De effectieve leerkracht

maakt het verschil!

Prof.dr Paul Boselie USBO

15 september 2015

Verbinding maken….

De Kwakel

Welke krachten laten we onbenut

en kunnen we inzetten bij het vormgeven van een inspirerende

leeromgeving met het beste onderwijs voor onze leerlingen?

Kenmerken van succesvolle organisaties

High Performance Organisaties

volgens Kirby (2005) ? (in: Harvard Business Review)

• Missie, normen/waarden en trots (ook in de communicatie

• Zorgen voor een “collective state of mindfulness” (gezamenlijkheid)

• Een actieve en ondernemende omgeving

• Constant zoeken naar afstemming (verbinding)

• Leiderschap op alle niveau’s, “hands-on and value-driven management”

• Schoenmaker blijf bij je leest (stick to the knitting)

• Geef medewerkers de ruimte en gevoel van eigenaarschap

• Performance management (meet en evalueer)

Wat valt op als je naar deze lijst kijkt?

HPOs of Iconische Organisaties

Vakmanschap

Teamwerk / samenwerking

Identiteit / betekenis

Context: “Maar bij ons is alles anders…”

Managing professionals ?

- Medisch specialisten

- Rechters

- Leraren

- Politie

- …

Nieuw UU focusgebied: “Empowering professionals for emerging challenges” http://www.uu.nl/en/research/professional-performance

Kijk tip: “The surprising truth about what motivates us”

Dan Pink:

https://www.youtube.com/watch?v=u6XAPnuFjJc

1. Autonomie

2. ‘Mastery’ / vakmanschap

3. ‘Purpose’ / betekenisvol werk

1. Autonomie

Beer e.a. (2015) in: Human Resource Management

(a) Belang van een sociaal systeem in organisaties ipv focus op de individuele medewerker

(b) Invloed van de medewerker (employee influence) is belangrijkste HRM domein (dus ook voor werving, selectie, training, opleiding, beloning etc.)

Ad.(b) regelruimte + eigenaarschap

Daar is wel vertrouwen voor nodig

Ik hoor de bestuurders en managers denken…..

Hoh, hoh….gaan we weer terug naar de autonomie van de individuele professional (leerkracht)?

Misschien deels ja, maar tegelijkertijd ook niet.

Van individuele professionele autonomie naar:

Collectieve professionele autonomie

Zie zelfde ontwikkelingen bij rechters, medisch specialisten dierenartsen, politie etc.

UU focusgebied Professional Performance: http://www.uu.nl/en/research/profile/focus-areas/professional-performance

2. ‘Mastery’ / Vakmanschap

Iedere keer beter willen worden.

Kennis, kunde en competenties.

Maar ook ‘transitie vaardigheden’ en ‘sociale vaardigheden’ om verbindingen te maken (21st century skills in de brede zin van het woord)

We zijn goed in kinderen leren leren, maar hoe zit het met

ons eigen leren leren?

3. ‘Purpose’ / betekenisvol werk

Collega Wouter Vandenabeele spreekt over Public Service Motivation (PSM)

Speciaal soort motivatie verbonden aan publieke waarde creatie en veelal publieke contexten (zorg, onderwijs, het rijk, politie etc.)

Allemaal leuk en aardig. Maar hoe ?

Organiseren

Loslaten / overlaten

Experimenteren

…

Belang van de ontmoeting / het delen met elkaar

Wat vooral NIET doen? Het in een SYSTEEM gieten.

Mike Beer (Harvard): “Action research &

pilots”

http://www.google.nl/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0CAcQjRxqFQoTCNqd9v-a7sYCFfQI2wodEeIAWw&url=http://www.greatbuildings.com/buildings/Bauhaus.html&ei=nUWvVZrbGvSR7AaRxIPYBQ&bvm=bv.98197061,d.bGQ&psig=AFQjCNGfCGNjeoklpdVAkjpSyAEH0qNn4g&ust=1437636371625970

Itten (1918) – Bauhaus

“Unser Spiel, Unser Fest und Unser Arbeit”

Spel: Ruimte voor experimenten, uitproberen

Fest: Vieren van succes, gemeenschap centraal zetten, de ontmoeting

Arbeit: functionaliteit, maar wel met betekenis (kunst versmolten met ambacht)

Hoe Implementeren ?

• ‘Best principles’ / ‘good practices’ binnen de organisatie in kaart brengen en delen met elkaar (leren van elkaar)

• Verbindingen maken (de ontmoeting / platform / netwerk)

=> verbinding is basis voor synergie => synergie betekent ‘slimmer werken’

• Leidinggevenden op alle niveaus vormen de belangrijkste schakels voor succes

Bron: Boselie (2014) hoofdstuk 14

In concreto • Oog voor ‘best principles’ / ‘good practices’ in jullie

organisatie(s).

• “zelf doen…” (niet te snel experts van buiten)

• Maak verbindingen, ga samenwerkingen aan. Waarom? Omdat het ook heel LEUK kan zijn.

• Plezier en enthousiasme zijn basis voor beweging.

• Samenwerking en uitwisseling kunnen ook heel nuttig zijn:

– Kenniscirculatie

– Co-creatie

– Professionele leergemeenschap

• Belang van openheid en transparantie => vertrouwen => lef hebben om dingen anders te doen en over eigen schaduw heen te stappen

Uitgaan van eigen krachten

Als organisatie

Als individuele medewerker

Basis voor duurzaam opleiden van leerkrachten

Nog een kijktip: Zie Simon Sinek over Golden Circle http://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action?language=en

1e Waarom ?

2e Hoe ?

3e Wat ? In deze volgorde, maar dat is weer een heel ander verhaal…

Hartelijk dank voor uw aandacht

Vragen ?

Bijlagen

Outside-In Inside-Out

Michael Porter, Henri Mintzberg Jay Barney, Hamel & Prahalad

Verschuiving in het denken (zie hoofdstuk 3 Boselie, 2014)

Uitgangspunt:

Eigen interne kracht

(resources & capabilities)

“Oog voor Kunst” o.a. fotograaf Marc Pataut

Kees Sol:

“15% van onze medewerkers

heeft passie voor Ogen. De

andere 85% moet je op een

andere manier proberen te

raken”

AMO Theorie Het beste uit mensen halen…

Kunnen (kennis, vaardigheden, competenties)

Willen (inspiratie, passie, drijfveren)

Mogen (speelruimte, autonomie, participatie)

(AMO model: abilities, motivation & opportunity to participate)

APPENDIX bronnen Baden-Fuller, C.W.F. & Stopford, J.M. (1994) Creating corporate entrepreneurship, Strategic

Management Journal, 15(7): 521-536. [outside-in vs inside-out]

Barney, J.B. (1991). Firm resources and sustainable competitive advantage. Journal of Management, 17: 99-120. [resource based view]

Becker, B.E. & Huselid, M.A. (2006) Strategic human resource management: Where do we go from here? Journal of Management, 32(6): 898-925. [implementation]

Boselie, P. & Paauwe, J. (2009) Human resource management and the resource based view. Chapter 25 in: Wilkinson, A., Redman, T., Snell, S. & Bacon, N. (2009) The SAGE handbook of human resource management. London: SAGE. [resource based view]

Boselie, P. (2014) Strategic human resource management: A balanced approach. Second edition. London: McGraw-Hill publishers. [agility & HRM]

Deephouse, D. L. (1999) To be different, or to be the same? It's a question (and theory) of strategic balance, Strategic Management Journal, 20(2): 147-166.

Dyer, L. & Shafer, R. (1999) Creating organizational agility: implications for strategic human resource management. In: Wright, P.M., Dyer, L., Boudreau, J., Milkovich, G. (eds.) Research in Personnel and Human Resource Management. JAI Press, Stamford, CT and London. [agility]

Kirby, J. (2005) Towards a theory of high performance. Harvard Business Review. July-August: 30-39. [high performance organization]

Mintzberg, H. (1979) The structuring of organizations. London: Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs.

Porter, M.E.(1980) Competitive strategy. New York: The Free Press/MacMillan.

Prahalad, C.K. & Hamel, G. (2006) The core competence of the corporation. Springer.

Regner, P. (2008) Strategy-as-practice and dynamic capabilities: Steps towards a dynamic view of strategy. Human Relations, 61(4): 565-588. [implementation]

Ulrich, D. & Smallwood, N. http://kwork.org/stars/Ulrich/Capabilities.pdf