Declaração de Conflitos de Interesse

• Diretor da NKB Medicina Diagnóstica

Ferramentas Avançadas de Gestão e Melhoria dos Processos

Lean

Cláudio PereiraDiretor Regional NKB RJ

Lean

Agenda

Breve introdução – NKB Medicina DiagnósticaLean e a estratégia da empresaLean – o que éLean – como se tornarO futuro do Lean

Fleury Medicina e Saúde Nova Estrutura

Inst

Dir. Corp. de RH

Dir. Corp. Médica

Dir. Exec. FleuryMedicina Diag.

Jurídico e Relações Institucionais

Dir. Exec. NKBMedicina Diag.

Sustentabilidade

Presidente

Dir. Exec. Fleury Hospital-Dia

Dir. Exec. Fleury Gestão de Saúde

Dir. Corp. de Fin.

Dir. Corp. de TI

Dir. Corp. de Mkt

Dir. Corp. de Educ.

Dir. Corp. de Suprim.

Dir. Corp. de I, P&D

Fleury Medicina e Saúde Nova Estrutura

Inst

Dir. Corp. Médica

Dir. Exec. FleuryMedicina Diag.

Jurídico e Relações Institucionais

Dir. Exec. NKBMedicina Diag.

Dir. Exec. Fleury Hospital-Dia

Sustentabilidade

Presidente

Dir. Exec. Fleury Gestão de Saúde

Dir. Corp. de Fin.

Dir. Corp. de RH

Dir. Corp. de TI

Dir. Corp. de Mkt

Dir. Corp. de Educ.

Dir. Corp. de Suprim.

Dir. Corp. de I, P&D

Principais números – Grupo Fleury

• 21 milhões de exames realizados, por meio de 2.000 tipos de testes em 37 áreas diagnósticas;

• 2,4 milhões de clientes atendidos por ano;

• 131 Unidades de Atendimento presentes emSão Paulo, Rio de Janeiro, Brasília, Bahia, Pernambuco e Paraná;

• Equipe de profissionais altamente capacitados: 4.000 colaboradores;

• Receita bruta em 2006: R$ 520,5 milhões

Sistemas de Gestão

Fleury

Medicina Diagnóstica

NKB

Medicina DiagnósticaFleury

Hospital Dia

Fleury

Gestão de Saúde

9001 140019001 14001

Melhoria

ContínuaGrupo

s de

Tr

abal

ho

Gerenciamento Visual

Meio Ambiente

Resp. Social

5S

Qualidade6 Sig

ma

JIT

FLEURFLEURYY

Sistemas de Gestão

NKB

Medicina Diagnóstica

Fleury

Medicina DiagnósticaFleury

Hospital Dia

Fleury

Gestão de Saúde

9001 140019001 14001

Melhoria

ContínuaGrupo

s de

Tr

abal

ho

Gerenciamento Visual

Meio Ambiente

Resp. Social

5S

Qualidade6 Sig

ma

JIT

FLEURFLEURYY

Lean e a Estratégia da Empresa

Diretoria de Finanças

Diretoria de Marketing

Diretoria de Inovação, P&D

Diretoria Médica

Diretoria de Suprimentos

Diretoria de RH

Diretoria de Educação

Diretoria de TI

Dar clareza e ganhar consenso sobre a estratégia

Comunicar a estratégia através da organização

Alinhar objetivos estratégicos a ações táticas e operacionais através de um conjunto de métricas

Suportar a revisão periódica da estratégia corporativa e a busca por alternativas para melhorá-la

Alinhamento e priorização de iniciativas

Combinar fatores internos e externos na elaboração e execução da estratégia (Perspectivas Econômico-Financeira, Mercado, Processos Internos, Inovação, Aprendizado & Sustentabilidade)Fleury MD

NKB

Hospital Dia

Gestão de Saúde

Onde queremos chegar?

Porque existimos?

Nível Negócio

BSC – 4 perspectivas estratégicas:1. Perspectiva Econômico-Financeira2. Perspectiva de Mercado (empresas, médicos, clientes,

concorrentes)3. Perspectiva de Operações / Processos4. Perspectiva de Inovação, Aprendizado & Sustentabilidade

Principais ObjetivosGrupo Fleury

Grupo Fleury e UNs

MissãoNível Estratégico Valores O que é importante?

Visão

Estratégia Como vamos chegar?

Unidades de Negócio

Diretorias Corporativas

Estratégia das UNs

Estratégia das UNs

Gestão de Saúde

Hospital-Dia

NKB

Fleury MD

Visão e Objetivos Estratégicos da NKBsegundo as perspectivas do BSC

NKB - Visão e Objetivos Estratégicos - Próximos 3-5 anos

I1 – XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

M1 – XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXM2 – XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX M3 – XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX M4 – XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXM5 – XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXM6 – XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXM7 – XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXM8 – XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXM9 – XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

O1 – XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX O2 – XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

F1 – XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXF2 – XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXF3 – XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

Perspectiva Econômico-Financeira

Objetivos Estratégicos de Curto Prazo (até dez/ 2008)

Perspectiva de Mercado

Perspectiva de Operações / Processos

Perspectiva Inovação, Aprendizado & Sustentabilidade

Visão

"Ser reconhecido como a melhor solução custo-efetiva de qualidade em Medicina Diagnóstica e tornar-se líder nas praças em que atua"

Lean

O que é o Lean?

Filosofia de gestão baseada no Sistema Toyota de Produção (TPS)

Por que a Toyota?

Por que a Toyota?Livro “A Máquina que Mudou o Mundo”

(1990)

Resultado de 5 anos de pesquisa em 90 plantas automobilísticas

Revelou que a Toyota desenvolveu novo paradigma

O Sistema Toyota de Produção

MAIOR QUALIDADE MENOR CUSTO MENOR LEAD TIMEOtimização de valor através da contínua eliminação de desperdícios

Jidoka

• Autonomação

• Andons

• Poka-yokes

Detectar defeitos

HEIJUNKA

Just in time

• Fluxo contínuo

• Sistema puxado

• Tempo takt

Só o necessário, quando necessário

KAIZEN TRABALHO PADRONIZADO

Estabilidade

Coração do Lean

Eliminar Desperdícios

“Qualquer coisa que não seja a mínima quantidade de equipamentos, insumos, espaço e tempo de trabalho,

absolutamente necessários para agregar valor ao produto.”

Sete Desperdícios de Taiichi Ohno

1. Produção em excesso 2. Espera (pessoas ou informações)3. Transporte (movimento de material)4. Processamento (desnecessário)5. Estoque (material ou informação)6. Movimentação (pessoas)7. Inspeção / correção (re-trabalho)

Como se tornar Lean?

38 passos para parar a elevação dos custos do sistema de saúde usando métodos de produção da Toyota

14 princípios do Modelo Toyota

A Mina de Ouro

5 princípios para a transformação Lean

Como se tornar Lean?

Definir o que é Valor do ponto de vista do cliente. Necessidade do cliente gera o valorEmpresa determina qual é essa necessidade e procura

satisfazê-la

Como se tornar Lean?

Mapear o Fluxo de Valor para cada família de produtos. Separar os processos em:aqueles que agregam valoraqueles que não agregam valor mas são importantesaqueles que não agregam valor e podem ser eliminados

Mapeamento do Fluxo de Valor

EXPEDICÃOMONTAGEM 2MONTAGEM 1SOLDA 2SOLDA 1ESTAMPARIA

MontadoraSão Jorge

18.400 pçs/mês12.000 “E”6.400 “D”

Bandeja=20 pçs2 Turnos

Diário

T/C = 1 seg.

T/R = 1 hora

1

200 T

T/C = 39 seg.T/R = 10 min.

1

T/C = 46 seg.T/R = 10 min.

1

T/C = 62 seg.T/R = 0

1

T/C = 40 seg.T/R = 0

1

Bobinas5 dias

4.600 E2.400 D

EEE

1.100 E600 D

1.600 E850 D

1.200 E640 D

2700 E1.440 D

E E E

Aços São Paulo

Bobinas 500 pés

Terças eQuintas

CONTROLE DEPRODUCÃO Previsões de

90/60/30 diasFax

Semanal

Previsão de6 semanas

PedidoDiárioMRP

Programação Semanal

Programação diária de entregas

920 pçs/dia

5 dias 7,6 dias 1,8 dias 2,7 dias 2 dias 4,5 dias

1 segundo 39 segundos 46 segundos 62 segundos 40 segundos

7,6 dias 1,8 dias 2,7 dias 2 dias 4,5 dias

Lead time

Tempo de Processamento

= 23,6 dias

= 188 seg.

1 1 1 1 1

Disponib. = 100% Disponib. = 100% Disponib. = 100%Disponib. = 100%Disponib. = 85%

Fluxo da Informações

Fluxo de Materiais

Como se tornar Lean?

Constituir um Fluxo Contínuo. Redução do tamanho dos lotes. Velocidade.

Produção Puxada. Inversão do fluxo produtivo. O consumidor passa a "puxar" a produção, eliminando estoques e agregando valor ao produto.

A3 do Negócio – NKB (Setembro/2006)

Estado Atual:

Objetivo: Eliminar desperdícios visando atender nosso cliente com maior qualidade, velocidade e confiabilidade, gerando valor para a empresa.

Metas

Triagem- 1hRedução de LT- 80% do menu de exames liberado em 24 horasRedução de Espaço- 30%Redução de custos- 15%Atrasos Zero

QualidadeCliente final- ZERO defeitos

Liberação de capacidade- 40%

Plano de Ação:

Estado Futuro:

META

ATUAL

% CANCELAMENTO DE EXAMESATRASOSCUSTO UNITÁRIO% DO MENU DE EXAMES LIBERADOS EM 24 HSLEAD TIMEINDICADORES

Como se tornar Lean?

Perfeição. A busca do aperfeiçoamento contínuo.

A Busca da Perfeição

Estado Atual

Estado Futuro

Estado Original

Próximo Estado Futuro

Resultados alcançados

Uso de gestão visual no abastecimento da produçãoNivelamento de demanda no setor de preparo a produçãoGestão visual dos indicadores de produçãoMaior tempo de disponibilidade dos equipamentosDiminuição do Lead TimeDiminuição de lotes em operaçãoGestão visual e padronização dos tempos de coleta e

centrifugação nas unidadesMultiplicação dos conceitos e das análises críticas dos

indicadores

Resultados alcançados

Formação de pessoas:Trabalho em equipeMulti-funcionalidadePropriedade dos processosIntegraçãoVisão sistêmicaMelhoria contínuaAprendizado e desenvolvimento

Lean

O Futuro do Lean

Marco da SustentabilidadeEcológica

Capítulo sobre Lean

O Futuro do Lean

“Quanto mais os serviços puderem ser prestados pela eficiência, a desmaterialização, a simplificação e a fabricação enxuta, tanto maior há de ser o entusiasmo com que os consumidores se mostrarão dispostos a pagar provedores de serviços. Pela primeira vez, temos condições de imaginar uma economia mais compensadora e menos arriscada, cuja saúde, perspectivas e ritmos revertem as antigas suposições sobre o crescimento: uma economia em que crescemos usando cada vez menos e nos tornamos mais fortes sendo mais enxutos.”

Capitalismo NaturalPaul Hawken, Amory and Hunter Lovins

Obrigado pela atenção!

Claudio.pereira@nkb.com.br