Embed Size (px)
Citation preview
Faculteit EconomieEn Bedrijfskunde
Academiejaar 1999-2000
Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad vanlicentiaat in de toegepaste economische wetenschappen
Ellen Cornelis
onder leiding vanProf. Dr. R. Moenaert
DDee ““RR&&DD--mmaarrkkeettiinngg iinntteerrffaaccee”” eenn hheett““tteecchhnnoollooggyy ppuusshh//ddeemmaanndd ppuullll”” ddiilleemmmmaabbiijj hheett iinnnnoovvaattiieepprroocceess vvaann iinndduussttrriiëëlleeoonnddeerrnneemmiinnggeenn iinn VVllaaaannddeerreenn..
“Ondergetekende Ellen Cornelis bevestigt hierbij dat onderhavige scriptie enkel magworden geraadpleegd en gefotokopieerd mits schriftelijke toestemming van deauteur. Bij het citeren moet steeds de titel en de auteur van de scriptie wordenvermeld.”
Woord vooraf
Bij het beëindigen van deze scriptie zou ik graag nog een woord van dank richten tot enkele
personen.
Eerst en vooral wil ik mijn ouders danken voor de steun in deze periode. Zij stonden altijd
klaar voor mij in deze drukke weken. Ik ben hen eveneens dankbaar voor het kritisch nalezen
van al de hoofdstukken.
Op de universiteit Gent bedank ik graag Prof. Dr. R. Moenaert voor zijn promotorschap van
deze scriptie en mijn begeleidster Marion Debruyne. Bedankt voor het beantwoorden van
mijn talrijke vragen en voor de nuttige tips die mij in de goede richting stuurden.
Uiteraard richt ik ook een woordje van dank tot al de personen in de ondernemingen die zo
vriendelijk waren wat tijd vrij te maken voor het invullen van de vragenlijst. Zonder hen was
het onderzoek niet mogelijk geweest.
Tenslotte wil ik nog Sandra Deketelaere bedanken voor de vlotte samenwerking bij het
uitvoeren van ons empirisch onderzoek.
Inhoudsopgave
P.
Inleiding 1
Hoofdstuk 1: Innovaties 3
1.1 Definitie ...............................................................................................................................31.2 Soorten innovaties ...............................................................................................................41.3 Het innovatieproces .............................................................................................................61.4 Belang van innovaties..........................................................................................................7
Hoofdstuk 2: Het technology push/demand pull-dilemma 9
2.1. Inleiding...............................................................................................................................92.2. Technology Push ...............................................................................................................11
2.2.1. Definitie en implicaties voor het innovatieproces .....................................................112.2.2. Voorstanders van de technology push theorie...........................................................13
2.2.2.1. Wetenschappen en economische groei ...............................................................132.2.2.2. Correlaties als bewijs? .......................................................................................142.2.2.3. Andere empirische bewijzen ...............................................................................15
2.2.3. Kritiek ........................................................................................................................16
2.3. Demand pull ......................................................................................................................17
2.3.1. Definitie en implicaties voor het innovatieproces .....................................................172.3.2. Voorstanders van de demand pull theorie .................................................................18
2.3.2.1. Schmookler .........................................................................................................182.3.2.2. Succesfactoren voor innovaties als bewijs? .......................................................192.3.2.3. Talrijker in aantal...............................................................................................202.3.2.4. Bedrijfscultuur ....................................................................................................212.3.2.5. Lead users...........................................................................................................21
2.3.3. Kritiek ........................................................................................................................222.3.4. De rol van ontwrichtende technologieën...................................................................24
2.4. Verklaring verschillen in visies .........................................................................................25
2.4.1. Onduidelijke definiëring termen ................................................................................252.4.2. Onderzoeksmethodologie...........................................................................................27
2.4.2.1. Onnauwkeurigheden ...........................................................................................272.4.2.2. Verschilpunten ....................................................................................................28
2.4.3. Economische achtergrond .........................................................................................292.4.4. Invloed van de productlevenscyclus ..........................................................................30
2.5. Evenwichtsoefening...........................................................................................................312.6. Samenvatting .....................................................................................................................34
Hoofdstuk 3: De R&D-Marketing interface 36
3.1. Inleiding.............................................................................................................................363.2. Definitie .............................................................................................................................373.3. Factoren die de integratie verstoren...................................................................................393.4. Model voor de R&D-marketing interface. ........................................................................40
3.4.1. De nodige integratie ..................................................................................................413.4.1.1. Interne factoren ..................................................................................................413.4.1.2. Onzekerheid ........................................................................................................42
3.4.2. De bereikte integratie ................................................................................................453.4.2.1. Interne factoren ..................................................................................................453.4.2.2. Individuele factoren ............................................................................................493.4.2.3. Externe factoren .................................................................................................50
3.5. De modererende rol van de innovatiefase .........................................................................503.6. De performantie van innovaties.........................................................................................533.7. Samenvatting .....................................................................................................................54
Hoofdstuk 4: Het model en de onderzoeksopzet 56
4.1. Het onderzoeksmodel ........................................................................................................564.2. De hypotheses....................................................................................................................58
4.2.1. De invloed van externe factoren ................................................................................584.2.2. Het verband tussen de R&D-marketing interface, het technology push/demandpull-dilemma en het succes van innovaties............................................................................64
4.3. De meetschalen..................................................................................................................66
4.3.1. Het meetniveau ..........................................................................................................664.3.2. De ontwikkeling van de schalen ................................................................................68
4.3.2.1. De sectoren .........................................................................................................684.3.2.2. De grootte van de onderneming .........................................................................684.3.2.3. De concentratie van de afzetmarkt .....................................................................684.3.2.4. De technologische turbulentie ............................................................................684.3.2.5. De R&D-marketing interface .............................................................................694.3.2.6. Demand pull .......................................................................................................694.3.2.7. Technology Push.................................................................................................704.3.2.8. Ontwrichtende technologieën .............................................................................704.3.2.9. Succes van een innovatie ....................................................................................71
4.4. De dataverzameling ...........................................................................................................72
4.4.1. Populatie....................................................................................................................724.4.2. Steekproeftrekking .....................................................................................................734.4.3. Het afnemen van de enquête ......................................................................................73
Hoofdstuk 5: De resultaten van het empirisch onderzoek 75
5.1. Validiteit en betrouwbaarheid van de schalen...................................................................75
5.1.1. De betrouwbaarheid ..................................................................................................755.1.2. De validiteit van de schalen.......................................................................................765.1.3. Vertekeningen in de gegevens....................................................................................77
5.2. Beschrijving van de steekproef..........................................................................................795.3. Clusteranalyse....................................................................................................................81
5.3.1. Motivatie voor het clusteren ......................................................................................815.3.2. Methodologie .............................................................................................................81
5.4. Het testen van de hypothesen ............................................................................................85
5.4.1. De invloed van externe factoren ................................................................................855.4.2. Het verband tussen de R&D-interface, het push/pull dilemma en het succes vaninnovaties...............................................................................................................................97
5.5. Samenvatting resultaten...................................................................................................1035.6. Veralgemeenbaarheid van de resultaten ..........................................................................1065.7. Conclusies en aanbevelingen...........................................................................................107
Algemeen besluit 110
Bibliografie I
Lijst met de figuren
Figuur 1.1.: De soorten innovaties volgens hun “nieuwheid”
Figuur 2.1.: Schema technology push
Figuur 2.2.: Schema demand pull
Figuur 2.3.: Het belang van de technologische dimensie en de marktdimensie in
elke innovatie
Figuur 3.1.: Het R&D-marketing interface model
Figuur 3.2.: De determinanten van de innovatieve onzekerheid
Figuur 4.1.: Het onderzoeksmodel
Figuur 5.1.: De correlaties tussen de drie meetschalen
Figuur 5.2.: Situering van de clusters op beide dimensies
Figuur 5.3.: Het onderzoeksmodel met de resultaten
p. 5
p. 11
p. 17
p. 32
p. 42
p. 43
p. 57
p. 77
p. 84
p.104
Lijst met tabellen
Tabel 2.1.: De correlatie tussen het aantal verstrekte patenten en het aantal
wetenschappers en ingenieurs per 1000 arbeiders
Tabel 5.1.: Overzicht van de Cronbach’s alpha scores
Tabel 5.2.: De gemiddelde scores van de belangrijkste schalen
Tabel 5.3.: De centra van de gevonden clusters
Tabel 5.4.: De gemiddelde technologische turbulentie per cluster
Tabel 5.5.: De regressie-coëfficiënten van de R&D-marketing interface met
technologische turbulentie als onafhankelijke variabele
Tabel 5.6.: De regressie-coëfficiënten van de ontwrichtende technologieën met
technologische turbulentie als onafhankelijke variabele
Tabel 5.7.: De regressie-coëfficiënten van de ontwrichtende technologieën met
de concentratie in de afzetmarkt als onafhankelijke variabele
Tabel 5.8.: De significantie van de verschillen in de kruistabellen
Tabel 5.9.: De regressie-coëfficiënten van de R&D-marketing interface met de
grootte van de onderneming als onafhankelijke variabele
Tabel 5.10.: De regressie-coëffiënten van de ontwrichtende technologieën met
de grootte van de onderneming als onafhankelijke variabele
Tabel 5.11.: Het relatieve belang van elke cluster per sector
Tabel 5.12.: De significanties van de verschillen tussen de sectoren voor de
ontwrichtende technologieën en voor de R&D-marketing interface
Tabel 5.13.: De gemiddelde R&D-marketing interface per cluster
Tabel 5.14.: De significanties van de verschillen in de clusters wat betreft
ontwrichtende technologieën
Tabel 5.15: De mate van nieuwheid in de innovaties per cluster
Tabel 5.16: De regressie-coëfficiënten van het innovatiesucces met de R&D-
marketing interface als onafhankelijke variabele
p. 15
p. 76
p. 80
p. 83
p. 85
p. 86
p. 88
p. 89
p. 91
p. 92
p. 93
p. 95
p. 96
p. 97
p. 99
p. 99
p. 100
Tabel 5.17.: De significantie van de verschillen in de clusters wat betreft
hun performantie
Tabel 5.18.: De performantie van de innovatie per cluster
Tabel 5.19.: De technische performantie van de innovatie per cluster
Tabel 5.20.: Overzicht van de resultaten van het empirisch onderzoek
p. 101
p. 101
p. 102
p. 103
1
InleidingHet centrale thema van deze scriptie is de ontwikkeling van nieuwe producten. Innovaties spelen
een cruciale rol in onze economie en ze beïnvloeden rechtstreeks of onrechtstreeks onze
dagelijkse levensstijl. Ze bepalen de productieprocessen van de toekomst. Ze bepalen ook
welke ondernemingen groeien en welke de concurrentiestrijd niet zullen overleven.
Productontwikkeling is met andere woorden een dynamisch onderwerp met een grote impact en
om die reden is het een erg boeiend domein om te onderzoeken.
In deze scriptie worden twee aspecten van de innovativiteit in bedrijven bestudeerd: de keuze
tussen technology push- en demand pull-innovaties en de R&D-marketing interface. Enkele
decennia geleden was er veel onderzoek naar de bronnen van innovaties. Men vroeg zich af of
de belangrijkste innovaties uit de technologie of uit de markt voortkwamen. In de laatste twintig
jaar is de aandacht een stuk verschoven naar de noodzaak om samen te werken met verschillende
functionele afdelingen binnen de ondernemingen. Deze twee grote concepten hebben elk hun
invloed op de uitkomst van het innovatieproces. Daarom is het heel belangrijk om hun invloed
zo goed mogelijk te begrijpen, alsook inzicht te hebben op de factoren die deze twee ideeën
beïnvloeden. Er is tot nu toe geen onderzoek te vinden naar de onderlinge invloed van deze twee
grote concepten. Het empirisch onderzoek dat voor deze scriptie uitgevoerd is, wil hier ook aan
tegemoet komen.
De focus van dit onderzoek beperkt zich tot productinnovaties binnen industriële
ondernemingen. Omwille van praktische redenen is het onderzoek enkel uitgevoerd bij
bedrijven in Vlaanderen en Brussel. Dit heeft als voordeel dat de toepasbaarheid van enkele
theorieën kan onderzocht worden in ons land.
In het eerste hoofdstuk wordt even dieper ingegaan op het begrip innovaties. Wat wordt er
precies verstaan onder de term innovaties? Welke rol spelen ze in onze maatschappij? Welke
soorten zijn er? Op welke manier komen ze tot stand? In dit hoofdstuk wordt een algemene basis
gelegd met begrippen en definities voor de andere hoofdstukken in deze scriptie. Vanuit deze
basis wordt er in de volgende hoofdstukken dieper ingegaan op elk van beide grote concepten die
in deze scriptie behandeld worden.
2
Het tweede hoofdstuk handelt over het technology push/demand pull-dilemma. Het dilemma
stelt een keuze voor die moet gemaakt worden tussen de bronnen van innovatie. Het is geen
“alles of niets”-dilemma maar een keuze in prioriteiten. Er is een theorie die zegt dat de
wetenschap en de technologie de belangrijkste bronnen zijn van innovatie, waaruit volgt dat de
ondernemingen hieraan de prioriteit moeten geven. Een andere visie verklaart dat innovaties
marktgedreven moeten zijn. Van beide begrippen wordt een definitie gegeven en wordt het
typische innovatieproces geschetst. Vervolgens worden telkens enkele studies aangehaald die
respectievelijk beide visies zouden kunnen staven. Ook de kritiek die op elke optie in het
dilemma gegeven wordt, komt aan bod. Verder wordt er getracht een verklaring te geven voor
de tegengestelde theorieën en wordt gepoogd deze beide visies met elkaar te verzoenen.
In het derde hoofdstuk wordt dieper ingegaan op dat andere deel uit de titel van deze scriptie: de
R&D-marketing interface. Na een afbakening van het begrip, wordt de realiteit bekeken. Zo
blijkt dat de interfunctionele samenwerking in vele bedrijven vaak te wensen overlaat. Er
worden enkele mogelijke verklaringen naar voor gebracht. Vervolgens wordt in detail een
model uitgewerkt met alle factoren die één of andere invloed uitoefenen op de behoefte aan
integratie of op het bereiken van zo’n integratie. Dit zijn zowel interne als externe factoren.
Speciale aandacht wordt besteed aan de rol van de fase van het innovatieproces. Als slot van dit
hoofdstuk wordt nagegaan in de literatuur welke link er nu bestaat tussen een goede interface en
de performantie van innovaties. Dit onderdeel bewijst het belang van dit concept voor
innovaties.
De laatste twee hoofdstukken behandelen het empirisch onderzoek dat uitgevoerd is. In het
vierde hoofdstuk worden de onderzoeksvragen en de doelstellingen van het onderzoek vermeld.
Ook de opbouw van het onderzoeksmodel en van de te onderzoeken hypothesen wordt in dit
hoofdstuk uitgewerkt. Tenslotte wordt gedetailleerd beschreven hoe de meetschalen van alle
gebruikte variabelen zijn opgebouwd en hoe de gegevensverzameling is uitgevoerd. Het laatste
hoofdstuk omvat de analyse van de verzamelde gegevens. Na een controle van de
betrouwbaarheid en de validiteit van alle variabelen, worden één voor één de hypothesen
statistisch getest. De resultaten worden onmiddellijk geïnterpreteerd. Het hoofdstuk eindigt met
een overzicht van alle resultaten en de conclusies die eruit getrokken zijn in verband met de twee
grote onderdelen in deze scriptie.
3
Hoofdstuk 1: Innovaties
1.1 Definitie
Het begrip innovatie komt oorspronkelijk van het Latijnse "innovatio" wat vernieuwing betekent.
Op het eerste zicht lijkt het een term waarover weinig verwarring kan ontstaan. Toch bestaan er
veel verschillende definities die elk een ander uitgangspunt hebben. Dit wijst erop dat innovatie
een zeer ruim begrip is.
In het basiswerk van Rogers vinden we de volgende definitie:
“Een innovatie is een idee of gebruik dat als nieuw beschouwd wordt door een individu of een
eenheid.”
(ROGERS E., 1988, p.11)
De nieuwheid van de innovatie ligt bij hem dus in de perceptie van de betrokken individuen.
Deze individuen kunnen de ontwikkelaars zijn van het nieuwe product, de gebruikers of beide.
Dit houdt in dat een innovatie voor Rogers niet werkelijk recent moet zijn. Dat idee komt deels
terug in de definitie van Schumpeter: “een nieuwe manier om bestaande elementen te
combineren” (SWEDBERG, 1991, p. 34) (DODGEN en ROTHWELL, MARCEAU, 1994, p.
5). Het nieuwe product of proces hoeft met andere woorden niet het gevolg te zijn van een
spectaculaire uitvinding, maar kan bestaan uit elementen waar de innovator of de gebruiker
vertrouwd mee is.
Volgens William Souder is een innovatie: “ een idee met een hoog risico-gehalte dat nieuw is
voor de sponserende organisatie en waarin deze organisatie een hoge potentiële winst of andere
commerciële gevolgen ziet” (SOUDER W. E., 1987, p. 3). De oorsprong van het idee hoeft dus
niet te liggen bij de organisatie die het idee verder ontwikkelt. De innovatie slaat op het idee
zelf, niet op de commercialisering ervan, hoewel volgens deze definitie de innovatie zelf wel een
mogelijke commercialisering met zich meebrengt.
De meeste auteurs beschouwen een innovatie echter als een commercialisering van een
uitvinding of een nieuw idee. Niet zozeer het nieuwe concept zelf, zoals bij Rogers en Souder,
wordt als de innovatie beschouwd maar de commerciële toepassing ervan. De innovatie wordt
4
op deze manier gecontrasteerd met het begrip uitvinding, wat wel op het nieuwe idee slaat.
Sommigen beschouwen zelfs de activiteiten die leiden tot de commercialisatie als “innovatie”.
Dit wordt in het vervolg echter als het ‘innovatieproces’ gedefinieerd (cfr. 1.3.). Toch blijft het
onderscheid tussen dit alles soms heel vaag of onbestaande zoals opgemerkt kan worden in de
volgende definitie van Kamien en Schwartz:
“ Met innovatie worden alle activiteiten bedoeld van basisonderzoek en uitvinding tot de
ontwikkeling en de commercialisering die aanleiding geven tot een nieuw product of een nieuwe
wijze van productie”
(KAMIEN en SCHWARTZ, 1982, p.2)
1.2 Soorten innovaties
Innovaties kunnen volgens verschillende criteria ingedeeld worden. Een veel voorkomende
indeling gebeurt volgens de mate dat de innovatie afwijkt van de bestaande producten,
technologieën of ideeën.
Een incrementele innovatie verschilt slechts in kleine mate van het bestaande, terwijl een
radicale innovatie een grote verandering met zich meebrengt. De incrementele innovaties
voegen geen nieuwe functies toe, maar verbeteren de performantie van een bestaande functie
(BETZ, 1993, p. 20). Radicale innovaties zijn gebaseerd op nieuwe technologieën of voegen
functies aan het product toe die nieuw voor de markt en/of voor de onderneming zijn. Dergelijke
innovaties gebeuren minder vaak dan incrementele of geleidelijke innovaties, maar kunnen wel
de structuur van een hele sector veranderen. Innovaties zoals de stoomturbine, de computer,
enz…beïnvloeden ook in sterke mate onze levensstijl. Het toevoegen van een nieuwe functie
aan een bestaand product zal een veel minder grote impact hebben dan een radicale innovatie.
De radicale innovaties kunnen nogmaals ingedeeld worden in marktdoorbraken en in
technologische doorbraken (CHANDY en TELLIS, 1998, p. 476). Marktdoorbraken zijn nog
wel gebaseerd op bestaande technologieën, maar de verbeterde technologie levert voor de
gebruiker substantieel hogere voordelen op per geïnvesteerde eenheid. De technologische
doorbraken daarentegen zijn gebaseerd op een fundamenteel andere technologie, maar ze leveren
5
voor de gebruiker niet onmiddellijk hogere voordelen op per geïnvesteerde eenheid in
vergelijking met de bestaande technologie. De echt radicale innovatie levert hogere voordelen
op en is tezelfdertijd gebaseerd op een nieuwe technologie.
Technologische doorbraken evolueren vaak naar radicale innovaties, naarmate de technologie
beter wordt beheerst en toegepast. Indien dat gebeurt, komt deze laatste soort vrij goed overeen
met wat Christensen als ontwrichtende technologieën definieert (BOWER en CHRISTENSEN,
1995, p. 45). Het verschil tussen beide is dat ontwrichtende technologieën echter heel goed
scoren op een nieuw performantie-attribuut van de nieuwe technologie en daardoor aantrekkelijk
worden in nieuwe markten (cfr. 2.3.4.).
De voordelen voor de gebruiker
Laag Hoog
LaagIncrementele
innovaties
MarkdoorbrakenDe nieuwheid van de
technologie
HoogTechnologische
doorbraken
Radicale innovaties
Figuur 1.1: De soorten innovaties volgens hun “nieuwheid” (CHANDY en TELLING, 1998, p. 476)
Een andere indeling tussen innovaties maakt een onderscheid tussen procesinnovaties en
productinnovaties. Bij productinnovaties wordt een nieuw product ontwikkeld of wordt een
bestaand product verbeterd. Een procesinnovatie verandert het productieproces met als doel de
productiekost te verlagen (KAMIEN en SCHWARTZ, 1982, p.2). In deze scriptie wordt met
innovaties doorgaans productinnovaties bedoeld.
In het model van Utterback volgen er veel imitaties op een productinnovatie totdat er een soort
standaard of dominant ontwerp ontwikkeld wordt. Eens de performantiecriteria van het product
min of meer vaststaan, wordt de nadruk binnen de ondernemingen gelegd op het efficiënt
produceren van dit product. Procesinnovatie zou met andere woorden volgen op
productinnovatie (UTTERBACK, 1994, p. 30, p. 81).
6
Innovaties kunnen ook ingedeeld worden naargelang hun oorsprong. Hiervoor wordt verwezen
naar het tweede hoofdstuk.
1.3 Het innovatieproces
De commercialisering van een nieuw product brengt activiteiten met zich mee, gaande van het
ontwikkelen en screenen van ideeën tot het toewijzen van budgetten, het uitvoeren van
marktonderzoek, het ontwikkelen van prototypes, het opzetten van een marketingcampagne, het
trainen van de gebruiker, enz... Dit proces is niet constant, maar verschilt naargelang de
desbetreffende innovatie en de werkwijzen in de onderneming.
Het innovatieproces kan gedefinieerd worden als het geheel van activiteiten die een technologie
omvormen van een idee naar een commercialisering. (SOUDER, 1987, p. 6). Het is een
proces in verschillende fases waar verschillende bedrijfsfuncties bij betrokken zijn. De volgende
twee luiken worden vaak onderscheiden: (SOUDER en MOENAERT, 1992, p. 492).
1. In de planningsfase1 wordt het concept van de innovatie ontwikkeld. Er worden
verschillende ideeën voor nieuwe producten gegenereerd die elk onderzocht worden op hun
haalbaarheid. Men moet nagaan of het idee kansen biedt, zowel vanuit een commercieel als
technisch oogpunt. Bij een innovatief idee wordt er informatie ingezameld die bepaalt of er
middelen toegewezen worden voor de uitwerking van het idee.
2. Tijdens de implementatiefase wordt het idee verder uitgewerkt en omgevormd tot een
concreet product. Prototypes worden getest in de markt en aangepast aan de bevindingen.
De lancering van het nieuwe product wordt voorbereid en uitgevoerd.
Voorafgaand aan deze fasen is er volgens Gupta nog een voorbereidende periode (GUPTA,
RAJ en WILEMON, 1985a, p. 290). De budgetten en de doelstellingen van de onderneming en
de verschillende afdelingen worden opgesteld en de aandachtspunten vastgelegd. Een
onzorgvuldige voorbereiding is volgens hen erg nadelig voor het succes van de nieuwe
1. Deze fase wordt soms ook wel de "fuzzy front-end" genoemd.
7
producten. Na de ontwikkeling van de innovatie volgt een postcommerciële fase waarin het
nieuwe product geëvalueerd wordt.
1.4 Belang van innovaties
Innovaties spelen een belangrijke rol in het leven van eenieder en in de hedendaagse economie.
Ze hebben invloed op de maatschappij, de economische groei en op de werkgelegenheid. Het
belang van innovaties geldt op verschillende niveaus.
Eerst en vooral beïnvloedt de continue introductie van nieuwe producten het dagdagelijkse leven
van de consumenten. Het uitzicht van de wereld is compleet veranderd in de laatste 200 jaar na
de verspreiding van de elektriciteit, de auto’s, de moderne geneeskunde, de elektronica en
dergelijke meer (KAMIEN en SCHWARTZ, 1982, p. 1). Onze werkomstandigheden,
gezondheidszorg, voedingsgewoonten, vrijetijdsbesteding, transportmogelijkheden, tot zelfs
onze manier van oorlog voeren, zijn nu allemaal anders ten opzichte van enkele decennia terug
door de vele innovaties in onze maatschappij. De mensen in de westerse industrielanden zijn
gewoon aan de voortdurende veranderingen.
Op macro-niveau wordt innovativiteit geassocieerd met economische groei en vooruitgang.
Volgens Freeman zijn alle grote economisten het eens over het belang van innovaties.
“From Adam Smith to Robert Solow via Ricardo, Marx, Marshall, Schumpeter and Keynes there
is virtual unanimity that the long-term growth of productivity is ultimately related to the
introduction and diffusion of technical and organizational innovations.”
(DODGSON en ROTHWELL, FREEMAN, 1994, p. 78)
Marx zou volgens Freeman overtuigd geweest zijn dat het voortbestaan van het kapitalistische
systeem afhing van het voortdurend introduceren van nieuwe producten en processen.
Innovaties hebben ook een grote impact op de structuren van industriële sectoren (MOENAERT
en SOUDER, 1990b, p. 213). Ze maken oude technologieën verouderd en achterhaald en
creëren anderzijds nieuwe sectoren.
8
Innovaties zijn volgens Schumpeter de oorzaak van de terugkerende cycli in onze economie. De
moeilijke economische situatie tijdens een recessie motiveert ondernemingen om te innoveren.
Zij verwachten ook een stuk monopoliewinsten op deze innovaties. Deze innovaties brengen
investeringen met zich mee die de economie door een sneeuwbaleffect weer doen groeien. De
imitatieverschijnselen versterken deze beweging tot overinvesteringen uiteindelijk de
economische conjunctuur weer doen omslaan. De innovaties zijn de basis van zowel de
economische vooruitgang als van de conjunctuurschommelingen (DE VIJLDER, 1999, p. 98).
Op micro-niveau spelen innovaties een belangrijke rol in de competitiviteit van de
ondernemingen (DODGSON en ROTHWELL, FRANSMAN, 1994, p. 67). Von Hippel merkt
op in één van zijn studies dat de innoverende bedrijven betere winstverwachtingen hebben dan
hun niet-innoverende concurrenten (VON HIPPEL, 1988, p. 5). Ook andere studies vinden
hetzelfde resultaat (HAN, KIM en SRIVASTAVA, 1998, p. 30) (JASSAWALLA en
SASHITAL, 2000, p. 46). In 1982 verwachtten de door Booz, Allen en Hamilton ondervraagde
bedrijven reeds dat 31% van hun winsten van nieuwe producten zou komen in de volgende vijf
jaar (ALI, 1994, p. 46). Men verwacht bovendien dat dit cijfer in de toekomst steeds verder zal
stijgen. Aangezien sommige innovaties nieuwe markten kunnen creëren, kunnen nieuwe
producten niet alleen een stijgende omzet garanderen maar kunnen ze eveneens een competitief
voordeel opleveren voor de bedrijven die de nieuwe technologieën meester zijn.
Productverbeteringen laten bedrijven toe zich van de anderen te differentiëren en laten soms ook
toe de levenscyclus van producten in de mature fase uit te rekken (DE RIJCKE, 1998, p. 33).
Anderzijds merken Bower en Christensen op dat de structuurveranderingen in de markt door
innovaties ook gevestigde ondernemingen van hun sokkel hebben doen vallen (BOWER en
CHRISTENSEN, 1995, p. 43). De medaille heeft duidelijk twee kanten.
De steeds verscherpte concurrentie en de globalisering van de wereldeconomie maakt het voor
een individuele onderneming noodzakelijk om te innoveren indien ze wil overleven (HAN, KIM
en SRIVASTAVA, 1998, p. 30). Het is voor een bedrijf van vitaal belang om mee te zijn met
het innovatieritme van zijn concurrenten. Zoniet zullen nieuwe producten van de concurrentie
de inkomensbron van bedrijven vernietigen (CHANDY en TELLIS, 1998, p. 474) of op zijn
minst het marktaandeel aantasten (CHIDAMBER en KON, 1994, p. 110). Dit is het proces van
“creative destruction” beschreven door Schumpeter.
9
Hoofdstuk 2: Het technology push/demand pull-dilemma
2.1. Inleiding
In het eerste hoofdstuk is al even kort aangehaald dat innovaties onder andere kunnen ingedeeld
worden naargelang hun oorsprong. Meestal onderscheidt men twee grote drijvende krachten
achter de productontwikkeling. Als het ontdekken van een behoefte bij de klanten aan de
basis ligt van het nieuwe product, spreekt men van demand pull2. Indien daarentegen een
technologische ontwikkeling de inspiratiebron van de innovatie is, wordt er van technology
push3 gesproken.
Reeds enkele decennia discussiëren academici over de vraag of innovaties nu al dan niet ontstaan
uit de markt of uit de wetenschappen. In dit debat speelt het innovatieproces zich met andere
woorden af op een as tussen de R&D-afdeling en de marketingafdeling. Een dergelijke lineaire
visie is een grove vereenvoudiging van de werkelijkheid en gaat volgens mij voorbij aan het feit
dat de meeste innovaties niet op zo'n wijze kunnen gepolariseerd worden. Men wil echter een
inzicht krijgen in het fenomeen van innovaties dat duidelijk een grote invloed op de economie
heeft. Vrij spoedig is het accent van het debat verschoven van de vraag wat aan de basis ligt van
innovaties naar de vraag welke bron van innovaties de grootste en belangrijkste invloed heeft op
het economisch leven.
Deze discussie is niet zonder belang. Voor de ondernemingen is het belangrijk te weten, indien
er inderdaad een onderscheid bestaat tussen beide groepen, welk soort innovatie het meest
winstgevend is en het meest kans op succes heeft. Als in de discussie een duidelijk antwoord
naar voor komt, zullen managers ook een beter inzicht krijgen hoe ze innovaties verder kunnen
stimuleren en actief kunnen beïnvloeden binnen de onderneming. Een duidelijk antwoord in het
debat zal kunnen uitwijzen of men meer of minder middelen moet toekennen aan de marketing-
of de R&D-afdeling. Of het kan hen helpen bij het samenstellen van hun portfolio met
innovatieprojecten.
2In de literatuur worden ook de termen "market pull" of "need pull" als synoniemen gebruikt voor hetzelfde concept.
10
De literatuur komt echter niet tot een duidelijke conclusie in verband met dit onderwerp. Zowel
de voorstanders van demand pull als voorstanders van technology push beroepen zich op
empirische onderzoeken die hun standpunt staven. De discussie lijkt soms wel een beetje op de
discussies over "de kip of het ei". Mogelijk zijn beide visies correct binnen hun context (zie
2.4.). Misschien bepalen andere factoren zoals kostenstructuren (SCHERER, 1986, p. 127), de
achterliggende economische situatie (ROTHWELL, 1992, p. 232) of de gekozen
bedrijfsstrategieën (BERTHON, HULBERT en PITT, 1999, p. 49) wanneer push en wanneer
pull situaties het best de bovenhand krijgen.
Vaak wordt ook de link gelegd tussen de inspiratiebron van de innovatie en de mate waarin de
innovatie radicaal vernieuwend is. Veel auteurs vermelden dat technology push-innovaties
radicaler zijn dan innovaties die ontstaan vanuit de klant.
Het is opvallend dat de discussie het hevigst was in de jaren '50 tot het begin van de jaren '80. In
de literatuur werd tot het midden van de jaren '60 de nadruk gelegd op technology push, waarna
de aandacht verschoof naar demand pull. (ROTHWELL, 1992, p. 236). Tijdens de laatste
twintig jaren beklemtoont men echter een goede samenwerking tussen de verschillende
functionele afdelingen (cf. Hoofdstuk 3) en vindt men de inspiratiebron minder belangrijk. De
discussie rond technology push en demand pull was verstomd en werd misschien wel als
achterhaald beschouwd.
De laatste jaren duiken echter weer argumenten op die bijna identiek zijn aan die van twintig jaar
terug. De argumenten die Christensen en Bower nu aanbrengen, alsook de reactie van Connor
op het artikel van Slater en Narver, sluiten onmiddellijk aan op de argumenten die Tauber,
Bennett en Cooper en Riesz twee decennia geleden publiceerden (TAUBER, 1974) (BENNETT
en COOPER, 1979) (RIESZ, 1980) (SLATER en NARVER, 1998 en 1999) (CONNOR, 1999)
(CHRISTENSEN,1996) Dit wil echter niet zeggen dat men niet meer gelooft in de
noodzakelijke interface tussen de bedrijfsafdelingen die het dichtst betrokken worden bij
innovaties.
3 Sommige auteurs gebruiken ook wel de term "science push" voor dit concept, maar dat synoniem wordt minderfrequent gebruikt.
11
2.2. Technology Push
2.2.1. Definitie en implicaties voor het innovatieproces
"Bij technology push ontstaat de innovatie door een ontwikkeling in de wetenschappen die op
zijn beurt de technologie en toepassingen beïnvloedt"
(CHIDAMBER en KON, 1994, p. 95).
De technologie is bijgevolg de drijvende kracht achter het innovatieproces in een onderneming
waar technology push-innovaties ontwikkeld worden. Volgens Scherer maakt de technologische
en wetenschappelijke evolutie de innovaties mogelijk door de wijzigingen in kennis maar ook
omdat sommige ontwikkelingsprocessen goedkoper geworden zijn (SCHERER, 1986, p. 120).
Er kunnen met andere woorden al technische productideeën bestaan die tot nu toe niet
ontwikkeld werden door een gebrek aan rendabele ontwikkelingsmethoden.
Figuur 2.1.: Schema technology push (bron: DODGSON en ROTHWELL, 1994, p. 41)
Deze bron van innovaties leunt bijgevolg dicht aan bij het concept "uitvinding" zoals dat leeft in
de perceptie van de meeste mensen. In de literatuur wordt een uitvinding beschouwd als het
nieuwe idee zelf of het model van een nieuw product, proces of systeem, terwijl de innovatie
dan de commercialisering ervan is (KAMIEN en SCHWARTZ, 1982, p.2). De definitie van
Betz is hiervan een voorbeeld:
“Invention is the creative process in which new logical ways are imagined to manipulate nature
for human purposes”
(BETZ, 1993, p. 129)
De grote uitdaging is bijgevolg precies die wetenschappelijke ontwikkelingen uit te werken die
kunnen leiden tot een succesvol nieuw product. Uitvindingen hebben immers geen economisch
Basis-onderzoek
Ontwerp Productie Marketing Verkoop
12
belang zolang ze niet omgezet worden in innovaties, zegt Schumpeter in zijn correspondentie
(SCHERER, 1986, p. 8) (SWEDBERG, 1991, p. 34).
De technology push-theorie heeft als gevolg dat de R&D-afdeling de belangrijkste rol speelt bij
het genereren van productideeën (KAMIEN en SCHWARTZ, 1982, p. 33). Zij halen hun
inspiratie uit interne en externe wetenschappelijke en technologische informatie (LUCAS
H.C., 1994, p. 248) en brengen die technologische ontwikkelingen, die een succesvolle
commercialisatie kunnen inhouden, onder de aandacht van het management. Vervolgens komt
het erop aan een geschikte markt te vinden voor het idee.
Indien er niet onmiddellijk een echte markt of toepassing van de technologie duidelijk is, zal het
soms moeilijk zijn om de onderneming te overtuigen van de waarde van deze potentiële
innovatie. Het vinden van middelen voor de ontwikkeling zal bijgevolg in vele ondernemingen
een moeizaam proces zijn voor de onderzoeker (SCHERER, 1986, p. 6). Een goede interne
marketing zal belangrijk zijn voor baanbrekende technology push-projecten. Een bijkomende
moeilijkheid is dat de ontwikkeling vaak gebeurt voordat er echt een strategie voor een
toepassing is ontwikkeld (DRURY en FARHOOMAND, 1999, p. 4).
Na de technologische ontwikkeling en de aanvaarding van het project, wacht de
marketingafdeling de belangrijke taak om samen met de onderzoekers een geschikte toepassing
en een geschikte markt te vinden voor de nieuwe technologie. In het onderzoek van O'Connor is
het duidelijk dat de studie van de markt pas na de ontwikkeling van de technologie gebeurt
(O'CONNOR, 1998, p. 156).
Vermits technology push-innovaties vaak met radicale innovaties worden geassocieerd (cfr.
2.3.3.), komt het er vooral op aan divergent te denken, zodat men zo veel mogelijk denkpistes
kan inslaan (O'CONNOR, 1998, p. 153). Volgens Friar en Balachandra zijn er voor dergelijke
technologische ontwikkelingen meestal meerdere toepassingen te vinden (FRIAR en
BALACHANDRA, 1999, p. 37), maar liggen deze toepassingen vaak in nieuwe markten
(CHRISTENSEN en BOWER, 1996, p. 199). Aangezien de markt de productkenmerken van
radicale innovaties nog niet kent, zullen conventionele technieken tekort schieten bij het zoeken
naar de beste marktopportuniteit.
13
Het lanceren van prototypes in verschillende marktsegmenten kan wel goede resultaten
opleveren. Het zoeken naar toepassingen is een iteratief en experimenteel proces waarbij men
telkens wijzigingen aanbrengt aan de onvolwassen versies van het product. Het valt aan te raden
om de prototypes eerst in kleinere markten te testen waar de kostvoordelen van de nieuwe
producten beter kunnen aangetoond worden (SOUDER, 1989, p. 19). Bij sommige technology
push-projecten maakt het product, voor zijn succesvolle commercialisering, een complete
evolutie door (LYNN, MORONE en PAULSON, 1996). Bovendien moeten de oorspronkelijke
doelstellingen voor het project meestal bijgestuurd worden (SOUDER, 1989, p. 20). Het is
eveneens mogelijk dat de adoptie van de nieuwe technologie met licht verschillende
toepassingen op andere tijdstippen verloopt in diverse marktsegmenten (FRIAR en
BALACHANDRA, 1999, p. 38). Denken we hiervoor bijvoorbeeld aan de laser.
Uit dit alles blijkt dat de technology push-visie het innovatieproces beschouwt als een proces
waar de activiteiten in iedere stap van het proces steeds concreter worden. Het basisonderzoek
in de wetenschappen heeft geen concreet product voor ogen en de R&D in de ondernemingen
heeft dat vaak evenmin. Naarmate het innovatieproces doorlopen wordt, krijgt het product of het
idee steeds meer concrete vorm (DODGSON en ROTHWELL, STEINMUELLER, 1994, p. 54).
2.2.2. Voorstanders van de technology push-theorie
2.2.2.1. Wetenschappen en economische groeiAdam Smith, de vader van de economie, erkende als eerste het belang van wetenschappelijke
vooruitgang voor de economische groei (CHIDAMBER en KON, 1994, p. 104). Dit besef
leidde later tot het technology push-standpunt.
Schumpeter wordt meestal als één van de eerste aanhangers van de technology push-theorie
erkend. Hij beschouwt innovaties als de stuwkracht van de economie en tevens als de oorzaak
van conjunctuurschommelingen. Innovaties zijn voor hem een bron van "creative destruction"
(DE VIJLDER, 1999, p. 99): een kracht die oude technologieën waardeloos maakt, nieuwe
markten creëert en voor groei zorgt. Het tempo van de innovatiecycli zou bepaald worden door
de vooruitgang in de wetenschappen (CHIDAMBER en KON, 1994, p. 105). In zijn hypotheses,
14
linkt hij innovaties met marktstructuren en de grootte van de ondernemingen. Toch is de
technology push-theorie niet aan hem toe te schrijven (KAMIEN en SCHWARTZ, 1982, p. 22),
al wijst het volgende citaat wel in die richting:
"Innovations in the economic system do not as a rule take place in such a way that new wants
first arise spontaneously in consumers and then the productive apparatus swings around through
their pressure. We do not deny the presence of this nexus. It is, however, the producer who as a
rule initiates economic change, and consumers are educated by him if necessary: they are, as it
were, taught to want new things."
(geciteerd in Swedberg, 1991, p.34)
De theorie wordt echter toegeschreven aan de auteurs die de hypotheses van Schumpeter wilden
onderzoeken (KAMIEN en SCHWARTZ, 1982, p. 22). Nelson benadrukte bijvoorbeeld in zijn
werk de rol van wetenschappelijke kennis als basis voor innovaties, zonder de term technology
push te gebruiken (NELSON, 1959, p. 297-306). Ook andere auteurs uit de jaren 60 legden de
link tussen wetenschappelijk en toegepast onderzoek en innovaties.
2.2.2.2. Correlaties als bewijs?Vele onderzoeken wijzen uit dat er een positief verband bestaat tussen de toewijzing van
middelen aan toegepast onderzoek en innovaties. Zo vindt Schmookler een positieve correlatie
tussen de relatieve verhouding van wetenschappelijke onderzoekers ten opzichte van het totaal
aantal arbeiders in een staat en het aantal patenten dat er verstrekt wordt (SCHMOOKLER,
1966, p. 40). Deze correlatie versterkt in ieder decennium tussen 1900 en 1950. Wanneer het
aantal onderzoekers daalt, daalt het aantal uitgereikte patenten ook mee.
Ook tussen de R&D-uitgaven en het aantal toegekende patenten vindt Schmookler een
significant positief verband. Mansfield bekomt twee jaar later hetzelfde resultaat, ook als de
correlatie gecorrigeerd wordt op de grootte van de onderneming. Deze bevindingen gelden in
verschillende culturen want Kamien en Schwartz konden een OESO-studie van Pavitt en Wald
inkijken, waarin deze resultaten in tien verschillende OESO landen gevonden worden (KAMIEN
en SCHWARTZ, 1982, p. 57).
15
Jaartal r²
1900 0.08
1920 0.28
1930 0.53
1940 0.74
1950 0.83
Tabel 2.1.: De correlatie tussen het aantal verstrekte patenten en het aantal wetenschappers en ingenieurs
per 1000 arbeiders (SCHMOOKLER, 1966, p. 40).
Deze studies kunnen de technology push-theorie ondersteunen maar zijn echter geen afdoend
bewijs, aangezien ook bij demand pull-innovaties input nodig is van de R&D-afdelingen.
Bovendien zouden deze onderzoeken er dan op wijzen dat grotere bedrijven een grotere kans
maken om succesvolle innovaties op de markt te brengen (KAMIEN en SCHWARTZ, 1982, p.
33). Er zijn trouwens ook veel empirische bewijzen dat ook kleine ondernemingen heel
innovatief kunnen zijn (CHANDY en TELLIS, 1998, p. 475). Er kan ook kritiek geleverd
worden op het gebruik van patenten in de onderzoeken van Schmookler. Niet alle patenten
leiden immers tot innovaties, noch zijn alle innovaties gebaseerd op patenten.
2.2.2.3. Andere empirische bewijzenRegressie-analyses van Scherer en Phlips tonen aan dat er toch uitvindingen zouden plaatsvinden
zelfs indien er geen middelen toegekend worden. De varianties worden deels door verschillen
tussen de ondernemingen maar ook deels door verschillen tussen de sectoren verklaard. Deze
laatste factor zou dan weer voor een deel een functie zijn van de onderliggende
wetenschappelijke basis in elke sector. Technologische opportuniteiten liggen dus ook aan de
basis van innovaties in een sector (KAMIEN en SCHWARTZ, 1982, p. 59).
Volgens Langrish is elke innovatie indirect door technologie gedreven omdat ze allemaal
gebaseerd zijn op een technologie, of minstens ontwikkeld zijn met behulp van bepaalde
technologieën (CHIDAMBER en KON, 1994, p. 98). Het feit dat innovaties in clusters kunnen
voorkomen, kan ook wijzen op het bestaan van technology push. De ontwikkeling van
gerelateerde producten komt vaak in groep voor, omdat de ontwikkeling van het ene product de
ontwikkeling van het andere bevordert (DODGSON en ROTHWELL, MARCEAU, 1994, p. 4).
16
In de vele onderzoeken naar succesfactoren voor innovaties blijkt de (technologische)
superioriteit van het product ook altijd een belangrijke factor te zijn (COOPER, 1979, p. 97)
(BALBONTIN, YAZDANI, COOPER en SOUDER, 1999, p. 272 - 273).
Tenslotte kunnen aanhangers van deze visie zonder moeite een groot aantal innovaties opnoemen
die nooit door de markt gevraagd werden, maar nu wel een essentieel deel uitmaken van ons
dagelijks leven zoals de laser, de computer, de kopieermachine, …
2.2.3. Kritiek
Veel rechtstreekse kritiek op de technology push-theorie is er niet te vinden in de literatuur.
Voorstanders van de demand pull-theorie verwijten de technology push methode een gebrek aan
marktrespons. Het besef dat goederen een bundel eigenschappen zijn die aan de noden van de
gebruiker moeten tegemoet komen, ontbreekt volgens de critici volledig in de technology push-
visie (LUCAS en BUSH, 1988, p. 258).
De technology push-theorie wijkt volkomen af van het populaire marketingconcept. Bedrijven
die het marketingconcept als bedrijfsfilosofie hebben, trachten op alle vlakken zo veel mogelijk
klantgericht te zijn (CAHILL, THACH en WARSHAWSKY, 1994, p. 336). Bij technology
push-innovaties ligt de klant niet aan de basis van het nieuwe product, wat daarom niet wil
zeggen dat de klant niet gebaat is met dergelijke innovaties.
Innovatieprocessen die niet onmiddellijk een duidelijk behoefte dienen, kunnen in sommige
productklassen moeilijk tot een succesvolle implementatie leiden bij de klant (CAHILL,
THACH en WARSHAWSKY, 1994, p. 342). Dit is zeker het geval indien de klant zijn gedrag
en gewoonten moet veranderen om de innovatie te gebruiken. Bovendien loopt men bij
technology push het risico te weinig rekening te houden met de markt. Alle producten hebben
echter marktaanvaarding nodig om succesvol te zijn. Zo streeft R&D productsuperioriteit na,
maar productsuperioriteit op zich garandeert geen klanttevredenheid. Als het niet superieur is op
precies die dimensies die de klant verlangt, zal het product niet succesvol zijn, waarschuwt
Cahill.
17
Echte technology push-innovaties zouden meestal op toeval gebaseerd zijn en niet zozeer op
voorafgaande wetenschappelijke ontwikkelingen (SCHMOOKLER, 1966, p. 67).
Ondernemingen hebben bijgevolg geen vat op hun innovativiteit en de R&D-afdeling blijft een
zwarte doos waarin men investeert en waarvan men hoopt dat er af en toe ook
commercialiseerbare ideeën uit voortspruiten.
Steinmueller verwijt de technology push-theorie de verwaarlozing van vele niet-
wetenschappelijke bronnen van technologische ontwikkelingen. Ook het éénrichtingsdenken
van wetenschappen naar technologie is verkeerd volgens deze auteur: de bestaande
technologieën beïnvloeden ook vaak de doelstellingen en de productiviteit van de
basiswetenschappen (DODGSON en ROTHWELL, STEINMUELLER, 1994, p. 54).
2.3. Demand pull
2.3.1. Definitie en implicaties voor het innovatieproces
Demand pull-innovaties ontstaan vanuit een behoefte in de markt en vanuit de pogingen om die
behoefte in te vullen. De innovatie is met andere woorden een oplossing voor een latente vraag
in de markt (LUCAS, 1994, p.248). In dit kader past de uitdrukking: “de noodzaak is de moeder
van de uitvinding”.
Figuur 2.2.: Schema demand pull ( DODGSON en ROTHWELL, 1994, p. 41)
Deze theorie wordt vaak in één adem genoemd met het marketingconcept dat stelt dat het de
taak is van de onderneming om de noden in de markten te beantwoorden. De onderneming moet
met andere woorden luisteren naar zijn klanten (SLATER en NARVER, 1998, p. 1001).
Inspelen op wat de klant wil, is de belangrijkste taak aangezien de klant de enige reden van het
Behoefte Ontwikke-ling
Productie Verkoop
18
bestaan van de onderneming is, volgens de managementgoeroe Peter Drucker (BERTHON,
HULBERT en PITT, 1999, p. 38).
Met behulp van marktonderzoekstechnieken wordt onderzocht welke behoeften er in de markt
bestaan. Vervolgens wordt er samen met de R&D-afdeling naar een oplossing gezocht voor deze
expliciete of impliciete behoeften. In tegenstelling tot technology push-projecten zijn de
marketingverantwoordelijken bij demand pull-projecten vroeger betrokken bij het
innovatieproces dan de onderzoekers van de onderneming. Maar er moet dus wel samengewerkt
worden tussen beide departementen (cfr. Hoofdstuk 3).
Het marktrisico bij deze projecten is bijna volledig gereduceerd, aangezien men zeker is over de
vraag naar het product. De onzekerheid ligt nu op het vlak van de technologie die in staat moet
zijn een antwoord te geven op een vraag bij de klanten. Toch is over het algemeen het risico van
demand pull-projecten lager dan het risico bij technology push-projecten. Vandaar dat de interne
marketing vlotter verloopt en de marketingverantwoordelijke doorgaans minder
overtuigingskracht zal nodig hebben bij het management om een positieve beoordeling te krijgen
omtrent het projectvoorstel.
2.3.2. Voorstanders van de demand pull-theorie
2.3.2.1. SchmooklerDe studies van Schmookler liggen aan de basis van de demand pull-theorie. Hij onderzoekt de
bron van een aantal radicale innovaties en tegen de verwachtingen in vindt hij dat er geen
wetenschappelijke evolutie aan de basis van deze innovaties ligt. De innovator ziet echter een
kans in de markt waar hij op inspeelt.
"In no single instance is a scientific discovery specified as the factor initiating an important
invention in any of these four industries."
(SCHMOOKLER, 1966, p. 67)
Hij vindt evenmin bewijzen dat een cyclus van innovaties gevolgd wordt door een volgende
cyclus, wat aannemelijk zou zijn bij technology push-projecten (SCHMOOKLER, 1966, p. 86).
19
Hiermee zet hij de toen gangbare technology push-theorie op de helling. Met deze resultaten wil
Schmookler echter niet het belang van technologieën onderkennen: ze zijn volgens hem enkel
niet de inspiratiebron van het innovatieve idee.
Anderzijds vindt Schmookler wel een verband tussen de investeringen in kapitaalgoederen, die
hij met de verwachte toekomstige vraag associeert (SCHMOOKLER, 1966, p. 144) en met de
uitgegeven patenten in de sectoren waarin geïnvesteerd wordt. Ook tussen de toegevoegde
waarde en het aantal uitgegeven patenten vindt hij een dergelijk verband. Dit wijst erop dat de
bron van innovaties in de markt ligt, meer bepaald in de behoeften in de markt. Aangezien er
oneindig veel behoeften bestaan waarop innovaties kunnen inspelen, worden die innovaties
ontwikkeld met het grootste marktpotentieel. Dit gebeurt met de technologieën die de beste
kostenvoordelen bezitten. Deze visie impliceert dat sectoren die aan een grote of winstgevende
markt leveren, innovatiever zijn dan stagnerende of krimpende sectoren.
Voor consumentenproducten brengt hij geen eigen empirisch bewijsmateriaal aan, maar wel wat
anekdotisch verzameld materiaal. Het feit dat producenten massaal innovaties ontwikkeld
hebben voor de ontspanning van de mensen in de tweede helft van de 20e eeuw, terwijl de
mensen steeds meer vrije tijd hebben, vindt hij een aanwijzing dat zijn stelling ook geldt voor
consumentengoederen. Andere voorbeelden tonen aan dat de innovaties de trends in de markt
volgen.
2.3.2.2. Succesfactoren voor innovaties als bewijs?De bekende SAPPHO-studie van Rothwell naar de succesfactoren voor innovaties, wordt ook
vaak aangehaald als een demand pull-studie. Innovaties die voldoen aan een behoefte in de
markt hebben aanzienlijk meer kans op succes, blijkt uit SAPPHO maar ook uit andere
onderzoeken (CHIDAMBER en KON, 1994, P. 97) (BALBOUTIN, YAZDANI, COOPER en
SOUDER, 1999, p. 262) (COOPER, 1979, 97). Het is niet volledig correct om deze studies tot
een bewijs van demand pull te rekenen, aangezien ook voor technology push-innovaties gezocht
wordt naar een toepassing die een mogelijk latente behoefte vervult. Rothwell zegt zelf dat de
SAPPHO-studie zowel het belang van marketing als R&D onderstreept (ROTHWELL, 1992, p.
222), dus mag dit onderzoek niet als pro-pull uitgelegd worden.
20
Ook de studie van Cooper naar de succesfactoren van nieuwe producten duidt een goede
marketingwerking als belangrijkste functie aan. Om dezelfde redenen kan dit niet als een bewijs
aangenomen worden. In het onderzoek van Cooper is echter één van de andere gevonden
dimensies voor productsucces wel de bron van de innovatie (COOPER, 1979, p. 100). De
meeste succesvolle productinnovaties zijn gebaseerd op een behoefte in de markt. Cooper merkt
wel zelf op dat de gevonden dimensie maar zwak is en niet goed discrimineert tussen succes en
falen. Demand pull was niettemin één van de elf significante dimensies.
Onderzoek wijst uit dat innovatieve ideeën die hun oorsprong vinden bij de klanten of bij
marketing, een grotere kans op commercieel succes hebben (VON HIPPEL, 1978, p. 41). Ook
Souder meent dat innovatie-ideeën van het marketingpersoneel meer kans op slagen hebben dan
de ideeën van het R&D-personeel (SOUDER, 1987, p. 74) (MOENAERT en SOUDER, 1990a,
p. 93).
Han, Kim en Srivastava vinden een sterk significant positief verband tussen de klantgerichtheid
van de onderneming en de innovativiteit van diezelfde onderneming. Die relatie wordt nog
sterker indien er veel technische turbulentie in de markt is (HAN, KIM en SRIVASTAVA, 1998,
p. 38). De innovativiteit dient dan als een wapen tegen deze onzekere omgeving van de
onderneming. Het onderzoek van Kwaku Atuahene-Gima bevestigt deze resultaten. Het
positieve effect van een marktoriëntatie bij productontwikkeling is het sterkst in de
ontwikkelingsfase van het innovatieproces, aangezien dan de omgeving het meest turbulentie
zou ervaren (ATUAHENE-GIMA, 1995, p. 285-286). Bovendien zou het effect van
marktoriëntatie het grootst zijn bij incrementele innovaties. . De auteur voegt er onmiddellijk aan
toe dat dit niet wil zeggen dat er helemaal geen marktoriëntatie nodig is bij radicale innovaties.
2.3.2.3. Talrijker in aantalAndere onderzoeken tonen aan dat de meeste innovaties demand pull-projecten zijn. Drie vierde
van de innovaties komen voort uit de herkenning van een behoefte in de markt, zo blijkt in de
studie van Meyers en Marquis, terwijl Utterback en Peplow hetzelfde resultaat bekomen
(CHIDAMBER en KON, 1994, p. 99) (VON HIPPEL, 1978, p.41). Ook in recentere
onderzoeken komt nog steeds naar voor dat de meeste innovatieprojecten marktgedreven zijn.
Er is wel een onderscheid tussen consumentenproducten en industriële producten. Voor
21
consumentenproducten blijkt 72.1% van de innovatie-ideeën te komen van de marketingafdeling,
alsook 53.3% van alle industriële innovatie-ideeën (HISE, O'NEAL, PARASURAMAN en Mc
NEAL, 1990, p. 148). R&D-respondenten schatten deze aantallen wel lager in, maar ook
volgens hen waren de meeste projecten pull-projecten.
2.3.2.4. BedrijfscultuurTenslotte rapporteren ondernemingen dat er een verschuiving plaatsvindt van een
technologiegedreven naar een marketinggedreven bedrijfscultuur. Dat weerspiegelt zich ook in
de innovatieprocessen (GUPTA en WILEMON, 1990, p. 281). Zowel R&D-personeel als
marketingpersoneel beschouwen een dergelijke marktgedreven motivatie als de belangrijkste
motivatie (GUPTA, RAJ en WILEMON, 1985a, p. 294).
2.3.2.5. Lead usersEric Von Hippel gelooft dat vooral voor industriële producten klanten bruikbare productideeën
kunnen leveren. Bij het formuleren van hun behoefte delen ze meestal ook al mee welke functies
het nieuwe product zal moeten vervullen (VON HIPPEL, 1978, p. 43). Hun probleemdefinitie
omvat dan al een stuk van de oplossing. Vooral een nauwe samenwerking met wat hij definieert
als “lead users” is heel gunstig. Hun huidige behoeften voorspellen de behoeften die enige tijd
later algemeen zullen worden in de markt. Die “lead users” hebben er alle belang bij om een
oplossing te vinden voor deze behoeften (VON HIPPEL, 1986, p. 796). Daarom zullen ze
gewoonlijk ook al geïnvesteerd hebben in het vinden van een oplossing. Zij hebben immers wel
ervaring met nieuwe productattributen in tegenstelling met andere gebruikers. Een
samenwerking met “lead users” vermijdt de problemen van het traditioneel marktonderzoek bij
potentiële klanten die die nieuwe productfuncties niet kunnen beoordelen wegens een gebrek
aan ervaring ermee (cf. 2.3.3) (VON HIPPEL, 1984, p. 7).
Het komt er met andere woorden op aan om de nieuwe trends in de markt te zoeken en
vervolgens die ondernemingen te vinden die binnen deze trend of nieuwe markt een trekkersrol
zullen vervullen. Von Hippel bedoelt dus de "innovators" en de "early adopters" binnen een
adoptieproces van een innovatie. Zij vormen gemiddeld 2.5% en 13.5% van de populatie
(ROGERS, 1986, p. 263).
22
2.3.3. Kritiek
Het is niet moeilijk om kritiek te vinden op de market pul-visie wat betreft innovaties. Reeds
tijdens de jaren '70 wordt het gebrek aan radicale innovaties verklaard door de populariteit van
de demand pull-visie en van het marketingconcept. Het zou de schuld zijn van het demand pull-
concept dat de helft van de budgetten die vroeger bestemd waren voor radicale innovaties, nu
besteed worden aan incrementele innovaties (RIESZ, 1980, p. 49). Het is vooral de associatie
met incrementele productverbeteringen die kritiek levert op de pull-theorie.
"True product innovation depends to a large extent on scientific discovery, which often must
proceed in the absence of a clear and definable customer need or want."
(BENNETT en COOPER, 1979, p. 77)
Om die reden moeten radicale innovaties volgen uit technology push.
Traditionele marktonderzoekstechnieken kunnen geen behoefte aan radicale innovaties
ontdekken bij de consument omdat deze geen behoefte aan producten met niet-vertrouwde
attributen of functies kan verwoorden. Dergelijke nieuwe functies liggen immers buiten zijn
ervaringen (VON HIPPEL, 1986, p. 793). Ze denken nooit aan nieuwe oplossingen voor hun
problemen. Onderzoeken tonen aan dat consumenten er evenmin in slagen om spontaan
vertrouwde producten op een vernieuwende manier te gebruiken en er nieuwe functies aan toe te
schrijven (VON HIPPEL, 1984, p. 4). Radicale innovaties vergen aanpassingen van het
consumptiegedrag van de klanten (TAUBER, 1974, p. 22). De marketingdirecteur van
Motorola, Mil Ovan, stelt dat hun grootste concurrent de huidige gewoonten van de klanten zijn
(MARTIN, 1995, p.84). Eens de gebruiker geconfronteerd wordt met nieuwe technologieën,
gebruikt hij die nochtans voor nieuwe toepassingen (FRIAR en BALACHANDRA, 1999, p. 37).
Sommige auteurs durven toch te stellen dat de gebruikers onwetend zijn (CAHILL, THACH en
WARSHAWSKY, 1994, p. 337). Berthon, Hulbert en Pitt spreken dat laatste tegen. Een
overaanbod maakt de klanten steeds gesofisticeerder en veeleisender. Hun vragen leiden tot
incrementele innovaties (BERTHON, HULBERT en PITT, 1999, p. 41) en tot een reactieve en
kortzichtige houding. Hamel en Prahalad noemen dit de tirannie van de markt (SLATER en
NARVER, 1998, p. 1002).
23
Een mogelijk antwoord op deze kritiek is de stelling van Eric Von Hippel (cfr. supra) dat men
moet samenwerken met “lead users” in de sector. Deze ondernemingen zijn in staat om goede
ideeën aan te brengen, ook voor radicale innovaties.
Wanneer er toch nieuwe radicale technologieën ontwikkeld worden, loopt men het risico deze
niet te commercialiseren, wanneer men te zeer gericht is op de huidige klanten en hun
behoeften. In tegenstelling tot het risico van niet succesvolle nieuwe productlanceringen wordt
aan dat risico veel te weinig aandacht besteed (TAUBER, 1974, p. 23). Men mist niet enkel
hoge inkomsten, maar men riskeert ook zijn marktpositie te verliezen als andere bedrijven deze
innovatie wel op de markt brengen (CHRISTENSEN en BOWER, 1996, p. 198). Dit komt
omdat men de aantrekkelijkheid van deze ideeën met dezelfde technieken test zoals incrementele
ideeën. Radicale innovaties kennen echter een tragere adoptie in de markt, waardoor ze slechter
zullen scoren in de markttesten. Men houdt er evenmin rekening mee dat erg vernieuwende
producten later sneller zullen verspreid worden door sociale interactie die nodig is om het
bestaande waardenpatroon en consumptiepatroon aan te passen (TAUBER, 1974, p. 24).
Een strikte demand pull-toepassing leidt dus meestal tot incrementele innovaties (TAUBER,
1974, p. 26) (LYNN, MORONE en PAULSON, 1996, p. 11) of zelfs gewoon tot imitaties van
concurrerende producten (BENNETT en COOPER, 1979, p. 78). Deze kunnen echter geen
nieuwe markten creëren en leiden dus enkel tot meer productdifferentiatie op dezelfde markten
en tot een sterkere concurrentie. Dit heeft dan weer als gevolg dat een klantgedreven
innovatieproces geen langetermijnwinsten kan opleveren (BERTHON, HULBERT en PITT,
1999, p. 40). Daarom willen de ontwikkelingsteams van radicale innovaties niet altijd
marktinformatie (O'CONNOR, 1998, p. 163).
Een andere reden waarom het demand pull-idee geen winst op lange termijn oplevert, is het feit
dat ze eveneens tot prijscompetitie leidt. De consumenten identificeren dezelfde behoeften bij
verschillende producenten, waardoor deze producenten substituten voor elkaars producten op de
markt brengen. Dit stimuleert prijscompetitie (SLATER en NARVER, 1999, p. 1166).
24
2.3.4. De rol van ontwrichtende technologieën
De meest invloedrijke kritiek op de demand pull-theorie komt van Christensen. Zijn onderzoek
wijst uit dat in vele sectoren de marktleiders hun sterke positie verliezen omdat ze te aandachtig
naar hun klanten luisteren (CHRISTENSEN en BOWER, 1996, p. 198). Dit is erg nadelig in het
geval van ontwrichtende innovaties, maar niet in het geval van andere innovaties.
Onder ontwrichtende technologieën4 worden technologieën verstaan die een radicale vooruitgang
betekenen ten opzichte van de huidige technologie. Ze verschillen echter van andere radicale
technologieën omdat ze vooruitgang boeken in nieuwe performantie-attributen van het
product. Gewoonlijk scoren ze ook heel slecht op de performantie-attributen waarop de huidige
technologieën beoordeeld worden (BOWER en CHRISTENSEN, 1995, p. 44). Omdat ze de
performantie als het ware herdefiniëren worden ze oorspronkelijk niet gewaardeerd door de
huidige gebruikers van de technologie, maar hebben ze nieuwe toepassingen nodig waar de
nieuwe performantie-attributen wel goed geapprecieerd kunnen worden. Ze zijn met andere
woorden in het begin enkel competitief in nieuwe markten. In dat geval zijn de reacties van de
huidige klanten misleidend (O'CONNOR, 1998, p. 153). Bedrijven die een demand pull-visie
volgen, zullen deze technologieën dus niet ontwikkelen of lanceren, ook al zijn ze technisch wel
bekwaam om ze verder te ontwikkelen (CHRISTENSEN en BOWER, 1996, p. 198).
Het grote gevaar zit hem echter in het feit dat ontwrichtende technologieën, zoals ze gedefinieerd
worden door Christensen en Bower, snel evolueren en dat hun performantie sneller verbetert
dan in de markt eigenlijk verwacht wordt. Deze snelle evolutie komt omdat er nog geen
standaardtechnologie bestaat en er dus nog continu verbeteringen en aanpassingen gebeuren aan
de technologie (UTTERBACK, 1994, p. 158). Na een zekere termijn voldoen deze nieuwe
producten ook aan de behoeften van de oorspronkelijke markten maar bieden zo ook nog andere
gunstige performantie-attributen aan. Op dat moment worden de oude technologieën uit de
markt geconcurreerd alsook de oorspronkelijke marktleiders die de ontwrichtende technologieën
niet wilden ontwikkelen omdat ze eerst niet voldeden aan de behoeften van hun klanten
(BOWER en CHRISTENSEN, 1995, p. 47). Dit verklaart de constatering van velen dat
4 Deze definitie komt sterk overeen met wat Utterback “invading products” noemt. (UTTERBACK, 1994, p. 158)
25
ontwrichtende technologieën meestal op de markt worden gebracht door nieuwe ondernemingen
(UTTERBACK, 1994, p. 160;179).
Volgens Christensen worden er in de marktgerichte ondernemingen echter wel radicale, niet-
ontwrichtende innovaties - wat hij “sustaining technologies” noemt - ontwikkeld, omdat zij wel
voldoen aan de performantiecriteria van hun klanten (CHRISTENSEN en BOWER, 1996, p.
201). Hij sluit zich dus slechts gedeeltelijk aan bij bovenvermelde kritiek, maar toont wel aan
dat een zuivere demand pull-houding grotere risico's met zich meebrengt dan enkel het verlies
aan inkomsten.
2.4. Verklaring verschillen in visies
Het is duidelijk dat de verschillende theorieën haaks tegenover elkaar staan. Deze verschillen
zijn mogelijk versterkt door achterliggende factoren. Bovendien lijden de empirische
onderzoeken waarop men zich baseert, aan methodologische fouten. Op die manier kunnen
beide groepen zich baseren op wetenschappelijke onderzoeken die hun standpunt zouden steunen
en komt men niet tot een conclusie in het debat.
2.4.1. Onduidelijke definiëring termen
Eerst en vooral heerst er verwarring omtrent de gebruikte termen. Niet alle onderzoekers
verstaan hetzelfde onder de begrippen "technology push" en "demand pull". Dit heeft als gevolg
dat men niet altijd hetzelfde meet en men moeilijk de verschillende studies met elkaar kan
vergelijken (CHIDAMBER en KON, 1994, p. 106).
Zo legt het marketingconcept de nadruk op een klantgerichte bedrijfscultuur, wat het demand
pull-idee lijkt te ondersteunen. Drucker die als vader van het marketingconcept beschouwd
wordt, heeft gezegd dat de belangrijkste bedrijfsdoelstelling moet zijn 'een klant te creëren'
(geciteerd in HAN, KIM en SRIVASTAVA, 1998, p. 30) (BERTHON, HULBERT en PITT,
1999, p. 38). Het zou dus verkeerd zijn het marketingconcept toe te passen als louter demand
pull. Bij het laatste wordt een klant gediend, maar niet gecreëerd. Technology push heeft echter
de mogelijkheid om behoeften en bijgevolg ook klanten te vormen. Onderzoekers die de
26
klantgerichtheid van een onderneming gebruiken als een proxy voor een demand pull houding,
meten dus in feite iets anders. Indien men louter klanten dient, loopt men het risico om in de val
van ontwrichtende technologieën te lopen zoals beschreven door Christensen (BERTHON,
HULBERT en PITT, 1999, p. 40).
Vervolgens is het niet volledig duidelijk of de demand pull-theorie impliceert of de behoeften
van de klant expliciet moeten vermeld worden of niet. De kritiek dat demand pull leidt naar
incrementele innovaties, is veroorzaakt omdat men demand pull als klantgedreven
innovatieprocessen interpreteert, waarbij men aan de klant gaat vragen welke zijn behoeften zijn.
Bijgevolg leveren klantgedreven innovaties enkel antwoorden op expliciete behoeften op.
Het demand pull-begrip is geen synoniem met een marketinggedreven innovatieproces
(ATUAHENE-GIMA, 1995, p. 276). De vele studies die een goede marketingwerking binnen de
onderneming als succesfactor voor de productontwikkeling beschrijven, kunnen niet als pro-
demand pull beschouwd worden. Ook technology push-projecten hebben goede marketing-
informatie nodig.
Demand pull zou volgens Narver en Slater wel als marktgedreven innovatieprocessen moeten
geïnterpreteerd worden (SLATER en NARVER, 1998, p. 1002). Marktgedreven ondernemingen
trachten zowel de uitgesproken als de latente behoeften in de markt te verstaan door aangepaste
marktonderzoekstechnieken te gebruiken en bijvoorbeeld met "lead users" samen te werken,
zoals Von Hippel voorstelt. Het is dan ook mogelijk om naar nieuwe markten te zoeken. Dan
zou men helemaal niet het gevaar lopen om door ontwrichtende technologieën verrast te worden.
Dit komt overeen met de definitie van marktgeoriënteerdheid van Kohli en Jaworski en van
Ottom en Moore. Zij definiëren marktoriëntatie als “het verzamelen van marktinformatie in
de hele organisatie, het verspreiden ervan en het reageren op deze marktinformatie over huidige
én toekomstige behoeften van de klanten” (KOHLI en JAWORKSI, 1990, p. 6) (OTTUM en
MOORE, 1997, p. 260).
27
Connor voegt daaraan toe dat men zowel klantgedreven als marktgedreven moet zijn omdat het
de ene visie op korte termijn en de andere op lange termijn effect heeft (CONNOR, 1999, p.
1157). Beide zijn immers de uitersten van een continu spectrum.
2.4.2. Onderzoeksmethodologie
Chidamber en Kon ontdekken dat er wezenlijke verschillen bestaan in de onderzoeksopzet van
de beschreven studies. Dat verklaart waarom men dergelijke tegenstrijdige resultaten bekomt.
Ook laat de validiteit van de onderzoeken vaak te wensen over. Hierdoor kunnen de resultaten
van sommige studies gewoon in twijfel getrokken worden.
2.4.2.1. OnnauwkeurighedenZoals eerder vermeld zijn de gebruikte begrippen niet eenduidig gedefinieerd (cf. 2.4.1) en
worden er vaak proxies gebruikt voor de bronnen van innovatie. Dit heeft als gevolg dat de
onderzoeken niet echt hetzelfde meten.
Verder ziet men over het hoofd dat de lancering van technology push-projecten minder vaak
voorkomt wegens hun aard. Op die manier is het niet moeilijk om meer demand pull-innovaties
vast te stellen, die overigens vaak gevoed worden door de technology push-innovaties
(CHIDAMBER en KON, 1994, p. 108).
Bovendien zijn een aantal demand pull-studies gebaseerd op het vergelijken van succesvolle en
niet-succesvolle innovatieprojecten. Dit heeft als logische uitkomst dat die projecten die meer
op de behoeften van de consument inspelen, meer succesvol zijn (CHIDAMBER en KON, 1994,
p. 96). Hieruit mag men echter niet concluderen dat dit allemaal innovaties zijn die hun
inspiratiebron rechtstreeks bij de consument hebben. Ook technology push-innovaties moeten
een toepassing zoeken die tegemoet komt aan al dan niet latente behoeften van de klant.
Ook het gebruik van ex post gegevens vergroot de kans op een vertekend beeld in het voordeel
van demand pull-innovaties, aldus deze auteurs. Dit wordt verklaard door het tijdsverschil (cfr.
28
2.4.2.2.). Tenslotte ontbreken er volgens Chidamber en Kon belangrijke concepten in de
onderzoeken, zoals aandacht voor niet gelanceerde innovaties, het tijdsaspect, enz…
2.4.2.2. VerschilpuntenChidamber en Kon merken ook op dat alle studies die demand pull ondersteunen, op project- of
firmaniveau uitgevoerd zijn (CHIDAMBER en KON, 1994, p. 100). Verschillende technology
push-studies daarentegen zijn uitgevoerd op nationaal niveau met gegevens op lange termijn.
Precies dit tijdsverschil en het verschil op meetniveau zouden de verschillende resultaten kunnen
verklaren. Radicale innovaties ontstaan uit de wetenschappelijke evolutie. Het zijn precies
dergelijke innovaties die de economie vorm geven en groei creëren. Deze kunnen dus de
technology push-theorie ondersteunen. De onderzoeken op projectniveau echter geven een
overwicht aan demand pull-projecten aan. Studies die een klantengerichtheid voorschrijven
gebruiken meestal kortetermijngegevens (BERTHON, HULBERT en PITT, 1999, p. 41). Om
echt de effecten van de wetenschappelijke evolutie te zien op de innovativiteit van bedrijven,
moet men immers op lange termijn kijken (CHIDAMBER en KON, 1994, p. 100).
Door het tijdsverschil wordt het onduidelijk wat nu eigenlijk de precieze bron is van de
innovatie. Mogelijks vond er eerst een technologische ontwikkeling plaats, waar niet
onmiddellijk een toepassing voor gevonden werd. Nadien vond er een verandering in de markt
plaats, waardoor er wel een mogelijke commerciële toepassing gevonden kon worden
(CHIDAMBER en KON, 1994, p. 108). Voor de respondenten in de onderneming is de
marktvraag dan de bron van de innovatie, hoewel dat betwistbaar is. De omgekeerde situatie kan
uiteraard ook voorkomen.
Dit inzicht kan verklaren hoe beide innovatiebronnen in feite onafhankelijk van elkaar zijn en
elkaar beïnvloeden. De wetenschappelijke evolutie is noodzakelijk om de innovativiteit op gang
te houden, maar binnen de ondernemingen is het vaker de concrete marktopportuniteit die
aanleiding geeft tot de innovatie. De wetenschappelijke vooruitgang gebeurt onder andere in
universiteiten en niet-commerciële instellingen. Door nieuwe aanwervingen verwerft de
onderneming personeel met die nieuwe kennis. Zij kunnen dan een marktopportuniteit vinden
waar de nieuwe technologie kan worden toegepast. Vandaar dat macro-gegevens een overwicht
geven aan technology push, terwijl projectgegevens eerder het accent op demand pull leggen.
29
Langrish heeft in 1972 al aangegeven dat het moeilijk is om te bepalen wat de precieze
drijfkracht achter een nieuw product is, wegens het tijdsverschil tussen de technologische
ontdekking en zijn commerciële toepassing. Hij deed dit volgens Chidamber en Kon in een
studie die vaak aangehaald wordt als een demand pull-studie (CHIDAMBER en KON, 1994,
p.95).
Schmookler merkt een ander verschil op. Zijn gevonden correlaties tussen het aantal uitgegeven
patenten en de verwachte vraag binnen een sector is gemeten in de sector waar hij verwacht dat
het product gebruikt zal worden (SCHMOOKLER, 1966, p. 166). Vroegere correlaties tussen
het aantal uitgegeven patenten en bijvoorbeeld de R&D-medewerkers zoals bij Phlips (KAMIEN
en SCHWARTZ, 1982, p. 59), slaan dan echter op de sector waar het product geproduceerd
wordt. Innovaties gebeuren dus in clusters na een technologische evolutie binnen een sector
zoals de technology push voorspelt, maar de toepassingen die gecommercialiseerd worden,
voldoen aan een behoefte in de markt.
2.4.3. Economische achtergrond
Een mogelijke verklaring voor de aanhang van de verschillende visies kan ook liggen in de
economische achtergrond op dat ogenblik. Het is opvallend hoe tijdens de jaren '50 en '60
overwegend technology push-theorieën gangbaar zijn. Rothwell linkt deze aan de naoorlogse
groei van technologische sectoren (ROTHWELL, 1992, p. 232). Toen werd er enorm veel
geïnvesteerd in R&D (CHIDAMBER en KON, 1994, p. 111). In deze economische groeiperiode
is er een grotere vraag dan aanbod. Daarom is het mogelijk dat men niet zoveel aandacht
schenkt aan de markt omdat men zich toch geen zorgen hoeft te maken over afzet. Ook de
invloed van de wetenschappen op de afloop van de Tweede Wereldoorlog hebben de populariteit
van het technology push-idee versterkt (DODGSON en ROTHWELL, STEINMUELLER, 1994,
p. 55).
Schmookler brengt in 1966 zijn ophefmakende studie uit, die twijfel doet rijzen over de juistheid
van de technology push-theorie. Op het einde van de jaren '60 en tijdens de jaren '70 verschuift
het accent langzaam aan naar de demand pull-visie. Deze periode komt overeen met de
oliecrisissen en de bijhorende inflatie. Volgens Rothwell overstijgt de capaciteit nu de
30
marktvraag (ROTHWELL, 1992, p. 232). Daardoor is men niet meer zeker van afzet en gaat
men meer belang hechten aan wat de klant nu precies verlangt. Het lijkt dan ook aannemelijk
dat de achterliggende marktsituatie de nieuwe resultaten ondersteunt en zo de nieuwe theorie
mee populair maakt. Ook winnen de wensen van de aandeelhouders aan belang in het
bedrijfsleven wat eveneens een verschuiving naar kortetermijnwinsten leidt (GIGET, 1997, p.
619).
Vanaf de jaren '80 gaan meer en meer ondernemingen zich terug op hun kernactiviteiten
concentreren. Naarmate de concurrentie intenser wordt en de technologische evoluties steeds
sneller verlopen, tracht men vooral de efficiëntie van het innovatieproces te verhogen door zich
op interfunctionele integratie te concentreren en op parallelle productontwikkeling om de
ontwikkelingsduur in te korten (ROTHWELL, 1992, p. 232). De discussie over technology push
en demand pull verstomt en verschuift naar onderzoeken over de R&D-marketing interface.
Meer recent worden er zelfs meer en meer netwerken gevormd tussen de bedrijven om hun
kennis te bundelen en synergieën te creëren. Zo tracht men het hoofd te bieden aan de huidige
concentratiegolf en de snel evoluerende bedrijfswereld.
De discussie is dus blijkbaar sterk beïnvloed door de achterliggende economische situatie. De
veranderingen in de markt vragen om nieuwe verklaringen (CHIDAMBER en KON, 1994, p.
111). De empirische onderzoeken zijn uiteraard niet direct beïnvloed, maar wel het belang dat
aan deze onderzoeken gehecht wordt en de populariteit van de respectievelijke visies.
2.4.4. Invloed van de productlevenscyclus
Enkele auteurs opperen dat technology push en demand pull naast elkaar bestaan, maar elk hun
eigen functie hebben tijdens de productlevenscyclus van een product of technologie
(ROTHWELL, 1992, p. 222). Wetenschappelijke evoluties kunnen ontegensprekelijk leiden tot
nieuwe technologieën en kunnen nieuwe sectoren en vakgebieden doen ontstaan. In dergelijke
nieuwe sectoren is technology push nog heel belangrijk. De kennis van de ene innovatie kan
gebruikt worden bij de ontwikkeling van een volgende innovatie. Er worden volop nieuwe
toepassingen gevonden.
31
Eens de producten de groeifase ontgroeien en er een dominant ontwerp op de markt is,
verscherpt de concurrentie. Vanaf dan vindt er meer procesinnovatie plaats (SCHMOOKLER,
1966, p. 69) (UTTERBACK, 1994, p. 30). Omwille van de concurrentie trachten de
ondernemingen zich ook te differentiëren en de productlevenscyclus uit te rekken aan de hand
van incrementele innovaties (DE RIJCKE, 1998, p.33). Wegens de scherpe concurrentie is het
nu belangrijk naar de wensen van de klanten te luisteren.
Op deze manier bestaan technology push en demand pull naast elkaar en hebben ze elk hun eigen
functie. Afhankelijk van de fase in de productlevenscyclus wordt er meer of minder nadruk
gelegd op de ene of andere bron van innovatieve ideeën.
2.5. Evenwichtsoefening
Het debat over de oorsprong van de innovaties bestaat al lang. Sinds het begin van de jaren 80
raakt men er meer en meer van overtuigd dat technology push en demand pull elkaar niet
uitsluiten. Er bestaat geen trade-off tussen beide concepten: technology push en demand pull
zijn daarentegen complementair aan elkaar en onafhankelijk van elkaar (CHIDAMBER en
KON, 1994, p. 107) (BERTHON, HULBERT en PITT, 1999, p. 38). Dit wordt voor het eerst
duidelijk in het onderzoek van Cooper naar de succesfactoren van innovaties. De twee
belangrijkste dimensies die daarbij gevonden worden zijn een technische oriëntatie en een
marktoriëntatie. Bij de technische oriëntatie bestaat er een synergie tussen de technische
vaardigheden aanwezig in de onderneming en het nieuwe product. Bij de marktoriëntatie kent
men onder andere voldoende de behoeften van de klanten. Deze twee factoren verklaren een
grote 40% van alle varianties (COOPER, 1979, p. 97). Dit resultaat bewijst dat beide factoren
naast elkaar bestaan.
Op het macro-economisch vlak zorgt de wetenschappelijke vooruitgang voor nieuwe
technologieën en nieuwe bedrijfsactiviteiten. Deze laten toe op nieuwe marktevoluties in te
spelen. Eens een toepassing de maturiteit bereikt heeft, daalt het aantal radicale innovaties in die
sector en stijgt het relatieve belang van incrementele innovaties.
Het innovatieproces koppelt technologieën aan de markt en omgekeerd (ROTHWELL, 1992, p.
222). Elke succesvolle innovatie op zich is dus direct of indirect gebaseerd op een technologie,
32
maar voldoet eveneens aan de eisen van de markt (GIGET, 1997, p. 624) (SOUDER, 1989, p.
20). De gerealiseerde innovaties zijn een doorsnede van potentiële push- en potentiële pull-
projecten die aan elkaar gelinkt kunnen worden (SCHMOOKLER, 1966, p. 12). Indien er nog
geen duidelijke behoefte bestaat aan de functionaliteiten van het nieuwe product, kan een
innovatie ook behoeften creëren (BERTHON, HULBERT en PITT, 1999, p. 39). Bij zuivere
technology push-projecten is de technologie relatief belangrijker dan bij demand pull-projecten,
indien de technology push-innovaties inderdaad meer radicaal van aard zijn dan de demand pull-
innovaties. Zoals echter op de figuur te zien is, zijn wel altijd beide aspecten aanwezig. Het is
voor de ondernemingen essentieel zich op beide soorten innovaties te concentreren en een goede
balans te vinden tussen beide. Afhankelijk van de situatie, besteedt men meer aandacht aan de
ene of andere innovatiebron.
Radicale Incrementeleinnovaties innovaties
Figuur 2.3.: Het belang van de technologische dimensie en de marktdimensie in elke innovatie
(O'CONNOR, 1998, p. 152)
Een portfolio-aanpak met het nodige evenwicht tussen korte- en langetermijndoelstellingen en
tussen incrementele en radicale innovaties is belangrijk (GUPTA en WILEMON, 1990, p. 285).
Het is de ondernemingen aan te raden om zowel de wetenschappelijke evolutie alsook de
marktopportuniteiten in de gaten te houden. Ondanks alle kritiek op incrementele innovaties (cf.
2.3.3.) zijn deze wel belangrijk voor de economie (UTTERBACK, 1994, p. 217). Continue
productverbeteringen zijn noodzakelijk voor ondernemingen om de concurrentie voor te blijven
en de efficiëntie te verhogen. Radicaal nieuwe producten kunnen nieuwe markten creëren en
kunnen de onderneming onmiddellijk een sterke positie in die markt geven. De
marktonzekerheid is wel hoger bij radicale innovatieprojecten en het ontwikkelingsproces duurt
technologie
klant
33
wel langer waardoor het risico stijgt. Ook daarom is het belangrijk een goed evenwicht te vinden
in de innovatieportfolio van de onderneming.
Hoe de innovatieportefeuille het best ingevuld wordt, hangt af van de strategie van de
onderneming. Bedrijven met een strategie gericht op de verre toekomst, zullen meer aandacht
besteden aan technology push, terwijl de andere in verhouding meer demand pull-projecten
zullen uitwerken (CONNOR, 1999, p. 1158).
Berthon, Hulbert en Pitt stellen een andere strategische matrix voor die de link legt tussen de
gekozen strategie en de optimale innovatiestrategie (BERTHON, HULBERT en PITT, 1999,
p. 44). Aan de hand van die twee criteria worden vier gevallen onderscheiden:
1. Indien de onderneming een lage klantgerichtheid heeft en weinig belang hecht aan
innovativiteit, zal er weinig productontwikkeling plaatsvinden. Indien er technologie
ontwikkeld wordt, ontstaat die niet onmiddellijk vanuit een behoefte bij de klant.
2. Wanneer de onderneming met een lage klantgerichtheid wel veel belang hecht aan
innovativiteit, zal de nadruk liggen op technology push. De onderneming zal de klant als het
ware vormen. Hun producten definiëren de markt.
3. Als de onderneming wel sterk klantgeoriënteerd is maar weinig belang hecht aan
innovativiteit, zal de nadruk op demand pull liggen. De markt definieert de nieuwe
producten van deze onderneming. Het bedrijf neemt zelf een reactieve houding aan.
4. In het laatste geval is het bedrijf zowel klantgeoriënteerd als innovatief. Hier is een goede
samenwerking nodig tussen de R&D-afdeling en de marketingafdeling, want er moet een
evenwicht gezocht worden tussen de technologische evoluties en de marktevoluties. Welke
strategie de beste is voor de onderneming hangt af van externe factoren zoals de snelheid
waarmee de markt verandert, de marktmacht van de klanten, de strategieën van de
concurrentie, enz…
Tenslotte moet er ook nog gezegd worden dat niet alle innovatieve ideeën van ofwel een klant
ofwel van een onderzoeker komen. Zoals reeds vermeld in de inleiding, is dit lineaire beeld een
vereenvoudiging van de werkelijkheid. Ieder personeelslid kan een innovatie-idee aanbrengen
(GIGET, 1997, p. 629), maar ook geallieerde bedrijven, leveranciers, enz… Deze kunnen dan
34
moeilijk in de traditionele hokjes van technology push of demand pull geduwd worden. Er
bestaat met andere woorden ook een hele grijze zone tussen technology push en demand pull.
2.6. Samenvatting
Gezien het belang van innovaties, vragen academici zich al lang af waar de bron van innovaties
ligt. Die kennis zou hen inzicht geven hoe de innovativiteit van een economie kan verbeterd
worden. Spoedig kwam de polariteit tussen technology push en demand pull naar voren. Bij
deze twee visies ligt respectievelijk de technologie of de markt aan de basis van het productidee.
De technology push-visie kent aan R&D alle innovativiteit toe, terwijl marketingpersoneel moet
helpen een geschikte toepassing voor de technologie te vinden. Dit is een iteratief proces omdat
het vaak niet onmiddellijk duidelijk is wie de potentiële klanten zijn. De voorstanders van de
technology push-visie baseren zich op correlaties tussen de investeringen in R&D en het aantal
uitgegeven patenten in de sectoren. Ook het voorkomen van innovaties in clusters steunt hun
theorie, alsook talrijke voorbeelden van radicale innovaties. Er wordt hen hoofdzakelijk een
gebrek aan marktrespons verweten.
Volgens de demand pull-visie zouden innovaties voortkomen uit het besef van een behoefte in de
markt of een economische opportuniteit in die markt. Schmookler is de eerste die bewijst dat er
een verband bestaat tussen het aantal uitgegeven patenten en de verwachte marktvraag. Vele
studies tonen ook aan dat demand pull-innovaties een grotere kans op succes hebben of dat ze
vaker voorkomen. Ondanks deze resultaten geven vele auteurs kritiek op een strikte demand
pull-visie in de ondernemingen. Die leidt immers tot een onevenwicht tussen incrementele
innovaties en radicale innovaties, tot prijscompetitie, tot een daling van langetermijnwinsten en
tot een gebrek aan aandacht voor de ontwikkeling van ontwrichtende technologieën.
De verschillende resultaten van de onderzoeken zijn te verklaren door een gebrek aan eenduidige
definities, verschillende meetniveaus, een tijdsverschil en de invloed van de productlevens-
cyclus en de economische achtergrond in de populariteit van de theorieën. Al deze factoren
hebben een invloed op de uitkomst van de empirische onderzoeken en op de overtuiging van de
onderzoekers.
35
Nu is men er wel van overtuigd dat beide soorten innovaties elk een eigen rol hebben binnen de
economie en binnen de onderneming. Demand pull en technology push worden verondersteld
onafhankelijke en complementaire oriëntaties te zijn binnen het innovatieproces. Afhankelijk
van de bedrijfsstrategie zal de klemtoon eerder op het ene aspect dan wel op het andere liggen.
Het komt erop aan om voor de onderneming een zo goed mogelijke balans te vinden tussen beide
visies.
Als slot moet nog opgemerkt worden dat het contrast tussen technology push en demand pull
een vereenvoudiging van de werkelijkheid is. In veel gevallen zal het moeilijk uit te maken zijn
welke nu precies de bron van de innovatie is.
36
Hoofdstuk 3: De R&D-Marketing interface
3.1. Inleiding
In de vele onderzoeken naar de factoren die leiden tot succesvolle nieuwe producten, komt
telkens de noodzaak aan interfunctionele samenwerking naar voor. De succesvolle
ontwikkeling en commercialisering van innovaties vergt immers de input van verschillende
functies. Wanneer een onderneming een goede balans wil vinden tussen demand pull-innovaties
en technology push-innovaties, zullen de marketingafdeling en de R&D-afdeling elk input
moeten leveren in het innovatieproces van de onderneming. Ook per project is er een vlotte
samenwerking nodig opdat het product succesvol zou zijn. Binnen elk project zijn immers ook
beide dimensies aanwezig (cfr. figuur 2.3.)
De differentiatie van taken die een groeiende organisatie met zich meebrengt, laat toe dat
iedereen expertise opbouwt binnen zijn eigen vakgebied. Een succesvol nieuw product vraagt
echter communicatie tussen alle departementen. Zo moet de marketingafdeling zorgen dat het
nieuwe product aan de behoeften in de markt beantwoordt, de R&D-afdeling dat daarvoor de
beste technologie gebruikt wordt, de productie-afdeling dat de efficiëntste productiemethode
aangewend wordt, de financiële afdeling dat de beste financiering gevonden wordt, enz.
Vroeger gebeurde dit proces in vele bedrijven sequentieel (GUPTA en WILEMON, 1991, p. 26).
In het geval van demand pull ontdekten de mensen van marketing een behoefte in de markt,
R&D ontwikkelde een oplossing en de productie-afdeling produceerde de innovatie. In het geval
van technology push ontdekten de onderzoekers van research en development iets nieuws,
marketing zocht er een toepassing voor, R&D paste het ontwerp aan en de productie-afdeling
zorgde weer voor de productie. De steeds snellere evoluties in de bedrijfswereld vragen echter
een parallelle samenwerking van alle functies. Het product moet immers zo snel mogelijk
ontwikkeld worden (GRIFFIN en HAUSER, 1996, p. 192), maar het moet eveneens goed
inspelen op een behoefte in de markt. Dit laatste is immers een belangrijke succesfactor
(COOPER, 1979, p. 97). Ook het echt vernieuwende karakter van het product is een
succesfactor voor innovaties (COOPER, 1979, p. 97). Alle departementen moeten dus hun
kennis samenleggen om tijdig een succesvol product te ontwikkelen. Deze noodzaak aan
interfunctionele integratie bestaat onafhankelijk of de innovatie gedreven wordt door technology
37
push of demand pull, want in beide groepen speelt zowel de technology als de marktvraag een
rol.
Vijfentwintig jaar geleden wees Cooper al op het belang van een goede samenwerking tussen
R&D en marketing toen hij waarschuwde voor de dominantie van één van de afdelingen tijdens
het innovatieproces (COOPER R.G., 1979, p. 103). Tot in '84 werd er in de marketingliteratuur
relatief weinig aandacht besteed aan dit onderwerp (LUCAS en BUSH, 1988, p. 257), maar daar
is sindsdien veel in veranderd. Een overvloed aan studies komt tot de conclusie dat de
uitwisseling van communicatie tussen de marketingafdeling en de R&D-afdeling de kans op een
succesvol nieuw product aanzienlijk vergroot.
Hoewel iedereen het erover eens is dat er samenwerking nodig is tussen alle functionele
gebieden in de onderneming, wordt de interface tussen marketing en R&D als de belangrijkste
beschouwd. Recent nemen ook steeds meer onderzoekers de productie-afdelingen mee op in hun
onderzoeksopzet. Toch worden de productie-marketing interfaces en de productie-R&D
interfaces als minder cruciaal beschouwd in het innovatieproces. De productieafdeling zelf hecht
ook significant minder belang aan deze integraties als bepalende factor voor het succes van de
innovatie (SONG, MONTOYA-WEISS en SCHMIDT, 1997, p. 45) en ze wordt in de praktijk
ook effectief minder betrokken bij het innovatieproces (JASSAWALLA en SASHITTAL, 2000,
p. 47).
3.2. Definitie
De R&D-marketing interface is het raakvlak tussen de R&D- en de marketingafdelingen. Het
is de plaats en het moment waar er al dan niet integratie tussen de verschillende functies ontstaat.
Functionele integratie wordt verder gedefinieerd als een tweedimensioneel begrip. Het
concept integratie omvat zowel interactie als collaboratie. Door deze definitie wordt rekening
gehouden met de kritiek van Kahn dat verschillende wetenschappers een te eenzijdige visie
hebben op integratie. Ofwel volgen ze een op interactie gebaseerde visie ofwel een op
collaboratie gebaseerde visie (KAHN, 1996, p. 138).
38
Interactie slaat op gecoördineerde activiteiten waarbij communicatie uitgewisseld wordt, terwijl
collaboratie de nadruk legt op gemeenschappelijke doelstellingen, een gedeelde visie en een
goede verstandhouding. Beide kunnen een invloed uitoefenen op het andere aspect. Zo is het te
verwachten dat er bij een sterke collaboratie ook veel en op structurele wijze gecommuniceerd
wordt. (MOENAERT en SOUDER, 1990a, p. 101). Maar omgekeerd is het ook mogelijk dat in
een onderneming met veel interfunctionele vergaderingen en een frequente rapportering een
betere verstandhouding groeit en dit een gemeenschappelijke doelstelling stimuleert. Toch zijn
beide duidelijk van elkaar te scheiden. Interactie impliceert, volgens Kahn, eerder
gestructureerde activiteiten. Collaboratie kan ook een minder gestructureerd proces zijn.
De integratie is succesvol wanneer de voordelen van de samenwerking groter zijn dan de
nettovoordelen van een slechte interface. (SOUDER en MOENAERT, 1992, p. 491). Hiermee is
meteen ook de doelstelling van de integratie gedefinieerd. Volgens Souder zijn er drie vormen
van een goede harmonie waar te nemen. Ofwel zijn beide groepen aan elkaar gelijk, ofwel
domineert marketing de R&D-afdeling ofwel domineert R&D de marketingafdeling. Die
gevallen van dominantie zijn dan zo gewild door alle betrokken partijen en men voelt er zich zo
goed bij.
Het uitwisselen van informatie is bij een goede integratie niet voldoende: de extra-functionele
informatie moet ook effectief gebruikt worden. De geloofwaardigheid, de verstaanbaarheid, de
relevantie en de nieuwheid van de informatie dragen bij tot het gebruik van de informatie
(MOENAERT DESCHOOLMEESTER, DE MEYER en SOUDER, 1992, p. 31).
Van de vier eigenschappen is de geloofwaardigheid de belangrijkste eigenschap. De
geloofwaardigheid wordt beïnvloed door het verrassingsgehalte in de boodschap, de validiteit en
de accuraatheid en klaarheid van het bericht. De geloofwaardigheid van een bericht kan
opgesplitst worden in informatiegeloofwaardigheid en brongeloofwaardigheid (GUPTA en
WILEMON, 1988a, p.22). De reputatie van de zender van het bericht draagt dus bij tot de
geloofwaardigheid van het bericht zelf. De relevantie wordt bepaald door de volledigheid, de
contextualiteit, de bruikbaarheid en tijdigheid van het bericht en de band ermee met het project.
De nieuwheid van de informatie wordt uiteraard beïnvloed door de mate waarin het bericht
recent is en onbekend voor de ontvanger, terwijl de verstaanbaarheid correleert met de
volledigheid, de contextualiteit, de klaarheid en de accuraatheid van het bericht.
39
3.3. Factoren die de integratie verstoren.
Uit empirisch onderzoek blijkt dat de integratie in veel ondernemingen moeilijk verloopt en dat
een goede samenwerking geen evidentie is. In 1981 komt Souder tot de trieste conclusie dat in
meer dan de helft van de ondernemingen een slechte R&D-marketing interface bestaat
(SOUDER, 1981, p. 68).
Een gebrek aan integratie is te wijten aan een gebrek aan communicatie, een gebrek aan steun
van het topmanagement, persoonlijke en culturele verschillen tussen de partijen, een gebrek aan
marktkennis en te sterke standpunten (GUPTA, RAJ en WILEMON, 1985a, p. 290) (GUPTA en
WILEMON, 1990, p. 277)
Veel onderzoek naar de oorzaken van slechte interfaces is uitgevoerd door William Souder in de
jaren '80. (SOUDER, 1981, p. 68). Hij onderscheidt twee vormen van disharmonie.
Bij de ergste vorm van disharmonie staan zeer negatieve houdingen en wantrouwen ten opzichte
van de andere partij een goede samenwerking in de weg. Een belangrijke oorzaak hiervan is een
gebrek aan appreciatie van samenwerking. De medewerkers zien gewoonweg geen baat bij een
betere samenwerking. Ze hebben vaak het gevoel dat het topmanagement zo'n samenwerking
niet steunt. De bedrijfsstructuur staat eveneens een betere samenwerking in de weg. Een tweede
belangrijke oorzaak voor de ernstige vorm van disharmonie is een diepgeworteld wantrouwen
jegens de andere functie. Zelfs indien er in dit geval informatie uitgewisseld wordt, is het
mogelijk dat ze niet geloofd en niet gebruikt wordt. Er zijn conflicten tussen beide groepen,
waardoor de brongeloofwaardigheid van de informatie aangetast wordt, wat ook de inhoud van
het bericht mag zijn.
Mildere vormen van slechte integratie worden veroorzaakt door een gebrek aan communicatie
of aan interactie tussen beide groepen, of ironisch genoeg ook door een té goede
verstandhouding. Deze twee eerste oorzaken kunnen leiden tot een verslechtering van de
situatie. Ze zijn echter (nog niet) geworteld in negatieve attitudes tegenover elkaar. Ze worden
veroorzaakt door de situatie. De té goede verstandhouding leidt ertoe dat men niet meer kritisch
40
is tegenover elkaar en men elkaars oordeel te sterk vertrouwt. De betrokkenen durven geen
opmerkingen meer te maken tegenover elkaar uit schrik iemand te kwetsen. Dit laatste
fenomeen wordt ook wel het “too-good friends syndrome” genoemd. Een goed
innovatieproces eist echter een kritische houding in de projectteams.
De negatieve gevoelens en vooroordelen tussen R&D en marketing kunnen voor een stuk
verklaard worden door het verschil aan persoonlijkheidskenmerken. Een studie van Lucas en
Bush wijst uit dat marketingmensen doorgaans assertiever, enthousiaster en dominanter zijn dan
de werknemers van R&D terwijl hun R&D-collega's liever onafhankelijker werken dan de
marketeers (LUCAS en BUSH, 1988, p. 262). Een vaak gehoord verwijt van de R&D-
onderzoekers is dat de marketingmedewerkers te veel op korte termijn denken en niet inzien dat
de onderzoekers niet telkens hun ontwerp kunnen veranderen als men denkt dat de behoeften in
de markt veranderd zijn. Bovendien vinden veel R&D-managers dat het personeel van de
marketingafdeling teveel op intuïtie vertrouwt en te weinig op concrete feiten. Marketing zou
teveel gericht zijn op incrementele innovaties en op verkoopscijfers. Er is vaak te weinig kennis
over hoe de werkwijze in R&D verloopt. (GUPTA en WILEMON, 88, p. 38-39) (GUPTA en
WILEMON, 90, p. 283). In omgekeerde richting wordt de R&D-onderzoekers dan weer een
gebrek aan marktgerichtheid en aan flexibiliteit verweten. Ze kunnen niet snel genoeg
antwoorden op veranderingen in de markt en hun informatie is te technisch gericht. (GUPTA en
WILEMON, 1991, p 36).
In recentere onderzoeken bekomt men wel een positievere interface binnen ondernemingen.
Blijkbaar is de situatie verbeterd en groeit er een betere samenwerking in de loop van de tijd
(GUPTA en WILEMON, 1991, p. 29) (LEENDERS, 1998, p. 83). Er speelt mogelijk ook een
cultureel verschil mee (MOENAERT, SOUDER, DE MEYER en DESCHOOLMEESTER,
1994, p. 39). Niet elke onderzoeker vindt immers verbeterde resultaten (JASSAWALLA en
SASHITTAL, 2000, p. 47). De Europese studies lijken op het eerste zicht doorgaans een betere
samenwerking te rapporteren.
3.4. Model voor de R&D-marketing interface.
Een vaak gebruikt model voor de studie van de R&D-Marketing interface is het model
ontwikkeld door Gupta, Raj en Wilemon (GUPTA, RAJ en WILEMON, 1986, p.8). Zij
41
beschouwen de kloof tussen de nodige integratie en de bereikte integratie bepalend voor het
innovatiesucces. Ruekert en Walker gebruiken andere concepten om de factoren die een invloed
uitoefenen op de integratie, te verklaren. Ze worden ingedeeld in situationele dimensies,
structurele dimensies en uitkomstdimensies. Abbie Griffin heeft vervolgens een goede synthese
van beide modellen gemaakt dat hierna gevolgd wordt (GRIFFIN en HAUSER, 1996, p. 20).
3.4.1. De nodige integratie
Volgens dit model heeft niet elke onderneming een even sterke integratie nodig. De situationele
dimensie bevat alle factoren die de behoefte aan integratie beïnvloeden. Afhankelijk van interne
factoren en de aanwezige onzekerheid zal er immers meer of minder integratie nodig zijn.
3.4.1.1. Interne factorenEerst en vooral wordt de behoefte aan integratie beïnvloed door interne factoren van een
onderneming. Dit zijn factoren die de ondernemingen actief kunnen controleren.
De vooropgestelde strategie van het bedrijf zal een invloed hebben op de nodige integratie.
Volgens Gupta, Raj en Wilemon hebben ondernemingen die veel belang hechten aan het
lanceren van nieuwe producten en het ontwikkelen van nieuwe technologieën een grotere
behoefte aan een goede integratie. De bedrijven met een strategie die het meest collaboratie
nodig hebben, zijn de "prospectors". Hun strategie bestaat erin trachten het eerst op de markt te
zijn met nieuwe producten, ook al is niet elk project even winstgevend. Bedrijven met een
dergelijke strategie hebben de grootste nood aan een vlot lopende samenwerking tussen de
verschillende functionele afdelingen. De "analyzers" volgen ook alle veranderingen in de markt
op de voet en komen snel na de prospectors met nieuwe producten op de markt, maar soms met
efficiëntere technieken. Ook voor hen is een sterke integratie een noodzaak. Voor de
"defenders", die hun positie in een niche van de markt willen verdedigen, is de behoefte aan
interfunctionele communicatie al weer wat minder. Bij de "reactors" tenslotte is deze behoefte
het kleinst, want deze ondernemingen reageren enkel op gebeurtenissen
42
Figuur 3.1.: Het R&D-marketing interface model (naar GRIFFIN en HAUSER, 1996, p. 20)
in de markt wanneer dit nodig is. Deze stelling is al enkele keren getest en blijkt in verschillende
culturen significant. (PARRY, SONG, 1993, p. 14).
De innovatiefase waarin het innovatieproces zich bevindt, speelt ook een rol in de behoefte aan
integratie. Dit wordt uitgewerkt onder paragraaf 3.5.
3.4.1.2. OnzekerheidDe onzekerheid die de omgeving teweegbrengt, namelijk het verschil tussen de nodige
informatie en de aanwezige informatie, is een tweede factor die de behoefte aan een goede
interface versterkt. Hoe groter de aanwezige onzekerheid, hoe meer nood er is aan een goede
Interne factoren
-strategie - fase project
Onzekerheid
Nod
ige
inte
grat
ie
Bere
ikte
inte
grat
ie
Interne factoren -structuuronderneming -houdingtopmanagenment -harmonieusklimaat
Individuelefactoren
Externe factoren
Integratie kloof
Innovatie-succes
SITUATIONELEDIMENSIE
STRUCTURELEDIMENSIE
43
interface tussen de verschillende afdelingen. Gupta, Raj en Wilemon onderscheiden vier externe
factoren die deze onzekerheid bepalen: de concurrentie, de klanten, de technologie en de
regelgevingen.
In de studies van Moenaert en Souder wordt aangesloten bij deze laatste stelling. (MOENAERT
en SOUDER, 1990, p. 92). Deze auteurs gaan ervan uit dat het innovatieproces kan beschouwd
worden als een informatieverwerkingsproces met als doel het verminderen van onzekerheid. De
vier factoren die aan de basis liggen van deze onzekerheid zijn volgens hen: de concurrentie, de
klanten, de technologie en de middelen. De twee belangrijkste factoren, de onzekerheid omtrent
de klantenbehoeften en de technologieën, oefenen beide een invloed uit op de onzekerheid over
de concurrenten en de nodige middelen die toegewezen moeten worden. Beide beïnvloeden
ook elkaar. De concurrentiële onzekerheid speelt eveneens in op de onzekerheid over de toe te
wijzen middelen.
Figuur 3.2.: De determinanten van de innovatieve onzekerheid (SOUDER en MOENAERT, 1992, p. 489)
Externe factoren die buiten de controle van de onderneming vallen, voeden deze onzekerheden.
In hoogtechnologische sectoren zal de technologische onzekerheid veel groter zijn dan in
stabiele, mature markten. Hoe complexer de behoeften van de klanten, hoe groter de
Klantonzekerheid Technologischeonzekerheid
Concurrentie-onzekerheid
Middelen-onzekerheid
Innovatieveonzekerheid
44
onzekerheid betreffende de klanten zal zijn. Dit stemt overeen met het onderzoek van Gupta en
Wilemon waarbij de ondervraagde R&D-managers stellen dat de behoefte aan een goede
interface gestegen is de laatste jaren omdat de concurrentie, de complexiteit van de producten en
de veeleisendheid van de klanten in sterke mate toegenomen zijn (GUPTA en WILEMON, 1990,
p. 281).
Indien de bron van de innovatie een reactie is op één van deze domeinen, is die
onzekerheidsfactor al onmiddellijk gereduceerd aangezien men inspeelt op een gekend feit.
Indien de innovatie bijvoorbeeld ontstaat vanuit een market-pull-situatie, is de marktonzekerheid
heel miniem. Indien de innovatie ontstaat vanuit technology-push, is de technologische
onzekerheid veel kleiner.
Aangezien elke functie van de onderneming voor een stuk gespecialiseerd is in het reduceren
van een bepaalde onzekerheid, is er bij grotere onzekerheid zowel sterkere specialisatie nodig
alsook betere integratie en betere communicatie tussen de verschillende departementen. De
marketingafdelingen zorgen voor de reductie van onzekerheid omtrent de klanten en ook deels
omtrent de concurrenten, terwijl de R&D -afdeling verantwoordelijk is voor het verminderen van
de technologische onzekerheid. Omdat de verschillende onzekerheidsfactoren elkaar
beïnvloeden is er integratie nodig.
De sterkte van de verbanden tussen de onzekerheden en hun effect op de behoefte aan integratie
is wel cultuurgebonden. In Japan heeft de onzekerheid over de concurrentie immers geen
invloed op de behoefte aan interfunctionele collaboratie (PARRY en SONG, 1993, p. 14).
De onderzoeken die een modererende rol toekennen aan de innovatieve kenmerken van het
product kunnen eveneens onder dit paragraafje geplaatst worden. Olson, Walker en Ruekert
vinden empirisch dat hoe minder ervaring de onderneming heeft met het innovatie-idee, zowel
wat betreft de onervarenheid met de betrokken markt als de onervarenheid met de technologie,
hoe meer organisch de coördinatie moet zijn tussen de verschillende departementen (OLSON,
WALKER en RUEKERT, 1995, p. 57). Met andere woorden, hoe groter de onzekerheid, hoe
meer nood er is aan autonome interfunctionele groepen voor het innovatieproces. Zij stellen dat
incrementele innovaties wel gebaat kunnen zijn met een bureaucratische, gecentraliseerde
45
aanpak van het innovatieproces met weinig interfunctionele collaboratie. De
coördinatiemechanismen worden op een continuüm geplaatst gaande van bureaucratische
controle met weinig integratie tot volledig autonome, gedecentraliseerde designcentra waar er
frequente persoonlijke informatie-uitwisseling is.
Souder ontwikkelde een gelijkaardig model: het "Customer-Developer Conditions Model (CDC).
In een matrix worden twee dimensies gemeten, namelijk aan de ene kant de mate dat de
ontwikkelaar geraffineerd in het vertalen van productspecificaties is. Op de andere as wordt de
geavanceerdheid van de klant uitgedrukt (SOUDER, 1987, p. 181). Hoe meer de klant zijn
behoeften kent en kan uitdrukken, hoe minder behoefte er is aan integratie. Analoog geldt dat
hoe beter de onderzoeker de productspecificaties kent, hoe minder er behoefte is aan een goede
interface. In het geval dat de klant hulp nodig heeft om zijn behoeften te vertalen in product-
specificaties, maar de onderzoekers kennen de mogelijke productfuncties al goed, kan de
integratie gedomineerd worden door marketing. Indien zowel de klant als de ontwikkelaar erg
geavanceerd zijn, kan de interface succesvol gedomineerd worden door R&D. In alle andere
gevallen is er meer evenwicht nodig tussen beide partijen. Ook dit model valt te herleiden tot de
mate van onzekerheid, zoals eerder vermeld.
3.4.2. De bereikte integratie
De factoren die de bereikte integratie beïnvloeden worden gegroepeerd onder de structurele
dimensie. Hieronder vallen weer enkele interne factoren volgens Gupta, Raj en Wilemon, maar
ook individuele factoren. Andere auteurs voegen daar nog externe factoren aan toe.
3.4.2.1. Interne factorenHieronder worden organisatorische procedures verstaan die de onderneming aanwendt om de
coöperatie tussen de functionele departementen te bevorderen (SONG, MONTOYA-WEISS en
SCHMIDT, 1997, p. 39). Ze worden ingedeeld in 3 categorieën.
46
1. Eerst zijn er de elementen die we plaatsen onder de noemer structuur van een
onderneming. Centralisatie van de besluitvorming en de communicatie heeft een negatief
effect op de bereikte integratie, zo blijkt uit verschillende empirische onderzoeken
(SOUDER, 1987, p. 87) (LI, 1999, p. 24) (MOENAERT, SOUDER, DE MEYER en
DESCHOOLMEESTER, 1994, p. 36) Enkel in Japan komt een omgekeerde relatie naar
voor (PARRY en SONG, 1993, p. 15). Blijkbaar is de invloed van centralisatie
cultuurgebonden. Hiernaar is echter nog niet veel onderzoek verricht.
Formalisatie van projecten wordt meestal als positief bevonden voor de gerealiseerde
interface (GUPTA en WILEMON, 1990, p. 280) (MOENAERT, SOUDER, DE MEYER en
DESCHOOLMEESTER, 1994, p. 36) (PINTO, PINTO en PRESCOTT, 1993, p. 1292)
(SONG, NEELEY en ZHAO, 1996, p. 551). Met formalisatie worden duidelijke
taakafspraken bedoeld, alsook een duidelijke werkmethode en dergelijke meer. Elke
werknemer kent bijgevolg glashelder de rol die hij moet spelen binnen het innovatieproject.
Gestructureerde processen zoals vergaderingen en rapporten zorgen voor de uitwisseling van
informatie. Formalisatie draagt dus bij tot het interactie-aspect van de integratie.
De relatie tussen formalisatie en integratie is echter niet altijd zo duidelijk aanwezig in de
verschillende empirische onderzoeken. Verschillende auteurs vermoeden immers een
negatief effect op de integratie en niet overal vindt men significante resultaten (GUPTA,
RAJ en WILEMON, 1986, p. 11) (PARRY en SONG, 1993, p. 15). Dit komt overeen met
de bevindingen van Kahn dat interactie noodzakelijk is bij de productontwikkeling, maar
een kleiner effect heeft op het succes van innovaties ten opzichte van collaboratie (KAHN,
1996, p. 144). Het kan er ook op wijzen dat formalisatie vooral zorgt voor het uitwisselen
van informatie, wat een noodzakelijke maar geen voldoende voorwaarde is voor succesvolle
productontwikkeling. Een andere mogelijke verklaring ligt in het feit dat formalisatie kan
nagestreefd worden op verschillende niveaus. Zo kan de organisatie procedures opstellen
die voor alle projecten gelden in de onderneming, maar de teamleden kunnen ook hun eigen
regels en procedures opstellen aan het begin van hun project, aangepast aan hun behoeften
op dat moment. In het onderzoek van Pinto, Pinto en Prescott blijkt immers dat formalisatie
binnen het team een significant positief effect heeft op de coöperatie, maar dat formalisatie
op ondernemingsniveau helemaal geen significant effect heeft (PINTO, PINTO en
47
PRESCOTT, 1993, p. 1292). Aangezien andere onderzoeken geen duidelijk onderscheid
tussen die verschillende meetniveaus maken, kan dit de oorzaak zijn van de zwakkere
resultaten. Het bestaan van teamreglementen heeft overigens ook een direct effect op het
gepercipieerde succes van de innovatie.
Een ander vaak opgenoemd structuurelement is de lokalisatie van de verschillende
afdelingen (GRIFFIN en HAUSER, 1996, p. 204) (PINTO, PINTO en PRESCOTT, 1993, p.
1292). De fysieke nabijheid van de afdelingen zou de interactie sterk ten goede komen, is de
algemene overtuiging. Het verhoogt immers de kans op spontane communicatie (SONG,
NEELEY en ZHAO, 1996, p.551). Van Den Bulte en Moenaert nemen na een co-locatie van
R&D teams een toegenomen communicatie waar, niet alleen binnen de bestaande teams maar
ook met de andere teams in de onderneming (VAN DEN BULTE en MOENAERT, 1998, p.
S12-S14). Dit zou er kunnen op wijzen dat een co-locatie van R&D en marketing ook
gunstig zou zijn. In het vernoemde experiment leed de bestaande communicatie tussen R&D
en marketing niet onder de vergrote fysische afstand. Dit laatste zou wel te verklaren zijn
door de formalisatie van de communicatie tussen de beide groepen en door verhoogde
inspanningen van het management om een innovatief klimaat te creëren in de betrokken
onderneming (VAN DEN BULTE en MOENAERT, 1998, p. S12-S14).
In het onderzoek van Pinto, Pinto en Prescott wordt ook onderzocht in welke mate de
fysische nabijheid een rol speelt. Ze meten echter de perceptie van nabijheid met een één-
itemschaal, wat nog niet een echt sluitend empirisch bewijs is. Ze vinden wel een significant
positief verband (PINTO, PINTO en PRESCOTT, 1993, p. 1292).
Veel empirische valide bewijzen bestaan er dus nog niet, maar alles wijst wel in de richting
van een positief effect van een co-locatie voor de communicatiepatronen tussen marketing en
R&D. Een grote fysische afstand is eventueel te verhelpen door maatregelen van het
topmanagement. Het effect zal ook vermoedelijk afhankelijk zijn van de
communicatiekanalen en het soort informatie dat uitgewisseld wordt.
2. De volgende elementen weerspiegelen de houding van het topmanagement tegenover de
nodige integratie. Verscheidene studies tonen aan dat de steun van het topmanagement aan
48
een goede interactie en collaboratie, deze integratie ten goede komt (PARRY en SONG,
1993, p. 18) (JASSAWALLA en SASHITTAL, 2000, p. 47) (SONG, MONTOYA-WEISS
en SCHMIDT, 1997, p. 43) (SONG., NEELEY en ZHAO, 1996, p. 551).
Het bestaan van afdelingsoverkoepelende doelstellingen, die met andere woorden de
functionele belangen overstijgen, blijkt een sterk gunstig effect te hebben op de
gerealiseerde interface (PINTO, PINTO en PRESCOTT, 1993, p. 1292). Op dit domein ligt
voor het management een belangrijke rol weggelegd.
Het management kan ook de interface stimuleren door een deel van het loon te koppelen aan
de mate van samenwerking, ofwel door hetzelfde beloningssysteem uit te werken voor alle
betrokken afdelingen. Het uitwerken van een beloningssysteem dat de groepsgeest
bevordert, wordt in veel onderzoeken als positief vermeld (GUPTA en WILEMON, 1990, p.
285) (SONG, MONTOYA-WEISS en SCHMIDT, 1997, p. 43) (GRIFFIN en HAUSER,
1996, p. 209). Een volgend positief aspect is het stimuleren van het nemen van
beredeneerde risico's. Het topmanagement kan tenslotte ook jobrotatie aanmoedigen om
de verstandhouding tussen de diverse afdelingen te verbeteren (GRIFFIN en HAUSER,
1996, p. 205).
Deze elementen gelden in verschillende culturen. In de meeste studies worden enkele van
de hierboven opgesomde elementen tezamen bestudeerd. In één studie wordt het stimuleren
van risico's apart bekeken en dan wordt er geen significant effect gemeten. (SONG,
NEELEY en ZHAO, 1996, p. 550). In Japan blijkt het effect van beloningssystemen geen
effect te hebben (PARRY en SONG, 1993, p. 17). Het effect van jobrotatie is niet
eenduidig. Jobrotatie kan bijdragen tot een beter begrip tussen beide afdelingen. In de
praktijk blijkt jobrotatie nog niet zo frequent voor te komen. In een onderzoek van Leenders
antwoorden meer dan 80% van de ondervraagden dat minder dan 20% van het personeel
betrokken was bij jobrotatie (LEENDERS, 1998, p.87). De informatie die uitgewisseld
wordt bij jobrotatie, is beter verstaanbaar voor de andere functies omdat de verzender zich
beter kan inleven in de andere functies en het jargon van beide departementen begrijpt.
Maar onderzoek wijst uit dat de geloofwaardigheid van informatieberichten aanzienlijk daalt
als de verzender minder dan 5 jaar in zijn nieuwe functie is (MOENAERT,
49
DESCHOOLMEESTER, DE MEYER en SOUDER, 1992, p. 31). De inhoud van dergelijke
informatie verschilt daarom echter niet met die van collega's die wel al meer dan 5 jaar in
hun nieuwe functie werken.
3. Als laatste categorie nemen Gupta, Raj en Wilemon de wijze van samenwerken tussen R&D
en marketing. Ze kijken met andere woorden naar de gerealiseerde verstandhouding tussen
de werknemers van beide departementen. Hieronder valt bijvoorbeeld de manier van
conflictoplossing, de mate waarin de werknemers vertrouwd zijn met elkaars werkdomein en
de mate dat ze vertrouwen hebben in elkaars expertise. De algemene bedrijfscultuur valt hier
eveneens onder. Een goede sfeer tussen de departementen draagt bij tot de
geloofwaardigheid en de verstaanbaarheid van de uitgewisselde informatie, waardoor ze ook
beter gebruikt zal worden (MOENAERT, DESCHOOLMEESTER, DE MEYER en
SOUDER, 1992, p. 31) (PARRY en SONG, 1993, p. 16) (SONG, NEELEY en ZHAO,
1996, p. 550).
3.4.2.2. Individuele factorenDe samenwerking moet uiteindelijk gebeuren door mensen en daardoor zullen ook individuele
kenmerken van de betrokken personen een rol spelen bij de bereikte integratie. Het is volgens
Gupta, Raj en Wilemon vooral belangrijk om een gelijke ingesteldheid terug te vinden bij de
mensen van de verschillende afdelingen. Hoe beter hun tolerantie voor ambigue situaties, hun
professionele oriëntatie en hun tijdskader op elkaar afgestemd zijn, hoe beter de interface zal zijn
die tot stand zal komen. Uiteraard zullen ook hun bereidheid tot samenwerking en hun
capaciteiten in conflictoplossing een rol spelen in de graad van samenwerking. Deze hypothesen
zijn echter nog niet empirisch getest.
Volgens Lucas en Bush is er wel degelijk een onderscheid tussen de persoonlijkheden van R&D-
onderzoekers en marketingmedewerkers. Het HR-management moet zorgen dat dit onderscheid
tussen beide groepen niet te groot wordt (LUCAS en BUSH, 1988, p. 266). Deze verschillen
uiten zich echter niet significant in verschillen in informatiestijl. Hoewel men had verwacht dat
R&D meer belang zou hechten aan de geloofwaardigheid van extra-functionele informatie
terwijl marketing vooral op de verstaanbaarheid en de relevantie zou letten, werd deze hypothese
50
empirisch niet ondersteund (MOENAERT, DESCHOOLMEESTER, DE MEYER en SOUDER,
1992, p. 32).
3.4.2.3. Externe factorenEen paar auteurs onderzoeken het effect van externe factoren op de bereikte integratie. Terwijl
Song, Montoya-Weiss en Schmidt vermoeden dat de onzekerheden omtrent de omgeving de
nood aan integratie beïnvloeden, onderzoeken ze eigenlijk empirisch de invloed van deze
factoren op de bereikte integratie en op de interne factoren (SONG, MONTOYA-WEISS en
SCHMIDT, 1997, p. 42). De onzekerheden betreffende klanten, concurrentie en technologie
blijken echter geen significante invloed te hebben op de gerealiseerde interface, noch op de
toegepaste interne factoren.
Ook Li onderzoekt de invloed van enkele externe factoren op de bereikte interface. Uit zijn
onderzoek blijkt dat er een sterk positief verband bestaat tussen veeleisende klanten en de
gerealiseerde integratie. Het bewust kiezen voor markten met veeleisende klanten kan dus
gunstig zijn voor de onderneming. (LI, 1999, p. 25). De grootte van de onderneming (GUPTA,
RAJ en WILEMON, 1985a, p. 296), noch de competitiviteit van de markt spelen een significante
rol.
3.5. De modererende rol van de innovatiefase
Aangezien er in de verschillende fasen van het innovatieproces toch totaal andere taken
uitgevoerd worden, is het aannemelijk dat het effect van bovenvermelde factoren verschillend
zal zijn naargelang de fase waarin men zich bevindt. De fase van het innovatieproces zal
hoofdzakelijk een modererende rol spelen bij de behoefte aan integratie.
Het uitgangspunt is dat de grootte van de aanwezige onzekerheid de nood aan integratie
beïnvloedt, omdat de integratie vooral tot doel heeft de bestaande onzekerheid te beperken. De
externe onzekerheden over klanten, technologie, concurrentie en de toewijzing van middelen
brengen met zich mee dat medewerkers aan een innovatieproject ook met onzekerheden worden
geconfronteerd in hun taak. Dit komt omdat men vaak te maken heeft met uitzonderingen en
met ongekende factoren en ook omdat nog niet alle juiste procedures gekend zijn om de taak
51
efficiënt uit te voeren. Dit kan respectievelijk taakvariabiliteit en taak-analyseerbaarheid
genoemd worden. (SOUDER en MOENAERT, 1992, p. 493). Deze twee aspecten zijn niet
altijd even groot en belangrijk in elke fase van het innovatieproces.
Indien er een goede integratie gebeurt, moet er een daling plaatsvinden wat betreft
taakvariabiliteit omdat de uitwisseling van informatie de onzekerheden en onverwachte
wendingen moet laten dalen. Tegelijkertijd zou de taak-analyseerbaarheid moeten stijgen
aangezien het steeds duidelijker zou moeten worden op welke manier het project kan worden
aangepakt. Een goede reductie van onzekerheid hangt samen met een goede interfunctionele
communicatie (MOENAERT, DE MEYER, SOUDER en DESCHOOLMEESTER, 1995,
p.249).
Het komt er vooral op aan om zoveel mogelijk de onzekerheid te reduceren tijdens de
planningsfase. Hoe meer de taakvariabiliteit verkleind is en hoe groter de taak analyseerbaarheid
geworden is tijdens de planningsfase, hoe groter de kans op innovatiesucces. Succesvolle
innovatieve ondernemingen hebben evenveel onzekerheid opgelost tijdens de planningsfase als
minder succesvolle ondernemingen tijdens de volledige innovatiecyclus. Vooral de
technologische onzekerheid moet zoveel mogelijk in de eerste fase gereduceerd worden
(MOENAERT, DE MEYER, SOUDER en DESCHOOLMEESTER, 1995, p.249). De behoefte
aan een goede integratie is dus het grootst tijdens de eerste fase van het innovatieproces, ook wel
"fuzzy-end" genoemd.
Verder kan er ook een onderscheid gemaakt worden tussen het soort informatie dat uitgewisseld
wordt. Enerzijds bestaat er innovatieve informatie die slaat op het innovatie-idee zelf,
anderzijds slaat coördinatie-informatie op informatie die de organisatie van het innovatieproces
moet verbeteren. (SOUDER en MOENAERT, 1992, p. 496).
Het uitwisselen van innovatieve informatie tijdens de planningsfase kan helpen bij het vinden
van nieuwe ideeën. Tijdens de implementatiefase wordt een bepaald idee uitgewerkt en is het
niet de bedoeling om het idee constant verder aan te passen. Er is bijgevolg een grens aan de
hoeveelheid innovatieve informatie die kan uitgewisseld worden tijdens deze fase. Teveel
innovatieve informatie tijdens de implementatiefase kan er immers toe leiden dat de
52
taakvariabiliteit hoog blijft in deze fase. De behoefte aan integratie spitst zich nu dus eerder toe
op de uitwisseling van coördinatie-informatie, terwijl de klemtoon tijdens de planningsfase meer
op de uitwisseling van innovatieve informatie ligt. Wanneer men er niet in slaagt om de
onzekerheid voldoende te reduceren tijdens de planningsfase, kan een beperkt verstrekken van
innovatieve informatie in de implementatiefase wel nog gunstig zijn, zolang ze een bepaalde
grens niet overschrijdt.
We kunnen concluderen dat de behoefte aan integratie tijdens de planningsfase vooral gericht is
op de uitwisseling van innovatieve informatie, terwijl de behoefte aan integratie tijdens de
implementatiefase meer gericht is op coördinatie-informatie.
Tijdens de planningsfase is het vooral belangrijk dat de uitgewisselde informatie verstaanbaar is,
opdat de informatie als nuttig en bruikbaar zou beschouwd worden. Tijdens de
implementatiefase is de verstaanbaarheid van de berichten minder belangrijk omdat de
teamleden tegen dan al een terminologie ontwikkeld hebben (MOENAERT,
DESCHOOLMEESTER, DE MEYER en SOUDER, 1992, p. 32).
De fases beïnvloeden ook de impact van sommige andere genoemde factoren. De rol van
formalisatie verschilt ook naarmate de fase waarin het innovatieproces zich bevindt. Souder en
Moenaert stellen als hypothese dat tijdens de planningsfase een gematigde vorm van formalisatie
het beste effect zal hebben op de gerealiseerde interface. (SOUDER en MOENAERT, 1992, p.
500). Er is immers een zekere mate van formalisatie nodig om de integratie te stimuleren, maar
te veel formalisatie zou de uitwisseling van innovatieve informatie beperken. Deze stelling blijkt
alleen voor het marketingpersoneel te gelden, terwijl R&D-personeel het best onder een vrij
hoge formalisatie ofwel een totaal gebrek aan formalisatie werkt (MOENAERT, DE MEYER,
SOUDER en DESCHOOLMEESTER, 1995, p. 251).
Hoe beter de onzekerheid tijdens de planningsfase gereduceerd is, hoe beter het effect van
formalisatie is tijdens de implementatiefase. Formalisatie stimuleert immers de uitwisseling van
coördinatieve informatie, wat dan weer de taak analyseerbaarheid verhoogt. Song, Neeley en
Zhao vinden het tegenovergestelde resultaat namelijk dat formalisatie nodig is in het begin van
het project. Door deze formalisatie komt de samenwerking op gang tot informele contacten de
53
formele vervangen (SONG, NEELEY en ZHAO, 1996, p. 550). Het effect van centralisatie is
het meest storend tijdens de planningsfase (SONG, NEELEY en ZHAO, 1996, p. 550).
3.6. De performantie van innovaties
Volgens het eerder uiteengezette model van Gupta, Raj en Wilemon is het verschil tussen de
nodige integratie en de bereikte integratie bepalend voor het innovatiesucces (GUPTA, RAJ en
WILEMON, 1986, p. 14). Dit standpunt wijkt enigszins af van alle andere literatuur, zoals de
auteurs overigens zelf opmerken. Hun collega’s onderzoeken meestal enkel het verband tussen
de integratie in een onderneming en de performantie van de nieuwe producten.
De studie van Cooper toonde in 1979 aan dat zowel een goede technologie als goede
marketingactiviteiten aanwezig moeten zijn om een succesvolle innovatie te ontwikkelen. Dit
zijn de twee belangrijkste dimensies die kunnen discrimineren tussen succes en falen, volgens dit
onderzoek (COOPER, 1979, p. 97). Twee jaar later noemt Souder een effectieve interface al
“vitaal voor een succesvolle productontwikkeling” (SOUDER, 1981, p. 67). Ernstige
disharmonie kan een nefaste uitwerking hebben voor het innovatieproces, aldus Souder. Ook
andere auteurs vinden een positief verband tussen de gerealiseerde interface en het
innovatiesucces (SONG, MONTOYA-WEISS en SCHMIDT, 1997, p. 43) (LI, 1999, p. 24)
(OTTUM en MOORE, 1997, p. 266). Ook het management van bedrijven zelf ervaart de
uitwisseling van informatie tussen verschillende functionele afdelingen als essentieel
(MOENAERT en SOUDER, 1990b, p. 220). Pinto, Pinto en Prescott vinden dat er
crossfunctionele teams nodig zijn voor alle niet routinematige projecten, waar innovaties zeker
bij gerekend kunnen worden (PINTO, PINTO en PRESCOTT, 1993, p. 1293).
Het onderzoek van Moenaert, Souder, De Meyer en Deschoolmeester nuanceert deze resultaten
wel voor een stuk. De informatie die de R&D-afdeling van de marketingafdeling krijgt,
correleert significant met het innovatiesucces terwijl de uitwisseling van informatie in de
omgekeerde richting geen significante correlatie toont (MOENAERT, SOUDER, DE MEYER
en DESCHOOLMEESTER, 1994, p. 38). R&D is bijgevolg veel afhankelijker van
marketinginformatie dan omgekeerd. Een harmonieus klimaat heeft ook een positief effect, blijkt
uit hetzelfde onderzoek. Eén jaar later vinden dezelfde auteurs nogmaals dat de
54
onzekerheidsreductie door integratie belangrijker is voor R&D (MOENAERT, SOUDER, DE
MEYER en DESCHOOLMEESTER, 1995, p. 248).
Zoals vroeger vermeld, maakt Kahn een onderscheid tussen interactie en collaboratie binnen het
begrip integratie. Hij vindt dat loutere interactie zonder collaboratie schadelijk kan zijn voor de
performantie van innovaties. Een goede collaboratie is het belangrijkste aspect binnen de
integratie om een succesvol nieuw product te ontwikkelen (KAHN, 1996, p. 144).
Alle auteurs vinden dus een positief verband tussen een goede interface en een succesvolle
innovatie, maar er zijn slechts weinig academici die een afweging maken tussen de nodige en de
bereikte integratie. Toch staan Gupta, Raj en Wilomon niet alleen met deze visie. Souder
ontwikkelde een “customer-developer conditions”-model waarbij hij de graad van
gesofisticeerdheid bij de klanten en bij de R&D-afdeling afweegt tegenover elkaar. Afhankelijk
van de situatie is er meer of minder integratie nodig om een succesvolle innovatie te ontwikkelen
(SOUDER, 1988, p. 15). Ook Moenaert en Souder beschouwen de onzekerheid als een factor
die de nodige integratie beïnvloeden. In hun model bepaalt immers de mate dat de onzekerheid
voldoende gereduceerd is, het succes van het nieuwe product (MOENAERT en SOUDER, 1990,
p. 94). De interface is dan een middel om die onzekerheidsreductie te bereiken. Ook voor hen
hoeft de integratie dus niet onbeperkt te stijgen om betere resultaten te bekomen.
3.7. Samenvatting
Het succes van elke innovatie hangt voor een stuk af van de gebruikte technologie en van de
mate waarin het kan voldoen aan behoeften in de markt. Er is bijgevolg zowel commerciële
informatie nodig als meer technische informatie bij de productontwikkeling. Vroeger werd het
innovatieproces als een sequentieel proces gezien waar elke afdeling binnen het bedrijf na elkaar
input had. Door de gestegen concurrentie, moeten nieuwe producten echter steeds sneller
ontwikkeld worden en op de markt gebracht worden. De ontwikkeling van nieuwe producten
wordt als gevolg daarvan meer en meer als een parallel proces gezien. Daarom is het nodig dat
het personeel van de marketingafdeling en de R&D-afdeling met elkaar informatie uitwisselen
over technologische kansen en over trends in de markt.
55
De R&D-marketing interface wordt gedefinieerd als de integratie tussen deze beide functionele
afdelingen binnen de ondernemingen. Het concept bestaat uit de interactie, die vooral het
uitwisselen van informatie bekijkt en collaboratie, die eerder de nadruk legt op de
verstandhouding en de gemeenschappelijke doelstellingen.
In de praktijk blijkt de integratie tussen de verschillende bedrijfsfuncties vaak moeilijk te
verlopen. Een gebrek aan vertrouwen, communicatie, wil om samen te werken, enz… verstoren
de collaboratie tussen beide groepen. Toch is er een positieve tendens waar te nemen
De behoefte aan samenwerking wordt bepaald door zowel interne als externe factoren.
Afhankelijk van de agressiviteit van de innovatiepolitiek binnen de onderneming en de fase van
het innovatieproces is er meer of minder nood aan een goede interface. Externe factoren
beïnvloeden de onzekerheid waarmee de onderneming geconfronteerd wordt. Hoe hoger die is,
hoe groter de behoefte aan integratie.
De bereikte integratie wordt hoofdzakelijk beïnvloed door interne factoren. Structuurelementen
zoals de centralisatie en formalisatie binnen de onderneming, de lokatie van de departementen,
en dergelijke meer, beïnvloeden de samenwerking sterk. Ook het algemeen management speelt
een niet te verwaarlozen rol: zij kunnen door middel van beloningssystemen, prioriteiten, … de
samenwerking stimuleren. Persoonlijkheidskenmerken spelen ook een rol in de bereikte
interface. Personeelsleden van verschillende functies blijken ook verschillende karaktertrekken
te hebben. Dit heeft een invloed op de geloofwaardigheid van de uitgewisselde informatie. De
veeleisendheid van de klanten is tot nu toe het enige externe element dat de integratie beïnvloedt.
De fase van het innovatieproces versterkt of vermindert de invloed van al deze factoren. In het
begin is vooral de uitwisseling van creatieve informatie nodig, terwijl later vooral de
organisatie van de activiteiten belangrijk is.
Alle empirische onderzoeken vinden een positief verband tussen de gerealiseerde interface en de
performantie van de innovaties. Er is wel geen eenduidigheid of men de nodige integratie moet
vergelijken met de bereikte integratie of enkel met de bereikte interface om dit verband te
onderzoeken.
56
Hoofdstuk 4: Het model en de onderzoeksopzet
4.1. Het onderzoeksmodel
Het volgend onderzoek wil nagaan hoe het technology push/demand pull-dilemma en de
R&D-marketing interface verlopen in Vlaanderen en Brussel. Op enkele onderzoeken over
de R&D-marketing interface na, zijn er in de literatuur geen studies te vinden over deze
onderwerpen in België. Omdat er echter culturele verschillen kunnen zijn op de toepasbaarheid
van verschillende theorieën, is het interessant om over empirische gegevens te beschikken uit de
eigen regio. Dan kunnen ondernemingen weten of de eerder uiteengezette ideeën bruikbaar zijn
in hun situatie. Daarom is het voor hen eveneens wetenswaardig of sommige externe factoren
zoals de grootte van de onderneming, de sector waarin ze zich bevinden, de technologische
evolutie waarmee ze geconfronteerd worden en de concentratie van hun afzetmarkt een invloed
hebben op deze concepten. Dergelijke externe factoren liggen immers buiten de invloedssfeer
van het management. Bovendien zijn er geen studies te vinden die het verband meten tussen de
bereikte R&D-marketing interface en het push/pull-dilemma. Dit onderzoek heeft als doel op
die vragen te antwoorden.
Meer specifiek zullen de volgende vragen onderzocht worden:
� Vindt er vooral technology push plaats in industriële ondernemingen in Vlaanderen en
Brussel of is het eerder demand pull? Welk effect heeft dit op het succes van de innovaties?
� Hebben er externe factoren een invloed bij dit technology push/demand pull-dilemma?
� Is er een goede R&D-marketing interface aanwezig? Welke invloed heeft die op het
technology push/demand pull-dilemma?
� Hebben er externe factoren een invloed op de R&D-marketing interface?
Het model voor het onderzoek is dus opgebouwd rond het technology push/demand pull-
dilemma en rond de R&D-marketing interface. Deze beide concepten zijn aspecten van het
innovatieproces in een onderneming. Zoals te zien is op figuur 4.1. met het model, wordt er
nagegaan welke invloed ze op elkaar en op het succes van een innovatieproject hebben.
Vervolgens kijken we of ondernemingen die vooral demand pull-innovaties nastreven inderdaad
Figuur 4.1.: Het onderzoeksmodel
Technologischeturbulentie
Concentratie vande afzetmarkt
Grootte van hetbedrijf
Sectoraleverschillen
Externe factoren
arketing
Innovatieproces
R&D/m
interfacePush/Pulldilemma
ntwrichtende
Succes vaninnovatie
O
57
technologieën
58
minder kans lopen om ontwrichtende technologieën te ontwikkelen. Tenslotte wordt er gepeild
naar de invloed van vier externe factoren op de interfunctionele integratie, op het
push/pulldilemma en op de mogelijke ontwikkeling van ontwrichtende technologieën. De
externe factoren die bestudeerd worden zijn de grootte van de onderneming, de concentratie van
de afzetmarkt, de evolutiesnelheid van de technologie en de verschillen tussen de sectoren.
4.2. De hypotheses
4.2.1. De invloed van externe factoren
Wanneer de technologie in een bepaalde bedrijfstak snel evolueert, worden de ondernemingen
geconfronteerd met een sterke technologische onzekerheid. Het onderzoek van Han, Kim en
Srivastava in 1998 wijst uit dat in zo’n situatie een hoge klantgerichtheid de performantie van
innovaties verhoogt. Wanneer hun meetschaal voor klantgerichtheid van dichtbij wordt bekeken,
blijkt dat deze toch niet volledig overeenstemt met de gebruikte definitie en omschrijving van
demand pull (HAN, KIM en SRIVASTAVA, 1998, p. 38). Hun schaal meet vooral de
klantensatisfactie. Het is echter evident dat innovaties die een hogere klanttevredenheid
nastreven ook meer kans op succes hebben. Ook Gupta, Raj en Wilemon denken dat een snel
veranderende technology de behoeften van de consumenten even snel verandert. Om te kunnen
groeien moet volgens hen ook de markt goed in de gaten gehouden worden (GUPTA, RAJ en
WILEMON, 1985b, p. 14). Dit betekent niet dat er ook echt meer demand pull zou
plaatsvinden.
In het onderzoek van Ottum en Moore vinden de auteurs dat de omgevingsturbulentie geen
invloed heeft op het positieve effect van marktinformatie en het innovatiesucces (OTTUM en
MOORE, 1997, p. 267). Enkele jaren ervoor hadden Kohli en Jaworski al net hetzelfde resultaat
gevonden bij dezelfde hypothese (JAWORSKI en KOHLI, 1993, p. 64). Als dat modererende
effect van de technologische turbulentie ontbreekt, is het ook niet voordeliger om in een
onrustige technologische omgeving meer demand pull-projecten te stimuleren.
In een omgeving waar de technologische grenzen verschuiven, worden anderzijds wel veel
kansen gecreëerd om nieuwe technologieën te ontwikkelen. Utterback en Debresson
59
verwachten in een dergelijke omgeving veel experimenten en veel innovaties met een sterk
technologische vooruitgang (UTTERBACK, 1994, p. 30) (DODGSON en ROTHWELL,
MARCEAU, 1994, p. 5) en dit moet veel nieuwe innovatieve kansen creëren. Het valt dan ook
te verwachten dat een technologische omgeving in volle evolutie meer technology push-
innovaties veroorzaakt. Onze eerste hypothese luidt:
Hypothese 1: In een turbulente technologische omgeving vindt er meer technology
push plaats.
In een turbulente technologische omgeving is er een sterkere R&D-marketing interface nodig
volgens het model van Gupta, Raj en Wilemon (GUPTA, RAJ en WILEMON, 1986, p. 8)
(MOENAERT en SOUDER, 1990a, p. 94). Dit komt omdat de technologische onzekerheid
toeneemt in een turbulente omgeving. Enerzijds evolueert de technologie wel en worden nieuwe
toepassingen gevonden, maar anderzijds weet men niet altijd even zeker welke technologie de
beste oplossing is voor een probleem, of de gebruikte technologie al volledig op punt staat, of ze
niet snel verouderd zal zijn, enz.
Dit betekent niet noodzakelijk dat deze goede interface ook gerealiseerd wordt. Het onderzoek
van Song, Montoya-Weiss en Schmidt toont aan dat externe factoren geen invloed hebben op de
gerealiseerde coöperatie binnen een onderneming (SONG, MONTOYA-WEISS en SCHMIDT,
1997, p. 43). Het zijn dus hoofdzakelijk interne factoren die bepalen in welke mate de integratie
bereikt wordt binnen de onderneming. Ondanks het feit dat de integratie een positieve relatie zou
moeten hebben met de technologische turbulentie, luidt de volgende hypothese dus toch:
Hypothese 2: De technologische turbulentie heeft geen invloed op de gerealiseerde
R&D-marketing interface.
Ontwrichtende technologieën worden in de literatuur zowel door Christensen en Bower als door
Utterback beschreven als radicale innovaties (UTTERBACK, 1994, p.159). Christensen
specificeert dat ze niet zozeer een technologische uitdaging vormen, maar dat ze heel snel
evolueren en dat er voor hen nieuwe markten moeten gezocht worden (BOWER en
60
CHRISTENSEN, 1995, p. 53). Ze ondersteunen dus niet de evolutie van de huidige technologie
(CHRISTENSEN en BOWER, 1996, p. 201). Anderzijds neemt men algemeen aan dat radicale
innovaties voortkomen uit technology push-projecten. Als gevolg van de eerste hypothese
verwachten we dat de kans op de ontwikkeling van ontwrichtende technologieën stijgt, naarmate
de technologische evolutie sneller en ingrijpender is in een industrie.
Hypothese 3: In een snel evoluerende technologische omgeving stijgt de kans op de
ontwikkeling van ontwrichtende technologieën.
Wanneer de afzetmarkt voor de onderneming sterk geconcentreerd is, zijn er enkele klanten met
relatief veel marktmacht. Het is niet moeilijk voor de onderneming om deze klanten door en
door te kennen en ook frequente contacten met hen te onderhouden. Zij zal dus ook de
behoeften van haar klanten nauwgezet volgen en deze helpen invullen. De bedrijven willen
immers niet zo'n belangrijke klant verliezen. Volgens Bower en Christensen ontwikkelen de
bedrijven daarom innovatieprocessen die erop gericht zijn die innovatie-ideeën tegen te houden
die niet voldoen aan de behoeften van hun klanten (BOWER en CHRISTENSEN, 1995, p. 44).
Als een gevolg daarvan worden er gewoonweg geen middelen vrijgemaakt om een nieuwe
toepassing te zoeken voor nieuwe technologieën (CHRISTENSEN en BOWER, 1996, p.207).
De innovaties die wel gecommercialiseerd worden zullen vooral op de behoeften van deze
belangrijke klanten inspelen. Het is zelfs mogelijk dat er hoofdzakelijk innovaties worden
ontwikkeld op specificatie van de klant.
Indien bedrijfsverantwoordelijken enkel naar hun huidige belangrijke klanten luisteren, zal de
kans op de ontwikkeling van ontwrichtende technologieën sterk dalen. Ontwrichtende
technologieën presteren aanvankelijk immers slecht op de bestaande performantie-criteria. Uit
de vierde hypothese en de overtuiging van Christensen en Bower dat een demand pull visie de
ontwikkeling van ontwrichtende technologieën remt (BOWER en CHRISTENSEN, 1995, p. 43),
kan er ook een rechtstreeks verband vermoed worden. Daarom worden de twee volgende
hypotheses voorgesteld:
61
Hypothese 4: Wanneer een onderneming met een geconcentreerde afzetmarkt
wordt geconfronteerd, vindt er hoofdzakelijk demand pull plaats.
Hypothese 5: Een onderneming met een geconcentreerde afzetmarkt heeft minder
kans om ontwrichtende technologieën te ontwikkelen.
Ettlie vindt dat er tot op zeker punt een positief verband bestaat tussen de grootte van de
onderneming en de ontwikkeling van radicaal nieuwe producten (ETTLIE en RUBENSTEIN,
1987, p. 96). In kleine ondernemingen worden zowel radicale als incrementele innovaties op een
onvoorspelbare wijze gelanceerd. Bij middelgrote ondernemingen bestaat er dus wel een positief
verband, dat mogelijks te wijten is aan de toenemende beschikbaarheid van middelen en aan het
belang dat aan alle groeimogelijkheden wordt gehecht. In ondernemingen met meer dan 11000
werknemers verdwijnt het verband echter opnieuw. Christensen geeft hiervoor de bekende reden
op dat grote ondernemingen te veel naar hun klanten luisteren. Bovendien wensen zij een
bepaald ritme van groei aan te houden en zijn ze niet meer tevreden met kleine markten
(CHRISTENSEN, 1997).
Hypothese 6: Het verband tussen de grootte van de onderneming en het technology
push/demand pull-dilemma is als een S-curve: in kleine bedrijven vinden er meer
demand pull-innovaties plaats, in middelgrote ondernemingen stijgt het aandeel van
de technology push-innovaties en in de echt grote ondernemingen stijgt opnieuw
het relatieve aandeel van de demand pull-innovaties.
In 1985 vinden Gupta, Raj en Wilemon geen verband tussen de grootte van de ondernemingen
en de bereikte interface (GUPTA, RAJ en WILEMON, 1985a, p. 293). In hun model zijn de
organisatiestructuur, de fysische locaties, … een bepalende factor voor de bereikte integratie
binnen de ondernemingen.
62
De grootte van de onderneming zal echter een rol spelen op deze factoren. Hoe groter een
onderneming, hoe groter de kans dat ze op verschillende locaties gelokaliseerd is en dat de
marketingafdeling en de R&D-afdeling minder met elkaar persoonlijk kunnen communiceren.
Hoe groter de onderneming, hoe groter ook de individuele afdelingen zijn en hoe groter de kans
dat elke afdeling al dan niet impliciet eigen doelstellingen opstelt die afwijken van de
doelstellingen van andere bedrijfsafdelingen. Vaak worden de hiërarchische structuren en de
centralisatie van de besluitvorming versterkt, naarmate de onderneming groter wordt. Dit is
echter niet noodzakelijk het geval. Meer en meer bedrijven streven immers vlakkere
bedrijfsstructuren na. Al deze factoren zijn echter niet bevorderlijk voor de bereikte interface
(cf. 3.4.2.). Dit negatieve effect kan evenwel tegengegaan worden door integratiebevorderende
maatregelen van het management. Maar de zuivere rol van de ondernemingsgrootte werkt
waarschijnlijk niet bevorderlijk voor de interfunctionele integratie.
Hypothese 7: Hoe groter de onderneming, hoe moeilijker de integratie tussen de
R&D-afdeling en de marketingafdeling.
Christensen komt in zijn studie van enkele sectoren tot de vaststelling dat marktleiders er niet in
slagen om ontwrichtende technologieën succesvol in de markt te brengen, terwijl jonge, kleinere
bedrijven dat wel doen. Zijn verklaring hiervoor is dat grote ondernemingen een zeker tempo
van groei willen aanhouden. Omdat kleine markten niet aan hun groeibehoeften voldoen, zijn
kleine markten minder aantrekkelijk voor hen en luisteren ze vooral naar hun huidige klanten die
voor een grote markt zorgen (CHRISTENSEN, 1997). Hieruit valt af te leiden dat ontwrichtende
technologieën vaker ontwikkeld worden in kleine ondernemingen.
Hypothese 8: Hoe groter de onderneming , hoe kleiner de kans dat er
ontwrichtende technologieën ontwikkeld worden.
Von Hippel vindt in zijn onderzoek naar de bronnen van innovaties dat in sommige domeinen
één soort innovatiebron overheerst, terwijl in andere domeinen dan weer een andere
innovatiebron de overhand heeft (VON HIPPEL 1988, p. 5). We veronderstellen dat de
ondernemingen binnen dezelfde sector met min of meer dezelfde technologische onzekerheid
63
geconfronteerd worden, op voorwaarde dat de sectoren vrij homogeen zijn. Anderzijds kunnen
verschillende sectoren sterk van elkaar verschillen wat betreft de toegepaste technologieën.
Daarom kunnen de verschillende sectoren eventueel een proxy zijn voor de ervaren
technologische turbulentie. In navolging van hypotheses één en drie worden de volgende
hypotheses als volgt geformuleerd:
Hypothese 9: Er bestaat een verschil tussen de sectoren wat betreft het relatieve
belang van technology push/demand pull-innovaties.
Hypothese 10: Er bestaat een verschil tussen de sectoren wat betreft de kans op
de ontwikkeling van ontwrichtende technologieën.
Uiteraard geldt dezelfde verwachte verhouding tussen de technologische turbulentie en de
verschillende sectoren voor het verband tussen de sectoren en de gerealiseerde interface. Ook
hier wordt er geen invloed van externe factoren verwacht op de gerealiseerde interface. De
gerealiseerde integratie wordt vooral bepaald door ondernemingsspecifieke factoren zoals de
ondernemingsstructuur, het heersende klimaat, de steun van het topmanagement. Daarom kan er
een verschil ontstaan tussen ondernemingen, zonder dat er echt sectorale verschillen aanwezig
zijn. In de veronderstelling dat er binnen een sector verschillende ondernemingsstructuren en -
organisaties kunnen bestaan en dat er gelijkaardige bedrijfsstructuren en -organisaties in diverse
sectoren voorkomen, wordt de volgende hypothese naar voor gebracht:
Hypothese 11: Er bestaat geen verschil tussen de sectoren wat betreft de
gerealiseerde R&D-marketing interface
64
4.2.2. Het verband tussen de R&D-marketing interface, het technology push/demand
pull-dilemma en het succes van innovaties
Wanneer er een goede integratie bestaat tussen de R&D-afdeling en de marketingafdeling, heerst
er een harmonieuze sfeer tussen de verschillende departementen. Beide groepen zullen dus
regelmatig contact met elkaar hebben en met elkaar informatie uitwisselen. Het lijkt dan ook
logisch dat in dergelijke ondernemingen een goed evenwicht wordt gevonden tussen technology
push en demand pull-innovaties. In hun onderzoek van 1993 vinden Kohli en Jaworski wel een
positief verband tussen de interface en de marktgerichtheid van de ondernemingen (JAWORSKI
en KOHLI, 1993, p. 61). Conflicten tussen de afdelingen doen de marktgerichtheid dalen,
terwijl een goede verstandhouding ze doet stijgen. De aandacht voor de technologie wordt door
hen wel niet bekeken. Het is dus mogelijk dat zowel de aandacht voor de markt als voor de
technologie stijgt, bij veelvuldige communicatie. Als een positieve sfeer tussen beide groepen de
marktaandacht stimuleert, kan verondersteld worden dat hetzelfde effect gebeurt voor de
technologische kansen. Op die manier ontstaat er een evenwicht tussen technology push en
demand pull-projecten.
Wanneer er echter geen goede samenwerking zou zijn, dan is het mogelijk dat één van beide
innovatiebronnen een overwicht heeft in de onderneming. Dit is dan waarschijnlijk technology
push, aangezien er zonder de medewerking van de R&D-afdeling geen nieuwe producten
ontwikkeld worden. De marketingafdeling kan moeilijker haar ideeën opleggen aan de R&D-
afdeling als de verstandhouding zoek is.
Hypothese 12a: Hoe beter de interface tussen R&D en marketing, hoe beter het
evenwicht tussen demand pull en technology push.
Hypothese 12b: Bij een slechte interface tussen R&D en marketing, komt er meer
technology push voor.
Uit de omschrijving van Christensen blijkt duidelijk dat ontwrichtende technologieën moeilijk
kunnen ontwikkeld worden bij demand pull-projecten. Hieruit volgt dus de logische hypothese:
65
Hypothese 13: Een onderneming waar demand pull-innovaties een overwicht hebben,
maakt weinig kans op de ontwikkeling van ontwrichtende technologieën. Een
onderneming waar technology push-innovaties de voorkeur krijgen, maakt het meest
kans op de ontwikkeling van ontwrichtende technologieën.
Alle academici zijn het erover eens dat een goede R&D-marketing interface nodig is, om een
succesvol nieuw product te ontwikkelen (cf. 3.6.). Hoe meer de verschillende departementen in
een onderneming samenwerken, hoe beter de performantie van innovaties is, zo blijkt uit de
talrijke empirische onderzoeken. Uiteraard geldt dan de volgende hypothese:
Hypothese 14: Hoe beter de R&D-marketing interface in een onderneming is, hoe
beter de performantie is van het nieuwe product na zijn commercialisatie.
Men komt in de literatuur niet tot een éénduidig antwoord wat betreft het verband tussen het
technology push/demand pull-dilemma en de performantie van innovaties. In de recentste
literatuur wordt aangegeven dat er naar een evenwicht moet gezocht worden binnen de
onderneming tussen technology push-projecten en demand pull-projecten. Beide soorten
innovaties hebben elk hun functie en hun strategisch belang binnen de firma.
Maar op projectniveau is het minder duidelijk welk soort innovatie tot de meest succesvolle
innovaties leidt. Sommige studies geven aan dat demand pull-innovaties meer succesvol zijn.
Dat is begrijpelijk aangezien het marktrisico bij dergelijke nieuwe producten veel kleiner is
(MOENAERT en SOUDER, 1990a, p. 93). Een succesvolle technology push-innovatie kan
echter eveneens heel gunstige resultaten opleveren voor het bedrijf. Het marktrisico is er
daarentegen veel hoger.
Rekening houdend met de verschillende dimensies die Griffin en Page ontdekten in de
performantie van nieuwe producten, zou er wel een onderscheid kunnen zijn naargelang de
dimensie. Hun onderzoek in 1993 demonstreerde dat het concept een multidimensioneel begrip
is en bestaat uit vijf onafhankelijke dimensies waaronder een marktdimensie en een product-
technische dimensie (GRIFFIN en PAGE, 1993, p. 294). Ze ontdekten dan ook dat afhankelijk
66
van de nagestreefde strategie er andere succesdimensies belangrijk zijn (GRIFFIN en PAGE,
1996, p. 485). In dat opzicht is het erg waarschijnlijk dat demand pull-projecten meer kans
hebben om goed te scoren op de marktdimensie van innovatiesucces, aangezien ze speciaal
ontwikkeld zijn om op een gekende behoefte in te spelen, terwijl technology push-projecten
meer kans hebben om op het technisch aspect beter te scoren. Daarom worden volgende
hypotheses gesteld:
Hypothese 15: Demand pull-innovaties maken een grotere kans op succes dan
technology push-innovaties.
Hypothese 15a: Demand pull-innovaties zijn meer succesvol op de marktdimensie
van hun performantie.
Hypothese 15b: Technology push-innovaties zijn meer succesvol op de technische
dimensie van hun performantie
4.3. De meetschalen
De vragenlijst in bijlage 4.1., bevat de meetschalen voor dit onderzoek alsook enkele
meetschalen die geïntegreerd zijn voor een ander onderzoek omtrent een verwant onderwerp bij
dezelfde bedrijven. In de enquête werden enkele meetschalen opgenomen die voor beide
onderzoeken gebruikt worden: namelijk de grootte van de onderneming, de technologische
turbulentie en het succes van de innovaties. Deze schalen worden hieronder besproken samen
met de andere schalen die voor dit onderzoek gebruikt werden. De meetschalen uit de
vragenlijst die niet besproken zijn, dienden voor het andere onderzoek.
4.3.1. Het meetniveau
Het opstellen van meetschalen kan op verschillende meetniveaus gebeuren. Meetschalen op
algemeen niveau of op ondernemingsniveau onderzoeken de concepten binnen de
onderneming. Wat gemeten wordt, geldt voor de hele onderneming. Meetschalen op
67
projectniveau daarentegen meten het concept enkel voor het desbetreffende project. Dit heeft
als nadeel dat de resultaten minder goed veralgemeenbaar zijn. Wat voor het ene project geldt,
geldt niet noodzakelijk voor een ander project. Anderzijds kunnen de vragen gerichter zijn en
kan de respondent zich een specifieke situatie voor de geest halen. Meetschalen op algemeen
niveau hebben als voordeel de veralgemeenbaarheid, maar de vragen kunnen niet even specifiek
en gedetailleerd zijn.
Als oplossing voor die trade-off kan gevraagd worden een representatief project te kiezen dat een
goed voorbeeld is voor de algemene werkwijze en situatie binnen de onderneming. Op deze
manier kunnen toch specifieke vragen gesteld worden, maar zijn ze toch veralgemeenbaar.
In de enquête zijn constructen van beide niveaus opgenomen. Dat komt in de praktijk wel meer
voor (LI en CALANTONE, 1998, p. 20) en levert geen probleem op zolang binnen hetzelfde
construct geen vermenging voorkomt. Voor de schalen op projectniveau wordt effectief
gevraagd een representatief project te kiezen. Ook andere auteurs leggen de respondenten eisen
op om de validiteit van hun onderzoek te verhogen (CAMPBELL en COOPER, 1999, p. 511).
Verschillende meetschalen zijn op het niveau van de onderneming gemeten. Zo gelden de
externe factoren uiteraard voor verschillende innovatieprojecten. Ook technology push en
demand pull zijn op algemeen niveau gemeten. In elke onderneming zullen er meestal zowel
technology push- als demand pull-projecten uitgewerkt worden. Het is echter de doelstelling van
dit onderzoek om na te gaan welke soort overweegt binnen de ondernemingen. Daarom is de
schaal op algemeen niveau ontwikkeld.
De andere drie schalen: de R&D-marketing interface, de performantie van de innovatie en de
ontwikkeling van ontwrichtende technologieën zijn wel op projectniveau gemeten. Er is wel aan
de respondenten gevraagd om een representatief project in gedachten te houden bij het invullen
van de vragenlijst. Hierdoor zijn de gegevens veralgemeenbaar en kunnen ze in statistische
testen vergeleken worden met de gegevens die op algemeen niveau verzameld worden.
68
4.3.2. De ontwikkeling van de schalen
4.3.2.1. De sectorenDe indeling van de bedrijven in verschillende sectoren werd overgenomen uit de Trends Top
30.000. Toch werd nog een controlevraag toegevoegd aan de vragenlijst.
4.3.2.2. De grootte van de ondernemingVolgens Ettlie en Rubenstein zouden alle concepten waarvan geweten is dat ze correleren met de
grootte van de onderneming ook sterk correleren met het aantal voltijdse werknemers in de
onderneming aanwezig (ETTLIE en RUBENSTEIN, 1987, p. 95). Zij verwijzen hiervoor naar
een studie van Kimberley en Evanisko in 1981. In de studie van Ettlie en Rubenstein naar het
verband tussen de grootte van de onderneming en de innovativiteit van de onderneming, wordt
eveneens dit criterium genomen om de grootte van de onderneming te meten. Om die reden
wordt ook bij dit onderzoek het aantal werknemers genomen. Deze gegevens zijn geput uit de
Trends Top 30.000.
4.3.2.3. De concentratie van de afzetmarktHiermee wil eigenlijk nagegaan worden in welke mate de markt van de klanten geconcentreerd
is. Er wordt met andere woorden onderzocht hoeveel marktmacht de afnemers kunnen hebben.
Dit concept is gemeten door een één-itemschaal, namelijk het percentage van de omzet dat
gehaald is door de drie grootste klanten. Wanneer er een sterke concentratie in de afzetmarkt
plaatsvindt, zullen er immers weinig klanten zijn en zal het relatief aandeel van elke klant stijgen
in de totale omzet. De markt kan ook van die aard zijn dat er enkele grote klanten zijn en daarbij
nog een behoorlijk aantal kleine spelers. Er wordt van de veronderstelling uitgegaan dat de
onderneming dan toch het meest zal inspelen op die belangrijke klanten omdat zij het meest
marktmacht hebben.
4.3.2.4. De technologische turbulentieMet deze schaal wordt beoogd de evolutiesnelheid van de technologie te meten waarmee het
bedrijf geconfronteerd wordt. Deze technologische turbulentie brengt technologische
onzekerheid met zich mee, die een invloed zal hebben op de benodigde interface en op de
marktgerichtheid van de onderneming. Volgens Christensen is het ook een factor die de kans
69
aanzienlijk vergroot dat er in een bedrijf ontwrichtende technologieën worden ontwikkeld. Dit
concept wordt gemeten door een 7-punten Likertschaal met 5 items. De items zijn overgenomen
van de studie van Jaworski en Kohli (JAWORSKI en KOHLI, 1993, p. 68). Deze schaal is
immers al getest en blijkt een hoge betrouwbaarheid te hebben.
4.3.2.5. De R&D-marketing interfaceDeze schaal wil meten in welke mate de R&D-afdeling en de marketingafdeling met elkaar
informatie delen tijdens de verschillende stappen van het innovatieproces en dit over de
verschillende aspecten van de innovatie. De nadruk ligt dus eerder op de interactie dan wel op
de collaboratie tussen beide functionele gebieden. Een 7-punten Likertschaal met 7 items wordt
hiervoor gebruikt. De eerste vijf items uit de schaal zijn overgenomen van Tiger Li (LI, 1999, p.
30). Deze items zijn al meermaals gebruikt om de interface binnen ondernemingen te meten,
onder andere ook in de onderzoeken van Li en Calatone en ze hebben al bewezen een goede
schaal te zijn (LI en CALANTONE, 1998, p. 22). Hierbij zijn nog twee items toegevoegd om te
meten of de respondenten zich ook voldoende betrokken voelden bij het innovatieproces. Dit
maakt de schaal toch iets ruimer dan de meetvragen van Li en Calatone die zich echt louter op de
interactie toespitsen. Alle items meten de interface op projectniveau.
4.3.2.6. Demand pullOok hier wordt een 7-punten Likertschaal gebruikt. De studie van Kohli, Jaworski en Kumar
dient als basis voor het opstellen van deze vijf items (KOHLI, JAWORSKI en KUMAR, 1993,
p. 476). Een paar items zijn rechtstreeks geïnspireerd op de items voorgesteld door deze
academici voor het meten van marktgeoriënteerdheid, maar zijn aangepast voor het meten van
marktgerichtheid tijdens het innovatieproces. Deze schaal moet vooral meten hoezeer de ideeën
voor nieuwe producten groeien vanuit de interactie met de klant. Alles wordt eveneens gemeten
op het niveau van de onderneming, in plaats van op projectniveau zoals bij de meeste andere
meetschalen.
70
4.3.2.7. Technology PushDeze schaal heeft als doel te achterhalen hoever de innovatie-ideeën in een bepaalde
onderneming ontstaan vanuit de technologieën. Een 7-punten Likertschaal met 3 items meet dit
construct op ondernemingsniveau. Deze schaal lijkt op het eerste zicht het omgekeerde te meten
van de demand pull schaal. Wanneer men demand pull en technology push als twee uitersten
ziet van een lineair innovatieproces waarbij men ofwel zijn inspiratie vindt in de markt ofwel in
de technologie, kunnen deze concepten inderdaad de twee uitersten zijn van éénzelfde concept.
Dan meet technology push gewoon het omgekeerde van demand pull en zouden deze items als
de omgedraaide items van demand pull beschouwd kunnen worden.
Sommige onderzoekers denken echter dat technology push en demand pull wel degelijk
verschillende concepten zijn die onafhankelijk van elkaar zijn. Daarom worden twee schalen
opgesteld. Het onderzoek zal uitmaken of er inderdaad ondernemingen zijn die zowel op
demand pull als op technology push hoog scoren en of er een keuze moet gemaakt worden
tussen een demand pull-visie of een technology push-visie binnen de onderneming. Er werd op
gelet dat de items in dezelfde vorm worden opgesteld als de items van de demand pull-schaal om
de vergelijkbaarheid te vergroten.
4.3.2.8. Ontwrichtende technologieënIn het werk van Christensen en Bower en in dat van Utterback zijn geen items te vinden die
meten welke kans een onderneming maakt op het ontwikkelen van ontwrichtende technologieën.
Een echt afgebakende definitie voor ontwrichtende technologieën is evenmin te vinden. Daarom
is voor het opstellen van deze schaal een inventaris gemaakt van de kenmerken die Christensen
toeschrijft aan ontwrichtende technologieën. Deze kenmerken werden omgezet in zes items die
met een 7-punten Likertschaal gemeten worden. De kenmerken voor ontwrichtende
technologieën zijn echter tamelijk uiteenlopend. Zo wordt nagegaan hoezeer het een radicale
innovatie is, in welke mate ze gericht is op huidige klanten, hoe haar performantiecriteria
evolueren, enz… Het gaat met andere woorden over een nieuw ontwikkelde schaal en niet over
een schaal uit de literatuur die aangepast is. De betrouwbaarheid en de validiteit van deze schaal
zullen dus nog moeten getest worden.
71
4.3.2.9. Succes van een innovatieVoor het meten van de performantie van een innovatie werd een 8-item Likertschaal opgesteld.
De respondent duidt bij elk item aan in welke mate de innovatie scoort ten opzichte van de
vooropgestelde doelstellingen die als vergelijkingspunt dienen. Met deze schaal worden vier
dimensies van het succes gemeten die Griffin en Page ontdekten in hun studie van 1993. Zij
vinden immers dat de performantie van innovaties bestaat uit drie tot vijf onafhankelijke
dimensies. In hun studie van 1993 vinden ze vijf onafhankelijke dimensies, terwijl er slechts van
drie dimensies meer sprake is in 1996 (GRIFFIN en PAGE, 1993, p. 294) (GRIFFIN en PAGE,
1996, p. 479). Deze dimensies zijn klantenacceptatie, financieel succes, product-technische
performantie, programmasucces en ondernemingsperformantie. Ze vinden eveneens dat er
verschillende meetschalen nodig zijn naargelang de strategie die de onderneming nastreeft en het
soort innovatie dat ontwikkeld wordt (GRIFFIN en PAGE, 1996, p. 485). Ze vermoeden ook dat
er verschillen zijn tussen marktgedreven ondernemingen en technologiegedreven
ondernemingen, wat betreft de voorkeur voor meetinstrumenten (GRIFFIN en PAGE, 1993, p.
300). Aangezien in dit onderzoek allerlei ondernemingen voorkomen met allerhande soorten
innovaties en met uiteenlopende strategieën, kon hiermee echter geen rekening gehouden
worden. De ondernemingen vinden zelf de klantenacceptatie het belangrijkste aspect van het
innovatiesucces, vervolgens het financieel aspect, het product-technisch niveau en tenslotte de
ondernemingsdimensie (GRIFFIN en PAGE, 1993, p. 297). Hiermee is rekening gehouden bij
het opstellen van deze schaal.
Er zijn twee items die de marktdimensie van de innovatie gaan meten, namelijk de
klanttevredenheid en de klantenacceptatie. De klanttevredenheid is een item dat het management
veel vaker zou willen meten, maar dat nu nog niet frequent gemeten wordt (GRIFFIN en PAGE,
1993, p. 298). De financiële dimensie wordt eveneens gemeten door twee items: de winstcijfers
en de verkoopscijfers. Er zijn 3 items die het productniveau trachten te meten: de technische
performantie van het product, de hoogte van de ontwikkelingskosten en de time-to-market. De
time-to-market is eveneens een item waarvan de bedrijfsmensen het gebruik zouden willen
opdrijven. Momenteel wordt deze norm slechts weinig gebruikt. Voor het ondernemingsniveau
is voor slechts één item geopteerd. Dit item gaat na hoever het nieuwe product past in de
strategie van de betrokken onderneming.
72
4.4. De dataverzameling
De gegevensverzameling is verricht samen met Sandra Deketelaere. Omwille van praktische
redenen werden de vragenlijsten samengevoegd tot één enquête en werkten we samen voor de
dataverzameling. Dit was mogelijk omdat onze onderwerpen complementair aan elkaar zijn en
omdat we dezelfde populatie van bedrijven en dezelfde respondenten op het oog hadden. Door
de samenwerking konden er dus schaalvoordelen gerealiseerd worden. Bovendien werd gehoopt
zo de responsgraad van de vragenlijst te verbeteren. Indien dezelfde ondernemingen tweemaal
op korte tijd gecontacteerd zouden worden voor twee verschillende enquêtes, zouden zij
misschien minder bereid zijn om daaraan mee te werken.
4.4.1. Populatie
Voor dit onderzoek bestaat de populatie van ondernemingen uit de innoverende, industriële
ondernemingen van Vlaanderen en Brussel. Een industriële onderneming wordt hier
gedefinieerd als een business-to-business onderneming die productiemiddelen, halffabrikaten of
hulpmiddelen produceert. De Trends Top 30.000 werd gebruikt om het steekproefkader samen
te stellen. Met behulp van de Trends Top 30.000 was het echter onmogelijk om vast te stellen of
de ondernemingen nieuwe producten ontwikkelen of niet. Hiermee werd bijgevolg nog geen
rekening gehouden bij het opstellen van het steekproefkader of bij het trekken van de steekproef.
Bij het uitvoeren van de enquête werd er wel eerst gecontroleerd of die ondernemingen nieuwe
producten ontwikkelen.
Bij de eerste selectie van bedrijven voor onze populatie zijn de sectoren weerhouden met
bedrijven die waarschijnlijk onder bovenvermelde definitie van industriële ondernemingen
vallen. Ook op dit criterium is nogmaals een controle moeten gebeuren bij het uitvoeren van de
enquête. In de Trends Top 30.000 staan de distributie- en de productieondernemingen immers
door elkaar. Het tweede selectiecriterium sloeg op de locatie van de hoofdzetel van de
onderneming. Deze hoofdzetel moet in Vlaanderen of Brussel liggen om in de populatie
opgenomen te worden.
Het steekproefkader zal dus kaderfouten bevatten omdat het onmogelijk is om een volledig
correct kader op te stellen. Daarom zullen er later controles uitgevoerd worden.
73
4.4.2. Steekproeftrekking
Er werd geopteerd voor een niet-probabilistische steekproef met restricties. Enkel de
ondernemingen met minstens 50 werknemers worden weerhouden. Deze eis moet de kans
verhogen dat de betrokken onderneming werkelijk een gesegmenteerde onderneming is met
verschillende functionele afdelingen. Deze beoordelingssteekproef verhoogt ook de kans dat
de onderneming een min of meer systematisch innovatieproces heeft. Na deze selectie bleven er
nog 916 bedrijven in onze steekproef over.
Na de beoordelingssteekproef werd nog een quotasteekproef uitgevoerd, zodat alle sectoren in
onze steekproef in dezelfde verhouding vertegenwoordigd zijn als de sectoren in onze
populatie. Aangezien we een steekproef met 400 à 500 bedrijven op het oog hadden, werd uit
elke sector de helft van de bedrijven weerhouden. Op die manier werden de verhoudingen van
de sectoren gerespecteerd. Om de selectie zo willekeurig mogelijk te houden, werden alle
oneven ondernemingen geselecteerd uit de Trends Top 30.000. Zo bekwamen we uiteindelijk de
steekproef met 458 ondernemingen.
4.4.3. Het afnemen van de enquête
Alle ondernemingen uit onze steekproef werden telefonisch gecontacteerd. Eerst en vooral is
nog eens gecheckt of de ondernemingen werkelijk aan onze definitie voldoen en of ze nieuwe
producten in Vlaanderen ontwikkelen. Als hierop positief werd geantwoord, werd aan de
verantwoordelijke voor innovatieprojecten gevraagd om mee te werken aan de opgestelde
enquête. Als incentive werd aan de geïnteresseerde respondenten een samenvatting van de
resultaten van beide onderzoeken aangeboden.
Er zijn vier redenen waarom sommige bedrijven niet meewerkten aan onze enquête:
1. Het bedrijf is geen business-to-business onderneming zoals gedefinieerd werd
2. Het bedrijf ontwikkelt geen nieuwe producten.
3. Alle R&D en innovatieprocessen gebeuren in het buitenland.
4. De onderneming was niet bereid om mee te werken.
74
Uiteindelijk konden er 198 enquêtes opgestuurd of gemaild worden naar de betrokken
bedrijven. Dat wil zeggen dat er 43%5 van de ondernemingen uit onze steekproef daadwerkelijk
de enquête toegestuurd kregen. Indien we na een periode van drie weken nog geen antwoord
ontvingen, werd het bedrijf voor een tweede keer opgebeld.
In totaal kregen we 135 volledig ingevulde enquêtes terug, wat een responsgraad van 68%6
oplevert. In werkelijkheid toont dit cijfer niet de correcte responsgraad. Aan de telefoon
weigerden sommige respondenten al mee te werken bij gebrek aan tijd of bij gebrek aan
interesse. Aan hun adres werd dan ook geen enquête verzonden. Toch kwamen de drie andere
opgesomde redenen veel frequenter voor. De werkelijke responsgraad zal dus liggen tussen
30%7 en 68%, al zal het juiste cijfer eerder de 68% benaderen dan de 30%.
5 Dit is de verhouding van de 198 verstuurde enquêtes op de 458 bedrijven in de steekproef.6 Dit is de verhouding van de 135 ontvangen en ingevulde enquêtes en de 198 bedrijven die daadwerkelijk eenenquête ontvingen.7 Dit is de verhouding van de 135 ingevulde enquêtes en de 458 bedrijven die oorspronkelijk in de steekproef zaten.
75
Hoofdstuk 5: De resultaten van het empirisch onderzoek
5.1. Validiteit en betrouwbaarheid van de schalen
5.1.1. De betrouwbaarheid
Van alle schalen met meerdere items werd de Cronbach’s alpha berekend om de
betrouwbaarheid van de schalen te evalueren. Deze meet de “interne consistentie van de
gelijkaardigheid in het antwoordpatroon van alle individuen” (DE PELSMACKER en VAN
KENHOVE, 1994, p. 454).
De items die de technologische turbulentie meten, haalden een Cronbach’s alpha van 0.5204. Dit
is wat vreemd, aangezien deze schaal overgenomen is uit de literatuur (JAWORSKI en KOHLI,
1993, p. 68) en daar had ze een Cronbach’s alpha van 0.88. Na het weglaten van twee items
bekomen we een betere score van 0.63. Deze is net voldoende hoog om de schaal te kunnen
gebruiken.
De items die de R&D-marketing interface en de technology push meten, halen wel onmiddellijk
een voldoende hoge Cronbach’s alpha, respectievelijk 0.86 en 0.72. De bestaande schaal van Li
voor de R&D-marketing interface, gecombineerd met twee nieuwe items, geven duidelijk een
goede schaal.
De schaal die de demand pull-oriëntatie van de ondernemingen moet meten, blijkt echter
helemaal geen goede schaal te zijn. Wegens de lage Cronbach’s alpha van 0.27 mogen deze
items niet samengevoegd worden tot één schaal. De items worden daarom afzonderlijk gebruikt,
samen met die van de technology push-schaal om de respondenten in clusters te verdelen (cf.
infra).
Ook de items van de ontwrichtende technologieën kunnen wegens de te lage Cronbach’s alpha
van 0.36 niet tot één schaal gevoegd worden. Nadat er enkele items weggelaten worden,
verbetert dit resultaat tot 0.44. Dit is echter nog steeds te laag om ze samen te voegen.
76
De items die het succes van het innovatieproject onderzoeken hebben wel een voldoende hoge
Cronbach’s alpha van 0.63. Het weglaten van twee items verbetert de schaal nog tot een
Cronbach’s alpha van 0.79.
Meetschalen Oorspronkelijke
Cronbach’s
alpha
Definitieve
Cronbach’s
alpha
Items gebruikt
als schaal of
afzonderlijk?
Technologische turbulentie 0.5204 0.63 Schaal
R&D-marketing interface 0.86 0.86 Schaal
Technology push 0.72 0.72 Afzonderlijk
Demand pull 0.27 0.27 Afzonderlijk
Ontwrichtende technologieën 0.36 0.44 Afzonderlijk
Succes van de innovatie 0.63 0.79 Schaal
Tabel 5.1. : Overzicht van de Cronbach’s alpha scores.
De controlevariabele voor de sectoren leverde geen onduidelijkheden op.
5.1.2. De validiteit van de schalen
Om een zo goed mogelijke inhoudsvaliditeit te bekomen, zijn de meeste schalen en items
gebaseerd op meetschalen uit de literatuur. Op die manier is het meetinstrument al eens
beoordeeld door experten.
De discriminantvaliditeit wordt nagegaan door een correlatietabel tussen de drie schalen. Zoals
te zien valt in figuur 5.1. zijn de correlaties van de schalen onderling meestal aan de lage kant.
Enkel de correlatie tussen de performantie van de innovaties en de bereikte R&D-marketing
interface is hoog en significant bij een betrouwbaarheidsinterval van 0.95. Een correlatie van
0.48 is echter nog laag genoeg om te stellen dat er twee verschillende variabelen gemeten
worden. Als de veertiende hypothese (cfr 5.4.2.) bevestigd wordt, is het normaal dat er een
significante correlatie tussen deze twee concepten bestaat. Alle variabelen meten dus andere
constructen.
77
Spearman
rangcorrelaties
Technologische
turbulentie
R&D-marketing
interface
Succes van
innovatie
Technologische
turbulentie
1 0.098 0.248
R&D-
marketing
interface
1 0.48
Succes van
innovatie
1
Figuur 5.1.: De correlaties tussen de drie meetschalen
Voor het verband tussen succes van de innovatie en de interface, is het interessant om ook naar
de factoranalyse te kijken om dit resultaat nog eens te controleren.
De ééndimensionaliteit van alle items van de drie schalen is gemeten door een factoranalyse.
Alle items laden hoog8 op precies één factor en de drie schalen zijn duidelijk te onderscheiden.
Aangezien álle items ruimschoots voldoende laag laden op de items van alle andere variabelen,
wordt hiermee ook de discriminantvaliditeit voor een stuk ondersteund.
5.1.3. Vertekeningen in de gegevens
Wegens een gebrek aan gegevens over de niet-respondenten, kunnen we geen vergelijking
maken tussen de antwoorden van de respondenten en de niet-respondenten. Het is dus
onmogelijk om de non-respons bias te berekenen in zijn strikte zin. Er is echter wel een controle
uitgevoerd op mogelijke vertekeningen tussen vroege antwoorden en late antwoorden, zoals
ook Atuahene-Gima doet (ATUAHENE-GIMA, 1995, p. 281). Het is niet ondenkbaar dat
ondernemingen die minder goed scoren op enkele constructen zoals de R&D-marketing interface
of op de performantie van hun innovaties, gewoon uitstellen deze enquête in te vullen en op te
sturen. De items en schalen blijken normaal verdeeld te zijn volgens een Kolmogorov-Smirnov
8 De lading is minimum 0.55 op de factor waar de andere items van de schaal ook hoog op laden en maximum 0.24op de andere factoren.
78
test. De t-test die vervolgens uitgevoerd is op de drie schalen en op de items van technology
push, demand pull en ontwrichtende technologieën, tonen aan dat er nauwelijks significante
verschillen bestaan tussen de vroege en late antwoorden. Er is enkel een verschil bij drie losse
items. Bij het item dat meet of de productontwikkeling vaak gedreven wordt door
marktonderzoek, blijken de late antwoorden hierop significant hoger te scoren9. De late groep
beweert ook significant sneller te zijn in het opmerken van veranderingen in de preferenties van
de klanten10. Tenslotte vinden de snelle respondenten het onduidelijker wie hun potentiële klant
was voor het desbetreffende innovatieproject dan de latere respondenten11.
Dit zou er eventueel kunnen op wijzen dat de groep die een demand pull-visie hanteert een stuk
ondervertegenwoordigd is in dit onderzoek, wegens het afsluiten van de gegevensverzameling op
een bepaalde datum. De latere groep lijkt zich immers op duidelijke klanten te richten bij hun
innovatieprojecten. Aangezien na het afsluiten van de gegevensverzameling geen ingevulde
enquêtes meer toegekomen zijn, moeten deze verschillen eerder door het toeval verklaard
worden dan door een ondervertegenwoordiging van demand pull-ondernemingen.
Een tweede controle is uitgevoerd op het mogelijke verschil in visies naargelang de
uitgeoefende functie van de respondent. Vroegere onderzoeken hebben al aangetoond dat
R&D-managers en marketing managers een andere visie kunnen hebben op de R&D-marketing
interface. Aangezien men in de onderneming mocht kiezen wie de enquête het best invulde,
oefenen de respondenten verschillende functies uit. Bij het beoordelen van deze resultaten moet
wel in het achterhoofd gehouden worden dat elke respondent ook een ander innovatieproject
beschrijft. Het is niet zo dat éénzelfde innovatie door verschillende functies beoordeeld wordt.
Wanneer er verschillende visies vastgesteld worden, zijn er ofwel echt verschillen tussen de
projecten ofwel hebben de respondenten een andere manier van beoordelen.
Ook hier zijn er nauwelijks verschillen op te merken. Eén belangrijk onderscheid is misschien
te maken in de perceptie van het algemeen management wat betreft de performantie van de
innovaties. Het algemeen management schat het succes van innovaties significant lager in dan
de andere functies. Verder schat het algemeen management ook het belang van R&D als bron
9 De vroege groep scoort gemiddeld 4.13 op 7 op dit item terwijl de late groep gemiddeld 5 scoort.10 De vroege groep scoort hier gemiddeld 4.88 op 7 terwijl de late groep gemiddeld 5.55 scoort.11 De vroege groep scoort gemiddeld 2.5 op 7 terwijl de late groep gemiddeld 1.77 scoort.
79
van innovaties significant lager in dan alle andere functies. Dit zou misschien in relatie kunnen
staan met de wens van R&D-personeel dat het algemeen management hen meer als een
“business partner” zou zien en meer interesse voor de productontwikkeling zou tonen (GUPTA
en WILEMON, 1990, p. 284). Zo’n conclusie is echter wel wat voorbarig. Tenslotte meent het
algemeen management ook dat de performantie van de technologieën trager evolueert dan haar
collega’s die inschatten. Dit kan toeval zijn aangezien deze verschillen in mening wel over
andere innovaties gaan.
Anderzijds betreffen de opgemerkte significante verschillen steeds verschillen tussen het
algemeen management en de andere functies. Het is dus wel mogelijk dat het algemeen
management de innovaties anders beoordeelt. Misschien staat het algemeen management
kritischer tegenover de performantie van de gelanceerde innovaties dan de personeelsleden die
van dichtbij aan de ontwikkeling hebben meegewerkt; misschien hanteert ze ook andere
beoordelingscriteria. Mogelijk hebben de verschillende groepen andere doelstellingen. Op twee
punten onderschat het algemeen management eveneens het belang van de technologieën binnen
de onderneming.
Opvallend is wel dat er nooit significante verschillen zijn in de opinies van de R&D-managers
en de marketingmanagers. De opgemerkte verschillen tussen deze beide groepen in de studie
van Moenaert, Souder, De Meyer en Deschoolmeester zijn in deze steekproef blijkbaar niet
aanwezig (MOENAERT, SOUDER, DE MEYER en DESCHOOLMEESTER, 1994, p. 36). In
een andere studie één jaar later, vinden dezelfde auteurs echter evenmin een verschil in
meningen (MOENAERT, SOUDER, DE MEYER en DESCHOOLMEESTER, 1995, p. 248).
Ook dit besluit mag niet met 100% zekerheid getrokken worden.
5.2. Beschrijving van de steekproef
16.3 % van de 135 ingevulde enquêtes is afkomstig van ondernemingen uit de sector van de
machinebouw en nog eens 16.3% uit de sector van bedrijven die rubber en kunststoffen
produceren. Andere belangrijke sectoren bleken de metaalverwerkende sector, de textielsector
en de chemische sector te zijn. Een preciezer overzicht is te vinden in bijlage 5.1.
80
De meeste ondernemingen hebben al een behoorlijk aantal jaren ervaring in het uitoefenen van
hun activiteiten. Bij 37.7% van de respondenten bestaat de betrokken business al minstens 50
jaar. Business units met een leeftijd tussen 20 en 50 jaar volgen met 34% van de enquêtes. De
jongere business units zijn niet sterk vertegenwoordigd: slechts 13.9% van alle business units is
jonger dan 10 jaar oud.
Onze steekproef bevat ook hoofdzakelijk kleinere ondernemingen. De helft van de ondervraagde
bedrijven heeft minder dan 150 werknemers. 35% van de ingevulde enquêtes komen zelfs van
ondernemingen met minder dan 100 werknemers. Slechts 7% van de bedrijven telt meer dan
1000 werknemers. In bijlage 5.2. is een overzicht te zien.
46% van de ondervraagde ondernemingen noemt zichzelf een high-tech onderneming.
Gemiddeld zorgen hun drie grootste klanten voor 31% van de gerealiseerde omzet. De meeste
ondernemingen rapporteren ook enige technologische turbulentie, want deze schaal scoort
gemiddeld 4.7712.
Wat betreft de twee grote concepten die in dit onderzoek gemeten worden, rapporteren de
ondernemingen een gunstige score voor de R&D-marketing interface. Ook de performantie van
de innovatieprojecten ligt een stuk boven de verwachtingen van de respondenten. Om te
controleren of er meer technology push of demand pull bedrijven zijn, moet eerst een
clusteranalyse uitgevoerd worden. Hiervoor wordt verwezen naar paragraaf 5.3.
Meetschaal Gemiddelde scoreR&D-marketing interface 5.39
Performantie van de innovaties 5.09Omzet van de 3 grootste klanten 31.14%
Technologische turbulentie 4.77Tabel 5.2.: De gemiddelde scores van de belangrijkste schalen
12 Deze score is op 7. Het gepercipeerde nulpunt of neutrale punt ligt op 4.
81
5.3. Clusteranalyse
5.3.1. Motivatie voor het clusteren
Aangezien demand pull en technology push twee dimensies zijn die onafhankelijk kunnen zijn
van elkaar (BERTHON, HULBERT en PITT, 1999, p. 38) (CHIDAMBER en KON, 1994, p.
107), is het mogelijk dat bepaalde ondernemingen zowel sterk scoren in hun technology push-
oriëntatie als in hun demand pull-oriëntatie. Andere ondernemingen scoren misschien enkel
goed op het vlak van technology push of demand pull en nog andere bedrijven hebben helemaal
geen uitgesproken oriëntatie. Er wordt dus verondersteld dat er binnen de verschillende firma’s
geen afweging hoeft te bestaan tussen technology push en demand pull.
Met dit onderzoek wensen we na te gaan in hoeverre Vlaamse bedrijven technologie- of
marktgedreven zijn in hun innovatiebeleid. Clusteranalyse geeft de mogelijkheid om
bedrijfsprofielen op deze dimensies te definiëren. Daarom worden in dit onderzoek alle
respondenten geclusterd op de items die technology push- en demand pull-oriëntatie meten. Deze
clustering onderzoekt of de respondenten in homogene groepen met eenzelfde bedrijfsprofiel
kunnen ingedeeld worden. Binnen deze groepen zouden de ondernemingen dus min of meer op
dezelfde manier scoren op de verschillende items, terwijl er wel een significant verschil bestaat
tussen de groepen wat betreft scores. Iedere groep ondernemingen zou na de clusteranalyse dus
elk door een eigen gedrag gekenmerkt moeten worden.
5.3.2. Methodologie
Vanuit een theoretisch perspectief worden er vier clusters of vier bedrijfsprofielen verwacht
aangezien er twee onafhankelijke dimensies verondersteld worden: een groep die vooral
technology push-projecten uitwerkt, een groep waar het accent vooral ligt op demand pull-
projecten, een groep die sterk is in beide soorten en een groep die in geen van beide sterk is. Om
de geldigheid van deze hypothese na te gaan worden de clusteroplossingen met 2, 3, 4, en 5
clusters vergeleken.
82
Telkens wordt er eerst een hiërarchische clusteranalyse uitgevoerd volgens de methode van
Ward. De uitkomst van deze analyse wordt als startoplossing gebruikt voor de iteratie van een
niet-hiërarchische methode, namelijk een K-means clustermethode.
Deze combinatie van twee clusteralgoritmes garandeert een beter resultaat dan de
afzonderlijke algoritmes op zich. De gekozen clusteralgoritmes hebben immers een grote
invloed op de resultaten van de clusteranalyse. Een hiërarchische methode wordt sterk beïnvloed
door aparte antwoordpatronen van bepaalde respondenten, omdat er geen herallocatie van
respondenten mogelijk is. De niet-hiërarchische methode heralloceert de respondenten, maar
heeft als nadeel dat er een begincluster nodig is. Willekeurige beginoplossingen leveren slechte
resultaten op en daarom raden verschillende auteurs aan om deze beginoplossing over te nemen
van een hiërarchische clusteranalyse (DE PELSMACKER en VAN KENHOVE, 1994, p. 446).
De tweede clustermethode die daarop volgt, zwakt dan de nadelen van een hiërarchische
methode af. “Verschillende onderzoekingen tonen de superioriteit aan van de K-means
methoden boven de hiërarchische methoden wanneer gekozen wordt voor een startconfiguratie
gebaseerd op de resultaten van een hiërarchische methode” (DE PELSMACKER en VAN
KENHOVE, 1994, p. 447).
Wanneer de respondenten in twee of vijf groepen verdeeld worden, blijken deze groepen niet op
alle items significant te verschillen van elkaar. Daarom werden deze clusters verworpen. Bij
een vergelijking van de resultaten tussen drie en vier clusters, blijken de groepen beter uit elkaar
te liggen in het geval van drie clusters. Indien men in vier groepen clustert, liggen de
gemiddelden van de eerste en vierde cluster en van de derde en de vierde cluster vaak dicht bij
elkaar. Aangezien er niet voldoende discriminatie wordt gevonden bij een vier-clusteroplossing,
is het beter om de respondenten slechts in drie groepen te verdelen.
In tabel 5.3. zijn de centra van elke cluster te zien.
83
Cluster
1 2 3
Ideeën voor nieuwe producten ontstaan
meestal vanuit de klant.
5a 5 3
De productontwikkeling is vaak gedreven
door marktonderzoek.
5 3 5
We zijn snel om veranderingen in de
preferenties van klanten op te merken.
5 5 5
Innovatie-ideeën die niet beantwoorden
aan de behoeften van onze klanten,
worden niet ontwikkeld.
5 4 3
Wij hebben een database met klachten en
opmerkingen van klanten die gebruikt
kunnen worden als productideeën.
6 3 4
R&D is een belangrijke pijler voor
nieuwe productconcepten.
6 3 6
De cultuur in het bedrijf is enorm
technologie-gedreven.
4 3 5
Productideeën zijn meestal ontwikkeld op
basis van ideeën en ontwikkelingen bij
R&D.
4 3 5
Aantal respondenten per cluster 47 25 57
Tabel 5.3.: De centra van de gevonden clusters
Uit de gegevens van tabel 5.3. kan besloten worden dat de eerste cluster de ondernemingen bevat
die eerder een demand pull-oriëntatie hebben, terwijl de derde cluster de ondernemingen
groepeert die eerder technology push de voorkeur geven. De tweede cluster bevat de
a Alle cijfers in de tabel zijn centra van de items uitgedrukt op zeven binnen elke cluster. Een score 4 is eigenlijk deneutrale score. Bij de getallen 1 tot 3 duidt men eigenlijk aan dat men niet akkoord gaat met de stelling, terwijl degetallen 5 tot 7 aanduiden dat men wel akkoord gaat met de stelling. Een score lager dan 4 duidt met anderewoorden op het ontbreken van deze eigenschap.
ondernemingen die noch een uitgesproken demand pull-, noch een uitdrukkelijke technology
push-visie volgen en zwakker scoren op beide dimensies. Het is opvallend dat de demand pull-
cluster ook nog relatief veel belang hecht aan R&D als bron van innovaties. De technology
push-cluster voert ook wel marktonderzoek uit, maar de innovaties hoeven niet rechtstreeks te
beantwoorden aan de vraag van een klant. De cluster die geen van beide visies nadrukkelijk
nastreeft, lijkt op het eerste zicht toch nog iets eerder bij demand pull aan te leunen. Deze
bedrijven zijn duidelijk in de minderheid. Er komt meer technology push voor dan market pull in
België.
Figuur 5.2.: Situering van de clusters op beide dimensies
Technologypush
Legende :1= demand pull2= geen van beide3= technology push
Demandpull
1
3
2
84
85
5.4. Het testen van de hypothesen
5.4.1. De invloed van externe factoren
Hypothese 1: In een turbulente technologische omgeving vindt er meer technology
push plaats.
De eerste hypothese is getest aan de hand van een ANOVA-tabel. Hierbij wordt nagegaan of de
drie clusters significant verschillen op de variabele die de technologische turbulentie meet. De
ANOVA-tabel is significant met een p-waarde van 0.005. De opgemerkte verschillen tussen de
clusters zijn dus niet te wijten aan het toeval.
Na het bekijken van de beschrijvende statistiek, blijkt dat een sterk onrustige technologische
omgeving overeenkomt met een demand pull-oriëntatie. Dat is dus tegengesteld aan de
vooropgestelde hypothese. De verschillen tussen de eerste en de derde cluster zijn wel niet
significant, volgens de Tukey test. De laagste technologische turbulentie komt overeen met de
tweede cluster.
Cluster Gemiddelde technologische turbulentie13
1= demand pull 5.07
2 = geen van beide 4.04
3= technology push 4.87
Tabel 5.4.: De gemiddelde technologische turbulentie per cluster
Dit wil zeggen dat een lage technologische turbulentie de kans verhoogt dat de onderneming zich
bevindt in de cluster met een lage score op de technology push-dimensie. Ze worden niet
gemotiveerd om technologie als een belangrijke innovatiebron te beschouwen. De
ondernemingen die geconfronteerd worden met een significant hogere technologische turbulentie
daarentegen behoren waarschijnlijk tot de twee clusters die beter scoren op hun technology push-
dimensie (cfr. figuur 5.2.) . Hierin wordt de hypothese gesteund. Meer technologische onrust in
13 De gemiddelde verschillen statistisch van elkaar met een p-waarde van 0.005
86
de sector is echter geen garantie op een strikte technology push-focus binnen de ondernemingen.
De marktgerichtheid kan nog iets belangrijker zijn dan de technologische gedrevenheid.
Sommige bedrijven willen zich misschien wapenen tegen de gestegen onzekerheid met een
sterkere klantgerichtheid. Dit verklaart de verschillende resultaten van de empirische
onderzoeken in de literatuur. De hypothese wordt deels aanvaard.
Hypothese 2: De technologische turbulentie heeft geen invloed op de gerealiseerde
R&D-marketing interface.
Beide variabelen zijn intervalgeschaald, dus kan er een regressie-analyse uitgevoerd worden.
Die regressie-analyse toont aan dat dit verband inderdaad niet significant is. Enkel de constante
term in de lineaire vergelijking is significant. De R&D-marketing interface schommelt met
andere woorden rond een constante term, maar die variantie is niet te verklaren aan de hand van
de snelheid van de technologische evolutie.
Constante b p-waarde van b
De R&D-marketing interface 5.146 0.0528 0.465
Tabel 5.5.: De regressie-coëfficienten van de R&D-marketing interface met technologische turbulentie alsonafhankelijke variabele
De tweede hypothese wordt aanvaard. De technologische turbulentie beïnvloedt dus enkel de
nood aan integratie binnen een onderneming omdat de onzekerheid waarmee de onderneming
geconfronteerd wordt, correleert met deze technologische evolutie. Dit resultaat komt overeen
met het model van Gupta, Raj en Wilemon en met de empirische resultaten van Song, Montoya-
Weiss en Schmidt. Volgens het model van Gupta is de bereikte integratie in een onderneming
onafhankelijk aan de nood aan integratie en wordt deze bereikte integratie dus niet beïnvloed
door de onzekerheid in de omgeving (GUPTA, RAJ en WILEMON, 1986, p. 8). Aangezien de
enquête post hoc naar de integratie peilt tijdens de ontwikkeling van een nieuw product,
onderzoekt de vragenlijst de bereikte integratie in plaats van de nodige integratie. In dat kader
bevestigen deze resultaten het bovenvermelde model en de hypothese.
87
Hypothese 3: In een snel evoluerende technologische omgeving stijgt de kans op de
ontwikkeling van ontwrichtende technologieën.
Omdat de schaal voor ontwrichtende technologieën niet betrouwbaar is, wordt de derde
hypothese gemeten aan de hand van een aparte regressie-analyse met elk van de zes items.
Slechts twee van de hypotheses blijken significant te zijn met een 95% betrouwbaarheidsinterval.
Naarmate de technologische turbulentie stijgt in een sector, worden er meer en meer producten
ontwikkeld voor nieuwe klanten en dus ook voor nieuwe markten. Verder worden er ook steeds
meer radicale innovaties ontwikkeld.
Twee andere items hebben p-waarden die net iets hoger zijn dan 5% met een
betrouwbaarheidsinterval van 95%. Deze twee variabelen worden ook significant met een
betrouwbaarheidsinterval van 90%. Er mag dus met een lagere betrouwbaarheid gesteld worden
dat de innovaties andere voordelen gaan aanbieden naarmate de technologische evolutie versnelt
en dat de performantie van nieuwe producten ook sneller evolueert
Er bestaat geen significant verband tussen de technologische turbulentie en de mate waarin het
product een verbetering is van een bestaande technologie of met de mate waarin het al duidelijk
was tijdens het innovatieproces welke de potentiële klanten zouden zijn voor het nieuwe product.
De derde hypothese kan dus niet zonder meer aanvaard worden. Indien men soepele eisen stelt
wat betreft de betrouwbaarheid van de statistische resultaten, vinden we wel vier keer een
significant verband. Een onrustige technologische omgeving kan dus inderdaad bijdragen tot
enkele kenmerken die op hun beurt de voedingsbodem kunnen zijn voor ontwrichtende
technologieën. De technologische turbulentie geeft slechts een klein deeltje van de verklaring
want alle R² zijn uiterst laag.
88
Constante b p-waarde
van b
De nieuwe technologie is geen verbetering van een
bestaande technologie
2.428 0.081 0.482
Het nieuwe product biedt andere voordelen dan onze
traditionele producten
4.192 0.182 0.07
Het nieuwe product is eerder gericht op nieuwe klanten 0.315 0.247 0.033
De performantie van het nieuwe product evolueert snel 3.862 0.195 0.062
Het was niet onmiddellijk duidelijk wie de potentiële
klanten waren
2.293 0.0147 0.873
Het nieuwe product was een radicale innovatie 1.308 0.55 0
Tabel 5.6.: De regressie-coëfficiënten van de ontwrichtende technologieën met technologische turbulentieals onafhankelijke variabele
Deze resultaten lijken ook indirect de eerste hypothese te steunen. Wanneer de technologie volop
in beweging is, worden de innovaties radicaler van aard volgens deze gegevens. Indien
technology push-projecten ook vooral gunstig zijn voor radicale innovaties, lijkt men hieruit een
link te kunnen halen tussen technologische turbulentie en technology push-innovaties. Dit
spreekt echter de uitkomst van de eerste hypothese tegen omdat een hogere technologische
onrust enkel garandeert dat er meer aandacht wordt geschonken aan de technologie als
innovatiebron. Het voorspelt niet of de technology push-oriëntatie belangrijker zal zijn dan de
demand pull-oriëntatie.
Hypothese 4: Wanneer een onderneming met een geconcentreerde afzetmarkt
wordt geconfronteerd, vindt er hoofdzakelijk demand pull plaats.
Om deze hypothese te testen is weer een One-way ANOVA test nodig. Deze test is helemaal
niet significant, want de p-waarde is 0.71. De verschillende clusters kennen geen verschillende
concentratie in hun afzetmarkt.
89
Die concentratie van de afzetmarkt speelt duidelijk geen rol in het technology push/demand pull-
dilemma en deze hypothese wordt verworpen.
Dit resultaat betekent dat ondernemingen zich niet verplicht voelen slaafs te luisteren naar de
behoeften van hun belangrijkste klanten. Wanneer ze een technologische kans zien, durven ze
die ook te ontwikkelen. Wellicht zullen er ondernemingen zijn die wel strikt naar hun klanten
luisteren, maar misschien zijn er ook klanten die vertrouwen op de technische expertise van hun
leverancier. Die klanten verwachten dan juist dat hun leverancier mee is met de laatste
technologische ontwikkelingen en zelf voorstellen voor nieuwe producten doet.
Hypothese 5: Een onderneming met een geconcentreerde afzetmarkt heeft minder
kans om ontwrichtende technologieën te ontwikkelen.
Alle items zijn gemeten met een intervalschaal, waardoor er regressies mogen uitgevoerd worden
om deze hypothese te testen. Er worden zes regressie-analyses uitgevoerd met de concentratie
van de afzetmarkt als onafhankelijke variabele en één van de zes verschillende items als
afhankelijke variabele.
Constante b p-waarde
van b
De nieuwe technologie is geen verbetering van een
bestaande technologie
3.288 -0.0163 0.024
Het nieuwe product biedt andere voordelen dan onze
traditionele producten
5.092 -0.00232 0.712
Het nieuwe product is eerder gericht op nieuwe klanten 4.333 0.0052 0.478
De performantie van het nieuwe product evolueert snel 4.53 0.005866 0.378
Het was niet onmiddellijk duidelijk wie de potentiële
klanten waren
2.36 -0.00423 0.484
Het nieuwe product was een radicale innovatie 3.991 -0.00671 0.345
Tabel 5.7.: De regressie-coëfficiënten van de ontwrichtende technologieën met de concentratie in deafzetmarkt als onafhankelijke variabele
90
Slechts één regressie blijkt een significant resultaat te hebben: naarmate de concentratie in de
markt stijgt, stijgt de kans dat het product een verbetering is van een bestaande technologie.
Twee van de andere items toonden een tegengesteld teken in vergelijking met de verwachting,
maar geen enkele van de andere regressies waren significant zoals op te maken valt uit
onderstaande tabel.
De vijfde hypothese moet dus verworpen worden. Dit is echter niet verwonderlijk aangezien
hypothese vier ook verworpen is. Deze hypothese is opgesteld in de veronderstelling dat een
grotere concentratie in de markt zou leiden tot meer demand pull, terwijl een demand pull-visie
op zijn beurt de kans op de commercialisering van ontwrichtende technologieën aanzienlijk
verkleint (cf. hypothese 14), volgens Christensen. Uit deze twee hypothesen wordt ook een
rechtstreeks verband verwacht tussen de concentratie van de afzetmarkt en de kenmerken van
ontwrichtende technologieën. Indien er echter geen verband bestaat tussen de aanwezigheid van
enkele klanten met marktmacht en een voorkeur voor demand pull-projecten, wordt ook het
rechtstreekse verband in twijfel getrokken. Bovendien is het nog mogelijk dat er evenmin een
verband bestaat tussen de marktgeoriënteerdheid van de bedrijven bij hun innovatieprocessen en
de ontwikkeling van ontwrichtende technologieën. Deze hypothese wordt later getest.
Hypothese 6: Het verband tussen de grootte van de onderneming en het technology
push/demand pull-dilemma is als een S-curve: in kleine bedrijven vinden er meer
demand pull-innovaties plaats, in middelgrote ondernemingen stijgt het aandeel van
de technology push-innovaties en in de echt grote ondernemingen stijgt opnieuw
het relatieve aandeel van de demand pull-innovaties.
De ondervraagde ondernemingen werden in drie klassen gedeeld. Om de validiteit van deze test
te verhogen gebeurt dit op drie manieren.
Eerst worden de groepen verdeeld in drie gelijke groepen wat betreft aantal. Elke klasse bevat
ongeveer 43 ondernemingen. De kleine ondernemingen hebben gemiddeld 70 werknemers, de
91
middelgrote ondernemingen 145.3 werknemers en de grote ondernemingen gemiddeld 1304
werknemers. Om de hypothese te testen moet een kruistabel gebruikt worden want alle
variabelen hebben een nominale schaal. De verdeling blijkt echter geen significante verschillen
te hebben. De p-waarde van de χ²-test is 0.41. Op het eerste zicht is er geen verschil tussen
kleine, middelgrote en grote ondernemingen in hun voorkeur voor een technology push-visie of
een demand pull-visie.
Om het effect van de klassenindeling na te gaan worden de ondernemingen nogmaals op een
andere manier ingedeeld. Nu wordt het onderscheid tussen kleine en grote ondernemingen nog
groter gemaakt door de afbakening te laten gebeuren door het eerste en vierde kwartiel.
Misschien komt het verschil naar voren als het onderscheid tussen deze twee groepen duidelijker
is. De klasse met kleine ondernemingen bevat alle ondernemingen met minder dan 80
werknemers. Gemiddeld hebben ze 63 werknemers. De bedrijven uit de klasse met grote
ondernemingen hebben minstens 407 werknemers en gemiddeld 1619 werknemers, terwijl de
middelgrote ondernemingen gemiddeld 158 werknemers hebben. Opnieuw is er geen
significant verschil op te merken en de p-waarde is nu 0.24.
Onze hypothese wordt dus niet gesteund, ook al is ze gebaseerd op de resultaten van Ettlie en
Rubenstein (ETTLIE en RUBENSTEIN, 1987, p. 99). In hun onderzoek hebben de “kleine
ondernemingen” minder dan 1000 werknemers en “grote ondernemingen” meer dan 11000
werknemers. Dit grote verschil in definities kan ook de oorzaak zijn van de niet significante
resultaten. De derde klasse-indeling volgt deze definities van Ettlie. Aangezien er in onze
steekproef geen ondernemingen zijn met meer dan 11000 werknemers, zijn er slechts twee
klassen. Deze aanpassing helpt evenmin want de p-waarde gelijk aan 0.71 duidt aan dat er weer
geen significant verband bestaat.
Grens tussen kleine en
middelgrote ondernemingen
Grens tussen middelgrote en
grote ondernemingen
p-waarde
χ²-test
Eerste indeling 95 werknemers 225 werknemers 0.412
Tweede indeling 80 werknemers 407 werknemers 0.24
Derde indeling 1000 werknemers 11000 werknemers 0.71
Tabel 5.8.: De significantie van de verschillen in de kruistabellen
92
Als het aantal werknemers niet in klassen wordt ingedeeld, zou deze hypothese getest kunnen
worden met een ANOVA-tabel. Maar zoals te verwachten is, is er ook op deze manier geen
significant verband te vinden. Deze hypothese wordt dus zeker verworpen.
Hypothese 7: Hoe groter de onderneming, hoe moeilijker de integratie tussen de
R&D-afdeling en de marketingafdeling.
Het is logisch dat naarmate er meer personeelsleden voor een onderneming werken, de
samenwerking tussen verschillende afdelingen niet altijd vanzelfsprekend is. Hypothese zeven
wil het verband nagaan tussen de grootte van de onderneming en de bereikte R&D-marketing
interface aan de hand van een regressie-analyse. De analyses tonen een positief maar niet
significant verband aan. De score van de bereikte integratie schommelt immers rond een
significante constante term, gelijk aan 5.302, maar de variatie in de scores van de respondenten
kan niet verklaard worden door de verschillen in grootte tussen de ondernemingen.
Constante b p-waarde van b
De R&D-marketing interface 5.302 0.00009 0.31
Tabel 5.9.: De regressie-coëfficiënten van de R&D-marketing interface met de grootte van deonderneming als onafhankelijke variabele
Misschien is het mogelijk de potentiële nadelen van een groeiende onderneming te compenseren
door een efficiëntere bedrijfsstructuur en door de actieve stimulans van het topmanagement voor
een goede interdepartementale samenwerking. Grote ondernemingen besteden misschien meer
aandacht aan dergelijke maatregelen. Bij kleine ondernemingen kent het personeel elkaar veel
beter en zal men misschien spontaner samenwerken. De verschillen in de bereikte integratie
kunnen dan veroorzaakt worden door verschillende structurele elementen en door de acties
ondernomen door het topmanagement. In dat geval heeft de grootte van de onderneming geen
directe invloed op de bereikte interface van de bedrijven.
93
Hypothese 8: Hoe groter de onderneming , hoe kleiner de kans dat er
ontwrichtende technologieën ontwikkeld worden.
Volgens Christensen commercialiseren grote ondernemingen minder ontwrichtende
technologieën omdat ze onbewust vooral naar hun huidige klanten luisteren aan wie ze hun
succes te danken hebben (BOWER en CHRISTENSEN, 1995, p. 43). De zes regressie-analyses
tonen echter aan dat de grootte van de onderneming bij geen enkel kenmerk van ontwrichtende
technologieën een significante invloed heeft.
Deze hypothese wordt dus verworpen: er bestaat geen verband tussen de grootte van de
onderneming en de kenmerken die kunnen wijzen op de ontwikkeling van ontwrichtende
technologieën. Dit resultaat is misschien vertekend door het overwicht aan kleine bedrijven in
deze steekproef. De grote bedrijven zoals IBM die Christensen als voorbeeld neemt, tellen veel
meer werknemers dan alle ondernemingen in deze steekproef. Bovendien is in dit onderzoek
enkel gekeken naar de Belgische afdelingen van multinationals, terwijl Christensen in zijn
casestudies de volledige ondernemingen bekeek.
Constante b p-waarde
van b
De nieuwe technologie is geen verbetering van een
bestaande technologie
2.737 0.00015 0.325
Het nieuwe product biedt andere voordelen dan onze
traditionele producten
5.006 0.00005 0.545
Het nieuwe product is eerder gericht op nieuwe klanten 4.506 0.00004 0.677
De performantie van het nieuwe product evolueert snel 4.829 -0.00003 0.814
Het was niet onmiddellijk duidelijk wie de potentiële
klanten waren
2.296 -0.000171 0.158
Het nieuwe product was een radicale innovatie 3.814 0.00028 0.167
Tabel 5.10.: De regressie-coëfficiënten van de ontwrichtende technologieën met de grootte vande onderneming als onafhankelijke variabele
94
Hypothese 9: Er bestaat een verschil tussen de sectoren wat betreft het relatieve
belang van technology push-/demand pull-innovaties.
De negende hypothese wordt geformuleerd wegens het vermoeden dat verschillende sectoren
van elkaar verschillen op basis van de snelheid van de technologische evolutie. Binnen een
homogene sector wordt men immers enerzijds met dezelfde technologische fenomenen
geconfronteerd, terwijl deze anderzijds sterk kunnen verschillen met de ervaringen in andere
sectoren. Daarom werd eerst een ANOVA-test uitgevoerd om na te gaan of er inderdaad
significante verschillen bestaan in de technologische turbulentie tussen de verschillende sectoren.
De twee-zijdige p-waarde is echter 0.50, wat wil zeggen dat de sectoren niet significant van
elkaar verschillen op dit vlak. De sectoren zijn met andere woorden ook geen proxy voor de
technologische omgeving.
Deze hypothese wordt verder ook afgeleid uit de eerste hypothese. Deze blijkt wel significant te
zijn. Maar aangezien er geen verband meer bestaat tussen de turbulentie en de verschillende
sectoren, zal de hypothese vermoedelijk niet aanvaard worden.
De negende hypothese wordt getest door een kruistabel. Aangezien er vrij veel kleine sectoren
zijn volgens de indeling van de Trends Top 30.000, bevatten de meeste cellen minder dan vijf
elementen. Omdat dit zou leiden tot een onbetrouwbare test, werden de sectoren gehergroepeerd
van 31 sectoren tot 16 sectoren. De nieuwe kruistabel duidt aan dat er een significant verschil is
tussen de sectoren en hun voorkeur voor technology push en demand pull. De significantie van
de χ² -test is 0.04. Deze hypothese wordt dus aanvaard.
Toch is de betrouwbaarheid van de test nog steeds erg laag, want er zijn nog altijd heel veel
cellen met een verwachte waarde die lager is dan 5. Er is geen enkele sector die in elk van de
drie clusters meer dan 4 waarnemingen heeft. Enkel voor de grote sectoren met veel
ondernemingen kunnen de verschillen als min of meer betrouwbaar beschouwd worden.
95
ClusterSector
1 2 3
Textiel 53.6% 6.3% 37.5%
Rubber en kunststof 18.2% 36.4% 45.5%
Chemie 21.4% 0% 78.6%
Machinebouw 38.1% 9.5% 52.4%
Tabel 5.11.: Het relatieve belang van elke cluster per sector
Bij de textielsector overheerst dus de demand pull-visie, terwijl in de andere sectoren het meest
technology push nagestreefd wordt. Vooral bij de chemische sector komt dat uitgesproken naar
voor. Het is opvallend dat er in de sector met veel rubber- en plastiekproductie nogal veel
bedrijven zijn in de tweede cluster, waar de technology push-, noch de demand pull-visie sterk
aanwezig is. Deze resultaten zijn echter niet 100% betrouwbaar.
Hypothese 10: Er bestaat een verschil tussen de sectoren wat betreft de kans op
de ontwikkeling van ontwrichtende technologieën.
Ook de tiende hypothese steunt op de veronderstelling dat de sectoren onder andere van elkaar
verschillen door de technologieën waarmee ze werken. Uiteindelijk worden sectoren toch vaak
ingedeeld naar de verschillende technologieën: de metaalsector (technieken om metaal te
produceren en in toepassingen te gebruiken), de textielsector (verschillende spin-, weef-,
verftechnieken), en dergelijke meer. De ANOVA-test uitgevoerd voor de negende hypothese
bewijst dat deze statistisch gezien niet geldt. Het valt dus af te wachten of bovenstaande
hypothese zal gelden.
Een ANOVA-analyse toont aan dat de verschillende sectoren niet significant verschillen op de
items die de kenmerken van ontwrichtende technologieën meten. Voor alle items moeten de
opgemerkte verschillen toegewezen worden aan het toeval. De verschillende gemiddelden van
elke sector liggen niet ver genoeg uit elkaar om van significante verschillen te spreken. Ook
deze hypothese moet verworpen worden.
96
Dit resultaat is belangrijk om weten voor het management van de betrokken bedrijven. Dit wil
zeggen dat alle ondernemingen uit verschillende sectoren evenveel kans hebben om
geconfronteerd te worden met ontwrichtende technologieën. In elke sector moet men waakzaam
zijn. In deze zin komt dit resultaat overeen met de voorbeelden die Christensen aanhaalt: deze
komen ook uit totaal andere sectoren.
p-waarde
De nieuwe technologie is geen verbetering van een bestaande technologie 0.103
Het nieuwe product biedt andere voordelen dan onze traditionele producten 0.461
Het nieuwe product is eerder gericht op nieuwe klanten 0.592
De performantie van het nieuwe product evolueert snel 0.726
Het was niet onmiddellijk duidelijk wie de potentiële klanten waren 0.908
Het nieuwe product was een radicale innovatie 0.329
De R&D-marketing interface 0.510
Tabel 5.12.: De significanties van de verschillen tussen de sectoren voor de ontwrichtendetechnologieën en voor de R&D-marketing interface
Hypothese 11: Er bestaat geen verschil tussen de sectoren wat betreft de
gerealiseerde R&D-marketing interface
Dit wordt eveneens gemeten door een ANOVA-test omdat gekeken wordt of een
intervalgeschaalde variabele verschilt over verschillende nominale groepen.
Er worden geen significante verschillen gevonden. De p-waarde bedraagt 0.51 (cfr. tabel 5.12.).
Deze hypothese wordt dus ondersteund. De verschillen tussen ondernemingen zijn inderdaad
belangrijker dan de verschillen die er zouden kunnen bestaan tussen differente sectoren. Dit
heeft als gevolg dat de bereikte R&D-marketing interface niet beïnvloed wordt door externe
factoren, maar volledig te bepalen is door factoren waar de onderneming vat op heeft.
97
5.4.2. Het verband tussen de R&D-interface, het push/pull-dilemma en het succes van
innovaties
Nu de invloed van de vier onderzochte externe factoren op de belangrijkste concepten bekend is,
worden thans de hypotheses getest die het onderlinge verband van de hoofdconcepten
onderzoeken.
Hypothese 12a: Hoe beter de interface tussen R&D en marketing, hoe beter het
evenwicht tussen demand pull en technology push.
Hypothese 12b: Bij een slechte interface tussen R&D en marketing, komt er meer
technology push voor.
De hypothese die nagaat welke invloed de R&D-marketing interface heeft op het technology
push/demand pull-dilemma wordt getest met een ANOVA-test. De waargenomen integratie in
elke cluster verschilt significant van de waargenomen integratie in elke andere cluster. De p-
waarde is gelijk aan 0.
Cluster Gemiddelde R&D-marketing interface
1= demand pull 5.85
2 = geen van beide 4.71
3= technology push 5.36
Tabel 5.13.: De gemiddelde R&D-marketing interface per cluster
De beschrijvende statistische gegevens tonen aan dat de eerste cluster gemiddeld overeenkomt
met de beste score voor de interactie binnen de onderneming. Deze eerste cluster is als de
demand pull-cluster getypeerd, maar zoals vroeger vermeld (cf. 5.3.2.), is het belang van de
technologie ook nog vrij hoog. Aangezien er geen cluster is die op beide dimensies hoog scoort,
komt de eerste cluster nog het best overeen met de evenwichtssituatie waarvan sprake in de
hypothese. Dit resultaat komt dus overeen met hypothese 12a. Ook de technology push-cluster
98
haalt nog een gemiddelde score op de demand pull-dimensie en deze cluster heeft eveneens een
vrij hoge gemiddelde score voor de bereikte interface.
De tweede cluster komt vervolgens overeen met de laagste score voor interactie. De bedrijven in
deze cluster streven noch een demand pull, noch een technology push-visie na. Ze scoren nog
slechter op de technology push-dimensie dan op de demand pull-dimensie. Hypothese 12b
wordt bijgevolg verworpen.
Hypothese 12 wordt met andere woorden gedeeltelijk aanvaard. Een goede R&D-marketing
interface helpt inderdaad om tot een goed evenwicht te komen tussen technology push- en
demand pull-projecten, met een licht overwicht aan demand pull-innovaties. Een gebrek aan een
goede samenwerking tussen die twee afdelingen binnen de onderneming komt in dit onderzoek
echter overeen met zwakke scores op zowel een technology push- als op een demand pull-
oriëntatie. Een slechte interface zet met andere woorden de hele innovativiteit van de
onderneming op de helling.
Hypothese 13: Een onderneming waar demand pull-innovaties een overwicht hebben,
maakt weinig kans op de ontwikkeling van ontwrichtende technologieën. Een
onderneming waar technology push-innovaties de voorkeur krijgen, maakt het
meeste kans op de ontwikkeling van ontwrichtende technologieën.
Een ANOVA-tabel test of er een verschil bestaat tussen de drie clusters en hun scores op de
kenmerken van ontwrichtende technologieën. De groepen verschillen echter maar significant op
één item: de mate waarin het nieuwe product een radicale innovatie is:
De beschrijvende statistieken tonen aan dat de derde cluster, het hoogst scoort op dat item. Deze
analyse bewijst het geloof van Tauber en Riesz dat demand pull-projecten radicale innovaties
ontmoedigen (TAUBER, 1974, p. p.22) (RIESZ, 1980, p. 51). Het ontbreken van elke visie
verkleint echter nog meer de kans op de ontwikkeling van radicale innovaties dan een
marketingvisie.
99
p-waarde
De nieuwe technologie is geen verbetering van een bestaande technologie 0.114
Het nieuwe product biedt andere voordelen dan onze traditionele producten 0.56
Het nieuwe product is eerder gericht op nieuwe klanten 0.972
De performantie van het nieuwe product evolueert snel 0.505
Het was niet onmiddellijk duidelijk wie de potentiële klanten waren 0.704
Het nieuwe product was een radicale innovatie 0.002
Tabel 5.14.: De significanties van de verschillen in de clusters wat betreft ontwrichtende technologieën
Cluster Radicale innovaties
1= demand pull 3.68
2 = geen van beide 3.12
3= technology push 4.49
Tabel 5.15.: De mate van nieuwheid in de innovaties per cluster
De dertiende hypothese mag niet aanvaard worden. Dit resultaat is strijdig met de verklaring van
Christensen dat grote ondernemingen minder ontwrichtende technologieën ontwikkelen omdat ze
enkel demand pull-projecten steunen. Hij stelt evenwel dat ondernemingen die vooral naar hun
klanten luisteren voor productideeën wel technisch in staat zijn om deze nieuwe technologieën te
ontwikkelen. Wegens de moeilijke interne marketing worden deze projecten echter zelden
gecommercialiseerd. Deze items meten echter de kenmerken die erop kunnen wijzen dat
ontwrichtende technologieën zoals gedefinieerd door Bower en Christensen ontwikkeld kunnen
worden. Er is geen verschil in de scores op die items tussen de drie verschillende clusters.
Binnen deze bedrijven, ook degene met een demand pull-visie, lijkt deze interne marketing dus
niet zo’n probleem te zijn.
Hypothese 14: Hoe beter de R&D-marketing interface in een onderneming is, hoe
beter de performantie is van het nieuwe product na zijn commercialisatie.
Er is geen enkel onderzoek waar men een negatief verband aantreft tussen de bereikte R&D-
marketing interface en de performantie van de innovatie. Ook in dit onderzoek wordt er een
100
positieve relatie verwacht. In 5.1.2. werd al een significante en hoge correlatie geconstateerd
tussen beide constructen. De regressie-analyse bekomt inderdaad een significant positief
verband tussen beide concepten.
Constante b p-waarde van b
De performantie van de
innovatie
4.144 0.172 0.002
Tabel 5.16: De regressie-coëfficiënten van het innovatiesucces met de R&D-marketing interface
als onafhankelijke variabele
Het is duidelijk dat de R&D-marketing interface een positief effect heeft op de performantie van
nieuwe producten. Het belang van een goede samenwerking tussen de R&D-afdeling en de
marketingafdeling wordt hiermee nog eens geïllustreerd. De R² van dit model bedraagt 0.07 wat
één van de hoogste is van alle geteste hypothesen hier. Hiermee wordt nogmaals het belang van
een goede interface voor een succesvol en efficiënt innovatieproces binnen de bedrijven
onderstreept. Deze hypothese wordt aanvaard.
Hypothese 15: Demand pull-innovaties maken een grotere kans op succes dan
technology push-innovaties.
Hypothese 15a: Demand pull-innovaties zijn meer succesvol op de marktdimensie
van hun performantie.
Hypothese 15b: Technology push-innovaties zijn meer succesvol op de technische
dimensie van hun performantie
De laatste hypothesen testen het verband tussen het technology push/ demand pull-dilemma.
Hiervoor wordt een ANOVA-tabel opgesteld, want de nominale clusters moeten het succes
verklaren van een innovatie gemeten door een intervalschaal. Deze toont aan dat de
verschillende clusters inderdaad een significant verschillende performantie hebben. De p-waarde
is immers 0.045.
101
p-waarde
De performantie van de innovaties 0.045
De marktperformantie van de innovaties 0.20
De technische performantie van de innovaties 0.029
Tabel 5.17.: De significantie van de verschillen in de clusters wat betreft hun performantie
Cluster Performantie innovatie
1= demand pull 5.1
2 = geen van beide 4.77
3= technology push 5.199
Tabel 5.18.: De performantie van de innovatie per cluster
Wanneer de beschrijvende statistiek voor de drie groepen bekeken wordt, valt het op dat de
derde cluster de beste performantie heeft voor zijn nieuwe producten, namelijk 5.1988. De
eerste cluster scoort ietsje minder goed, namelijk 5.1, maar dat verschil is niet significant. Er is
wel een significant verschil met de performantie van de tweede cluster, meer bepaald 4.7733.
Dit is logisch want het is eveneens de cluster met de slechtste R&D-marketing interface en
tussen de R&D-marketing interface en succes bestaat een sterk verband.
De cluster die de meeste aandacht schenkt aan de technologie als mogelijke innovatiebron, heeft
met andere woorden het meeste succes. De demand pull-cluster die de technologie niet
onderwaardeert, scoort niet significant minder. De tweede cluster waar weinig aandacht wordt
geschonken aan technologie, heeft wel significant minder innovatiesucces. Het verschil tussen
de meest en de mist succesvolle cluster situeert zich enkel op de technologische oriëntatie (cfr
Figuur 5.2.). Deze resultaten lijken er op te wijzen dat de technologische oriëntatie het meest
discrimineert tussen succes en falen. De vijftiende hypothese wordt niet aanvaard.
Vooraleer de hypothesen 15a en 15b getest worden, wordt nog eens een factoranalyse gedaan op
de items die de marktdimensie en de product-technische dimensie van het succes
vertegenwoordigen. Uit deze factoranalyse blijkt dat één item dat opgesteld was om de
technische performantie te meten, hoog laadt op de klantendimensie in plaats van de
102
productdimensie. Indien de Cronbach’s alpha van de dimensies apart berekend wordt, met alle
items bij de dimensies zoals ze oorspronkelijk voorzien zijn, krijgen we heel lage Cronbach’s
alpha’s. De marktdimensie heeft dan een Cronbach’s alpha van 0.51 en de productdimensie
0.27. Wanneer echter het item dat de performantie ten opzichte van de technische specificaties
bij de marktdimensie nemen, zoals de factoranalyse uitwijst, stijgen de beide Cronbach’s alpha’s
aanzienlijk. De marktdimensie heeft nu een Cronbach’s alpha van 0.61 en de productdimensie
een Cronbach’s alpha van 0.55. Daarom worden de deelschalen aangepast.
Wat betreft hypothese 15a is er geen significant verschil tussen de drie clusters aangaande hun
marktperformantie. De significantie is 0.20 en hypothese 15a wordt verworpen. Voor hypothese
15b wordt wel een significant verschil gevonden voor de technische performantie van de drie
clusters, want de p-waarde bedraagt slechts 0.029.
Cluster Technische performantie innovatie
1= demand pull 4.66
2 = geen van beide 4.16
3= technology push 4.35
Tabel 5.19.: De technische performantie van de innovatie per cluster
In tabel 5.19. is het verbazende resultaat te zien van de beschrijvende statistiek. De demand pull-
cluster, die weliswaar redelijk hoog scoort op de technology push-items, heeft de beste
technische performantie. De technology push-cluster die uiteraard meer innovatie-ideeën put uit
technologische kansen en ontwikkelingen heeft een lagere technische performantie en de tweede
cluster heeft zoals verwacht de laagste performantie. Om dit toch wel verbazende resultaat te
verklaren werden de post hoc gepaarde vergelijkingen tussen de groepen bekeken met de Tukey
methode. Hieruit blijkt dat enkel de eerste en de tweede cluster significant van elkaar
verschillen. Tussen de demand pull-cluster en de technology push-cluster zijn geen significante
verschillen wat betreft de technische performantie.
Hieruit kan besloten worden dat een te lage score op de technology push-oriëntatie binnen de
onderneming nadelig is voor de technische performantie van de innovaties. Maar een sterk
103
technologisch gedreven innovatieproces leidt niet tot een betere technische performantie dan een
wat meer marktgedreven innovatieproces. De hypothese 15b wordt deels aanvaard.
5.5. Samenvatting resultaten
In onderstaande tabel wordt een overzicht gegeven van de uitkomst van alle hypotheses.
Hypothese Resultaat
In een turbulente technologische omgeving vindt er meer technology push
plaats.
Deels aanvaard
De technologische turbulentie heeft geen invloed op de gerealiseerde
R&D-marketing interface.
Aanvaard
In een snel evoluerende technologische omgeving stijgt de kans op de
ontwikkeling van ontwrichtende technieken.
Deels aanvaard
In ondernemingen met een geconcentreerde afzetmarkt vinden er
hoofdzakelijk demand pull-innovaties plaats.
Verworpen
Een onderneming met een geconcentreerde afzetmarkt heeft minder kans
om ontwrichtende technologieën te ontwikkelen.
Verworpen
Het verband tussen de grootte van de onderneming en het technology
push/demand pull-dilemma is als een S-curve.
Verworpen
Hoe groter de onderneming, hoe moeilijker de interface verloopt. Verworpen
Hoe groter de onderneming, hoe kleiner de kans dat er ontwrichtende
technologieën ontwikkeld worden.
Verworpen
Er bestaat een verschil tussen de sectoren wat betreft het relatieve belang
van technology push en demand pull-innovaties.
Aanvaard
Er bestaat een verschil tussen de sectoren wat betreft de kans dat er
ontwrichtende technologieën ontwikkeld worden.
Verworpen
Er bestaat geen verschil tussen de sectoren wat betreft de gerealiseerde
R&D-marketing interface.
Aanvaard
Hoe beter de interface, hoe beter het evenwicht tussen technology push en
demand pull.
Aanvaard
Bij een slechte interface komt er meer technology push voor. Verworpen
104
Een onderneming waarin demand pull-innovaties een overwicht hebben,
maakt weinig kans op de ontwikkeling van ontwrichtende technologieën.
Een onderneming waar technology push-innovaties de voorkeur krijgen,
maakt het meest kans op de ontwikkeling van ontwrichtende
technologieën.
Verworpen
Hoe beter de interface is, hoe beter de performantie van het nieuwe product
is.
Aanvaard
Demand pull-innovaties maken een grotere kans op succes dan technology
push-innovaties.
Verworpen
Demand pull-innovaties zijn meer succesvol op de marktdimensie van hun
performantie.
Verworpen
Technology push-innovaties zijn meer succesvol op de technische
dimensie van hun performantie
Deels aanvaard
Tabel 5.20.: Overzicht van de resultaten van het empirisch onderzoek
Op Figuur 5.3. zijn de significante verbanden aangeduid op het onderzoeksmodel. De
hypothesen die slechts gedeeltelijk zijn aanvaard, staan met stippellijnen aangeduid. De
hypothesen die niet significant waren of die geen verband vonden, zijn uiteraard niet getekend.
Figuur 5.3.: Het onderzoeksmodel met de resultaten
Technologischeturbulentie
Concentratie vande afzetmarkt
Grootte van hetbedrijf
Sectoraleverschillen
Externe fact en Innovatieproces
orR&D/marketinginterface
Push/Pulldilemma
Succes vaninnovatie
105
Ontwrichtendetechnologieën
106
5.6. Veralgemeenbaarheid van de resultaten
Wegens de onderzoeksopzet zijn deze resultaten niet zonder meer veralgemeenbaar. Er moet
rekening gehouden worden met enkele feiten die de resultaten kunnen beïnvloed hebben.
De selectie van de bedrijven gebeurde aan de hand van de Trends Top 30.000. Bedrijven die
daarin niet vermeld zijn, maakten bijgevolg geen kans op selectie. Aangezien de Trends Top
30.000 een verzameling is van de grootste ondernemingen in België en wij minstens 50
werknemers eisten voor onze steekproef, zal deze beperking vermoedelijk geen invloed hebben.
Verder werden die sectoren uitgekozen die aan onze definitie van industriële onderneming leken
te voldoen. Het is wel mogelijk dat er in andere sectoren ook nog bedrijven voorkomen die tot
onze populatie behoren en die niet geselecteerd werden. Verder hebben deze resultaten enkel
betrekking op onze populatie van innoverende industriële ondernemingen in Vlaanderen en
Brussel. De resultaten mogen uiteraard niet zomaar doorgetrokken worden naar andere
populaties.
De grootte van de ondernemingen in deze steekproef verschilt grondig van de grootte van
ondernemingen uit andere studies. Wat in België een grote onderneming is, wordt in het
buitenland soms maar een middelgrote onderneming genoemd. Hypotheses over de grootte van
ondernemingen in andere onderzoeken zijn dus niet zomaar transponeerbaar op deze steekproef
en omgekeerd.
De respondenten mochten zelf een project kiezen bij het invullen van de vragenlijst. Hierdoor
kan echter wel een vertekening optreden. Er waren enkele eisen opgelegd om de validiteit van
de gegevens te vergroten. Toch bestaat de kans dat de respondenten eerder geneigd waren om
hun succesvolle projecten te gebruiken voor dit onderzoek. De gemiddelde performantie van
alle projecten is 5.01/7, wat een vrij goede score is14.
Vervolgens kunnen er enkele gebreken in het model voorkomen. Uiteraard zijn niet alle
mogelijke factoren in het model opgenomen. Vooral de invloed van externe factoren op het
technology push/demand pull-dilemma is nog te weinig onderzocht. Hierdoor kan de
14 Een 4/7 betekent dat het project scoorde volgens de verwachtingen.
107
interpretatie voor een stuk onvolledig zijn. Wat betreft de relatie tussen de interface en
technology push/demand pull is het ook mogelijk dat de causaliteit in de omgekeerde richting
loopt. Hiervoor is verder onderzoek nodig.
Tenslotte bleek de schaal voor ontwrichtende technologieën niet betrouwbaar te zijn. Alle
items zijn daarom afzonderlijk gebruikt. De veralgemeenbaarheid van deze resultaten is echter
niet vanzelfsprekend. Er zou verder onderzoek moeten gebeuren naar een goede definitie en een
goede meetschaal voor dit concept.
5.7. Conclusies en aanbevelingen
Uit dit empirisch onderzoek wordt duidelijk dat de R&D-marketing interface helemaal niet
beïnvloed wordt door de externe factoren die hier bestudeerd werden. De grootte van de
onderneming is niet bepalend voor de bereikte integratie: zowel grote als kleine ondernemingen
kunnen een slechte of een goede samenwerking hebben tussen de marketingafdeling en de R&D-
afdeling. Er is ook geen verschil tussen de sectoren wat betreft deze variabele. Indien er zo’n
verband zou bestaan, zou dit erop wijzen dat bepaalde structurele kenmerken die de sectoren
karakteriseren een invloed hebben op de realisatie van een goede collaboratie. Nu is dat
duidelijk niet het geval. De technologische turbulentie heeft evenmin een effect, al zou deze wel
de behoefte aan een goede interface verhogen. Indien de gerealiseerde interface goed afgestemd
is op de nodige interface, zou er wel een verband moeten te vinden zijn tussen de technologische
turbulentie en de bereikte integratie. In feite wijst dit resultaat erop dat de interfunctionele
samenwerking nog niet geoptimaliseerd wordt binnen de bedrijven. Op dit vlak is er nog
werk aan de winkel voor het management. Het ligt immers binnen hun mogelijkheden om iets te
doen aan de integratie binnen hun onderneming.
Net zoals andere studies geen invloed van externe factoren vonden, op de uitzondering van de
invloed van veeleisende klanten na, bevestigt dit onderzoek het model van Gupta, Raj en
Wilemon. Enkel interne factoren hebben invloed op de interface binnen de onderneming. De
verantwoordelijkheid voor die belangrijke samenwerking ligt volledig bij het management en de
werknemers zelf.
108
De voorkeur voor technology push- of demand pull-projecten is wel verschillend tussen de
sectoren. Dit kan er op wijzen dat deze voorkeur wel bepaald wordt door externe factoren. De
sectoren kunnen gekenmerkt worden door verschillende elementen die een invloed uitoefenen op
de prioriteiten van ondernemingen wat betreft hun innovatieproces. De sectoren zijn met
andere woorden vermoedelijk een proxy voor één of meerdere andere variabelen. Hiernaar
moet nog verder onderzoek verricht worden. De grootte van de meeste ondernemingen in die
sector of de concentratie van de afzetmarkt, zullen in elk geval geen effect hebben.
De technologische turbulentie zou zo een variabele kunnen zijn. Een stabiele technologische
omgeving stimuleert de bedrijven blijkbaar niet om technologie als een belangrijke bron van
innovaties te zien. Wanneer de technologie sneller evolueert, wordt de onderneming wel meer
technologiegedreven. Maar of de belangrijkste focus op de markt of op de technologie ligt,
hangt van de onderneming zelf af en wordt blijkbaar niet door dit verband bepaald.
Een minder goede R&D-marketing interface leidt ook niet tot een duidelijke oriëntatie wat
betreft het technology push/ demand pull-dilemma. Een goede interface daarentegen zorgt voor
een zo hoog mogelijke score op beide oriëntaties. Beide functies brengen hun specialiteit
onder de aandacht van elkaar en hierdoor worden zowel kansen in de markt als in de
technologische evolutie gegrepen. Een goede integratie tussen de verschillende functies kan
helpen om een goede balans tussen technology push en demand pull te krijgen. Aangezien er
nog geen onderzoek gedaan is naar dit verband tussen deze twee concepten, zou er nog meer
onderzoek moeten gebeuren om deze resultaten te bevestigen. Er moet ook nog onderzocht
worden of de causaliteit wel van de interface naar het push/pull-dilemma loopt. Men kan de
integratie als een middel beschouwen om een evenwicht te bekomen in de oriëntatie van het
innovatieproces. Anderzijds zou het ook mogelijk zijn dat de focus in het push/pull-dilemma een
invloed uitoefent op de interface die bereikt wordt binnen de onderneming.
De ophefmakende theorieën van Christensen worden niet ondersteund in dit onderzoek.
Marktgerichte ondernemingen scoren niet significant lager op de factoren die tot de
ontwikkeling van ontwrichtende factoren kunnen leiden. Hiermee worden de case-studies van
Bower en Christensen tegengesproken. Ook hun hypothese dat vooral grote ondernemingen
meer marktgericht innoveren, wordt niet ondersteund in dit onderzoek. Uit dit onderzoek blijkt
109
wel dat marktgerichte innovatieprocessen de kans doen dalen op de ontwikkeling van radicale
innovaties.
Noch de verschillende sectoren, noch de concentratie van de afzetmarkt, noch de grootte van de
ondernemingen, beïnvloeden de ontwikkeling van ontwrichtende technologieën. Dat wil
zeggen dat alle ondernemingen in staat zijn dergelijke invloedrijke innovaties te ontwikkelen.
Alle managers moeten de markt goed in de gaten houden om zich niet te laten verrassen door
dergelijke producten. Ze moeten echter ook goed hun eigen opportuniteiten volgen om
dergelijke innovaties te ontwikkelen. De kans dat dergelijke opportuniteiten zich voordoen
stijgt wel naarmate de technologische turbulentie toeneemt.
Tenslotte werd de invloed van dit alles onderzocht op de performantie van de nieuwe producten.
Zoals verwacht heeft een goede interfunctionele integratie een gunstige invloed op het succes
van de nieuwe producten. Hiermee wordt het belang van zo’n samenwerking nog eens
onderstreept. Aangezien eerder geconstateerd is dat enkel het management en het personeel zelf
een invloed hebben op deze interface, wil dit zeggen dat zij zelf een belangrijke impact hebben
op het succes of het falen van het nieuwe product.
Een lage marktgeoriënteerdheid gecombineerd met een lage technologische georiënteerdheid
werkt eveneens remmend op het succes van innovaties. Aangezien een lage technologische
turbulentie aanleiding geeft tot een dergelijke houding, is het aan te raden aan managers in een
dergelijke situatie om desalniettemin hun marktoriëntatie en zeker hun technologische oriëntatie
te verhogen. Dit zal hun innovativiteit ten goede komen. Er is geen verschil tussen een
technology push-voorkeur en een demand pull-voorkeur, op voorwaarde dat de andere dimensie
niet verwaarloosd wordt, wat niet het geval is in de clusters van dit onderzoek.
110
Algemeen besluitInnovativiteit is een wapen voor ondernemingen tegen de steeds verscherpende concurrentie, de
globalisering van de economie en de constant veranderende economische wereld. Daarom is het
uiterst belangrijk voor die ondernemingen om die innovativiteit beter te begrijpen in al haar
aspecten. Met die kennis kan het innovatieproces efficiënter gemaakt worden en beter beheerst
worden. Deze scriptie gaat dieper in op de bron van innovaties en de mogelijke invloed op het
succes van het nieuwe product. Ze gaat ook dieper in op de invloed van de integratie tussen de
marketingafdeling en de R&D-afdeling.
Een innovatie wordt gedefinieerd als de commercialisatie van een idee, product of proces dat
als nieuw wordt beschouwd. Het nieuwe idee moet niet noodzakelijk gevonden zijn door de
onderneming die het idee ook verder uitwerkt. Het innovatieproces bestaat uit twee fasen: een
planningsfase waarin het idee wordt beoordeeld op zijn aantrekkelijkheid en de
implementatiefase waarin het product wordt ontwikkeld en gecommercialiseerd.
Het belang van innovaties is door de economisten al lang erkend. Op macro-niveau zorgt de
continue introductie van nieuwe producten voor de groei van de nationale economie. Volgens
Schumpeter zijn innovaties zelfs de onrechtstreekse oorzaak van onze conjunctuurcycli.
Radicale innovaties zijn ook in staat om de structuur van een sector en de machtsverhoudingen
binnen die sector volledig te veranderen op relatief korte tijd. Ze kunnen zelfs de alledaagse
gewoonten van “Jan met de pet” veranderen. Op micro-niveau zijn innovaties van vitaal belang
voor de ondernemingen om de concurrentie het hoofd te bieden en te overleven. De nieuwe
producten geven toegang tot nieuwe markten en kunnen de productlevenscycli uitrekken. Een
onderneming die innovatiever is dan haar concurrenten heeft een competitief voordeel over die
concurrenten.
Er wordt een onderscheid gemaakt tussen radicale en incrementele innovaties. De eerste
soort vloeien niet onmiddellijk voort uit bestaande technologieën, maar zijn gebaseerd op nieuwe
technologieën. Ofwel zorgen ze voor verregaande nieuwe voordelen voor de gebruiker. De
tweede soort zijn eerder verbeteringen van bestaande producten. Innovaties deelt men ook in
naargelang ze een nieuw productieproces of een nieuw product ontwikkelen. In deze scriptie
111
wordt vooral aandacht besteed aan het laatste. Een ander indelingscriterium hangt af van de
oorsprong van het innovatieve idee.
Volgens dat laatste criterium worden twee belangrijke bronnen van innovaties onderscheiden:
namelijk technology push en demand pull.
Technology push-innovaties vinden hun inspiratie in de wetenschappelijke evolutie. De
onderzoekers van R&D vinden een nieuwe technologie die kan gebruikt worden voor een
commerciële toepassing. Het vinden van een dergelijke toepassing is vaak een moeilijk proces
dat in samenwerking met de marketingafdeling moet gebeuren. Dit proces kan veel tijd en grote
aanpassingen vergen van een prototype dat in verscheidene markten kan getest worden. Daarom
is de interne marketing van dergelijke projecten vaak geen sinecure. Demand pull-innovaties
daarentegen vertrekken vanuit een behoefte in de markt. Voor die potentiële marktvraag wordt
een antwoord gezocht in samenwerking met het R&D-personeel. Deze projecten hebben als
voordeel dat de marktonzekerheid veel lager is. De twee concepten zijn als het ware de uiterste
polen van een lineair innovatieproces, waar het vertrekpunt ofwel bij marketing ofwel bij R&D
ligt.
In de literatuur vindt men meerdere studies die als bewijs voor één van beide theorieën worden
uitgeroepen, hoewel die onderzoeken meestal niet het bewijzen van deze visies als doel hebben.
Het feit dat vele economisten zoals Adam Smith, Karl Marx en Schumpeter de
wetenschappelijke kennis als een belangrijke factor voor economische vooruitgang beschouwen,
wordt meestal als een ondersteuning voor de technology push-theorie aangehaald. Ook de
gevonden positieve correlaties tussen R&D-uitgaven en het aantal uitgegeven patenten lijken op
het eerste zicht deze visie te ondersteunen. Dit is evenwel niet noodzakelijk het geval, want ook
bij demand pull-projecten is R&D-input belangrijk. De aanhangers van de technology push-
visie beroepen zich tenslotte ook nog op de vaststelling dat in bepaalde sectoren innovaties in
clusters voorkomen. Dat bewijst dat de technologische evolutie nieuwe innovaties stimuleert.
Er zijn tenslotte talrijke voorbeelden te vinden van invloedrijke technology push-innovaties.
Schmookler is nochtans de mening toegedaan dat er geen wetenschappelijke evolutie aan de
basis ligt van de vele innovaties. Hij vindt wel een verband tussen de verwachte marktvraag en
het aantal toegekende patenten. Hieruit concludeert hij dat innovaties ontstaan uit de erkenning
112
van een behoefte in de markt. Vervolgens zijn er veel onderzoeken uitgevoerd die aantonen dat
de meeste innovaties inderdaad een antwoord zijn op een vooraf herkende behoefte. Andere
studies tonen aan dat demand pull-projecten een hogere kans hebben op slagen.
Toch is er ook kritiek op beide stellingen. De technology push-visie wordt een gebrek aan
marktrespons verweten en het eerder afhankelijk zijn van het toeval. Daar staat dan weer
tegenover dat technology push meer radicale innovaties voortbrengt, terwijl de demand pull-
theorie de ontwikkeling van dergelijke nieuwe producten afremt. Dit kan negatieve gevolgen
hebben voor de winstgevendheid van de bedrijven op lange termijn. Er zijn zelfs bewijzen dat
een demand pull-voorkeur binnen grote ondernemingen aan die bedrijven het marktleiderschap
gekost heeft. Zoiets komt vooral voor wanneer er echt radicale innovaties, ontwrichtende
technologieën genaamd, ontwikkeld worden. Deze presteren goed op nieuwe performantie-
criteria die aanvankelijk enkel in nieuwe markten worden gewaardeerd, maar door hun snelle
evolutie palmen ze later ook de gevestigde markten in.
Uit het voorgaande blijkt dat beide soorten innovaties voor- en nadelen hebben. Er moet met
andere woorden een evenwicht zijn tussen beide visies binnen de ondernemingen. Demand pull-
innovaties hebben een lager risico, maar vaak beloven ze slechts winstpotentieel op korte
termijn, terwijl technology push-innovaties hiervan het tegengestelde zijn. Een evenwichtige
portfolio met beide soorten productontwikkeling is dus aan te raden. Waarschijnlijk komen er
ook meer technology push-innovaties voor in een jonge industrie waar de technologieën nog snel
evolueren, terwijl in mature markten meer incrementele en dus demand pull-innovaties
ontwikkeld worden. Het is overigens niet voor elk nieuw product even duidelijk wat nu de
precieze inspiratiebron was van het innovatieve idee. Er bestaat immers een tijdsverschil in de
ontwikkelingsduur van een technology push-project en een demand pull-project: voor nieuwe
technologieën wordt vaak niet onmiddellijk een toepassing gevonden. Wanneer er later enkele
veranderingen in de markt gebeuren, kan die nieuwe technologische kennis dan toch aangewend
worden.
Dat tijdsverschil gecombineerd met een verschillend meetniveau in de verschillende studies,
verklaart de tegengestelde resultaten van de uitgevoerde onderzoeken. Ook slecht afgebakende
definities en onnauwkeurigheden in de onderzoeksopzetten verklaren de tegenstrijdige visies.
113
Tenslotte is de populariteit van beide theorieën beïnvloed door de economische situatie op het
moment dat beide theorieën ontwikkeld werden.
Uit het hele technology push/demand pull debat is langzaam aan duidelijk geworden dat beide
standpunten in feite complementaire oriëntaties kunnen zijn binnen het innovatieproces van de
ondernemingen. Elk nieuw product is zowel ontstaan uit een technologisch aspect als uit een
commercieel aspect, onafhankelijk van de innovatiebron. Het verwaarlozen van één van beide
aspecten zal het falen van de innovatie veroorzaken. Daarom is het uiterst belangrijk dat de
marketingafdeling en de R&D-afdeling informatie uitwisselen en samenwerken tijdens het
innovatieproces. Een dergelijke interfunctionele samenwerking kan het innovatieproces
efficiënter en sneller maken.
De R&D-marketing interface wordt gedefinieerd als het raakvlak tussen de beide afdelingen
waar al dan niet een samenwerking ontstaat. Een dergelijke integratie van de functies bestaat uit
twee delen: de interactie staat voor de formele activiteiten waarbij informatie uitgewisseld
wordt en collaboratie voor de verstandhouding tussen de personeelsleden. Of de uitgewisselde
informatie ook daadwerkelijk zal gebruikt worden, hangt af van de informatiekenmerken. Hoe
beter de geloofwaardigheid van de berichten, hoe groter de kans op het gebruik van de
informatie. Ook alle elementen die bijdragen tot de verstaanbaarheid, de relevantie en de
nieuwheid van de informatie hebben hierop een positief effect.
In de praktijk is het tot stand brengen van een goede interface niet zo gemakkelijk; bij vele
bedrijven is een lichte of een ernstige vorm van disharmonie vast te stellen. Zo’n ernstige vorm
van disharmonie is geworteld in een diep wantrouwen tegenover de andere afdelingen. In
dergelijke firma’s ligt de succesgraad voor innovaties heel laag. Een mildere vorm van
disharmonie vindt zijn oorsprong in een gebrek aan communicatie. Ook het verschil in
persoonlijkheidskenmerken tussen marketingpersoneel en R&D-personeel speelt zijn rol.
De behoefte aan integratie wordt bepaald zowel door interne factoren, waar de onderneming
een vat op heeft, als door externe factoren die de onderneming ondergaat. Zo zal er een sterkere
samenwerking nodig zijn, naarmate de innovatiestrategie agressiever is. Externe factoren
beïnvloeden sterk de onzekerheid waarmee het management geconfronteerd wordt. Deze
114
onzekerheden komen voor op het vlak van de markt, de technologie, de concurrentie en het
toekennen van middelen aan de projecten. De vier soorten hebben eveneens een onderlinge
invloed op elkaar. Wegens de specialisatie van elke bedrijfsfunctie in het reduceren van een
bepaald soort onzekerheid is er een goede samenwerking nodig.
De bereikte integratie is niet noodzakelijk gelijk aan de behoefte aan integratie. Het zijn vooral
interne factoren die bepalen in hoeverre een positieve interface aanwezig is. De structuur van
de onderneming heeft een grote invloed. Sterk hiërarchische structuren met een centrale
besluitvorming worden meestal als negatief voor de uitwisseling van informatie beschouwd,
terwijl het opstellen van afspraken en formele regels binnen het projectteam een positief effect
kan hebben, vooral tijdens de implementatiefase. Uiteraard werkt ook de fysische nabijheid van
de personeelsleden de communicatie in de hand. Wanneer het algemeen management
daarenboven nog maatregelen neemt zoals jobrotatie, een gelijk beloningssysteem en
dergelijke meer, waaruit moet blijken dat het een goede verstandhouding stimuleert, dan wordt
de samenwerking gewoonlijk nog versterkt. Jobrotatie kan wel de geloofwaardigheid van de
informatie verlagen. Dit wordt dan weer gecompenseerd door een betere verstaanbaarheid van
de informatie. Het is dus niet volledig duidelijk welk effect jobrotatie heeft op het gebruik van
extrafunctionele informatie. Tenslotte, hoe meer de persoonlijkheden van de personeelsleden
uit de betrokken afdelingen op elkaar afgestemd zijn, hoe beter de verstandhouding zal zijn.
Externe factoren, met uitzondering van de veeleisendheid van de klanten, hebben geen invloed
op de bereikte interface.
De onzekerheidsreductie moet vooral tijdens de planningsfase gebeuren. Bij het begin van de
implementatiefase weet men in het beste geval al welke procedures men moet gebruiken om de
lancering van het product voor te bereiden. De variabiliteit van de taken zou al sterk verminderd
moeten zijn. Nu wordt vooral op de coördinatie van de activiteiten gelet. Daarom hebben een
formalisatie en een centralisatie van de taken een betere invloed tijdens dit tweede deel van het
innovatieproces dan tijdens het eerste deel. In het begin moet vooral informatie uitgewisseld
worden die de ideegeneratie bevordert. Een te sterke regelgeving belemmert dat creatieve proces.
Hoe beter de R&D-marketing interface is, hoe beter het nieuwe product zal afgestemd zijn op de
behoeften in de markt én hoe beter de productsuperioriteit zal zijn. De interfunctionele
115
samenwerking kent dus een hoge positieve correlatie met het innovatiesucces. Sommige auteurs
merken wel op dat het niet nodig is om heel hoog te scoren op die integratie zonder meer; het
komt er vooral op aan om de bereikte integratie af te stemmen op de behoefte aan integratie
binnen de onderneming.
Het onderzoek dat uitgevoerd is voor deze scriptie had als doel na te gaan hoe het technology
push/demand pull-dilemma en de R&D-marketing interface in Vlaanderen en Brussel verlopen,
hoe deze twee concepten elkaar beïnvloeden en wat hun invloed is op de performantie van de
innovaties. Ook de invloed van de sectoren, de concentratie van de afzetmarkt, de grootte van de
onderneming en de technologische turbulentie werd nagegaan. Er wordt ook uitgezocht in welke
omstandigheden de kans op de ontwikkeling van ontwrichtende technologieën stijgt. Om dit na
te gaan werd er een schriftelijke enquête opgestuurd naar innoverende industriële bedrijven in
Vlaanderen en Brussel. De meetschalen van alle constructen zijn zoveel mogelijk gebaseerd op
bestaande schalen in de literatuur.
Eerst en vooral rapporteren de ondervraagde bedrijven gemiddeld een relatief goede integratie
binnen hun ondernemingen. Om vast te stellen welke oriëntatie overheerst in België: technology
push of demand pull, is een clusteranalyse uitgevoerd om de respondenten te groeperen op de
items die de marktgedrevenheid en de technologische gedrevenheid van het innovatieproces
meten. Er blijken drie groepen te bestaan. De grootste cluster vertegenwoordigt 57
ondernemingen die vrij technologiegedreven zijn in hun innovatieproces. De marktdimensie
wordt niet verwaarloosd, maar krijgt ook geen extra aandacht. De tweede grootste cluster omvat
47 demand pull bedrijven. Hun innovatieproces is eerder marktgedreven, maar de technologie
speelt toch een niet te verwaarlozen rol. De kleinste cluster groepeert 25 bedrijven die neutraal
scoren op de marktdimensie en laag op de technologische oriëntatie.
In de hypothesen werd verwacht dat de technologische turbulentie technology push-projecten
zou stimuleren. Een snel evoluerende technologie creëert immers veel kansen voor nieuwe
innovaties. Uit de analyse van de gegevens blijkt dat een hoge technologische turbulentie
inderdaad de technologische oriëntatie verhoogt, maar ze heeft niet noodzakelijk een overwicht
op de marktoriëntatie. De hypothese dat de technologische turbulentie geen invloed heeft op de
116
bereikte R&D-marketing interface, wordt bevestigd. Dit stemt overeen met de resultaten in de
literatuur.
Aangezien ontwrichtende technologieën radicaal van aard zijn, werd ook een positief verband
verwacht tussen de technologische turbulentie en 6 kenmerken die op ontwrichtende
technologieën wijzen. Dit is slechts het geval bij 4 van de 6 kenmerken bij een 90%-
betrouwbaarheidsinterval. Er is dus inderdaad een invloed te bespeuren.
Men zou denken dat de aanwezigheid van enkele klanten met veel marktmacht, de neiging tot
een demand pull-visie zou verhogen, alsook de kans op ontwikkeling van ontwrichtende
technologieën zou verlagen. Deze hypothesen baseerden zich op de theorieën en vaststellingen
van enkele auteurs dat ondernemingen in dergelijke situaties soms te veel naar hun huidige
klanten luisteren. Uit de gegevens van onze steekproef is er echter geen significant verband vast
te stellen tussen de concentratie van de afzetmarkt en de andere constructen.
Ook de grootte van de onderneming heeft geen invloed op de voorkeur tussen technology push
of demand pull, noch op de ontwikkeling van ontwrichtende technologieën of op de bereikte
integratie binnen de onderneming. Er werd nochtans in de literatuur geschreven dat grote
ondernemingen liever op veilig spelen en demand pull-projecten de voorrang geven. En omdat
ontwrichtende technologieën in het begin niet voldoen aan de behoeften van de huidige klanten,
zouden ze dus ook niet verder ontwikkeld worden. Dit blijkt nu niet het geval te zijn.
Naarmate de onderneming groter wordt, zijn er ook steeds meer factoren die de interface kunnen
bemoeilijken, zoals een grotere fysische afstand tussen de afdelingen, tegengestelde
afdelingsdoelstellingen,…. Blijkbaar slaagt het management erin om met integratiebevorderende
middelen de nadelen van een grotere onderneming te compenseren.
Indien de diverse sectoren betrokken bij dit onderzoek consistent verschillend scoren op de
belangrijke constructen, kan dit erop wijzen dat er factoren bestaan die de sectoren kenmerken en
die eveneens een invloed hebben op de concepten. Aangezien er een verband verondersteld
werd tussen de technologische turbulentie en de verschillende sectoren, werd er in navolging van
de eerste hypothesen ook een verband verwacht tussen de sectoren en het push/pull-dilemma en
de ontwikkeling van ontwrichtende factoren. Er is echter geen link gevonden tussen de sectoren
117
en de technologische turbulentie. De sectoren verschillen evenmin op de kenmerken die op
ontwrichtende technologieën kunnen wijzen. Deze kunnen met andere woorden in alle sectoren
met evenveel kans voorkomen. Wat betreft de technology push/demand pull-oriëntatie
verschillen de sectoren wel van elkaar. Sommige sectoren hebben duidelijk meer technology
push bedrijven dan andere sectoren. De betrouwbaarheid van deze resultaten is wel laag omdat
er te weinig waarnemingen waren voor alle mogelijkheden.
Omdat de R&D-marketing interface nauwelijks beïnvloed wordt door externe factoren werd er
ook geen invloed verwacht van de sectoren, wat inderdaad bevestigd werd.
Nadat de invloed van de vier externe factoren nagegaan was, werd gekeken naar de onderlinge
invloed van de belangrijkste constructen. De R&D-marketing interface wordt als een middel
aanzien om een goed evenwicht tussen demand pull en technology push te krijgen. Dit klopt
inderdaad. Bij een slechtere interface scoren de ondernemingen dan ook slecht zowel op de
marktdimensie als op de technologische dimensie van hun oriëntatie in het innovatieproces.
Een overwegende demand pull-visie in een onderneming remt de ontwikkeling van radicale
innovaties. De volgende hypothese veronderstelde een negatieve relatie tussen een
marktgedreven innovatieproces en de kans op ontwikkeling van ontwrichtende technologieën.
Ondanks enkele voorbeelden beschreven in de literatuur, wordt deze hypothese verworpen door
deze gegevens. Dit komt misschien omdat de demand pull-cluster uit deze steekproef toch nog
vrij veel aandacht schenkt aan de technologie als inspiratiebron van innovaties.
De laatste twee hypothesen zijn misschien wel de belangrijkste want ze meten de invloed van de
concepten op de performantie van de nieuwe producten. Aangezien alle onderzoeken in de
literatuur eensgezind een sterk positief verband rapporteren tussen de interface en het
innovatiesucces, wordt in deze hypothese hetzelfde verband verondersteld. De analyse bevestigt
inderdaad het belang van een goede interfunctionele integratie voor het innovatiesucces.
In de laatste hypothesen wordt verwacht dat demand pull-innovaties meer succes hebben. De
resultaten zijn enigszins anders: de technology push- en de demand pull-clusters hebben
dezelfde performantie, maar de cluster die noch een uitgesproken marktvisie noch een
118
uitgesproken technologische visie nastreeft, heeft wel een slechter resultaat. Deze cluster scoort
vooral veel lager in de technologische dimensie. Het lijkt dus alsof vooral de technologische
dimensie kan discrimineren tussen succes en falen van de innovaties.
Wanneer gekeken wordt naar de marktdimensie van het innovatiesucces is er geen verschil waar
te nemen tussen de verschillende clusters: alle clusters hebben hetzelfde succes in de markt. De
technische performantie verschilt wel in de drie clusters: de cluster die het minst aandacht
schenkt aan de technologie als innovatiebron heeft een significant lagere technische performantie
dan de twee andere clusters die de technologie wel belangrijk vinden.
We kunnen uit deze theoriestudie en dit onderzoek concluderen dat demand pull en technology
push in feite twee onafhankelijke oriëntaties zijn die het belang van de markt en van de
technologie aanduiden als inspiratiebron bij het innovatieproces. Het zijn dus geen visies die
elkaar uitsluiten. In België vinden de meeste bedrijven de technologie de belangrijkste basis
voor productontwikkeling. Deze keuze voor push of pull wordt voor een stuk beïnvloed door de
sector waar de onderneming deel van uitmaakt en door de technologische turbulentie in de
markt. Een demand pull-voorkeur doet de kans niet dalen op de ontwikkeling van
ontwrichtende technologieën.
Een goede integratie tussen de R&D-afdeling en de marketingafdeling helpen een evenwicht te
vinden tussen deze twee visies en leiden ertoe dat aan beide aspecten voldoende aandacht wordt
besteed. Dit is belangrijk want het verwaarlozen van één van beide oriëntaties, vooral de
technology push-oriëntatie, doet de kans op succesvolle innovaties dalen.
De R&D-marketing interface wordt niet beïnvloed door externe factoren. Dit wil zeggen dat het
management van de onderneming en het personeel zelf bepalen hoe de samenwerking tussen de
verschillende functies verloopt. Het feit dat de integratie niet groeit naarmate de technologische
turbulentie en dus de onzekerheid toeneemt, toont aan dat de interface nog niet afgestemd wordt
op de behoefte aan integratie binnen de ondernemingen. Een goede R&D-marketinginterface
is zeer belangrijk voor elk innovatieproces omdat hierdoor de kans op succesvolle
productontwikkeling stijgt.
I
Bibliografie
ABDUL Ali (1994), “Pioneering versus incremental innovation: review and research
propositions”, Journal of Product Innovation Management, Vol. 11, p. 46-61
ATUAHENE-GIMA Kwaku (1995), “An exploratory analysis of the impact of market
orientation on new product performance : a contingency approach.”, Journal of Product
Innovation Management, Vol. 12, p. 275-293
AYERS Doug, DAHLSTROM Robert, SKINNER Steven J. (1997), “An exploratory
investigation of organizational antecedents to new product success.”, Journal of Marketing
Research, Vol. 34, feb ‘97n o? 107-116
BALBONTIN Alejandro, YAZDANI Baback, COOPER Rachel, SOUDER William E. (1999),
“New product development success factors in American and Britisch firms.”, International
Journal of Technology Management, Vol. 17, No. 3, p. 259-280
BENNETT Roger C., COOPER Robert G. (1979), “Beyond the marketing concept.”, Business
Horizons, Vol. 22, No. 3, p. 76-83
BERTHON Pierre, HULBERT James M., PITT Leyland F. (1999), “To serve or create?
Strategic orientations toward customers and innovation.”, California Management Review, Vol.
42, No. 1, p. 37-58
BETZ Frederick (1993), “Strategic technology management.” , Mc Graw-Hill Inc., 476 p.
BOWER Joseph L., CHRISTENSEN Clayton M. (1995), “Disruptive technologies: Catching
the wave.”, Harvard Business Review, jan-feb ’95, p. 43-53
CAHILL Dennis J., THACH Sharon V., WARSHAWSKY Robert M. (1994), “From
experience: The marketing concept and new high-tech products: is there a fit?” , Journal of
Product Innovation Management, Vol. 11, p. 336-343
II
CAMBELL Alexandra J., COOPER Robert G. (1999), “Do customer partnerships improve new
product success rates?”, Industrial Marketing Management, Vol. 28, p. 507-519
CHANDY Rajesh K., TELLIS Gerard J. (1998), “Organizing for radical product innovation:
The overlooked role of willingness to cannibalize.”, Journal of Marketing Research, Nov ’98,
Vol. 35, p. 474-487
CHIDAMBER Shyam R., KON Henry B. (1994), “A research retrospective of innovation
inception and success: the technology-push, demand-pull question.”, International Journal of
Technology Management, Vol. 9, No. 1, p. 94-112
CHRISTENSEN Clayton M. (1997), “The Innovator’s dilemma: when new technologies cause
great firms to fail.” , Harvard Business School Press, 225p.
CHRISTENSEN Clayton M., BOWER Joseph L. (1996), “Customer Power, Strategic
Investment and the failure of leading firms.”, Strategic Management Journal, Vol. 17, p. 197-
218.
CONNOR Tom (1999), “Customer-led and market-oriented: a matter of balance.”, Strategic
Management Journal, Vol. 20, p. 1157-1163
COOPER Roger G. (1979), “The dimensions of industrial new product success and failure.”,
Journal of Marketing, Vol. 43, Zomer ’79, p. 93-103
DE PELSMACKER P., VAN KENHOVE P. (1994), “Marktonderzoek: methoden en
toepassingen.”, Garant, eerste druk, 737 p.
DE RIJCKE (1998), “Marketing”, cursus academiejaar 1998-1999
DE VIJLDER W. (1999), “Economische bewegingsleer.”, cursus academiejaar 1999-2000
III
DODGSON Mark, ROTHWELL Roy (1994), “The handbook of industrial innovation.”,
Edward Elgar, 453 p.
DRURY D. H., FARHOOMAND A. (1999), “Information technology push/pull reactions.” ,
Journal of Systems and Software, Vol. 47, p. 3-10
ETTLIE John E., RUBENSTEIN Albert H. (1987), “Firm size and product innovation.”,
Journal of Product Innovation Management, Vol. 4, p. 89-108
FRIAR John H., BALACHANDRA R. (1999), “Spotting the customer for emerging
technologies.”, Research Technology Management, Vol. 42, No. 4, p. 37-43
GIGET Marc (1997), “Technology, innovation and strategy: recent developments.”,
International Journal of Technology Management, Vol. 14, No. 6-8, p. 613-634
GRIFFIN Abbie, PAGE Albert L. (1993), “An interim report on measuring product
development success and failure.”, Journal of Product Innovation Management, Vol. 10, p. 219-
308
GRIFFIN Abbie, PAGE Albert L. (1996), “PDMA Success Measurement Project:
Recommended measures for product development success and failure.”, Journal of Product
Innovation Management, Vol. 13, p. 191-215
GUPTA Ashok K., RAJ S. P., WILEMON David L. (1985a), “R&D and marketing dialogue in
high-tech firms.”, Industrial Marketing Management, Vol. 14, p. 289-300
GUPTA Ashok K., RAJ S.P., WILEMON David L. (1985b), “The R&D-marketing interface in
high-technology firms.”, Journal of Product Innovation Management, Vol. 2, p. 12-24
GUPTA Ashok K., RAJ S.P., WILEMON David L. (1986), “A model for studying the R&D-
marketing interface in the product innovation process.”, Journal of Marketing, Vol. 50, april
’86, p. 7-17
IV
GUPTA Ashok K, WILEMON David (1988a), “The credibility-cooperation connection at the
R&D-marketing interface.”, Journal of Product Innovation Management, Vol. 5, No. 5, p. 20-31
GUPTA Ashok K., WILEMON David (1988b), “Why R&D resists using marketing
information.”, Research Technology Management, Vol. 31, No. 6, p. 36-39
GUPTA Ashok K., WILEMON David (1990), “Improving R&D/marketing relations: R&D’s
perspective.” , R&D Management, Vol. 20, No. 4, p. 277-290
GUPTA Ashok K., WILEMON David (1991), “Improving R&D/marketing relations in
technology-based companies: marketing’s perspective.”, Journal of Marketing Management,
Vol. 7, p. 25-45
HAN Jin K., NAMWOON Kim, SRIVASTAVA Rajendra K. (1998), “Market orientation and
organizational performance: is innovation a missing link?”, Journal of Marketing, Vol 62, Oct
’98, p. 30-45
HISE Richard T., O’NEAL Larry, PARASURAMAN A., Mc Neal James U. (1990),
“Marketing/R&D interaction in new product development: implications for new product success
rates.”, Journal of Product Innovation Management, Vol. 7, p. 142-155
JASSAWALLA Avan R., SASHITTAL Hemant C. (1998), “An examination of collaboration in
high-technology new product development processes.”, Journal of Product Innovation
Management , Vol. 15., p. 237-354
JASSAWALLA Avan R., SASHITTAL Hemant C. (2000), “Cross-functional dynamics in new
product development.”, Research Technology Management, Vol. 43, No. 1, p. 46-49
JAWORSKI Bernard J., KOHLI Ajay K. (1993), “Market orientation: Antecedents and
consequences.” , Journal of Marketing, Vol. 57, juli ’93, p. 53-70
V
KAHN Kenneth B. (1996), “Interdepartmental Integration: A definition with implications for
product development performance.”, Journal of Product Innovation Management, Vol. 13, p.
137-151
KAMIEN Morton I., SCHWARTZ Nancy L. (1982), “Market structure and innovation.”,
Cambridge University Press, 241p.
KOHLI Ajay K., JAWORSKI Bernard J. (1990), “Market orientation: the construct, research
propositions and managerial implications.”, Journal of Marketing, Vol. 54, April ’90, p. 1-18
KOHLI Ajay K., JAWORSKI Bernard J., KUMAR Ajith (1993), “MARKOR: A measure of
market orientation.”, Journal of Marketing Research, Vol. 30, nov ’93, p. 467-477
LEENDERS Mark A.A.M. (1998), “The marketing-R&D interface and new product
performance: a study in the pharmaceutical industry.”, Raster gedrukte communicatie, Breda,
Proefschrift, 286p.
LI Tiger (1999), “The impact of the marketing-R&D interface on new product export
performance: a contingency analysis.”, Journal of International Marketing, Vol. 7, No. 1, p. 10-
33
LI Tiger, CALANTONE Roger J. (1998), “The impact of market knowledge competence on
new product advantage: conceptualisation and empirical examination.”, Journal of Marketing,
Vol. 62, Oct ’98, p. 13-29
LINK Peter L. (1987), “Keys to new product success and failure.”, Industrial Marketing
Management, Vol. 16, p. 109-118
LUCAS George H. Jr., BUSH Alan J. (1988), “The marketing-R&D interface: Do personality
factors have an impact?", Journal of Product Innovation Management, Vol. 5, p. 257-268
VI
LUCAS Henry C. Jr. (1994), “Marketing and technology strategy in a “medium-tech” startup.”,
Information and Management, Vol. 27, p. 247-257
LYNN Gary S., MORONE Joseph G., PAULSON Albert S. (1996), “Marketing and
discontinuous innovation: The probe and learn proces.”, California Management Review, Vol.
38, No. 3, p. 8-37
MARTIN Justin (1995), “Ignore your customers”, Fortune¸ May ’95, p. 83-85
MOENAERT Rudy K. , BUIJS Jan A. (1994), “Management van technologische innovatie: de
strategie en organisatie van productvernieuwing.”, Economisch en sociaal tijdschrift, Vol.
1994/3, p. 379-406
MOENAERT Rudy K., DE MEYER Arnoud, SOUDER William E., DESCHOOLMEESTER
Dirk (1995), “R&D/Marketing communication during the fuzzy front-end.”, IEEE Transactions
on engineering management, Vol. 42, No. 3, p. 243-258
MOENAERT Rudy K., DESCHOOLMEESTER Dirk, DE MEYER Arnoud, SOUDER William
E. (1992), “Information styles of marketing and R&D personnel during technological product
innovation projects.”, R&D Management, Vol. 22, No. 1, p. 21-39
MOENAERT Rudy K., SOUDER William E. (1990a), “An information transfer model for
integrating marketing and R&D personnel in new product development projects.”, Journal of
Product Innovation Management, Vol. 7, p. 91-107
MOENAERT Rudy K. , SOUDER William E. (1990b), “An analysis of the use of
extrafunctional information by R&D and marketing personnel: Review and model.”, Journal of
Product Innovation Management, Vol. 7, p. 213-259
MOENAERT Rudy K., SOUDER William E. (1996), “Context and antecedents of information
utility and the R&D/marketing interface.”, Management Science, Vol. 42, No. 11, p. 1592-1609
VII
MOENAERT Rudy K., SOUDER William E., DE MEYER Arnoud, DESCHOOLMEESTER
Dirk (1994), “R&D-marketing integration mechanisms, communication flows and innovation
success.”, Journal of Product Innovation Management, Vol. 11, p. 31-45
NELSON R. R. (1959), “The simple economics of basic scientific research.”, Journal of
Political Economy, Vol. 67, p. 297-306
O’CONNOR Gina Colarelli (1998), “Market learning and radical innovation: A cross case
comparison of eight radical innovation projects.”, Journal of Product Innovation Management,
Vol. 15, p. 151-166
ODISIO Raymond C. (1987), “An R&D executive looks at marketing.”, Research
Management, sept-oct ’97, p. 20-25
OLSON Eric M., WALKER Orville C., RUEKERT Robert W. (1995), “Organizing for effective
new product development: the moderating role of product innovativeness.”, Journal of
Marketing, Vol. 59, Jan ’95, p. 48-62
OTTUM Brian, MOORE William L. (1997), “The role of market information in new product
success/failure.”, Journal of Product Innovation Management, Vol. 14, p. 258-273
PARRY Mark E., SONG Michael X. (1993), “Determinants of R&D-marketing integration in
high-tech Japanese firms.”, Journal of Product Innovation Management, Vol. 10, p. 4-22
PINTO Mary Beth, PINTO Jeffrey K., PRESCOTT John E. (1993), “Antecedents and
consequences of project team cross-functional cooperation.”, Management Science, Vol. 39,
No. 10, p. 1281-1297
RIESZ Peter C. (1980), “Revenge of the marketing concept.”, Business Horizons, Vol. 23, p.
49-53
ROGERS Everett M. (1988), “Diffusion of innovations.”, The Free Press, 4th edition, 453p.
VIII
ROTHWELL Roy (1992), “Successful industrial innovation: critical factors for the 1990s.”,
R&D Management, Vol. 22, No. 3, p. 221-239
SCHERER F. M. (1986), “Innovation and growth: Schumpeterian perspectives.”, The MIT
Press, Cambridge London, second printing, 297 p.
SCHMOOKLER Jacob (1966), “Invention and economic growth.”, Harvard University Press,
332 p.
SLATER Stanley F. , NARVER John C. (1998), “Customer-led and market-oriented: let’s not
confuse the two.”, Strategic Management Journal, Vol. 19, p. 1101-1106
SLATER Stanley F., NARVER John C. (1999), “Market-oriented is more than being
costumer-led.”, Strategic Management Journal, Vol. 20, p. 1165-1168
SONG Michael X., MONTOYA-WEISS Mitzi M., SCHMIDT Jeffrey B. (1997), “Antecedents
and consequences of cross-functional cooperation: A comparison of R&D, manufacturing and
marketing perspectives.”, Journal of Product Innovation Management, Vol. 14, p. 35-47
SONG Michael X., NEELEY Sabrina M., ZHAO Yuzhen (1996), “Managing R&D-marketing
integration in the new product development process.”, Industrial Marketing Management, Vol.
25, p. 545-553
SONG Michael X., PARRY Mark E. (1997), “The determinants of Japanese new product
successes.”, Journal of Marketing Research, Vol. 34, feb ’97, p. 64-76
SOUDER William E. (1981), “Disharmony between R&D and marketing.”, Industrial
Marketing Management, Vol. 10, p. 67-73
SOUDER William E. (1987), “Managing New Product Innovations.”, Lexington Books, 251p.
IX
SOUDER William E. (1989), “Improving productivity through technology push.”, Research
Technology Management, Vol. 32, No. 2, p. 19-24
SOUDER William E., MOENAERT Rudy K. (1992), “Integrating marketing and R&D project
personnel within innovation projects: an information uncertainty.”, Journal of Management
Studies, Vol. 29, No. 4, p. 485-512
SWEDBERG Richard (1991), “Joseph A. Schumpeter: His life and work.”, Polity Press, 293p.
TAUBER Edward (1974), “How market research discourages major innovations.”, Business
Horizons, Vol. 17, No. 3, p. 22-26
UTTERBACK James M (1994), “Mastering the dynamics of innovation.”, Harvard Business
School Press, Boston, 253p.
VAN DEN BULTE Christophe, MOENAERT Rudy K. (1998), “The effects of R&D team co-
location on communication patterns among R&D, marketing and manufactering.”, Management
Science, Vol. 44, No. 11, Part 2 of 2, S1-S18
VON HIPPEL Eric (1978), “Successful industrial products from customer ideas: Presentation of
a new customer-active paradigm with evidence and implications.” , Journal of Marketing, Vol.
42, Jan ’78, p. 39-49
VON HIPPEL Eric (1984), “Novel product concepts from lead users: segmenting users by
experience.”, Marketing Science Institute, Report No. 84-109
VON HIPPEL Eric (1986), “Lead users: a source of novel product concepts.”, Management
Science, Vol. 32, No. 7, p. 791-804
VON HIPPEL Eric (1988), “Sources of innovation.”, Oxford University Press, 218p.
X
BIJLAGEN
XVII
Bijlage 5.1.: De verdeling van de verschillende ondernemingen over de verschillende
sectoren
Industrieprofiel van de ondernemingen
Textiel
Andere
Bouwmate-rialen
Informatica
Non-ferro metalen
Chemie
Rubber en kunststof
Machine-bouw
Metaal-verwerking
XVIII
Bijlage 5.2.: De verdeling van de ondervraagde ondernemingen volgens hun grootte
Grootteprofiel van de ondernemingen
05
101520253035404550
50-10
0
101-1
50
151-2
00
201-2
50
251-5
00
501-7
50
751-1
000
1001
-2000
>200
0
