O&O / NR 1 201812

De impact van mindfulnesstraining in organisaties

Als medewerkers die hoge werkdruk en veel stress ervaren, willen

leren hoe ze hier zelf meer invloed op kunnen uitoefenen, biedt

mindfulness training goede mogelijkheden. Al een paar jaar groeit de

belangstelling voor mindfulnesstraining binnen organisaties. Welke

impact heeft deze training op medewerkers?

Wibo Koole & Marloes Telle*

Aanleiding tot trainingen mindfulness bij OCWDe aanleiding om mindfulnesstrainingen aan te bieden binnen het ministerie van OCW was een bevlogenheidsonderzoek in 2015, dat onder meer tot de conclusie leidde dat veel medewerkers een hoge werkdruk ervaren. Het ministerie wilde medewerkers, door het aanbieden van trainingen mindfulness, in staat stellen om meer zelf aan het stuur te zitten wat betreft het reguleren van werkdruk.

In 2016 namen dertig medewerkers deel aan drie mindfulnesstrainingen, opgezet volgens het evidence-based programma Mindful Werken (zie kader 1).

Vaardigheden versterkenOm de impact van de mindfulnesstraining te onder-zoeken, hebben we de werkzame mechanismen sa-mengevat in twee gebieden. Enerzijds mindfulness-vaardigheden, zoals het herkennen en erkennen van lichamelijke signalen, emoties en gedachten en het herkennen van stress. Anderzijds het aanpassen van het gedrag op het werk, zoals het toepassen van mindfulness/opmerkzaamheid in de interactie en de communicatie met collega’s. In kader 2 geven we een overzicht van deze twee onderdelen.

De aanpak van het impactonderzoekDe Success Case Methode van Brinkerhoff is een prak-tijkgerichte methode van onderzoek om de impact van

De afgelopen jaren is er voldoende wetenschappelijk bewijs gevonden dat de positieve effecten van mind-fulnesstrainingen - ook in organisaties – ondersteunt (Good e.a., 2016; Sutcliffe e.a., 2016). Dergelijke on-derzoeken laten zien hoe mindfulnesstraining de han-tering van aandacht beïnvloedt, waarmee effecten ont-staan op domeinen als cognitie, emotie, gedrag en fysiologie.

Dit leidt over het algemeen tot positieve effecten op prestaties, relaties en welzijn op de werkplek, zoals een afname van burn-out, stress en negatieve stemming op het werk. Maar bijvoorbeeld ook tot een hogere mede-werkersbetrokkenheid en betere kwaliteit van de on-derlinge communicatie door het beter emotioneel ver-staan van elkaar. In onderzoek wordt zelfs melding gemaakt van de verrassende bevinding dat midden-ma-nagers die een mindfulnesstraining achter de rug heb-ben, een hogere prestatiewaardering krijgen van hun leidinggevenden. Positieve effecten zijn eveneens zicht-baar in een onderzoek dat de collectieve aspecten van mindfulness in teams meeneemt (Sutcliffe e.a., 2016).

In dit artikel laten we aan de hand van een impacton-derzoek - volgens de Success Case Methode van Brin-kerhoff (2006) - zien wat de effecten zijn van mindful-nesstraining op medewerkers van het ministerie van Onderwijs, Cultuur & Wetenschap (OCW). Deze trai-ningen zijn gestart op initiatief van twee medewerkers van deze organisatie; een van hen is zelf ook mindful-nesstrainer.

O&O / NR 1 2018 13

ONDERZOEK

trainingen te meten. De methode combineert kwanti-tatief onderzoek (vragenlijst) en kwalitatief onderzoek

(interviews). Het onderzoek start met het in kaart brengen van de doelen van de training in een impact-map. Hieruit volgt een lijst met het werkgedrag dat de deelnemers zouden kunnen vertonen na afloop van de training.

OnderzoeksvragenDe volgende onderzoeksvragen stonden centraal:1. Welke impact heeft deelname aan de training voor

de deelnemers op: - het zich bewust worden van stress en stress-

signalen - het bijsturen en effectiever maken van werk-

gedrag2. Welke factoren helpen de deelnemers bij deze

bewustwording en het gebruiken van het aan-gereikte in de werkpraktijk?

3. In hoeverre hebben de deelnemers buiten het werk profijt van de training?

In een vragenlijst geven de deelnemers aan of ze het geleerde werkgedrag (zie kader 2) gebruiken en of dit resultaat heeft opgeleverd voor hun werk. De antwoor-den op deze vragen bepalen de impact van de training. In diepgaande interviews met de deelnemers die een

hoge impact hebben ervaren, is onderzocht wat stimu-lerende factoren zijn voor het behalen van impact van de training. In interviews met deelnemers die een lage impact ervaren, is achterhaald wat het bereiken van impact in de weg stond.

Deelnemers aan het onderzoekHet onderzoek richtte zich op de dertig deelnemers die de training Mindful Werken hebben afgerond. Zeven-entwintig deelnemers (90%) vulden de vragenlijst in en acht deelnemers zijn geïnterviewd. De twee deel-nemers die in de vragenlijst een ‘lage impact’ aan gaven, zijn allebei geïnterviewd, evenals zes deelnemers die juist een hoge impact hebben ervaren.

AnalyseOp basis van de ingevulde vragenlijsten zijn drie cate-gorieën samengesteld: 1. Lage impact: deelnemers die geen of weinig resul-

taat van de training merken. Zij kwalificeren drie of minder van de dertien mindfulnessvaardig-heden als impactvol en hooguit drie van de toe-gepaste werkgedragvaardigheden.

2. Midden impact: deelnemers die enig resultaat van de training merken. Deze deelnemers rapporteren geen hoge of lage impact.

3. Hoge impact: deelnemers die veel van het geleer-de toepassen in hun werk en hier waardevol resul-

Kader 1. Trainingsprogramma Mindful WerkenHet trainingsprogramma ‘Mindful Werken’ (Koole, 2013) bestaat uit acht wekelijkse sessies van twee uur, waarin thema’s centraal staan als: een frisse blik op routine, kijken naar je reac-ties, veerkracht ontwikkelen, bewust reageren en je mindset veranderen. Daarnaast is het belangrijk dat deelnemers regel-matig, zoveel mogelijk dagelijks thuis, mindfulness trainen met behulp van audiotracks en een werkboek. Vaardigheden die geoefend worden, zijn gebaseerd op de werkzame mechanismen van mindfulness (op basis van wetenschappelijk onderzoek, zie Shapiro & Carlson, 2009), zoals: • Her-waarnemen: het vermogen van personen om zich los te

maken van de inhoud van bewustzijn (gedachten, emoties, waardeoordelen) en een ervaring van moment tot moment met helderheid en objectiviteit waar te nemen.

• Zelfregulering en zelfmanagement: het proces waarbij een persoon (of systeem) het stabiel functioneren regelt door middel van feedbackloops.

• Waardeverheldering: het zich beter realiseren wat voor hem/haar betekenisvol is.

• Cognitieve, emotionele en gedragsmatige flexibiliteit: kijken vanuit een ander perspectief en met meer informatie; dit vergemakkelijkt een adaptief en flexibel antwoord op een si-tuatie.

• Blootstelling: het vermogen om ongemakkelijke ervaringen onder ogen te zien of ze te vermijden.

Bevlogen aan de slag of...

Werken gaat lekker Het werk moet af

Eigen tempo en ritme Pressie en controle

Geeft energie Vreet energie

Motivatie uit jezelf Moet van anderen

Eigen welbevinden versterkt Doorgaan tot je erbij neervalt

Wat ervaar jij?

Bevlogen aan de slag Stug aan het doorwerken

In de training Mindful Werken wordt altijd gestart met de vraag aan welke kant van het spectrum deelnemers zitten: hebben ze de indruk dat ze ‘bevlogen aan de slag’ zijn of ‘stug aan het door-werken’? Oftewel: zitten ze meer aan de kant van stressreacties of meer aan de kant van de bevlogenheid? De training Mindful Werken is erop gericht om mensen middelen in handen te ge-ven om die balans zelf te beïnvloeden.Formele oefeningen tijdens de training zijn ondersteunende me-ditatie- en yogaoefeningen met een duur van dertig minuten. Informele oefeningen zijn kleinere dagelijkse activiteiten op de werkplek, die het leerproces ondersteunen. Het programma wordt begeleid door een gecertificeerde mindfulnesstrainer.

Zitten ze meer aan de kant van stressreacties of meer aan de kant van de bevlogenheid?

O&O / NR 1 201814

taat van merken. Zij kwalificeren tien van de der-tien mindfulnessvaardigheden als impactvol en ten minste vier van de acht werkgedragingen.

OnderzoeksbevindingenHet onderzoek heeft onder meer geresulteerd in de volgende bevindingen.

Impact van de trainingUit de onderzoeksbevindingen blijkt dat een ruime meerderheid, bijna twee derde (63%) van de deel-nemers aangeeft dat ze met de training een hoge im-pact hebben bereikt. Ze hebben nieuwe dingen geleerd die ze gebruiken in de praktijk en die hen waardevolle resultaten opleveren. Een kwart van de groep (26%) bereikte een redelijke impact en gaf aan wel waarde-volle resultaten met onderdelen van de training te heb-ben bereikt, maar nog niet met alle. Slechts enkele deelnemers (11%) gaven aan dat zij de vaardigheden uit de training nog niet in de praktijk hebben kunnen toepassen en dat er geen waardevolle resultaten van te merken zijn (zie Figuur 1).

Een van de bevindingen van het onderzoek is dat de hoge impact te maken heeft met het opbouwen van

11%

26%

63%

hoogmiddenlaag

Impact MW-training

Figuur 1. Impact van de training

een grotere veerkracht onder ongewisse omstandig-heden. Het vermogen om terug te veren onder druk neemt dus toe. Enkele citaten uit de interviews illus-treren dit:• ‘Door de training kon ik de balans stress/ werk/colle-

ga's/ interactie goed bezien en in kaart leren brengen.’• ‘Ik ben me bewuster van stress-situaties en ik kan dat

nu beter beschouwen en loslaten.’• ‘De training heeft me geleerd niet gericht te zijn op het

voorkomen van stress maar ik heb juist inzicht gekre-gen in de stressmomenten, het herkennen ervan en daarmee om kunnen gaan.’

Daarnaast geven deelnemers die een hoge impact er-varen ook aan, dat zij zelf een grotere controle ervaren in de situatie waarin ze zich bevinden:• ‘Mijn vermogen om af en toe in werksituaties stil te

staan bij wat ik aan het doen ben, is toegenomen; hoe ik me voel, wat voor gedachten ik heb en wat dat voor mij betekent (en wat dat betekent voor wat ik daarna ga doen, waar ik voor kies).’

• ‘Ik denk dat de cursus me vooral bewust heeft gemaakt van (…) de rol die je zelf hebt bij de overladenheid van je werk of bij de balans tussen werk en thuis.’

• ‘Ik heb geleerd dat ik meer ruimte en rust in mezelf heb dan ik dacht. De training heeft me geleerd op te mer-ken waar deze ruimte en rust in mij zit.’

• ‘Ik heb geleerd dat reacties, gevoel en acties een keuze zijn.’

• ‘Ik heb nu meer inzicht in samenspel verstand-gevoel-lichaam, hoe het één het ander beïnvloedt en hoe ik daar beter en bewuster mee om kan gaan.’

Kader 2. Mindfulnessvaardigheden (Werk)gedrag• lichamelijke sensaties, gevoelens en gedachten opmerken• stress-signalen opmerken• plezierige en onplezierige ervaringen verkennen• me in alledaagse situaties bewust zijn van waar mijn aandacht

is• de aandacht in alledaagse situaties op mijn adem of lichaam

richten• een automatische reactie uitstellen• de stress-spiraal van ‘stug doorgaan’ herkennen• met de aandacht bij één activiteit zijn• me in communicatie met collega’s bewust zijn van hoe mijn

aandacht is (open/gesloten mindset)

• bewust reageren in stressvolle situaties door te schakelen tus-sen actie en reflectie, doen en zijn, stoppen en doorgaan

• opmerken dat mijn aandacht is afgedwaald en die weer terug-brengen bij waarmee ik bezig was

• met opmerkzaamheid communiceren met collega’s (luisteren, spreken, e-mailen)

• niet-behulpzame gedachten en gedragspatronen (doem denken, piekeren, mezelf onder druk zetten, etc.) opmerken

• informele oefeningen toepassen (ademruimte, wig van aan-dacht) in stressvolle situaties

• mindfulnessoefeningen (bodyscan, mindful yoga, zitmedi tatie) toepassen

• de stress-spiraal van ‘stug doorgaan’ onderbreken (bijvoorbeeld met een adempauze of wig van aandacht)

• mijn persoonlijke grenzen herkennen en bewaken• mijn energiebalans bewaken• de balans tussen privé en werk bijsturen

Het vermogen om terug te veren onder druk neemt dus toe

O&O / NR 1 2018 15

ONDERZOEK

Bewustwording van stress en stress-signalenDe eerste onderzoeksvraag was erop gericht te achter-halen welke impact de training heeft op het zich bewust worden van stress en stress-signalen. Bewust-wording gaat vooraf aan het veranderen van gedrag en is een onmisbare voorwaarde voor het ontwikkelen van zelfcontrole, het nemen van verantwoordelijkheid en veerkracht.

Een van de belangrijke onderdelen om dat te bereiken, is het aanleren van de basis mindfulnessvaardigheden (zie kader 2). Deze vaardigheden liggen ten grondslag aan het herkennen van stress en stress-signalen, maar ook aan de manier waarop met collega’s wordt gecom-municeerd. Mindfulnessvaardigheden zijn dus de basis voor veranderend werkgedrag.

In 70 tot 80% van de gevallen beoordelen de deel-nemers de mindfulnessvaardigheden als resultaten die de moeite waard zijn. Het betreft de bewustwording van signalen, het opmerken van stress, het verkennen van plezierige en onplezierige ervaringen en hier vervolgens ook iets mee kunnen doen, zoals een auto-matische reactie uitstellen en de aandacht bij één activiteit houden.

Enkele citaten van deelnemers:• ‘In alledaagse situaties me bewust zijn van waar mijn

aandacht is.’• ‘Grote meerwaarde is de bewustwording; dit beïnvloedt

nu mijn humeur en dit wil ik niet laten gebeuren.’• ‘Bewust van patronen. Bijvoorbeeld, ik merk dat als ik

het druk heb, ik harder ga werken. En nu voelde ik ook

echt hoe dat in zijn werk ging: fysiek en hoe ik reageer op die dingen. Mijn automatische reactie is: niet naar mijn gevoel gaan, maar dóórgaan. Nu zie ik eerder dat dat gebeurt dan ga ik terug naar “wat voel ik dan”. Dan kan ik hier actief mee omgaan (…). Hierdoor ontstaat er meer rust.’

De grotere bewustwording leidt tot meer zelfcontrole en vergroot het vermogen tot sturing van het gedrag in de werksituatie. Uit Tabel 1 kunnen we afleiden dat het bewust worden van de aandacht in communicatie met collega’s lastiger geleerd wordt dan het opmerken van de eigen stress-signalen. Vanuit de kennis over mindfulness en mindfulnesstraining is dit niet verras-send, omdat de training begint bij het aanleren van het je bewust worden van stress en andere lichamelijke ervaringen. Datzelfde doen in communicatie met collega’s is een graad moeilijker.

Bijsturen en effectief maken van werkgedragVia de tweede deelvraag wilden we achterhalen in hoe-verre mindfulnesstraining het mogelijk maakt om werkgedrag bij te sturen. Wanneer alleen bewustwor-ding zou optreden en geen gedragsverandering, zou de

Dit heb ik geprobeerd maar werkte nietDit heb ik (nog) niet geprobeerd

stress-signalen op te merken

lichamelijke sensaties, gevoelens en gedachten op te merken

me in alledaagse situaties bewust te zijn van waar mijn aandacht is

de aandacht in alledaagse situaties op mijn adem of lichaam te richten

met de aandacht bij één activiteit te zijn

de stress-spiraal van 'stug doorgaan' te herkennen

plezierige en onplezierige ervaringen te verkennen

een automatische reactie uit te stellen

me in communicatie met collega's bewust te zijn van hoe mijn aandacht

is (open/gesloten mindset)

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Dit heb ik geprobeerd en het leverde mij concreet resultaat op dat de moeite waard isDit heb ik geprobeerd, maar ik heb geen resultaten opgemerkt

Mindfulness vaardigheden

0% 20% 40% 60% 80% 100%

met opmerkzaamheid te communiceren met collega's (luisteren, spreken, e-mailen)

mijn persoonlijke grenzen te herkennen en bewaken

informele oefeningen toe te passen (ademruimte, wig van aandacht) in

stressvolle situaties

op te merken dat mijn aandacht is afgedwaald en die weer terug te brengen

bij waarmee ik bezig was

de stress-spiraal van 'stug doorgaan' te onderbreken (bijvoorbeeld met een

adempauze of wig van aandacht)

één of meer houdingskwaliteiten in een werksituatie in de praktijk brengen

(geduld, acceptatie, niet oordelen, etc.)

te schakelen tussen actie en reflectie, doen en zijn, stoppen en doorgaan

niet-behulpzame gedachten en gedrags patronen (doemdenken,

piekeren, mezelf onder druk zetten, etc.) op te merken en los te laten

bewust te reageren in stressvolle situaties

mijn energiebalans te bewaken

mindfulnessoefeningen (bodyscan, mindful yoga, zitmeditatie) toe te passen

Dit heb ik geprobeerd en het leverde mij concreet resultaat op dat de moeite waard isDit heb ik geprobeerd, maar ik heb geen resultaten opgemerktDit heb ik geprobeerd maar werkte nietDit heb ik (nog) niet geprobeerd

Werkgedrag

Tabel 1

Tabel 2

O&O / NR 1 201816

training minder effectief zijn dan wanneer ook het werkgedrag verandert. Tabel 2 geeft een overzicht van verschillende aspecten van werkgedrag.

Werkgedrag: drie domeinenUit onze bevindingen blijkt dat de respondenten op de overgrote meerderheid van de werkgedragingen forse vooruitgang (70-80%) hebben waargenomen. We kun-nen daarbij drie domeinen onderscheiden:

1. Aanpassing van eigen gedrag. Dat gaat met name om aandachtregulatie (‘je aandacht erbij houden’), bewust reageren in stressvolle situaties, de stress-spiraal van ‘stug doorgaan’ doorbreken.

Citaat van een deelnemer:• ‘Ik zit prettiger in mijn vel, dat is voor het werk ook

goed. Ik heb meer overzicht, een helikopterview, hier neem ik meer tijd voor, in plaats van dat ik aan het rennen ben. En dat ik me bewust ben dat het ene gesprek wat ik voer, van invloed kan zijn op het volgen-de gesprek. Hier sta ik nu meer bij stil en daardoor stap ik wat frisser in het volgende gesprek.’

2. Gedrag en houding in de omgang met collega’s, zoals de houdingen van mindfulness (geduld, open-heid, vertrouwen, frisse blik, etc.) toepassen in com-municatie op het werk.

Enkele citaten van deelnemers:• ‘Contacten verlopen ook gemakkelijker en soepeler. Ik

ben me eerder bewust hoe ik een gesprek in ga of ben meer ontspannen tijdens een gesprek.’

• ‘Voor de collega’s: ik doe soms wat anders of ben wat rustiger of kan wat gemakkelijker achterover gaan zit-ten en met iemand praten. Ik denk dat ik er zelf het meeste baat bij heb (minder gestrest) en daardoor ook de organisatie, omdat ik als persoon rustiger ben. Ik stel meer grenzen, dus de anderen weten beter waar ze aan toe zijn.’

3. De resultaten in het werk, zoals het effect van ver-gaderingen. Hier gaat het om de toename van effi-ciency en effectiviteit in het werk.

Een citaat: • ‘De vergaderingen verlopen effectiever en efficiënter

doordat ik meer geconcentreerd ben en beter luister naar de ander. De resultaten zijn ook beter van de workshops die ik geef. Er is minder discussie en kritiek en mensen gaan sneller aan het werk omdat je zelf vanuit balans mensen aan het werk zet. Dit komt ook professioneel over.’

Dit laatste resultaat is ook bekend uit ander onder-zoek. Zo deed het Centrum voor Mindfulness recen-

telijk samen met het Centre for Innovation van de Universiteit Leiden onderzoek, waaruit bleek dat teams die gebruikmaakten van een korte mindful-nessoefening aan het begin van de vergadering, een significant grotere effectiviteit, betere besluitvorming en betere communicatie bereikten (Den Heijer e.a., 2016).

Belemmerende en stimulerende factoren voor bewustwording en effectiever werk-gedragDe interviews zijn ook gebruikt om na te gaan welke factoren de impact van de training stimuleren of belemmeren. We maken hier onderscheid tussen persoonlijke factoren, factoren uit de werkomgeving (die door de organisatie beïnvloed kunnen worden) en factoren die direct met de training te maken hebben.Tabel 3 geeft een overzicht van stimulerende en be-lemmerende factoren, die de deelnemers ervaren.

Persoonlijke factorenVeel deelnemers noemen als belangrijke factor die po-sitief werkt hun persoonlijke motivatie om mee te doen. Ook steun vanuit de privésituatie, eigen nieuwsgierig-heid en openheid worden genoemd. Voor sommigen telt mee dat ze al bekend waren met meditatievormen of yoga. Er werden geen belemmerende factoren genoemd uit de persoonlijke sfeer.

Factoren uit de werkomgevingDe geïnterviewde deelnemers (zowel die een hoge als lage impact ervaarden) geven in meerderheid aan dat de steun vanuit de organisatie bevorderend heeft ge-werkt: een positieve houding van collega’s, ruimte van de leidinggevende, het aanbieden van de training door de organisatie, een klimaat op de afdeling dat reflectie op prijs wordt gesteld.

Het is opvallend dat deze steun vanuit de werkomgeving wordt genoemd, omdat dit in veel organisaties vaak een van de belemmerende factoren is. Ook het feit dat er in de organisatie een vaste ruimte beschikbaar is voor mindfulness, wordt als positief gezien.

Stimulerend Belemmerend

Persoonlijk • Motivatie• Bekendheid met yoga of

meditatie

Werkomgeving • Steun collega’s• Tijd krijgen• Steun leidinggevende• Klimaat voor reflectie op

afdeling• Aparte ruimte voor de

training en voor meditatie

• Drukte op het werk

Training • Rol trainer• Werkboek • Intakegesprek• Buddy-systeem

• Onjuiste verwachtingen

Tabel 3

Het is opvallend dat deze steun vanuit de werkomgeving wordt

genoemd

O&O / NR 1 2018 17

Drs. Marloes Telle is opgeleid tot trainer MBSR

bij het Instituut voor Mindfulness. Ze is in dienst bij het

ministerie van OCW en geeft daar trainingen Mindful

werken.

E-mail: m.telle@minocw.nl

Wibo Koole is directeur van het Centrum voor

Mindfulness in Amsterdam, organisatieadviseur en

mindfulnesstrainer. Hij schreef twee boeken over

mindfulness op het werk: Mindful Leiderschap voor

effectieve teams en organisaties en Mindful Werken.

In 8 stappen je werkdruk de baas.

E-mail: wibokoole@cvm.nl

Literatuur - Brinkerhoff, R.O. (2006). Telling Training's Story. San Francisco: Berrett-

Koehler.

- Good, D., C. Lyddy, T.M. Glomb, J.E. Bono, K. Warren Brown, M.K. Duffy,

R. Baer, J.A. Brewer & S.W. Lazar (2016). Contemplating Mindfulness at

Work: An Integrative Review. Journal of Management, 42, no. 1, 114–42.

- Heijer, P. den, W. Koole & C.J. Stettina (2016). Mindfulness Practices in

Agile Project Teams: Experiences from A controlled Trial and Directions for

Research. Conference paper, Springer.com.

- Koole, W. (2013). Mindful Werken. In 8 stappen je werkdruk de baas.

Amsterdam: Business Contact

- Shapiro, S.L. & L.E. Carlson (2009). The art and science of mindfulness:

Integrating mindfulness into psychology and the helping professions.

Washington, DC: American Psychological Association Publications.

- Sutcliffe, K.M., T.J. Vogus & E. Dane (2016). Mindfulness in Organizations:

A Cross-Level Review. Annual Review of Organizational Psychology and

Organizational Behavior, 3, 55-81.

Factoren uit de training zelfDe begeleiding door de trainer wordt genoemd als een van de belangrijkste stimulerende factoren. Deelne-mers ervaren de trainer als: goed, rustgevend, onbe-vangen, toonbeeld van mindfulness, professioneel.

ConclusiesHet algemene beeld uit het onderzoek is dat de trai-ningen Mindful Werken hebben geleid tot betere be-wustwording van stress onder de deelnemers en daar-mee tot het vergroten van de mogelijkheden om er wat aan te doen, in het ontwikkelen en tonen van nieuw en meer effectief werkgedrag.

Dit maken we op uit het feit dat 89% van de deel-nemers duidelijke impact van de training heeft erva-ren en 63% zelfs een hoge impact. Dat betekent dat deelnemers ten minste veertien van de eenentwintig mindfulnessvaardigheden (zowel in bewustwording als in werkgedrag) in de praktijk toepassen en daar een waardevol resultaat mee bereiken.

Belangrijke uitkomsten zijn dat de bewustwording van aandacht, stress en houding zijn toegenomen: 70 tot 80% van de respondenten beoordeelt het geleerde op dit gebied als zeer de moeite waard. Ook laat de over-grote meerderheid nieuw en effectiever werkgedrag zien, zoals het doorbreken van de stress-spiraal en effectie-ver communiceren met collega’s. 70-80% constateert op dit punt forse vooruitgang.

Bijzonder positief is dat de deelnemers aan de trainin-gen steun vanuit de werkomgeving als een belangrijke stimulerende factor noemen. Zowel steun van leiding-gevenden als van collega’s worden genoemd.

Kijken we naar het geheel van de impact van de trai-ning, dan kunnen we concluderen dat de mindful-nesstraining succesvol heeft bijgedragen aan de wen-sen die het ministerie van OCW formuleerde naar aanleiding van het Medewerkerstevredenheidsonder-zoek (MTO) 2016: medewerkers tools in handen ge-ven om stress en aandacht zelf te reguleren en hen meer zelf verantwoordelijkheid laten nemen voor ei-gen veerkracht.

Geleerde lessenMindfulnesstraining in organisaties is alleen succes-vol als de goede condities aanwezig zijn. Steun van leidinggevenden en vanuit de directe werkomgeving is erg belangrijk. Werkdruk hanteren is gebaat bij indi-viduele mindfulnesstraining, maar het is ook een

gezamenlijk vraagstuk voor het team of de afdeling. Anders komen medewerkers na de training terug in een omgeving die de toepassing van het geleerde niet ondersteunt.

Mindfulnesstraining op het werk heeft een andere in-houd dan de mindfulness-based stress reduction (MBSR) training die in de media veel wordt genoemd. Mind-fulnesstraining in de context van de organisatie heeft eigen aspecten, aparte oefeningen en educatie rond-om communicatie en aanpassing van stressveroorza-kend werkgedrag.

Tot slot heeft mindfulnesstraining in organisaties pro-fessionele mindfulnesstrainers nodig, die beschikken over de competenties om mindfulness te faciliteren binnen de organisatieomgeving.

* Met dank aan Suzanne Verdonschot (Kessels & Smit) en Nienke Heijbroek (CVM) voor hun bijdragen aan het onderzoek.

Belangrijke uitkomsten zijn dat de bewustwording van aandacht,

stress en houding zijn toegenomen

ONDERZOEK