. (1932). A technique for the measurement of attitudes. Archives of Psychology, 140.


157 | S t r a n a

Lindlof, T., & Taylor, B. (2002). Qualitative communication research methods. Thousand Oaks: SAGE.

Lipičnik, B., & Mežnar, D. (1998). Ravnanje z ljudmi pri delu (Human resources. Management).

Ljubljana: Gospodarski vestnik.

Lipovec, F. (1987). Razvita teorija organizacije. Maribor: Založba Obzorja.

Locke, C., Levine, R., Searls, D., & Weinberger, D. (2000). The Cluetrain Manifesto: The End of

Business as Usual. Cambridge: MA: Perseus Publishing.

Lordan, E. (1999). Guidelines for implementing new technology in public relations. Public Relations

Quarterly, 44(3), 15-17.

Macnamara, J. (2005). Jim Macnamara's public relations handbook. Broadway: Archipelago Press.

Maksimovid, R. (1996). A contribution to investigation of condition for choice of optimal variant of

industrial system structure, 51-58. Novi Sad, Faculty of Technical Sciences: International Scientific

Conference on Industrial Systems - IS.

Maksimovid, R., & Lalid, B. (2008). Flexibility and Complexity of Effective Entrerprises. Strojniski

vestnik - Journal of Mechanical Engineering 54(11), 768-782. University of Ljubljana.

Maksimovid, R., Stankovski, S., Ostojid, G., Petrovid, S., & Ratkovid, Ž. (2010). Complexity and

Flexibility of Production Structure. Journal of Scientific and Industrial Research 69, 101-105.

Malmelin, N. (2007). Communication capital: Modelling corporate communications as an

organizational asset. Corporate Communication: An International Journal, Volume 12, Issue 3, pp.

298-310.

Mann, C., & Stewart, F. (2000). Internet Communication and Qualitative Research: A Handbook for

Researching Online. London: Sage Publications.

Mason, J. (1996). Qualitative Researching. London: Sage Publications.

Maxwell, J. A. (2004). Qualitative research design: An interactive approach. Thousend Oaks, CA: Sage.

Mayo, E. (1933). The human problems of an industrial civilization. Cambridge: Harvard University

Press.

Mazer, J. P., Murphy, R. E., & Simonds, C. J. (2007). I'll see you on "Facebook:" The effects of

computer-mediated teacher self-disclosure on student motivation, affective learning, and classroom

climate. Communication Education, Volume 56, Issue 1, str. 1-17.

McGregor, D. (1960). The human side of enterprise. Boston: McGraw Hill.

McLuhan, M. (2001). Understanding media: The extensions of man. New York: Routledge.

Merslavič, M. (1998). (Pre)oblikovanje organizacijske kulture. Teorija in praksa, let. 35, št. 4, str. 636-

646.

Mesner-Andolšek, D. (1995). Organizaciona kultura. Ljubljana: Gospodarski vestnik.


158 | S t r a n a

Michelson, G., & Mouly, V. S. (2004, Vol 9 No 3). Do loose lips sink ships? The meaning, antecedents

and consequences of rumor and gossip in organisations. Corpoarate Communications: An

International Journal , str. 189-201.

Micklethwait, J. (1999). The end of the begining - The world in 2000. London: The Economist

Publications.

Middleberg, D. (2001). Winning PR in the wired world: Powerful communications strategies for the

noisy digital space. New York: McGraw-Hill.

Miles, M., & Huberman, A. (1984). Qualitative Data Analysis. London: Sage.

Miles, R. (1965). Human relations or human resources? Harvard Business Review 43(4).

Milgram, S. (1967). The small world problem. Psychology Today, 22, 61–67.

Mintzberg, H. (1979). The structuring of organizations. Engelwood Clifs: Prentice Hall.

Mitchell, J. C. (1969). Social Networks in Urban Situations: Analyses of Personal Relationships in

Central African Towns. Manchester: Published for the Institute for Social Research University of

Zambia by Manchester University.

Mitchell, C. (1983). Case and situation analysis. The Sociological Review, 31(3), 187-211.

Mondy, W., & Premaux, S. (1993). Management: Concept, practices, skills. Massachuseetts: Allyn and

Bacon.

Monge, P. R., & Contractor, N. S. (2001). Emergence of Communication Networks. U F. Jablin, & L.

Putnam, The new handbook of organizational communication: Advances in theory, research and

methods. Thousand Oaks: Sage Publications.

Monge, P. R., & Eisenberg, E. M. (1987). Emergent communication networks. In F. M. Jablin, L.L.

Putnam, K.H. Roberts, and L.W. Porter, Handbook of organizational communication (pp. 304-342).

Newbury Park, CA: Sage.

Morgan, G. (1986). Images of organization. Thousand Oaks: Sage publications.

Moss, D., Verčič, D., & Warnaby, G. (2000). Perspectives on Public Relations Research. London i

Newyork: Routledge.

Možina, S. (1990). Vodenje podjetja. Ljibljana: Gospodarski vesnik.

Možina, S., Tavčar, M., Zupan, N., & Kneževid, A. N. (2004). Poslovno komuniciranje. Maribor:

Obzorja.

Mumby, D. K., & Stohl, C. (1996). DIsciplining Organizational Studies. Management Communication

Quarterly, Volume 10, Number 1 , pp. 50-72.

Nadel, S. F. (1957). The Theory of Social Structure. London: Cohen and West.


159 | S t r a n a

Nadoh, J., & Podnar, K. (2004). Neuspešno komuniciranje med nadrejenimi in podrejenimi – slovenski

problem. U I. Svetlik, & B. Ilič, Razpoke v zgodbi o uspehu (str. 153–173). Ljubljana: Sophia.

Nelson, J. (1989). Sultans of Sleaze: Public Relations and the Media. Toronto: Between The Lines.

Neuman, L. W. (2006). Social Research Methods: Qualitative and Quantitative Approaches. Pearson

Education.

Newbold, T., & Scholes, E. (1997). Turning strategyinto action. U E. Scholes, Handbook of internal

communication. Burlington: Gower publishing.

Newcomb, T. M., Turner, R., & Converse, P. E. (1943). Social Psychology. New York: Holt.

Newsom, D., & Carrell, B. (2001). Public relations writing: form and style, six edition. Belmont:

Wadsworth publishing.

Nohria, N., & Eccles, R. (1992). Networks and Organizations: Structure, Form and Action. Boston:

Harvard Business School Press.

Nooy, W., Mrvar, A., & Batagelj, V. (2005). Exploratory Social Network Analysis with Pajek.

Cambridge: Cambridge University Press.

Nyland, R., & Near, C. (2007, February). Jesus is my friend: Religiosity as a mediating factor in

Internet social networking use. Paper presented at AEJMC Midwinter Conference. Reno, NV.

O’Reilly, T. (2005). What is Web 2.0: Design Patterns and Business Models for the Next Generation of

Software. Preuzeto sa: http://oreillynet.com/1pt/a/6228

Papazoglou, P., & Ribbers, M. (2006). e-Business: Organizational and Technical Foundations.

Chichester: John Wiley & Sons Ltd.

Parkinson, D. (2008). Oxford Business English Dictionary for learners of English. Oxford: Oxford

University Press.

Pavlik, J. V. (2007). Mapping the Consequences of Technology on Public Relations. New Jersey:

Institute for Public Relations.

Perkel, D. (u štampi). Copy and paste literacy: Literacy practices in the production of a MySpace

profile. U K. Drotner, H. S. Jensen, & K. Schroeder, Informal Learning and Digital Media:

Constructions, Contexts, Consequences. Newcastle, UK: Cambridge Scholars Press.

Pettit, J. D., Goris, J. R., & Vaught, B. C. (1997). An examination of organizational communication as a

moderator of the relationship between job performance and job satisfaction. Journal of Business

Communication 34(1), 81-98.

Pinsonneault, A., & Boisvert, M. (2001). The impacts of telecommuting on organizations and

individuals: A review of the literature. In N. J. Johnson, Telecommuting and Virtual Offices: Issues and

Opportunities (pp. 163-185). Hershey: Idea Group Publishing.

Phillips, D. (2001). On-line Public Relations. London: Kogan Page.


160 | S t r a n a

Poli, M., Mithiborwala, H. S., Maksimovid, R., & Lalid, B. (2009, August 2-6). Project strategy: Selecting

the best project structure. Portland: Portland International Center of Management of Engineering

and Technology, PICMET Conference "Technology Management in Age of Fundamental Change",

1276-1281.

Poole, M. S. (1994). The Structuring of organizational climates. U L. Thayer, & G. Barnett,

Organization-commnication: emerging perspectives IV (str. 74-114). New Jersey: Ablex Pulbishing

Corporation.

Porter, E. C. (2004). A Typology of Virtual Communities: A Multi-Disciplinary Foundation for Future

Research. Journal of Computer-Mediated Communication, Volume 10, Issue 1. Available from:

http://jcmc.indiana.edu/vol10/issue1/porter.html.

Potter, L. R. (1999). Strateško komuniciranje: vzroki in posledice organizacijskega komuniciranja, V:

Teorija i praksa, let. 36, št. 4, str. 558-563.

Potter, L. R., & Serajnik-Sraka, N. (1999). Najmočnejše orodje managementa. Komuniciranje:

zaposleni so najpomembnejša javnost. V: Manager, št.11, str. 23-24.

Proctor, T., & Doukakis, I. (2003). Change management: the role of internal communication and

employee development. Corporate Communication: An International Journal, Volume 8, Issue 4, pp.

268-277.

Profile (2006). Workplace inefficiency link to communications. Profile: No 56.

Puchan, H., Pieczka, M., & L'Etang, J. (1997). The internal communication context. U P. Kitchen, Public

relations: principles and practice (str. 74-84). London: Thomson Business Press.

Punch, K. (1998). Introduction to Social Research: Quantitative and Qualitative Approaches. London:

Sage.

Putnam, L. L., & Boys, S. (2006). Revisiting metaphors of organizational communication. U R. Clegg, C.

Hardy & W. R. Nord, The SAGE handbook of organization studies, 2nd Ed. (str. 541-576). Thousand

Oaks: CA: Sage Publications.

Putnam, R. (1995). Bowling Alone: America's Declining Social Capital. Journal of Democracy, 6:1.

Putnam, R. (1995). The Strange Disappearance of Cicic America. The American Prospect, 7(24).

Quinn, D., & Hargie, O. (2004). Internal communiaction audits: a case study. Corporate

Communications: An International Journal, 9(2), 146-158.

Quirke, B. (1995). Internal Communication. U N. Hart, Strategic Public Relations (str. 76-77). London:

MacMillan Business.

Quirke, B. (2000). Making the connections: using internal communication to turn strategy into action.

Burlington: Gower publishing.

Radcliffe-Brown, A. R. (1940). On Social Structure. The Journal of the Royal Anthropological Institute

of Great Britain and Ireland, 70(1), 1-12.


161 | S t r a n a

Rafaeli, S. (1988). Interactivity: from new media to communication. U R. Hawkins, J. Wiemann, & S.

Pingree, Advancing Communication Science: Merging Mass and Interpersonal Processes (str. 110-

134). Newburky Park.

Ramovid, R. M. (2005). Pouzdanost sistema: elektronskih, telekomunikacionih i informacionih.

Beograd: Katedra za Mikroelektroniku i tehničku fiziku.

Reinsch, N. L. (1996). Business Communication: present, past, and future. Management

Communication Quarterly, Volume 10, Number 1, pp. 27-49.

Rhee, Y. (2004). The employee-public-organizations chain in relationship management: a case study

of a government organization. Institute for Public Relations, For the 2003 Lindenmann Scholarship.

Rheingold, H. (1993). A Slice of Life in My Virtual Community. U L. M. Harasim, Global Networks:

Computers and International Communication (str. 63). Cambridge, MA: MIT Press.

Rijavec, P. (1999). Odnosi z zaposlenimi v storitvenem sektorju: interno komuniciranje, motiviranje,

nagrajevanje in opolnomočenje kot predpogoji zadovoljstva zaposlenih in strank. V: Teorija in praksa,

let. 36, št. 4, str. 618-629.

Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2007). Organizational Behaviour, 12th ed. Upper Saddle River: Pearson

Prentice Hall.

Robbins, S., & Coulter, M. (2005). Menadžment. Beograd: Data status.

Robson, P. J., & Tourish, D. (2005). Managing internal communication: an organizational case study.

Corporate Communications: An International Journal, 10(3), 213-222.

Ross, C., & Middleberg, D. (1999). Media in Cyberspace Study. www.mediasource.com/cyberstudy:

Fifth Annual National Survey 1999, April.

Rot, N. (2006). Psihologija grupa. Beograd: Zavod za udžbenike i nastavna sredstva.

Rot, N. (1994). Psihologija ličnosti. Beograd: Zavod za udžbenike i nastavna sredstva.

Rubin, A. M. (1993). The effects of locus of control on communication motives, anxiety, and

satisfaction. Communication Quarterly, 41 (2), 161-171.

Ruler, B. (2004). The Communication grid: an introduction of a model of basic communication

strategies in public relations practice. Public Relations Review, 30(2), 123-143.

Ruler, B., & Lange, R. (2003). Barriers to Communication Management in the Executive Suite. Public

Relations Review, 29(2), 145-158.

Ruler, B., & Verčič, D. (2005). Reflective Communication Management, Future Ways for Public

Relations Research. U P. J. Kalbfleisch, Communication Yearbook 29, Published annually for the

International Communication Association, 239-274.

Ruler, B., & Verčič, D. (2004). Public relations and communication management in europe: a nation by

nation introduction to public relations theory and practice. Berlin/New York: Mouton De Gruyter.


162 | S t r a n a

Ruler, B., Tkalac Verčid, A., & Verčič, D. (2008). Public Relations Metrics: Research and Evaluation.

Lawrence Erlbaum.

Ryan, M. (2003, Vol 29 No 3). Public relations and the web: Organizational problems, gender, and

institutional type. Public Relations Review , str. 335-349.

Salancik, G. R., & Pfeffer, J. (1978). A social information processing approach to job attitudes and task

design. Administrative Science Quarterly, 23, 224-253.

Schein, H. E. (1986). How culture forms, develops and changes. U R. H. Kilmann, M.J. Saxton, R. Serpa

& Associates, Gaining control of the corporate culture. San Francisco: Jossey Bass.

Schiffman, L. G., & Kanuk, L. L. (2000). Consumer Behavior. New Jersey: Prentice Hall.

Schneider, S. (1989). Strategy Formulation: the impact of national culture. Organization studies,

10(2), 149-168.

Schuler, D. (1996). New Community Networks: Wired for Change. Reading, MA: Addison-Wesley.

Scott, J. (1991). Social Network Analysis: A Handbook. London: Sage.

Scott, L. (2007). Civic Networks: Building Community on the Net.

http://www.scottlondon.com/articles/civicnetworks.html

Seale, C. (1999). The Quality of Qualitative Research. London: Sage.

Seitel, F. ( 2006). The Practice of Public Relations. New Jersey: Englewood Cliffs.

Senge, P. M. (1994). Fifth Discipline: The Art & Practice of the Learning Organization. New York:

Publishing Group, Inc.

Senic, R. (2001). Marketing Development: New Tendencies. Nis: Faculty of Economics.

Shannon, C., & Weaver, W. (1949). A mathematical theory of communication. Ilinois: University of

Ilinois Press.

Shannon, R. (2008, February 1). The History of the Net.

http://www.yourhtmlsource.com/starthere/historyofthenet.html

Shaw, M. E. (1971). Group dynamics. New York: McGraw Hill.

Shaw, M., & Wright, J. (1968). Scales for the Measurement of Attitudes. New York: McGraw Hill.

Sherif, M., & Sherif, C. W. (1956). Social Psychology. New York: Harper.

Shockley-Zalabak, P. (1999). Fundamentals of Organizational Communication: knowledge, sensitivity,

skills, and values. New Zork: Longman, forth edition.

Silverman, D. (2005). Doing qualitative research: A Practical Handbook, 2nd edition . London: Sage

Publications.


163 | S t r a n a

Sims, D., & Galpin, S. (1998). Narratives and identity in flexible working and teleworking

organisations. U P. Jackson, & J. van der Wielen, Teleworking: International Perspectives: From

Telecommuting to the Virtual Organisation. London: Routledge.

Smeltzer, L. R. (1996). Communication within the manager's context. Management Communication

Quarterly, Volume 10, Number 2, pp. 5-26.

Smith, H. F. (1958). A multivariate analysis of covariance. Biometrics, 14, 107-127.

Smith, L. (2006). How social media is changing the landscape for internal communicators.

http://talkingic.typepad.com/foureightys_lee_smith_tal/files/social_media_for_internal_communica

tors_january_2007.pdf

Smith, T. (2008). Power to the People Social Media Tracker, Wave.3. Universal McCann.

Snyder, R., & Morris, J. (1984). Organizational communication and performance. Journal of Applied

Psychology, 69(3) , 461-466.

Solis, B. (2008). Customer Service: The Art of Listening and Engagement Through Social Media.

Preuzeto sa e Book: www.briansolis.com/2008/03/new-ebook-customer-service-art-of.html.

Solis, B. (2007). The Art and Science of Social Media and Community Relatins. e Book:

www.briansolis.com/2007/12/art-and-science-of-social-media-and_22.html.

Solis, B. (2008). The Essential Guide to Social Media. e Book: www.briansolis.com/2008/06/essential-

guide-to-social-media-free.html.

Solomon, M. R. (2003). Conquering Consumerspace: Marketing Strategies for a Branded World. New

York: American Management Association.

Spykman, N. (1925). The Social Theory of Georg Simmel. Chicago: University of Chicago Press.

Stake, R. (2000). Case studies. U N. Denzin, & Y. Lincoln, Handbook of qualitative reserach, second

edition (str. 435-54). Thousand Oaks: CA: Sage.

Stake, R. (1995). The art of case study research. Thousand Oaks: CA: Sage.

Steers, R. (1977). Organizational Effectiveness: A Behavioral View. Santa Monica: Goodyear

Publishing Company, Inc.

Stoecker, R. (1991). Evaluating and rethinking the case study. Sociological Review, 39(1), 88-113.

Strohmaier, E., & Mihelec, N. (2003). Interno komuniciranje. Strokovno gradivo. Ljubljana: GV

Izobraževanje.

Stoykov, L., & Pacheva, V. (2005). Public Relations and Business Communication. Sofia: Ot Igla Do

Konetz.

Sundén, J. (2003). Material Virtualities: Approaching Online Textual Embodiment. New York: Peter

Lang Publishing.


164 | S t r a n a

Škerlep, A. (1998). The model of computer-mediated communication: Technological matrix and

practical use within the social context. In V. Vehovar, Internet in Slovenia. Izola: Desk.

Tavčar, M. (1997). Razsežnosti strateškoga managementa. Koper: Visoka šola za management v

Kopru .

Taylor, F. (1911). The principles of scientific management. New York: Harper and Row.

Taylor, J. R., & Van Every, E. (2000). The Emergent Organization: Communication As Its Site and

Surface. London: Lawrence Erlbaum Associates.

Theaker, A. (2004). Priročnik za odnose z javnostmi. Ljubljana: GV Založba.

Theaker, A. (2001). The public relations handbook. New York: Routledge.

Theobald, R. The Information Superhighway: Opportunities and Problems.

Thompson, P., & McHugh, D. (2002). Work Organisations. New York: Palgrave.

Tkalac Verčič, A., & Verčič, D. (2005). Envisioning public relations: between audits and evaluations.

Proceedings of The 7th Annual EUPRERA Congress: Public Relations, Corporate Values, Social

Responsibility and Social Commitment. Lisbon, Portugal.

Tkalac Verčič, A., Pološki Vokid, N., & Sinčid, D. (2006). Razvoj mjernog instrumenta za evaluaciju

zadovoljstva internom komunikacijom u organizacijama. Serija članaka u nastajanju; Članak broj 06-

01 , Sveučilište u Zagrebu, Ekonomski fakultet, Zagreb, Hrvatska.

Tkalac Verčič, A., Pološki Vokid, N., & Sinčid Dorid, D. (2009). Razvoj mjernog instrumenta za procjenu

zadovoljstva internom komunikacijom. Društvena istraživanja, 18(1-2), 99-100.

Toder-Alon, A., Brunel, F., & Schneier Siegal, W. (2005). Ritual behavior and community life-cycle:

exploring the social psychological roles of net rituals in the development of online consumption

communities. U C.Haugvedt, K. Machleit, R. Yalch, Online Consumer Psychology: Understanding How

to Interact with Consumers in the Virtual World. Hillsdale, NJ.

Tye, L. (1998). The Father of Spin: Edward L. Bernays and the Birth of Public Relations. New York:

Crown Publishers.

Tymson, C., & Lazar, P. (2006). Public Relations Manual. Sydney: Tymson Communications.

Van Dijk, J. (1999). The Network Society. London: Sage.

Van Riel, C.B.M. (1995). Principles of Corporate Communication. New Jersey: Prentice Hall

Verčič, D. (1999 a). Organizacijska komunikacijska kompetenca ter poslovna uspešnost. Teorija in

praksa 36 (4) str: 679-686.

Verčič, D., & Grunig, J. (1998). Izvori teorije odnosov z javnostmi v ekonomiji in strateškem

managementu. Teorija in praksa 35 (4), 558.


165 | S t r a n a

Verčič, D., van Ruler, B., Bütschi, G., & Flodin, B. (2001). On the definition of public relations: a

European view. Public Relations Review, 27, 373-387.

Vila, A. (2000). Organizacija v postmoderni družbi. Kranj: Moderna organizacija.

Vila, A., & Kovač, J. (1998). Osnove organizacije i menadžmenta: skripta. Kranj: Moderna organizacija.

von Bertalanffy, L. (1951). Problems on general systems theory. Human biology, 23, 320-312.

Ward, H. (2000). Principles of Internet marketing. Ohio: South-Western College Publishing.

Wasserman, S., & Faust, K. (1994). Social Network Analysis. Cambridge: Cambridge University Press.

Wasserman, S., & Faust, K. (1996). Social network analysis: methods and applications. Cambridge:

Cambridge University Press.

Watts, D. (2003). Six Degrees: The Science of a Connected Age. Columbia: Columbia.edu.

Watts, D., & Strogatz, S. (1998). Collective dynamics of 'small-world' networks. Nature 393 .

Weber, L. (2007). Marketing to the Social Web: How Digital Customer Communities Build Your

Business. Hoboken: John Wiley & Sons.

Weber, M. (1947). The theory of social and economic organizations (translated by A. M. Henderson

and T. Parsons). New York: Free Press.

Wei, F., Li, S., & Ma, H. (2008). Network of tRNA gene sequences. Journal of Shanghai Jiaotong

University ,Volume 13, Number 5. Shanghai: Shanghai Jiao Tong University Press.

Weick, K. E. (1979). The social psychology of organizing (2nd Ed.). Reading, MA: Addison-Wesley.

Welch, M., & Jackson, P. (2007). Rethinking internal communication: a stakeholder approach.

Corporate Communications: An International Journal, Volume 12, Issue 2, pp. 177-198.

Wellman, B., & Berkowitz, S. D. (1988). Social Structures: A Network Approach. Cambridge:

Cambridge University Press.

Whetten, D., & Cameron, K. (1991). Developing Management Skills, 2nd ed. London: Harper Collins.

White, D. D., & Bednar, D. V. (1986). Organizational behavior: understanding and managing people

at work. Boston: Allyn and Bacon.

White, J. (1991). How to Understand and Manage Public Relations: Jargon Free Guide to Public

Relations Management. London: Business Book Limited.

White, J., & Mazur, L. (1998). Strategic communications management: making public relations work.

Harlow: Addison Wesley.

Wikipedia (2008). List of Social Networking Web Sites.

http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_social_networking_websites.


166 | S t r a n a

Wilcox, D., Ault, P., Agee, W., & Cameron, G. (2000). Public Relations: Strategies and Tactics. New

York, NY: 6th ed., Longman.

Wilcox, D., Cameron, G., Ault, P., & Agee, W. (2005). Public Relations: Strategies and Tactics, Study

Edition. Boston: Allyn and Bacon.

Williams, L. C. (2003). Communication research, measurement and evaluation: A practical guide for

communicators. San Francisco: IABC Knowledge Centre.

Witmer, D. (2000). Spinning the Web: A Handbook for Public Relations on the Internet. New York:

Longman.

Wolcott, H. (2001). Writing up qualitative research (2nd ed.). Thousand Oaks: CA: Sage.

Yeomans, L. (2006). Internal Communication. U R. Tench, & L. Yeomans, Exploring Public Relations

(str. 332-52). Harlow: Pearson Education.

Yin, R. (1994). Case study research: Design and methods. Thousand Oaks, CA: Sage.

Yin, R. (1993). Applications of case study research. Newbury Park, CA: Sage.

Yin, R. (2003). Case study research. Thousand Oaks, CA: Sage.

Zelenovid, D. (1995). Tehnologija organizacije preduzeda. Novi Sad: Univerzitet u Novom Sadu.

Zelenovid, D., Dosid, I., & Maksimovid, R. (1997, October 01-03). A contribution to the development of

production structures on the basis of ability of maintaining of separate existence. Osaka: 14th

International Conference of Production reserach - ICPR, 59-62.

Zerfass, A., Moreno, A., Tench, R., Verčič, D., & Verhoeven, P. (2009). European Communication

Monitor 2009. Trends in Communication Management and Public Relations – Results of a Survey in 34

Countries. Brussels: EUPRERA.

Župan, N. (2001). Nagradite uspešne: spodbujanje uspešnosti in sistemi nagrajevanja v slovenskih

podjetjih. Ljubljana: GV založba.


167 | S t r a n a

V PRILOZI

PRILOG I UPITNIK ZADOVOLJSTVO KOMUNIKA CIJOM ZAPOSLENIH I PARTICIPACIJA

U DRUŠTVENIM MREŽAMA

I Upitnik popunjavaju samo zaposleni na fakultetima i institutima Univerziteta u Novom

Sadu!

Poštovane koleginice i kolege,

Ovaj upitnik sačinjen je za svrhu naučnog istraživanja. Cilj je da se sazna više o elementima

zadovoljstva komunikacijom na radnom mestu i participaciji na društvenim mrežnim

servisima. Istraživanje nema komercijalni karakter i rezultati de se koristiti isključivo za

podsticaj razvoja teorijskih saznanja.

Vaši odgovori su od velike važnosti i nadam se da dete odvojiti nekoliko minuta vremena,

kako biste popunili ovaj upitnik. Anonimnost svakog ispitanika je zagarantovana, te Vas stoga

molim da na postavljena pitanja odgovorite prema vlastitom nahođenju.

Kao što je ved napomenuto, Vaši odgovori su potpuno anonimni, pa Vas molim da budete

potpuno iskreni. Ovo nije test, nema tačnih odgovora, Vaše mišljenje je jedino što je bitno.

Napomena: autori ovog upitnika su: Ana Tkalac Verčič, Nina Pološki Vokid i Dubravka Sinčid ©. Nekoliko pitanja je dodato osnovnom upitniku zbog specifičnog konteksta istraživanja.

1. Pol

Ženski

Muški

2. Uzrast

Manje od 25 godina

25 – 30 godina

31 – 40 godina

41 – 50 godina

Više od 50 godina


168 | S t r a n a

3. Označite Vašu školsku spremu

Niža stručna sprema

Srednja stručna sprema

Viša stručna sprema

Visoka stručna sprema

Završene poslediplomske studije (specijalista, magistar, doktor nauka)

4. Koji posao obavljate?

Uprava

Naučno-nastavno osoblje

Administrativno osoblje

I nastavno i administrativno osoblje

Pomodno/tehničko osoblje

5. Koliko ste zadovoljni svojim poslom?

Vrlo nezadovoljan(a)

Nezadovoljan(a)

Uglavnom nezadovoljan(a)

Niti nezadovoljan(a) niti zadovoljan(a)

Uglavnom zadovoljan(a)

Zadovoljan(a)

Vrlo zadovoljan(a)

6. Šta se, u proteklih 6 meseci, dogodilo s Vašim nivoom zadovoljstva s poslom?

Ostao je isti

Povedao se

Smanjio se


169 | S t r a n a

II Zadovoljstvo dostupnošdu, količinom i kvalitetom informacija dobijenim na radnom mestu

1. Ispod je nabrojano više vrsta informacija povezanih s različitim poslovima u organizacijama. Molimo Vas da ocenite koliko ste zadovoljni

dostupnošdu, količinom i kvalitetom informacija koje dobijate na Vašem radnom mestu, tako da zaokružite broj koji najbolje opisuje Vaše

mišljenje.

1 = izrazito

nezadovoljan/a 2 =

nezadovoljan/a 3 = donekle

nezadovoljan/a 4 = niti zadovoljan/a niti nezadovoljan/a

5 = donekle zadovoljan/a

6 = zadovoljan/a

7 = izrazito zadovoljan/a

Informacijama o posledicama lošeg obavljanja posla

Informacijama o tome koliko pridonosim zajedničkom uspehu

Informacijama o tome koliko se moj posao ceni unutar organizacije

Povratnim informacijama o tome kako obavljam svoj posao

Dostupnošdu neposredno nadređenog


Koliko moj nadređeni razume moje probleme

Prepoznavanjem moga potencijala od neposredno nadređenog

Dostupnošdu kolega

Koliko uspešno komuniciram sa članovima svog tima

Rezultatima komuniciranja s kolegama

Spremnošdu mojih kolega da prime kritiku


170 | S t r a n a

1 = izrazito

nezadovoljan/a 2 =




6 = zadovoljan/a


Brojem odluka koje se donose na osnovu neformalne komunikacije

Količinom tračeva u organizaciji

Količinom vremena koje provodim u neformalnoj komunikaciji

Korisnošdu informacija prenesenih neformalnim putem

Informacijama o pravilniku o radu


Informacijama o promenama u organizaciji







Mogudnošdu komuniciranja putem savremenih medija

Kvalitetom komuniciranja putem savremenih medija


171 | S t r a n a

1 = izrazito

nezadovoljan/a 2 =




6 = zadovoljan/a


Načinom koji drugi biraju za komunikaciju sa mnom

Koliko su dobro organizovani sastanci na kojima učestvujem

Korisnošdu informacija dobijenih na sastancima

Primam li informacije važne za obavljanje posla na vreme

Trajanjem sastanaka

Uticaj socijalnih mreža na interne odnose s javnošdu

172 | S t r a n a

III Participacija u društvenim mrežnim servisima

1. Da li koristite društvene mrežne servise i kada ste počeli sa upotrebom?

Društveni mrežni servisi fokusirani su na izgradnju online zajednica ljudi koji dele slične

interese i/ili aktivnosti. Zasnovane su na web tehnologijama i pružaju različite načine za

interakciju korisnika. Tu spadaju npr. skype, gtalk, MSN, facebook, linkedin, myspace itd.

Poslednjih 10 godina i više

Poslednjih 5 godina i više

Poslednjih 3 do 5 godina

Poslednje 2 do 3 godine

Poslednjih godinu dana

Poslednjih šest meseci

Ne koristim društvene mrežne servise

2. Koliko vremena provodite na društvenim mrežnim servisima?

Ne posedujem društvene mrežne servise

Na društvenim mrežnim servisima sam bar jednom mesečno ili ređe

Na društvenim mrežnim servisima sam jednom nedeljno

Na društvenim mrežnim servisima sam dva do tri puta nedeljno

Na društvenim mrežnim servisima sam svaki dan, ali ne više od nekoliko minuta

Na društvenim mrežnim servisima sam svaki dan, ali ne više od pola sata

Na društvenim mrežnim servisima sam svaki dan, ali ne više od sat vremena

Na društvenim mrežnim servisima sam svaki dan, više od sat vremena (online sam

vedi deo dana)


173 | S t r a n a

3. Koje društvene mrežne servise koristite? (Zaokružite više odgovora)

Ne koristim ni jedan Linkedin Friendster

Facebook MySpace Hi5

Skype Bebo Orkut

Gtalk digg.com

MSN Twitter

Neke druge (navedite koje)

4. Šta se po Vašem mišljenju postiže komunikacijom putem društvenih mrežnih servisa:

(Možete označiti više odgovora!)


Omogudava se dvosmerna komunikacija između zaposlenih


Gradi se identifikacija zaposlenih sa organizacijom

Prenose se vrednosti organizacije na zaposlene

Postiže se socijalizacija zaposlenih

Zaposleni se obrazuju

Zaposleni se motivišu

Razvijaju se pozitivni interpersonalni odnosi među zaposlenima

Povedava se zadovoljstvo komunikacijom zaposlenih

Društveni mrežni servisi su beskorisni za komunikaciju među zaposlenima i ne

doprinose zadovoljstvu


174 | S t r a n a

PRILOG II DESKRIPT IVNI POKAZATE LJ I ZA STAVKE I SUBS KALE

Tabela

Aritmetička

sredina Standardna devijacija N

Informacijama o posledicama lošeg obavljanja posla 3,80 1,611 447


4,23 1,675 447


4,27 1,703 447

Povratnim informacijama o tome kako obavljam svoj posao 4,55 1,646 447

Dostupnošdu neposredno nadređenog 5,45 1,457 447


5,04 1,623 447

Koliko moj nadređeni razume moje probleme 4,98 1,652 447


5,18 1,560 447

Dostupnošdu kolega 5,42 1,287 447

Koliko uspešno komuniciram sa članovima svog tima 5,65 1,185 447

Rezultatima komuniciranja s kolegama 5,41 1,249 447

Spremnošdu mojih kolega da prime kritiku 4,28 1,614 447


4,51 1,587 447

Količinom tračeva u organizaciji 3,43 1,785 447


4,89 1,418 447

Korisnošdu informacija prenesenih neformalnim putem 5,01 1,419 447

Informacijama o pravilniku o radu 3,85 1,749 447


3,66 1,758 447

Informacijama o promenama u organizaciji 3,76 1,718 447


3,92 1,691 447


4,64 1,656 447


4,64 1,654 447


4,49 1,770 447


4,67 1,702 447


175 | S t r a n a


4,93 1,599 447

Mogudnošdu komuniciranja putem savremenih medija 5,68 1,406 447

Kvalitetom komuniciranja putem savremenih medija 5,64 1,551 447

Načinom koji drugi biraju za komunikaciju sa mnom 5,17 1,427 447

Koliko su dobro organizovani sastanci na kojima učestvujem 4,51 1,536 447

Korisnošdu informacija dobijenih na sastancima 4,56 1,493 447

Primam li informacije važne za obavljanje posla na vreme 4,20 1,639 447

Trajanjem sastanaka 4,24 1,603 447

Pregled statistika za stavke

Aritmetička

sredina Minimum Maximum Raspon

Maximum / Minimum

Varijansa N stavki

Aritmetička sredina stavki

4,646 3,427 5,680 2,253 1,657 ,386 32

Varijanse stavki 2,505 1,404 3,187 1,783 2,270 ,212 32

Deskriptivni pokazatelji za skalu

Aritmetička sredina Varijansa

Standardna devijacija N stavke

148,66 1135,910 33,703 32

Frekvencije i procenti odgovora ispitanika na pitanje Količina tračeva u organizaciji

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

Valid izrazito nezadovoljan/a 84 18,8 18,8 18,8

nezadovoljan/a 88 19,7 19,7 38,5

donekle nezadovoljan/a 37 8,3 8,3 46,8

niti zadovoljan/a niti nezadovoljan/a

116 26,0 26,0 72,7

donekle zadovoljan/a 55 12,3 12,3 85,0

zadovoljan/a 47 10,5 10,5 95,5

izrazito zadovoljan/a 20 4,5 4,5 100,0

Total 447 100,0 100,0


176 | S t r a n a

Frekvencije i procenti odgovora ispitanika na pitanje Trajanje sastanka

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

Valid izrazito nezadovoljan/a 28 6,3 6,3 6,3

nezadovoljan/a 52 11,6 11,6 17,9

donekle nezadovoljan/a 53 11,9 11,9 29,8

niti zadovoljan/a niti nezadovoljan/a

97 21,7 21,7 51,5

donekle zadovoljan/a 108 24,2 24,2 75,6

zadovoljan/a 86 19,2 19,2 94,9

izrazito zadovoljan/a 23 5,1 5,1 100,0

Total 447 100,0 100,0

Subskala Zadovoljstvo korporativnom informisanošdu i povratnim informacijama

Objedinjeni deskriptivni pokazatalji za stavke

Aritmetička sredina

skale ako se stavka

obriše

Varijanse skale ako se stavka

isključi

Korigovana korelacija stavke i

ukupnog skora

Kvadrirana Multipla

korelacija

Cronbachova alfa ako se stavka

obriše


33,26 115,417 ,618 ,423 ,921


32,83 109,034 ,787 ,787 ,910


32,79 108,765 ,780 ,799 ,911


32,51 111,470 ,725 ,667 ,915


32,05 122,202 ,484 ,257 ,928

Informacijama o pravilniku o radu 33,21 109,805 ,724 ,664 ,915


33,40 107,047 ,804 ,801 ,909


33,30 106,866 ,833 ,842 ,907


33,14 110,064 ,746 ,701 ,913


177 | S t r a n a




37,06 139,384 11,806 9

SubskalaZadovoljstvo kvalitetom medija komunikacije i organizacionom klimom



skale ako se stavka

obriše


isključi


ukupnog skora

Kvadrirana Multipla

korelacija


obriše


35,23 87,740 ,816 ,796 ,931


35,23 86,489 ,863 ,864 ,927

Koliko komunikacije u organizaciji promoviše organizacijske vrednosti 35,38 84,658 ,859 ,848 ,928


35,20 85,392 ,874 ,854 ,926


34,94 90,389 ,751 ,592 ,935

Mogudnošdu komuniciranja putem savremenih medija 34,19 94,688 ,699 ,635 ,939

Kvalitetom komuniciranja putem savremenih medija 34,23 91,958 ,720 ,645 ,937

Načinom koji drugi biraju za komunikaciju sa mnom 34,70 93,858 ,719 ,546 ,937




39,87 115,781 10,760 8


178 | S t r a n a

Subskala Zadovoljstvo komunikacijom sa nadređenima



skale ako se stavka

obriše


isključi


ukupnog skora

Kvadrirana Multipla

korelacija


obriše

Dostupnošdu neposredno nadređenog 15,20 20,510 ,787 ,641 ,930


15,60 18,177 ,882 ,791 ,899

Koliko moj nadređeni razume moje problem

15,67 18,096 ,867 ,781 ,904


15,47 19,173 ,835 ,708 ,914




20,65 33,018 5,746 4

Subskala Zadovoljstvo horizontalnom i neformalnom komunikacijom



skale ako se stavka

obriše


isključi


ukupnog skora

Kvadrirana Multipla

korelacija


obriše

Dostupnošdu kolega 29,75 41,785 ,691 ,574 ,852


29,52 43,649 ,632 ,588 ,860

Rezultatima komuniciranja s kolegama 29,76 41,510 ,738 ,711 ,847


30,89 39,053 ,659 ,467 ,857


30,66 39,464 ,650 ,467 ,858


30,28 41,648 ,616 ,537 ,861


30,15 41,373 ,633 ,539 ,859


179 | S t r a n a




35,17 54,943 7,412 7

Subskala Zadovoljstvo komunikacijom na sastancima



skale ako se stavka

obriše


isključi


ukupnog skora

Kvadrirana Multipla

korelacija


obriše

Koliko su dobro organizovani sastanci na kojima učestvujem 8,76 7,968 ,815 ,743 ,766

Korisnošdu informacija dobijenih na sastancima 8,71 8,199 ,815 ,742 ,770

Primam li informacije važne za obavljanje posla na vreme 9,06 8,503 ,650 ,422 ,921




13,26 17,397 4,171 3


180 | S t r a n a

PRILOG III FAKTORSKA STRUKTURA ODGOVORA ISPITANIKA NA UPITNIK

ZADOVOLJSTVO KOMUNIKACIJOM ZAPOSLENIH I PARTICIPACIJA U DRUŠTVENIM

MREŽAMA

Objašnjena varijansa

Faktori (Initial Eigenvalues) Inicijalni jedinični koren Nakon rotacije

Λ % varijanse kumulativno % Λ

1 14,729 46,028 46,028 12,474

2 2,731 8,535 54,563 11,104

3 1,749 5,466 60,030 9,176

4 1,448 4,524 64,553 8,277

5 1,374 4,294 68,847 2,431

6 1,151 3,596 72,442

Metod ekstrakcije: analiza glavnih komponenti Metod rotacije: Promax sa Kaiserovom normalizacijom

Matrica sklopa

Faktori

1 2 3 4 5


,700 -,152 ,145 ,078 -,162


,652 ,083 ,213 ,016 -,236


,560 ,140 ,275 ,020 -,183


,516 ,022 ,372 ,077 -,176

Dostupnošdu neposredno nadređenog -,139 -,048 ,957 -,006 -,022


-,098 -,008 ,972 -,003 ,025

Koliko moj nadređeni razume moje probleme ,034 -,109 ,938 ,005 ,014


,003 -,070 ,930 ,023 -,030

Dostupnošdu kolega -,178 ,268 -,005 ,758 ,099


-,326 ,055 ,231 ,790 ,141

Rezultatima komuniciranja s kolegama -,206 ,170 ,057 ,819 ,197


181 | S t r a n a

Spremnošdu mojih kolega da prime kritiku ,109 -,079 -,070 ,786 ,228


,381 ,091 -,044 ,462 -,094

Količinom tračeva u organizaciji ,487 -,446 ,001 ,514 ,095


,457 ,012 -,187 ,521 -,156


,339 ,069 -,066 ,518 -,240

Informacijama o pravilniku o radu ,876 ,005 -,171 -,051 ,178


,900 ,045 -,096 -,099 ,180

Informacijama o promenama u organizaciji ,926 ,006 -,127 -,035 ,213


,897 -,012 -,172 -,045 ,211


,468 ,423 ,058 ,001 -,009


,422 ,489 ,073 -,013 ,014


,424 ,521 ,070 -,054 -,001


,382 ,574 ,013 -,008 ,004


,132 ,702 -,027 ,038 ,032


-,141 1,019 -,151 ,049 -,117


-,046 ,968 -,109 ,011 -,176


,007 ,718 ,061 ,098 -,006


,278 ,224 ,129 -,001 ,528

Korisnošdu informacija dobijenih na sastancima ,319 ,110 ,207 -,020 ,519


,355 -,009 ,157 ,126 ,512

Trajanjem sastanaka -,009 ,284 ,179 -,217 -,515


182 | S t r a n a

Strukturna matrica

Faktori

1 2 3 4 5


,684 ,397 ,459 ,436 -,059


,789 ,586 ,585 ,491 -,065


,782 ,631 ,638 ,509 -,004


,739 ,564 ,679 ,542 -,024

Dostupnošdu neposredno nadređenog ,337 ,368 ,850 ,410 ,071


,424 ,460 ,917 ,462 ,139

Koliko moj nadređeni razume moje probleme ,470 ,431 ,902 ,472 ,118


,462 ,440 ,902 ,486 ,079

Dostupnošdu kolega ,406 ,518 ,462 ,791 ,163


,262 ,359 ,525 ,777 ,151

Rezultatima komuniciranja s kolegama ,392 ,491 ,501 ,828 ,239

Spremnošdu mojih kolega da prime kritiku ,457 ,384 ,396 ,774 ,236


,637 ,513 ,444 ,671 ,006

Količinom tračeva u organizaciji ,458 ,152 ,307 ,560 ,067


,600 ,418 ,321 ,654 -,083


,570 ,434 ,397 ,680 -,155

Informacijama o pravilniku o radu ,793 ,542 ,301 ,308 ,311


,862 ,619 ,386 ,331 ,339

Informacijama o promenama u organizaciji ,881 ,619 ,385 ,374 ,362


,810 ,551 ,310 ,317 ,343


,789 ,774 ,539 ,462 ,205


,794 ,818 ,562 ,464 ,241


183 | S t r a n a


,793 ,826 ,553 ,436 ,234


,781 ,842 ,528 ,455 ,241


,625 ,804 ,450 ,412 ,256


,482 ,828 ,337 ,360 ,134


,536 ,832 ,375 ,368 ,082


,582 ,799 ,507 ,462 ,214


,596 ,638 ,473 ,325 ,660


,589 ,583 ,500 ,315 ,636


,589 ,527 ,481 ,398 ,598

Trajanjem sastanaka ,081 ,127 ,142 -,009 -,415


184 | S t r a n a

PRILOG IV POUZDANOST SKALE I STAVKI

Statistici za stavke i njihov odnos sa skorom na Upitniku Zadovoljstvo komunikacijom

zaposlenih


skale ako se stavka

obriše


isključi


ukupnog skora

Kvadrirana Multipla

korelacija


obriše


144,86 1069,863 ,602 ,494 ,958


144,43 1052,327 ,743 ,798 ,957


144,40 1047,626 ,775 ,826 ,957


144,11 1053,115 ,750 ,716 ,957

Dostupnošdu neposredno nadređenog 143,22 1084,170 ,517 ,691 ,959


143,62 1068,393 ,612 ,819 ,958

Koliko moj nadređeni razume moje probleme

143,69 1066,175 ,621 ,808 ,958


143,49 1069,815 ,624 ,760 ,958

Dostupnošdu kolega 143,25 1083,962 ,593 ,611 ,958


143,02 1096,448 ,485 ,664 ,959

Rezultatima komuniciranja s kolegama 143,26 1085,165 ,598 ,732 ,958


144,39 1073,301 ,567 ,557 ,959


144,15 1064,515 ,665 ,560 ,958

Količinom tračeva u organizaciji 145,24 1082,352 ,429 ,396 ,960


143,77 1079,414 ,585 ,590 ,959


143,65 1078,887 ,590 ,592 ,958

Informacijama o pravilniku o radu 144,81 1058,787 ,651 ,681 ,958


185 | S t r a n a


145,00 1049,298 ,733 ,823 ,957


144,91 1048,848 ,756 ,860 ,957


144,74 1059,453 ,669 ,733 ,958


144,02 1047,674 ,798 ,816 ,957


144,02 1045,392 ,821 ,872 ,957


144,18 1039,881 ,814 ,866 ,957


143,99 1043,861 ,811 ,864 ,957


143,74 1060,508 ,699 ,636 ,958


142,98 1078,881 ,596 ,661 ,958


143,02 1069,607 ,630 ,686 ,958


143,49 1068,313 ,703 ,607 ,958


144,16 1067,946 ,654 ,783 ,958


144,11 1071,244 ,639 ,769 ,958


144,46 1066,442 ,624 ,584 ,958

Trajanjem sastanaka 144,42 1125,796 ,070 ,210 ,962


186 | S t r a n a

PRILOG V MODIFIKACIJA INSTRUME NTA ZA SPECIF IČNU PO PULACIJU

Subskala Zadovoljstvo korporativnom informisanošdu i povratnim informacijama


Initial Eigenvalues

Component Total % of Variance Cumulative %

1 5,605 62,272 62,272

Komponentna matrica

Komponenta

1

1 Informacijama o posledicama lošeg obavljanja posla ,692

2 Informacijama o tome koliko pridonosim zajedničkom uspehu ,841

3 Informacijama o tome koliko se moj posao ceni unutar organizacije ,836

4 Povratnim informacijama o tome kako obavljam svoj posao ,788

6 Korisnošdu informacija prenesenih neformalnim putem ,558

17 Informacijama o pravilniku o radu ,791

18 Informacijama o prometu, dobiti i finansijskom uspehu organizacije ,857

19 Informacijama o promenama u organizaciji ,879

20 Informacijama o zakonskim propisima koji utiču na poslovanje moje organizacije ,809


187 | S t r a n a

Subskala Zadovoljstvo kvalitetom medija i komunikaciona klima


Initial Eigenvalues


1 5,658 70,720 70,720

Komponentna matrica

Component

1

21 Koliko komunikacija u organizaciji pomaže da se osedam kao važan deo nje ,864

22 Koliko komunikacija u organizaciji pomaže da se s njom identifikujem (poistovedujem)

,900

23 Koliko komunikacije u organizaciji promoviše organizacijske vrednosti ,899

24 Koliko me komunikacije u organizaciji podstiču u ostvarivanju organizacijskih ciljeva

,909

25 Medijima komuniciranja (pisana obaveštenja, intranet, usmene komunikacije i sl.) ,810

26 Moguænošdu komuniciranja putem savremenih medija ,763

27 Kvalitetom komuniciranja putem savremenih medija ,784

28 Načinom koji drugi biraju za komunikaciju sa mnom ,782


188 | S t r a n a



Initial Eigenvalues


1 3,330 83,260 83,260

Komponentalna matrica

Component

1

5 Dostupnošdu neposredno nadređenog ,877

6 Koliko je moj nadređeni upoznat s problemima s kojima se susredem na poslu ,937

7 Koliko moj nadređeni razume moje problem ,927

8 Prepoznavanjem moga potencijala od neposredno nadređenog ,908


189 | S t r a n a



Initial Eigenvalues


1 4,055 57,931 57,931


Component

1

9 Dostupnošdu kolega ,799

10 Koliko uspešno komuniciram sa članovima svog tima ,753

11 Rezultatima komuniciranja s kolegama ,838

12 Spremnošdu mojih kolega da prime kritiku ,767

13 Brojem odluka koje se donose na osnovu neformalne komunikacije ,740

15 Količinom vremena koje provodim u neformalnoj komunikaciji ,702

16 Korisnošdu informacija prenesenih neformalnim putem ,719


190 | S t r a n a



Initial Eigenvalues


1 2,409 60,225 60,225


Component

1

29 Koliko su dobro organizovani sastanci na kojima učestvujem ,931

30 Korisnošdu informacija dobijenih na sastancima ,930

31 Primam li informacije važne za obavljanje posla na vreme ,824

32 Trajanjem sastanaka 1,441E-02

Ostale analizirane relacije

Zadaci Nezavisna varijabla Zavisna varijabla Statistička obrada

Provera uticaja participacija zaposlenih u društvenim mrežama na ocenu zadovoljstva komunikacijom u organizacijama

Faktorski skorovi za aspekte zadovoljstva komunikacijom Participacija u društvenim mrežama

Participacija u društvenim mrežama

Diskriminativna analiza

Povezanost vremena provedenog na društvenim mrežama i zadovoljstvo aspektima komunikacije u organizaciji

Vreme provedeno na društvenim mrežama


Multipla regresiona analiza

Uticaj participacije

zaposlenih u društvenim

mrežama i zadovoljstva

komunikacijom u

organizaciji na ocenu

efekata participacije u

društvenim mrežama

Participacija zaposlenih u

društvenim mrežama i

faktorski skorovi na

dimenzijama

zadovoljstvo

komunikacijom u

organizaciji

Stavke za ocenu efekata participacije društvenim mrežama.

Multivarijatna analiza kovarijanse

Provera uticaja na participacija zaposlenih u društvenim mrežama



Diskriminativna analiza


191 | S t r a n a

utiče na procenu efekata korišdenja društvenih mreža


Provera povezanosti dužine vremena provedenog na društvenim mrežama sa procenom efekata korišdenja društvenih mreža

Vreme provedeno na društvenim mrežama


Multipla regresiona analiza


192 | S t r a n a

PRILOG VI UPITNIK EFEKTI PARTICIPACIJE U DRUŠTVENIM MREŽAMA (LALID, 2009)

Deskriptivna statistika za stavke

Aritmetička

sredina Standardna devijacija

N


1,6667 ,47193 447


1,5213 ,50011 447


1,1141 ,31828 447

Gradi se identifikacija zaposlenih sa organizacijom 1,0917 ,28896 447

Prenose se vrednosti organizacije na zaposlene 1,0872 ,28251 447

Postiže se socijalizacija zaposlenih 1,3803 ,48601 447

Zaposleni se obrazuju 1,1051 ,30708 447

Zaposleni se motivišu 1,1387 ,34602 447


1,4743 ,49990 447

Povedava se zadovoljstvo komunikacijom zaposlenih 1,5011 ,50056 447

Društveni mrežni servisi su beskorisni za komunikaciju među zaposlenima i ne doprinose zadovoljstvu (R)

1,8434 ,36383 447

Pregled statistika za stavke


Minimum Maximum Raspon Maximum / Minimum

Varijansa N stavki

Aritmetička sredina stavki

1,357 1,087 1,843 ,756 1,695 ,071 11

Varijanse stavki ,166 ,080 ,251 ,171 3,139 ,006 11


193 | S t r a n a



skale ako se stavka

obriše


isključi


ukupnog skora

Kvadrirana Multipla

korelacija


obriše


13,2573 5,461 ,478 ,394 ,786


13,4027 5,290 ,521 ,334 ,781


13,8098 6,006 ,404 ,344 ,793


13,8322 6,064 ,416 ,371 ,793


13,8367 6,092 ,406 ,377 ,794

Postiže se socijalizacija zaposlenih 13,5436 5,518 ,431 ,249 ,792

Zaposleni se obrazuju 13,8188 6,081 ,372 ,207 ,796

Zaposleni se motivišu 13,7852 5,918 ,416 ,248 ,792


13,4497 5,221 ,555 ,373 ,777


13,4228 5,155 ,587 ,391 ,773

Društveni mrežni servisi su beskorisni za komunikaciju među zaposlenima i ne doprinose zadovoljstvu R

13,0805 5,662 ,546 ,443 ,780

Deskriptivni statistici za subskalu


Standardna devijacija N stavki

14,9239 6,739 2,59588 11


194 | S t r a n a

Faktorska analiza odgovora ispitanika - Objašnjena varijansa

(Initial Eigenvalues) Inicijalni jedinični koren Odabrani faktori

Nakon Rotacie

Faktori Λ % varijanse Λ Λ % varijanse kumulativno

% Λ

1 3,781 34,372 34,372 3,781 34,372 34,372 3,302

2 1,687 15,336 49,707 1,687 15,336 49,707 2,904

3 ,975 8,860 58,567

4 ,839 7,631 66,198

5 ,709 6,446 72,644

6 ,632 5,741 78,385

7 ,602 5,472 83,857

8 ,508 4,617 88,474

9 ,453 4,120 92,594

10 ,428 3,887 96,480

11 ,387 3,520 100,000

Metod ekstrakcije: anliza glavnih komponenti Metod rotacije: Promax sa Kaiserovom normalizacijom

Matrica sklopa

Faktori

1,00 2,00


,74 -,08

Omogudava se dvosmerna komunikacija između zaposlenih ,69 ,03


-,01 ,73

Gradi se identifikacija zaposlenih sa organizacijom -,05 ,78

Prenose se vrednosti organizacije na zaposlene -,07 ,80




Razvijaju se pozitivni interpersonalni odnosi među zaposlenima ,68 ,08

Povedava se zadovoljstvo komunikacijom zaposlenih ,67 ,13


-,83 ,13


195 | S t r a n a

Strukturna matrica

Faktori

1 2


,710 ,187

Omoguæava se dvosmerna komunikacija izmeðu zaposlenih ,701 ,275

Upoznaju se i obaveštavaju zaposleni sa važnim strateškim ciljevima preduzeæa

,254 ,728

Gradi se identifikacija zaposlenih sa organizacijom ,236 ,766

Prenose se vrednosti organizacije na zaposlene ,219 ,777




Razvijaju se pozitivni interpersonalni odnosi meðu zaposlenima

,707 ,322

Poveæava se zadovoljstvo komunikacijom zaposlenih ,718 ,368

Društveni mrežni servisi su beskorisni za komunikaciju meðu zaposlenima i ne doprinose zadovoljstvu

-,783 -,168

Matrica korelacije između faktora

Faktori 2

1 ,360


196 | S t r a n a

PRILOG VII RAZLIKE IZMEĐU OSOBA KOJE PARTICIPIRAJU I NE PARTICIPIRAJU U DRUŠTVENIM

MREŽAMA

PARTICIPACIJA ZAPOSLENIH U DRUŠTVENIM MREŽAMA I ZADOVOLJSTVO KOMUNIKACIJOM

Diskriminativnom analizom je utvrđeno da postoji razlika između osoba koje participiraju i

ne participiraju u društvenim mrežama u odnosu na faktorske skorove za dimenzije

zadovoljstva poslom (λw = 0,958, χ2=19,030 p≤ 0,01)

Pokazatelji statističke značajnosti diskriminativne funkcije

Eigenvalue % varijanse Kanonička korelacija

Wilksova Lambda χ2 Df P

0,044 100,00 0,205 0,958 19,030 5 0,002

Strukturna matrica

Faktori

Korelacija

Zadovoljstvo medijima komunikacije i organizaciona klima

,815


,441

Zadovoljstvo komunikacijom sa nadređenima ,438

Zadovoljstvo komunikacijom na sastancima -,238


,227

Vrednost funkcije u grupnim centroidima

Koristim društveno - mrežne servise

Vrednost funkcije

Ne ,435

Da -,101

Na osnovu upoređivanja predznaka strukturnih koeficijenata, u svojstvu smera korelacije, i

vrednosti centroida može se zaključiti da osobe koje koriste društvene mreže u odnosu na

osobe koje ih ne koriste imaju manje skorove na slededim dimenzijama:

Zadovoljstvo medijima komunikacije i organizaciona klima (r=0,815)


(r=0,441)

Zadovoljstvo komunikacijom sa nadređenima (r=0,438).


197 | S t r a n a

POVEZANOST DUŽINE VREMENA PROVEDENOG NA DRUŠTVENIM MREŽAMA I ZADOVOLJSTVA

ASPEKTIMA KOMUNIKACIJE U ORGANIZACIJI

Regresionom analizom je provereno da li je povezano vreme provedeno na društvenim

mrežama i zadovoljstvo aspektima komunikacije u organizaciji.

U svojstvu prediktora su sledede varijable:

Faktorski skor na dimenziji Zadovoljstvo korporativnom informisanošdu i

povratnim informacijama,

Faktorski skor na dimenziji Zadovoljstvo kvalitetom medija komuniciranja i

organizacionom klimom,

Faktorski skor na dimenziji Zadovoljstvo komunikacijom sa nadređenima,

Faktorski skor na dimenziji Zadovoljstvo horizontalnom i neformalnom

komunikacijom,

Faktorski skor na dimenziji Zadovoljstvo komunikacijom na sastancima.

U svojstvu kriterijuma je vreme provedeno na društvenim mrežama.

Rezultati regresione analize (R=0,305, F = 9,042 p≤ 0,01) pokazuju da postoji povezanost

između aspekata zadovoljstva komunikacijom i vremena provedenog na društvenim

mrežama.

Pokazatelji značajnosti vešestruke regresione korelacije23

Model R R 2 Prilagođeni

R2

Standardna greška

prognoze F p (nivo

značajnosti)

1 ,305 ,093 ,083 2,407 9,042 ,000

Parcijalni doprinos i statistička značajnost prediktora

Model Nestandardizovani

koeficijenti Standardizovani

koeficijenti T P

B Standardna

greška Beta

1 Konstanta 4,850 ,114 42,602 ,000


,181 ,167 ,072 1,082 ,280

Zadovoljstvo medijima komuniciranja i organizaciona klima

-,586 ,169 -,233 -3,465 ,001

23 R je koeficijent višestruke korelacije između predikora i kriterijuma. F je odnos između objašnjene i

neobjašnje varijanse. Mora biti vedi od nekog broja da bi smo trvdili da je objašnjena značajna količina

varijanse.


198 | S t r a n a


-,365 ,149 -,145 -2,446 ,015


,148 ,143 ,059 1,036 ,301


,612 ,120 ,244 5,099 ,000

Zavisna varijabla je: Koliko vremena provodite na društvenim mrežnim servisima?

Statistički značajan doprinos imaju slededi prediktori:

zadovoljstvo komunikacijom na sastancima (standardizovani koeficijent β =

0,244, p≤ 0,05 ),

zadovoljstvo kvalitetom medija komuniciranja i organizaciona klima

(standardizovani koeficijent β = -0,233),

komunikacija sa nadređenima (standardizovani koeficijent β = -0,145).

Više vremena provedeno na društvenim mrežama znači i vede zadovoljstvo komunikacijom

na sastancima, a manje zadovoljstvo kvalitetom medija i komunikacionom klimom i

komunikacijom sa nedređenima.

Više vremena na društvenim mrežama provode zaposleni koji su manje zadovoljni

kvalitetom medija komuniciranja i organizacionom klimom, i manje zadovoljni

komunikacijom sa nadređenima.

Tabela deskriptivnim pokazateljima u zavisnosti da li osoba koje participira u društvenim

mrežama za odgovore na pojedine stavke o posledicama korišdenja društvenim mreža

Koristim društveno

- mrežne servise N Mean Standardna

devijacja

Standardna greška Mean


Ne 84 ,1911 ,72375 ,07897

Da 363 -,0442 1,04953 ,05509

Zadovoljstvo kavlitetom medija komuniciranja i organizaciona klima

Ne 84 ,3497 ,80126 ,08742

Da 363 -,0809 1,02464 ,05378


Ne 84 ,1899 ,81839 ,08929

Da 363 -,0439 1,03352 ,05425


Ne 84 ,0987 ,89358 ,09750

Da 363 -,0228 1,02283 ,05368


Ne 84 -,1035 ,59957 ,06542

Da 363 ,0240 1,07078 ,05620


199 | S t r a n a

Tabela deskriptivnim pokazateljima za odgovore na pojedine stavke o posledicama

korišdenja društvenim mreža

Koristim društveno

- mrežne servise N Mean Standardna devijacija

Standardna greška Mean


Ne 84 1,43 ,498 ,054

Da 363 1,72 ,449 ,024


Ne 84 1,17 ,375 ,041

Da 363 1,60 ,490 ,026


Ne 84 1,01 ,109 ,012

Da 363 1,14 ,345 ,018


Ne 84 1,04 ,187 ,020

Da 363 1,10 ,307 ,016


Ne 84 1,02 ,153 ,017

Da 363 1,10 ,303 ,016


Ne 84 1,19 ,395 ,043

Da 363 1,42 ,495 ,026

Zaposleni se obrazuju Ne 84 1,02 ,153 ,017

Da 363 1,12 ,330 ,017

Zaposleni se motivišu Ne 84 1,02 ,153 ,017

Da 363 1,17 ,372 ,020


Ne 84 1,11 ,311 ,034

Da 363 1,56 ,497 ,026


Ne 84 1,14 ,352 ,038

Da 363 1,58 ,494 ,026


Ne 84 1,42 ,496 ,054

Da 363 1,10 ,296 ,016

Socijalizacija Ne 84 -,9040 ,90941 ,09923

Da 363 ,2092 ,89938 ,04721

Organizaciona klima Ne 84 -,3730 ,36771 ,04012

Da 363 ,0863 1,07763 ,05656


200 | S t r a n a

Standardizovani koeficijenti za proveru razlika za zadovoljstvo komunikacijom u zavisnosti

od participacije u društvenim mrežama

Function

1


-,192

Zadovoljstvo kvalitetom medija komunikacije i organizaciona klima

1,167


,134


-,263


-,567

Standardizovani koeficijenti za proveru razlika za efekte participacije u zavisnosti od

participacije u društvenim mrežama

Function

1


-,074


,349


,134

Gradi se identifikacija zaposlenih sa organizacijom -,126

Prenose se vrednosti organizacije na zaposlene -,049

Postiže se socijalizacija zaposlenih -,043

Zaposleni se obrazuju ,048

Zaposleni se motivišu ,079


,404

Povedava se zadovoljstvo komunikacijom zaposlenih ,285


-,387


201 | S t r a n a

PROVERA POVEZANOSTI PARTICIPACIJE ZAPOSLENIH U DRUŠTVENIM MREŽAMA I NJIHOVOG

ZADOVOLJSTVA ASPEKTIMA KOMUNIKACIJE SA OCENOM EFEKATA PARTICIPACIJE U DRUŠTVENIM

MREŽAMA

Provera uticaja Participacija zaposlenih u društvenim mrežama i zadovoljstva komunikacijom

na ocenu efekata participacije u društvenim mrežama je proverena multivarijatnom

analizom kovarijanse. U nastavku je objašnjeno zašto relacija proverena na ovaj način24.

Multivarijatna analiza kovarijanse se koristi kada se proveravaju razlike ispitanika koje

delimo u grupe na osnovu jedne ili više nezavisnih (kategorijalnih ili kvantitativnih diskretnih)

varijabli, pri čemu se kontroliše uticaj kvantitativnih kontinuiranih varijabli u odnosu na više

zavisnih (kvantitativnih, kontinuiranih) varijabli kako je slučaj i u ovom istraživanju.

Iz hipoteze sledi model u kome je nezavisna kategorička varijabla odgovor na pitanje: Da li

koristite društvene mrežne servise?

Efekti participacije zaposlenih u društvenim mrežama i aspekti zadovoljstva poslom na

posledice u organizacijskom funkcionisanju su provereni multivarijatnom analizom

kovarijanse. Kategorijalni prediktori u analizi bili su: participacija u društvenim mrežama (sa

dve kategorije – grupom ispitanika koji ne koriste i grupom ispitanika koji ih koriste), skup

kontinuiranih prediktora (kovarijeteta) koga su činili aspekti zadovoljsta poslom:

Zadovoljstvo korporativnom informisanošdu i povratnim informacijama, zadovoljstvo

kvalitetom medija komunikacije i komunikacionom klimom, Zadovoljstvo komunikacijom sa

nadređenima, Zadovoljstvo horizontalnom i neformalnom komunikacijom i zadovoljstvo

komunikacijom na sastancima, su bili određeni kao faktorski skorovi na upitniku Zadovoljstvo

komunikacijom u organizaciji. Kriterijske varijable subjektivne procene posledica i uticaja

komunikacije putem društvenih mreža su: stvara se protok informacija među zaposlenima

koji koriste društvene mreže, omogudava se dvosmerna komunikacija između zaposlenih,

upoznaju se i obaveštavaju zaposleni sa važnim strateškim ciljevima preduzeda, gradi se

identifikacija zaposlenih sa organizacijom, prenose se vrednosti organizacije na zaposlene,

postiže se socijalizacija zaposlenih, zaposleni se obrazuju, zaposleni se motivišu, razvijaju se

pozitivni interpersonalni odnosi među zaposlenima, povedava se zadovoljstvo

24 Analiza varijase se koristi za obrade u kojima postoji jedna nezavisna varijabla kategorijalnog ili

kvantitaivnog numeričkog tipa (ANOVA, jednosmerna analiza varijanse).

Višesmerna analiza varijanse se koristi za obrade u kojima postoji jedna ili više nezavisnih varijabli, ali ima više

zavisnih varijabli (MANOVA).

Analiza kovarijanse se koristi za obrade u kojima postoji više nezavisnih varijabli pri čemu su osim jedne

kategorijalne varijable ili kvantitativne varijable diskretnog tipa, ostale numeričke tj. kvanitatativne varijable

kontinuiranog tipa (ANCOVA).


202 | S t r a n a


zaposlenima i ne doprinose zadovoljstvu25.

Multivarijantni efekti prediktora

Wilksova λ F

Stepeni slobode za

efekat

Stepeni slobode za

grešku P

Intercept 0,01 4511,65 11 429 0,00


0,98 0,62 11 429 0,81

Zadovoljstvo kvalitetom medija komunikacije i komunikacionom klimom

0,97 1,41 11 429 0,17


0,95 2,15 11 429 0,02


0,97 1,30 11 429 0,22


0,94 2,38 11 429 0,01

Participacija u društvenim mrežama? 0,80 9,77 11 429 0,00

Prema kriterijumu statističke značajnosti, značajne multivarijatne efekte ostvaruju slededi

prediktori :

Participacija u društvenim mrežama (λw = 0,80, F(11, 429) =9,77, p<0,01)

Zadovoljstvo komunikacijom na sastancima (λw = 0,94, F(6, 169) =2,38 ,

p<0,01)

Zadovoljstvo komunikacijom sa nadređenima (λw =0,95 , F(11, 429) = 2,15,

p<0,05)

Povezanost kriterijuma sa skupom prediktora

Multipla R R² Korigovani

R² F P


0,28 0,08 0,07 6,39 0,00


0,38 0,14 0,13 12,01 0,00


0,24 0,06 0,05 4,52 0,00

Gradi se identifikacija zaposlenih sa 0,15 0,02 0,01 1,71 0,12

25 Prediktor je varijabla na osnovu koje se predviđa rezultat na zavisne varijable, linearni modeli se mogu

podeliti na regresiju i na metode analize varijanse, multipla koleracija (između 0 i 1) objašnjava koja je

maksimalna povezanost (optimalna) između skupa prediktora i kriterijumske varijable, R2 je procenat

objašnjene varijanse kriterijske varijable.


203 | S t r a n a

organizacijom


0,15 0,02 0,01 1,60 0,15

Postiže se socijalizacija zaposlenih 0,26 0,07 0,06 5,33 0,00

Zaposleni se obrazuju 0,29 0,09 0,07 6,88 0,00

Zaposleni se motivišu 0,22 0,05 0,03 3,54 0,00


0,38 0,14 0,13 12,04 0,00


0,38 0,14 0,13 12,03 0,00


0,37 0,14 0,12 11,41 0,00

Statistički značajnu vezu sa skupom prediktora ostvaruju sledede kriterijske varijable:

1. Omogudava se dvosmerna komunikacija između zaposlenih

(Multipla R =0,38, R² =0,14, p<0,01)

Statistički značajan parcijalni doprinos predikciji odgovora na ovo pitanje imaju slededi

prediktori :

Korišćenje društvenih mreža ( β= 0,-32, p<0,01)26

Zadovoljstvo komunikacijom sa nadređenima ( β= - 0, 13, p<0,05) 27

Zaposleni koji koriste društvene mreže i zaposleni koji imaju lošiju komunikaciju sa

nadređenima u vedoj meri smatraju da korišdenje društvenih mreža omogudava

dvosmernu komunikacija između zaposlenih.

Korišdenje društvenih mreža među zaposlenima utiče na volumen komunikacije. Društvene

mreže su pogodno sredstvo komunikacije koje tehnološkim procesima omogudavaju, ali i

podrazumevaju dvosmernu komunikaciju. U društvenoj mreži su odlazne i dolazne poruke

podjednako zastupljene. Zato i postoji interakcija i dvosmerna komunikacija. Od nadređenih

zavisi koliki de biti odnos poslatih i primljenih poruka, odnosno nadređeni kreiraju klimu

uzajamnog komunikacionog odnosa ili jednostavnog jednosmernog izveštavanja. Ovo se

može objasniti Grunigovim simetričnim modelom komunikacije (Grunig & Hunt, 1994).

2. Razvijaju se pozitivni interpersonalni odnosi među zaposlenima

(Multipla R =0,38, R² =0,14, p<0,01)

26 Binarna 27 Normalna kontinuairana numerička sa više ponuđenih odgovara (tabela sa prosečnim vrednostima)


204 | S t r a n a


prediktori:

Korišćenje društvenih mreža ( β=- 0,34, p<0,01)

Zadovoljstvo komunikacijom sa nadređenima ( β=- 0, 14 , p<0,01)


nadređenima u vedoj meri smatraju da se korišdenjem društvenih mreža razvijaju pozitivni

interpesonalni odnosi među zaposlenima.

Ukoliko se varijabla koja se odnosi na dvosmernu komunikaciju dovede u vezu sa ovom

varijablom, dolazi se do zaključka da dvosmerna komunikacija stvara pozitivan

interpersonalni odnos među zaposlenima i da i na dvosmernu komunikaciju, i na pozitivan

interpesonalni odnos u sličnoj meri utiču isti prediktori.

3. Povedava se zadovoljstvo komunikacijom zaposlenih

(Multipla R =0,38, R² =0,14, p<0,01)

Statistički značajan parcijalni doprinos predikciji odgovora na ovo pitanje iima slededi

prediktor :

Korišćenje društvenih mreža ( β= -0,33, p<0,01)

Zaposleni koji koriste društvene mreže u vedoj meri smatraju da se korišdenjem društvenih

mreža povedava zadovoljstvo komunikacijom.

I treda varijabla koja se odnosi na zadovoljstvo komunikacijom uslovljena je istim

prediktorom kao i porethodne dve koje se odnose na dvosmernu komunikaciju i na pozitivne

interpersonalne odnose među zaposlenima, tako da se ove dve varijable mogu dovesti u

vezu sa sveukupnim zadovoljstvom komunikacijom zaposlenih na koga pre svega i utiču.

4. Društveni mrežni servisi su beskorisni za komunikaciju među zaposlenima i

ne doprinose zadovoljstvu

(Multipla R =0,37, R² =0,14, p<0,01)


prediktori :

Korišćenje društvenih mreža ( β= 0,34, p<0,01)

Zadovoljstvo komunikacijom sa nadređenima ( β=- 0, 14 p<0,05)

Negativno kodirana tvrdnja je takođe veoma dobro objašnjena ovim prediktorskim skupom,

s tim da su prediktorske varijable participacija u društvenim mrežama i odnos sa


205 | S t r a n a

nadređenima negativno povezane sa kriterijumskom varijablom. To znači da zaposleni koji

participiraju u društvenim mrežama izražavaju manje slaganje sa ovom tvrdnjom. Ovo se

takođe odnosi i na zaposlene koje pozitivnije ocenjuju komunikaciju sa nedređenima.

5. Zaposleni se obrazuju

(Multipla R =0,29, R² =0,09, p<0,01)


prediktori :

Zadovoljstvo kvalitetom medija komunikacije i komunikacione klime ( β= -

0,22, p<0,01)

Zadovoljstvo komunikacijom sa nadređenima ( β=-0,18, p<0,01)

Zadovoljstvo horizontalnom i neformalnom komunikacijom ( β=0,14, p<0,05)

Zadovoljstvo komunikacijom na sastancima ( β=0,16, p<0,01)

Zaposleni smatraju da na njihovo obrazovanje utiče kvalitet sredstava komuniciranja i

komunikaciona klima koja vlada u organizacijama, što objašnjava da na permanentno

obrazovanje svakako imaju uticaj tehnološka dostignuda i savremena sredstva komunikacije.

Odnos s nadređenima, sa kolegama i odnos koji se stvara komunikacijom na sastancima su

prediktori koji utiču na obrazovanje zaposlenih.

6. Stvara se protok informacija među zaposlenima koji koriste društvene

mreže

(Multipla R =0,28, R² =0,08, p<0,01)


prediktori :


Zadovoljstvo komunikacijom sa nadređenima ( β= -0, 12, p<0,05)


nadređenima u vedoj meri smatraju da se participacijom u društvenim mrežama stvara

protok informacija među zaposlenima.

Na ovaj kriterijum statistički značajno utiču korišdenje društvenih mreža i odnos sa

nadređenima. Što više zaposleni koriste mreže vedi je protok informacija, što svakako zavisi

od nadređenih koji ili podržavaju ili ne podržavaju ovakav vid komunikacije.


206 | S t r a n a

7. Postiže se socijalizacija zaposlenih

(Multipla R =0,26, R² =0,07, p<0,01)


prediktori :


Zadovoljstvo komunikacijom na sastancima ( β=0,15, p<0,01)

Zaposleni koji koriste društvene mreže i zaposleni koji su više zadovoljni sa komunikacijom

na sastancima u vedoj meri smatraju da se participacijom u društvenim mrežama postiže

socijalizacija zaposlenih.

8. Upoznaju se i obaveštavaju zaposleni sa važnim strateškim ciljevima

preduzeda

(Multipla R =0,24, R² =0,06, p<0,01)


prediktori :


Zadovoljstvo komunikacijom sa nadređenima ( β= -0, 18, p<0,01

Zaposleni koji koriste društvene mreže i zaposleni koji su manje zadovoljni komunikacijom sa

nadređenima u vedoj meri smatraju da se zaposleni upoznaju i obaveštavaju sa važnim

strateškim ciljevima preduzeda pomodu društvenih mreža.

9. Zaposleni se motivišu

(Multipla R =0,22, R² =0,05, p<0,01)


prediktori :


Zadovoljstvo komunikacijom sa nadređenima ( β= -0, 12 p<0,05)

Zaposleni koji koriste društvene mreže i zaposleni koji su manje zadovoljni komunikacijom sa

nadređenima u vedoj meri smatraju da se zaposleni motivišu ukoliko komuniciraju pomodu

društvenih mreža.

Df1 = 6 Df2= 438


207 | S t r a n a

Ostale kriterijske varijable nisu statistički značajno povezane sa prediktorskim skupom (vidi

tabelu 20).

Parcijalni doprinosi prediktora

M1 M2 M3

Beta (ß) P Beta (ß) P Beta (ß) P

Intercept 0,00 0,00 0,00


0,07 0,32 -0,01 0,85 0,01 0,93

Zadovoljstvo kvalitetom medija komunikacije i organizacionom klimom

-0,07 0,32 -0,04 0,56 -0,07 0,33


-0,12 0,04 -0,13 0,03 -0,18 0,00


-0,02 0,73 -0,00 0,97 0,08 0,17


0,04 0,40 0,02 0,65 0,01 0,79

SM_Ne -0,22 0,00 -0,32 0,00 -0,13 0,01

M4 M5 M6


Intercept 0,00 0,00 0,00


0,05 0,50 -0,02 0,79 0,07 0,33


-0,11 0,13 -0,06 0,37 -0,12 0,09


-0,04 0,57 -0,05 0,39 -0,11 0,08


-0,03 0,58 0,03 0,61 0,03 0,56


0,01 0,89 0,01 0,84 0,15 0,00

SM_Ne -0,07 0,12 -0,09 0,06 -0,16 0,00

M7 M8 M9


Intercept 0,00 0,00 0,00

Zadovoljstvo korporativnom

0,05 0,46 0,07 0,28 0,02 0,80


208 | S t r a n a

informisanošdu i povratnim informacijama


-0,22 0,00 -0,09 0,22 -0,03 0,65


-0,18 0,00 -0,12 0,04 -0,14 0,01


0,14 0,02 0,01 0,90 0,09 0,11


0,16 0,00 -0,01 0,88 0,06 0,21

SM_Ne -0,08 0,09 -0,14 0,00 -0,34 0,00

M10 M11

Beta (ß) P Beta (ß) P

Intercept 0,00 0,00


-0,06 0,36 0,01 0,90


-0,01 0,87 -0,04 0,53


-0,11 0,07 0,14 0,02


0,05 0,33 -0,04 0,50


-0,05 0,27 -0,07 0,13

SM_Ne -0,33 0,00 0,34 0,00

M1 Stvara se protok informacija među zaposlenima koji koriste društvene mreže

M2 Omogudava se dvosmerna komunikacija između zaposlenih

M3 Upoznaju se i obaveštavaju zaposleni sa važnim strateškim ciljevima preduzeda

M4 Gradi se identifikacija zaposlenih sa organizacijom

M5 Prenose se vrednosti organizacije na zaposlene

M6 Postiže se socijalizacija zaposlenih

M7 Zaposleni se obrazuju

M8 Zaposleni se motivišu

M9 Razvijaju se pozitivni interpersonalni odnosi među zaposlenima

M10 Povedava se zadovoljstvo komunikacijom zaposlenih

M11 Društveni mrežni servisi su beskorisni za komunikaciju među zaposlenima i ne doprinose zadovoljstvu


209 | S t r a n a

L S Me a n s

W ilks la m b d a = ,7 9 9 4 9 , F(1 1 , 4 3 0 )=9 ,8 0 4 1 , p = ,0 0 0 0 0

(Izra ču n a to za ko va ri ja te u n j ih o vim a rit. s re d in a m a )

Ve rtika ln o o d s tu p a n je o zn a ča va e 0 ,9 5 in te rva l p o ve re n ja

M_ 1

M_ 2

M_ 3

M_ 6

M_ 7

M_ 8

M_ 9

M_ 1 0

M_ 1 1n e d a

D a l i ko ris ti te s o c i ja ln e m re že ?

0 ,8

0 ,9

1 ,0

1 ,1

1 ,2

1 ,3

1 ,4

1 ,5

1 ,6

1 ,7

1 ,8

1 ,9

C o va ria te m e a n s :

fe e d b a ck : 0

ko m u n ika c i ja : 0

p re tp o s ta vl je n i : 0

s a ra d n ja : 0

s a s ta n c i: -0

Korigovane prosečne vrednosti za odgovore ispitanika na pitanja o efektima korišdenja društvenih mreža

Participacija zaposlenih u društvenim mrežama i zadovoljstvo različitim aspektima

komunikacije u najvedoj meri objašnjavaju sledede kriterijumske varijable:





doprinose zadovoljstvu,

zaposleni se obrazuju,




zaposleni se motivišu.

U ovom modelu su najznačajniji uticaj imali slededi prediktori: nezavisna varijabla

participacija u društvenim mrežama i kovarijati organizacija sastanka i odnos sa

nadređenima.


210 | S t r a n a

UTICAJ PARTICIPACIJE ZAPOSLENIH U DRUŠTVENIM MREŽAMA NA PROCENU EFEKATA

RAZLIKE IZMEĐU OSOBA KOJE PARTICIPIRAJU I NE PARTICIPIRAJU U DRUŠTVENIM MREŽAMA U ODNOSU NA

EFEKTE PARTICIPACIJE U DRUŠTVENIM MREŽAMA

Diskriminativnom analizom je utvrđeno da postoji razlika između osoba koje participiraju i

ne participiraju u društvenim mrežama u odnosu na ocenu efekata korišdenja društvenih

mreža (λw = 0,786, χ2= 105,99, p≤ 0,01)

Pokazatelji statističke značajnosti diskriminativne funkcije

Eigenvalue % varijanse Kanonička korelacija

Wilksova Lambda χ

2 Df P

0,273 100,00 0,463 0,786 105,99 11 0.00

Na osnovu upoređivanja predznaka, u svojstvu smera korelacije, strukturnih koeficijenata i

vrednosti centroida može se zaključiti da osobe koje koriste društvene mreže u vedoj meri

smatraju da su efekti korišdenja društvenih mreža slededi:

Razvijaju se pozitivni interpersonalni odnosi među zaposlenima (r=0,724)

Povedava se zadovoljstvo komunikacijom zaposlenih (r=0,703)

Društveni mrežni servisi su beskorisni za komunikaciju među zaposlenima i ne

doprinose zadovoljstvu (r=-0,702)

Omogudava se dvosmerna komunikacija između zaposlenih (r=0,696)


(r=0,480)

Postiže se socijalizacija zaposlenih (r=0,367)

Zaposleni se motivišu (r=0,310)


(r=0,300)

Strukturna matrica

Stavke

R


,724

Povedava se zadovoljstvo komunikacijom zaposlenih ,703


-,702


,696


,480


211 | S t r a n a

Postiže se socijalizacija zaposlenih ,367

Zaposleni se motivišu ,310


,300

Zaposleni se obrazuju ,246

Prenose se vrednosti organizacije na zaposlene ,208

Gradi se identifikacija zaposlenih sa organizacijom ,180

Vrednost diskiminativne funkcije u grupnim centoidima

Koristim društveno - mrežne servise

Vrednost funkcije

Ne -1,083

Da ,251

POVEZANOST DUŽINE VREMENA PROVEDENOG NA DRUŠTVENIM MREŽAMA I PROCENA EFEKATA PARTICIPACIJE

U DRUŠTVENIM MREŽAMA

U svojstvu prediktora su sledede dimenzije:




gradi se identifikacija zaposlenih sa organizacijom,

prenose se vrednosti organizacije na zaposlene,


zaposleni se obrazuju, zaposleni se motivišu,





U svojstvu kriterijuma je vreme provedeno na društvenim mrežama.

Rezultati regresione analize (R=0,604, F = 22,696, p≤ 0,01) pokazuju da postoji povezanost

između aspekata zadovoljstva komunikacijom i vremena provedenog na društvenim

mrežama.


212 | S t r a n a

Pokazatelji značajnosti vešestruke regresione korelacije

Model R R 2 Prilagođeni

R2

Standardna greška

prognoze F p (nivo

značajnosti)

1 ,604 ,365 ,349 2,028 22,696 ,000

Parcijalni doprinos i statistička značajnost prediktora

Model Nestandardizovani

koeficijenti Standardizovani

koeficijenti T Sig.

B Standardna

greška Beta

1 (Constant) -,298 ,961 -,310 ,000


,144 ,262 ,027 ,551 ,582


,709 ,235 ,141 3,012 ,003


,729 ,373 ,092 1,956 ,051


-,617 ,419 -,071 -1,473 ,142


,076 ,431 ,009 ,176 ,860


,646 ,228 ,125 2,831 ,005

Zaposleni se obrazuju ,515 ,351 ,063 1,467 ,143

Zaposleni se motivišu -,018 ,320 -,002 -,056 ,955


1,221 ,243 ,243 5,031 ,000


,775 ,246 ,154 3,153 ,002


-,687 ,354

-,099

-1,942 ,053

Zavisna varijabla je: Koliko vremena provodite na društvenim mrežnim servisima?

Statistički značajan doprinos imaju slededi prediktori:

razvijaju se pozitivni interpersonalni odnosi među zaposlenima (β= 0,243),


213 | S t r a n a

povedava se zadovoljstvo komunikacijom zaposlenih (β= 0,246),

omogudava se dvosmerna komunikacija između zaposlenih (β=0,235),

postiže se socijalizacija zaposlenih (β= 0, 228),

upoznaju se i obaveštavaju zaposleni sa važnim strateškim ciljevima preduzeda

(β = 0,373),


doprinose zadovoljstvu (β=-0,099).

Osobe koje više vremena provode na društvenim mrežnim servisima više ocenjuju da se

putem društvenih mrežnih servisa razvijaju pozitivni interpersonalni odnosi među

zaposlenima, povedava se zadovoljstvo komunikacijom zaposlenih, omogudava se

dvosmerna komunikacija između zaposlenih, postiže se socijalizacija zaposlenih, upoznaju se

i obaveštavaju zaposleni sa važnim strateškim ciljevima preduzeda, a ne slažu se sa tvrdnjom

da su društveni mrežni servisi su beskorisni za komunikaciju među zaposlenima i ne



214 | S t r a n a

PRILOG VIII INTERVJU ZA ZAPOSLENE U VISOKOOBRAZOVNIM INSTITUCIJAMA

(FAKULTETIMA I UNIVERZITETIMA )

Ovaj intervju vodič razvijen je kao kvalitativno strukturirani intervju otvorenog tipa.Tokom

intervjua, dolazilo je do modifikacije pitanja. Upitnik je distribuiran mailom, a pitanja koja su

bila nejasna ili je dobijen nejasan odgovor, izostavljena su ili modifikovana u narednoj

iteraciji. Ovaj protokol korišden je isključivo kao vodič, a ne kao stroga lista pitanja, iako se

intervju može smatrati strukturiranim, jer su svim ispitanicima postavljana ista pitanja.

Opšta pitanja o organizacionoj klimi, kulturi i okruženju:

1. Vaša sadašnja pozicija i koliko dugo ste zaposleni u instituciji na kojoj trenutno

radite?

2. Država, Univerzitet, Fakultet na kome ste zaposleni?

3. Broj zaposelnih na Vašem fakultetu, univerzitetu?

4. Odnos zaposlenih muško-žensko u procentima?

5. Starosna struktura zaposlenih? (od 20 do 30, 0d 31 do 40, od 41 do 50 i od 51 i više)?

6. Da li Vaš fakultet posluje na jednoj ili na više fizičkih lokacija?

7. Obrazovna struktura? Broj profesora, asistenata, istraživača, administrativnog

osoblja?

8. Kakva je struktura Vaše organizacije? Model odnosa s javnošdu koji se primenjuje?

Koja služba brine o internim komunikacijama, odnosima s javnošdu, ljudskim

resursima? Da li postoje takve službe i kakva im je struktura?

9. Kakvo je po Vašem mišljenju okruženje u kome poslujete? Dinamično vs. statično?

10. Opišite organizacionu kulturu? Opišite organizacionu klimu koja vlada u Vašoj

organizaciji?

11. Kakvi odnosi vladaju u Vašoj organizaciji među zaposlenima?

Pitanja vezana za rasprostranjenost formalnih i neformalnih virtualnih društvenih mreža i

uticaj na komunikaciju među zaposlenima:

Da li zaposleni koriste više formalne ili neformalne virtualne mreže u komunikaciji i zašto?

1. Koliko godina postojite kao institucija i do kakvih organizacionih promena je dolazilo

koje su značajne za komunikaciju? Kako se promenio odnos zaposlenih u digitalnom

umreženom dobu? Kakve implikacije online sredstva komunikacije imaju na odnose

među zaposlenima? Molim Vas za Vas komentar na ovu temu!


215 | S t r a n a

2. Da li je na Vašem fakultetu zastupljena više komunikacija licem u lice ili elektronska

komunikacija (procentualno?)

3. Da li na Vašem Fakultetu postoji virtualna formalna mreža (Intranet) koju koriste

zaposleni? (Više informacija o njoj...)

4. Da li je pristup svim neformalnim mrežema dozvoljen? (Ovde zapravo mislim na

neformalne online mreže: seconlife, facebook, bebo, linkedin, skype, gtalk, MSN,

youtube i sva komunikaciona sredstava u online okruženju koja su otvorena i koriste

je zaposleni u komunikaciji)

5. Da li je po Vašem mišljenju formalna mreža više ili manje zastupljena od neformalnih

online mreža?

6. Da li imate utisak da zaposleni koriste neformalne društvene mreže u toku radnog

vremena, ali ne za međusobnu interakciju, ved za nešto drugo i za šta?

7. Koji je Vaš utisak koje neformalne mreže zaposleni najviše koriste u komunikaciji

jedni sa drugima? (U ovom kontekstu pod neformalnu online mrežu se svrstava svaka

mreža na kojoj dolazi do interakcije i stvaranja društvenog kapitala između dve i više

osoba)?

8. Od kada se koriste online društvene mreže na na Vašem fakultetu (i formalne i

neformalne)? Zvanično prva neformalna društvena mreža nastala je 1998 godine, ali

su popularne tek od 2003.

Koji se efekti zadovoljstva komunikacijom postižu participacijom u društvenim mrežama?

1. Po Vašem mišljenju da li se putem formalnih mreža i u kojoj meri (odgovorite

ocenom od 1 do 5, 1-uopšte se ne slažem, 2- ne slažem se, 3-niti se slažem, niti se ne

slažem, 4-slažem se, 5-u potpunosti se slažem):

- stvara protok informacija među zaposlenima veoma brzo,

- omogudava dvosmerna komunikacija,

- upoznaju se obaveštavaju zaposleni o važnim strateškim ciljevima,

- gradi identifikacija zaposlenih sa organizacijom,

- prenose se vrednosni organizacije na zaposlene,

- postiže se socijalizacija zaposlenih,

- zaposleni se obrazuju na društvenim mrežama,

- motivišu se zaposleni,

- zaposleni postaju lojalniji ukoliko komuniciraju putem društvenih online mreža,

- razvijaju se pozitivni odnosi među zaposlenima koji su na različitim nivoima

hijerarhijske lestvice?


216 | S t r a n a

2. Po Vašem mišljenju da li se putem neformalnih mreža i u kojoj meri (odgovorite

ocenom od 1 do 5, 1-uopšte se ne slažem, 2- ne slažem se, 3-niti se slažem, niti se ne

slažem, 4-slažem se, 5-u potpunosti se slažem):

- stvara protok informacija među zaposlenima veoma brzo,

- omogudava dvosmerna komunikacija,

- upoznaju se obaveštavaju zaposleni o važnim strateškim ciljevima,

- gradi identifikacija zaposlenih sa organizacijom,

- prenose se vrednosni organizacije na zaposlene,

- postiže se socijalizacija zaposlenih,

- zaposleni se obrazuju na društvenim mrežama,

- motivišu se zaposleni,

- zaposleni postaju lojalniji ukoliko komuniciraju putem društvenih online mreža,

- razvijaju se pozitivni odnosi među zaposlenima koji su na različitim nivoima

hijerarhijske lestvice?

3. Koje su po Vama mreže u organizaciji važnije? Da li su podjednako važne i formalne i

neformalne mreže?

4. Da li kvantitet društvenih mreža (od trenutka nastanka do danas) utiče na kvalitet

komunikacije među zaposlenima i kako?

5. Koje neformalne mreže Vi koristite? Molim Vas da mi date komentar ko su članovi na

tim mrežama? Koliko procentualno ima onih koji rade sa Vama, da li su na tim

mrežama prisutni i oni koji ne rade sa Vama, ali su iz iste struke ili su ljudi koji su po

bilo čemu značajni za Vas posao?

6. Zasto smatrate da je komunikacija na društvenim mrežama korisna za zaposlene ili

beskorisna? Da li su zaposleni zadovoljniji, posvedeniji, otvoreniji, angažovaniji,

produktivniji, imaju više poverenja i uzajamne kontrole ukoliko su prisutni i aktivni na

online društvenim mrežama? Zašto?

7. Da li mislite da je prisustvo i učešde zaposlenih sa Fakulteta na društvenim mrežama

važno za brend i reputaciju Institucije? Zašto?


217 | S t r a n a

DODATAK I IZVEŠTAJ OBAVLJENIH I NTERVJUA

Prva serija pitanja iz mog intervjua (dodatak I – opšta pitanja) obuhvatala je opšta pitanja

koja trebala su daju odgovore na slededa pitanja i tako daju uvid u opštu situaciju o temi koja

se istražuje: Kakva organizaciona klima tj. kakav odnos ili atmosfera među zaposlenima je

zastupljen na ispitanim visokoobrazovnim institucijama, fakultetima ili univerzitetima iz

celog sveta? Da li su odnosi među zaposlenima negativni ili pozitivni? U kakvom okruženju

deluju? Da li organizaciona struktura i organizaciona kultura utiču na formiranje pozitivne

organizacione klime? Odgovori na ova pitanja dobijeni su intervjuom, ali i analizom podataka

sa zvaničnih Internet prezentacija.

Stav ispitanih pojedinaca je da na organizacionu klimu u visokoobrazovnim institucijama

utiče pre svega stil vođenja, uloge zaposlenih, način komunikacije i zadovoljstvo

komunikacijom. U ispitanim institucijama vlada dobra atmosfera i saradnja među

zaposlenima, bez čestih konflikata. Pojedinci su uglavnom zadovoljni svojim statusom, iako je

samo jedan ispitanik imao negativnu percepciju o hijerahijskoj strukturi i okruženju. Tokovi

informacija su uređeni, a u najvedem procentu komunikacija je dvosmerna. Zaposleni timski

rešavaju probleme i učestvuju pri donošenju odluka, motivisani su i inicijativni. Zaposleni

imaju priliku za razvoj, usavršavanje, učenje i napredovanje, što nije neobično u ovakvim

sredinama.

Ovo se sve može dovesti u pitanje, jer ni na jednoj od ovih institucija ne postoje i nisu

definisani kriterijumi za merenje zadovoljstva zaposlenih u kontekstu korišdenja savremenih

sredstava komunikacije.

Univerziteti kao sredine jesu relativno homogene celine, jer najvedi procenat zaposlenih (od

80% do 90%) čine visokoobrazovani kadrovi stručna javnost i administrativno osoblje:

asistenti, profesori, istraživači i administracija. Veoma je mali procenat pomodnog osoblja.

Stil upravljanja je kombinovan, ali uglavnom konsultativni, uključujudi i participativan.

Zastupljena je uglavnom dijagonalna i horizontalna komunikacija koja i objašnjava dobru

organizacionu klimu i izostanak konflikata. Na Univerzitetima je u najvedem procentu

zastupljena starosna struktura od 30 do 40 godina.

KAKO ISPITANICI OPISU JU SVOJU ORGANIZACIO NU KULTURU?

Frances He, direktor za administrativne poslove i razvojni sektor “International Cultural

Exchange School” (ICES), Donghua University, Shanghai, China kaže: “Okruženje u kome

delujemo je veoma dinamično. Mi se shodno tome trudimo da izgradimo i negujemo

modernu, aktivnu, kreativnu i prijateljsku organizacionu kulturu. Kako naša škola ima veoma

mali broj zaposlenih, ne postoji posebna služba zadužena za interne odnose i komunikaciju.

Ja kao direktor departmana za prijem i razvoj zaposlenih zadužena sam za interne odnose s


218 | S t r a n a

javnošdu. Kroz interne procese, naši zaposleni su uključeni u odlučivanje. Periodično u

saradnji sa dekanom naše škole radim na izradi plana za odnose s javnošdu, gde se poseban

naglasak stavljamo na kontinuiranom unapređenju odnosa sa zaposlenima i njihovu

motivaciju i zadovoljstvo”. Sličan stav iznosi i Kin Karn sa Prince of Sognkla Univeziteta sa

Tajlanda: „Delujemo u dinamičnom okruženju koje se menja iz dana u dan. Ved danas nije

isto kao juče. Do promene dolazi i prilikom primanja svakog novog e maila, što me motiviše

da delujem i budem “dinamična”.

DA LI ZAPOSLENI KORISTE VIŠE FORMALNE IL I NEFORMALNE VIRTUALNE MREŽE U

KOMUNIKACIJI I ZAŠTO?

Na univerzitetima gde su sprovođeni intervjui podjednako je zastupljena i komunikacija

licem u lice i elektronska komunikacija. „Nemogude je zamisliti današnju komunikaciju u

poslovnom okruženju bez sredstava savremene tehnologije.“ navodi Imene Ghaffor sa

Sorbona Univerziteta. Intranet servisi nisu veoma zastupljeni (osim na Prince of Songkla

Univerzitetu i Univerzitetu u Mariboru), ali se navodi da su preko potrebni i na nekim od

univerziteta su u fazi uvođenja. Po ovome se može zaključiti da su univerziteti sredine koje

se sporije priogođavaju na promene, u odnosu na moderne poslovne sisteme, u kojima se

intranet sistemi primenjuju ved duže vreme. Najvedi procenat elektronske komunikacije

odvija se putem e mail-a bilo da je reč o fakultetima koji zapošljavaju mali (kao Donghua

Univerzitet) broj zaposlenih ili univerzitetima sa vedim brojem zaposlenih (Notthingam

Univerzitet ili Univerzitet u Novom Sadu). Ostali formalni intranet elektronski servisi su

specifični, namenski i različiti za svaku instituciju. Najčešde se nalaze na web stranama i

zatvorenog su tipa. Ne može im se pristupiti bez korisničkog imena i šifre. Najbolji primer

Intraneta zapažen je na web stranici: http://www.psu.ac.th/en/node/303 Univerziteta sa

Tajlanda, gde je online komunikacija zastupljena 80% u odnosu na komunikaciju licem u lice.

Ovo je i očekivano s obzirom da se na ovom Univerzitetu primenjuje Internet više od

dvadeset godina, tako da su zaposleni veoma bliski sa informaciono komunikacionim

tehnologijama. Zaposleni sa ovog Univerziteta navode da pomodu online servisa pre svega

razmenjuju informacije. Takođe navode da aktivno učestvuju u upravljanju. Tzv.

participativno upravljanje jedan je od savremenih oblika menadžmenta u poslovnim

sistemima. Pri takvom načinu upravljanja naglasak je na aktivnoj saradnji što vedeg broja

zaposlenih, u okvirima njihovih nadležnosti, u planiranju, odlučivanju i kontroli poslovnih

aktivnosti. Putem intraneta svakom zaposlenom je omogudeno da izrazi svoje mišljenje,

stavove, predloge u vezi s nekom upravljačkom aktivnošdu. Na taj način menadžment može

jednostavno saznati mišljenja i ocene svojih saradnika i zaposelnih, „osluškivati“ njihovo

raspoloženje i procenjivati učinke vlastitih upravljačkih poteza. Intranet je značajan za

razvojne i obrazovne aktivnosti, nepristratan protok informacija, zdravo okruženje, timski

rad.

Rad na razvijanju novih metoda rada i novih poslovnih strategija u načelu se ostvaruje timski,

dakle saradnjom vedeg broja kompetentnih i zainteresovanih pojedinaca. Takva priroda svih

http://www.psu.ac.th/en/node/303


219 | S t r a n a

razvojnih aktivnosti u poslovnom sistemu podseda na internetski servis rada u diskusionim

korisničkim grupama, a kako nema prave prepreke njegovoj implementaciji u intranetu,

njime de se uvelike povedati kvalitet i šanse za uspeh razvojnih aktivnosti. Osim toga, u

razvojnim aktivnostima se mogu aktivno angažovati i oni zaposleni koji to u uslovima

nepostojanja intraneta objektivno ne bi mogli zbog prostornih ili nekih drugih ograničenja.

Intranet je dostupan svakom zaposlenom, tako da aktivnosti trajnog i povremenog

dopunskog obrazovanja, uvežbavanja za nove radne postupke i usvajanja novih znanja mogu

se pomodu njega prikladno implementirati zajedno sa redovnim radnim zadacima. Na taj se

način mogu ostvariti značajne uštede u vremenu i troškovima te povedati obrazovni učinci, a

funkcionalna znanja zaposlenih na potrebnom nivou ažurirati. Na formalnim mrežama dolazi

i do neformalne komukacije među zaposlenima, ali i obrnuto. Intranet mreže su značajne za

međusobno delovanje i interakciju između delova organizacije, podsticanje timskog rada,

poboljšanje rada pojedinaca, ali i organizacije u celini. Nad primenom takvih mogudnosti

intraneta treba ipak uspostaviti odgovarajudu organizacionu kontrolu, kako ne bi došlo do

zloupotreba i kontraproduktivnih učinaka.

Treba napomenuti da je veoma lako meriti učestalost komunikacije u online okruženju.

Preko akademskih računarskih mreža koje poseduju svi univerziteti vidi se zastupljenost i

formalnih i neformalnih društvenih mreža.

U ispitanim institucijama pristup svim neformalnim mrežama za komunikaciju je dozvoljen i

bez organičenja (što nije slučaj za npr. vladine institucije u Srbiji, vidi:

http://www.vesti.rs/Vesti/Press-Facebook-zabranjen-u-Vladi-Srbije.html ili organizacije kao

što je Porshe, Srbija gde su zabranjeni www.facebook.com, www.youtube.com,

www.rapidshare.com, www.webradio.com, www.myspace.com, kao i u organizaciji Levi9

gde su zabranjeni www.facebook.com i myspace.com). Neformalne mreže su više

zastupljene u komunikaciji od formalnih mreža, iako se putem njih obavlja vedi deo

formalne komunikacije, što je veoma interesantno. Zaposleni navode prednosti i mane

komunikacije putem neformalnih mreža iz čega se može izvudi zaključak da se

komunikacijom na neformalnim mrežama neguje duh organizacije i podstiču spontani i

prijateljski odnosi među zaposlenima. Neformalne mreže, dakle, ne služe samo za prenos

informacija, ved kako ispitanici navode razmenu informacija među zaposlenima. Iako se

internetski servis na kome se odvija neformalna komunikacija uopšteno smatra prvenstveno

reakcijskim, on može imati pozitivnih uticaja na rad poslovnog sistema. Oblici neformalne

komunikacije među zaposlenima ne samo da su neizbežni nego su i potrebni. Time se

uspostavlja ležernija radna atmosfera, a u savremenoj teoriji i praksi menadžmenta naglasak

je upravo na ostvarivanju takvih uslova rada. Brojna istraživanja naime pokazuju kako se na

taj način mogu značajno povedati radni učinci zaposlenih.

Svi univerziteti na kojima je sproveden intervju imaju tradiciju dužu od četrdeset godina, a

formalne i neformalne društvene mreže u online okruženju počeli su uglavnom da koriste u

isto vreme 2002 ili 2003 godine. Neformalne mreže su zastupljene od pre deset godina od

http://www.vesti.rs/Vesti/Press-Facebook-zabranjen-u-Vladi-Srbije.html

http://www.youtube.com/

http://www.rapidshare.com/

http://www.myspace.com/

http://www.facebook.com/


220 | S t r a n a

1998., ali su naglu ekspanziju dozivele tek poslednjih pet godina. Neformalne mreže u online

okruženju istraživala je Danah Boyd (www.danah.org). Ona u svom radu „Social Network

Sites: Definition, History, and Scholarship„ dalje prikaz najzastupljenih društvenih

neformalnih online mreža od 1997. do 2006. godine. U poslednjih nekoliko godina situacija

se drastično promenila i neformalne društvene mreže su mnogo više zastupljene. Na slici se

može videti kad su koje društvene mreže nastajale i kad su nestajale. U predmetnom radu

naglasak de biti na mrežama koje su trenutno najzastupljenije i koje imaju uticaja na

komunikaciju zaposlenih.

Ovi trendovi se mogu objasniti na slededi način. Za osam godina od 2000 do 2009. godine

broj korisnika Interneta se povedao za 342,2%. Od 360 985 492 korisnika koliko ih je bilo

2000. godine, broj korisnika je dostigao cifru od 1 596 270 108. 5,6% populacije koristilo je

Internet u 2000. godini, dok je danas taj procenat 23,8% (izvor:

www.internetworldstat.com). Isti trend se primeduje i sa rasprostranjenošdu neformalnih

društvenih mreža. Prema istraživanjima Society for new communication research, Institute

for Public Relations i Wieck Media (2007), 56 % Internet korisnika koristi neformalne

društvene mreže u svojoj komunikaciji (najčešde sa eksternom javnošdu u online

kampanjama) (Izvor: www.Internetworldstat.com – World Internet Usage and population

statistics). Ove podatke potvrđuje i istraživanje koje je sproveo McCann Univers (2008), ali

ukazuje i na porast zastupljenosti društvenih mreža među korisnicima Interneta. Istraživanje

sprovedeno na tokom marta 2008, predstavlja odličan uvod za pregled trenutne situacije.

Ovo istraživanje ukazuje na promene koje su se tokom poslednjih osam godina odigrale u

onlajn okruženju, a koje su bitna za odnose sa javnošdu. Ove promene nagoveštavaju pojavu

novih društvenih komunikacioni platformi od ključnog značaja kao što su: blogovi, nove RSS

tehnologije, widgets programi, sobe za chat, massage boards, podcast, video, foto i muzička

razmena, wikis formati, onlajn kancelarijska saradnja, društveno umrežavanje, itd. Najnovije

istraživanje McCann Univerziteta obuhvatilo je 17.000. onlajn pojedinaca i pokazalo da su

57% Internet korisnika članovi nekih od društvenih mreža (Izvor: www.mccanunivers.com –

McCan Universe).

http://www.danah.org/

http://www.internetworldstat.com/

http://www.internetworldstat.com/

http://www.mccanunivers.com/


221 | S t r a n a

Penetracija Interneta u svetu i statistika populacije

Svetski regioni Populacija

( 2008 Est.)

Internet

korisnici

Dec. 31, 2000

Internet korisnici

Poslednji podaci

Penetracija

(% Populacija)

Users

Growth

2000-2008

Africa 975,330,899 4,514,400 54,171,500 5.6 % 1,100.0 %

Asia 3,780,819,792 114,304,000 657,170,816 17.4 % 474.9 %

Europe 803,903,540 105,096,093 393,373,398 48.9 % 274.3 %

Middle East 196,767,614 3,284,800 45,861,346 23.3 % 1,296.2 %

North America 337,572,949 108,096,800 251,290,489 74.4 % 132.5 %

Latin America/Caribbean 581,249,892 18,068,919 173,619,140 29.9 % 860.9 %

Oceania / Australia 34,384,384 7,620,480 20,783,419 60.4 % 172.7 %

UKUPNO: 6,710,029,070 360,985,492 1,596,270,108 23.8 % 342.2 %

Napomena: (1) Podaci o Internet korisnicima i svetskoj populaciji su od 31. marta 2009.

Penetracija Interneta u svetu i statistika populacije (Izvor: www.internetworldstats.com. Copyright © 2001 - 2009, Miniwatts Marketing Group)

Najvedi procenat populacije koja je na Internetu, su korisnici od 15 do 32 godine. Oni koriste

Internet (vidi: http://pewresearch.org/pubs/1093/generations-online) u razičite svrhe i

među njima su najviše rasprostranjene neformalne društvene mreže. Internet je za ove

korisnike prisutan i u privatnom i u poslovnom životu (vidi:

http://pewinternet.org/Reports/2008/Networked-Workers.aspx), što pokazuje da je Internet

postao deo svakodnevice u potpunosti. Takođe, mlađi korisnici među kojima je Internet više

zastupljen nede prestati da budu korisnici, kada budu stariji, iako de možda Internet koristiti

u druge svrhe.

Za ovaj rad značajni su zaposleni i u kojoj meri oni pristupaju društvenim mrežama. Prema

istraživanju koje su sproveli Mary Madden i Sydney Jones (2008) u okviru Pew Internet

projekta

(http://pewinternet.org/~/media//Files/Reports/2008/PIP_Networked_Workers_FINAL.pdf.

pd) zaposleni pristupaju neformalnim društvenim mrežama u vedem procentu od svoje kude,

a formalnim društvenim mrežama s posla. Upotreba Interneta zavisi od profesije i radnog

mesta.

KOJI EFEKTI ZADOVOLJS TVA KOMUNIKACIJOM SE POSTIŽU PARTICIPACIJ OM ZAPOSLENIH U

DRUŠTVE NIM MREŽAMA?

Zaposleni na Univerzitetima smatraju da su formalne i neformalne mreže podjednako važne.

Komunikacija na formalnim mrežama zahteva odgovornost i u zavisnosti od sadržaja

komunikacije može biti važnija u odnosu na neformalnu komunikaciju. Formalne mreže su

http://www.internetworldstats.com/stats1.htm







http://www.internetworldstats.com/

http://pewinternet.org/Reports/2008/Networked-Workers.aspx


222 | S t r a n a

neophodne i praktične na Univerzitetima koji zapošljavaju vedi broj zaposlenih i koji posluju

na više fizičkih lokacija. Ono što se može izvesti kao činjenica je da dolazi do

rasprostranjenosti društvenih mreža veoma brzo, ali to nema uticaja na kvalitet

komunikacije. “Komunikacija na formalnim i neformalnim mrežama je najlakši i najpraktičniji

vid komunikacije svake organizacije današnjice” tvrdi Imene Ghaffor sa Sorbona Paris

Univerziteta iz Abu Dahbi-ja. Primeduje se da zaposleni sa svih 8 univerziteta koriste vedinom

šest istih neformalnih društvenih mreža u svojoj komunikaciji, pored formalnih mreža

ukoliko postoje na njihovim Univerzitetima. Neformalne komunikacione mreže koje su

zastupljene među zaposlenima su: MSN, QQ, Facebook, Skype, Gtalk i LinkedIn, i Hi Fi.

Ispitanici u svojim kontakt listama imaju ljude sa kojima rade, ali i one koji su iz iste struke ili

imaju značaj na njihov posao. Ipak vedinom se članovi na društvenim mrežama opisuju kao

prijatelji, poznanici ili rođaci, bilo da imaju ili nemaju neke veze sa poslovima ispitanika.

Komunikacija na društvenim mrežama je korisna iz više razloga: zaposleni su zadovoljniji, jer

komunikacijom na društvenim mrežama stvaraju prijateljsku atmosferu, posvedeniji su,

otvoreniji, angažovaniji, produktivniji i imaju više poverenja, jer osedaju pripadnost

organizaciji i učešde u upravljanju i donošenju odluka. Zaposleni poistoveduju ciljeve

organizacije sa svojim ciljevima, što je veoma važno. Prema Frances He sa Donghua

Univerziteta: “Zaposleni su zadovoljniji i posvedeniji, jer osedaju da su uključeni, potrebni i

posveduje im se pažnja što je veoma važno za svakog pojedinca u poslovnom procesu.”

Taško Rizov sa Sv. Kiril i Metodij Univerziteta kaže: “Društvene mreže su važne, jer se

komunikacija sa kolegama može odvijati bez prepreka i geografskih i vremeskih ograničenja,

može se pratiti status kolega (na kojoj su lokaciji, da li su zauzeti ili dostupni, “raspoloženi” za

komunikaciju), mnogo lakše i brže se mogu razmenjivati informacije u različitim i

raznovrsnim formatima kao što su tektovi, fotografije i video fajlovi.”

Prisustvo i učešde visokoobrazovnih institucija na neformalnim društvenim mrežama je

važno i za brend i reputaciju, jer instutucije čini dostupnim, otvorenim i “življim”. Internet je

danas jedan od glavnih medija za brendiranje organizacija i aktivnosti marketinga i odnosa s

javnošdu. Društvene mreže pomažu pri izgradnji odnosa predavača i studenata. Predavači se

na taj način približavaju studentima, prate trendove i u određenoj meri koliko je to potrebno

dele privatne, ali i zvanične informacije, koje značajno olakšavaju komunikaciju i poboljšavaju

odnos predavača i studenata i na taj način eliminišu barijere koje su uobičajno prisutne.

Na pitanje: Da li se komunikacijom putem formalnih i neformalnih online društvenih mreža,

postižu ciljevi interne komunikacije: stvara protok informacija među zaposlenima,

omogudava dvosmerna komunikacija, upoznaju se i obaveštavaju zaposleni sa važnim

strateškim ciljevima preduzeda, gradi identifikacija zaposlenih sa organizacijom, prenose se

vrednosti organizacije na zaposlene, da li se postiže socijalizacija zaposlenih, obrazovanje,

lojalnost i motivisanje zaposlenih i razvijaju pozitivni interpersonalni odnosi, dobijen je

slededi odgovor.


223 | S t r a n a

Može se zaključiti da su odgovori ispitanih pojedinaca o formalnim društvenim mrežama

uglavnom slični: putem formalnih mreža stvara se protok informacija među zaposlenima

veoma brzo i zaposleni se obaveštavaju o važnim strateteškim ciljevima, ali zaposleni

smatraju da se ne postiže socijalizacija u potrebnoj i dovoljnoj meri.

Može se zaključiti da su odgovori ispitanih pojedinaca o neformalnim društvenim mrežama

slededi: putem formalnih mreža stvara se dvosmerna komunikacija i pozitivni odnosi među

zaposlenima koji su na različitim nivoima hijerahijske lestvice, prenose se vrednosti

organizacije na zaposlene, postiže se socijalizacija zaposlenih, zaposleni se obrazuju,

motivišu. Zaposleni se ne upoznaju o važnim strateškim ciljevima, ne postaju lojalniji ukoliko

komuniciraju putem neformalnih mreža.

Neformalne mreže služe za informisanje zaposlenih, ali pre svega za postizanje cilja,

stvaranja zajednice unutar organizacije.