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DE ADMINISTRACIÓN A GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN COMO ESTRATEGIA COMPETITIVA EN EL DESARROLLO DE REGIONES BASADO EN EL
CONOCIMIENTO. 1 C.D. Miguel Arturo Morales Zamorano Dr. Edmundo Resenos Díaz
UNISON - IPN
Mesa 2: Innovación y tecnología
RESUMEN
El presente trabajo académico es una derivación del tema central de una investigación
doctoral, el cual tiene como objetivo mostrar elementos empíricos que propician cierto cambio
de paradigmas con respecto al manejo de recursos destinados a la creación de nuevo
conocimiento a nivel de regiones. En él el lector podrá encontrar tres elementos relevantes:
1.- Elementos conceptuales originales que sobre gestión de la innovación se construyen a fin de
arribar a explicaciones y conclusiones posteriores;
2.- Resultados sistematizados de un trabajo de campo y bibliográfico consistente en la
aplicación de 22 entrevistas a expertos y personajes claves en el marco de una región
específica como lo es la región Sonora – Arizona, así como evidencias documentadas de éxito
a nivel mundial en sistemas de promoción de innovaciones;
3.- finalmente se muestra un modelo práctico de gestión de la innovación regional, que
explicativo, podría tender a desplazar concepciones en los rígidos cánones de la administración
tradicional aplicados a esa materia.
I.- INTRODUCCIÓN
El presente estudio tiene como propósito el mostrar elementos conceptuales y empíricos
que propician cierto cambio de paradigmas con respecto al manejo de recursos destinados a la
creación de nuevo conocimiento a nivel de regiones.
La metodología empleada centralmente se refiere a la realización de un trabajo de
campo consistente en la aplicación de 22 entrevistas no estructuradas a diversos personajes de
la vida cotidiana en la región interfronteriza conformada por los estados de Sonora (México) y
1 .- Ponencia presentada en el “VI Congreso Nacional y Primero Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas, Paradigmas emergentes de la administración en las sociedades del conocimiento”; ACADEMIA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS – IPN ; México, D.F., abril 24 al 26 del 2002. Instituto Politécnico Nacional, IPN, Unidad Profesional Santo Tomas, Carpio 471, Edif.. G, Planta baja, Col. Sto. Tomas, Del. Miguel Hidalgo, C.P. 11340, México, D.F. [email protected], Tel. 7296300, ext 61600; Universidad de Sonora, Ave Diez 89, Col Bugambilias, Hermosillo, Sonora, C.P. 83140 [email protected], Tel 016 2155483 NOTA: La ponencia está derivada del trabajo de campo realizado para una tesis de doctorado en Ciencias Administrativas del co-autor, quien está por obtener su grado.
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Arizona (U.S.A), donde destacan de acuerdo a fuentes de consulta, investigadores, inventores,
directivos de centros de investigación de ambos estados, empresarios, representantes de
instituciones de enlace interfronterizo, asesores en gestión de la innovación, fiscales, en
Derechos de autor, etcétera.
Asimismo, se hace un recuento selectivo acerca de elementos comunes de éxito en
procesos de innovación regional de acuerdo a acciones de gestión realizadas en diversos
países, con lo cual se llega a perfilar un patrón actual de sistema de gestión de la innovación,
flexible, dinámico y con otras características que se salen del esquema tradicional de la
ortodoxa y rígida administración empresarial tal como suele concebírsele incluso en el empleo
de recursos públicos en un paradigma cultural actual.
Finalmente, se llega a presentar un modelo de gestión de la innovación que se aleja de
lo que pudiéramos llamar administración de la ciencia y la tecnología, ello para arribar a la
conclusión general de que resulta actualmente pertinente la confección de sistemas regionales
de gestión de innovaciones a fin de propiciar cierto óptimo en el empleo de recursos de apoyo a
la innovación.
II.- DESARROLLO
El paradigma actual de la Administración y de la Administración Pública en lo particular
en las actuales condiciones de competitividad basadas en el conocimiento, estaremos de
acuerdo, merece repensarse en el marco de cierta crítica reconstructiva.
¿Qué características presenta el paradigma actual y cuales lo podrían rebasar en una
sociedad basada en el conocimiento?. Esta es la pregunta que ha dado pauta a
reconceptualizarla cuando se trata de administrar o de gestionar la innovación.
Para lo anterior, dedicaremos cuatro apartados que tienden a dar respuesta al
cuestionamiento anterior: uno de crítica conceptual reconstructiva, otro de elementos empíricos
de trabajo de campo, otro de elementos comunes de éxito en gestoría de innovaciones y un
último de construcción de un paradigma nuevo para el caso de regiones específicas.
El marco teórico que permea el discurso se enmarca en las aportaciones de Ezkowitz,
Henry, y Leydesdorff, Loet, (1997 y 2000), sobre la Triple Hélice, quienes plantean en su tesis
que “...la universidad puede jugar un intenso rol innovador cada vez más creciente en las
sociedades basadas en el conocimiento.” 2, esquematizando la evolución de la relación entre la
universidad, la industria y el gobierno y explicando centralmente una forma de articular y
transferir el conocimiento científico y tecnológico entre los diversos actores sociales, que
2 .- Leydesdorf, Loet y Etzkowitz, Henry, (2000), The dinamics of innovation: from national systems and ‘Mode 2’ to a Triple Helix of university - Industry - Government relations.” en Research Policy, Vol. 29, No. 2, febrero, U.S.A., p. 109
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aunque no se circunscribe al nivel regional, sí vierte algunos elementos que ayudan a concebir
y explicar perfilar la propuesta.
2.1. ELEMENTOS CONCEPTUALES PREVIOS
En primera instancia hemos de caracterizar del paradigma actual de administración del
conocimiento, para posteriormente pasar a precisiones sobre el concepto central de este trabajo
y que es la gestión de la innovación.
La acción de administrar recursos de apoyo a la creación de conocimiento supone una
responsabilidad tradicionalmente gubernamental que se ejecuta por medio de instituciones
públicas y eventualmente privadas, pero con estímulos de políticas públicas. Así, se ha tendido
a “administrar el conocimiento” en dos vertientes: 1).- la de instituciones centralizadas que con
ciertas medidas regulatorias y de fomento administran políticas y recursos para estimular
investigación en empresas privadas o realizándolas directamente a través de instituciones
públicas; 2).- la de Instituciones de educación superior que realizan investigación bajo cánones
diversos pero ciertamente administrando los recursos para la creatividad como reflejo de una
cultura nacional en cierta forma “cerrada” a las posibilidades institucionales, esto es, mediante
reglas, estímulos, controles y evaluaciones que suelen no abrirse a la sociedad, a otras
disciplinas, instituciones o países, sectores (público y empresarial), y mucho menos a la
participación de la comunidad (inventores y usuarios potenciales).
Es común también que en la administración actual de la creatividad no se cuente con
acceso al conocimiento de normas sobre derechos de propiedad industrial o autoral y mucho
menos al acceso a fuentes de prospectiva en cuanto “vigilancia tecnológica” y raramente al
acceso a fuentes financieras internacionales.
Bajo el paradigma actual de la administración del conocimiento se programa con
intenciones de evolucionar la investigación hacia paradigmas nuevos pero con los paradigmas
viejos de la administración; parece necesario realizar acciones de apoyo a la creación de
conocimiento (administrarlo) pero bajo una cultura diferente, a la luz de estructuras teóricas
diferentes, que al evolucionar hagan también evolucionar lo administrado.
Bajo esta premisa iniciamos retomando el concepto de “gestión”, al cual se le llega a
definir de diversas maneras: el concepto de gestión nace adoptando el verbo de origen Francés
y pretendiendo con ello llenar un vacío que en el bagaje administrativo significa una forma más
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audaz y heterodoxa de administrar 3, lo cual no sucede en el idioma inglés, donde sí existen los
conceptos de “administration” (administración), “management” (gestión), “leadership”
(liderazgo), o “direction” (dirección), con denotados distintos, acercándose el de gestión al de
“management”.
Tomando en cuenta todo lo anterior, se podría añadir que en idioma Español se ha
traducido el verbo “gestionar” a diferencia del de “administrar”, como la tarea de “hacer
diligencias para conseguir una cosa” 4 . Si bien administrar supone todo un proceso guiado por
la idea central de una reflexión previa a la acción de ministrar, donde se involucran teorías y
técnicas muy específicas de esta disciplina científica, gestionar se traduce solamente en la
realización de tareas, generalmente heterodoxas dirigidas al logro de ciertos efectos u objetivos
de interés y de posible impacto social.
La gestión, como lo señala Sonia Ospina, tiene “...una orientación más agresiva,
orientada a la acción y a la solución creativa de los problemas de la Administración dentro de un
contexto de innovación.” 5
La gestión podría verse orientada a la acción en redes de participantes donde éstos
requieren, en medio de condiciones heterodoxas, ser estimulados para la creatividad conjunta,
tal vez con medidas que podrían agredir (como lo señalaba Ospina antes) los cánones propios
de la Administración superando ciertos paradigmas de la acción.
Esos paradigmas seguidos inercialmente de acuerdo con lo consuetudinario, que
suele ser inconscientemente respetado, es lo que la gestión tiende a romper, ya que “La gestión
implica la capacidad de operar sobre dimensiones clave de distintos sistemas y procesos,
modificando sus estados y sus rumbos.” 6, pero ello con una clara intencionalidad: generar,
rescatar, analizar, madurar y aprovechar esas ideas divergentes que pudieran constituirse en
innovaciones y obtener a favor de los actores involucrados un margen favorable de fortaleza y
competitividad.
En los últimos años se ha podido observar el surgimiento de nuevas formas estratégicas
de encarar las necesidades de competitividad organizacional ante el reto de innovar o morir. Se
3 .- Podría pensarse en el concepto de “gerencia”, sin embargo, este último, al igual que “dirección”, denotan en el bagaje clásico de la administración, la responsabilidad de un cargo en una estructura organizacional, de conducir ciertos recursos asignados o programados y no contienen la idea de pensar de manera heterodoxa o tal vez audaz, además de que el concepto de “gestión” se viene aplicando en castellano asociado a el conocimiento, la tecnología y la innovación. 4 .- Acepción tomada del Real Diccionario de la Lengua Española 5 .- Ospina Bosi, Sonia, Gestión, política pública y desarrollo social: hacia la profesionalización de la gestión pública, en revista Gestión y Política Pública, Edic. CIDE, Vol. II, No. 1, México, 1993, p. 35 6 .- Albomaz, Mario y Ernesto Fernández Polcuch, Indicadores en ciencia y tecnología: reencuentro de la política con la gestión, pp. 2175-2190, en Solleiro, José Luis y Rodolfo Faloh “Innovación, competitividad y desarrollo sustentante”, Edic. CIT-UNAM-ALTEC, memorias del VII seminario Internacional de gestión tecnológica, 3V, T2, La Habana, 26-30 octubre 1997, 3058 p., p. 1180
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ha visto como han evolucionado disciplinas, atendidas por expertos, tales como la misma
Gestión de la Innovación, la Gestión Tecnológica, la Gestión del Conocimiento y la Vigilancia
Tecnológica, las cuales han dado lugar incluso, a la conformación de diversas instituciones a
nivel mundial 7 que luchan por la creación de nuevos saberes..
En la “arena política” 8 de esa lucha se encuentra como eje medular y sustancial la
búsqueda, apropiamiento y uso de innovaciones que difícilmente se pueden lograr sólo
administrando9 de manera ortodoxa y menos de forma inercial.
Bajo esta perspectiva, ese concepto de gestión, aplicado a la innovación, requiere de ser
precisado en su significado, para lo cual, se han clasificado esas actividades de gestión en tres
tipos: esporádicas, intermitentes y sistémicas 10.
1.- Esporádicas: Actividades dirigidas a resolver un problema extraordinario
superable mediante pocas acciones o procedimientos, regularmente ejecutables por una
sola persona; ejemplos de esto podrían ser las comisiones que le otorga un jefe a un
subordinado para resolver problemas específicos, responsabilidades resolutivas que se
toman gobernantes o políticos de cualquier nivel, etcétera.
2.- Intermitentes: Para resolver situaciones problemáticas similares o iguales en
muchos casos, siguiéndose un mismo camino, patrón, trámite, método o procedimiento,
pero que no requieren de algún herramental teórico-conceptual explicativo, ni siquiera de
tareas de análisis; son más bien mecánicas aunque pudieran ser muy especializadas.
Así, se tendrían ejemplos tales como la gran mayoría de los litigios de Abogados,
gestores de documentos de automóviles, de pasaportes, etcétera.
7 .- Programas de posgrado y líneas de investigación sobre gestión de la ciencia y la tecnología o gestión tecnológica, gestión del conocimiento y de la innovación; Instituciones como el Centro internacional para el desarrollo de la información en Francia; la Association of University Technology Managers; redes virtuales que trabajan el conocimiento de punta como el Instituto Catalán de Tecnología, etcétera. 8 .- Moises Beltrán, Jesús, (1997), La creación de instituciones de desarrollo transfronterizo: una estrategia viable de cooperación, p. 455, donde el autor señala que: “Las arenas políticas se definen como sistemas de interacción política que cruzan fronteras distintas que separan diferentes subsistemas de los sistemas modernos político – administrativos.” 9 .- Al decir sólo administrando se hace referencia a que la administración típica con sus procesos de planeación, programación, control, etcétera, está siendo superada particularmente en la intención de tratar de lograr efectos en la disposición de recursos generadores de innovaciones, a través del acceso a la multidisciplina, el apoyo con otras disciplinas como la Vigilancia Tecnológica (hecha sobre todo por abogados especialistas, no por administradores), la Gestión del Conocimiento (donde participan sicólogos, pedagogos y sobre todo especialistas en Desarrollo Organizacional y Planeación Estratégica), la Gestión Tecnológica (donde participan sobre todo tecnólogos o ingenieros especialistas), y propiamente la Gestión de la Innovación (donde podrían destacar los Administradores Públicos, Trabajadores Sociales, Abogados, Comunicólogos, Contadores, Economistas y Sociólogos entre otros especialistas). 10 .- Como clasificación y descripciones propias, se hace alusión al concepto “sistémica” y no “sistemática” porque éste se refiere a procesos concebidos generalmente de manera lineal, esto es, atendiendo al esquema de insumo – proceso – producto, mientras que el concepto de “sistémica” se refiere a enfoque de sistemas totales, holísticos, dando especial importancia a las relaciones, no sólo a las partes.
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3.- Sistémicas: Son actividades de gestión cuyo objeto es llegar, proactiva,
creativa y multidisciplinariamente a estimular, de manera permanente, redes coherentes
y refuncionalizadas de colaboración que deconstruyan y reconstruyan autónomamente
los “recetarios” de la acción, conceptos, teorías, técnicas de uso y hasta una nueva
cultura que permita gradualmente arribar a una nueva forma de vida; su acción es
permanente, continua e íntimamente ligada a los beneficiarios.
Como puede observarse, cuando se hace referencia al concepto de gestión suele no
precisarse a cuál tipo de gestión se estaría refiriendo, siendo este último tipo el que en adelante
se tomará como referencia . Los dos primeros tipos pueden ser realizados por un solo actor,
director o especialista con la influencia necesaria que permita un cierto logro; son consecuencia
de la existencia previa de un problema lo cual las podría caracterizar de reactivas, siendo sólo
tramitadoras de enlaces y logros entre dos personas o esferas organizacionales. El tercer tipo
no requiere necesariamente partir de una condición problemática, sino analizable y mejorable,
de ahí su carácter de proactivo (previendo un futuro mejor), se realiza por un gestor pero en
participación corresponsable de actores interesados y sobre todo, con una visión holística de
relaciones.
Como puede entonces inferirse, el concepto que se utilizará en lo sucesivo, el de gestión
sistémica, está ligado necesariamente al concepto de innovación, ya que conlleva la
participación plural de interesados en una intención de generar nuevo conocimiento, de
proponer y articular ideas en torno a un tópico determinado y en un clima propicio de
creatividad.
Los conceptos de gestión e innovación están tan íntimamente relacionados, que Niklas
Luhmann sugiere que innovación es “...un proceso de decisión contrainductivo, un proceso de
decisión que decide diferente a lo que era de esperar y así, cambia las expectativas.” 11,
definición similar a la que Albomáz hemos señalado antes pero que coinciden en el interés de
cambio de paradigmas en la acción.
Sin embargo, aún tomando la definición mas convencional de innovación que ha
acuñado Lundvall, en el sentido de que innovar consiste en la introducción a la dinámica de las
organizaciones, tanto de nuevos procesos, servicios o productos 12 que podrían ser resultado de
cierta actividad creativa, la “Gestión de la Innovación” podría tener entonces dos denotados:
11 .- En Luhmann, Niklas, (1997), Organización y decisión. Autopoiesis, acción y entendimiento comunicativo, Edic. Anthropos – Universidad Iberoamericana, España, p. 89 12 .- Lundvall, B.A., (1992), National Sistems of Innovation, Toward a Theory of Innovation and Interactive Learning, Printer Publish, U.S.A., p. 4
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1.- Área disciplinaria que en el marco de las Ciencias Administrativas y de regiones
específicas, tiene como objeto el estudio de estrategias, condiciones y sistemas de
manejo de recursos y oportunidades que permitan estimular la creatividad, promoverla,
vincularla con el entorno e introducir los resultados a la dinámica de las organizaciones
con racionalidad y efectividad;
2.- Serie de actividades realizadas por un gestor o equipo especializado de
gestores, orientadas a acelerar la transformación de ideas en innovaciones, vinculando
en todo momento a los suficientes agentes interesados en un marco regional y buscando
que dichas innovaciones brinden satisfacción a cada participante sin generar conflicto en
las variables de medio ambiente, opinión pública, intereses institucionales, comerciales,
del consumidor y normativos.
Los conceptos anteriores diferirían de las áreas afines de Gestión Tecnológica y de
Gestión del Conocimiento ya que éstas favorecen la creación de capacidades para generar y
asimilar el cambio en organizaciones específicas hacia su interior y generalmente a través de
consultores externos o estancias académicas 13, tendiendo ambas al apoyo intra organizacional,
la gestión de la innovación adquiere así un carácter más abierto y social, plural y participativo
acuñado en el marco de sociedades competitivas basadas en el conocimiento.
El romper con el paradigma clásico de la administración del conocimiento llevado a la
gestión de la innovación no resulta un esfuerzo fortuito ni caprichoso, es resultado de análisis
de hechos, de trabajos de campo realizados mediante investigación en Ciencias Administrativas
que como se desarrolla más adelante, nos muestra que no puede pensarse en un continuo
histórico inmutable, la Administración ha de cambiar ante síntomas de su ortodoxa rigurosidad
técnica que si bien vigentes en lo intra organizacional, han de dar lugar a la confección de
nuevas estructuras teóricas que expliquen con mayor efectividad los nuevos modelos
emergentes de competitividad Inter-organizacional y regional ahora basada en el conocimiento.
Así, la gestión del conocimiento requiere de gestiones sobre todo de Sicólogos,
Pedagogos, Comunicólogos, etc., la gestión tecnológica de gestiones de Tecnólogos,
Arquitectos, Físicos, Químicos, Ingenieros, especialistas en Derechos de Autor, etc., La
vigilancia tecnológica de Abogados, técnicos en registro de Derechos de Propiedad,
investigadores en Informática y telecomunicaciones, etc., mientras que la gestión de la
13 .- Para apoyar esto y a fin de abundar al respecto, se podrían consultar los Web’s siguientes: http://www.atenas.inf.cu/gestiom, y http://www.itc.mx para gestión tecnológica, y los Web’s http://www.bus.utexas.edu/kman, y http://www.firstconf.com/c52/summary.html, para Gestión del Conocimiento.
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innovación, englobando y coordinando a todos los anteriores, requeriría de especialistas en
gestión de la innovación, no sólo de administradores clásicos, con teorías clásicas, reglas,
técnicas, métodos e instrumentos clásicos de la Administración, sino de administradores que se
atrevan a pensar diferente, y como nos lo advierten Ospina, Luhmann y Albomáz, que decidan
diferente a lo que era de esperar y así, cambiar las expectativas, que la capacidad de operar
sobre dimensiones clave de distintos sistemas y procesos, modificando sus estados y sus
rumbos, que orienten agresivamente la acción hacia la solución creativa de los problemas de la
Administración dentro de un contexto de innovación.
2.2. RESULTADOS DEL TRABAJO DE CAMPO
Pretender explicar un cambio de paradigma hacia la gestión de la innovación, requiere
mostrar la realidad administrativa actual de administración del conocimiento, la cual
ordenaremos en tres apartados:
a).- Realidad de Sonora.- Durante el mes de Septiembre del 2001 la sub delegación
del CONACYT en Sonora ha realizado una campaña de enlace entre los resultados de
proyectos de investigación que han terminado investigadores de diversas instituciones locales y
potenciales usuarios, sobre todo del sector agropecuario, a fin de tratar de explotar el potencial
económico de cada proyecto. Sin embargo, en las presentaciones se pudo observar la ausencia
de estos últimos 14 , lo cual podría mostrar dos cuestiones: o que no hay interés, o que no es la
estrategia apropiada par generar innovaciones.
Por supuesto que a cualquier empresario le interesa generar mayores ganancias, pero
apoyándose en el método que le sea convincente y no en proyectos que no lo entusiasman por
la sencilla razón de que no lo entienden ya que no han participado en alguno desde su
concepción y orientación.
Esa mecánica realmente ha evolucionado en los últimos años al condicionarse el apoyo
gubernamental a proyectos de investigación a que cada investigador gestione al menos un 15%
de participación de potenciales usuarios en el costeo de cada proyecto, sobre todo en el
SIMAC15.
14 .- Observación participante y entrevista con el Ing. Ernesto Amador Méndez, Coordinador de programas de la sub delegación del CONACYT en Sonora. 15 .- Desde 1993 los estados de Baja California, Baja California Sur, Sonora, Sinaloa y Nayarit, operan el Sistema de Investigación del Mar de Cortés a través de un fideicomiso donde el CONACYT también financia proporcionalmente este mecanismo.
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La política anterior parece no tener efectos en la economía estatal, ya que resulta nula la
participación de empresarios en materia fiscal aprovechando los incentivos de deducibilidad que
ofrece el artículo 27 de la Ley del Impuesto sobre la Renta 16.
Asimismo, la inexistencia de algún sistema estatal que acoja, oriente y promueva la
participación de empresarios con buenas ideas (Como si existe en los Estados Unidos), tiende a
limitar también una sistemática y creciente inversión en proyectos de investigación 17.
Desde el nivel nacional se puede observar que se desconoce aún tan siquiera el número
de empresas innovadoras, estimándose en no mas de 1000 18, lo cual dice de la carencia de
algún sistema de información para la innovación que soporte a uno general de gestión de la
innovación. Además, en México se ha dejado de dar prioridad a la subvención directa a la
empresa para el desarrollo de innovaciones tecnológicas como sí sucede en países
desarrollados 19.
A pesar de lo anterior, ha habido en Sonora intentos por innovar, con esfuerzos como los
de la Universidad de Sonora con la Unidad de Gestión e Información Tecnológica (UGIT), que a
pesar de su naturaleza, careció desde su origen de personal formado y especializado en
gestión de la innovación 20; el caso de la planta experimental camaronícola en Puerto Peñasco,
donde se careció gravemente de conocimientos sobre derechos de propiedad industrial, lo cual
generó finalmente un conflicto y su desaparición 21; asimismo, casos como el impulso al
proyecto de la Salicornia con la participación de investigadores de la Universidad de Sonora 22,
así como el de un inventor sonorense que diseñó un dispositivo telefónico de seguridad 23, nos
dicen de la carencia de algún sistema de gestión de la innovación en apoyo a buenas ideas que
pudieran impactar en la economía sonorense.
16 .- Entrevista al C.P. Hector Villalobos, asesor de fiscalistas en Sonora. 17 .- Entrevista con el Sr. Enrique Salgado, presidente de FATUVISA, empresa sonorense. 18 .- Corona Treviño, 1997, p. 231, en contraste con 2000, sólo en el Estado de Arizona, en 1999 (ASTEP) 19 .- Entrevista con el M.C. Salvador Ávila Gil, Secretario Técnico de la Comisión de Ciencia y Tecnología de la LXII Legislatura, Cámara de Diputados, Gobierno Federal. 20 .- Entrevista con el M.C. José Luis Atondo Arvizu, coordinador operativo de la UGIT y actual Coordinador de Extensión y Difusión de lla Dirección de Investigación y Posgrado en la UNISON, además de Entrevista con Marina Sansostri, Directora de Programas Internacionales de la Fundación México Estados Unidos para el Avance de la Ciencia. (FMEAC) en México. Además, lo señalado se apoya en la lógica del impulso a posgrados como la Maestría en Economía y Gestión del Cambio Tecnológico que desde 1992 opera en la Universidad Autónoma Metropolitana, con la cual se tiende a formar sobre economía de la innovación, política científica, así como en administración de la tecnología, al igual que en el Doctorado en Ciencias Administrativas del Instituto Politécnico Nacional, con la línea de Administración de la Ciencia y la Tecnología. Otro evento en esta lógica y derivado de la carencia de personal formado, lo fue el Taller de “Formación de Especialistas en el Diseño de Estrategias y Políticas Regionales de Ciencia y Tecnología”, realizado en abril de 1999 y auspiciado por la FMEAC. 21 .- Señalamientos coincidentes a partir de Entrevistas con los Dres. Carlos E. Peña y Benjamín Ramírez Wong, quienes vivieron personalmente esa experiencia. 22 .- Información derivada de la entrevista con el Sr. Carlos Mota Urbina, Gerente Operativo de “Seaphire”, productora y comercializadora de ese producto. 23 .- Entrevista con el Sr. Arturo Figueroa Saucedo, inventor sonorense.
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A pesar de lo anterior, existen evidentes muestras de que aquellos problemas señalados
están en posibilidades de ser superados, sobre todo por virtud del interés que el Instituto
Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI) ha demostrado al llevar a cabo de septiembre de
1999 a junio del año 2000 un diplomado al respecto de conocimientos sobre trámites para el
registro y obtención derechos de propiedad, en el cual se formaron mas de 10 especialistas,
realizándose pequeñas réplicas hasta un taller intensivo el pasado mes de agosto del 2001.
Asimismo, opera desde el año 2000 una empresa estatal denominada “Diseño Mecánico
Computarizado” (DMC), la cual se dedica a apoyar a inventores y empresas en la concepción y
prueba de prototipos, dispositivos, herramientas y procesos de manufactura 24.
Finalmente, cabe mencionar que en Sonora está por conformarse, por iniciativa de
quienes llevaron aquel diplomado señalado del IMPI, una asociación de gestores de la
innovación que apoyaría inicialmente a quienes lo requieran, en trámites de registro y obtención
de derechos de propiedad industrial, a similitud de una organización que opera en los Estados
Unidos y que se denomina Association of University Technology Managers (AUTM) 25.
b).- Realidad de Arizona.- Aunque a nivel nacional el impulso a la innovación se
presenta a partir de 1988 el Advanced Technology Program (ATP), el cual se creó por acta del
Congreso, iniciado para apoyar con innovaciones al sector privado26, extendiéndose a gran
escala en 1994 27, en Arizona, a partir de 1993 el congreso local aprobó el inicio de un proyecto
derivado del nacional y que inicia operaciones en agosto de 1994, denominado Arizona State
Technology Extension Project 28, diseñado o ideado para aumentar la competitividad de más de
2000 pequeñas y medianas empresas manufactureras de Arizona, programa que es organizado
por la Arizona Technology Development Authority (ATDA) buscando apoyarlas, vinculándolas
con información tecnológica y con fuentes financieras de soporte institucional o con
empresarios de “Venture Capital” (capital de riesgo).
Para ello, el ASTEP es apoyado también (por tratarse sobre todo del tercer estado con
mayor capacidad exportadora a nivel fronterizo), por tres instituciones: El National Institute of
24 .- Entrevista con el Ing. Massimo Aello Savioli, Gerente General de DMC. 25 .- Información e iniciativa planteada durante entrevista realizada al M.C. Rodolfo Peón Aguirre, Coordinador de EDUCADIS y miembro de la Comisión Sonora Arizona. 26 .- Desde luego que éste no fue el primer antecedente por el cual en U.S.A. se inició con la preocupación por impulsar la disposición, manejo y control del conocimiento científico para imprimir fortaleza a la nación desde una perspectiva de competitividad; como un esfuerzo germinal puede citarse el realizado desde 1972 con la llegada de los indicadores a la ciencia a través de la Junta Nacional de Ciencia y su informe Science inndicators. Para mayor abundamiento se podría consultar a Holton, Gerald “La imaginación científica”, cap.VI, pp. 150-156: ¿Puede medirse la ciencia?, Ed. CONACYT-FCE,1979 27 .- ATP, (1998)
28 .- ASTEP, (1999)
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Standards and Technology (NIST), el Arizona Departament of Commerce (ADC) y el Arizona
Advanced Manufacturing Center (AAMC), aparte de otras indirectas como la propia National
Science Foundation (NSF) .
Dicha oficina (ATDA) se ha visto apoyada por el programa federal The Small Business
Innovation Program (SBIP), con medio millón de dólares en préstamo; incorporándose además
a ella, en el Estado de Arizona, el Gobernor’s Science and Technology Council (GSTC), para
supervisar el proceso y vincularlo con laboratorios federales, teniendo como miembros a
representantes de las tres universidades del estado y de la industria privada.
Como apoyo determinante a esta estrategia, se encuentran las Arizona Technology
Incubators (ATI’s), las cuales orientan su capacidad de gestión investigativa en clusters o
grupos de empresas, enmarcadas en la Gobernor’s strategic partnerships for economic
development (GSPED), e identifican 10 encadenamientos potenciales que opera la Arizona
State University (ASU):
Bioindustria; tecnología del medio ambiente; alimentos, fibra y productos
naturales; industria técnica superior; minerales y minería; óptica; esperanza de vida;
software; turismo; y transporte y distribución29 .
No pareciendo suficientes estos mecanismos de gestión y apoyo al proceso de
fortalecimiento competitivo de la empresa arizonense, en el verano de 1996 germina otra
iniciativa del legislativo estatal denominada Arizona Learning Technology Partnerships (ALTP),
por medio de la cual a través de grupos de profesores asesores expertos en informática y
particularmente en la aplicación del programa educacional K-12, se pretende potenciar,
sistematizar y hasta llegar a garantizar la reproducción de creadores de nuevos diseños
tecnológicos entrenando a estudiantes desde la educación básica.
El ALTP es realmente una sociedad oficialmente constituida dentro de la GSPED
(Gobernor’s Strategic Partnersships for economic development) que adiestra a estudiantes en
soporte técnico, telecomunicaciones, manejo de software y estado del arte en computación,
para obtener como meta a uno de cada cuatro estudiantes altamente capacitados; ha operado a
través de tres fases: la primera fue la planeación del proceso, la segunda de septiembre a
diciembre de 1996 la constitución de 30 centros con diferentes “grupos de amarre”
(stakeholders groups); la tercera, después de apoyos legislativos reglamentarios, consiste en
la adopción de tecnología empresarial desde el aula de clases. 29 .- ATI, (1998)
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En esa serie de estrategias de desarrollo tecnológico, se disponía sólo en la Universidad
de Arizona, el año 2000, de 2,970 proyectos apoyados financieramente 30 , muchos de los
cuales, desde luego, son soportados por el Small Business Innovation Research Program
(SBIR) 31; sólo este programa de investigación innovadora en pequeñas empresas, actuando a
la par con el de transferencia de tecnología, otorgó de 1983 a 1993, 28,941 subvenciones
(llamados “premios SBIR”), 21,722 de la fase I y 7,219 de la II 32.
Es pertinente señalar que e Arizona y en los Estados Unidos en general, se pueden
distinguir tres participantes en el proceso de innovación: las universidades, las pequeñas y
medianas empresas (PyME) y el Capital de riesgo (Venture Capital). Las primeras facilitan
infraestructura a los investigadores, sobre todo a estudiantes de doctorado que quieran
desarrollar nuevas tecnologías, dándoles la oportunidad primigenia de comprarla (ya que la
habrían desarrollado a base de facilidades institucionales sin riesgo o “royalties”) para
convertirse en Techno-Starters 33, quienes buscan una empresa de “capital de riesgo” que
compre acciones y apoye con el conocimiento y red de mercadeo. Por ello salen de las
universidades, tanto investigadores como estudiantes de doctorado, muchos “Techno-Starters”
con un título de PhD (doctorado) y una patente, aunque muchos otros (la mayoría), no
encuentran empresa alguna de capital de riesgo que pudiera participar 34.
c).- Realidad compartida.- Hace 38 años, con la creación de la Comisión Sonora-
Arizona (CSA), se enunció que deberá “...gestionar el intercambio científico y tecnológico.” 35, lo
que ha estado invitando desde entonces, a atender la necesidad de colaboración
interinstitucional entre ambos lados de la frontera común, a fin de fortalecer con innovaciones la
capacidad competitiva regional de las empresas que operan en estos límites.
En la región aludida se han presentado fenómenos o hechos sociales, económicos y
políticos que parecen romper con las visiones en contra de la sistematización regional de la
innovación.
30 .- UA, (1997) 31 .- “El SBIR divide el proceso de innovación en tres fases y canaliza su apoyo en función de ellas: en la fase I, se canalizan financiamientos no reembolsables hasta por 100,000 dólares para investigaciones orientadas a evaluar el mérito científico y técnico y la factibilidad de una idea; en la II se financia el desarrollo de los proyectos de mayor potencial, con apoyos no reembolsables de hasta 750,000 dólares y una duración de uno a dos años, y en la fase III, los resultados del proceso de innovación se ponen en el mercado sin recurrir a fondos públicos. En esta etapa, la SBA (Small Business Administration, organismo del gobierno federal), proporciona solamente orientación y asistencia sobre negociaciones comerciales.” (Solleiro y Castañón: 1998) 32 .- En USSBA (1995) 33 .- Con esa expresión de Techno-Starter se define a los nuevos empresarios de micro o medianas empresas innovadoras de base tecnológica que emergen con éxito. 34 .- Entrevista virtual en Foro de Discusión Ictnet con Menno Veefkind, egresado reciente de un programa de doctorado en los Estados Unidos, quien nos mostró la realidad innovadora de académicos. 35 .- IESA, (1999)
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Entre esos hechos están: la constitución por acuerdo legislativo en 1993 de la región,
donde los actores regionales más relevantes son los gobiernos estatales, las agencias de
desarrollo privadas, las Comisiones Arizona México (CAM) y Sonora Arizona (CSA) y los
consorcios universitarios 36; la realización desde 1996, de reuniones interparlamentarias o
legislativas de ambos estados fronterizos; la misma operación ininterrumpida de la CSA; la
concreción paulatina de las voluntades políticas y empresariales entre ambos estados,
observable mediante el “Proyecto Visión estratégica del desarrollo económico de la región
Sonora-Arizona” (VEDERSA) 37, a través del cual se espera fortalecer la economía regional
mediante la estrategia de los clusters, encadenamientos o cadenas empresariales de amplitud
regional.
En esa tónica, también se aprecian hechos de trabajo e incluso instituciones que tienden
a dar concreción a la idea de cambiar la cultura de administración a otra distinta de gestión de la
innovación.
Así, del VEDERSA se derivaron publicaciones diagnósticas pero no alguna instancia que
promueva los encadenamientos y diseñe políticas de integración, sin embargo, en 1997 se creó
el Instituto de Educación Sonora Arizona (IESA), a través del cual se esperan formular acciones
conjuntas en materia de investigación científica y tecnológica (aún cuando no hay quien ni como
hacer gestiones para lograrlo), limitándose por lo pronto a realizar entre otras tareas,
intercambios y apoyos en cuestiones de educación superior y a editar regularmente la revista
“Horizontes”, con temáticas de interés regional 38.
Una política de la Universidad de Arizona (UA) que estimula la formulación de proyectos
de investigación conjuntos, lo es el que por cada peso que invierte Sonora, en la UA se invierte
otro 39, pero no existe aún algún mecanismo que lo promueva. Además, en su seno opera el
Consortium for North American Higher Education Collaboration (CONAHEC), cuya misión es la
de constituirse en enlace entre Instituciones de Educación Superior entre México, Estados
Unidos y Canadá, para entre otros efectos, intercambiar información y comunicación
36 .- Entrevista personal con el Dr Pablo Wong González, Director de Desarrollo Regional del Centro de Investigación en Alimentación y Desarrollo (CIAD), y lectura de su artículo Integración de América del norte..., en IBARRA, 1997, p. 32 37 .- De entrevista con el Dr. Gary Anders, se obtuvo que el VEDERSA es un proyecto de investigación y de apoyo a la conformación operativa de encadenamientos empresariales entre los Estados de Sonora y Arizona, que opera a través de “consorcios universitarios” de ambos estados y donde han estado interviniendo por el lado mexicano el mismo Gobierno del Estado, la Universidad de Sonora, El Colegio de Sonora, el CIAD, el IMADES, el ITESM y el Colegio de la Frontera Norte (Nogales); por el lado de Arizona han estado interviniendo también el Gobierno de Arizona, la American Graduate School of International Management, la Arizona State University, la Northern Arizona University, el Pima Community College y la University of Arizona. 38 .- Entrevista con la Profra. Yamilett Martínez Briceño, Directora del IESA. 39 .- Entrevista con la Dra. Adela Artola Allen, Dean Asociate of Vicepresiden for Inter. Amercan Relations
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interinstitucional en investigación a través de programas que opera como el Border Pact, y EL
NET 40, no pudiéndose aprovechar ese potencial recursos por no realizarse gestiones para
operar proyectos conjuntos.
Como hechos esporádicos cabe señalar los intentos de 1995 y 1996 por iniciar con la
sistematización de acciones con 40 proyectos entre la UA y la UNISON, pero al no existir tal
sistema explícito, sólo convenios entre ambas instituciones, no volvió a presentarse tal
fenómeno al menos hasta el año 2001 41.
De la misma forma, no existe sistema alguno de gestión de esfuerzos dirigidos a innovar,
para aprovechar fondos que para proyectos binacionales pudieran registrarse y apoyarse por la
Fundación México Estados Unidos para el Avance de la Ciencia 42, ni hay por el lado de Sonora
algún organismo homogéneo con instituciones de Arizona (particularmente con las Research
Foundations) que permita, con estructuras normativas equiparables, apoyar paralelamente en
derechos de autor y financieramente a proyectos conjuntos 43, lo cual concedería todo derecho
a los investigadores de Arizona.
Sin embargo, entre ambos estados se comparte además otra realidad: el interés por
interactuar conjuntamente; tal es la visión que presenta el Dr. Peter Likins (Presidente de la
Universidad de Arizona), quien mostrando en Sonora el potencial de infraestructura disponible,
así como de la existencia de la incubadora virtual “Incubator without walls” utilizable en
proyectos conjuntos de investigación, abundó invitando a colaborar en diversas líneas de
investigación conjuntas, tales como industria técnica superior; nuevos materiales; maquila (de
autos, composición de estructuras y tecnología); bioindustria; equipo industrial; industria técnica
superior; agua potable; minería; alimentos, fibras y productos naturales; así como en tecnología
del medio ambiente y nuevos materiales.44
Esa prometedora relación donde a Sonora se le ha estado induciendo a incorporarse a
la cultura de gestionar la innovación, no sólo a continuar administrando recursos destinados a la
investigación científico tecnológica, requiere de ser promovida por Sonora, diseñando un
40 .- Entrevista Con el Dr. Francisco Marmolejo, Director del CONAHEC. 41 .- Entrevista con el Dr. Manuel Sánchez Lucero, ex secretario Académico de la Universidad de Sonora 42 .- Entrevista con Marina Sansostri, Directora de Programas Internacionales de la Fundación México Estados Unidos para el Avance de la Ciencia. (FMEAC) en México. 43 .- Entrevista con la Dra. Reyna Luz Vidal Quintanar, investigadora de la UNISON que ha realizado proyectos de investigación conjuntos con investigadores de la Universidad de Arizona. 44 .- Ideas concebidas a partir de varias referencias: entrevista realizada a Peter Likins, Presidente de la Universidad de Arizona durante conferencia impartida en la UNISON; de las líneas de investigación comparadas entre instituciones de ambos estados fronterizos; de los 10 encadenamientos potenciales que opera la ASU a través de las ATI (incubadora tecnológica de Arizona) y del GSPED señalados antes; así como de los eslabonamientos planteados por el VEDERSA y de las 3 áreas de actividad del ATP.
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sistema de gestión de la innovación apropiado para Sonora e iniciándolo Sonora, en virtud de
que Arizona puede seguir desarrollándose, con o sin Sonora 45.
2.3. ELEMENTOS COMUNES DE ÉXITO EN GESTORÍA DE INNOVACIONES
Del estudio de una amplia variedad de experiencias en diversos países, que se han
caracterizado por su pujanza en le generación de innovaciones, se ha llegado a definir un
patrón, el cual se muestra seguidamente.
Resulta mas probable el éxito de diseñar y operar sistemas de gestión de innovaciones
en un contexto regional, lo cual se muestra a través de la proliferación de regiones innovadoras
en la Unión Europea, donde existe una red de mas de 100 regiones innovadoras como
plataforma para diseñar y operar sistemas, compartir experiencias, políticas y buenas prácticas 46.
De hecho, ante esa perspectiva de manejo de recursos destinados a la innovación a
nivel de regiones, las propuestas de desarrollar “polos de innovación” u otras opciones sin
realizar proyectos de innovación conjuntos entre los diversos actores, parece tener pocas
posibilidades de innovación efectiva 47; “para que una estrategia regional de innovación tenga
éxito, todo el mundo tiene que participar.” 48, siendo las nuevas ideas, como experimentos de
política regional, las que si funcionan se transfieren a los programas generales 49.
Asimismo, si el impulso a las regiones está relacionado con la capacidad de innovación,
reestructuración y reconversión ante la globalización 50, el empleo de Tecnologías de la
Información y Comunicación (TIC) tiende a estar ligado a la estructura de las organizaciones 51,
lo cual a nivel de regiones conlleva como en Rusia, a la participación de la sociedad con sus
ideas a través de foros virtuales de acceso en sus 89 regiones 52.
La participación de la sociedad civil desde abajo (Bottom-up53), a través de
“Comunidades Inteligentes” como en California 54, es la forma que distingue sistemas de
45 .- Entrevista con el Dr. Kirk Simmons, Interine Executive Director of International Affairs, University of Arizona. 46 .- Revista Innovación y Transferencia de Tecnología, sept 2000, No. 5/00, pp. 8-9 47 .- Entrevista con el Dr. Axel Didrikson, Investigador en ciencia, tecnología y educación de la UNAM. 48 .- Landabaso, Mikel, (2001), p.4 49 .- Helander, Elisabeth, (2001, p. 4 50 .- Entrevista con el Dr. Salvador Rodríguez y Rodríguez, Presidente de AMECIDER. 51 .- De Hert,Emiel, (2001), p. 32 52 .- Okosina, Irina, (2001), pp. 18-19 53 .- La forma operativa “Bottom up” de trabajo consiste (a diferencia de la “Top – down”), en partir de experiencias concretas de relaciones producción – uso de conocimiento para construir complememntariedades. Parte de abajo hacia arriba, esto es, de las mismas empresas que podrían demandar la hechura de políticas públicas al gobierno, o en su caso, participar directamente en su elaboración para regular la forma “Top down” o señalamiento del deber ser de arriba hacia abajo. Ideas tomadas de SUTZ, JUDITH, (2000), The University-Industry-Gobernment relations in Latin America, en Research Policy, No. 29, febrero, U.S.A., pp. 279 – 290.
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innovación exitosos, tal es la estrategia que sigue también el Cross Border Institute for Regional
Development (CBIRD) en la región Texas Nuevo León 55.
En Japón se está dando un especial impulso a la “estrategia para la creatividad”, cuya
base está “en la hipótesis de que la creatividad individual no se puede administrar, en cambio,
la creatividad grupal sí, lo que hace necesario encontrar un nuevo tipo de administración
gerencial que provoque un ambiente creativo, considerada como la práctica competitiva mas
importante.” 56
En los Países de la OCDE se estimula con amplios subsidios directos a la empresa lo
cual tal vez ha condicionado su éxito 57, operándose en la Unión Europea para ello, “Células
de Innovación” para la detección de ideas hasta la transferencia tecnológica 58.
Entre otros factores, que para el efecto estimamos suficientes comentar, permiten ya
perfilar un patrón de elementos que pudieran reflejarse en la propuesta siguiente.
2.4. CONSTRUYENDO UN PARADIGMA DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
El nuevo paradigma es como en los términos de la experiencia japonesa, el de una
nueva forma de administración gerencial del conocimiento que genere creatividad y con ello
innovaciones competitivas.
Las ciencias administrativas, dentro de las cuales se encuentra la Administración
Pública, área dentro de la cual ubicaríamos a la “administración de la ciencia y la tecnología”,
parece dirigirse a privilegiar la efectividad (efectos o impactos) que a dar la tradicional atención
a la eficiencia (renta) o a la mediata eficacia (logro de metas).
Las características del nuevo paradigma (Admón. Pública del conocimiento) podrían ser
ahora entonces las siguientes: gestión de la participación inteligente (no sólo manual) de
54 .- “Comunidades inteligentes”: son las células del sistema de innovación en las cuales participan miembros de sectores gubernamental, educativo, de salud y público en general que comprenden el potencial de la información tecnológica y de las eventuales alianzas para trabajar juntos, usar la tecnología para transformar su comunidad en significantes y positivos rumbos. (Hackwood, 1999, p. 8) 55 .- CBIRD.- Cross Border Institute for Regional Development, DRAFT, june 5, 1999 56 .- Granados, Gonzalo R., (1998), Hacia la cuarta ola; no será una revolución sino una estrategia, la era de la creatividad se distinguirá por el conceptor, en El Financiero, No. 4772, año XVII, secc. Futuro 1ra. Col., 18 de abril, México,, p.28. 57 .- A pesar de las normas de la Organización Mundial de Comercio (OMC), que a través del “Texto Dunkel”, condiciona estos apoyos a que no superen el 25 % en proyectos de investigación aplicada o el 50 % en la básica, el promedio de subvenciones de los países de la OECD, es del 47.9 %, más el 2.5 % como préstamos, el 38.5 % como incentivos fiscales y el 11.1 % como instrumentos mixtos. (Tomado de Waissbluth, Mario, El financiamiento gubernamental a la innovación, en Revista Comercio Exterior, No. 7, Vol. 48, julio, México,1998, p.550) 58 .- En el bagaje conceptual europeo, se emplea el concepto “células de innovación” definiéndose como organismos gubernamentales de promoción y apoyo a proyectos específicos, “...responsables de seguir de cerca estos planes (de investigación) y de respaldar las transferencias de tecnología que tengan potencial de explotación (...) no hay muchos recursos para ese respaldo y además los métodos y procedimientos necesarios están aún en fase de desarrollo.” CE, 2001, marzo, p 22
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individuos en colectividades por medio de mecanismos virtuales, dando lugar a la integración de
expectativas y capacidades creativas de organizaciones sociales, públicas y privadas de
marcos regionales específicos.
El ya obsoleto y conocido pretexto de que no hay recursos para el logro de efectos está
siendo superado por una visión sistémica de fuentes de financiamiento y una acción sistemática
de gestión para obtenerlos, con la voluntad de los múltiples participantes no sólo en los límites
de las viejas instituciones cerradas y presupuestos cerrados.
La definición del sistema y su explicitación participativa y plural por parte de múltiples
agentes, podría seguir las pautas del modelo triangular de gestión de la innovación siguiente:
SISTEMA
AGENCIAPOLÍTICASPÚBLICAS
GESTIÓN DE LAINNOVACIÓNCIENTÍFICA
YTECNOLÓ-
GICA
1. - RESCATE Y PROMOCIÓNDE NUEVAS IDEAS
2. - ACELERACIÓN,TRANSFORMACIÓNTECNOLÓGICA ENPAQUETES
3. - DEMANDA POR SUAPROPIA-CIÓN
7. - CONFORMACIÓN DE CADENAS DEINNOVACIÓN
6. - INTEGRACIÓN DE LAINNOVACIÓN
5. - CONCER -TACIÓN
4. - ORIENTACIÓN DEL CONFLICTOCOMPETENCIAL
FUENTE: Diseño del co-autor
Una agencia de gestión de la innovación virtual que opere con similitud a la normatividad
de Arizona, como una Research Foundation, donde participen interdisciplinaria,
interinstitucional, internacional y abiertamente todos los que lo deseen, con normas
consensuadas, actuando “desde abajo”, gestionando subsidios sin límites en términos de
“premios” a empresas innovadoras que se vayan incorporando.
Su acción podría operarse de acuerdo a las cuatro etapas siguientes:
1.- Concepción y rescate de ideas
2.- Investigación validativa
3.- Desarrollo tecnológico
4.- Innovación - retroalimentación
Lo anterior a similitud de las fases de gestión de la innovación que opera el SBIR en los
Estados Unidos, pero con las limitaciones y potencialidades que de manera diferenciada
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podrían presentarse, cuidando especialmente la suscripción de contratos privados y de
confidencialidad en su caso, que señalen explícitamente los derechos de propiedad para los
agentes involucrados, así como los beneficios indirectos que cada proyecto promovido podrían
generar.
III.- CONCLUSIONES
Se han mostrado elementos empíricos que muestran tanto el paradigma actual en la
administración del conocimiento a nivel de regiones, así como un paradigma emergente en
cuanto a nuevas concepciones de la administración en términos de gestión operativa del
conocimiento, un patrón y un modelo de gestión de la innovación, lo cual ha sustentado la
pertinencia del manejo conceptual inicial.
Habiendo logrado lo anterior, podríamos advertir acerca de dos cuestiones:
1.- La pertinente adopción de al menos dos líneas institucionales de investigación en
Ciencias Administrativas: a) Sobre “Teoría de la Gestión” como paradigma diferente a la
administración tratándose de su aplicación en marcos regionales y en sociedades del
conocimiento, y b).- Sobre “Gestión de la Innovación” ante el papel poco claro que tienen la
tecnología y la innovación en procesos de desarrollo regional, donde las sociedades complejas
modernas tienden a responder ante la sub-utilización de recursos, ya sea que las políticas
gubernamentales intervengan o no.
2.- Una reflexión final se podría expresar con las preguntas siguientes: Si la
administración en las sociedades del conocimiento suele conllevarlo a su validación,
apropiación y explotación... ¿Las Ciencias Administrativas están realmente facilitando desde su
bagaje teórico actual la previsión de problemas y la acción sistémica y proactiva, o sólo la
explicación y resolución de problemas de manera reactiva?; ¿se está adaptando conceptual,
metodológica, instrumental y técnicamente con la rapidez en la que avanza el conocimiento
tecnológico? – si es así, de este Congreso hemos de regresar con la comprensión y
aceptación de nuevas ideas como para tratar de ponerlas en práctica, felicitémonos !.
FUENTES DE CONSULTA
BIBLIOHEMEROGRÁFICAS
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ENTREVISTAS
Aello Savioli, Massimo, Ing., (2001), Gerente General de “Diseño Mecánico Computarizado”
(DMC), empresa sonorense que apoya el desarrollo de invenciones para el trámite de Derechos
de Propiedad y para el desarrollo de tecnologías (prototipos, dispositivos, herramientas y
manufactura)
Amador Méndez, Ernesto Ing. (2001), Coordinador de programas de la sub delegación del
CONACYT en Sonora.
Anders, Gary, PhD (2000), Profesor of Economics, Director del Institute of International
Management, School of Management, Arizona State University y miembro de la Academia
Internacional de Administración
Artola Allen Adela, PhD (2000), Asociate Dean of Vice-President for Inter.-American
Relations, University of Arizona
Atondo Arvizu, José Luis, M.C., (2001), Coordinador de extensión y difusión de lo que fue la
Unidad de Gestión e Innovación Tecnológica (UGIT) de la UNISON, actualmente en la Dirección
de Investigación y Posgrado de la misma UNISON.
Ávila Gil, Salvador, M.C. (1999), Secretario Técnico de la Comisión de Ciencia y Tecnología
de la LVII Legislatura, Congreso de la Unión, México.
Didriksson, Axel, Dr., (2001), Investigador de la UNAM y con estudios sobre la ciencia y la
tecnología en diversos países.
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Figueroa Saucedo, Arturo, (2001), Inventor Sonorense, técnico de planta exterior de
Teléfonos de México (TELMEX), con tres patentes (una con título y dos en trámite).
Likins, Peter, Dr., (2000), Presidente de la Universidad de Arizona
Marmolejo, Francisco PhD, (2000), Director del Consortium for North American Higher
Education Collaboration
Martínez Briceño, Yamilett Profra., (2000), Directora del Instituto de Educación Sonora
Arizona (IESA)
Mota Urbina, Carlos, Ing., (2000), Gerente operativo de “Seaphire”, empresa que produce y
comercializa exitosamente la Salicornia.
PEÑA, Carlos E., Dr., (2001), Fundador del CIAD y del CICTUS, Ex Delegado estatal del
CONACYT y actual investigador en la Universidad de Sonora.
Peón Aguirre, Rodolfo, M.C., (2001), Coordinador de EDUCADIS y miembro de la Comisión
Sonora Arizona en el Comité de Educación (particularmente en educación a distancia).
Ramírez Wong, Benjamín, Dr., (2001), Director de la División de Ciencias Biológicas y de la
Salud de la Universidad de Sonora; ex investigador del Centro de Investigación Científica y
Tecnológica de la Universidad de Sonora (CICTUS) en Puerto Peñasco, Sonora, responsable
en la elaboración de alimento para camarón 1979 – 1982.
Rodríguez y Rodríguez, Salvador, Dr., (2000), Presidente de la Asociación Mexicana en
Ciencias para el Desarrollo Regional (AMECIDER).
Salgado, Enrique, (2001), Presidente de FATUVISA, empresa sonorense que ha realizado
varios intentos poco exitosos de innovación en el campo de la industria del cemento, con
productos de concreto.
Sánchez Lucero, Manuel, Dr. (2000), ex Secretario General Académico de la Universidad de
Sonora
Sansostri Ratchford, Marina, (2000), Directorate for International Programs de la American
Associaation for the Advancement of Science.
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