ideas VISIONES Y ESTRATEGIAS PARA LOS LÍDERES DEL SIGLO XXI Vol.1/03 (1+2Q)

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El camino de la transparencia: cómo recuperar la confianza de los inversores

Reputación y gobierno corporativo,claves del éxito empresarial

Entrevistas: Francisco González y Samuel DiPiazza

Nicholas Negroponte:el mundo digital

Arie de Geus: ¿compañíasrentables o longevas?

Iniciamos esta aventura editorial con el propósito de compartir con nuestros

amigos y clientes lo mejor de PricewaterhouseCoopers: el caudal de conocimiento

y experiencia de nuestro equipo global de más de 125.000 profesionales, que

trabajan día a día con sus clientes en la búsqueda de soluciones innovadoras para

los problemas cada vez más complejos con los que se enfrentan

nuestras empresas.

No hemos querido traducir este conocimiento en un compendio

de ensayos académicos, sino plasmarlo en historias vivas, ágiles

y atractivas que intentan dar con las claves de los temas que nos

preocupan hoy. En este primer número de Ideas PwC, Visiones y

estrategias para los líderes del siglo XXI se tratan temas tan

actuales como la reputación corporativa, qué es y cómo se

construye; los sistemas de Customer Relationship Management

(CRM) o cómo conseguir la mayor rentabilidad de los clientes. Se

descubren las últimas tendencias en el mundo de las tecnologías; se explican las

nuevas fórmulas de compensación para empleados y directivos, la planificación

estratégica de la empresa familiar... La revista también incluye valiosas

colaboraciones de personajes de primera fila del mundo económico y empresarial,

como el presidente de BBVA, Francisco González; el profesor de Business London

School, Arie de Geus; el presidente del International Accounting Standards Board,

Sir David Tweedie; el fundador del Laboratorio de Medios del Instituto Tecnológico

de Massachusetts, Nicholas Negroponte; o el presidente mundial de

PricewaterhouseCoopers, Samuel DiPiazza.

El corazón de la publicación es su dossier central, que en esta

ocasión está dedicado al tema Recuperar la confianza e incluye diversos artículos,

entrevistas y colaboraciones que tratan desde diversas ópticas algunos cambios

inteligentes y sostenibles para evitar nuevas crisis como las de Enron o World Com

y recuperar la confianza de los inversores.

Confío en que esta publicación sirva de verdad para descubrir

nuevas oportunidades para mejorar nuestras empresas. Confío, también, en la

valiosa ayuda de todos nuestros lectores, con cuyos comentarios y opiniones

esperamos hacer realidad este ambicioso proyecto.

Miguel Fernández de PinedoPresidente de PricewaterhouseCoopers

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Editorial

M D E P

Sumario. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

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Entrevista con Francisco González, presidente de BBVA . . .8

Reputación corporativa: el mayor activo de las compañías . .14

Nuevas fórmulas de financiación en las infraestructuras públicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20

Chico (CRM) busca chica (Clienting) . . . . . . . . . . . . . . . . .24

Compensación total flexible, orientada a los objetivosde la empresa y del profesional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27

Planificación estratégica de la familia empresaria . . . . . . .32

Entrevista con Samuel DiPiazza,presidente mundial de PricewaterhouseCoopers . . . . . . .36

ValueReporting: mucho más que información financiera . .40

IASB: afrontando la crisis de la comunicación financiera . .44

El reto de la implantación de IAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48

Volkswagen: un modelo en gestión del conocimiento . . . .51

Inditex: una compañía innovadora de valor . . . . . . . . . . . .54

Novartis: I+D, la razón de ser de una compañía farmacéutica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58

¿Dirigir para la rentabilidad o para la longevidad?, por Arie de Geus . . . . . . . . . . . . . . .62

Empresas flexibles, empleados comprometidos . . . . . . . 64

Blended Learning: una realidad en vías de concretarse . .67

Technology Forecast: el futuro de las tecnologías de la información . . . . . . . . . . . . . . . . .70

Tribuna de opinión: Nicholas Negroponte . . . . . . . . . . . . .74

Edita: PwC Comunicación e Imagen. Paseo de la Castellana, 53. 28046 Madrid. Teléfono 915 684 400. e-mail: pwc.comunicacion@es.pwc.com Consejo editorial: Miguel Fernández de Pinedo, José Luis Madariaga, ColinBlessley, Siro Arias, Sergio Goycoolea, Jesús Díaz de la Hoz, Alfonso López-Tello, Fernando Natera y Charo Orellana Realización: PwC y Reporter, S.A. Paseo de la Castellana, 12, 6º D. 28046 Madrid Teléfono: 914 360 138.Fax: 914 314 215 E-mail: reporter@reporter.es Dirección de proyecto: Gonzalo Sánchez-Izquierdo Coordinación: Ana Ayala Diseño original: Mercia Fuoco Director de producción: Ángel Garcés Fotomecánica: Perfil 4Imprime: Rotedic Foto de portada: Fergus Greer Depósito legal: M-12590-2002. La revista no se siente necesariamente identificada con las opiniones expresadas en los artículos publicados en sus páginas.

España es un ejemplo claro de los beneficios

que trae la apertura exterior. En 1959 la

economía española, después de casi cien

años de proteccionismo, ponía en marcha, a

través del Plan de Estabilización, un proceso

de liberalización de sus relaciones comerciales

y financieras con el exterior. Comenzó, así, un

proceso de apertura a la economía mundial, y

especialmente a la europea, cuyas principales

fechas fueron: 1962 (nuevo arancel y nueva

legislación sobre movimientos de capital), 1970

(acuerdo preferencial de comercio con

Europa), 1986 (entrada en la Comunidad

Económica Europea), 1998 (la incorporación

de España al euro). La siguiente fecha impor-

tante fue el 1 de mayo de 2004, con la am-

pliación de la UE a 10 nuevos países

El saldo de esas decisiones ha sido muy positi-

vo. En los casi 40 años transcurridos, el nivel de

vida de los españoles ha mejorado de forma

espectacular, acercándose mucho al de los

europeos. Es más, cada uno de los momentos

liberalizadores ha ido acompañado de periodos

de fuerte expansión económica (1962-1967,

1970-1974, 1986-1990 ó 1997-2000).

A partir de 2004 debería iniciarse un nuevo

período de rápido crecimiento, en el que España

debería aprovechar las oportunidades que brin-

da la ampliación y afrontar con éxito los retos

que ésta presenta. Serán de máxima importan-

cia las relaciones comerciales que España

establezca en la Europa ampliada, la capacidad

competitiva de las empresas españolas y el

efecto de las reformas estructurales sobre la

economía. España debe diferenciarse mediante

la mejora y la inversión en sus infraestructuras

de transporte y comunicación (máxime cuando

adquiere una posición más periférica tras la

ampliación), y en sus dotaciones de capital

humano y tecnológico.

En todo caso, la solución pasa por aumentar el

nivel tecnológico español y hacer un esfuerzo

extraordinario de mejora del capital, físico y

humano, así como de la capacidad de I+D de

nuestra economía y de nuestras empresas.

ideas 7ideas 6

A pesar de que algunos Países en Desarrollo

(PED) tienen capacidad y medios para formar a

sus propios talentos en ciencia y tecnología,

parte de los cerebros siguen marchándose en

busca de mejores oportunidades de empleo.

Es más, el envejecimiento de la población de

casi todos los países desarrollados ha motiva-

do que estos sufran carestía de personal cualifi-

cado en importantes sectores de tecnología

avanzada, de ahí que la demanda de personal

con conocimientos en tecnología de la informa-

ción y comunicaciones vaya en aumento.

Además, en un mercado con Estados Unidos

como centro de referencia los otros importa-

dores de cerebros pueden poco. Los datos

disponibles permiten hacernos una idea de la

magnitud actual del éxodo. Jamaica, con el

La reconstrucción de Irak España ha apostado decididamente por la guerra y, por tanto, compartirá con

Estados Unidos y Gran Bretaña el botín de la reconstrucción. Se verán positiva-

mente afectados los sectores relacionados con la construcción, porque será pre-

ciso mejorar y reconstruir carreteras, puertos y aeropuertos, y habrá que renovar

la edificación en muchas zonas del país. Además, se beneficiará el sector ener-

gético por la construcción de centrales eléctricas y el aprovisionamiento energé-

tico. Por último, se verán también favorecidas las empresas que se dedican a la

extracción de petróleo, como Repsol-YPF, donde hay muchos millones en juego.

En cuanto a las estimaciones sobre el coste de la reconstrucción, aunque todavía

es bastante incierto, se podría calcular en unos 100.000 millones de dólares.

La Unión Europea ha decidido renunciar temporalmente a la discipli-

na fiscal ante la incapacidad de los Gobiernos de las grandes econo-

mías de la eurozona —concretamente Alemania, Francia, Italia y

Portugal— para respetar los compromisos alcanzados en el Pacto

de Estabilidad y Crecimiento (PEC).

En cambio, el ajuste fiscal español ha supuesto una reducción de

nuestros desequilibrios macroeconómicos, lo que ha facilitado el

crecimiento económico, la generación de empleo y que la situación

coyuntural de la economía española sea mejor que la de sus socios

europeos, lo que favorece el cumplimiento de nuestros compromi-

sos en materia de estabilidad presupuestaria. Esto se debe, a dife-

rencia de lo que ha sucedido en otros países del área euro, a los

esfuerzos realizados en los últimos años por contener el gasto públi-

co y avanzar en el proceso de reformas estructurales. Se ha hecho

posible alcanzar el equilibrio fiscal estructural, dotando a España de

un margen de maniobra superior al de sus socios para el caso de una

coyuntura económica adversa.

Desde nuestro punto de vista, la mejor contribución que pueden hacer

la política fiscal al crecimiento y al empleo a largo plazo es la conten-

ción del déficit público. Así, los esfuerzos de los últimos años en Espa-

ña por avanzar en el proceso de consolidación fiscal se han traducido

en un progresivo descenso del peso de la deuda pública sobre su eco-

nomía, lo que ha permitido liberar gran cantidad de ahorro, que ahora

puede ser empleado por el sector privado para financiar planes de

inversión que mejoren la capacidad productiva a largo plazo y reducir

la carga financiera sobre las generaciones futuras. Gracias a ello, las

tasas de crecimiento españolas han doblado a las de sus socios

comunitarios, incluso en momentos de desaceleración.

El Pacto de Estabilidad y Crecimiento

El euro está apareciendo en los mercados como una alternativa al poderoso dólar. En el año

2002 el euro se revalorizó un 16,3% con relación al dólar y, desde enero de 2002, el euro

ganó más del 20%. El apetito foráneo por activos norteamericanos está decreciendo y es

posible que disminuya aún más a causa del déficit fiscal estadounidense, proyectado para

este año en 304 mil millones de dólares.

Un dólar más depreciado facilitará el restablecimiento de la balanza de pagos de EE UU, el creci-

miento de este país y el control de la inflación europea, lo que permitirá la relajación de la política

monetaria, es decir, la bajada de tipos de interés en mayo de 2003. También es cierto que un

aumento del valor del euro en los mercados dificultará las exportaciones de la Unión Europea, espe-

cialmente de los países que más exportan a Estados Unidos. Para España, el efecto, sin embargo,

será limitado porque sus exportaciones a Norteamérica son reducidas. Como conclusión, este año

sería razonable un cambio de alrededor de 1,15 dólares por un euro.

77% de sus talentos expatriados, es un caso

singular; un país muy pobre que mantiene

estrechos lazos con Gran Bretaña y Estados

Unidos. También Ghana tiene una tasa eleva-

da, el 26%. Los PED asiáticos están en un

arco que va desde el 3% (India o China) has-

ta el 15% (Corea del Sur); en el centro apa-

rece Filipinas (10%). Corea del Sur, que en los

años 80 consiguió traer de vuelta a casa a

dos tercios de los científicos doctorados en

Estados Unidos, tiene ahora miles de gradua-

dos en paro, de modo que en el año 2000

unos 15.000 sacaron el pasaporte, un 21%

más que en 1999.

La globalización, sin embargo, ha cambiado el

problema de la fuga de cerebros. Los científicos

y expertos tienen mayor movilidad virtual y

necesitan, por tanto, menor movilidad física. Ya

no es imprescindible que el cerebro se marche:

con el teletrabajo se puede trabajar desde casa

para EE UU o para un país de la UE. Gracias a

Internet, miles de informáticos rusos trabajan

a distancia para multinacionales y ocho millones

de personas están creando software en la India,

lo que supone unos 8.000 millones de dólares

anuales en exportaciones indias, y con clientes

en todas las partes del mundo.

Observatorio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Rafael Pampillón

La fuga de cerebros La ampliación de la Unión EuropeaRafael Pampillón esdoctor en Ciencias Económicas y Empresa-riales por la Universidadde Barcelona. Desde1996, forma parte del Consejo Consultivode Privatizaciones delGobierno español queestá formado por nuevecatedráticos. En la actualidad, esdirector del área deEconomía del Institutode Empresa. Ha publicado varioslibros y más de 40 tra-bajos de investigaciónen revistas científicasespañolas y extranje-ras, sobre privatizacio-nes, política económicadel medio ambiente o política tecnológica.

Durante más de dos décadas, China ha creci-

do a una tasa cercana al 10%, a la vez que

experimentaba una auténtica revolución eco-

nómica y social. Sin embargo, ahora corre el

riesgo de no alcanzar su meta oficial de creci-

miento económico, situado en el 7%, para

2003. La razón es el Síndrome Respiratorio

Agudo y Grave (SRAG). Incluso, el desarrollo

económico para el segundo trimestre de este

año podría ser nulo frente al sorprendente cre-

cimiento del 9,9% del primer trimestre. Esta

previsión de crecimiento cero para el segundo

trimestre podría volverse negativo para el terce-

ro y cuarto si China no logra contener el SRAG,

ya que implicaría cierres de fábricas y reduc-

ción de la inversión extranjera, que ha sido uno

de los principales motores de su economía.

China, un parón en su crecimiento

Euro versus dólar

ideas 8

El escándalo de las cuentas secretas, las inversiones

en Latinoamérica, la crisis económica internacional... Nada arredra al presidente de BBVA porque, como él

afirma, “en economía, las malas noticias suelen generar muy buenas oportunidades”. Por eso, ya ha dado un

paso adelante: va a convertir el banco en un gran proveedor de servicios para sus clientes a través del talen-

to, las nuevas tecnologías, la transparencia en la gestión y el nuevo Código de Gobierno.

El escándalo de las cuentas secretas en paraísos fiscales provocó

la marcha de 17 consejeros del banco, incluidos el co-presidente,

Emilio Ybarra, y el vicepresidente, Pedro Luis Uriarte. ¿Cómo se

afronta una crisis de reputación de semejante envergadura?

Con transparencia. Cuando fui informado del pro-

blema, lo primero que hicimos fue regularizar la

situación, traer el dinero y comunicar el problema al

Banco de España. Desgraciadamente, se le dio

mucha publicidad no deseada; nos acusaron de

hacer cosas que no hicimos. La gran presión mediá-

tica quiso mover el árbol, pero el tronco sólo cim-

breó un poquito, entre abril y mayo. Rápidamente

recuperó el equilibrio, entre septiembre y octubre y,

a finales del año, ya había vuelto a una situación de

normalidad. Los resultados de los sondeos que rea-

lizamos ofrecieron índices de reputación ligeramente

más bajos de lo normal, es cierto, pero, en términos

relativos, los resultados nos colocaban en los índi-

ces de imagen y reputación más altos de la historia

de la entidad. Superamos la crisis en muy poco

tiempo con el respaldo de los accionistas, clientes,

empleados, lo que demuestra la fortaleza de BBVA.

Es un buen business case.

Ese periodo coincide con el comienzo de una nueva etapa en la

entidad. En junio, el Consejo aprobó el nuevo sistema de gobierno

y, en noviembre, adaptó el Estatuto del Consejero a esos princi-

pios. ¿En qué consiste el nuevo Código de Gobierno Corporativo?

Está basado en la transparencia y delimita las funcio-

nes del Consejo de Administración y de los ejecutivos

del Grupo. Implica mayores exigencias y responsabi-

lidades, y establece los incentivos y controles nece-

sarios para asegurar el cumplimiento de los

compromisos de la empresa con sus interlocutores.

El código gira alrededor de cinco principios —el cum-

plimiento legal riguroso, la integridad moral, la trans-

“Instaurar buenos principios corporativos crea valor y es muy rentable”

Francisco González . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Marina Specht y Gonzalo Sánchez-Izquierdo. . . . Fotos: Bernardo Pérez

parencia, la equidad y la responsabilidad social— y

supera las recomendaciones realizadas por la OCDE

y el BIS, en 1999, y por Business Round Table y el

NYSE, en 2002. BBVA está a la vanguardia del buen

gobierno en términos internacionales.

Responsabilidad social, conflicto de intereses y transparencia son

algunos de los conceptos recogidos en el informe de la Comisión

Aldama. ¿Es partidario de crear un marco regulador?

Entiendo que en algunos temas tiene que haber una

regulación legal y, en otros, una autorregulación. La

dificultad radica en encontrar el equilibrio, ya que

abusar de un excesivo reglamentismo puede tener

consecuencias negativas.

¿Crean valor los principios corporativos?

Sí, la ética es deseable y muy rentable. Una empresa

con buenos criterios corporativos tiene más valor, ya

que funciona bien, cumple con la sociedad, los

accionistas, sus clientes… En este sentido, en BBVA

hemos hecho una labor excepcional al crear un buen

engarce entre el Consejo de Administración y el área

ejecutiva. En este banco se puede hacer todo y de

todo, eso sí, siempre que se cumplan tres principios

fundamentales: que sea legal, que sea moralmente

aceptable y que sea publicable, es decir, que resista

el escrutinio público. Cuando un ejecutivo tiene que

tomar decisiones difíciles, debe meter la mano en el

bolsillo y preguntarse si lo haría con su dinero. De

esta manera no se asegura el acierto, pero facilita la

toma de decisiones. Cuando las cosas son blancas

o negras es muy fácil decidir, pero, en las grandes

empresas, el 90% de las decisiones se toman sobre

temas de color gris, y en esas circunstancias hay

que hilar muy fino…

¿Qué valores debe tener un directivo para ser eficaz?

El valor más importante, sobre todo en los puestos

ideas 10 ideas 11

de más responsabilidad, es la honestidad profesional.

A éste hay que sumarle la determinación, las ganas

de hacer las cosas, la creatividad y la anticipación,

que también son factores clave, por supuesto.

¿La presión sobre márgenes y cuentas de resultados que

tienen los ejecutivos de la banca es compatible con tomar

decisiones moralmente aceptables?

Sí. Es aceptable que exista esa presión sobre los

márgenes, pero hay que saber resistirla. Uno de los

principios de nuestra cultura corporativa versa sobre

cómo tratar al cliente desde el punto de vista ético.

Tenemos 35 millones de clientes en todo el mundo y

mantenemos una relación muy intensa con ellos. El

sistema español de pagos, y de algunos países de la

UE, es mucho más avanzado que el americano.

Domiciliar los gastos familiares y no utilizar los che-

ques es tremendamente novedoso: no ocurre ni en la

economía más avanzada del mundo. Eso nos da una

relación financiera con nuestros clientes muy viva,

que es decisivo prolongarla en el tiempo. Y esto no

sucede si no hay una aportación mutua de valor. No

es sostenible que un banco gane mucho dinero a

costa de un cliente, pero tampoco tiene sentido que

un cliente se beneficie de los servicios del banco sin

que éste saque algún provecho. Este equilibrio es

muy importante. Al cliente hay que cuidarle, mimarle,

asesorarle muy bien; hay que saber renunciar a los

intereses a corto plazo para lograr una relación larga.

Si sabemos instaurar bien los principios de buen

gobierno seremos capaces de lograr relaciones de

muy largo plazo, que son más rentables que las rela-

ciones en las que ganas mucho a corto plazo, pero

en la que acabas perdiendo al cliente.

Samuel DiPiazza, presidente de PwC, apuesta por implantar un

sistema globalizado de contabilidad. ¿Se puede trasladar esta ini-

ciativa a la gestión y crear un código universal de buen gobierno?

Creo que sí, aunque es difícil. Como los mercados

son cada vez más globales, es necesario afrontar

este tipo de cuestiones con una perspectiva interna-

cional. Es una iniciativa muy buena, y ya se han logra-

do algunos puntos de acuerdo entre las US GAAP y

las IAS, pero se mantienen diferencias de criterios

importantes en aspectos decisivos para lograr una

convergencia de normas contables. Se trata de una

idea que debe basarse en los principios, y los princi-

pios europeos, reflejados en las IAS, tienen más con-

sistencia desde el punto de vista de negocio que las

US GAAP, que se basan en las normativas. Cuando

hay una normativa excesiva, los actores buscan sus

recovecos, pero cuando existen principios sólidos es

más difícil hacerlo. Eso ha evitado en Europa los

escándalos contables que se han producido en

EE UU y que han provocado una mayor demanda de

la sociedad para que se cumplan las normas y, sobre

todo, los principios morales. Esto engarza con los

principios del gobierno corporativo, en los que hay

que trabajar en el medio y largo plazo, sin dejarse lle-

var por el beneficio a corto, por la codicia.

¿Es el largo plazo la estrategia diseñada para rentabilizar

las inversiones del banco en Latinoamérica?

El pueblo argentino sufre una crisis profundísima en la

que, por primera vez en la historia de la economía, se

han vulnerado principios básicos en el tráfico mercan-

til, como la buena fe o el respeto a la ley. En estas

situaciones pierden todos: el país, los inversores… y

recuperar eso lleva mucho tiempo y esfuerzo. Es cier-

to que hemos perdido mucho dinero —provisiona-

mos 1.500 millones de dólares—, pero la desgracia

de Argentina no es sólo nuestra; ha afectado a toda la

comunidad internacional. Afrontamos las inversiones

con seguridad y fortaleza. Afortunadamente, Latino-

américa es mucho más, y disponemos de muy bue-

nas entidades filiales allí. En México, por ejemplo,

tenemos la primera entidad del país, con más de

30.000 empleados, que acapara el 30% del mercado.

¿Hacia qué mercados se dirigen los ojos de BBVA?

Nosotros hacemos como los chinos: miramos para

todos los lados. Queremos hacer alguna apuesta en

Europa, pero en los procesos de adquisiciones o

fusiones no dominamos los tiempos.

¿Debe nuestra economía ver con recelo la crisis alemana?

Que la situación económica alemana no funcione es

un problema para sus ciudadanos, pero también para

el resto de los europeos. Representa entre el 30% y el

35% del PIB europeo y su crisis resta crecimiento a

Europa. España lo está haciendo mejor que la media

de la UE, pero si la economía alemana fuera bien,

nuestros resultados serían mejores. En este sentido,

debemos reconocer que España ha tenido la suerte

de tener una gran clase política que, en los últimos 25

años, ha sabido tomar decisiones muy importantes

que nos han dado un gran protagonismo político y un

gran desarrollo económico en Europa.

¿Qué beneficios puede obtener España como gran aliado del

Gobierno americano en el conflicto iraquí?

Eso ya no es política, es geopolítica, de la que yo no

me atrevo a opinar. Ahora bien, el terrorismo interna-

cional es un conflicto de larga duración: va a afectar

durante muchos años, me atrevería a decir que déca-

das, a todo el mundo, no sólo a Occidente. Y al terro-

rismo no se le derrota esperándolo, o mirando hacia

otro lado; hay que investigar las causas y trabajar

sobre ellas. No nos podemos aislar de lo que pasa en

el mundo porque es algo que nos concierne a todos.

La unidad europea parece resquebrajarse, y no sólo en la crisis

iraquí. Francia y Alemania reclaman más flexibilidad a la

Comisión Europea en el cumplimiento del Pacto de Estabilidad.

¿Está mermando el crecimiento de algunos países de la UE?

No. No creo que el de Alemania, por ejemplo, sea

un problema que se solucione con una política

monetaria más laxa. Los políticos alemanes deben

atacar problemas más profundos, como la estructu-

ra de la sociedad y la del aparato productivo. La

situación de muchos países tiene mucho que ver

con no querer enfrentarse a la realidad; de querer

vivir de rentas pasadas ahora que hay que competir

con fuerza en el ámbito internacional. Algo parecido

pasa en Japón donde, en otro tiempo, se llegó a un

alto grado de bienestar y, como ahora no se quiere

renunciar a nada, eso les está llevando a perder

posiciones en el mundo. En este sentido, España es

un ejemplo de cumplimiento del compromiso con el

Pacto de Estabilidad, y de eso tenemos que alegrar-

nos todos, porque otros países no han podido

hacerlo, probablemente porque no han hecho sus

deberes a tiempo. No quiero decir con esto que no

haya que ser flexibles, que habrá que serlo, pero los

pactos se hacen para cumplirlos.

¿Ser flexibles con el Pacto permitiría reducir el elevado índice

de desempleo que sufre España?

Ya no estamos tan lejos de otros países de la UE,

pero es evidente que las tasas de paro siguen siendo

altas. Es un problema importante, pero no es menos

cierto que en España se ha creado mucho empleo en

los últimos años, mientras que en otros países se ha

destruido. La única receta válida para crear empleo,

no conozco otra, es crecer, crear riqueza en porcen-

tajes en torno al 3% y 4% —en estos momentos lo

estamos haciendo por encima del 2%— y para cre-

cer hay que trabajar, competir.

En una economía cada vez más competitiva, ¿cómo detecta un

directivo cuándo un reto puede convertirse en una oportunidad?

Hay un refrán que dice que no hay mal que por

bien no venga, y esto se cumple en la mayoría de

las ocasiones en el ámbito profesional. Cualquier

mala noticia se puede convertir en buena si el

directivo tiene la habilidad de darle un enfoque dis-

tinto. Yo he vivido dos o tres veces esa situación.

Cuando hay un problema grave en el mercado es,

en efecto, un problema, pero también es una opor-

¿Cuál fue su primer trabajo?

Comencé mi carrera profesional como programador de

ordenadores en IBM.

¿Cuál fue la primera empresa que le ofreció un puesto

directivo?

Nixdorf, como director comercial para España. Tenía 30 años

y contaba con un equipo de 250 personas.

¿Cuál es su horario de trabajo?

Por motivos de seguridad, sólo puedo asegurar que dura 13

ó 14 horas.

¿Cree que el talento tiene fecha de caducidad?

El talento no, pero la energía y la capacidad psicofísica sí,

y la edad las va mermando.

¿Sigue en proceso de formación?

Constante. Viajo por todo el mundo para reunirme con

empresarios, inversores, etcétera. Me permite tener una

visión internacional muy completa y útil para la entidad.

¿A qué empresario admira?

A Warren Buffett. Está reconocido como un inversor moral-

mente aceptable. Es admirado tanto por su trayectoria eco-

nómica como por la ética de sus ideas. Me lo presentaron

en una cena en casa de Bill Gates a la que fui invitado junto

con otros empresarios de todo el mundo.

¿Cómo imagina su epitafio empresarial?

Mi aspiración es poder decir el día que me vaya que dejo un

banco magnífico, con mucha gente de talento. Tengo una

debilidad enorme por el talento: cuando veo una persona

que lo tiene me emociono, y admiro, sobre todo, al que lo

tiene y sabe aplicarlo.

¿Aún le quedan ganas de trabajar?

A mis 57 años todavía tengo muchas ganas, pero intento

cuidarme mucho para que dure hasta los 65, fecha de cadu-

cidad de mi trabajo en la presidencia de este banco. Es una

edad muy buena para retirarse de un puesto ejecutivo y dis-

frutar de la vida.

¿Cuál ha sido la última película que ha visto en el cine?

Los lunes al sol.

¿Y su libro de cabecera? No tengo demasiado tiempo para

leer libros, pero sí devoro todos los periódicos y revistas

que puedo. Aún así, tengo sobre mi mesilla El imperio, de

Ryszard Kapuscinsky.

¿No echa de menos tener más tiempo libre?

Agobia un poco, sí, pero no me canso. Eso sí, mi familia es

la que sufre las consecuencias. Pero es innato a este tipo de

puestos. No creo que ninguna familia de alguien que ocupe

este tipo de puestos sea del todo feliz con esta situación.

Off the record

ideas 13ideas 12

tunidad, porque los competidores se pueden debi-

litar mucho más que tú si lo solucionas mejor que

ellos. En economía, las malas noticias suelen gene-

rar muy buenas oportunidades.

Y en la actual situación económica, ¿cuál es la política

de crecimiento del banco?

Nuestra responsabilidad es hacer una entidad cada

vez mejor, con un nuevo modelo de negocio que

ofrezca más y mejores servicios. Tenemos margen

para mejorar lo que ya hacemos por el cliente. Ade-

más, una vez que se han desplegado los canales

(oficinas, equipos informáticos, teléfonos móviles…)

no podemos conformarnos con utilizarlos a un 10%

de su capacidad. Debemos ocuparlos más, ofrecer

más servicios que, además, los podríamos producir

a un coste marginal muy pequeño. Estamos traba-

jando en conceptos más industriales, en investiga-

ción y desarrollo, en nuevas tecnologías… En el

futuro seremos, más que una gran entidad bancaria,

un proveedor de servicios.

¿A qué tipo de servicios se refiere?

Tenemos mucha información de nuestros clientes,

de lo que pasa en la sociedad, y les podemos ofre-

cer muchos servicios de utilidad particular, familiar

o, incluso, de macroeconomía. Ahora bien, esa

información debe ser muy buena, útil, fácil de

entender y de capturar. Con las nuevas tecnologías

(reconocimiento de voz, data mining, etcétera)

podemos segmentar la información de tal manera

que les podremos asesorar, por ejemplo, en saber

cuál es la mejor universidad para su hijo según sus

posibilidades económicas. Y eso, en algunos casos

lo cobraremos y en otros no, porque entendemos

que ésta es una buena manera de fidelizar a los

clientes y de obtener beneficio de manera indirecta.

El mercado financiero español se caracteriza por su alto nivel

de bancarización, el estancamiento del número de clientes, la

evolución de los competidores, etcétera. ¿Qué iniciativas dife-

renciadoras aporta BBVA?

Acabamos de transformar el modelo de banca de

particulares. Es un esfuerzo enorme, que implica una

inversión de 180 millones de euros en los próximos

tres años, formar a cerca de 6.000 profesionales,

aumentar la base de clientes en un millón, incremen-

tar la participación del banco en cada cliente entre un

55% y un 65%, y elevar de 3,6 a 4,5 las familias de

productos contratadas por cada uno. Significa un

tremendo proceso de transformación de los ejes del

banco. Hemos pasado de un negocio receptor de

clientes a otro mucho más proactivo. Ahora, el clien-

te es nuestro centro: el activo más importante del

banco. Es un proceso que nos llevará tiempo. Con-

ceptualizarlo no es difícil, lo complicado es ponerlo

en práctica.

Las cajas de ahorro no les van a facilitar ese trabajo.

¿Qué opinión le merece el crecimiento tan importante

de las cajas en los últimos 25 años?

Las cajas han crecido muchísimo, y eso significa

que lo han hecho muy bien. La banca se ha dejado

comer ese terreno porque no lo ha hecho tan bien.

Pero esto va a cambiar a partir de ahora o, por lo

menos, la gran banca va a romper esta tendencia,

porque ya ha digerido las grandes fusiones y está

preparada no sólo para no perder más cuota de

mercado, sino para recuperarlo. Es evidente que

las cajas han tenido unas ventajas de las que no ha

disfrutado la banca, como no tener accionistas, por

ejemplo, lo que les resta menor presión a corto pla-

zo. Tendremos que empezar a movernos en un

terreno de igualdad paritaria que ahora no existe.

En cualquier caso, el sistema de cajas ha funciona-

do, dan muy buen servicio y eso es un gran acicate

para nosotros, nos hace esforzarnos más para

recuperar clientes.

¿Dónde ve la banca española y europea en los próximos 20 años?

Yo ceo que van a ser megasociedades de servicios,

grandes proveedores de información. Y habrá

muchas menos entidades. ¿Cuántos fabricantes

importantes de automóviles hay en el mundo, siete,

ocho, diez? ¿Cuántos bancos hay en el mundo?,

entre 30.000 y 50.000, aproximadamente. Hace 20

años había 50.000. Dentro de 20 años es induda-

ble que habrá muchísimos menos.

En ese largo camino puede resultar decisiva la ayuda

de las nuevas tecnologías.

El desarrollo tecnológico es una constante en el

banco e invertimos en él constantemente. Es una

de las decisiones más inteligentes de la entidad, ya

que gracias a la tecnología se puede aumentar

muchísimo la productividad. No hay un elemento

más importante para un banco que la tecnología, y

no se puede sobrevivir al futuro sin aumentar la pro-

ductividad más que los competidores. Los seres

humanos son muy importantes, pero la tecnología

es una palanca imprescindible para aumentar la

productividad: es la clave para la creación de valor.

Nicholas Negroponte considera que quienes hoy dirigen

escuelas, empresas, y hasta naciones, pertenecen a una

generación de desamparados digitales, no por pereza o falta

de recursos, sino porque llegaron al mundo en el momento

equivocado. ¿Comparte la opinión del gurú, de que en esta

circunstancia podría residir la causa de la lentitud de algunos

avances tecnológicos?

He tenido la suerte de pasar cerca de 12 años de

mi vida trabajando en ese sector. Y también creo

que los directivos españoles están preparados para

sacar el máximo rendimiento a las nuevas tecnolo-

gías, aunque sí es cierto que llevamos un cierto

decalage respecto a otros países. Lo importante es

detectar la trascendencia de la revolución tecnoló-

gica en sí misma. Con Internet estamos en un pro-

ceso parecido a la industria del automóvil de

principios de siglo, cuando los coches sólo tenían

tres ruedas y, en lugar de un volante, una palanca.

Estamos en los inicios de Internet; por otra parte,

en los dos o tres próximos años vamos a ver creci-

mientos vertiginosos en el campo del reconoci-

miento de voz. Tan pronto empecemos a hablar

con las máquinas con un natural language, el mun-

do cambiará radicalmente.

“Cualquier mala noticia seconvierte en buena si el

directivo tiene la habilidad de darle un enfoque distinto”“Un problema en el mercado

también puede ser una oportunidad si lo solucionas

mejor que tus competidores”

ideas 14

La reputación corporativa como instrumento de gestión nace también a consecuencia de

los cambios producidos en el desarrollo de la economía de mercado. El paso de la economía

industrial a la de servicios y, posteriormente, a la economía del conocimiento, ha multiplica-

do el peso de los aspectos intangibles de las relaciones económicas. Importan los produc-

tos, pero también los valores o atributos que los consumidores les otorgan, y no sólo a

éstos, sino a las compañías que generan dichos bienes.

Por tanto, el éxito de una empresa ya no sólo depende de la calidad y com-

petitividad de su oferta, sino también de que goce de una percepción favorable por parte de

todos los sujetos que participan en el mercado. Esta percepción favorable es lo que llama-

mos reputación. En palabras del presidente de la Reserva Federal de los Estados Unidos,

Alan Greenspan, “en el mundo de hoy, donde las ideas han desplazado a los elementos tan-

gibles en el proceso económico, la competencia por la reputación se ha convertido en una

de las fuerzas que hacen progresar la economía”.

De algún modo, lo que ahora denominamos gestión de la reputación corporativa

ha sido anticipado por la práctica de las relaciones públicas y el cultivo de la imagen de marca a

través de la publicidad. Sin embargo, el concepto de reputación supera la mera acción comunica-

tiva y penetra en el ámbito del management. Esta particularidad ha permitido comprobar de forma

más palpable los beneficios de una buena reputación, como, por ejemplo, el incremento del valor

en Bolsa de una compañía. Junto a esta ventaja, que los especialistas en el campo llaman capital

de reputación, un adecuado manejo de la reputación corporativa proporciona otros privilegios.

Diversos estudios señalan que las empresas prestigiosas pueden ofrecer sus productos a precios

más elevados, negocian mejores condiciones con los proveedores e intermediarios, atraen a tra-

bajadores más cualificados, su cuenta de resultados muestra una evolución estable en el tiempo,

presentan menos riesgos de sufrir crisis, disfrutan de mayor lealtad de clientes y empleados, y en

general, la sociedad juzga sus acciones con mayor condescendencia que a otras compañías.

Acción y comunicaciónEl prestigio se obtiene por una actuación sobresaliente reconocida por la sociedad. No bas-

ta con promover una determinada imagen positiva, que puede corresponder o no con la rea-

lidad. La imagen que se proyecte debe ser coherente con la identidad real de la organización,

es decir, con su modo de ser y de actuar. Por eso, para que los distintos interlocutores socia-

les (stakeholders) de la empresa tengan en cuenta esta reputación, las acciones de la enti-

dad han de ser merecedoras de ella.

Lejos quedan los tiempos en que las entida-

des mercantiles sólo eran estimadas por sus resultados económicos. En el siglo XXI, la empresa es un ciudadano

más al que la comunidad exige participar, activamente, en el logro del bien común, más allá de su actividad con-

creta. La búsqueda permanente de la calidad y el servicio, el respeto al medio ambiente o la motivación de los

empleados se consideran objetivos tan importantes como la satisfacción del cliente o la creación de valor para el

accionista. Para gestionar adecuadamente la proyección social de la empresa han surgido nuevas herramientas

de gestión, como la reputación corporativa.

Reputación corporativa: el mayor activo de las compañías

Empresas respetadas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Carlos Sotelo Enríquez

Carlos Sotelo es profesor colaborador y doctor en Publicidad por la Facultad deHumanidades y Cien-cias de la Comunica-ción de la UniversidadSan Pablo-CEU. También es profesorasociado del departa-mento de EmpresaInformativa de la Universidad de Navarray miembro de la Asociación para laComunicación Empre-sarial e Institucional de la Public RelationsSociety of America.

ideas 17ideas 16

Pero no es suficiente con actuar. Además de buscar la excelencia en su tarea,

la empresa tiene que poner en común sus logros con el resto de la sociedad: primero, porque

así tendrá noticia de si realmente está conciliando de manera oportuna sus intereses con los

de sus clientes, accionistas, empleados o ciudadanos, representados en distintas entidades

sociales. Y, en segundo lugar, porque de la comunicación con sus stakeholders surgirá la per-

cepción que le granjee el reconocimiento. No hay que olvidar que la reputación, al fin y al

cabo, es la valoración total que los interlocutores efectúan de una organización. Representa la

reacción reflexiva y emocional del público hacia la identidad de una compañía.

Precisamente, la valoración es uno de los aspectos de la reputación corporativa

que más se ha popularizado en los últimos años. Medios especializados, centros de investiga-

ción y empresas de consultoría elaboran clasificaciones que recogen a las empresas más esti-

madas, tanto en el ámbito internacional, como por países o sectores de actividad. Entre ellas

destaca el Ranking de las empresas más respetadas del mundo, elaborado conjuntamente por

PricewaterhouseCoopers y el diario Financial Times. El último sondeo, correspondiente a 2003 y

realizado entre más de 1.000 altos ejecutivos de todo el mundo, ha designado a General Elec-

tric como la empresa más prestigiosa del mundo, y a Bill Gates, presidente de Microsoft, como

el líder más valorado. En España, este ranking señala a Telefónica, El Corte Inglés e Inditex —el

grupo que aglutina a Zara, Massimo Dutti...— como las compañías más respetadas.

En la valoración se tienen en cuenta criterios económicos y financieros, pero

también aspectos como la política medioambiental de las compañías, la integridad y la visión

de los líderes, o la percepción que de las empresas albergan periodistas especializados y

representantes de entidades no gubernamentales. Con ello se pretende que la reputación

surja al mismo tiempo que las dimensiones económica y social de las empresas.

Ejes de la reputación corporativaEn la construcción de la reputación corporativa intervienen tanto la actuación de la empresa

como la política de comunicación que desarrolle. Según Charles Fombrun y Christopher Foss,

dos directivos del Instituto de Reputación (organismo estadounidense fundado en 1997), en lo

que respecta a la acción, las compañías acreedoras de prestigio suelen regir su actividad basán-

dose en cinco principios, que confieren una personalidad atractiva ante el mercado:

Principio de distinción. La empresa se erige en la entidad paradigmática en su sec-

tor, de modo que cuando cualquier persona piensa en dicho sector, lo primero que

viene a su cabeza es esa compañía.

Principio de orientación. Las entidades reconocidas orientan su filosofía en torno a un

tema o un valor que está siempre presente en la actuación de la compañía.

Principio de coherencia. La empresa que disfruta de una buena reputación trata de

ser coherente en todas sus acciones, frente a todos sus interlocutores. No deja lugar

para los compartimentos estancos.

Principio de identidad. Una compañía con prestigio posee una identidad bien definida,

que se corresponde con la imagen que proyecta al exterior. No comete el error de difun-

dir una idea equivocada de su naturaleza, como a veces se tiende a hacer mediante la

publicidad. Y, además, intenta descubrir las raíces de su personalidad singular.

Principio de transparencia. La reputación depende de una adecuada política de trans-

parencia. Los distintos stakeholders deben tener la oportunidad de conocer puntualmente

el modo en que la empresa conduce sus asuntos. En la sociedad de la información ya no

es posible la supervivencia de las compañías fantasma, de las que nadie sabe nada.

Durante los últimos meses se ha discutido mucho sobre la transparencia contable, en aras

de la buena salud del sistema financiero. Pero en lo que concierne a la reputación, la trans-

parencia también ha de aplicarse a otros apartados de la vida de la empresa.

Los ejecutivos más respetados (2002)

Nombre Empresa

1. Bill Gates Microsoft

2. Jack Welch General Electric

3. Lou Gerstner IBM

4. Michael Dell Dell

5. Warren Buffett Berkshire Hathaway

6. Hiroshi Okuda Toyota

7. Carlos Ghosn Nissan

8. Alan Greenspan Reserva Federal

9. Hiroyuki Yoshino Honda

10. William Clay Ford Jr. Ford

11. H. Lee Scott Jr. Wal-Mart

12. Steve Jobs Apple

13. Nobuyuki Idei Sony

14. Jürgen Schrempp DaimlerChrysler

15. Richard Branson Virgin

16. John Browne BP

17. Niall Fitzgerald Unilever

18. J.Ermirio de Moraes Neto Votorantim

19. Wendelin Wiedeking Porsche

20. Jorma Ollila Nokia

21. Lindsay Owen-Jones L’Oreal

22. Carly Fiorina Hewlett-Packard

23. Helmut Panke BMW

24. Sandy Weill Citigroup

24. Peter Brabeck-Letmathe Nestlé

26. Marco Tronchetti P. Pirelli

27. Ferdinand Piëch Volkswagen

28. Heinrich von Pierer Siemens

29. Douglas N. Daft Coca-Cola

30. Josef Ackermann Deutsche Bank

30. Bernand Arnault LVMH

32. Lee Kun-Hee Samsung

33. Gianni Agnelli Fiat

33. Mukesh Ambani Reliance

35. Rupert Murdoch News Corporation

35. Evan Karras Telemex

37. Ingvar Kamprad Ikea

38. Andy Grove Intel

39. Louis Schweitzer Renault

40. Jack Smith General Motors

41. Michael Eisner Disney

42. John Chambers Cisco Systems

43. Maurice Greenberg AIG

44. Daniel Vasella Novartis

45. N. Mohan Nilekani Infosys Technologies

45. J.Gerdau Johannpeter Gerdau

47. Jurgen Dormann ABB

48. Chris Gent Vodafone

48. Jeroen Van der Veer Royal Dutch/Shell

50. Ratan Tata Tata

Fuente: PwC/Financial Times

Las empresas más respetadas (2002)

Empresa País Sector

1. General Electric Estados Unidos Eléctrico/Electrónica

2. Microsoft Estados Unidos Tecnología

3. IBM Estados Unidos Tecnología

4. Coca-Cola Estados Unidos Alimentación

5. Toyota Japón Ingeniería

6. Sony Japón Productos de consumo

7. General Motors Estados Unidos Ingeniería

8. Wal-Mart Estados Unidos Distribución

9. 3M Estados Unidos Productos de consumo

10. Dell Estados Unidos Tecnología

11. Procter&Gamble Estados Unidos Alimentación

12. Unilever Holanda/Reino Unido Alimentación

13. Nestlé Suiza Alimentación

14. DaimlerChrysler Alemania Ingeniería

15. Citigroup Estados Unidos Financiero

16. DuPont Estados Unidos Química

17. BMW Alemania Ingeniería

18. Royal Dutch/Shell Holanda/Reino Unido Energía

19. Marks & Spencer Reino Unido Distribución

20. BP Reino Unido Energía

21. Southwest Airlines Estados Unidos Transporte

22. Mercedes Alemania Ingeniería

23. Cisco Systems Estados Unidos Tecnología

24. Exxon Mobil Estados Unidos Energía

24. Tesco Reino Unido Distribución

26. Disney Estados Unidos Ocio

27. Berkshire Hathaway Estados Unidos Financiero

28. AT&T Estados Unidos Telecomunicaciones

29. Nokia Finlandia Eléctrico/Electrónica

30. L’Oréal Francia Productos de consumo

31. Ford Estados Unidos Ingeniería

32. Volkswagen Alemania Ingeniería

33. ABB Suiza/Suecia Ingeniería

34. Hewlett-Packard Estados Unidos Tecnología

35. Siemens Alemania Eléctrico/Electrónica

36. Intel Estados Unidos Tecnología

37. McDonalds Estados Unidos Ocio

38. Airbus Industrie Fr./Ale./R.U./España Ingeniería

39. Renault Francia Ingeniería

40. Porsche Alemania Ingeniería

41. GlaxoSmithKline Reino Unido Farmacia

42. Samsung Corea Eléctrico/Electrónica

43. AstraZeneca Reino Unido Farmacia

44. Apple Estados Unidos Tecnología

45. Virgin Reino Unido Transporte

46. Bayer Alemania Química

47. Ferrari Italia Ingeniería

48. Bosch Alemania Ingeniería

49. SAP Alemania Tecnología

50. Nissan Japón Ingeniería

Fuente: PwC/Financial Times

Además de buscar la excelencia en su

tarea, la empresa tiene que poner

en común sus logros con el resto

de la sociedad

Los líderes españolesen 2002

1. Telefónica2. El Corte Inglés3. Inditex4. Santander

Central Hispano5. Repsol YPF6. Iberia Líneas Aéreas

de España7. Banco Bilbao

Vizcaya Argentaria8. Gamesa9. Actividades de

Construcción yServicios (ACS)

10. Banco Popular Español11. Iberdrola12. Endesa

Fuente: PwC/Financial Times

ideas 19ideas 18

La práctica de una política de transparencia está muy

unida al desarrollo de la comunicación, segundo eje básico de la

reputación corporativa. La estrategia comunicativa dirigida a la bús-

queda del prestigio no se basa simplemente en la mera promoción de

la imagen de la compañía. Pretende establecer cauces de diálogo

con los interlocutores fundamentales de la empresa, a saber, accio-

nistas, empleados, clientes y comunidad social.

La comunicación con estos públicos permite a la

empresa identificar cuáles son las preocupaciones y necesidades de

cada stakeholder y darles respuesta desde su posición. De esa

manera, la sociedad podrá comprobar si la compañía trata de com-

placer al cliente, cumple con las demandas del sistema financiero,

incentiva la promoción profesional de los empleados, cuida el medio

ambiente o es receptiva a las peticiones de la comunidad local. La

respuesta satisfactoria a estas cuestiones contribuye a la forja de la

reputación, ya que fomenta el reconocimiento de las empresas que

se comprometen con su responsabilidad corporativa.

Asimismo, la comunicación es el instrumento que facili-

ta el logro del equilibrio entre los intereses de la empresa y los de sus

stakeholders. En muchas ocasiones, el interés de unos y otros difiere, y

si bien no puede llegarse a un acuerdo absoluto, la actividad comuni-

cativa sirve para realizar una negociación sincera y abierta, de la que la

empresa y sus interlocutores salgan mutuamente beneficiados.

La puesta en marcha de un programa de reputación

corporativa, además de una necesidad obligada debido a las nuevas

condiciones del mercado, brinda una ocasión excelente para reflexio-

nar sobre la misión de la compañía y fortalecer los lazos con sus inter-

locutores clave. Ayuda a identificar mejor a los stakeholders, descubre

posibles amenazas a la reputación, señala a los catalizadores del pres-

tigio de la empresa —medios de comunicación, líderes de opinión,

pares del sector— y, en general, contribuye a que el prestigio se con-

vierta en una de las principales ventajas competitivas de la empresa.

Se afirma que Warren Buffett, presidente del grupo

inversor Berkshire Hathaway, y uno de los líderes más respetados del

mundo, dijo en una ocasión: “Si uno de mis empleados hace que la

empresa pierda dinero por culpa de decisiones equivocadas, puedo

ser comprensivo. Pero si provoca que la compañía pierda su reputa-

ción, no tendré clemencia alguna”. Para él, como para otros grandes

empresarios, la reputación corporativa representa, probablemente, el

mayor activo de las compañías.

Si desea ampliar información, puede dirigirse a Jesús Díaz de la Hoz, socio director de Consultoría de Negocioy responsable de Reputación Corporativa de PwC.jesus.diaz.de.la.hoz@es.pwcglobal.com

Las empresas que más respetan el entorno (2002)

Empresa País Sector

•Según los directivos1. BP Reino Unido Energía

2. Toyota Japón Ingeniería

3. Royal Dutch/Shell Holanda/Reino Unido Energía

4. Honda Japón Ingeniería

5. Greenpeace Reino Unido Medio ambiente

6. Ricoh Japón Eléctrico/Electrónica

7. IBM Estados Unidos Tecnología

8. Johnson&Johnson Estados Unidos Farmacia

9. Exxon Mobil Estados Unidos Energía

10. Nestlé Suiza Alimentación

11. DuPont Estados Unidos Energía

12. EDF Francia Servicios

13. Basf Alemania Química

14. Ikea Suecia Distribución

15. Ford Estados Unidos Ingeniería

16. Volvo Suecia Ingeniería

17. Procter&Gamble Estados Unidos Alimentación

18. Coca-Cola Estados Unidos Alimentación

19. Body Shop Reino Unido Distribución

20. 3M Estados Unidos Productos de consumo

21. Microsoft Estados Unidos Tecnología

22. GlaxoSmithKline Estados Unidos Farmacia

23. General Electric Estados Unidos Eléctrico/Electrónica

24. Disney Estados Unidos Ocio

25. EON Estados Unidos Servicios

25. Total Fina Elf Francia Energía

27. Bayer Alemania Química

28. DaimlerChrysler Alemania Ingeniería

29. Sony Japón Productos de consumo

30. General Motors Estados Unidos Ingeniería

•Según los medios de comunicación1. Ford Estados Unidos Ingeniería

2. Microsoft Estados Unidos Tecnología

3. BP Reino Unido Energía

4. Greenpeace Reino Unido Medio Ambiente

5. Co-Op Bank Reino Unido Financiero

Fuente: PwC/Financial Times

Creación de valor para el accionista (2002)

Empresa País Sector

•Según los directivos1. Microsoft Estados Unidos Tecnología

2. General Electric Estados Unidos Eléctrico/Electrónica

3. IBM Estados Unidos Tecnología

4. Toyota Japón Ingeniería

5. Wal-Mart Estados Unidos Distribución

6. Coca-Cola Estados Unidos Alimentación

7. Exxon Mobil Estados Unidos Energía

8. Berkshire Hathaway Estados Unidos Financiero

9. Royal Dutch/Shell Holanda/Reino Unido Energía

10. Citigroup Estados Unidos Financiero

11. General Motors Estados Unidos Ingeniería

12. Unilever Holanda/Reino Unido Alimentación

13. Pfizer Estados Unidos Farmacia

14. L’Oréal Francia Productos de consumo

14. Philip Morris Estados Unidos Alimentación

16. 3M Estados Unidos Productos de consumo

16. Procter&Gamble Estados Unidos Alimentación

18. Porsche Alemania Ingeniería

19. Sony Japón Productos de consumo

19. Nestlé Suiza Alimentación

21. BMW Alemania Ingeniería

22. BP Reino Unido Energía

23. Nokia Finlandia Eléctrico/Electrónica

24. GlaxoSmithKline Reino Unido Farmacia

25. SAP Alemania Tecnología

26. Intel Estados Unidos Tecnología

27. DaimlerChrysler Alemania Ingeniería

28. Hewlett-Packard Estados Unidos Tecnología

29. Cisco Systems Estados Unidos Tecnología

29. Siemens Alemania Eléctrico/Electrónica

•Según los gestores de fondos1. Microsoft Estados Unidos Tecnología

2. General Electric Estados Unidos Eléctrico/Electrónica

3. IBM Estados Unidos Tecnología

4. General Motors Estados Unidos Ingeniería

5. Coca-Cola Estados Unidos Alimentación

Fuente: PwC/Financial Times

La puesta en marcha de un programa de reputación

corporativa ayuda a identificar mejor a los stakeholders

o interesados legítimos en la empresa

La experiencia del Foro de Reputación Corporativa

En septiembre de 2002 se puso en marcha una iniciativa que

desea dinamizar la práctica y la reflexión sobre los modelos

más eficaces de gestión de la reputación corporativa. Con la

participación de Agbar, BBVA, Repsol-YPF y Telefónica, coor-

dinado por el Instituto de Empresa y con el asesoramiento

de PricewaterhouseCoopers, este foro tiene la finalidad de

convertirse en el referente del buen gobierno y la ética en

el mundo empresarial.

Para ello, las entidades participantes intercambiarán sus

modelos de gestión, y contarán con expertos del mundo

académico y de los negocios con el propósito de analizar

las tendencias y paradigmas que marcan el desarrollo de la

reputación corporativa. El Foro de Reputación Corporativa

se inspira en el modelo del Conference Board, un think tank

estadounidense en cuyo seno se investiga sobre los modos

de conciliar los intereses de empresarios, accionistas,

empleados y la sociedad en general, en respuesta a la

demanda ciudadana de mayor transparencia y responsabili-

dad corporativa.

ideas 20

Es el momento adecuado para hacer algunas consideraciones generales en torno a la Ley de

Concesiones de Obras Públicas, que se encuentra a punto de ser aprobada por las Cortes.

Unas consideraciones que toman como punto de partida el ambicioso Programa 2000-2007

sobre infraestructuras, en el que se encuentra prevista una inversión privada cercana al 18% de

todo el conjunto. Se dice, como lugar común, que la nueva Ley regula la inversión privada en las

obras públicas, lo cual es cierto, pero no es definidor del marco de esta norma. La Ley de Con-

cesiones es, ante todo, una ley que se ocupa de la gestión privada de las obras públicas y ésta

es la primera consideración que habría de ser tenida en cuenta. Eso implica que su finalidad

consiste en regular el modo más tradicional y conocido de gestión privada que es la concesión

—su origen moderno data de la vieja Instrucción de Obras Públicas, de 1843—, pero lo hace de

una forma completa y novedosa en muchos aspectos. El sistema concesional del que trata la

nueva Ley es mucho más amplio que el existente porque abarca, no sólo los supuestos de

construcción y explotación de las obras, sino también aquellos otros en los que únicamente se

encomienda la explotación de una obra ya construida con la finalidad de externalizar su conser-

vación, reforma y adecuación1.

En estrecha relación con el punto anterior se encuentra el marco de aplicación

posible porque la nueva Ley tiene un horizonte que va más allá de los sectores clásicos de las

infraestructuras, como son las carreteras, los ferrocarriles, los puertos y los aeropuertos2. Nada

impide que la futura Ley sea aplicable a todo lo que pueda ser considerado como obra pública

que, por cierto, es un concepto muy amplio3. En este sentido, la Ley de Concesiones —inserta-

da en el marco general de la Ley de Contratos de las Administraciones Públicas— podrá ser utili-

zada para la construcción y financiación de toda clase de obras públicas aunque no tengan la

consideración de infraestructuras en sentido estricto. Me refiero a lo que, genéricamente, se

conoce como dotaciones públicas, en donde podrían ser encuadrados los museos, los parques

recreativos, los polideportivos y otras instalaciones similares que cumplen una finalidad social más

que económica. Porque la Ley de Concesiones, como se ha dicho, es ante todo una norma regu-

ladora de la gestión privada y admite una financiación pública (parcial o total) de toda clase de

obras públicas. La construcción de un polideportivo, por ejemplo, puede ser realizada al modo

tradicional (mediante un contrato de ejecución de obra) o bien utilizando el modelo concesional,

con lo cual se encomienda a una empresa privada la construcción de la obra y su explotación

posterior4. El hecho de que esta explotación sea más o menos rentable es lo que determina el

empleo de una retribución privada, mixta o completamente pública al concesionario.

Llegados a este punto, entramos en uno de los aspectos más interesantes

y novedosos de la nueva Ley, como es el relativo a los sistemas de retribución al concesionario.

La retribución exclusivamente privada se encuentra pensada para los proyectos de alta rentabili-

dad, en los que se puede remunerar al concesionario con cargo a tarifas que serán abonadas por

los usuarios de la obra. En este sentido, es importante tener en cuenta que la retribución prevista

(vía tarifas) ha de ser suficiente para cubrir los siguientes conceptos: amortización de las inversio-

nes realizadas para la construcción de la obra, gastos de explotación y beneficio del concesiona-

rio. Por otra parte, ha de tratarse de que la concesión nazca equilibrada en la fase de explotación,

para lo cual deberá irse adaptando el plan económico-financiero a los mayores costes que apa-

rezcan en la fase de ejecución de la obra. A este respecto, ha de tenerse en cuenta que el con-

cesionario corre con un riesgo por decalage, ya que realiza su oferta en un momento determinado

1En este sentido, el artículo 221.2 del Proyectoestablece que “en el caso de que el contrato tengacomo único objeto la explotación de obras yaconstruidas, el concesionario vendrá asimismoobligado a la conservación, reparación o reposición de las obras accesorias o vinculadas a la obraprincipal, si el pliego de cláusulas administrativasparticulares de la concesión no dispusiera otra cosa”.

2Teóricamente, las infraestructuras obedecen alconcepto de red (continua o discontinua), mientras quela obra pública puede tener una utilidad singular (comosería el caso de una estatua o de unos jardines).

3De hecho, el artículo 220.1 del Proyecto se remite al concepto de obra pública del artículo 120 de la Ley de Contratos de las Administraciones Públicas.

4El artículo 220.1 del Proyecto sólo exige que se tratede una obra susceptible de explotación y que sea necesaria para la prestación de serviciospúblicos de naturaleza económica o para el desarrollode actividades económicas de interés general. Debido a ello, sería muy cuestionable la posibilidad de aplicar esta Ley a la construcción y explotación de inmuebles destinados a actividades que se puedenencuadrar en los denominados servicios sociales(como pudiera ser el caso de escuelas o de hospitales).

La futura Ley de Concesiones trata de establecer el marco jurídico

más apropiado para la financiación, gestión y explotación de dotaciones públicas, asignando un mayor

protagonismo a la inversión privada. Así, uno de sus aspectos más interesantes es el que hace referencia

a los sistemas de retribución al concesionario.

Nuevas fórmulas de financiación en lasinfraestructuras públicas

Ley de Concesiones de Obras Públicas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: José Luis Villar Ezcurra

José Luis Villar Ezcu-rra es profesor titularde Derecho Adminis-trativo de la Universi-dad Complutense deMadrid. Miembrocorrespondiente de la Real Academia de Jurisprudencia y Legislación. Abogado en ejerciciodel Ilustre Colegio de Abogados deMadrid desde 1972. Autor de 12 libros y más de 40 artículos sobre Derecho Administrativo.

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ideas 23

mentos financieros, eso sí, con cargo a sus propios recursos, pero con la particularidad de que

no se tienen en cuenta a efectos del déficit presupuestario. Además, y desde la perspectiva de

la nueva Ley, las aportaciones públicas en la fase de explotación pueden estar contempladas

desde el inicio o acordarse como medio para corregir el equilibrio financiero de la concesión, lo

cual es una muestra de la preocupación del legislador por un tema tan esencial para la seguri-

dad de los inversores privados.

En este punto, corresponde hacer mención de la remuneración completamente

pública al concesionario sobre lo cual el proyecto sólo contiene una escueta alusión en el aparta-

do 4 de su artículo 246: “La retribución por la utilización de la obra podrá ser abonada, en todo o

en parte, por la Administración teniendo en cuenta su utilización y en la forma prevista en el plie-

go de cláusulas administrativas particulares”. Aquí es donde encuentra su apoyo la fórmula cono-

cida como peaje en sombra y que, hasta el momento, sólo se encontraba regulada en las

comunidades de Madrid y Murcia, pero que ahora se generaliza. Se trata de un sistema que pro-

viene del Reino Unido —con la denominación de shadow toll— y que ha sido utilizado satisfacto-

riamente en las carreteras sin que se conozcan experiencias de utilización en otro tipo de

infraestructuras. Lo que hace aquí la Administración no es pagar por la obra —cosa incompatible

con la concesión, como ya se ha dicho— sino por su utilización por los usuarios a quienes se rele-

va del pago de la tarifa correspondiente. En la propia exposición de motivos del anteproyecto ya

se pone de manifiesto que se trata de un sistema perfectamente compatible con la concesión en

la medida en que no elimina el riesgo puesto que los ingresos del concesionario seguirán estan-

do en función del flujo real de utilización de la infraestructura. Nada que objetar, tampoco, a la uti-

lización de este sistema en infraestructuras no lineales, como podrían ser los puertos, los

aeropuertos o, como ya se apuntó anteriormente, a obras públicas de tipo dotacional (polidepor-

tivos) cuando la Administración entienda aconsejable que el usuario de las mismas no tenga que

hacerse cargo de las tarifas.

Finalmente, y como cierre a este rápido repaso de la nueva Ley de Concesiones,

debe dejarse constancia del acierto que supone la regulación de la denominada financiación priva-

da5. Desde luego que se podrían haber mejorado muchos aspectos sobre los diversos sistemas

que son objeto de regulación —especialmente la titulización—, pero el hecho de que el legislador

se haya ocupado de ellos con la clara finalidad de ofrecer seguridad jurídica a los acreedores del

concesionario es ya merecedora de elogios. Por tanto, el juicio que merece la nueva Ley es clara-

mente positivo, en una primera aproximación, porque habrá que comprobar si es capaz de atraer

la inversión privada hacia el sector de la gestión y financiación de las obras públicas.

ideas 22

(la licitación), pero pueden transcurrir varios años hasta que dé comienzo la fase de explotación y,

mientras tanto, los costes previstos pueden haber sufrido variaciones importantes. Los concesio-

narios de autopistas tienen buena experiencia en este tipo de riesgos, para los que la legislación

específica (Ley de Autopistas de 1972) no otorga soluciones efectivas —lo que está sucediendo

en las Radiales de Madrid es bien conocido—. Tampoco puede decirse, a mi juicio, que la nueva

Ley resuelva satisfactoriamente este tipo de riesgo, pero deja abiertas algunas puertas para la

revisión y adaptación del plan económico financiero durante la fase de obras, llegando a hablar

—aunque sin definir su cometido— de un documento de valoración, que se extenderá al finalizar

las obras y en el se hará constar la totalidad de la inversión realizada (artículo 241.2 del Proyecto).

Con todo, las novedades más significativas se producen en la regulación de los

sistemas de retribución mixtos, donde se admiten todo tipo de combinaciones imaginables.

Caben retribuciones públicas en la fase de construcción y en la de explotación, y se introduce la

posibilidad de la retribución en especie como fórmula especialmente adecuada para las Adminis-

traciones con escasos recursos económicos. Con relación a la retribución pública, en la fase de

construcción se admite que pueda consistir en pagos parciales (en forma de certificaciones) o en

un pago total al finalizar la obra (que equivaldría a generalizar el denominado sistema alemán). Lo

único que no se admite es el pago total de las obras, porque entonces no estaríamos en presen-

cia de una concesión sino ante un contrato de ejecución de obras al modo tradicional. Por otra

parte, no puede dejar de mencionarse el concepto de zona complementaria de explotación

comercial, que se recoge en el artículo 233 del proyecto y que, aunque no constituye una fórmu-

la pública de retribución —los ingresos provenientes de las mismas son privados—, ha de ser

definida por la Administración autora del proyecto. La finalidad de esta figura consiste, también,

en completar los ingresos del concesionario vía tarifas con otros procedentes de la explotación de

este tipo de zonas, lo cual puede verse tremendamente condicionado, en la práctica, por las pre-

visiones sobre usos incompatibles que marquen los planes de urbanismo. Sin embargo, justo es

reconocer que eso no es tarea del legislador, que se limita a plantear una posibilidad más de

financiación al concesionario cuando ello sea posible.

La retribución pública en la fase de explotación se plantea desde una doble

perspectiva, ya que es susceptible de ser encuadrada como tal —caso de que se opte por

subvenciones a fondo perdido— o como una financiación de la propia Administración. Esta

última consideración es la que habría que otorgar a las aportaciones en concepto de anticipos

o préstamos participativos o de otra naturaleza que se mencionan en el artículo 247 del ante-

proyecto. Aquí, la Administración no paga, sino que ayuda al concesionario mediante instru-

5Como supuestos de financiación privada, el proyectocontempla la hipoteca, la emisión de obligaciones yotros títulos, la titulización y los créditos participativos.

Las novedades más significativas de la Ley deConcesiones se producen en la regulación de los sistemas deretribución mixtos, donde se admiten todo tipo decombinaciones imaginables

Si desea ampliar información, puede dirigirse a Guillermo Massó, socio corporate financeinfraestructuras, gobierno y utilities de PwC, oJosé Luis Beotas, socio responsable del sectorpúblico de Landwell-PricewaterhouseCoopers.

guillermo.masso@es.pwcglobal.comjose.luis.beotas@es.landwell.com

ideas 25

4LOS ENEMIGOS A BATIR CON EL CRM SON LA SALIDA DE CLIENTES VALIOSOS Y SU ANOREXIA

Para vencer a estos dos enemigos hay que desarrollar una sólida inte-

ligencia sobre ellos. El CRM se ha de focalizar en la obtención de pistas

que permitan identificar la senda de abandono de los clientes valiosos

y las oportunidades de desarrollo de los que, pudiendo ser valiosos,

todavía no lo son. Cuando las empresas ponen recursos para evitar las

salidas y mejorar los márgenes de los clientes con más potencial se da

un paso muy importante hacia el crecimiento rentable. Cuando se ana-

lizan las salidas es muy útil, además de recabar información sobre las

causas de abandono del cliente, indagar en los incidentes críticos que

hicieron plantearse al cliente este abandono.

5EL ENFOQUE SISTEMÁTICO PARA DISEÑAR UNA ESTRATEGIA DE CLIENTES PODRíA TENERCINCO PASOS. EL CLIENTING NECESITA DE LAS SOLUCIONES CRM. EL CRM PRECISAUNA ESTRATEGIA DE CLIENTES

Inteligencia de clientes. El primer paso es hacer que las bases de

datos de la empresa se hablen y se diseñen alrededor de los clientes.

Recoger información de todos los canales y centralizarla para disemi-

narla. El CRM da respuesta al reto de conocer a los clientes que utilizan

Internet. También hay que lograr que los directivos escuchen. La infor-

mación de los clientes se analiza para obtener el conocimiento que per-

mita anticiparse, prever y personalizar. Por tanto, se trata de que toda la

empresa escuche al cliente. Es utilizar el CRM para oír, analizar, decidir y

actuar con agilidad ante la nueva información.

Mejora del modelo estratégico de negocio. En ocasiones, una

empresa se conforma con las decisiones que se tomen en targeting, en

propuestas de valor, cadena de valor, y canales o puertas de acceso. La

capacidad de aportar un valor diferencial a una necesidad del mercado,

estructurando un sistema de operaciones y un despliegue en el mercado

coherente, son los elementos básicos del modelo de negocio. La inteli-

gencia de clientes permite descubrir cientos de oportunidades de mejora

en la coherencia interna del modelo de negocio, en su mayor grado de

focalización y en la incorporación de buenas prácticas. El conocimiento

de clientes que se estructura con el CRM se ha de poner al servicio de la

mejora permanente del modelo de negocio.

Diseñar un mix de servicios diferenciales, en función de los

análisis de las dos etapas anteriores. En la tercera fase se han

de realizar segmentaciones de quiénes son los clientes con más arrai-

go en la estrategia de negocio, para hacerles llegar más recursos de

servicio. Con el fin de asegurar que las iniciativas de mejora del servi-

cio son coherentes con el modelo económico de la empresa, se pue-

de construir una matriz de prioridades de los atributos de vinculación;

ideas 24

La calidad de la experiencia de servicio es una de las variables que más influye en la per-

manencia media de los clientes y en el margen medio que se obtiene de ellos en los periodos

en los que son clientes. Tanto la permanencia media, como el margen medio, tienen un fuer-

te impacto en la rentabilidad y en el crecimiento de un negocio, y se pueden gestionar, en

gran medida, desde la empresa.

Éste es el papel que cumple el CRM y una de las metodologías: Clienting.

Ambas herramientas —una tecnológica, la otra conceptual— aportan un enfoque sistemático,

que hace eficiente el proceso de rentabilización de los clientes a través de la mejora de su

conocimiento, satisfacción y lealtad. En este artículo se resumen, en forma de 10 mensajes,

los elementos claves de la fidelización rentable de los clientes y el papel en ese empeño de las

herramientas CRM y Clienting. El CRM es la tecnología al servicio de la calidad percibida de

los clientes y de la rentabilidad de la empresa. Por su parte, el Clienting es el enfoque de

negocio que permite hacer un uso eficiente de esta tecnología.

1HAY QUE EXPLICITAR LOS COMPORTAMIENTOS LEALES QUE SE QUIEREN GANAR Y TENER UNA IDEA DE LA SENSIBILIDAD DE LOS CLIENTES POR LA CALIDAD PERCIBIDA

Las empresas han de saber responder lo más exactamente posible a las preguntas ¿qué

puede hacer un cliente por la rentabilidad y el crecimiento de la compañía? y ¿en qué medida

la calidad de servicio que recibe por parte de la empresa puede llegar a influir en estos com-

portamientos? A través de la primera pregunta se precisa el objetivo a conquistar, mientras

que la segunda asegura que los medios a emplear mueven el efecto que se desea. Con el

CRM y el Clienting se pretende conquistar, al coste más bajo posible, los comportamientos de

los clientes más asociados a la rentabilidad del negocio.

Para hacer eficiente el proceso de ganar la lealtad de los clientes se han de utilizar

algunos recursos extra en aquellos con más recorrido en sus comportamientos y con más sensibi-

lidad al aumento de la calidad percibida. La idea básica es que la lealtad se cimenta en la capaci-

dad de las empresas para conseguir que sus clientes tengan una percepción de diferenciación en

la experiencia de servicio, frente a la que pudieran recibir de otros competidores.

Conocer los gustos de cada cliente permite satisfacer sus necesidades y fidelizarlos. Pero

no es suficiente, hay que adelantarse a sus deseos y premiar su lealtad. Las herramientas

CRM (Customer Relationship Management) aportan grandes ventajas competitivas al renta-

bilizar la relación que se establece entre consumidor y empresa.

10 claves para rentabilizar mejor a los clientes

Chico (CRM) busca chica (Clienting)

Customer Relationship Management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Luis Huete

2DAR MÁS POR MENOS, SEGMENTADAMENTE,ES LA BASE DE LA CONQUISTA RENTABLE DELOS COMPORTAMIENTOS LEALES

Ser el mejor, diferenciarse de la competencia… Ya que no es posible

lograrlo con todos los clientes, al menos se ha de conseguir con los que

tienen más recorrido futuro y son más valiosos por su relación pasada

con la empresa. Este tipo de variables permite hacer segmentaciones de

clientes, muy útiles para asignar desigualmente los recursos de servicios

de la empresa que siempre resultan escasos. Ésta es la base de la renta-

bilización de la lealtad de los clientes: invertir más en clientes que han

sido leales o lo pueden ser en el futuro. Como la información base de

estas segmentaciones sólo la tiene la empresa, se pueden hacer cosas

distintas que la competencia y acentuar la diferenciación en los segmen-

tos de clientes más valiosos. A través de la información que genera el

CRM se deben hacer paquetes diferenciales en las prestaciones tangi-

bles o emocionales, según los distintos segmentos de clientes identifica-

dos en el análisis de la base de datos. Igualmente se puede discriminar a

los clientes en las variables precio, incomodidades o inseguridades.

3LAS ESTRATEGIAS DE ALTO CRECIMIENTOPASAN POR INVERTIR EN ESFUERZOS DE ALTA RETENCIÓN, EN LA MAYORÍA DE LAS CIRCUNSTANCIAS DEL MERCADO Y DE LAS EMPRESAS

Las compañías crecen a través de la mejora de tres variables: captación

de nuevos clientes, permanencia —vida media de clientes— y margen

medio. Los dos últimos factores son aquellos en los que se centra el tra-

bajo de las estrategias de CRM y Clienting.

Hay cuatro situaciones en las que se pueden encontrar

las empresas, en función del crecimiento del mercado (alto y bajo) y la

cuota de mercado (alta y baja).

En mercados de alto crecimiento y baja cuota de mercado, el

desarrollo de la compañía se ha de encauzar, principalmente, a

través de la captación de nuevos clientes.

En mercado de alto crecimiento y en los que la empresa tiene

una cuota alta, los recursos para crecer se han de repartir de for-

ma similar entre captación de nuevos clientes y retención de los

que ya se tienen.

En mercados de bajo crecimiento y alta cuota de mercado, la

empresa debe basarse en un enfoque comercial centrado en la

retención de los clientes actuales.

Luis Huete es profesoren el IESE BusinessSchool (Barcelona) yprofesor asociado enHarvard Business School. Recibió el premio del DecisionScience Institute a lamejor tesis doctoral de Estados Unidos en1988. Es autor devarios libros de granéxito, publicados en tres idiomas.

ideas 27

Desde los dramáticos acontecimientos ocurridos en septiembre de 2001, que acentuaron la

ralentización de la economía internacional producida en el primer semestre de ese año, nos

encontramos en una situación de incertidumbre y pesimismo que recuerda a la crisis vivida a ini-

cios de los años noventa. Los analistas no acaban de ponerse de acuerdo sobre cuándo aban-

donaremos esta tendencia y cuándo las empresas empezarán a crecer con unas tasas positivas

superiores a las que, en la actualidad, estamos acostumbrándonos.

Con crecimientos prácticamente inexistentes en la mayoría de los sectores de

actividad, el control de los costes salariales —que pueden representar entre el 40% y el 60%

de los gastos de la empresa— se convierte en un elemento crítico en el análisis de la cuenta

de resultados. Al mismo tiempo, para superar este momento y crecer en el futuro, es preciso

desarrollar nuevas palancas emocionales que motiven y vinculen a los mejores profesionales

con el proyecto empresarial.

Son indispensables profesionales comprometidos y no simplemente colaborado-

res. La situación presente hace más perentoria la necesidad de retener a los verdaderos activos

de la empresa: los empleados y los directivos. Y que, cada vez más, éstos se parezcan a profe-

sionales independientes o socios en su relación con la compañía donde prestan sus servicios.

La solución no es sencilla, ya que los incrementos salariales serán obligatoria-

mente bajos. Por ello, los ganadores en la batalla por la captación y vinculación de los mejores

profesionales serán aquellos que transformen esta situación desfavorable en una oportunidad;

los que entiendan que la compensación no sólo es retribución dineraria fija, sino que incluye

todo lo que el profesional percibe como contraprestación a su trabajo, reconociéndole su con-

tribución a la empresa y a sus resultados.

La caja de herramientasUna caja de herramientas reúne diferentes utensilios con finalidades distintas. Con el martillo

podremos golpear los clavos que nos permitirán, después, colgar un cuadro. El destornillador

nos facilitará girar los tornillos para cambiar un enchufe. La masilla tapará agujeros que podrían

causar una grieta aún mayor. Así, con cada uno de los instrumentos disponibles en la caja de

herramientas, y utilizados correctamente, es posible alcanzar muchos de nuestros objetivos.

El responsable de diseñar y gestionar las retribuciones de los profesionales en

las empresas es el manitas que, con su caja de herramientas, deberá alinear la compensa-

ción con los objetivos de negocio y con los valores de la empresa y, al mismo tiempo, pre-

sentar una propuesta lo suficientemente atractiva para que cada profesional decida invertir

su capacidad intelectual en nuestra compañía.

Un dicho brasileño afirma que “quien tiene un martillo sólo ve clavos”. Muchas

compañías han utilizado de forma exclusiva la retribución dineraria fija para conseguir sus objeti-

vos empresariales. En la mayoría de las ocasiones, el resultado ha sido similar al que se obtiene

cuando se emplea un martillo para cambiar una bombilla. Existe en España una fuerte cultura por

retribuir de esta forma a los profesionales, algo difícil de cambiar. A esto se suma el hecho de que,

año tras año, se producen unos deslizamientos indeseables, consecuencia de conceptos salaria-

les como la antigüedad u otras formas de retribución vinculadas al salario, que hacen perder el

control de los costes al estar absolutamente desligados de la productividad de la empresa.

El éxito de una compañía

depende de su capacidad para atraer, motivar y retener a los mejores profesionales.

Para ello será preciso ofrecerles una retribución más atractiva e imaginativa que la

competencia y que, además, esté en concordancia con los objetivos del negocio y la

cultura empresarial deseada.

Compensación total flexible, orientada a los objetivos de la empresa y del profesional

Retribución salarial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Carlos Delgado Planás

ideas 26

discriminar los comportamientos leales en función de segmentacio-

nes de satisfacción; cuantificar las economías de lealtad; hacer un

plan maestro de actuaciones, y una evaluación de su importancia y

factibilidad.

Implementación. Es ir identificando los cambios que deben hacerse

en organización, sistemas, personas o cultura, para impulsar el proceso

de cambio ligado a la nueva gestión de clientes. A través de un equipo

de líderes del cambio, se pueden definir los planes de mejora y realizar

una parte de la reingeniería de procesos críticos.

Indicadores claves de gestión. El último paso es crear un siste-

ma de información que permita monitorizar las causas y los efectos

de la gestión rentable de clientes. Debe tener un efecto educativo en

los directivos, al enseñarles el impacto de sus decisiones en las

métricas claves del negocio.

6LAS ACCIONES DE CLIENTINGSUELEN CONCRETARSE EN CUATRO GRANDES ÁREAS

Mejora de la capacidad de respuesta y de la permeabilidad de los

procesos a las peticiones de los clientes.

Creación de barreras de salida a los clientes a través de acciones

como otorgarle privilegios por ser valioso, hacer que invierta su tiempo

en dar información que genere personalización, extender la relación

con más productos, potenciar la amistad con el gestor, hacer que el

proveedor sea más crítico para el cliente...

Incentivar y capacitar a los empleados en el logro de la satisfacción y

lealtad de los clientes.

Diseñar estrategias de cuentas diferenciales, que permitan a la empre-

sa llevar a cabo más iniciativas personalizadas con los clientes.

7LA CALIDAD DE LA GESTIÓN DA COMO RESULTADO UNA MEJORA DEL PERFIL ECONÓMICO DE LA RELACIÓNCON EL CLIENTE

El perfil económico de la relación queda definido tanto por el coste de

adquisición como por la permanencia media y el margen medio del

cliente. El efecto de un buen uso de una herramienta CRM y de una

estrategia de clientes se ha de ver, casi de inmediato, en una mejora

del perfil económico de la relación con los clientes.

8LA CALIDAD DE LA GESTIÓN MEJORA LA DISTRIBUCIÓN DE LA CARTERA DE CLIENTES,SEGÚN LAS VARIABLES DE PERMANENCIA EINTENSIDAD DE LA RELACIÓN

Los que tienen baja permanencia y margen bajo se denominan clientes

tapas. Por su parte, los de baja permanencia y margen alto son visa oro.

Los que tienen alta permanencia y bajo margen son clientes menú del día.

Por último, los de alta permanencia y margen alto son gourmets. Tanto el

perfil económico de la relación como el porcentaje de clientes en cada una

de estas cuatro categorías no es algo que venga dado por las circunstan-

cias. El papel del CRM y del Clienting es mejorar la situación de partida.

Las empresas han de ser conscientes de que no se

puede ganar dinero con los tapas, salvo que se tenga un bar (opera-

ciones muy sencillas y flexibles). Tampoco se puede meter a los cuatro

tipos de clientes en el mismo sitio, sin que los mejores se sientan incó-

modos. El papel del CRM es hacer espacios distintos para cada uno

de ellos. Las empresas que hacen un buen uso del CRM consiguen un

aumento porcentual de los gourmets.

9LA LÓGICA DE LAS EMOCIONES,BASE PARA LA CREACIÓN DE VÍNCULOSEMOCIONALES CON LOS CLIENTES

La experiencia de servicio de los clientes influye en su forma de sen-

tir la empresa. Una compañía puede mejorar la vinculación emocional

si hace ver que entiende la fuente de las percepciones de riesgo de

los clientes y crea más percepción de seguridad. También si sabe

anticiparse a las necesidades para desarrollar sorpresas positivas.

Por último, logrará vínculos si hace que el cliente se sienta importan-

te y si conecta con sus problemas.

10LA PROMESA VS LA EXPERIENCIA

La conquista de la rentabilidad de los clientes tiene su base más en la

calidad de la experiencia de servicio que en la creatividad de la prome-

sa que la empresa pone en el mercado. Las marcas son importantes,

pero la experiencia lo es todo.

Si desea ampliar información, puede dirigirse a Juan Pérez Vilaplana, director de Tecnología de PricewaterhouseCoopers.juan.perez.vilaplana@es.pwcglobal.com

ideas 28

Desde el punto de vista del profesional, los modelos de

retribución denominados clásicos tampoco son efectivos: al no tener

en cuenta la contribución personal, estamos desmotivando actuacio-

nes positivas que nunca se verán recompensadas.

Estos modelos clásicos presentan dos elementos críti-

cos más, que deben superarse en un contexto como el actual. Por un

lado, la visión fragmentada de la retribución, por la que un empleado no

incorpora mentalmente, a la cuantía de su remuneración total, los con-

ceptos que no son estrictamente salariales —y que pueden suponer

una parte muy significativa de su retribución financiera—. Por otro, la

existencia de sistemas retributivos idénticos para todos los trabajado-

res, sin tener en cuenta las necesidades personales y familiares de

cada uno, ni su contribución individual al proyecto empresarial.

En relación con el primer punto, hay que reconocer que

la propia empresa ha sido la gran culpable. Ha sido la primera que, por

varias razones, nunca ha comunicado el coste que cada persona supo-

ne para la organización. Respecto a la evolución que se ha experimen-

tado desde los sistemas café para todos hasta las prácticas basadas en

la retribución a la carta, nos centraremos más adelante.

Siguiendo con la metáfora de la caja de herramientas,

a continuación se detallan los instrumentos de los que dispone la

dirección general de una empresa para alinear al profesional con los

objetivos de la organización. En cada una, se analiza qué finalidad

persigue y cómo sacan partido las compañías, según los datos del

Estudio Salarial y de Políticas Retributivas 2002-2003, elaborado por

PricewaterhouseCoopers en España.

La retribución dineraria fija, es decir, el salario, tiene como

misión compensar el valor que, de forma constante, aporta una persona a

un determinado puesto. En teoría, si no tuviésemos en cuenta lo que hace

la competencia, no deberíamos modificar los salarios hasta que no cam-

bien las habilidades de la persona o las funciones asignadas al puesto.

Según la Encuesta Salarial de PricewaterhouseCoopers, el incremento

medio de este concepto será del 3,89%, por todos los motivos apunta-

dos anteriormente y tomando como principal indicador para esta revisión

el crecimiento del Índice de Precios al Consumo (IPC).

La retribución dineraria variable a corto plazo, también

denominada bono o bonus anual, permite retribuir los resultados, cuanti-

tativos o cualitativos, obtenidos por la persona, su grupo o la totalidad de

la empresa. Persigue objetivos muy distintos a los que intentamos satis-

facer con la retribución dineraria fija. Con esta herramienta garantizamos

al profesional que nos adentramos en un sistema de ganar-ganar, y los

éxitos de la empresa serán compartidos con el trabajador. Este concep-

to retributivo, que es eficaz cuando existen unos objetivos perfectamente

definidos, alcanzables y equilibrados, es utilizado por el 89,9% de las

empresas que participan en el Estudio Salarial de PricewaterhouseCoo-

pers. Generalmente, está más orientado a la consecución de objetivos

individuales y, después, a los resultados de toda la organización.

La retribución a medio y largo plazo premia la perma-

nencia y los resultados obtenidos por la organización y por las perso-

nas en periodos superiores a un año. También se utiliza para fidelizar a

“Los modelos de retribución denominados clásicosno son positivos para el profesional, porque no tienen en cuenta su contribución personal”

ideas 31

profesionales cuyos resultados se obtendrán en varios años —por

ejemplo, en el desarrollo de redes comerciales, creación de nuevos pro-

ductos o en proyectos de investigación—. Asimismo, se emplea por su

tratamiento fiscal, más beneficioso que las herramientas denominadas,

según la antigua legislación fiscal, rentas regulares. En contraste con el

punto anterior, sólo el 31% de los encuestados ha implantado sistemas

de retribución a medio y a largo plazo.

Con los beneficios sociales, la empresa entrega produc-

tos o servicios al profesional como contraprestación a su trabajo, en lugar

de retribuirle en dinero. Cuando estos conceptos son gravables a efectos

fiscales tienen la consideración de retribución en especie. Dejando aparte

los bienes o servicios más utilizados en la actualidad por las empresas,

hay que destacar que el 10,81% de las compañías encuestadas ha aban-

donado los sistemas de beneficios obligatorios para implantar planes de

compensación flexibles. Cada empleado puede elegir cómo quiere perci-

bir su retribución extrasalarial, de acuerdo con sus necesidades persona-

les y familiares en cada momento. Este dato, que podría parecer poco

relevante, adquiere mayor importancia cuando se constata que el 64,71%

de las empresas ha manifestado su intención de poner en marcha un sis-

tema de retribución a la carta en los próximos 12 meses. Cuando más

adelante se analice la superación de la miopía retributiva, se podrá enten-

der por qué tres de cada cuatro empresas encuestadas disfrutan —o van

a hacerlo en breve— de un plan de compensación flexible.

El último aspecto que queda abordar, dentro de nues-

tra caja de herramientas, es el formado por los elementos intangibles.

Al comienzo de este artículo se definía la compensación total flexible

como todo lo que un empleado —o candidato a serlo— percibía en

contraprestación a su trabajo en la empresa. Este elemento incorpora

toda la retribución diferente a la financiera que un empleado recibe por

trabajar en cualquier organización. En este capítulo podríamos incorpo-

ideas 30

rar la cultura de reconocimiento y aprecio dentro de la empresa, las

posibilidades de buscar un mejor equilibrio entre la vida personal y pro-

fesional —cada vez más importante—, las oportunidades de desarrollo

profesional, el entorno del puesto de trabajo... Es preciso resaltar que

este último elemento del paquete retributivo es subjetivo y que, a dife-

rencia de los anteriores, puede ser negativo a la hora de cuantificar la

compensación total flexible.

Superar la miopía retributivaPagar en efectivo es muy fácil, pero insuficiente, poco imaginativo y

aún menos rentable. Uno de los retos de todo responsable de las

retribuciones en una empresa es optimizar la valoración subjetiva de

los colaboradores en relación con el esfuerzo económico que lleva a

cabo la organización.

En ocasiones, se detecta una miopía retributiva que

provoca que nuestro esfuerzo se centre en maximizar el ingreso que

cada mes percibe el profesional en su banco o caja, despreocupándo-

nos de lo que ocurrirá en los días siguientes en su cuenta corriente, en

examinar qué hará cada profesional con su retribución neta después

de impuestos y con su tiempo libre. Un profesional comprará con su

dinero los productos y servicios que necesite en cada momento, sin

apenas capacidad de negociación con los diferentes proveedores y

consumiendo una gran parte de su tiempo libre en la adquisición de los

mismos. Aparecen los dos conceptos críticos: la disponibilidad neta

después de impuestos y gastos personales, y el tiempo libre.

En el polo opuesto de las empresas que pagan ínte-

gramente en efectivo se encuentran las organizaciones que incluyen

en su paquete retributivo una extensa serie de beneficios sociales

que, en la práctica, suponen unos costes no controlables para la

compañía y no consiguen la plena satisfacción del empleado. ¿Por

qué? La retribución en especie se ha implantado de forma imperso-

nal, de espaldas a las necesidades personales y familiares de cada

profesional: grandes prestaciones en los supuestos de fallecimiento e

invalidez para profesionales solteros, costosos sistemas de previsión

social complementaria cuando las necesidades en este momento

son de mayor liquidez para hacer frente al pago del alquiler o de la

hipoteca, vehículos corporativos cuya estética y funcionalidades

están muy alejadas del gusto de los trabajadores, coberturas sanita-

rias excelentes para profesionales cuyos cónyuges ya gozan de estas

coberturas para todos los miembros de la familia...

Una estrategia retributiva es eficaz cuando cada emplea-

do conoce y valora cada uno de los elementos que forman parte de su

paquete retributivo. En numerosas empresas es posible ver cómo mu-

chos profesionales no conocen el coste de su paquete retributivo y, lo

que es peor, muchas veces no lo consideran valioso pese a que la

empresa está realizando un importante gasto por ellos.

Dicho en otras palabras, cada profesional es único y

tendremos que ofrecerle un proyecto empresarial suficientemente

atractivo para que decida invertir su capital intelectual con nosotros y

no con nuestros competidores. Y, para ello, tendremos que presentarle

DELGADO PLANÁS, C.: Mucho más que salario. La Compensación Total Flexible.Ed. McGraw-Hill/Interamericana de España, S.A.U. Madrid, 2002.

DELGADO PLANÁS, C. y PIN ARBOLEDAS, J. R.: ¡Págueme como yo quiero! El usointeligente de la retribución flexible para directivos. Ed. McGraw-Hill/Interamericanade España, S.A.U. Madrid, 2000.

SCHUSTER, J. y ZINGHEIM, P.: The New Pay: Linking Employee and OrganizationalPerformance. Josey-Bass Publishers. San Francisco, California, 1992.

ZINGHEIM, P. K. y SCHUSTER, J.R.: Pay People Right! Breakthrough Reward Strategies to Create Great Companies. Jossey-Bass Inc. Publishers. San Francisco, California, 2000.

WORLDATWORK’S 2000-2001. Total Salary Increase Budget Survey.

una propuesta personalizada y única, muy alejada de las fórmulas

genéricas o del café para todos.

ConclusionesLa estrategia retributiva de una empresa puede actuar como el pedal

de aceleración de un coche en relación con los objetivos y valores

ansiados, o como un pedal de freno. Está en manos de la dirección

general de la compañía, con el apoyo de recursos humanos, definir si la

retribución es un fin en sí mismo o un elemento competitivo.

En momentos de incertidumbre como el actual, donde

todavía se hace más acuciante la retención de los mejores profesiona-

les —los malos nunca se van—, y cuando no disponemos de grandes

recursos económicos para conseguir su motivación y vinculación al

proyecto empresarial, tenemos que ser mucho más eficientes en la

gestión de las compensaciones e imaginativos en la gestión del talento.

Sin perjuicio de que no existe una fórmula universal

para todas las empresas, me gustaría finalizar este artículo aportando

mi recomendación sobre qué pilares deben ser la base de la estrate-

gia retributiva de una organización. No es cuestión de poner más

dinero, sino de hacerlo mejor:

Justa, competitiva y equilibrada. Tenemos que perseguir una

equidad interna en las retribuciones que nos permita reconocer la con-

tribución individual del profesional en la organización. Además, tendre-

mos que cuidar lo básico: mirar qué está haciendo el mercado con

posiciones y personas idénticas a las que tenemos en la compañía. Por

último, saber encontrar el mix retributivo adecuado, ofreciendo y comu-

nicando qué instrumentos se ofrecen y para qué se entregan.

Más transparente y eficaz. La retribución es la herramienta de

comunicación más potente y más utilizada. Como mínimo, una vez al

mes debe transmitirse al profesional, de forma tangible, si todo lo que

le estamos prometiendo es cierto o no. Asimismo, nos ayudará alinear

la compensación con la estrategia de la empresa; de tal forma que sea

eficaz en términos de conocimiento del esfuerzo económico realizado y

de la valoración que cada profesional da a todos y cada uno de los ele-

mentos del paquete retributivo.

Personalizada. Cada profesional es un talento distinto a conquistar

para que, habiéndole ofrecido una propuesta personalizada, quiera inver-

tir su capital intelectual con nosotros y no con nuestros competidores.

Por ello, tenemos que ir a modelos globales que nos permitan reconocer

la contribución individual y atender a las necesidades personales y fami-

liares de esta persona, superando así la miopía retributiva.

Alineada a los objetivos de la empresa. En definitiva, si yo gano,

tú ganas.

Retribución en momentos de incertidumbre, ¿amenaza u

oportunidad? Revisemos nuestros sistemas retributivos para que

dejen de ser un gasto y sean una inversión en beneficio de la empresa

y del trabajador. Si queremos que sea un elemento competitivo, ten-

dremos que hacerlo cuanto antes. Hacerlo ahora es un lujo. Luego,

será una necesidad.

Si desea ampliar información, puede dirigirse a Carlos Delgado Planás,director de Human Resource Consulting, de PricewaterhouseCoopers.carlos.delgado.planas@es.pwcglobal.com

Las empresas disponen de muchas herramientas

para comunicar a los profesionales qué

objetivos y valores se persiguen

RETRIBUCIÓN DINERARIA

Cuota IRPF

Productos contratados por el Colaborador

Disponibilidad Neta del Profesionaldespués de Gastos

RETRIBUCIÓN EN ESPECIEOrdenador, Salud, Vehículo,

Vales Comida, Formación, etc.

RETRIBUCIÓN DINERARIA

Cuota IRPF

Productos contratados por el Colaborador

Disponibilidad Neta del Profesionaldespués de Gastos

RETRIBUCIÓN EN ESPECIESalud, Pensiones, Formación, etc.

Beneficios económicos

Beneficios económicosBeneficios fiscales

ideas 33

Cuando los socios de una empresa se definen a sí mismos como familia empresaria y consi-

deran que lo familiar es una marca diferencial y distintiva de la compañía es necesario compati-

bilizar lo familiar con lo empresarial. Por ello, antes de iniciar la confección del plan estratégico de

la empresa, es imprescindible definir lo que la familia espera del negocio y el grado de compro-

miso que desea. Así, la base del éxito de la elaboración del plan estratégico en una empresa

familiar y, en definitiva, de la continuidad de estos negocios, pasa por considerar simultánea-

mente los aspectos familiares y empresariales. Sin embargo, la ausencia de modelos pragmáti-

cos que pudieran ser aplicados a la realidad de estas compañías dificultaba su utilización.

La gran aportación del texto La planificación estratégica de la familia empresaria

y de sus autores, Randy Carlock, profesor de INSEAD, y John Ward, profesor de Northwestern

University, es describir la metodología para realizar de forma casi simultánea la planificación

estratégica familiar —la que lleva a cabo la familia empresaria o propietaria a través, fundamen-

talmente, del consejo de familia— y la planificación estratégica empresarial —la que pone en

marcha la dirección de la empresa y aprueba el consejo de administración—.

Como temas específicos, que son del interés de la planificación estratégica

familiar, Carlock y Ward desarrollan cuatro áreas primordiales para asegurar la continuidad de

la empresa familiar:

Logro del compromiso familiar.

Participación e implicación de la familia.

Desarrollo del liderazgo en la siguiente generación.

Impulso de una propiedad responsable.

En primer lugar, la confirmación del compromiso familiar con la empresa requie-

re la respuesta afirmativa a dos preguntas:

¿Tiene interés la familia en seguir siendo propietaria de la empresa?

¿Está dispuesta y preparada la familia para asumir las responsabilidades que conlleva

ser propietaria?

En segundo lugar, en cuanto a la participación de la familia, Carlock y Ward

señalan la importancia de institucionalizar un proceso equitativo en la familia. Éste se basa en

tres principios: compromiso, explicación y expectativa. A través de ellos, cuando se consigue un

proceso equitativo, las personas estamos más dispuestas a confiar y cooperar libremente.

A través de la participación de la familia en el análisis de la situación, y en la toma

de decisiones sobre temas que les afectan, se refleja el compromiso familiar en el logro de la uni-

La continuidad de la empresa familiar requiere gestionar, constructiva y simultáneamente, las diferentes exi-

gencias que tienen tanto la empresa familiar como la familia empresaria, es decir, la familia que es propieta-

ria de la empresa familiar.

Planificación estratégica de la familia empresaria

Empresa familiar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Joan M. Amat

Joan M. Amat es sociodirector de SMC, Consultores en Manage-ment, empresa especia-lizada en formación,consultoría y desarrollode liderazgo en empresas familiares.Doctor en Dirección de Empresas por el IESE y MBA por el Esade, ha escrito cerca de 20 libros, entre los quedestaca El control de lagestión, una perspectivade la dirección(Editorial Gestión 2000), en la actualidad, en su quinta edición.

PWC2 ideas 35

Recuperar la

confianza

Entrevista a Samuel DiPiazza, CEO de PricewaterhouseCoopers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36

Reporting corporativo, mucho más que información financiera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40

Afrontando la crisis de la comunidad financiera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44

El reto de la implantación de IAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48

01

02

03

04

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dossier

ideas 34

dad. De esta manera, además, lo refuerza porque, por un lado, la información y la explicación se

potencia la confianza y, por otro lado, por medio de la clarificación de expectativas —en lo referen-

te a la carrera profesional o al acceso a la propiedad, por ejemplo— se reduce el riesgo de conflic-

tos al disminuir los malentendidos. En especial, las reuniones familiares cumplen una función muy

importante en las familias empresarias:

Ayudan a realizar las tareas que son responsabilidad de una familia empresaria.

Mantienen la fluidez de las relaciones personales, favoreciendo la comunicación,

la participación, la toma conjunta de decisiones o la resolución de conflictos.

Permiten educar a la familia.

Posibilitan transmitir el legado y los valores de las generaciones anteriores.

Potencian la individuidad y la autoestima.

Para mantener la fluidez en las relaciones familiares y en la participación en

los temas familia-empresa es fundamental también tener en cuenta las competencias fami-

liares para gestionar constructivamente los conflictos familiares, y la elaboración del protoco-

lo familiar, que contribuye a reducir los conflictos si está basado en el consenso familiar, si

toda la familia está informada de su contenido, si se aplica de forma coherente o si se revisa

y renueva periódicamente. Igualmente es preciso atender el comportamiento individual de

cada familiar en relación con la empresa o el personal, evitando discutir delante de la gente,

hacer comentarios irrespetuosos ante otras personas...

En tercer lugar, en cuanto a la educación familiar, en especial a la siguiente gene-

ración, es importante:

Estimular, para que vean la empresa familiar como lugar en el que desarrollar

una carrera profesional, ya sea trabajando en ella o como consejeros o

accionistas de la misma.

Educar en el trabajo en equipo, la toma de decisiones en consenso, el compromiso

con metas compartidas, el respeto mutuo o el manejo de la riqueza.

Disminuir la ansiedad a la incorporación, al fracaso o por no alcanzar las expectativas

que los padres tienen sobre ellos, dándoles mensajes claros sobre lo que se espera,

clarificando las condiciones de entrada y de desarrollo en la empresa familiar, o haciendo

una tutoría previa antes de incorporarse a la empresa familiar, y favorecer su autoestima

y autoconocimiento.

En cuarto lugar, en cuanto al desarrollo de una propiedad responsable es necesario:

Diseñar y realizar un programa de formación para la propiedad, que les permita

comprender el rol de ser propietario y desarrollar las competencias necesarias para

realizar bien su cometido.

Establecer acuerdos familiares sobre el acceso y transmisión

de la propiedad, que deben reflejarse en el protocolo familiar y en los estatutos.

Llevar a cabo la planificación del patrimonio familiar, así como su gestión legal

y financiera, diseñando la estructura más adecuada de acuerdo

con los criterios patrimoniales —rentabilidad, liquidez, riesgo— y familiares.

Diseñar la estructura de gobierno más adecuada que permita mantener

la comunicación entre la familia, la propiedad y la empresa, respetando sus intereses

respectivos y alcanzando sus objetivos.

Si desea ampliar información, puede dirigirse a José Félix Gálvez, socio responsable de la Unidad de Empresa Familiar de PwC.jose.felix.galvez@es.landwellglobal.com

ideas 37ideas 36

Si Samuel DiPiazza, CEO de PricewaterhouseCoopers, tuviera que ceñirse a un

solo principio rector, ése sería la integridad. A punto de cumplir 30 años en la empresa, este ejecutivo de

carácter amable y jovial siente una profunda pasión por su profesión. Por eso, a raíz de los escándalos

contables ocurridos en Estados Unidos, DiPiazza ha sido uno de los primeros en plantear cómo modificar

radicalmente el modelo actual de información corporativa para dotarlo de mayor transparencia. Sus pro-

puestas han sido resumidas en Recuperar la confianza, libro escrito con Robert Eccles, socio de PwC, y

que acaba de publicar la editorial Prentice Hall.

En los últimos meses, se ha hablado mucho del caso Enron y

otros escándalos corporativos, pero apenas si se ha comentado

qué debería hacerse para evitarlos. En su libro Recuperar

la confianza plantea algunas soluciones...

Hace varios años, antes de la crisis de Enron, que

existe un problema en la forma en que las empresas

proporcionan su información corporativa. Y no es

algo exclusivo de Estados Unidos, muchas compa-

ñías de otros países se han dejado llevar por lo que

se denomina el juego de las ganancias, es decir, la

manipulación a la hora de presentar sus beneficios,

modificando a su favor las normas contables. La cri-

sis de confianza surgida a raíz de Enron, WorldCom

o Adelphia, simplemente ha servido para que los

errores se vuelvan más palpables. Ante estos abu-

sos, la respuesta más inmediata ha sido determinar

cómo pedir cuentas por lo sucedido. Es importante

que cada uno asuma su responsabilidad, pero tam-

bién hay que aportar soluciones. El fruto de estas

conclusiones es el libro que escribí junto con Robert

Eccles, uno de los socios de PwC.

Entonces, ¿cuál es el primer cambio que deberían afrontar

todos los que manejan la información corporativa: consejeros,

directivos, auditores, analistas...?

Es necesario que exista mayor concienciación sobre

el concepto cadena de suministro de información

corporativa. Todavía son muchos los que separan a

“El concepto de información corporativadebe evolucionar”

Samuel DiPiazza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Joaquín Fernández (Nueva York). . . . Fotos: Archivo PwC

los auditores de los consejos de administración o de

los analistas, pero se trata de una única cadena en la

que todos los miembros están interrelacionados.

¿Qué responsabilidad le corresponde a cada uno?

Hay que establecer el grado de transparencia e

integridad en cada área de esta cadena de suminis-

tro de información. Los directivos de una empresa,

por ejemplo, poseen la información y su responsa-

bilidad es presentar datos exactos y fiables. El con-

sejo de administración, por su parte, tiene como

misión supervisar a la dirección, y los métodos para

llevar a cabo esa tarea también tienen que ser

transparentes. Lo mismo sucede con los auditores:

trabajamos para el consejo de administración y

para los accionistas, y debemos asumir nuestra

parte de responsabilidad en la transparencia. Esto

también se aplica a los analistas.

Lo mismo podría decirse de los medios de comunicación.

Efectivamente. Uno de los principales problemas de

los diez últimos años es que tanto los analistas como

los medios de comunicación han dado importancia,

únicamente, a los resultados a corto plazo de las

compañías. Sólo les interesaban los beneficios pre-

sentados, lo que ha originado que los inversores utili-

zaran criterios erróneos para valorar a las empresas.

Su Modelo de confianza consta de tres fases, la primera

es armonizar las normas contables en todo el mundo. De las dos

corrientes que existen, una a favor del GAAP que se aplica en

Estados Unidos y otra que prefiere las Normas Internacionales de

Contabilidad (IAS) de la Unión Europea. ¿Cuál es la mejor?

Quizá sorprenda lo que voy a decir, pero no creo

que ninguno sea un modelo perfecto. Aun así, es

cierto que se necesitan unas normas contables in-

ternacionales, que pueden adoptar lo mejor del

ideas 38 ideas 39

GAAP estadounidense y de las normas que se apli-

can en el Reino Unido, España u otros países. La

cuestión no es elegir uno de los dos sistemas, sino

reconocer que los mercados de capitales ya no

entienden de fronteras. Por eso es indispensable

desarrollar un único criterio, que sólo puede lograr-

se combinando todos los modelos existentes.

¿Cree que las empresas europeas están preparadas para

asumir las IAS en 2005?

Esa fecha es la oportunidad para alcanzar unas

normas globales en la Unión Europea, además de

en Australia y Rusia, ya que estos dos países tam-

bién se regirán por ellas. Personalmente, confío en

el compromiso que mantienen empresas y orga-

nismos de todos los estados para que así suceda.

Estados Unidos debería aprovechar esa situación

y desarrollar nuevas normas que sigan la misma

línea que las IAS.

Pero si un gran número de países asumirá las IAS, ¿no sería

más sencillo que Estados Unidos también las adoptara?

No, porque eso sería creer que un sistema es supe-

rior al otro, cuando en realidad lo mejor es una

combinación de ambos. En todo caso, Pricewater-

houseCoopers es partidaria de las IAS, ya que se

basa en principios contables y no en normas, que

son las que rigen el GAAP estadounidense.

El siguiente paso de su modelo es que las compañías

hagan públicos determinados datos según su actividad

y el sector al que pertenecen. ¿Cómo se decide

qué información es relevante?

El concepto de información corporativa debe

evolucionar y abarcar más de lo que refleja en la

actualidad. Los informes financieros están sujetos

a las normas de cada país, por lo que los datos

presentados son muy diferentes. De hecho, en el

caso de los resultados proforma apenas si se

pueden comparar. Además de crear unas normas

contables globales, las empresas deben aportar

más información, con datos específicos según su

actividad, que permitan comparaciones reales.

De hecho, estos datos están a disposición de las

instituciones y asociaciones pertinentes, pero no se

hacen públicos. Si cada sector acordase revelar

unas variables claves con las que conocer, de for-

ma precisa, el estado de un negocio, los inversores

dispondrían de información vital para la toma de

decisiones. Pero hasta que las empresas no se

decidan a hacerlo, no existirá la transparencia.

¿Quién debería elaborar los principios relativos a cada sector?

Las asociaciones: ellas son las que tienen que reunir

a las empresas y convencerlas para difundir esos

datos. Evidentemente, algunas compañías podrían

negarse, pero en cuanto otras empiecen a divulgar-

los, serán los propios inversores quienes los exigirán.

En la tercera fase de su modelo, propone que las empresas

den más información, entre otras materias, sobre su estrategia

o los factores que las distinguen para la creación de valor.

La mayoría de las empresas sólo comunica una par-

te de su estrategia, de su política de recursos huma-

nos, de su cadena se suministros, o de su forma de

remunerar a los empleados. Hay entre ocho o diez

temas, vitales para las compañías, que deberían de

ser públicos para lograr una mayor transparencia.

¿Pero no cree que algunas empresas se mostrarán reacias

a difundir este tipo de información por miedo a dar demasiadas

armas a la competencia?

Por supuesto, por eso hay que establecer, previa-

mente, lo que puede o no revelarse. En la mayoría

de los casos, sin embargo, esa información ya está

disponible. Los empresarios suelen comunicar su

estrategia a los analistas, o incluso la difunden en

folletos corporativos. Si se juntasen todos esos

datos en el informe anual, el inversor accedería

directamente a la información, y también podría

compararla con la de otras empresas.

Soy consciente de que hay que limitar algunos

datos, los que pueden ser sensibles para la compe-

tencia, pero también es indispensable devolver la

confianza. Y un inversor que da su dinero a una

empresa merece disponer de información, de for-

ma transparente.

Y esto, ¿es compatible con la presión por obtener resultados

a corto plazo?

No, es fundamental que las empresas modifiquen

sus modelos de negocio para favorecer el enfoque

a largo plazo. Durante la década de los noventa se

dio excesiva importancia a los beneficios a corto

plazo y por ello estamos pagando un alto precio.

Empresarios, consejos, auditores, analistas y me-

dios de comunicación fallaron en su misión. En

concreto, las empresas de Estados Unidos, consi-

derado como el mercado más desarrollado y más

sofisticado, cometieron más excesos que la mayo-

ría de sus homólogas europeas, que fueron más

cautas y se centraron en el largo plazo.

En su opinión, ¿cuándo se llevarán a cabo estas reformas

en todo el mundo y, en particular, en Europa?

Es un proceso que ya se ha iniciado. En Estados

Unidos, Francia o el Reino Unido, entre otros países,

se está analizando cómo exigir más responsabilidad

a los integrantes de la cadena de suministro de

información corporativa. También se está buscando

una mayor transparencia, con la combinación de las

IAS con el GAAP, algo inimaginable hace un año.

Creo que empezaremos a ver resultados a partir de

2005, cuando la Unión Europea adopte las IAS.

En este nuevo contexto que plantea, ¿cuál es el papel del auditor?

Hasta ahora, su obligación consistía en valorar la

fiabilidad de la información financiera, pero en el

futuro su misión será más amplia. Cada vez son

más los profesionales, las empresas y las propias

consultorías que apuestan por un auditor con

mayor responsabilidad. PricewaterhouseCoopers

defiende esta actitud y se pregunta: ¿debería el

auditor valorar también las políticas de buen gobier-

no corporativo, el grado de riesgo o los diferentes

estándares que aplican las empresas? La respues-

ta puede ser compleja, pero lo cierto es que el audi-

tor debe ir más allá en sus funciones actuales. Por

eso, porque PricewaterhouseCoopers es la primera

de su sector en el mundo, debe tomar la delantera

y ser líder en propiciar los cambios.

“Los mercados de capitales ya no entienden de fronteras. Por eso es preciso desarrollarunas normas contables internacionales, que podrían combinar lo mejor del GAAP estadounidense con las IAS europeas”

ideas41ideas 40

Se ha preguntado alguna vez cuál es el verdadero valor de su compa-

ñía? Entre el 50% y el 60% de los directivos europeos, americanos y

asiáticos está convencido de que las acciones de sus empresas están

infravaloradas, según se desprende de una serie de estudios elabora-

dos entre 1999 y 2002 por PricewaterhouseCoopers. ¿Será que el

mercado no tiene argumentos suficientes para evaluar a las empresas

en su justa medida? Algo de eso tiene que haber. No en vano, según

esos estudios, sólo un 19% de los inversores, alrededor de un 27% de

los analistas y cerca de un 38% de los directivos aseguran que los

informes financieros de las compañías son útiles para transmitir su

valor real. A la hora de valorar su empresa y plasmarlo en sus informes,

¿tiene en cuenta el capital intelectual? ¿Y la gestión de riesgos a medio

y largo plazo? ¿Cómo refleja la inversión en nuevas tecnologías?

A estas alturas, decir que la información es la savia de

los mercados de capital no es nada nuevo. Inversores de medio mun-

do se encuentran frustrados al no poder manejar el tipo de informa-

ción sobre la gestión y el rendimiento de las empresas que ellos

entienden relevante para tomar sus decisiones. Los negocios rara vez

son un acto de fe. Los inversores no pueden valorar aquello que no

pueden ver, de forma que quieren que los datos facilitados por las

compañías, independientemente de su tamaño, estén en un lenguaje

que puedan comprender. Del mismo modo, quieren recibirlos en for-

matos que puedan someterse fácilmente a un análisis. Tienen dere-

cho a esperar que las decisiones que tomen no partan de una

información equivocada. Empresas e inversores, en teoría, deberían

estar hablando el mismo idioma.

Información frente a desinformación. Cuando el

inversor no encuentra la información que busca, las empresas

corren el peligro, por un lado, de que busque otros valores hacia los

que dirigir su dinero, y, por otro, de que el mercado se esmere en

encontrar fuentes alternativas de información —no controladas—

que pueden partir de empresas competidoras, de web sites de

inversión y de chat rooms. Y lo mismo que ocurre con el inversor

puede suceder con los clientes de la compañía, sus proveedores y

los empleados. Suministrar un mayor volumen de información de

calidad sobre la verdadera evolución y gestión de la empresas pro-

bablemente no hará que desaparezcan por completo esos factores

de volatilidad, pero sin duda los mitigará.

A fin de cuentas, todas las compañías compiten por

captar capital en los mercados. Puesto que las grandes corporaciones

acaparan entre el 60% y el 80% de la capitalización bursátil de los mer-

cados internacionales, al resto de empresas les queda una parte muy

pequeña de los capitales disponibles para repartirse, lo que las obliga a

ofrecer un valor añadido a los inversores: información.

Ampliar la fotografía. Los métodos de evaluación

que se han manejado hasta ahora para elaborar la información corpo-

rativa ya no sirven. En los últimos años, ha disminuido poco a poco la

importancia que tradicionalmente se concedía a los resultados conta-

bles. Los mercados se han vuelto tan volátiles que es necesario ofre-

cer información centrada en el medio y en el largo plazo. Así, los

inversores pueden concentrar su atención en las actividades que sus-

tentan el valor real de las compañías en el tiempo, en vez de hacerlo

en el dato anecdótico de un trimestre más o menos malo. Hoy en día

vemos que las cotizaciones se hunden o se disparan exclusivamente

por lo que ocurre en un trimestre. La información proyectada hacia el

medio y largo plazo se mueve, sin lugar a dudas, por un territorio

intangible, pero al mismo tiempo ofrece a los usuarios los indicios más

sólidos a cerca de las posibilidades futuras de que la empresa siga

creando valor o sencillamente ganando dinero. Es, en este escenario,

donde encaja ValueReporting.

Ejercicio de transparencia. El modelo que propone

ValueReporting consiste en facilitar a los accionistas —como destinata-

rio principal— y al resto de grupos con un interés genuino en la empre-

sa —los denominados stakeholders— la información que necesitan

acerca de los indicadores financieros y no financieros de valor, los acti-

vos tangibles e intangibles y los riesgos, para tomar decisiones de

inversión. Para ofrecerla, es necesario realizar primero un ejercicio de

transparencia voluntaria e ir un paso por delante de los requisitos lega-

les en materia de reporting externo.

“No se trata sólo de objetivos a medio y largo plazo

para la creación de valor, sino también de otros elementos, como el

gobierno corporativo y la estructura organizativa de alto nivel de la

empresa”, explica Antonio Vázquez, socio de PricewaterhouseCoo-

pers. Las empresas tienen que aprender a ofrecer información

—lo que supone mejorar la infraestructura tecnológica de comunica-

ción interna y externa—, y a no ocultar datos, tanto si los resultados

ValueReporting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Carlos Sanz

Los inversores carecen de

la información que necesitan para evaluar con fiabilidad el valor de las empresas y sus acciones. Los métodos tra-

dicionales de ‘reporting externo’ han quedado anticuados, y la mayor parte de las prácticas actuales de comuni-

cación corporativa no son adecuadas. Sin información relevante, los mercados están demasiado centrados en los

resultados de las empresas, lo que ha llevado a valoraciones inexactas y a una excesiva dependencia de los rumo-

res financieros. La solución es sencilla: más y mejor información.

Mucho más que información financiera

ideas42 ideas43

son buenos, como malos. En definitiva, se trata de analizar cuáles son

las principales bazas de la compañía a la hora de generar valor y de

darlas a conocer de una forma adecuada al mercado.

Cuando las empresas hacen inventario de los elementos

que aportan valor para el mercado, suelen dejar de lado indicadores no

financieros que, más allá de los resultados, dan información valiosa sobre

las marcas (cuáles y cuánto valen), los clientes (qué productos compran),

la previsión de riesgos, el esfuerzo en I+D (cuánto dinero invierten) o el

capital humano (rotación y formación de las plantillas). Por supuesto, no

todos estos datos son importantes —al menos, no de la misma forma—

para todos los sectores. Por ejemplo, un laboratorio farmacéutico que no

hable sobre I+D en una memoria anual no está contando nada; si una

compañía de productos de consumo no proporciona información sobre

su portafolio de marcas, poco contenido puede ofrecer más allá de los

resultados contables. “La cuestión es no dar nada por sentado. Es preci-

so contarlo tal y como lo ve cada empresa. El mercado tiene una opinión

sobre el sector en el que opera la empresa, sobre los retos principales a

los que se enfrenta, los generadores de valor, sus ventajas competitivas y

aptitudes”, continúa Antonio Vázquez. “Pero, sobre todo, quiere oírselo

decir a la dirección”, matiza.

ValueReporting propone que las compañías aporten,

además de los aspectos financieros tradicionales (cuentas de resulta-

dos, líneas de crédito, tesorería, ratios de rentabilidad), información

sobre tres entornos: competitivo, regulatorio y macroeconómico. “Se

trata de que las empresas presenten datos sobre cuotas de mercado

y sobre la posición relativa de los jugadores en el sector, y, además, lo

expliquen. También deben detallar si el entorno regulatorio les afecta

de manera especial, y qué efectos tendrá la situación internacional en

las previsiones económicas que sustentan sus planes estratégicos”,

apunta Vázquez.

En los mercados financieros —tal y como están estruc-

turados—, no basta con ser bueno, sino que, además, hay que demos-

Esta entidad financiera es un claro ejemplo

para los analistas de Pricewaterhouse-

Coopers sobre cómo ofrecer información

relevante en capital humano, que incluye:

perfiles de la plantilla, formación, capital

intelectual, capacidad de innovación e

inversión en personal. Bankinter ha dise-

ñado una serie de indicadores que permi-

ten hacer una comparación en el tiempo y

que pueden ser extrapolables a otras

empresas. Con estos datos se mide el

resultado de la capacidad creativa de la

plantilla, su cooperación y el intercambio

de ideas entre empleados. La entidad

también plasma en sus informes el grado

de autonomía y de interacción de los tra-

bajadores, así como el acceso y uso de las

fuentes de información con las que cuenta

a la hora de tomar decisiones.

El análisis del capital humano de

Bankinter incluye variables que miden la

habilidad y disposición de la plantilla a

adaptarse en un entorno cambiante.

Además, analiza el nivel de participa-

ción voluntaria de los empleados en

programas de intercambio de conoci-

mientos. Esta entidad ha articulado,

además, una serie de baremos para

analizar los efectos de los métodos de

compensación a los empleados.

PricewaterhouseCoopers desta-

ca los siguientes aspectos del Informe

Financiero de Bankinter de 2001:

Bankinter subraya la importancia de la

plantilla y de su conocimiento del nego-

cio, y explica la evolución del capital

intelectual a través de dos grandes gru-

pos de indicadores: capital humano y

capital organizacional.

Cuantifica la evolución de esas dos

grandes áreas con una serie de indica-

dores sobre los que informa puntual-

mente para los últimos tres años.

Describe también el lanzamiento de una

nueva página de Internet, haciendo hinca-

pié en la participación de la plantilla en la

mejora de la innovación, y comunica una

sensación de modernidad.

Por segundo año consecutivo aparece

Santander Central Hispano en Value

Reporting Review, en el apartado de Ges-

tión Financiera —junto a bancos como el

JP Morgan Chase, UBS o ING—.

La entidad es un ejemplo de infor-

mación exhaustiva sobre riesgos que

afectan a su actividad, tanto por tipo de

producto como por país. Aunque tradicio-

nalmente en banca esta información se

ha hecho bien, no siempre se ha ofrecido

un abanico completo de indicadores. Este

banco cubre todos los huecos que que-

daban al descubierto en este ámbito.

En este sentido, el banco afir-

ma: “El riesgo es algo inherente a la

actividad bancaria. Necesita ser gestio-

nado de forma eficiente para que las

instituciones financieras puedan gene-

rar valor sobre una base sostenida”.

Así, la gestión del riesgo de este grupo

se preocupa por la identificación, cálcu-

lo, integración, control y evolución de

las diferentes posibilidades, tanto en un

entorno global como local.

PricewaterhouseCoopers resalta

estos elementos contenidos en el Informe

Anual, correspondiente a 2001, del San-

tander Central Hispano:

Esta entidad bancaria destaca la co-

nexión que existe entre una gestión efi-

ciente del riesgo y la generación de valor.

Para ello, ofrece detalles sobre los

riesgos a los debe enfrentarse, como

queda demostrado en los extractos que

aparecen publicados sobre los riesgos

de mercado y de crédito.

Informa sobre las medidas que adop-

ta para hacer frente a los riesgos de

crédito (Special Watch Classification).

Explica cuáles son los fundamentos

del sistema de rating interno, en fun-

ción de la probabilidad de que se pro-

duzcan impagados y lo liga al cálculo

del Return On Risk Adjusted Capital

(RORAC).

Demuestra gráficamente la distribu-

ción del rating de los clientes, de

acuerdo con las calificaciones de Stan-

dard & Poor’s.

Expone los créditos a clientes por ubi-

cación geográfica.

Describe mediante gráficos el Value at

Risk (VaR) por producto.

Las empresas deberían identificar y comunicar

la información relevante encuanto a la creación

y gestión de valor, y publicarlade forma sistemática,

periódica y rigurosa

Dos ejemplos de reporting externo de ámbito internacional

Habilidad de aprendizaje (Bankinter)

2001 2000 1999

Empleados que han recibido formación 92 77 99

Porcentaje de horas de formaciónpor empleado 48.10 38.93 32.00

Porcentaje de horas de formaciónpor empleado formado 52.48 — —

Inversión en formación en proporción a los salarios totales (%) 2.15 2.80 3.00

Inversión en formación porempleado (Euros) 1.126.45 — —

Inversión en formación porempleado formado (Euros) 1.228.84 — —

Fuente: Bankinter.

Desde 2000, PricewaterhouseCoopers publica anual-

mente un compendio de buenos ejemplos de reporting

externo en el ámbito internacional. Este informe cuenta

con reconocimiento por la independencia de su selec-

ción: las entidades que incluye no tienen por qué ser

clientes de la firma auditora; el análisis de los indicado-

res no financieros lo lleva a cabo un comité de expertos

que emplea criterios objetivos y se basa en datos publi-

cados por las compañías.

ValueReporting Review. Transparencia

en la información corporativa, de 2003, comprende 60

ejemplos de empresas de 16 países. Este año desta-

can dos bancos españoles con proyección internacio-

nal, Bankinter y Santander Central Hispano. El primero

se incluye en el apartado Actividades Generadoras de

Valor por sus indicadores sobre capital humano. El

segundo, en Gestión Financiera por los datos que

aportan sus informes anuales sobre previsión de ries-

gos. Para predicar con el ejemplo, ValueReporting

Review es un escaparate sobre las mejores prácticas

—en segmentos concretos, delimitados y definidos—,

y un modelo a seguir para las empresas que compren-

dan que esos indicadores contribuyen a explicar ade-

cuadamente la generación de valor. Asimismo, recoge

un breve comentario sobre los puntos básicos que

convierten esa información en interesante para los

inversores y los mercados.

trarlo. Según explica el socio de PricewaterhouseCoopers, “comunicar

cómo se crea y se gestiona el valor es el último eslabón de una cadena.

Primero, hace falta diferenciarse de la competencia con mejores estrate-

gias y, después, poner en marcha medidas de control de gestión para

asegurar que ese valor creado no se pierde. Pero si una empresa no

comunica bien, el cliente o el inversor no se enterará”. Por este motivo,

es indispensable que muchas empresas, una vez identificados los indi-

cadores de valor, mejoren sus sistemas y canales de comunicación cor-

porativa, que es un capítulo que tradicionalmente no ha tenido la

atención debida. “Si los sistemas de comunicación son rudimentarios,

difícilmente se podrá informar mejor”, concluye Vázquez.

Si desea ampliar información, puede dirigirse a Antonio Vázquez, socio de PricewaterhouseCoopers responsable de ValueReporting.antonio.vazquez@es.pwcglobal.com

Bankinter Santander Central Hispano

72,21

29,73

12,47

3,45 1,21 1,05

22,34

4,22 1,20

Riesgo crediticio con clientesMillardos de euros

Mat

riz

Ban

esto

Res

to E

spañ

a

Ale

man

ia

Fran

cia

Italia

Por

tuga

l

R.

Uni

do

Res

to

Fuente: Informe Anual de Santander Central Hispano

Riesgo crediticio con clientes (SCH)

ideas 45

El hundimiento de Enron, WorldCom y GlobalCrossing

ha puesto de manifiesto, como nunca había ocurrido

antes, el papel central de la comunicación financiera en

un sistema capitalista. Más que eso, la quiebra de com-

pañías aparentemente sólidas y rentables sólo semanas

después de las primeras señales de alarma ha provoca-

do una crisis de confianza en el entorno de la comunica-

ción financiera. Esta crisis afecta a todos los aspectos

de los mercados financieros y a los que participan en

ellos: la comunicación financiera y contable; el gobierno

corporativo y el papel y responsabilidades de los conse-

jeros independientes; la auditoría externa; los regulado-

res de los valores; las bolsas; y los analistas financieros.

Para ser eficaces, los mercados finan-

cieros necesitan una información financiera actualizada

y de alta calidad que presente de forma transparente

los resultados de las transacciones y acontecimientos

que afectan a una unidad concreta. Esta información

tiene que ser auditada por auditores independientes

que aseguren que los directivos dan a los inversores

una representación fiel de los resultados de su com-

pañía en su entorno económico. Finalmente, debe

haber ciertos poderes en vigor que respalden al audi-

tor para asegurar que se aplican las normas contables

de forma adecuada.

A finales de la década de los noventa, la

Unión Europea reconoció que los mercados de capitales

de los Estados miembros no eran tan eficaces como

debían: no existía una coordinación efectiva de las bol-

sas de valores, no había ningún conjunto de normas

contables acordadas, y las normas contables en los 15

Estados miembros eran una mezcla de directivas conta-

bles, normas nacionales de distinta calidad, normas

internacionales e incluso principios contables general-

mente aceptados en Estados Unidos. ¡Era un lío!

En mayo de 1999, la Comisión Europea

publicó su Plan de Acción de Servicios Financieros:

una serie de objetivos e iniciativas políticas para crear

un mercado único de servicios financieros de la UE en

cinco años. El plan estaba diseñado para completar un

Afrontando la crisis de la comunicación financieraEl desarrollo de unos baremos contables internacionales es imprescindible para la

eficacia de los mercados.

IASB. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Sir David Tweedie

mercado único mayorista de servicios financieros, ase-

gurar la estabilidad de los mercados financieros de la

UE y eliminar los obstáculos fiscales para su integra-

ción. Como parte de esta iniciativa, la Comisión investi-

gó cuál era la mejor forma de lograr un conjunto único

de normas contables para toda la UE. En junio de

2000, inició un proceso que culminó en junio de 2002

con una regulación que exige que en 2005 la mayoría,

y en 2007 todas, las compañías cotizadas de la UE

preparen sus cuentas financieras consolidadas utilizan-

do las normas internacionales.

El reto de EuropaÉstas son sin duda buenas noticias para el International

Accounting Standards Board (IASB), pero, ¿cómo hemos

llegado a este punto? La mezcla de niveles contables

que existía en la UE en 1999 era claramente inaceptable.

No había un marco común sobre el que pudieran basar-

se las normas y existía un potencial conflicto de intereses

entre muchas de las directivas contables y el punto de

vista del inversor sobre la inutilidad de las normas emiti-

das por el Accounting Standard Board del Reino Unido

(ASB), el Board of the International Accounting Standards

Committee (IASC) y el Financial Accounting Standards

Board de Estados Unidos (FASB).

Como no era probable que el resto de

Europa aceptara las normas contables desarrolladas

únicamente en el Reino Unido —lo que descartaba el

ASB—, sólo nos quedaba Estados Unidos (y su FASB)

y el IASC. Sin embargo, había problemas con ambos:

el FASB estaba en ese momento centrado en asuntos

domésticos y, lo que es más importante, no tenía una

representación extranjera en su consejo. El IASC tam-

bién presentaba dificultades: se consideraba que era

demasiado dependiente de la profesión auditora y no

tenía suficientes recursos para realizar su trabajo de

forma efectiva. Pero, sin embargo, tenía representación

internacional y se consideraba la mejor solución poten-

cial, siempre que se hicieran algunos cambios en su

composición y financiación.

Sir David Tweedie es presidente delInternational Accounting StandardsBoard (IASB).

Artículo publicado originalmente en el número 11 de la revista European Business Forum, editadapor la Comunidad Europeade Escuelas de Negocio yPricewaterhouseCoopers.

ideas 47

exceso de dependencia para cumplir la letra de las normas ignorando

sus objetivos. Los críticos de este enfoque dicen que si los niveles se

escriben como normas, son más fáciles de evitar. Dicho de otra for-

ma, no existe un norma contable que un buen abogado o auditor no

pueda saltarse.

La otra tradición —vista en Australia, Canadá, Nueva

Zelanda, el Reino Unido y el IASB (y el IASC)— se describe a menudo

como la fijación de niveles basados en principios. Escribir niveles basa-

dos en principios no es fácil. Hay que decidir cuáles deberían ser los

principios fundamentales y cómo deben fluir las intenciones del Conse-

jo partiendo de esos principios. En teoría, si el principio de un nivel es

apropiado y se escribe claramente, debería ser imposible de evitar.

Todavía se necesita una guía detallada de aplicación, pero este material

adicional siempre debería leerse en el contexto del principio general.

El IASB se ha comprometido a escribir niveles basados

en principios. Sólo el tiempo demostrará si tendremos éxito.

Tapando agujeros — nuevos nivelesOpciones sobre acciones. En los niveles internacionales había

más de un agujero cuando el IASB asumió sus responsabilidades en

abril de 2001. Uno de los mayores era la contabilidad de los pagos

basados en acciones (opciones sobre acciones). En Europa no hay

normas contables sobre las opciones sobre acciones, aunque las auto-

ridades encargadas de fijar las normas en Dinamarca, Alemania y el

Reino Unido estaban trabajando sobre el problema antes de que exis-

tiera el IASB. Aunque el uso de las opciones sobre acciones en los

paquetes de salario y beneficios en Europa ha sido relativamente

inusual, el hecho de que una parte importante del salario y beneficios

de un ejecutivo no recibiera ningún reconocimiento contable era senci-

llamente escandaloso.

El FASB tiene normas sobre este tema que tienen cier-

to grado de aceptación, pero permiten a una empresa evitar tratar

como un gasto el coste de las opciones sobre acciones concedidas

como parte del paquete salarial y de beneficios de un ejecutivo o

empleado, siempre que la compañía informe del coste en las notas a

pie de página de las declaraciones financieras. El gasto casi nunca

aparece en la declaración de ingresos. Sí, se informa del número, pero

la información detallada se desvela semanas después de que se haya

realizado el anuncio de beneficios de la compañía.

El IASB consideró el enfoque norteamericano y lo

rechazó unánimemente. Estamos a punto de publicar las propuestas

que exigirán a las empresas tratar como un gasto el coste de todas las

opciones sobre acciones concedidas. El método de medición es simi-

lar al método norteamericano, pero la atribución, (es decir, cómo y en

qué periodo se reconoce el gasto) es diferente. Creemos que nuestra

propuesta es una mejora con respecto al enfoque norteamericano y lo

mismo opinan algunos de los principales expertos de Estados Unidos y

otros países que han contribuido a su desarrollo.

El proyecto de las opciones sobre acciones, cuando se

complete, asegurará que se cierra un gran agujero. Lo que es más impor-

ideas 46

La reestructuración del IASC es otra historia, pero con el

establecimiento del International Accounting Standards Board, en 2001,

se allanó el camino para que el IASB y Europa cooperaran en el de-

sarrollo de un conjunto único de niveles contables de alta calidad para

su uso en la UE y otros lugares. Aparte de mí, hay cuatro europeos de

los 14 miembros del IASB —de Francia, Alemania, Suiza y el Reino Uni-

do— y el IASB tiene relaciones formales con las autoridades encarga-

das de fijar las normas contables en Francia, Alemania y el Reino Unido

y trabaja con ellos de forma activa. Además, siempre que es posible, un

miembro del Consejo (y si la ocasión lo requiere, los miembros del per-

sonal) asisten a las reuniones del European Financial Reporting Advisory

Group —un importante componente del mecanismo de aprobación de

la UE de las normas del IASB—.

Ahora que Europa se ha puesto en orden, el IASB tiene

que demostrar que también puede hacer las cosas bien. Lo está

haciendo de dos formas: mejorando las niveles que heredó del IASC en

2001 y desarrollando sus propios niveles donde cree que es necesario

y basándolos en principios fuertes y claramente establecidos.

Principios versus normasEn los últimos seis meses, se ha prestado una gran atención a la

naturaleza de los niveles contables, tendiendo los argumentos a

reducirse a la frase: "niveles basados en principios versus niveles

basados en normas".

En Estados Unidos, la naturaleza legalista y judicial del

entorno empresarial ha llevado a un estilo de niveles contables y

guías de apoyo basados en normas: cientos de pruebas y una norma

para casi todas las circunstancias. Incluso cuando la norma está

escrita en términos de principios generales, las interpretaciones se

escriben de forma que tienen el efecto de cercar a los principios con

las normas. Algunos de los problemas de Enron y otras empresas

parecen haber despertado una fuerte sensación de que ha habido un

tante, demostrará que el IASB es capaz de ir más allá de las normas nor-

teamericanas existentes —elevando los niveles internacionalmente—.

Primera aplicación de los niveles internacionales. La Unión

Europea se enfrenta a otro reto, un reto que si no se gestiona bien

podría dañar la transparencia durante años —la transición de varios

miles de empresas a los niveles internacionales—. Aquí también, en

cooperación con el organismo encargado de fijar las normas en Francia,

publicó propuestas que deberían resultar en la transición que están

haciendo todas las empresas afectadas. Las propuestas, con muy

pocas excepciones, requieren una aplicación retrospectiva de todos los

niveles internacionales durante todos los periodos presentados en las

primeras declaraciones financieras de la entidad que se han preparado

utilizando los niveles internacionales. Se propone una exención limitada

en el caso de las combinaciones empresariales y ciertos aspectos de la

contabilidad para las propiedades, las fábricas y los equipos.

MejorasOtra tarea importante que ha realizado el IASB ha sido una revisión limi-

tada del número de normas heredadas del IASC. El objetivo es realizar

mejoras deseables, bien eliminando las alternativas existentes, o actua-

lizando las informaciones o incluso sustituyéndolas por completo. Gran

parte de la información de este proyecto procede de la experiencia de

los reguladores de valores y de los auditores.

El proyecto de las mejoras no es un ejercicio de escri-

tura de los niveles basados en principios: es estrictamente "repara-

ción y mantenimiento". No hay duda de que el IASB será criticado por

no reconsiderar los enfoques básicos en los niveles que se están

mejorando pero, sencillamente, no tuvimos tiempo de hacer mejoras

rápidas en la calidad de la información dada bajo las normas existen-

tes en lugar de sentarnos y decir "si estuviéramos escribiendo unas

nuevas normas, ¿qué haría falta?" —no teníamos sitio en nuestra

agenda para este análisis—. Eso no quiere decir que no volvamos a

ciertos temas más tarde.

Combinaciones empresarialesUn área en el que el IASB está realizando una revisión fundamental

es en las combinaciones empresariales. Las propuestas que se

publicarán este año exigirán un método único de contabilidad para

las combinaciones empresariales —el método de compra— y refor-

zarán las restricciones sobre los artículos de adquisición y temas

relacionados. El fondo de comercio será reconocido como un activo

y estará sujeto a una prueba anual de pérdida de valor en lugar de

amortizarse a lo largo del tiempo. Estas propuestas pondrán en línea

los niveles internacionales con las recientes normas publicadas en

Norteamérica. El IASB ya está trabajando con el FASB sobre temas

relacionados con el objetivo de tener niveles comunes en esta área fun-

damental. No será fácil: los dos Consejos ya están en desacuerdo con

algunos asuntos críticos que es necesario solucionar antes de que se

ponga en marcha la segunda fase de las propuestas.

ConvergenciaEl International Accounting Standards Board (IASB) se ha comprometi-

do a trabajar para lograr la convergencia de los niveles contables en

todo el mundo. Con este objetivo en mente, está trabajando sobre

varios asuntos con las autoridades encargadas de fijar las normas a

nivel nacional, incluyendo el FASB. El trabajo de convergencia del IASB

tiene tres aspectos básicos:

Grandes proyectos para grandes problemas contables

donde no exista ninguna norma del IASB o donde las normas

actuales hayan caducado o sean inapropiadas.

Una comparación de todos los niveles del IASB no cubiertos

por un gran proyecto con los requisitos de los GAAP, con la

visión de identificar las diferencias que puedan eliminarse con

relativa facilidad y rápidamente.

La coordinación de los programas de trabajo del IASB y los

organismos encargados de fijar las normas.

Por supuesto, en los dos primeros aspectos del trabajo

de coordinación, la convergencia de unos altos niveles de calidad no

puede lograrse sólo con el IASB. No siempre serán sólo los niveles del

IASB los que tendrán que cambiar. Los organismos encargados de fijar

las normas nacionales, incluyendo el FASB, y otros organismos tienen

que estar dispuestos a enmendar sus requisitos si se encuentra una

respuesta mejor en otra parte.

El aspecto final de la convergencia es quizás el más

importante. Apenas tiene sentido la convergencia entre los niveles

internacionales, Estados Unidos, los GAAP, y otros niveles nacionales

ahora si aparecen nuevas diferencias dentro de unos años. La mejor

forma de asegurar que eso no ocurre es que el IASB, el FASB y otras

organismos consideren los problemas al mismo tiempo y lleguen a un

consenso sobre la mejor respuesta.

IASB: ayudando a los mercados a ser más eficientesEl IASB entiende lo importante que es una información financiera de

alta calidad para la eficacia de los mercados financieros —la necesi-

dad de los inversores y los acreedores y también de los directivos de

saber que las declaraciones financieras representan fielmente los

hechos subyacentes y las transacciones que afectan a la compañía

durante el periodo en que se basa ese comunicado—. Estamos

comprometidos en el desarrollo de niveles contables en un contexto

internacional que intente llegar a la mejor solución de forma que los

mercados puedan operar de forma eficaz y asignen los recursos de

forma apropiada.

Nuestro objetivo es simple: producir un conjunto único de

niveles contables globales de alta calidad de forma que una transacción,

bien sea en Londres o Los Ángeles, São Paulo o Sydney, se contabilice

de la misma forma. Los niveles contables globales ayudarán a los merca-

dos financieros a dar la información financiera en un lenguaje común. Será

un gran paso para la creación de unos mercados financieros eficientes, en

Europa y en el mundo.

El hecho de que una parte importante del salario y beneficios de un ejecutivo

no recibiera ningún reconocimiento contable era

sencillamente escandaloso

Durante el procesode conversión es imprescindibleevitar que se resienta la calidad y la cantidad deinformación que la empresa facilita a sus accionistas

ideas49

compañías filiales. Esta circunstancia puede llevar a muchas compañía a tener una doble conta-

bilidad: una, bajo las normas IAS, para sus cuentas consolidadas, y otra, bajo las normas nacio-

nales, para sus filiales”. Además de estas indefiniciones regulatorias generales, existen otras

muchas incertidumbres específicas, sobre todo en sectores regulados como banca y seguros,

que puede llevar a algunas compañías o entidades a tener dos, tres y hasta cuatro contabilida-

des. ¿Cuándo y cómo se van a unificar todas estas normas? “Nadie lo sabe. Lo que deben

hacer las empresas es planificar una doble estrategia de conversión. Por un lado, para los dos

primeros años y, por otro, para los posteriores”, afirma Hodgeon.

Falta de información a los accionistas. Una de las prioridades durante la conver-

sión debe ser evitar que se resienta la calidad de la información que la empresa facilita a sus

accionistas. Según explica Edmund Hodgeon, “al modificar sus sistemas de contabilidad,

muchas compañías ven como se ralentizan sus procesos de cierre y, en consecuencia, de

información a los accionistas, lo que supone una clara desventaja competitiva”.

No comunicar el cambio adecuadamente a inversores y analistas. Éste es un

proceso que las empresas suelen hacer deficientemente. “Se han dado muchos casos en los

que una compañía ha hecho la conversión a los nuevos criterios contables sin comunicarlo pre-

via y suficientemente a la comunidad inversora”, dice Hodgeon. "Esto provoca falta de confian-

za y hace que los resultados sean mal recibidos por la comunidad inversora”.

No utilizar IAS como sistema de reporting interno. La conversión a IAS ha de

trasladarse a todos lo aspectos de la organización relacionados con la toma de decisiones, de

forma que la compañía no funcione bajo un doble rasero: IAS para su contabilidad consolidada

y las normas nacionales para el resto de actividades de la compañía (por ejemplo, presupues-

tos o proyecciones). Puede darse el caso de que una misma decisión dé ganancias si está ana-

lizada con la normativa contable nacional —y, por tanto, sea provechosa para la compañía— y,

sin embargo, suponga pérdidas cuando se hace por IAS. Sería una mala operación, ya que

ésta va a ser juzgada por los mercados con criterios IAS. “Para evitar estos problemas hay que

implantar las normas IAS en toda la gestión de la compañía. Desde los propios sistemas infor-

ideas 48

Disponibilidad de recursos. La primera tarea para afrontar con éxito la conversión a

IAS radica en asignar los medios adecuados dentro de la compañía, tanto en número, como en

conocimiento. “Los profesionales de las empresas ya están lo suficientemente ocupados con

su trabajo diario y, por lo general, las compañías no cuentan con los recursos necesarios. Un

aspecto fundamental que debe tenerse en cuenta en cantidad y en calidad. Cuando no se tie-

ne experiencia previa, es difícil trabajar con IAS”, afirma Edmund Hodgeon, socio de PwC. Ésta

es una de las fases claves en toda conversión: “Una implantación sin los recursos adecuados

puede hacer que el proceso sea mucho más largo y costoso”, indica.

Falta de conciencia de la alta dirección. Muchos directivos creen que IAS es un sim-

ple proyecto contable, algo sencillo que no afecta a otras partes de la compañía, pero se equi-

vocan. Para Hodgeon, la conversión a IAS “es un cambio radical en la forma de gestionar la

empresa. Su implantación no es sólo una forma de interpretar y de contabilizar los resultados de

la compañía, sino que también implica una nueva forma de comunicar la información financiera

al mercado, de gestionar el negocio y de tomar las decisiones. No considerar IAS como un cam-

bio radical puede ser muy costoso”. Hace falta, por tanto, que “el proyecto sea liderado por

alguien con autoridad suficiente dentro de la compañía”, explica.

Incertidumbre regulatoria. La indefinición regulatoria es otra de las dificultades que

deberán afrontar las compañías a lo largo de su proceso de conversión a IAS. “Las empresas

cotizadas sólo están obligadas a implantar IAS en su contabilidad consolidada, pero no en sus

El reto de la implantación de IAS El próximo 1 de enero de 2005 las empresas cotizadas en Bolsa deberán presentar sus

cuentas según las nuevas normas de contabilidad, International Accounting Standards,

popularmente conocidas como IAS. Para ello, las compañías deberán tener en cuenta una

serie de principios que les faciliten este proceso de conversión.

International Accounting Standards. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Miguel Serrano

1%

Sí

No sabeNo

69%

30%

Número de encuestas: 667

¿Cree que la conversión a IAS puedeinfluir en la opinión que tienenanalistas y accionistas de una compañía?

Fuente: PwC

Excelente Medio Poco

Nivel de información o conocimientos para hacer la conversión a IAS

Número de encuestas: 667

0 20 40 60 80 100

Reino Unido

Grecia

Suecia

Irlanda

Francia

Italia

Países Bajos

Finlandia

Austria

Dinamarca

Portugal

LuxemburgoEspaña

Bélgica

Alemania 284527

364024

423820453718

562717

305416

355015572914

424810

414712

40546

44524

6236271272

7525

%

Fuente: PwC

0 20 40 60 80 100

Irlanda

Reino Unido

Suecia

Países Bajos

Italia

Finlandia

Austria

Alemania

Francia

Dinamarca

Luxemburgo

Bélgica

Portugal

España

Grecia 87%

84%

77%

66%

64%

56%

56%

51%

50%

48%

47%

42%

42%

39%

23%

Sí

¿Alguna vez ha tenido en cuenta nuevas fórmulas de reporting?

Número de encuestas: 667 Fuente: PwC

En 2003

En 2005En 2004

No va a hacer el cambioNo sabe

30%

24%

20%

15%

11%

Empresas que usarán IAS para suscuentas consolidadas internacionales

Número de encuestas: 560Fuente: PwC

ideas 50

■ Hacer una estimación económica inicial del impacto

de las nuevas normas en el patrimonio de la compañía.

■ Recalcular los ratios de rentabilidad de la empresa —ROE,

ROCE, EBITDA...— para ver cómo la conversión a IAS repercu-

tirá en la percepción que el mercado tiene de la compañía.

■ Evaluar inicialmente si los sistemas informáticos de la empresa

están preparados para producir la nueva información financiera.

■ Formular una estrategia de implantación.

■ Elaborar un presupuesto.

El proceso de implantación. Después de realizar un diagnósti-

co, que puede llevar entre dos semanas —para las empresas más sen-

cillas— y tres meses —para las más complejas—, se inicia el proceso

de implantación. “El primer paso, en la mayoría de organizaciones, es

hacer una implementación manual, convirtiendo previamente el balan-

ce y la cuenta de resultados sobre una base manual. La segunda eta-

pa sería la sistematización del proceso, eliminar las bases de

información múltiples y reducir los costes de producción de la informa-

ción bajo IAS”, concluye Hodgeon. ■

Si desea ampliar información, puede dirigirse a Edmund Hogdeon, socio de PwC y responsable de IAS en España.edmund.hodgeon@es.pwcglobal.com

PricewaterhouseCoopers ha creado un equipo de profesionalespara ayudar a las empresas españolas en el proceso deconversión a IAS que está estructurado en dos grupos de trabajo,por Implantación y Técnico. El primero de ellos está dirigido porEdmund Hodgeon, socio de PwC, con más de cuatro años deexperiencia en la implantación práctica de IAS en Alemania,Holanda, Bélgica y Francia. Éste se divide a su vez en dosgrupos, uno especializado en Banca y Seguros y, otro, para elresto de sectores. El Grupo Técnico está dirigido por ÓscarYebra, socio de PricewaterhouseCoopers.

máticos de gestión y de información financiera hasta los procesos de

comunicación con los mercados”, asegura Hodgeon.

El calendario. Las empresas cotizadas están obligadas a presen-

tar sus estados financieros del 2005 bajos las nuevas normas de con-

tabilidad. Los estados deberán ir acompañados también de las

cuentas del 2004 —y de las del 2003 en el caso de las compañías

SEC— en IAS, para hacer comparaciones homogéneas. En la prácti-

ca, las empresas tienen que empezar a trabajar bajo IAS el 1 de enero

de 2004. Para Hodgeon, “las compañías deben comenzar ya a estu-

diar el impacto de la puesta en marcha de IAS, realizar programas for-

mativos y analizar cuáles serán los grandes cambios y cómo les van a

afectar. Demorar este proceso implica que la empresa perderá flexibi-

lidad a la hora de solucionar los problemas”. En este sentido, “las

empresas españolas llevan retraso respecto a sus competidoras euro-

peas, pero si inician ya el proceso de implantación todavía pueden lle-

gar a manejarlo y controlarlo”, comenta.

Los pasos claves que debe poner en marcha una

empresa para la conversión a IAS son:

■ Formar un equipo de trabajo.

■ Elaborar un estudio preliminar de la nueva normativa y

detectar los cambios contables que afectarán a la compañía.

Fecha prevista por los CFO de las empresas para hacer la conversión a IAS

17 1168

78

12 22 2044

8 17 25 842

843 842

2430 1135

2830 435

101226 1834

7411533

2412233

27381519

79343218

1017401717

20753713

21 21 553

11 11

Empezó antes de 2002 En 2002 En 2003 En 2004 Otros

0 20 40 60 80 100

Luxemburgo

Bélgica

Finlandia

Dinamarca

Austria

Grecia

Países Bajos

Francia

Alemania

Portugal

Suecia

España

Reino Unido

Italia

Irlanda

4

2

2

4

2

2

% CFO

Número de encuestas: 569 Fuente: PwC

ideas51

En Volkswagen Navarra se ha hecho una apuesta importante por la formación, que es per-

cibida como una necesidad en el proceso de generación de conocimiento. Abarca conteni-

dos muy amplios, incluyendo idiomas, informática, legislación y conocimientos técnicos. La

empresa dispone de aulas equipadas para impartirla y se procura que los profesores de los

cursos sean técnicos de la propia empresa. Esto hace que la formación tenga un carácter

eminentemente interno, lo que permite una transferencia de conocimientos más fluida.

Una labor importante en todo el proceso es la desempeñada por los coordi-

nadores del departamento de Formación, que están entrenados para detectar las necesida-

des en las diferentes secciones de la empresa. Una vez recabada esta información, los

responsables del departamento definen el plan anual, además de diseñar y preparar los cur-

sos que se van a ofrecer. Seguidamente, a través de la intranet, se ofrece información sobre

los cursos a los empleados.

El carácter obligatorio o voluntario de los cursos, así como su celebración

dentro o fuera del horario de trabajo, está en función de si la formación que en ellos se pro-

vee es imprescindible para el buen desarrollo en el puesto o está orientada a la mejora per-

sonal de los trabajadores.

La ventaja competitiva radica en los activos intangibles, tanto en los de competencia individual (capacidad

y motivación del capital humano), como en los de estructura interna (forma de trabajar y dirigir la empresa)

y externa (las relaciones con otros agentes distintos de la propia de la empresa). Volkswagen Navarra ha

desarrollado técnicas orientadas a la creación y adecuada gestión de estos activos. La formación, la mejo-

ra continua y la comunicación son las más relevantes.

Un modelo en gestión del conocimiento

Volkswagen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Cristina Etayo Pérez

Cristina Etayo Pérez es doctora en CienciasEconómicas y Empresariales por la Universidad de Navarra, institución en la que desarrolla su labor profesionalcomo docente e investigadora. Su tesis se centró en el análisis del sector del automóvilen España.

ideas53ideas 52

La financiación de las actividades formativas se realiza, fundamentalmente, a

través de dos vías: la impartición de cursos en el exterior de la empresa y las subvenciones

por parte de organismos públicos. En la tabla 1 se presentan datos sobre la formación en

Volkswagen Navarra para el año 2002. A partir de ellos se observa la importancia concedida

a este área de gestión de recursos humanos en la empresa.

La mejora continuaEl sistema de mejora continua en Volkswagen se lleva a cabo a través de dos vías diferentes:

el sistema KVP2000 y el programa de sugerencias. Ambos comparten el mismo objetivo,

pero difieren en su implementación.

El KVP2000. Es un sistema de mejora continua dirigido a la resolución de problemas con-

cretos. Cuando surge el problema, a propuesta de la empresa, se organiza un workshop, en

el que participan todas las personas implicadas, tanto técnicos como mano de obra directa.

Estos workshops se centran en aspectos muy diversos, como los denominados cuellos de

botella, la mejora de la calidad, la planificación de nuevas instalaciones o la ergonomía. Inclu-

so se han organizado workshops en colaboración con proveedores.

En el año 2000 se realizaron un total de 115 workshops, lo que supuso la gestión

de 1.657 medidas de mejora con unos ahorros previstos de 5.472 euros. El principal inconve-

niente que se ha encontrado la empresa en el buen funcionamiento de este sistema es la reticen-

cia de los sindicatos a cooperar en cuestiones diferentes de la mejora del puesto de trabajo.

Las sugerencias. El programa de sugerencias está constituido para aunar esfuerzos dirigi-

dos a mejorar los resultados de la empresa, a través de la participación de todos los compo-

nentes de la plantilla. El ámbito del sistema lo componen tanto los campos técnicos y

tecnológicos como el área de las relaciones sociales y profesionales de los trabajadores.

Quedan fuera del alcance de este programa aspectos como las relaciones laborales, los

horarios, los planes de compra, los contratos de trabajo, la publicidad y las relaciones públi-

cas, además de las reparaciones o reposiciones de sistemas existentes.

Para que una sugerencia sea considerada como tal debe explicar con detalle

la situación existente, proponer una modificación que se pueda aplicar y señalar las mejoras

que va a suponer su introducción. Pueden ser individuales o colectivas, y se promueven a

través de diversas campañas y de incentivos materiales. La tabla 2 muestra los principales

datos del sistema de sugerencias de Volkswagen Navarra para el periodo comprendido entre

2000 y 2002. Estos datos atestiguan el éxito en el funcionamiento del programa.

Gestión de la informaciónLa gestión de la información en una organización debe estar encaminada a una mejora en el

proceso de toma de decisiones. Para ello, debe acometer una triple función: identificar y

estructurar la información, distribuirla internamente y, por último, lograr que todo este esfuer-

zo dé resultados positivos.

Dos son los principales problemas asociados a la gestión de un sistema de

comunicación. El primero de ellos es la dificultad de cuantificar sus efectos positivos. El

segundo, garantizar su utilización por parte de los potenciales usuarios. Por ello, constituye

un reto para las organizaciones construir mecanismos que faciliten la distribución de infor-

mación y el establecimiento de comunicación entre todos sus miembros.

Un elemento de gran ayuda en todo este proceso es la creación de una intra-

net, una red informática dentro de la organización que utiliza los protocolos de comunicacio-

nes desarrollados en Internet. Se trata de una web interna. La intranet aporta una serie de

beneficios en términos de ahorro, calidad, control, colaboración, efectividad, eficiencia, flexibili-

dad, rendimiento y participación. Uno de los factores más determinantes del éxito de una intra-

net reside en sus contenidos. La tabla 3 indica los con-

tenidos presentes en el caso de Volkswagen Navarra.

ConclusionesEl paradigma en el que actúan personas, empresas e

instituciones exige de todas ellas un esfuerzo por

adaptarse a la nueva situación. La clave de la res-

puesta se encuentra en el aprendizaje, tanto individual

como organizativo.

Las empresas deben convertirse en

organizaciones que aprenden a través de la adopción

de modelos de gestión del conocimiento. El análisis

efectuado en Volkswagen Navarra nos revela el

esfuerzo que algunas compañías están haciendo por

mejorar la gestión del conocimiento a través de la for-

mación, la mejora continua y la comunicación. Vistos

los beneficios derivados para Volkswagen Navarra,

consideramos que su experiencia puede constituir un

modelo que otras empresas pueden seguir para incor-

porarse a la sociedad del conocimiento.■

Para consultar el informe sobre La situación actual yperspectivas de la gestión del conocimiento en España,elaborado por PwC, puede visitar la siguiente direcciónwww.pwc.com/es/esp/ins-sol/survey-rep/Estudio_GC_PwC.pdf

TABLA 1Principales magnitudes sobre la formación en VW Navarra en 2002

Horas de formación en tecnología 43.848

Horas de formación en gestión 30.284

Horas de formación en informática 7.073

Horas de formación en idiomas 9.590

Horas de formación en otros aspectos 647

Total horas de formación 91.442

Asistentes 4.111

Cursos 622

Fuente: informe ejercicio 2002

TABLA 2Principales magnitudes del sistema de sugerencias de VW Navarra

2000 2001 2002

Sugerencias presentadas 5.772 4.008 5.925

Sugerencias gestionadas 5.180 4.293 5.718

Sugerencias introducidas 2.090 1.669 1.848

Sugerencias cuantificables en ahorro de costes 823 749 1.201

Sugerencias premiadas 1.267 920 647

Sugerencias premiadas con más de 6.000 euros 29 14 30

Sugerencias por empleado 1 0,78 1,19

Participación en el sistema 31% 25% 35%

Ahorro conseguido (en euros) 4.062.841 2.276.037 4.174.228

Fuente: elaboración propia a partir de datos facilitados por la empresa.

TABLA 3Contenidos de la intranet de VW Navarra

INFORMACIÓN INTERNA

Bases de datos corporativas (operaciones, procesos, métodos, documentos) NO

Manuales con especificaciones y procedimientos SÍ

Manuales de calidad (ISO 9000) SÍ

Guías internas (teléfonos, direcciones de correo electrónico...) SÍ

Boletines informativos SÍ

Provisión de material de oficina y otras transacciones internas En construcción

Calendario de actividades SÍ

INFORMACIÓN EXTERNA

Servicios de noticias de interés para la empresa, con posibilidad de personalización SÍ

Bases de datos de valor añadido, suministradas por servidores comerciales NO

Selección de recursos en Internet de interés para la empresa SÍ

COMUNICACIÓN

Espacios de discusión (forums, chats...) NO

Groupware (trabajo en grupo) SÍ

Workflow (procesos ordenados, en los que la realización de cada paso anterior

se ha cumplido adecuadamente) SÍ

Telefonía Internet NO

Videoconferencia SÍ

HERRAMIENTAS

Depósito de software descargable por el usuario SÍ

Actualizaciones de software SÍ

Fuente: datos facilitados por la empresa.

ideas 54 ideas55

El IBEX 35 ha perdido desde el 21 de mayo de 2001, fecha en la que Inditex1 salió a Bolsa, un

40% de su valor. Sin embargo, los títulos de esta empresa se han revalorizado un 50% desde

entonces. Adicionalmente, las cifras de facturación y beneficio se han incrementado entre los

años 1997 y 2001 a un ritmo anual equivalente al 28% y 30%. En la actualidad, y aunque la

situación económica es especialmente difícil, la compañía ya ha anunciado un crecimiento del

20% en la facturación y en los beneficios para el año que acaba de finalizar, evolución que espe-

ra mantener en los próximos cinco años.

Por otro lado, algunos analistas2 opinan que no tiene sentido comparar a Inditex

con su competencia española porque la consideran única, mientras que otros3 la equiparan, en

cuanto a posibilidades de crecimiento, con el gigante mundial de la distribución Wal-Mart o la

cadena estadounidense de bricolaje Home Depot. Éstos son sólo unos pocos comentarios que

reflejan la opinión positiva que Inditex despierta entre los analistas. La pregunta que se desprende

es: ¿qué ha permitido que Inditex alcance tales resultados y se convierta en una empresa admi-

rada tanto por propios como por extraños?

Entre las respuestas se encuentra el hecho de que posee un modelo de negocio

que no tiene comparación. Y aunque tal afirmación no resulta una novedad, considero que Indi-

tex pertenece a una categoría de empresa que Kim y Mauborgne4 han denominado innovado-

res de valor. Las compañías innovadoras de valor poseen unas características propias que las

diferencian de otras. A lo largo de este artículo veremos en qué consiste este concepto y por

qué considero que Inditex se incluye en esta categoría, todo ello con el objetivo de contribuir a

explicar el éxito alcanzado por la empresa hasta el momento.

Antecedentes5

Amancio Ortega Gaona, actual presidente y propietario del Grupo Inditex, nació en Valladolid

(España), en 1936. Su primer trabajo lo tuvo a los 13 años, como dependiente de una tienda

de telas y de confección en A Coruña. En 1963 dejó la compañía donde trabajaba para dedi-

carse a la actividad empresarial. Es así como a partir de una pequeña fábrica-taller constituyó

la sociedad Confecciones Goa, que fabricaba ropa y fue, seguramente, la primera piedra de lo

que más adelante sería el Grupo Inditex.

Es probable que en aquellos años, y como resultado de un proceso de observa-

ción, reflexión y aprendizaje, se desarrollase el primer concepto de Zara. En 1975 se inauguró en

A Coruña, en una de las calles más emblemáticas de la ciudad, la primera tienda de esta cade-

na. Dicha estrategia de ubicación ha sido una de las constantes en su plan de expansión, tanto

dentro del territorio español como fuera de él. Desde sus inicios, Zara se posicionó como una

tienda con ropa de diseño, pero con calidad y a precios razonables.

Aunque Inditex se inicia con la cadena de ropa Zara, a finales de los ochenta se

emprende una estrategia de crecimiento que se basó en dos pilares: la diversificación hacia

nuevos tipos de tienda y la expansión en los ámbitos nacional e internacional. Como resultado

El modelo de negocio propuesto por Inditex ha revolucionado la industria de la confección. Con su ejemplo

ha demostrado que es posible establecer una nueva relación, más fluida y flexible, entre el diseño de las

prendas, su fabricación y la logística. Todo esto le ha permitido desarrollar una estrategia de crecimiento

basada en la diversificación y en la expansión territorial.

Una compañía innovadora de valor

Inditex. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: José Antonio Muñoz-Nájar

José Antonio Muñoz-Nájar, Certified Quality Manager de la Ameri-can Society of Qualityy MBA por el IESE.

de la estrategia de diversificación, el grupo cuenta en la actualidad con

seis cadenas de ropa cuyas marcas son: Massimo Dutti, Pull and Bear,

Bershka, Stradivarius, Oysho y Kiddy’s Class. Y, aunque el peso de la

marca Zara en la facturación del grupo sigue siendo importante (76%

en 2001), en los últimos años se percibe una disminución del mismo a

favor de las otras marcas.

El otro pilar de su estrategia de crecimiento, su plan

de expansión dentro del territorio español y sobre todo fuera de él, ha

dado como resultado que Inditex está presente en 44 países. Ello le

ha permitido, entre otras cosas, que la facturación del grupo no

dependa tanto del mercado nacional, que en la actualidad representa

menos de la mitad del total (46%).

Algunas cifras que ayudan a hacerse una idea de la

envergadura de Inditex son: una facturación de 3.250 millones de

euros en 2001, con unos beneficios de 340 millones. En este mismo

año, el número de tiendas llegó a 1.564, los empleados, a 30.000, y

se lanzaron 20.000 nuevos modelos con poco más de 200 diseñado-

res. El grupo está formado por más de 100 sociedades vinculadas

con las diferentes actividades que conforman el negocio del diseño,

fabricación y distribución textil.

Los innovadores de valor6

La penetración de los japoneses en la industria americana del automó-

vil despertó la competencia global en este último país. Desde aquella

1Inditex forma parte del índice IBEX 35.

2 El Mundo del Siglo XXI, Unidad Editorial, S.A. El Mundo, 25/11/2002.

3 Ibid. 2.

4 Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth, de W. CHAN KIM y RENÉE MAUBORGNE. Harvard Business Review, Jan/Feb97.

5 Basado en información diversa sobre Inditex,anuarios, artículos...

6 Basado en el artículo: Value Innovation: TheStrategic Logic of High Growth, de W. CHAN KIM

y RENÉE MAUBORGNE. Harvard Business Review,Jan/Feb97.

etapa, la estrategia de las empresas se ha centrado, mayoritariamente,

en la competencia. Si bien este planteamiento, en líneas generales, es

correcto, una excesiva concentración en la misma puede llevar a las

compañías a imitar —no a innovar—, a actuar de manera reactiva a los

movimientos de la competencia y, por último, a no ser capaces de

identificar oportunidades emergentes.

Kim y Mauborgne llevaron a cabo un estudio sobre el

crecimiento rentable de 100 nuevos negocios e identificaron que la pro-

puesta de valor de la gran mayoría —exactamente, el 86%— sólo

representaba mejoras incrementales respecto a la competencia. Esto

se plasmaba en unos ingresos y beneficios que suponían el 62% y el

39%, respectivamente, del total de empresas analizadas. Todo lo con-

trario sucedía con el 14% restante de nuevos negocios: este pequeño

grupo no representaba mejoras incrementales, sino verdaderas innova-

ciones de negocio, lo cual se traducía en unas cifras de ingresos y

beneficios que alcanzaban el 38% y el 61%.

En este caso se encuentran empresas como Wal-Mart,

Home Depot, Toyota, Ikea, Microsoft o CNN. La primera conclusión

que se desprendió del análisis era que la productividad de estas com-

pañías, en cuanto a ingresos y beneficios superaba ampliamente al

grupo mayoritario. La segunda conclusión es que las estrategias que

habían adoptado para obtener tales resultados presentaban muchos

puntos en común. A partir de su estudio se generó el concepto de

innovación de valor.

La innovación devalor logra que la competencia sea irrelevante, al ofrecer nuevaspropuestas a los clientes

ideas57ideas 56

A diferencia del enfoque tradicional de la estrategia,

el concepto de innovación de valor no se centra en ganar a la com-

petencia, porque ésta se vuelve irrelevante al ofrecer una nueva pro-

puesta de valor al cliente —en mercados existentes— que resulta

muy superior a lo que había hasta el momento. Por el hecho de dar

tal salto cualitativo en el valor se crea mercado y, por ese motivo, las

empresas innovadoras de valor sobresalen, a pesar de las malas

condiciones en la industria o sector.

La innovación de valor pone acento, tanto en el valor,

como en la innovación. Intentar proporcionar valor sin pretender inno-

var tiende a mejorar de manera gradual el beneficio neto al cliente y, por

tanto, a no diferenciarse de los demás. Mientras que lo contrario, es

decir, innovar sin aportar valor al cliente no resulta comercial y sí muy

peligroso. La innovación de valor dirige la innovación a lo que valora un

amplio grupo de compradores. Los innovadores de valor se preguntan:

¿estamos ofreciendo a los clientes un valor radicalmente superior? ¿El

precio es accesible para un grupo numeroso de clientes?

Sobre este punto, la estrategia de precios juega un papel

relevante, ya que el objetivo es crear demanda y alcanzar volúmenes

importantes. A partir del precio se pone como objetivo unos costes para

crear beneficio; ello lleva a conseguir márgenes atractivos y una estructu-

ra de costes que es muy difícil que alcance un seguidor potencial.

Tradicionalmente, la innovación de las empresas se ha

centrado en mejorar o redefinir soluciones a problemas con la ayuda de

la tecnología. La innovación de valor se dirige a redefinir el problema en

sí. Al hacer esto, se logra que la competencia sea irrelevante porque

redefine el problema en el que la industria se había enfocado hasta el

momento. En este sentido, los innovadores de valor no necesariamen-

te son innovadores tecnológicos. Un ejemplo lo constituye Ikea, ya que

con su propuesta de valor diseño a un precio razonable redefine el pro-

blema de la industria del mueble —diseño o coste—. Asimismo, la

empresa desarrolla un modelo de negocio que resuelve las aparentes

contradicciones que existían entre competir por diseño o por coste. El

liderazgo de Ikea no es casual.

Inditex y los innovadores de valorEn mi opinión, Inditex —especialmente Zara— recoge los principios

mencionados en el punto anterior, porque Amancio Ortega se preo-

cupó desde un inicio en redefinir el problema en el que la industria

textil y de confección se había centrado hasta el momento, el diseño

o el coste. En esta línea, se planteó cómo proporcionar un producto

de diseño (o de mayor calidad) a un precio razonable, lo que en su

momento implicaba dar un salto muy importante en el valor que has-

ta entonces se ofrecía a los clientes. Para hacer realidad esta pro-

puesta de valor, Ortega ha sabido desarrollar un modelo de negocio

que resuelve las aparentes contradicciones que se generan entre un

posicionamiento basado en diseño y otro de coste; esto es lo que al

final hace que el modelo resulte innovador.

En este sentido, cabe preguntarse en qué se traduce,

a nivel de la organización de Inditex, la capacidad para hacer realidad

7 De acuerdo con Deutsche Bank European EquityResearch, referencia aparecida en Newsweek,September 17, 2001, Atlantic Edition.

8 Newsweek, September 17, 2001, Atlantic Edition.

9 Basado en la presentación del Grupo Inditex, que figura en la página www.inditex.com.

10 Basado en el caso Inditex, S.A. M-1081,preparado por el profesor José Luis Nueno y Miguel Ángel Llano, división de Investigación del IESE, 31/07/2001.

11 Presentación del Grupo Inditex, que figura en la página www.inditex.com.

12 Basado en el caso Inditex, S.A. M-10, preparadopor el profesor José Luis Nueno y Miguel Ángel Llano, división de Investigación del IESE, 31/07/2001.

13 Expansión (Madrid), 27/08/2002.Recoletos Cía. Editorial,

la parte de la propuesta de valor que hace referencia al diseño. La res-

puesta, en primer lugar, es un equipo de diseño formado por más de

200 personas —140 más que su competidor sueco H&M7— que están

en contacto permanente con las últimas tendencias de la moda, así

como con las tiendas para conocer, de primera mano, los gustos de

los clientes. Inditex ha desarrollado, a través de este equipo, la capaci-

dad de lanzar al mercado, anualmente, unos 20.000 nuevos modelos

adaptados a los gustos, climas... de las distintas ciudades en las que

está presente. En segundo lugar, el diseño no se puede proveer en

grandes cantidades, si se hiciera así no sería tal cosa. Por ese motivo,

Inditex envía a sus tiendas, hasta dos veces por semana, pequeños

lotes de prendas. Esto proporciona, a cada estilo de Zara, una imagen

de edición limitada, que contribuye a la fidelización de una parte de los

clientes de esta marca, los cuales regresan constantemente para ver

qué hay de nuevo.

Lo anterior sólo es posible con un sistema de produc-

ción y entrega ágil y rápido. En Inditex8 supone menos de dos sema-

nas el que una prenda vaya del equipo de diseño a una tienda —12

veces más rápido que la competencia—. El sistema de producción

de Inditex, compuesto por empresas propias y externas (en una pro-

porción casi del 50%9), que se encuentran muy próximas a los mer-

cados de destino —a diferencia de otras que han decidido fabricar en

Asia—, permite unos importantes ahorros de tiempo. De igual mane-

ra, estas empresas han desarrollado la capacidad de fabricar justo a

tiempo10 (JIT), lo que posibilita ajustar las entregas a las tiendas

según lo que necesitan. Por otro lado, su sistema logístico, altamen-

te sofisticado, le permite gestionar la complejidad que representa la

cantidad de estilos, así como las entregas en pequeñas cantidades.

Las prendas terminadas salen en camión a Europa y por avión al res-

to del mundo, desde su centro de distribución de 500.000 metros

cuadrados ubicado en Arteixo, A Coruña.

En cuanto a la parte de la propuesta de valor que hace

referencia a precio razonable, la política de fabricar en España, Portugal y

algunos países de Europa del Este —para tener una mayor rapidez—

genera, en comparación con otras empresas que han decidido fabricar en

Asia, unos mayores costes. Esto se compensa, sin embargo, por unos

menores costes de inventario —por la capacidad de fabricar justo a tiem-

po—, por una menor proporción de fallidos —las entregas en pequeños

lotes y las pruebas de mercado que se realizan permiten apreciar qué fun-

ciona y qué no, así como ajustarse rápidamente a la moda—, y una venta

más uniforme en temporada, con lo que no existe la necesidad de reducir

márgenes para salir de los saldos en rebajas (15%-20% de la facturación

en rebajas, frente a un 30%-40% en la industria tradicional11).

Asimismo, la empresa utiliza un sistema de target pri-

cing12 para fijar sus precios. Partiendo del prototipo de una prenda

confeccionada, se establece un precio que el mercado objetivo está

dispuesto a pagar. El margen, que lo establece la dirección de la

empresa, determina el presupuesto de costes para el lanzamiento y

la comercialización. Una consecuencia es que los procesos quedan

determinados por los precios y no al contrario.

Por otro lado, Inditex invierte en publicidad una pequeña

cantidad —0,3% de su facturación, frente al 3% de la competencia—,

porque confía en que la imagen de diseño a precio razonable será sufi-

ciente para que las personas propaguen el concepto y se genere, de

esta manera, una visita a las tiendas (estratégicamente ubicadas y con

un diseño de sus escaparates que contribuye a potenciar el concepto).

Por último, recientemente13 se ha hecho un análisis del

tiempo que le lleva a Inditex recibir el dinero de sus clientes (aproxima-

damente 10 días) y, por otro lado, pagar a sus proveedores (cerca de 94

días). Esto le ha permitido financiar una de las estrategias más impresio-

nantes del mundo de la distribución, sin tener que recurrir a deuda ban-

caria que representase unas cargas financieras y, por tanto, de coste.

ConclusionesLa propuesta de valor de Inditex se ha traducido en un modelo de

negocio efectivo y coherente en todos sus aspectos. Uno de ellos

es la elevada integración entre el diseño, la fabricación y la logística.

Sin embargo, éste no es el único: la fabricación flexible, el target pri-

cing, la poca inversión en publicidad y muchos otros aspectos que

se han mencionado contribuyen a explicar el éxito alcanzado por

esta compañía. De igual manera, el carácter innovador del modelo y

su desarrollo a lo largo de los años se ha convertido en una de las

ventajas competitivas de la empresa que, desde mi punto de vista,

resulta difícil de imitar.

Si quieres suscribirte a la newsletter trimestral elaborada por PricewaterhouseCoopers sobre el sector de la distribución en el mundovisita https://www.pwcglobal.com/gx/eng/about/ind/retail/index.html

ideas 58 ideas59

Novartis España es una de las 140 filiales que el grupo farmacéutico suizo del mismo nombre

tiene repartidas por todo el mundo. Con una presencia de más de 80 años en nuestro país y con

sede en Barcelona, esta multinacional ha contribuido desde sus inicios, según reza su eslogan,

a la mejora de la salud y la calidad de vida de los españoles a través de sus áreas de negocio

enfocadas a farmacia, genéricos, consumer health, cuidado de la visión y sanidad animal.

Novartis es, según datos de IMS Health, la segunda compañía del mercado far-

macéutico español en ventas por unidades de producto —tras Almirall Prodesfarma— y la ter-

cera por facturación —la precede la compañía catalana y GlaxoSmithKline—, ocupando una

cuota de mercado cercana al 4,5%. Sin embargo, es la empresa líder de su sector en produc-

ción, con tres centros de fabricación y con unas exportaciones superiores a los 180 millones de

euros en 2002, cifra que representa el 23% de su facturación.

Áreas estratégicasEl grupo se sustenta en seis áreas estratégicas: Novartis Farmacéutica, Biochemi, Laboratorios

Géminis, Consumer Health, CIBA Visión y Novartis Sanidad Animal. Sin lugar a dudas, Novartis

Farmacéutica, que representa el 56% de todo su negocio, es la compañía referente para el gru-

po, alrededor de la cual se organizan las principales líneas de actuación en investigación, pro-

ducción y comercialización. Así, la cifra de ventas de Novartis Farmacéutica en 2002 alcanzó los

441 millones de euros, lo que supuso el 55,8% del total de las ventas de la multinacional en

España, situadas en 791 millones de euros.

Orientada a las áreas terapéuticas cardiovascular, oncología, dermatología, siste-

ma nervioso central, transplantes e inmunología, reumatología e inflamación, enfermedades respi-

ratorias y patologías infecciosas, esta empresa cuenta con una cartera de productos cercana a las

cien especialidades en más de 140 presentaciones. Entre sus medicamentos destacan Sandim-

mun Neoral (el inmunosupresor más vendido en el mundo, indicado para pacientes trasplantados);

Diovan (para el tratamiento de la leucemia); el antidepresivo Frosinor y el antiinflamatorio Nitroderm

TTS. Hay que resaltar también el comportamiento en ventas de Glivec, una especialidad para el

tratamiento de la leucemia que, con sólo un año en el mercado español, ha conseguido una factu-

ración de más de 15 millones de euros, el 5% de las ventas totales de Novartis Farmacéutica.

Además de la investigación, desarrollo y comercialización de medicamentos,

esta compañía del área de Farmacia cuenta con la mayor planta de especialidades en España

para la producción de formas sólidas. La aprobación por parte de la Agencia Norteamericana

del Medicamento —FDA, en sus siglas en inglés—, contribuyó el pasado año a aumentar consi-

derablemente el volumen de producción de esta fábrica de Barberà del Vallès (Barcelona) hasta

alcanzar los 80 millones de unidades, de las que exporta más del 60%.

Biochemi, la compañía de Novartis que consiguió en 2002 unas ventas supe-

riores a los 148,37 millones de euros, es la tercera unidad de negocio en facturación del gru-

po. Es una empresa orientada a la fabricación de materias primas para la firma de genéricos

de la propia multinacional y para terceras empresas del sector farmacéutico, que tiene como

buque insignia en España la planta de los Franqueses del Vallès (Barcelona), donde se pro-

ducen y exportan macrólidos y penicilinas semisintéticas.

Géminis son los laboratorios de medicamentos genéricos (fármacos con el

mismo principio activo que otro producto original que ha perdido la patente) del Grupo

Ensayos clínicos de nuevos medicamentos, colaboración en proyectos de investigación clínica, becas a científicos

para el estudio de la genómica... el compromiso de Novartis España con el fomento en I+D es el principal motor de

esta filial del grupo suizo. La estrategia se complementa con la promoción interna de sus empleados, ya que el

desarrollo profesional de cada individuo y de los equipos de trabajo contribuye al crecimiento de la organización.

I+D, la razón de ser de una compañía farmacéutica

Novartis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Gema Martín Borrego

Novartis. Desde su creación, en 1998, la evolución de esta empresa

—que en el pasado ejercicio alcanzó unas ventas de casi 17 millo-

nes de euros— ha sido siempre al alza, y actualmente posee un

portfolio de más de 100 productos y es la tercera compañía de

genéricos en envases vendidos (4,7 millones de unidades).

Además de genéricos y medicamentos de prescrip-

ción, la multinacional suiza tiene en España otra firma, Novartis Consu-

mer Health, dedicada a la comercialización de productos nutricionales

y dietéticos, medicamentos OTC (fármacos sin receta) y dermocosmé-

ticos. Esta compañía, que en 2002 incrementó sus ventas en un 7,40%

hasta los 148,81 millones de euros, supone el 19% del total del nego-

cio y es la segunda firma del grupo en facturación.

Finalmente, CIBA Visión y Novartis Sanidad Animal se

dirigen a la corrección de la visión y la comercialización de productos

para la salud de animales domésticos y de trabajo, respectivamente.

La primera de ellas, con unas ventas en 2002 de más de 19 millones

de euros, ocupa la primera posición en el mercado de las lentes de

contacto y productos para su mantenimiento. La segunda consiguió en

el pasado ejercicio un incremento en sus ventas del 7,70%, superando

los 16 millones de euros.

La estrategia empresarialEl liderazgo de Novartis en algunas áreas de negocio, especialmente

en el mercado de los medicamentos, puede explicarse por su filosofía

empresarial, basada en innovación y en I+D biomédica y de nuevos

productos. La razón de ser de cualquier compañía farmacéutica que

comercializa medicamentos de marca es la innovación. De hecho, esta

industria es, en términos relativos, líder en gastos destinados a Investi-

gación y Desarrollo, por delante de sectores como el aeroespacial, el

de la automoción y el de las telecomunicaciones. El sector farmacéuti-

co, que representa sólo el 1,5% de toda la producción española, es

responsable del 12,5% del total de la investigación que se realiza en

nuestro país, y ello a pesar del mercado de precios intervenidos en el

que operan estas firmas y de que el ciclo de I+D de nuevos medica-

mentos es cada vez más largo y costoso.

El compromiso de Novartis con el fomento de la inves-

tigación en España abarca varias áreas: realización de ensayos clínicos

de nuevos medicamentos; colaboración en proyectos de investigación

clínica y preclínica con universidades y hospitales de todo el país; apor-

tación a I+D biomédica pública que se realiza en España sobre enfer-

medades prevalentes, y dotación de becas a científicos españoles para

la investigación en genómica y otras terapias emergentes. El Grupo

Novartis dedica el 17% de sus ventas a I+D y la filial española participa

activamente en el desarrollo preclínico y clínico de la mayor parte de los

proyectos internacionales de la compañía.

Además, Novartis España ha invertido en 2002 más de

22 millones de euros en Investigación y Desarrollo, cuenta con un equi-

po de 85 investigadores internos y más de 1.400 colaboradores exter-

nos, y ha realizado ensayos clínicos en los que han participado 850

centros sanitarios (centros de investigación y hospitales) y 6.800

En 2002, Novartis España invirtió más de 22 millones deeuros en I+D. Cuenta con unequipo de 85 investigadoresinternos y 1.400 colaboradores

ideas61ideas 60

tis de Comunicación en Biomedicina, que tiene como finalidad contri-

buir a la formación, información y difusión de contenidos en este ámbi-

to de creciente interés, gracias a los acuerdos de colaboración

alcanzados con cinco universidades españolas, y otras prestigiosas

organizaciones sanitarias y sociedades científicas médicas.

En este sentido, y con el fin de contribuir a la forma-

ción en áreas de alta especialización y de favorecer la interacción

entre grupos de investigación españoles y extranjeros, Novartis

España concede becas posdoctorales para estudiar en el Genomics

Institute of the Novartis Research Foundation, de California. Este

centro, integrado en el grupo suizo, es una de las unidades de inves-

tigación más importantes del mundo dedicada íntegramente a la

investigación genómica funcional, enfocada a lograr avances en bio-

medicina y farmacología.

Promoción y formación de médicosUno de los principales objetivos para el área de marketing de Novartis

España es la definición de la situación, las estrategias y las acciones

sobre sus productos en promoción. Por ello, en un entorno fuertemen-

te competitivo, la compañía se marca como prioridad la innovación y

creatividad en sus proyectos de marketing, creando un valor añadido

que revierta en una ventaja competitiva en el mercado. Las áreas espe-

cíficas en las que está desarrollando Novartis una intensa actividad son

las de comunicación e información médica —mediante la actividad de

visita médica—, soporte a la investigación médica y formación conti-

nuada de los profesionales sanitarios —a través de reuniones científi-

cas y congresos—.

Así, una característica significativa de la industria far-

macéutica es la estrecha relación entre promoción e información de

los profesionales sanitarios. Las compañías realizan una importante

labor de comunicación terapéutica y de información sobre los nuevos

medicamentos que van apareciendo en el mercado, al mismo tiempo

que desarrollan sus actividades de marketing. Por eso, este sector

exige a su red de ventas un alto nivel de formación y unos conoci-

mientos científicos que le permita establecer una comunicación de

alta calidad con el facultativo. La mayor parte de los 392 informado-

res técnicos sanitarios (o visitadores médicos) que conforman su red

de ventas son universitarios y, en su gran mayoría, licenciados en

Ciencias de la Salud y Farmacia.

No obstante, la actividad de promoción de la industria

farmacéutica choca con una regulación muy estricta de la publicidad

de medicamentos —también es ambigua, aunque parezca una contra-

dicción— y con medidas de índole político que tratan de restringir estas

acciones, como está ocurriendo actualmente con la visita médica.

Para lograr un equilibrio entre el estricto cumplimiento

de la regulación y la puesta en marcha de acciones de marketing efica-

ces, las compañías farmacéuticas, entre las que se encuentra Novartis,

han elaborado y suscrito un Código ético de buenas prácticas para la

promoción de medicamentos. Se trata de uno de los más completos,

rigurosos y eficaces —ya que impone sanciones— de toda Europa.

Otra estrategia empresarial

que sigue Novartis en esta línea es dar prefe-

rencia a sus acciones y servicios hacia las

áreas de mayor interés tanto para la propia

compañía como para sus clientes (médicos

de atención primaria y especializada, y far-

macéuticos). En la actualidad, los principales

productos en promoción de la compañía sui-

za en España se encuentran dentro de las

áreas cardiovascular, dislipemias, diabetes,

respiratorio y dermatología.

Gestión de recursos humanosLa política de desarrollo profesional de Novar-

tis tiene dos objetivos: el desarrollo individual y

el de la organización. Según explica la propia

compañía, “el concepto de formación no se

basa simplemente en la realización de cursos

para sus más de 1.700 profesionales, sino que

abarca el aprendizaje, el crecimiento profesio-

nal y el fomento de las competencias”. El otro

pilar de la gestión de los recursos humanos de

la multinacional es la participación y el trabajo en equipo. Para ello, la

compañía fomenta la creación de grupos de trabajo interdepartamen-

tales, otorgándoles capacidad de actuación y decisión y realizando un

seguimiento sistemático de la opinión de los empleados sobre la mar-

cha de la empresa. La promoción interna también es un instrumento

esencial en la política de recursos humanos, que supone el 75% en el

caso de los puestos clave de Novartis, con planes de desarrollo indivi-

duales para todos los técnicos y managers, y la posibilidad de partici-

par en equipos y proyectos que supongan un estímulo para el

desarrollo profesional.

La compañía ofrece a su personal otros beneficios,

como el sistema de previsión social (para jubilados y familiares de los

empleados), ayudas económicas para guarderías y estudios de los

hijos, y condiciones ventajosas en la contratación de una póliza de asis-

tencia sanitaria. Una iniciativa novedosa que ha puesto recientemente

en marcha Novartis es el denominado internamente Proyecto trébol,

que trata de equilibrar vida familiar y laboral, conseguir una mayor efi-

ciencia laboral y desarrollar una forma de trabajo más ética. Así, se han

llevado a cabo acciones encaminadas a aumentar la eficiencia y eliminar

la burocracia, reducir el estrés laboral, mejorar el ambiente de trabajo y

prestar servicios y recursos de apoyo a los empleados.

Civismo empresarial y gestión éticaNovartis es la primera multinacional que opera en nuestro país que

ha sido acreditada con la Norma de Empresa SGE21 y que es miem-

bro de la Fundación Forética, asociación sin ánimo de lucro que pre-

tende fomentar la cultura de la gestión ética y social responsable, así

como su implantación y evaluación en empresas y organizaciones.

Forética otorgó a la compañía esta acreditación, después de realizar

una auditoría que determinó la gestión ética en sus relaciones con la

alta dirección, los clientes, los proveedores, el propio personal, el

entorno social y medioambiental, los inversores, la competencia y las

Administraciones Públicas.

Además de los procedimientos normalizados de tra-

bajo, certificaciones de calidad y medio ambiente (ISO 9002 y

14001) y otros documentos que contribuyeron a la obtención de la

norma de gestión ética, Novartis ya contaba anteriormente con un

comité de ética, un código de conducta, una política de civismo

empresarial, un plan de prevención de riesgos laborales y el Código

de buenas prácticas para la promoción de medicamentos que han

facilitado la acreditación.

Entre estas políticas, destaca la del civismo empresarial

que se creó en 2001 como respuesta al compromiso adquirido

al incorporarse al Pacto Global sobre esta materia impulsado por las

Naciones Unidas. Uno de los puntos básicos de esta política es la res-

ponsabilidad en el desarrollo sostenido mundial, tanto en el plano eco-

nómico y social como en el del medio ambiente. Otros de sus

elementos son la integración de los principios de civismo empresarial

en todas las estrategias de trabajo, la implantación en la actuaciones

de la compañía de valores esenciales y derechos fundamentales de la

persona (como la protección de la intimidad, la libertad de opinión y la

no discriminación) y la transparencia como elemento integrador de

todas las acciones de Novartis.

Para más información sobre el sector farmacéutico, puede visitarhttp://pwcglobal.com/gx/eng/about/ind/pharma/

RESULTADOS GRUPO NOVARTIS 2002(millones euros)

2002 Variación 2002/2001

Ventas totales 22.137 11%

Farmacia 12.623 13%

Genéricos 1688 25%

OTC 1417 4%

Sanidad animal 583 10%

Nutrición clínica 626 4%

Alimentos infantiles 1247 3%

CIBA Visión 1059 6%

Fuente: Novartis, 2003

pacientes. En esta política de mantener a España dentro de las redes

de investigación internacionales, Novartis ha decido invertir en I+D+I en

nuestro país hasta el año 2006 alrededor de 119 millones de euros.

Fruto de estos ensayos clínicos, en las áreas de neuro-

logía, metabolismo, tuberculosis, dermatología, transplante y oncolo-

gía, el pasado año comenzaron a comercializarse en España varios

fármacos innovadores, entre los que destacan algunos de los anterior-

mente mencionados, como Glivec, para el tratamiento de la leucemia,

o Diovan, para la insuficiencia cardiaca; Lescol Prolib, para la hiperco-

lesterolemia; Starlix, para la diabetes tipo II; Tobabrac, un antibiótico

ocular; y Zometa, para la hipercalcemia asociada a un tumor.

Por otra parte, la sede que la compañía suiza tiene en

Barcelona cuenta con una Unidad de Epidemiología que proporciona

información y apoyo epidemiológico desde la Ciudad Condal al depar-

tamento Global de Desarrollo de Novartis en Basilea. Esta información

permite la orientación y planificación de la investigación de nuevos fár-

macos y la monitorización de los efectos de los medicamentos utiliza-

dos en la población general, y contribuye a la elaboración de directrices

para el uso eficaz y seguro de dichos medicamentos.

Este grupo, como muchas otras compañías farmacéu-

ticas, está muy implicado en la formación de los profesionales sanita-

rios y los investigadores españoles. Un ejemplo de ello es su

participación en proyectos que se llevan a cabo en hospitales públicos

españoles y la financiación de estudios realizados por grupos de inves-

tigación y excelencia. Así, esta empresa, junto con la Universidad Autó-

noma de Barcelona creó, en 2001, la Cátedra UAB-Novartis de

Docencia e Investigación en Medicina de Familia para aumentar la pre-

sencia de la investigación de atención primaria española en Europa.

Con este mismo objetivo, Novartis constituyó la Fundación SIS —para

mejorar la cooperación científica entre los profesionales sanitarios y los

agentes socioeconómicos vinculados a la Sanidad)—, la Unidad de

Servicio a la Gestión Sanitaria —para el desarrollo de sistemas de ges-

tión eficaces en los servicios regionales de salud— y el Instituto Novar-

RESULTADOS NOVARTIS ESPAÑA 2002(millones de euros)

2002 2001 Variación

Ventas totales 791 699,08 13,10%

Exportaciones 180,28 153,78 17,20%

Inversión 12,08 13,22 -8,60%

Gastos en I+D 22,12 20,2 9,50%

Ventas

Novartis Farmacéutica, S.A. 441,41 382,19 15,50%

Biochemi, S.A. 148,37 128,82 15,20%

Laboratorios Géminis, S.A. 16,82 16,16 4,10%

Novartis Consumer Health, S.A. 148,81 138,51 7,40%

CIBA Visión, S.A. 19,47 18,44 5,60%

Novartis Sanidad Animal, S.A. 16,09 14,95 7,70%

Fuente: Novartis, 2003.

ideas 62 ideas 63

“Hoy en día existen dos tipos diferentes de compañías

comerciales catalogables,según su estilo de

hacer negocios, como compañías económicasy compañías vivientes”

La empresa vivienteEl segundo tipo de compañía, en contraste con la primera, está organi-

zada sobre el propósito de perpetuarse sobre una comunidad que evo-

luciona. En las compañías vivientes, el retorno de la inversión sigue

siendo importante, pero los ejecutivos consideran la optimización del

capital como un complemento de la optimización de la gente. La com-

pañía es, en primer lugar, una comunidad. Sus propósitos son la longe-

vidad y el desarrollo de su propio potencial. Por eso, la rentabilidad se

considera un medio para llegar a ese fin.

Para producir tanto beneficios como perdurabilidad en

el tiempo se debe tener cuidado con los sistemas utilizados para cons-

truir una comunidad de trabajo. Por ejemplo, es importante definir la

pertenencia, establecer valores comunes, reclutar a la gente, desarrollar

sus capacidades, evaluar su potencial y cumplir con el personal.

Una compañía viviente está abierta al mundo exterior.

Existe tolerancia para incluir personal e ideas nuevas. De hecho, se

espera que fluyan nuevos conceptos y conocimientos a través de la

actividad cotidiana.

En una empresa viviente, la cohesión y la diversidad

conviven en un mismo espacio. La compañía es claramente una unidad

con una sola identidad, pero la gente y las subestructuras que coexisten

dentro de esa unidad exhiben una rica variedad. Están compuestas de

diferente manera, tienen características y potenciales distintos, pero

siguen siendo partes de un todo cohesionado.

Shell Brasil, por ejemplo, tiene características bastante

diferentes a Shell Alemania. Sin embargo, como subestructuras, traba-

jan juntas orgánicamente dentro del grupo Shell en el mundo. De la mis-

ma manera, Shell Alemania, subdividida a su vez, esperará que sus

propias subestructuras —divisiones, refinerías y departamentos de mar-

keting— trabajen orgánicamente para el conjunto de la empresa.

Esta percepción ayuda a mantener cierto optimismo en

los sistemas extremadamente divergentes, como en los casos de una

empresa multinacional, la Iglesia Católica o una cooperativa de bancos.

Estos sistemas pueden mantenerse juntos. Las subestructuras, las

empresas subsidiarias, los monasterios, las iglesias o las sucursales del

banco no necesitan ser uniformes para que el conjunto se mantenga uni-

do. Sin embargo, hay valor en la diversidad. Estas subestructuras no

necesitan ser controladas mediante una sumisión a la jerarquía. La cohe-

sión tiene lugar en un nivel más efímero, aunque totalmente tangible.

Hoy en día, los principales ejecutivos toman dos direc-

ciones: la del mundo exterior y aquella orientada a las necesidades de la

comunidad de trabajo. El desafío de esta clase de management, el de

las empresas vivientes, tiene que ver con ofrecer a los ejecutivos más

oportunidades para que aprendan juntos.

Arie de Geus es espe-cialista en las áreas deManagement, Planea-miento y Gestión delcambio. Es miembrofundador de la GlobalBusiness Network. Después de varios años de investigación publicóLa empresa viviente, en 1997. También es profesor visitante de la London Business School y miembro deldirectorio del Organiza-tional Learning Centerdel MassachussettsInstitute of Technology(MIT). Brinda conferen-cias en todo el mundo y es considerado uno de los más inteligentes teóricos de los negocios.

Durante los últimos años, los problemas relacionados con la reducción de personal han sido una

preocupación constante en el mundo de los negocios. Los ejecutivos están familiarizados con las

consecuencias que conlleva sobrecargar al personal que se queda, así como la necesidad de tener

que aumentar la plantilla —cuando el negocio se vuelve a recuperar— o el riesgo de perder la leal-

tad de los empleados ante la inseguridad de sus puestos. Todos estas premisas se entienden y, sin

embargo, las compañías siguen recortando personal cada vez que es preciso conseguir un mayor

retorno de la inversión. La razón: los recortes de personal no se realizan teniendo en cuenta el con-

texto en el que se enmarca realmente la naturaleza de las empresas.

Hoy en día existen dos tipos diferentes de compañías comerciales, catalogables,

según su estilo de hacer negocios, como compañías económicas y compañías vivientes.

La compañía económicaEl primer tipo de empresa está condicionada por un propósito puramente económico: alcanzar

los mejores resultados empleando la menor cantidad de recursos posibles. Estas compañías

económicas están orientadas principalmente a obtener beneficios. En estos casos, la gente es

considerada como un activo y, al igual que con los activos de capital, la inversión en activos

humanos se reduce al mínimo necesario para producir, en el período de tiempo más breve

posible, el mayor retorno de la inversión. Por tanto, su único propósito es generar beneficios

para un pequeño grupo de directores e inversores, que no siente ningún apego por el personal.

En este tipo de empresas, como en todos los sitios, nadie regala nada y, aunque

se logran buenos resultados económicos, existen otras consecuencias, derivadas de este estilo

de gestión, que perjudican mucho a la compañía. Por ejemplo, la gente que trabaja en las com-

pañías económicas tiene menos opciones de progresar en sus prácticas directivas. Sólo un

pequeño grupo será considerado uno de nosotros en el círculo íntimo. El resto de la gente reclu-

tada para contribuir positivamente a los esfuerzos corporativos se convertirá en parte de la

máquina de hacer dinero. Serán extraños, aislados por sus habilidades, que difícilmente se senti-

rán miembros de la organización. Entregarán su tiempo y experiencia a cambio de dinero y senti-

rán poco apego hacia la empresa como entidad.

Tendrán poca confianza en los directivos de la compañía y, muy probablemente,

pocos deseos de trabajar con dedicación plena. Como consecuencia, será necesario reforzar los

controles jerárquicos, ya que, de otra manera, la máquina económica no trabajará con efectivi-

dad. Sin embargo, llevar a cabo controles jerárquicos rígidos significa que se reducirán los már-

genes de utilización del talento y la creatividad de todos los que trabajen en la empresa.

No obstante, esta compañía económica representa una opción viable. Mucha

gente, en el mundo de los negocios, puede no querer crear una comunidad de trabajo, y es per-

fectamente legítimo para cualquiera querer tener una máquina corporativa, con el propósito

exclusivo de obtener beneficios económicos.

¿Dirigir para la rentabilidad o para la longevidad?Por Arie de Geus

Dirección de empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

PWC65PWC64

Algunas empresas han prestado oídos a esta deman-

da y aplican una nueva forma de retribuir al empleado,

más eficaz que las stock options: la flexibilidad laboral.

Las compañías han descubierto de este modo que,

cuando la jornada del trabajador deja de ser una agota-

dora carrera de obstáculos, la productividad sale ganan-

do. Es la principal conclusión del estudio IESE Family

Responsible Employer Index (IFREI), realizado por el

IESE Business School de la Universidad de Navarra.

Éste es el segundo año que se lleva a

cabo el estudio IFREI, que analiza y evalúa las políticas

de las empresas con respecto a la conciliación de tra-

bajo y familia. Directores de recursos humanos de más

de 150 empresas han contestado un exhaustivo cues-

tionario preparado por los profesores del IESE, Nuria

Chinchilla y Steven Poelmans. Todas tienen más de

100 empleados y operan en España; en buena parte

son multinacionales.

Las empresas deben tomar medidas si

quieren atraer y retener talento, así como mejorar sus

resultados. De hecho, reconocen que se encuentran con

problemas causados por los conflictos entre trabajo y

familia: exceso de rotación de personal (19% de las

compañías encuestadas), dificultades para trasladar a

los empleados a otras ciudades (10%) o para contratar

personal clave (17%), trabajadores que se niegan a viajar

(7%), absentismo (21%) y estrés (14%).

Dar facilidadesTan sólo el 7% de las empresas españolas con más

de cien empleados ha implantado algún programa

de políticas familiarmente responsables. Pero si se aña-

den las que tienen planes incipientes o en estudio, este

porcentaje se eleva al 19%. La mayor parte de ellas

pertenece al sector servicios. Las políticas que aplican

son de cuatro tipos.

Flexibilidad. La flexibilidad en el tiempo permite

ausentarse del trabajo por necesidades familiares. Las

fórmulas más comunes son ausencia por emergencia

familiar (disponible en el 81,3% de las empresas con

políticas familiarmente responsables), flexibilidad en

días de permiso (67,3%), tiempo libre para formación

(55,3%), excedencia para cuidar hijos pequeños (54%),

o para atender a enfermos o discapacitados (47%). En

cambio, son mucho menos frecuentes la jornada redu-

cida (18%), el horario flexible (17,4%) y el trabajo a

tiempo parcial (9,4%).

En el 58,7% de las empresas se garantiza el puesto

de trabajo a todos los empleados después de un permi-

so largo y un 30,7% tiene planes de sustitución de tra-

bajadores con permiso, para evitar que la ausencia

perjudique a los colegas. También hay empresas que

intentan crear flexibilidad en lo que se refiere al lugar de

trabajo, con soluciones como conexión a Internet en

casa (el 26,7% lo ofrece a toda su plantilla), videoconfe-

rencia (24%) o trabajo desde casa (4%).

Beneficios sociales. Bastante difundidos, son seguros u

otras ayudas materiales para sacar adelante la familia. Por

ejemplo, seguro de vida (el 54,7% de las empresas lo pro-

porciona a todos los empleados), plan de jubilación (30%),

vales para restaurante (26,7%), y seguro médico para el

cónyuge (18,7%) o los hijos (20%).

Apoyo profesional. Consiste en dar asesoramiento y

formación al empleado para que pueda adaptar

el trabajo a las necesidades familiares y para prestarle

formación específica. Algunos ejemplos son: asesora-

miento legal (21,3%), financiero (14%), psicológico

(8,7%) o de carrera en el que se tiene en cuenta explíci-

tamente la situación familiar (22,7%).

Servicios. Aunque muy importantes también, son

menos frecuentes. Tienen como objetivo reducir la carga

extralaboral del empleado y permitirle ahorrar tiempo.

Así, el 31,3% de las empresas tiene restaurante en el

propio centro de trabajo, y el 28,7% dispone de aparca-

miento para los trabajadores. Ninguna empresa cuenta

con guardería en sus instalaciones, pero algunas facilitan

información sobre las mismas (13,3%) o una ayuda eco-

nómica para pagar al canguro (4,7%).

Panorama

Mª Nuria Chinchilla es doctora en CienciasEconómicas y Empresariales (Universidad de Navarra, 1994), doctoraen Dirección de Empresas (IESE, 1993)y master en Economía ydirección de Empresas(IESE, 1984). Recibió el premio EADA por sulibro Lo que deberíansaber los directoresgenerales y los profesionales de RR HHsobre la rotación voluntaria de directivos(Ed. Gestión, 2000,1995) y es coautora de otras ocho publicaciones.

Recursos humanos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Mª Nuria Chinchilla

¿Qué solicitan los empleados a sus compañías? No siempre reclaman aumentos de

retribución salarial. Para muchos es más importante que se les facilite compaginar

el trabajo con la vida familiar. Cuando los trabajadores disfrutan de jornadas labora-

les flexibles, según demuestra el estudio IFREI, aumentan su productividad.

Empresas flexibles, empleados comprometidos

PWC67PWC66

ción sea de confianza y respeto, para tener una planti-

lla comprometida con la empresa.

En ocasiones, los directores de recursos

humanos suelen sobrestimar el grado de responsabili-

dad familiar real en la empresa, mientras que los emple-

ados suelen subestimar la presencia de políticas

familiarmente responsables. Esto puede deberse a

varias razones: falta de comunicación interna sobre

estas estrategias, escasa aplicación de éstas por parte

de los directivos medios, dudas sobre su utilización por

miedo a ser señalados con el dedo y una estimación

equivocada de los directores de personal sobre la per-

cepción que tienen los trabajadores respecto a la cultu-

ra empresarial.

La comunicación, decisivaLa recomendación es clara. Los directores de recursos

humanos deben comunicar más claramente la disponi-

bilidad de sus políticas familiarmente responsables. Un

modo muy eficaz para lograrlo es la creación de pági-

nas o carpetas en la intranet de la compañía, que resu-

man los distintos elementos del programa trabajo y

familia. La comunicación en sí y el conocimiento que

adquieren los empleados tienen una influencia muy

positiva, pero no podemos olvidar que la mera existen-

cia de estas estrategias no puede garantizar un entorno

familiarmente responsable, también es necesaria su

aplicación día a día. La comunicación debe dirigirse por

tanto, en una primera fase, a los directivos medios, por-

que éstos son una pieza clave en la comunicación, apo-

yo y aplicación de esta política.

Según los datos del estudio, son los man-

dos intermedios y los supervisores de una empresa quie-

nes deciden la aplicación de estas políticas en los casos

concretos del día a día. Según el 32% de los participantes

en el estudio, el respeto por la familia constituye un valor

que forma parte de la cultura corporativa. Pero analizando

con más profundidad algunas de las empresas familiar-

mente responsables, a través de una encuesta entre los

empleados se descubre que las compañías manifiestan

contar con esta cultura (entre un 4,5 y 5 sobre 5) y así lo

reconocen los trabajadores, pero no tanto como creen los

directores de recursos humanos (entre un 3,4 y 3,7 sobre

5). Por otra parte, en estas mismas empresas, los directo-

res de personal indican que no existe en absoluto una cul-

tura de adicción al trabajo (1 sobre 5).

Premio a la empresa flexibleEl estudio IFREI ha proporcionado datos para seleccionar

a las finalistas del Primer Premio a la Empresa Flexible,

concedido en la sede del IESE, en Madrid, el pasado 10

de julio. La ganadora de esta primera edición ha sido la

operadora de telefonía móvil Vodafone España.

Vodafone destaca por las medidas que

ha llevado a cabo, como la ampliación del permiso de

maternidad a 18 semanas —dos más que las estipula-

das por ley— y del concedido por la atención a familia-

res enfermos hasta segundo grado de consanguinidad.

También facilita la excedencia por el cuidado de hijos en

los casos de acogimiento (niños al cargo de institucio-

nes públicas o con vistas a la adopción), además de dar

excedencias de hasta cuatro años para cuidar a los

hijos, período en el que Vodafone sigue pagando las

cotizaciones a la Seguridad Social y garantiza la reincor-

poración al puesto de trabajo.

El año pasado se beneficiaron de estas

medidas más de 1.100 personas de la plantilla y

nacieron en total 200 niños, uno por cada 18,5 emple-

ados. En la actualidad, reciben ayudas para guarderí-

as 760 trabajadores y una de cada 17 mujeres que

trabaja en Vodafone ha disfrutado de la ampliación del

tiempo libre para lactancia: 2 horas diarias durante 12

meses, en vez de 1 hora al día durante 9 meses como

establece la ley. Asimismo, las futuras madres pueden

adelantar el permiso 15 días antes del parto, si lo con-

sideran necesario.

Muchas empresas han sido conscien-

tes de que estas políticas no suponen un coste más. El

IFREI confirma la tesis de un estudio norteamericano

publicado recientemente en Academy of Management

Journal: existe una fuerte relación entre la presencia de

una cultura familiarmente responsable y la eficiencia de

la empresa. Se ha comprobado que estas medidas tie-

nen una influencia positiva en la calidad del producto,

la innovación, la capacidad de atraer y retener emplea-

dos esenciales para la empresa, la satisfacción de

clientes y del personal y, finalmente, en el crecimiento

de las ventas, los beneficios y la cuota de mercado.

Además, estas políticas pueden crear una relación

entre la empresa y los empleados que va más allá de

un contrato estrictamente económico: trabajo por suel-

do. Hoy en día, en una economía de servicios y en una

sociedad del conocimiento es necesario que esta rela-

ideas 67

En las empresas que cuentan con canales bien asentados, de los llamados tradicionales, sean

éstos de comercio de materias primas, distribución, servicios financieros, información o comuni-

cación, la llegada de los nuevos canales, soportados en la aplicación de las nuevas tecnologías,

se ha convertido en muchos casos en una amenaza y no en una oportunidad. Estos canales,

según van madurando, suponen un problema para los ya existentes. Surgen muchas preguntas:

¿qué canal es mejor?, ¿cuál es más rentable?, ¿qué tipos de productos y servicios debe ofrecer

cada uno?, ¿a qué precio?, ¿quién hay detrás de cada uno?, en su caso, ¿cómo interrelacionar-

los?... Aparecen las primeras respuestas: “con estos canales se pierde mucho contacto con el

cliente”, “éste deja de ser fiel”, “el cliente es el dueño del dispositivo”...

Éste ha sido y es un debate muy habitual en empresas que ofertaban productos

a través de una red de ventas física, de ladrillos, y que de pronto ven como el e-commerce, en

sus diversas modalidades, les supone un replanteamiento de su actividad, al menos en el medio

y largo plazo. Otras, las que se han incorporado recientemente al mercado, para evitar parte del

problema se han centrado únicamente en un canal (pure players). En estos casos, una de las

preguntas que surgen con más intensidad es: ¿cuánto tiempo podrán aguantar así?

En el campo de la formación y el desarrollo de los recursos humanos, tanto den-

tro de las empresas como en el ámbito universitario, escolar

o personal, los nuevos canales suponen ya una gran revolu-

ción. La formación, como modelo de transmisión de conoci-

mientos e interacción interpersonal, encaja perfectamente en

lo que hoy es Internet. En el fondo, la Red no es más que

eso: información, comunicación e interacción sobre un

soporte telemático potente, global y versátil.

En un principio, la Enseñanza Asistida por

Ordenador (EAO o CBT), después los sistemas de formación

on line y todos los demás modelos que engloba el concepto

e-learning están impactando enérgicamente sobre la forma de

aprender, siendo éste uno de los sectores que más ha crecido

y que más expectativas está creando durante los dos últimos

años. En la implantación de estos avances, los resultados no

siempre han sido positivos, pero lo cierto es que ya nadie se

plantea el poder prescindir de ellos en el medio plazo.

Pero, ¿qué pasa con el resto de canales?, ¿lo

hacemos todo on line? En un primer momento se ha producido un cierto desencuentro entre los

canales, entre los procesos y plataformas que los soportan, entre las personas que los gestio-

nan y entre los propios clientes/usuarios de los mismos. Existe ya un cierto consenso sobre esta

discusión, “todos los canales tienen hueco, pero...”, “algunos van a sufrir muchos cambios y van

a perder mucho peso relativo”.

En este escenario, la formación presencial está cambiando mucho, para una

empresa es un lujo sacar de su puesto de trabajo a una persona durante una semana, despla-

zarla a un centro de formación para que asista, junto con otros 16 ó 20 colegas, a un curso en

el que el 80 por ciento del tiempo se dedica a la transmisión unidireccional de conceptos

por parte de un profesor. Obviamente, es muy positivo el contacto personal que se produce en

la formación presencial, ya que facilita dinámicas difícilmente virtualizables y necesarias para el

desarrollo de ciertas habilidades y actitudes. La mayoría de conocimientos, recursos, habilida-

La mayoría de conocimientos o habilidades básicas pueden y deben desarrollarse con canales alternativos, como la formación on line

Antonio Peñalver Martínez es director deFormación y Desarrollode Recursos Humanosdel Grupo SantanderCentral Hispano y director general de la Fundación CentroInternacional deFormación Financiera.

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Formación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Antonio Peñalver Martínez

En una economía cada vez más competitiva, pocas empresas pueden permitirse el lujo

de prescindir de sus trabajadores durante varios días para que estos reciban formación.

Pero tampoco es posible que los empleados dejen de desarrollarse profesionalmente.

¿La solución?: la combinación de la enseñanza presencial y la virtual.

Blended Learning, una realidad en vías de concretarse

ideas 69ideas 68

des o actitudes básicas se pueden y deben desarrollar con metodolo-

gías y canales alternativos, como la formación a distancia ola formación

on line. Pero también debe la formación on line aprovecharse de las

ventajas del contacto presencial, sobre todo aquéllas relacionadas con

el fomento de la confianza, la integración, la colaboración o el senti-

miento de comunidad.

Cada actividad debería diseñarse teniendo en cuenta

todos los canales disponibles, con sus ventajas e inconvenientes, apli-

cando criterios de costes, velocidad de respuesta, efectividad, satisfac-

ción del cliente, etcétera. Tenemos que sumar las ventajas de cada canal

y buscar la fórmula magistral que maximice la eficacia y la eficiencia, muy

de moda en este momento de optimización y cambios continuos.

Cuando se debate la integración de canales, frecuente-

mente se centra el problema en el diseño e impartición de la formación,

obviando otros eslabones de la cadena de valor muy importantes,

como son la detección de necesidades de formación, la consultoría, el

marketing o la evaluación. Todos son importantes, sobre todo aquellos

que más impactan en la relación con el cliente o en la calidad de todo

el proceso. La impartición es, sin duda, el que más hay que cuidar y en

el que una buena integración de canales aporta mayores retornos.

Desde hace tiempo se identifica, en función del objeti-

vo pedagógico y la disponibilidad de recursos materiales y económi-

cos anuales, el canal más adecuado para desarrollar una acción

formativa. Sin embargo, en la mayoría de los casos, cuando alguien

se matricula en un curso todavía debe elegir el canal por el que se

impartirá y, en bastantes casos, el curso sólo se imparte por un canal;

si eliges un curso on line sabes que no vas a ver a nadie o si el curso

es presencial todo queda dentro del perímetro de la clase. Esto, en

muchos casos, es insuficiente y tiene poco de integración. En reali-

dad, cada actividad formativa o curso debería descomponerse en

unidades indivisibles, cada una de las cuales debería ser aplicable a

través de un canal, de tal forma que, a título de ejemplo, el inicio de

un curso podría ser una fase a distancia para igualar a los participan-

tes, seguida de una sesión presencial muy corta y con dinámicas

orientadas a la creación de equipo/comunidad, seguida a continua-

ción de una fase on line donde se debe cuidar especialmente la cola-

boración y cerrando con una pequeña sesión presencial.

La integración de canales o Blended Learning, asumien-

do el termino sajón comúnmente utilizado—, debe considerar la cadena

de valor completa del desarrollo del talento. Es más, en la medida en

que las unidades de negocio y otras áreas funcionales también están

desarrollando nuevos canales y se están intranetizando, deberíamos

hablar de integración de canales extendida, donde el e-learning se inte-

gra con el e-recruitment o con plataformas de negocio, en este segun-

do caso para facilitar la medición del retorno de la inversión, otro de los

debates clásicos cuando se habla de formación o e-learning.

Finalmente, en el capítulo de ventajas tenemos todas,

ya que se trata de sumar los beneficios restando los inconvenientes de

los distintos canales, menor coste, disponibilidad, actualidad, flexibili-

dad, calidad, velocidad... algunas, todavía por demostrar.

En cualquier caso, es una tendencia similar a otros

muchos modelos e-commerce en los que el cliente y usuario, dueño en

muchos casos del dispositivo o canal por el accede, es el que está

demandando y promoviendo esa integración. En definitiva la respuesta

a Presencial vs e-learning es Blended Learning, concepto que pasará

de moda, pero por el que hay que pasar para transformar la función de

formación y desarrollo del capital humano.

Cuando se debate la integración de canales,

frecuentemente se centra el problema en el diseño

e impartición de la formación, obviando otros

eslabones de la cadena de valor importantes,

como es la detección denecesidades de formación

Si desea ampliar información, puede dirigirse a Juan Manuel Cruz, director de Human Resource Consulting de PricewaterhouseCoopers.juanm.cruz@es.pwcglobal.com

ideas71

Desde hace más de 12 años, los Centros de Tecnología de Pricewater-

houseCoopers Menlo Park California (EE UU) y Menlo Menlo Europe (Lon-

dres) analizan el presente y futuro de las Tecnologías de la Información (TI)

a través de sus informes Technology Forecast. Son el resultado de un

exhaustivo trabajo realizado por investigadores, analistas y consultores de

gran experiencia, por lo que no es de extrañar que ya desde sus inicios se

hayan convertido en una de las mejores referencias mundiales en el cam-

po de las TI. “Su objetivo es ofrecer a las empresas una pautas sobre ten-

dencias para que la tecnología que seleccionen sea la más adecuada a su

modelo y estrategia de negocio”, afirma Juan Pérez Vilaplana, director de

Tecnología de PricewaterhouseCoopers España.

Para dar una óptima cobertura a la cada vez mayor

trascendencia que las TI poseen en sus múltiples vertientes, el informe

Technology Forecast 2002-2004 se ha dividido en dos volúmenes,

Navegando por el futuro del software y Modelos emergentes en la

informática de Internet, con más de 700 páginas cada uno. “Las com-

pañías han descubierto que las TI ya no son un mero conjunto de sis-

temas de apoyo administrativo, se han integrado en la empresa, al

mejorar su capacidad de distribución de productos y servicios, además

de aportar ventajas competitivas”, explica Pérez Vilaplana.

Como ya sucediera en 2001, el último Technology

Forecast abarca dos años. Esta decisión refleja el propósito de que los

informes de PricewaterhouseCoopers describan las tendencias y direc-

ciones de las TI a lo largo de un periodo de tiempo en vez de prever

exclusivamente los acontecimientos de un solo año. Aun así, el próxi-

mo Technology Forecast se publicará a mediados de 2003.

Navegando por el futuro del softwareEste primer volumen analiza los principales paquetes de aplicaciones

para empresas, las soluciones utilizadas en el comercio web y las tec-

nologías que proporcionan la infraestructura sobre la que pueden

construirse estas aplicaciones. Para cubrir este amplio espectro, se

divide en cuatro grandes capítulos: Perspectivas, Aplicaciones empre-

sariales, Aplicación de comercio electrónico en red y Tecnologías Apli-

cadas. A estas secciones se suman otras de información general,

terminología, tendencias, casos concretos, análisis de mercado y cua-

tro entrevistas con prestigiosos expertos.

En este volumen se trata de prever el futuro de un sec-

tor, como el del software, que se caracteriza por el mínimo acuerdo

sobre los objetivos que se deben alcanzar y el desconocimiento sobre

cuándo se logrará. Como apuntan Ray Ozzie, inventor de Lotus Notes

y cofundador y CEO de Groove Networks, y Hasso Plattner, cofunda-

dor y CEO de SAP AG, el software es una búsqueda puramente inte-

lectual o creativa, que puede seguir diferentes direcciones y cuyo

progreso es difícil de predecir.

El informe de PricewaterhouseCoopers se centra en

las dos claves que en la actualidad influyen en el software: la necesi-

dad de mejorar funciones o ampliar las aplicaciones para cubrir los

distintos requisitos del entorno empresarial y, por otro lado, la evolu-

ción de los pilares tecnológicos del software en respuesta a los fallos

existentes. Para Pérez Vilaplana, “los negocios deben ser el motor de

la tecnología. El responsable de una empresa tiene que establecer

cuáles son sus prioridades, por ejemplo reducir los costes, fidelizar a

los clientes o conocer los gastos en gestión. Después, comprobar

qué tecnología puede ayudarle y es entonces cuando puede implan-

tarla. Si lo hace al revés, seguramente fracasará porque la tecnología

va por delante de las necesidades del negocio”. De esta forma, el

empresario encontrará la tecnología más completa y adaptada a sus

necesidades, ya que las aplicaciones para empresas se caracterizan

por ampliar su funciones, según varias tendencias:

Capacidades analíticas: las compañías precisan utilizar la informa-

ción recopilada por sus sistemas de transacciones para la toma de

Las TI ya no son un mero conjunto de sistemas de apoyoadministrativo; se han integrado en las empresas y aportan ventajas competitivas

Technology Forecast . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Francisco Javier Palazón

Como viene realizando desde hace más de una década, PricewaterhouseCoopers pre-

senta un informe anual sobre predicciones en el sector tecnológico en el que analiza

las tendencias más importantes que dominarán un ámbito tan decisivo.

El futuro de las tecnologías de la información

ideas73ideas 72

tipos de middleware para el entorno móvil”, asevera Pérez Vilaplana,

quien también señala que en un futuro cercano “la potencia de disposi-

tivos como los PDA será igual que la del PC”.

Portales empresariales: ofrecen un interfaz consistente en una serie

de aplicaciones e información que permite a las organizaciones ocul-

tar a los usuarios las fronteras entre las aplicaciones, quitando así

importancia a la cuestión de si todas las aplicaciones proceden o no

de un mismo proveedor. Asimismo, la funcionalidad del portal está

siendo incorporada a una amplia gama de productos: los principales

fabricantes de paquetes de ERP, por ejemplo, ofrecen ahora solucio-

nes para portales.

Informática en tiempo real: implica la habilidad de controlar, de for-

ma continuada, un proceso de negocio y emprender las acciones apro-

piadas según un conjunto de normas predefinidas. Una de las

principales categorías de las aplicaciones en tiempo real se utiliza en la

gestión de resultados de la cadena de suministros (SCEM). Muy unido

a esta tendencia se encuentra el concepto clave de personalización,

como elemento diferenciador y decisivo a la hora de obtener informa-

ción del cliente en tiempo real.

Usabilidad: la facilidad de uso y las ayudas operativas actuales per-

miten a una mayor variedad de individuos dentro de una organización

llevar a cabo actividades que previamente podrían haber requerido

capacidades y competencias más específicas.

El otro gran apartado de este informe es el de la evolu-

ción de las tecnologías de software. “Junto a los nuevos requisitos fun-

cionales, el software también evoluciona en respuesta a factores que

tienen una tendencia más tecnológica y que implican cambios en los

trabajos internos de las aplicaciones, de forma que pueden no ser visi-

ble a los usuarios, pero sirven para hacer frente a los fallos de la actual

generación de tecnología”, indica Pérez Vilaplana.

Las tendencias más importantes que, según Pricewa-

terhouseCoopers dominarán el futuro del software serán:

Integración de aplicaciones: es, posiblemente, el mayor reto téc-

nico al que se enfrentan la mayoría de las grandes organizaciones en

su uso de las TI, debido a que muchas cuentan con una cartera de

aplicaciones diversa, que originalmente no estaba diseñada para

intercambiar información y mucho menos para permitir interacciones

entre aplicaciones. Para Pérez Vilaplana la integración es fundamen-

tal para lograr la calidad de todos los procesos que integran la cade-

na de valor empresarial: “Una empresa no puede ofrecer productos

por Internet si no es capaz de distribuirlos físicamente en el momen-

to y lugar adecuado. Es preciso que todas las aplicaciones puedan

intercambiar sus datos en tiempo real, el departamento de logística

tiene que estar al corriente de todos los pedidos de compras”.

Componentes con varios usos: se está produciendo un aumento en

la comercialización de software fuente como alternativa a los productos

con licencia comercial tradicional. En lugar de concentrarse en la reuti-

lización y capacidad de modulación del código de fuente del programa,

la tecnología de componentes aplica los mismos principios que los

códigos de programa ejecutables, permitiendo a los programadores de

decisiones y para evaluar la eficiencia de iniciativas, como campañas

de marketing o la instalación de una herramienta e-procurement. “Hoy,

los sistemas de personalización usados en las webs de comercio elec-

trónico son capaces de dar recomendaciones sobre un producto mien-

tras que un cliente potencial está interactuando con el sitio”, apunta

Pérez Vilaplana. Son los conocidos como agentes de software inteli-

gentes, capaces de actuar sin la supervisión humana.

Colaboración: las aplicaciones están incorporando todas las herra-

mientas que permiten a los individuos y empresas compartir informa-

ción, discutir alternativas, tomar decisiones conjuntas o desarrollar

documentos autorizados colectivamente y otros productos de trabajo.

Movilidad: para proporcionar a los usuarios de equipos móviles una

información y funcionalidad similar a la que tendrían en su ordenador

de sobremesa. “En la actualidad, está cubierto por una variedad de

software construir aplicaciones ensamblando los componentes apro-

piados sin necesidad de ser programados. “Los grandes proveedores

de paquetes de aplicaciones, incluyendo todos los de ERP, han vuelto

a reimplantar sus productos como componentes o están en proceso

de hacerlo. Como resultado, sus clientes pueden desplegar aplicacio-

nes de una forma modular e implementar mejoras más fácilmente por-

que los cambios pueden limitarse a que se mejore el componente”,

señala Pérez Vilaplana.

Servidores de aplicaciones: se han beneficiado y contribuido al cre-

ciente uso del software basado en componentes y se están convirtien-

do rápidamente en el elemento central de muchas infraestructuras de

software para empresas. Desde principios de 2002 han pasado a ser el

principal entorno de discusión para el desarrollo, despliegue e integra-

ción de aplicaciones.

XML: este estándar permite que la información se represente en un for-

mato de autodescripción, haciendo más fácil que las aplicaciones inter-

preten los datos de una forma consistente. “XML es fundamental para la

creación del software basado en componentes, ya que permite modificar

los componentes de forma independiente, pero ofrece un alto grado de

flexibilidad en la forma en la que los componentes se comunican entre sí”,

dice Pérez Vilaplana. Otros estándares que están afianzándose en el mer-

cado son J2EE, .NET, XBRL, ebXML y HTP.

Servicios de web: amplían el software basado en componentes al

proporcionar un método estandarizado para que estos se comuniquen

entre sí en Internet, sin importar la plataforma sobre la que están funcio-

nando o la tecnología con la que se implementaron. Los protocolos de

los servicios web serán utilizados por los proveedores para ofrecer ser-

vicios a través de Internet, al tiempo que jugarán un papel importante en

la integración de aplicaciones dentro de una empresa y probablemente

será su principal uso durante los próximos años.

Modelos emergentes en la tecnología InternetEl segundo volumen de Technology Forecast 2002-2004, presentado

recientemente, lleva a cabo un exhaustivo repaso por las infraestruc-

turas tecnológicas (hardware) de las TI. Está dividido en tres grandes

apartados: Procesadores y plataformas (semiconductores, platafor-

mas informáticas tradicionales y emergentes, y almacenamiento);

Comunicaciones (servicios de telecomunicaciones, tecnologías de

comunicación por cable y sin cable, y las relacionadas con Internet y

redes) y, por último, Aplicaciones web de gestión (gestión de siste-

mas, redes y seguridad).

Tras recorrer la evolución de estas tecnologías, se ana-

lizan las tendencias más significativas. Para PricewaterhouseCoopers,

la primera es la gran competencia entre los distintos fabricantes, lo que

se traduce en una considerable reducción de los precios de sus pro-

ductos y en una dramática carrera por mejorar la capacidad de los mis-

mos. Esta tendencia se refleja en dispositivos, como microprocesadores

(la competencia entre Intel, que a mediados de 2002 presentó su

segunda generación de procesadores con arquitectura de 64 bits, y

AMD es una clara muestra de ello), servidores (Microsoft con sus

nuevas versiones de los servidores NET y Linux, que continúa fabri-

cando servidores de rango medio más asequibles), supeordenadores

(la competencia existente permite su fabricación con mejores pre-

cios, un menor consumo energético y un menor espacio), almacena-

miento (con varias versiones de almacenamiento sobre IP), redes

locales inalámbricas (el protocolo 802.11 ha trascendido del ámbito

empresarial para comenzar a ser utilizado en todo tipo de lugares

públicos), y telecomunicaciones.

Otra tendencia que señala el informe de Pricewaterhou-

seCoopers es el desarrollo de tecnologías que tienen una enorme

capacidad de escalabilidad, con el objetivo de adaptarse a las crecien-

tes necesidades de las empresas. Este hecho queda constatado en el

diseño actual de los servidores, en los sistemas de almacenamiento y

en el incremento de las comunicaciones de banda ancha.

Por último, y muy relacionado con esta última ten-

dencia, están otra serie de características de las infraestructuras

tecnológicas actuales:

Flexibilidad: las empresas necesitan adaptar sus infraestructuras a

sus cambios internos y a los del mercado para mejorar su relación

con los clientes.

Seguridad: incluye tanto la capacidad de que los sistemas no dejen

de funcionar como el hecho de poder alcanzar sus objetivos. Esta

seguridad se consigue por varios niveles: desde el más básico de los

componentes hasta el de los portales web o los centros de datos.

Mejorar la gestión: los creadores de sistemas y las herramientas de

gestión de redes están añadiendo capacidades de análisis del impacto

de negocio para permitir a las empresas que sus sistemas lleven a

cabo funciones analíticas mientras que, por ejemplo, una transacción

está en progreso y no antes o después del hecho, como sucede con

los tradicionales almacenes de datos.

Para el responsable de Tecnología de Pricewaterhouse-

Coopers en España, hay un principio común en todas las tendencias:

“En un mundo como el de los negocios, estén o no enfocados a Inter-

net, la tecnología por la tecnología nunca aportará nada a las empresas

si no se adapta a sus necesidades y aporta soluciones a un determina-

do problema de negocio. Parte del fracaso actual se debe a que no se

ha tenido en cuenta este hecho, y el éxito del futuro dependerá de que

las empresas sigan esta pauta. Hay una tecnología específica para

cada empresa: no hay dos compañías iguales”.

Para solicitar los informes Technology Forecast 2002-2004,volúmenes 1 y 2, puede visitar www.technologyforecast.com

Tras la fiebre del oro

Una de las principales conclusiones que se desprenden del pri-

mer volumen Navegando por el futuro del software es que la

explosión de la burbuja especulativa de Internet no debe con-

fundirse con la desaparición del e-business. Asimismo, este

hecho no se ha traducido en una disminución del número de

aplicaciones de software diseñadas para empresas, más bien al

contrario: el final de la fiebre del oro ha hecho despertar la

innovación. Según PricewaterhouseCoopers, una vez concluida

la fiebre de Internet, la industria de las tecnologías de la infor-

mación ha vuelto ha centrarse en la creación de herramientas

para fortalecer la entrada del e-business en el día a día de los

negocios. Esto explicaría que el e-business está teniendo un

tremendo impacto en las categorías preexistentes de aplicacio-

nes o que las estrategias y tecnologías que empezarán en el

mundo puntocom hayan sido adoptadas por las compañías tra-

dicionales. “Las aplicaciones CRM, por ejemplo, se han extendi-

do al añadirse el e-CRM, un conjunto de herramientas que

gestionan la interacción con los clientes en múltiples canales,

incluyendo la web, el correo electrónico, los centros de llama-

das y los almacenes minoristas; mientras que los paquetes ERP

han incorporado funcionalidades para la creación de market

place y exchanges”, apunta Pérez Vilaplana. Lo que se ha produ-

cido, en definitiva, es una cambio de enfoque: de los planes de

enriquecimiento rápido del e-business se ha pasado al desarro-

llo e implantación de planes de negocio que aseguran su soste-

nibilidad siempre apoyados por las nuevas tecnologías de la

información. “La explosión de la burbuja puntocom no debería

confundirse con el final del e-business: business es, también,

e-business y e-tecnología es, también, tecnología”, asevera.

Internet tiene un efecto muy importante sobre la potencialidad de nuestra creatividad

colectiva como resultado de una serie de características que le son inherentes. Cualquier

industria cuyos productos puedan entregarse en forma de bits gozará de una ventaja competitiva

porque el transporte físico se convertirá en un factor limitativo del comercio electrónico. Por lo tan-

to, el secreto está en el valor agregado a esos bits.

El mayor impacto de Internet es que es un multiplicador de nuevos productos y

servicios, y de los nuevos modelos económicos asociados a ellos. En Internet se originan miles de

ideas por minuto, que pueden representar nuevos produc-

tos y servicios para algunos y sólo publicidad para muchos

otros. En este sentido, los únicos que quedarán fuera de

este mundo digital y global serán aquellos que no puedan

usar la imaginación para incorporarse a esta nueva econo-

mía y se aferren a viejos modelos de negociación. Un ejem-

plo serían las empresas que se sorprenden porque otras

regalan lo que ellas venden.

Ya son menos los ejecutivos que no entien-

den la transformación que implica, para su actividad diaria,

pasar de átomos a bits. Con el fin de observar esa diferen-

cia, resulta útil un ejemplo práctico: el caso de una fábrica de tostadoras. Por simple que parezca,

se necesita personal con diferentes habilidades para procesar la variedad de materiales y elemen-

tos químicos que, combinados, se convertirán en una tostadora. Si el modelo o el diseño de la tos-

tadora resultara exitoso en el mercado, aumentará la demanda, la empresa ganará escala y, como

resultado, mayor poder de negociación en la compra de materias primas, razón por la cual estará

en condiciones de bajar sus costes. Teóricamente, también debería bajar el precio de venta al

público de la tostadora. Y mejorar la calidad del producto.

Ahora bien, si lo que se produjera fueran bits en lugar de tostadoras, ante el mismo

éxito, con el consiguiente crecimiento en la participación de mercado, el proceso sería absoluta-

mente diferente porque el coste marginal de fabricar más bits es igual a cero. Un cambio funda-

mental en la economía, que nos introduce en la demografía del mundo digital. Un mundo en el que,

como en el real, hay personas, países y cosas.

Personas¿Cómo se distribuyen los usuarios? En Estados Unidos hay un gran grupo de usuarios jóvenes, de

no más de 15 años, que podríamos denominar cien por cien digitales. Usan el ordenador y nave-

gan por Internet como peces en el agua. Pero también hay un segundo conjunto oculto, tan fasci-

nante como sorprendente: el de las personas de más de 65 años, uno de los de más rápido

crecimiento y que comparte con el primero una característica: la disponibilidad de tiempo. En el

medio, están los desamparados digitales, los que no entraron en el proceso de digitalización. Pero

no por pereza o falta de recursos, sino porque llegaron al mundo en el momento equivocado. Es

probable que sus intereses sean diferentes, o que su visión del mundo no incluya con facilidad la

tecnología en la vida diaria. Lo más interesante es que quienes hoy dirigen escuelas, empresas, y

hasta naciones, son los miembros de esta última categoría. Y allí podría residir, precisamente, la

causa de la lentitud de algunos avances.

ideas 74

"Los únicos que quedarán fuera de este mundo digital y global serán aquellos

que no pueden usar la imaginación para incorporarse a esta nueva economía

y se aferren a viejos modelos"

PaísesDesde este punto de vista, también es importante identificar los países

con mayor grado de avance digital, y analizar por qué algunos con un

perfil similar de desarrollo económico están más avanzados que otros

en la aplicación de la tecnología disponible. Si observamos las estadís-

ticas sobre el número de líneas telefónicas por cada centenar de habi-

tantes, la densidad de los dominios registrados en la web o el

porcentaje de hogares que tienen ordenador o conexión a Internet,

descubrimos que en los países escandinavos, por ejemplo, las cifras

son más altas que en Estados Unidos. Se trata de países cuya pobla-

ción, en su gran mayoría, domina el inglés como segunda lengua y tie-

ne un elevado índice de educación.

Cosas¿Qué clase de objetos están conectados a Internet? No se trata de los

ordenadores de escritorio, las palmtops o el servidor. Tampoco de los

teléfonos móviles. Tiene que ver con las cosas que están en Internet

con entidad propia y con la manera de usarlas. En otras palabras, se

trata de aprovechar la inteligencia de la Red para lograr un mejor des-

empeño. Por ejemplo, una máquina expendedora que informe cuando

necesita reposición de latas de una determinada bebida; o una lámpa-

ra de alumbrado público que indique si está a punto de agotarse. Si

seguimos así, en poco tiempo la población dominante de Internet no va

a estar compuesta por gente, sino por cosas.

Como mundos paralelos, y a la vez integrados, la revo-

lución tecnológica y la nueva sociedad construyen el futuro digital.

Todos hubiesen calificado de cínico a quien, hace 20 años, hubiera

anticipado la obsolescencia de los sistemas de computación de enton-

ces en menos de dos décadas. Sin embargo, eso fue lo que ocurrió.

Porque si bien conocemos el mundo de los átomos, desconocemos el

de los bits: no tenemos una sensación visceral de los bits, ni de su

tamaño, ni de su forma, ni de su color. No obstante, con el paso del

tiempo, al menos hemos aprendido a percibir ese universo de unidades

de información computarizada de una manera diferente. Incluso en el

mundo de los negocios.

Nicholas Negroponte,gurú de la tecnología de la información y lascomunicaciones, esfundador del Laborato-rio de Medios del Instituto Tecnológico de Massachusetts. El mundo digital, suúnico libro, editado en1994 y traducido a másde 30 idiomas, fue bestseller en Europa y Estados Unidos. Es laobra-guía sobre lasautopistas de la infor-mación más leída en el mundo. Negroponte forma parte del Consejode Motorola.

Tribuna

La revolución tecnológica y la nueva sociedadconstruyen el mundo digitalPor Nicholas Negroponte