Embed Size (px)
Citation preview
•• DDee¤¤iiflfliimm YYöönneettiimmiiDr. Y›lmaz Argüden
•• DDee¤¤iiflfliimm YYöönneettiimmii vvee UUyygguullaammaa MMeettooddoolloojjiissiiP›nar Ilgaz ve Burak Erflahin
DDee¤¤iiflfliimm YYöönneettiimmii
AARRGGEE Dan›flmanl›k
AARRGGEE Dan›flmanl›k Yay›nlar› No: 06
De¤iflim Yönetimi
Yazan ve Derleyen
Dr. Y›lmaz Argüden
© AARRGGEE Dan›flmanl›k A.fi.Her hakk› sakl›d›r. Bu kitab›n hiçbir k›sm› yay›nc›s›n›n izniolmaks›z›n elektronik veya mekanik, fotokopi, kay›t ya da
herhangi bir bilgi saklama; eriflim sistemi de dahil olmak üzere herhangi bir flekilde ço¤alt›lamaz.
ISBN 975-93641-5-8
1. Bas›m Kas›m 2004
AARRGGEE Dan›flmanl›k A.fi.Faz›lkaptano¤lu Caddesi
Seba ‹fl Merkezi No: 3 Kat: 9Seyrantepe, 34418, ‹STANBUL
Tel: (212) 283 59 60 Faks: (212) 283 59 64
www.arge.com
Yap›m
BZD Yay›n ve ‹letiflim HizmetleriAlemda¤ Cad. Yanyol Sok. No: 3 SBK ‹fl Merkezi,
B Blok Kat 3, 39692 K›s›kl›-‹stanbulTel : (216) 412 72 13 Faks: (216) 521 10 64
E-Posta: [email protected]://www.bzdyayincilik.com
‹çindekiler
Önsöz ............................................................................................................................5
De¤iflim Yönetimi ........................................................................................................7
De¤iflim Yönetimi ve Uygulama Metodolojisi ..........................................................13
De¤iflimde Temel Kavramlar................................................................................15
Ne De¤iflimdir?......................................................................................................15
Ne Tür De¤iflim Çal›flmalar›na Tan›k Oluyoruz? ................................................15
De¤iflimi Yönetmek Neden Gereklidir?...............................................................16
ARGE De¤iflim Yönetimi Metodolojisi.................................................................18
De¤iflim ‹htiyac›n›n Hissedilmesi.........................................................................18
D›fl ve ‹ç Gözlemler ........................................................................................19
Paydafllar›n Geri Bildirimleri...........................................................................21
Üst Yönetim Görüflü .......................................................................................21
De¤iflim Karar›n›n Verilmesi ................................................................................21
De¤iflimin Gerçeklefltirilmesi................................................................................23
Paydafllar..........................................................................................................23
Ad›mlar ............................................................................................................28
Risklerin Yönetimi ................................................................................................29
‹letiflim...................................................................................................................31
Kaynakça ....................................................................................................................34
3
ÖNSÖZ
Baflar›n›n temelini oluflturan, buldu¤unla yetinmeme ve sürekli olarak geliflmegüdüsüdür. Baflar› için gerekli olan sürekli geliflme, ancak de¤iflim ile sa¤lanabiliyor. Bu nedenle, baflar›n›n tad›n› alan ve bunu sürdürme amac›n›tafl›yan kifli ve kurumlar, de¤iflimi de iyi yönetmek durumundalar.
Yayg›n bir yönetim modeli olarak kullan›lan EFQM Mükemmellik Modeli de en son yenilenmesinde de¤iflim yönetimine ayr› bir önem verdi. Art›k, Mükemmellik Modelini uygulayan kurumlardan de¤iflim yönetimine desistematik bir yaklafl›mla ulaflmalar› bekleniyor.
ARGE Dan›flmanl›k olarak yürüttü¤ümüz projeler ister stratejik yap›lanmaolsun; isterse kurumsal, organizasyonel yap›lanma olsun asl›nda bir de¤ifliminkatalizörü olmakt›r. Nitekim, flirket slogan›m›z olan “BBaaflflaarr››nn››zz iiççiinn yyaann››nn››zzddaayy››zz”ifadesi de bu katalizörlük rolünü ifade ediyor.
Bu konudaki deneyimlerimizden oluflan de¤iflim yönetimi metodolojisiniyönetim dünyas› ile paylaflman›n, Türkiye’nin dünya ile rekabet eden kurumlar›n›n gücüne destek olaca¤›na inan›yoruz.
Bu kitapta önce, de¤iflim yönetimi sürecinde dikkat edilmesinde faydagördü¤ümüz noktalar› kapsayan bir makale, daha sonra ARGE Dan›flmanl›ktaraf›ndan gelifltirilen “De¤iflim Metodolojisi”ni okuyucularla paylafl›l›yor.
Türkiye’de yönetim kalitesiyle dünyaya örnek olabilecek kurumlaryarat›lmas›na destek vermeyi hedefleyen, ARGE Dan›flmanl›k, her sene yeni biryönetim kavram›n›n daha iyi tan›nmas› için haz›rlad›¤› kitap dizisine bu sene deDe¤iflim Yönetimi kitab›n› katmaktan onur duyuyor.
ARGE Dan›flmanl›k
5
De¤iflim Yönetimi
Dr. Y›lmaz ARGÜDEN
Rekabetçi ortamlarda, de¤iflimi yönetemeyenler, kendilerini de¤ifltirilmifl olarak buluyorlar.
‹nsano¤lunun belki de en önemliözelliklerinden birisi buldu¤unla ye-tinmeyip, her zaman daha iyisine öz-lem duymas›d›r. Geliflmenin temeli,bu daha iyiyi arama dürtüsüdür.
Ancak, insan›n bu özelli¤i ayn› za-manda de¤iflim gereklili¤ini de sürek-li k›lmaktad›r. Dün “mükemmel” ola-rak nitelendirilen bir ürün veya hiz-met, ona al›fl›l›nca “normal”, daha iyi-si bulununca da “yetersiz” olarak nite-lendirilir.
Dolay›s›yla, müflterilerin, vatandafl-lar›n, k›sacas› insanlar›n sürekli olarakyükselen beklentilerine cevap verebil-mek için kurumlar›n da sürekli olarakkendilerini yenilemeleri, kendileriniaflmalar›, yani de¤iflmeleri gerekiyor.
Bu nedenle rekabetçi ortamlarda,de¤iflimi yönetemeyenler, kendilerinide¤ifltirilmifl olarak buluyorlar!!!
Teknolojinin geliflme h›z›n›n art-mas› yenilikleri h›zland›r›yor. Ayn› fle-kilde, iletiflim ve ulafl›m teknolojiler-deki geliflmeler ise bu yeniliklerin in-sanlara ulaflmas›n› h›zland›r›yor. Dola-y›s›yla, kurumlar›n de¤iflime ayak uy-durma h›zlar›n›n da artmas› gerekiyor.
Nitekim, de¤iflimi zorlayan unsur-lar aras›nda uluslararas› kurumlar›nstandartlar›na uyma gere¤i (AB, IMF,Dünya Bankas›, ISO gibi); flirketlerinstrateji, organizasyon, altyap› sistemle-rinde yenilikler; flirket birleflmeleri gi-bi olgular say›labilir.
Peki, her geçen gün daha s›kçakarfl›laflt›¤›m›z de¤iflim yönetilebilirmi? De¤iflim yönetimi ne demek? De-¤iflim yönetimi kurum kültürünün vedavran›fllar›n de¤iflen dünyayla uyum-lu hale gelmesini sa¤lama sanat›d›r.‹ster, stratejik yaklafl›mlardan, ister or-ganizasyon yap›lanmalar›ndan, ister ifl
süreçlerindeki gelifltirmelerden kay-naklans›n de¤iflimlerin hayat e¤rilerik›sal›yor.
Bu nedenle, de¤iflimi yönetebil-mek en önemli liderlik ve yöneticilikyetkinlikleri aras›nda say›l›yor.
De¤iflim yönetiminde baflar› içinneler yap›lmas› gerekti¤ini belirleme-den önce, baflar›y› nas›l ölçece¤imizibelirlemeliyiz. Baflar›l› bir de¤iflim yö-netimi (i) de¤iflimin kurum içinde sa-hiplenilmesini ve de¤iflime inanc›neylemlerle gösterilmesini, (ii) perfor-mans kriterlerinde hedeflenen de¤i-flim yönünde kal›c› ve sürdürülebilirgeliflmelerin sa¤lanmas›n›, ve (iii) ku-rumun bir sonraki de¤iflim projesinidaha etkin bir flekilde yönetebilmeyetkinli¤inin gelifltirebilmesini sa¤lar.
Kurumsal de¤iflimi sa¤lamak içinöncelikle kurumu de¤iflimin gereklili-¤ine ve aciliyetine inand›rmak gereki-yor. Bunu sa¤laman›n en etkili yolla-r›ndan birisi de performans›n kurumiçindeki birimler aras›nda de¤il, ku-rum d›fl› en iyi örneklerle karfl›laflt›r›l-mas›n› sa¤lamakt›r. Bir baflka deyifllek›yaslama çal›flmalar›n› kurum kültürühaline getirmektir.
De¤iflim için öncelikle etkileyici birvizyonun ortaya konulmas› gerekiyor.Peki, etkileyici bir vizyon nedir? Etki-leyici bir vizyon, gelecek ile ilgili ca-zip bir hayali ortaya koyan, kararlarayön gösterecek kadar amaca odakl›,
9
Dr. Y›lmaz ARGÜDEN, ARGE Dan›fl-manl›k Yönetim Kurulu Baflkan›d›r.Deneyimlerini Koç Üniversitesi MBAprogram›nda verdi¤i strateji dersleriy-le ve çeflitli yay›nlardaki köfle yaz›la-r›yla paylaflmaktad›r.
ancak inisiyatif kullanmay› özendire-cek kadar esnek, kolayl›kla anlat›labi-len ve de¤iflime konu olanlar› heye-canland›racak kadar gerçekçi olan birhülyad›r.
Vizyonun yarat›lmas› kadar, etkinolarak paylafl›lmas› da önemlidir. Bu-nun için mesaj›n basitli¤i, örneklerlezenginlefltirilmesi, iletiflimin süreklili-¤inin sa¤lanmas›, zay›f noktalar›n gö-zard› edilmeksizin tart›fl›lmas› ve hep-sinden önemlisi de¤iflim liderlerininsadece sözleriyle de¤il, ayn› zamandadavran›fllar› ile de vizyonla uyumluhareket etmesi gerekiyor.
De¤iflimin vizyon ile ba¤lant›s›n›nnet olarak kurulmas› ve de¤ifliminoda¤›n›n de¤iflime konu olan gerçekgündem olmas› de¤iflim yönetimininbaflar›s› gerekli koflullar aras›nda say›-l›yor. Bu nedenle, ölçülebilir, zorlay›-c› hedeflerin ortaya konmas› ve yay-g›n olarak paylafl›lmas› de¤iflimi h›z-land›r›yor. Ancak, ortaya konan he-deflerin ulafl›labilir oldu¤una inan›l-mas› için en iyi rakiplerin ve k›yasla-ma ortaklar›n›n ulaflabildi¤i hedeflerlekarfl›laflt›r›lmas› fayda sa¤l›yor. De¤ifli-min bu flekilde d›flar›dan dikte edilenhedeflere yönelmeyi sa¤lamas›, içeri-de tak›m ruhunun geliflmesine yar-d›mc› oluyor. Bu nedenle, farkl› ku-rumlarda deneyim kazanm›fl dan›fl-manlar, de¤iflimi h›zland›r›c› bir etkiyapabiliyor.
De¤iflim ö¤renmektir. Hem de dav-ran›fllar› de¤ifltirecek kadar derinleme-sine ö¤renmek. Dolay›s›yla, kurumsalde¤iflimi sa¤lamak için kurumda herseviyede örnek olabilecek kiflilerinde¤iflim hedefi etraf›nda birleflmesisa¤lanmal›d›r. De¤iflime inanan ve buinanc›n› yaflayarak gösteren bir koalis-
yonun kurulmas›, kurumsal de¤ifliminilk ad›mlar› aras›nda yer almal›d›r.Böyle bir de¤iflimi destekleyen koalis-yonda, yönetim kurulundan fabrikadaçal›flan iflçiye kadar her kesimden veözellikle çevresinde sayg›nl›¤› olan ki-flilerin bulunmas›, de¤iflimin her plat-formda sahiplenilmesine yard›mc›olur. De¤iflimi sahiplenenlerin de¤ifli-mi gerçeklefltirme beceri ve yetkinlik-lerine de sahip olmalar› önem tafl›r.Çünkü vizyonu sahiplenenlerin söy-lem ve eylem birli¤i sa¤layabilmelerigüvenin artmas›na ve koalisyonun bü-yümesine yard›mc› olur.
De¤iflim için kurulan çal›flma ekip-lerini flirket ortam›ndan soyutlayacaktedbirleri almak fayda sa¤l›yor. Çün-kü, insanlar›n rolleri, sorumluluklar›,ve iliflkileri de¤iflti¤inde pozisyondançok de¤iflimin kendisine odaklanmapotansiyeli art›yor. fiirket çal›flanlar›n›de¤iflim konusunda bilgilendirme, on-lar›n katk›lar›n› sa¤lama toplant›lar›n›nda flirketten uzak, gayri resmi bir or-tamda yap›lmas› yarat›c›l›k potansiye-lini art›r›yor.
Sahiplenmeyi sa¤laman›n en etkiliaraçlar›ndan birisi de sorun tespitindeve çözüm üretmede, çözümleri uygu-lama sorumlulu¤unu üstleneceklerinkatk›lar›n› almakt›r. Bu nedenle, baz›tekrarlardan kaç›nmamak, uygulamaetkinli¤i aç›s›ndan fayda sa¤lar.
‹nanç olmaks›z›n de¤iflim deolmaz. ‹nanc›n yayg›nlaflmas›nda enetkin araç ise baflar›d›r. ‹flte bu neden-le, de¤iflim süreci planlan›rken uzunvadeli faydalar kadar, k›sa vadeli ka-zan›mlara da önem verilmelidir. K›savadeli kazan›mlar›n iletifliminin etkinbir flekilde gerçeklefltirilmesi de bu
10
11
faydalar›n hayata geçirilmesine yar-d›mc› olur.
De¤iflimin önünde engel olarakgörülenlerin kazan›lmaya çal›fl›lmas›hem koalisyonun büyümesini, hem dede¤iflim süreci içerisindeki zay›fl›kla-r›n tespit edilmesini kolaylaflt›r›yor.Ba¤›ms›z ve yarat›c› düflünme yetene-¤ine sahip kiflilerin kendilerine güven-leri nedeniyle de¤iflime karfl› ç›kabil-me yeteneklerinin de yüksek oldu¤uunutulmamal›d›r. Bu nedenle, onlar›nkazan›lmas› önem tafl›yor. Ancak, tümverilere ra¤men de¤iflmeyenlerin, de-¤ifltirilmesi de kaç›n›lmaz olabiliyor.
De¤iflimin kal›c›l›¤›n› sa¤layabil-mek için organizasyona destek ver-mek ve liderlik göstermek gerekiyor.En önemli desteklerden birisi liderle-rin, de¤iflim yönündeki söylemlerini,eylemleriyle desteklemeleridir. De¤i-flim için d›fl destekten faydalan›lmas›,hem daha genifl deneyimin kurumakazand›r›lmas›, hem de k›t kaynakla-r›n kald›raçlanmas› aç›s›ndan faydasa¤l›yor. Ayr›ca, d›fl deste¤in, kurumiçi politik yaklafl›mlar›n d›fl›nda kal-mas› nedeniyle ba¤›ms›z bir yaklafl›msergilemesi de¤iflimi kolaylaflt›r›yor.
De¤iflimi kal›c› k›labilmek için ku-ruma yeni yetkinlikler kazand›rmaküzere e¤itime de önem vermek vekaynak ay›rmak gerekiyor. Çal›flanla-r›n, iflin bütünü hakk›nda bilgilendiril-meleri, problem çözme teknikleri ko-nusunda gelifltirilmeleri ve insan iliflki-leri ile tak›m çal›flmas› konular›nda ge-liflmeleri için verilecek e¤itimler tüm
de¤iflim projeleri için geçerlidir. Ayr›ca,de¤iflime neden olan konu (örne¤in,bilgi sistemleri) hakk›nda da teknike¤itimlerin verilmesi faydal› oluyor.
De¤iflimin kal›c› olmas›n› engelle-yen en önemli unsurlardan biri de,kurumdaki bilgi ve performans yöne-timi sistemlerinin yeni düzene uygunolarak yap›land›r›lmamas›d›r. Eski de-¤erleri yans›tan ve o de¤erleri koru-mak üzere kurulmufl olan teflvik sis-temleri de¤ifltirilmeden çal›flanlar›nyeniliklerle motivasyonunu sa¤lamakgüçleflir. Ayn› flekilde, yeni sistemingerektirdi¤i bilgi düzeni kurulmazsabilgiye dayal› karar verme süreci çal›fl-maz. Öncelikle bilgi ve insan kaynak-lar› yönetim sistemlerini de¤ifltirerekde¤iflimi desteklemelerini sa¤lamakde¤iflimin kurumsallaflmas›n› sa¤lama-n›n en önemli ad›mlar›ndan birisidir.
De¤iflimi sa¤layan liderler öncelik-le öz de¤erlendirme yapabilen; sürek-li iyileflmeyi hedefleyen; insana de¤erveren; sürekli ö¤renmeyi, fleffafl›¤›,iletiflimi ve paylaflmay› bir hayat felse-fesi olarak kabul eden ve bu anlay›fl›davran›fllar›na yans›tarak örnek olabi-len kiflilerdir.
Kurumlar›n de¤iflim yetkinliklerinisürekli k›labilmek için her seviyedekide¤iflim liderlerine f›rsat vermeleri veonlar› desteklemeleri gerekiyor.
‹nsan›n geliflmesinin temeli olande¤iflim, yaflam›n ta kendisidir. De¤i-flimi yaflam›na entegre edemeyen ku-rumlar, yaflamlar›n› tehlikeye att›klar›-n› bilmeliler.
De¤iflim Yönetimive
Uygulama Metodolojisi
P›nar ILGAZBurak ERfiAH‹N
De¤iflimi istemek, baflar›y› garantilemez. De¤iflim çabalar› ancak organizasyon içinde yay›l›ma ve
derinli¤e sahip olabilirlerse baflar›l› olurlar.
“Ayn› suda iki kere y›kan›lmaz” deyiflide¤iflimin süreklili¤ini vurgulamakta-d›r. De¤iflim insanl›¤›n varoluflundanberi vazgeçilmez bir olgudur.
‹nsanl›¤›n daha iyiyi, daha kolay›,daha kaliteliyi, daha süratliyi aray›fl›-n›n sonucudur ve insanl›¤›n geliflimi-nin temelidir. De¤iflim her alanda in-sanl›¤›n geliflimini sa¤lam›flt›r, ancakgünümüzde inan›lmaz h›za ulaflan bugeliflim tüm birey ve kurumlar› ayakuydurma aflamas›nda son derece zor-lar hale gelmifltir. Art›k çok farkl› alan-lardaki geliflimleri ad›m ad›m izlemeve sindirme olana¤›n› yitirmifl durum-day›z.
De¤iflime h›zl› uyum veya etkinde¤iflim yönetiminin günümüzün yö-netim modelleri içindeki öneminingittikçe artt›¤›n› görüyoruz.
EFQM Mükemmellik Modeli de bugeliflmeye paralel olarak de¤iflime u¤-ram›fl, de¤iflimin yönetilmesi gere¤imodelde önemli bir bafll›k haline gel-mifltir.
Modelin Liderlik kriterinin bir altkriteri do¤rudan de¤iflim yönetimininnas›l olmas› gerekti¤ine odaklanm›flsada asl›nda modelin tüm kriterleri vetüm temel kavramlar› de¤iflimin nas›lyönetildi¤i ile iliflkilidir. ARGE De¤i-flim Yönetimi Metodolojisi ve uygula-ma ad›mlar›n›n EFQM Mükemmellik
Modeli ile uyumu uygulamalardaönemli etkinlik sa¤lamaktad›r.
DE⁄‹fi‹MDE TEMEL KAVRAMLAR
Uygulama baflar›s› için metodolojininyan› s›ra temel kavramlar üzerinde an-lay›fl birli¤i sa¤lamak önem tafl›makta-d›r. Aksi takdirde hiçbir an› birbirinebenzemeyen ve her fleyin hareketli ol-du¤u bir dünyada de¤iflim paranoya-s›na kap›lma veya de¤iflim kaosu ya-ratma riski bulunmaktad›r.
Ne De¤iflimdir?
Art›k günlük al›flkanl›klar›m›zda yapt›-¤›m›z de¤iflikliklere karar vermek de-¤iflim olarak alg›lanabilinir mi? Birmüflteri kesimini A markas›n› kullan-ma yerine B markas›n› kullanmaya ra-z› etmek de¤iflim olabilir mi?
Bunlar›n hepsi kifli ve kurumlar›nözelinde de¤iflimleri ifade etseler de,de¤iflim yönetimi kapsam›nda belli biröngörü ile bilinçli olarak ve ifl sonuç-lar›nda önemli farkl›l›k oluflturacak gi-riflimleri de¤iflim olarak tan›ml›yoruz.
Ne Tür De¤iflim Çal›flmalar›na Tan›k Oluyoruz?
Kurumsal anlamda farkl› de¤iflim ge-rekçeleri bulunmaktad›r. Bunlar›n ça-l›flmalar›m›zda en çok gördüklerimizink›sa aç›klamalar› afla¤›dad›r:
Ekonomik ‹yileflme: Temel amac›h›zl› bir flekilde flirket de¤erini art›r-
15
Liderler kurumsal de¤iflim ihtiyac›n› nas›l belirleyece¤inin sistemati¤ini belirlemeli vede¤iflime öncelik etmelidir.
“EFQM Modeli Kriter 1e”
P›nar ILGAZ ve Burak ERfiAH‹N, ARGEDan›flmanl›k’ta yönetim dan›flman›olarak çal›flmaktad›rlar.
16
mak veya nakit ak›fl›n› düzenlemeyeçal›flmakt›r. Finansal krizler geneldebu de¤iflim yaklafl›m›n› tetikler. ‹fl bi-rimlerinin stratejik yap›lanmas›, per-formans odakl› yap›lanma, çal›flan sa-y›s›nda indirim, ve outsourcing en yo-¤un kullan›lan mekanizmalard›r.
Jack Welch’in “Pazar›m›zda 1. veya2. olmak ya da sat›lmak” söylemi buçeflit de¤iflim gerekçelerinin klasik ör-ne¤idir. Do¤rudan de¤er yaratmayankifliler ve birimler (araflt›rma gelifltir-me, planlama) risk alt›ndad›r. CEO veyönetim tak›m› yukar›dan afla¤›yado¤ru de¤iflimi sürüklerler.
Yetkinliklerde Geliflme: Temel ama-c› ö¤renmeyi ve yüksek performansl›çal›flan havuzu oluflturmay› destekle-yen organizasyon kültürü oluflturmak-t›r. Bu yöntemi uygulayan flirketler,kültür ve yetkinliklerini bireyler ve or-ganizasyonel ö¤renme yolu ile kuv-vetlendirmeye çal›fl›rlar. Bu da yüksekdüzeyde çal›flan kat›l›m›n› ve organi-zasyon ile bireyler aras›nda güçlü ba¤-lar gerektirir.
Organizasyonlar genel olarak; yeniteknolojiler, yeni rakipler ve yeni pa-zarlardan gelen bask›lara karfl› koy-mak için daha iyi performans göster-meye ihtiyaç duymakta, bu nedenle iflperformans›n› art›rmaya ve zorluklar›nüstesinden gelmeye yönelik program-lar yapmaktad›rlar.
Yap›sal De¤iflim: Bu tür de¤iflimlerflirketi bir makinan›n parçalar› gibi gö-rürler. Üst yönetim d›flardan da destekalarak, kurumun çeflitli parçalar›ndade¤ifliklikler yaparak, kurumun genelperformans›n› art›rmaya çal›fl›r. fiirket
sat›n almalar›, birleflmeler, ifl kolun-dan ç›kmalar bu gruba giren de¤iflim-lerdir.Masraflar› Azaltmak: Kritik olmayanaktivitelerin kald›r›lmas› ve operas-yonlar›n maliyetlerinin azalt›lmas› gibiprogramlard›r. Kârl› dönemlerde çokfazla sorgulanmayan bölümler, zordönemlerde hedef haline gelebilirler.
Kritik Süreçlerin De¤iflimi: ‹fllerinyap›l›fl flekillerine de¤ifliklik getiriler.Ço¤unlukla süreçlerin daha h›zl› dahaetkin, daha güvenli ve daha az mali-yetli olmas›n› hedeflerler.
Kültürel De¤iflim: Bu de¤iflimler or-ganizasyonun insan yönüne odakla-n›r. Genellikle organizasyonun yöneti-mi ve çal›flanlar› aras›ndaki iliflkilerleilgilidir. Emir ve kontrol sistemindenkat›l›mc› yönetime do¤ru geçifl, içedönük üretim odakl› düflünce tarz›n-dan, d›fla dönük müflteri odakl› çal›fl-ma tarz›na geçifl kültürel de¤iflimin ör-nekleridir.
De¤iflimi Yönetmek Neden Gereklidir?
De¤iflim çabalar›n›n büyük bölümü,arzulanan ifl sonuçlar›n› yaratamama-lar›na ra¤men, bütçeye, zamana, çal›-flanlara, müflterilere ve yönetime ekyükler getirmektedirler.
Organizasyonlar yeniden yap›lan-ma, bilgi teknolojileri yat›r›mlar› gibide¤iflim çabalar›na büyük kaynaklaray›rmakta ancak beklenen geri dönü-flü elde edememektedirler. Dahas›,baflar›s›z çabalar için kullan›lan yöntemler tepkilere yol aç›p çal›flanla-
r›n y›pranmas›na, morallerin bozulma-s›na, flirket kültüründe karmaflaya yol açabilmektedir. Kimi zaman lider-lerin kaderi de de¤iflimin baflar›s›naba¤l›d›r.
“Fortune 500” flirketleri üzerindeyap›lan bir araflt›rman›n sonuçlar›nagöre, de¤iflim projelerinin baflar›s›zl›k-la sonuçlanmas›n›n en önemli sebebiiç dirençtir. Çal›flanlar›n, ihtiyaçlar›n›nvarolan sistemle zaten karfl›land›¤› ve-ya de¤iflim sonras› karfl›lanmalar›n›ndaha zor olaca¤›, sürecin do¤ru ger-çeklefltirilmedi¤i veya baflar›s›z olaca-¤› fleklindeki yaklafl›mlar›n›n de¤iflimprojelerinde baflar›s›zl›¤› haz›rlad›¤›ortaya ç›km›flt›r.
Benzer flekilde, insanlar ço¤unluk-la hayatlar›nda de¤iflimi, özellikle iflle-
rinde de¤iflimi sevmediklerini söyle-mektedirler. Asl›nda insanlar›n sevme-dikleri de¤iflim de¤il, de¤iflimin içindetafl›d›¤› flüphe ve belirsizliktir.
E¤er bir organizasyon kiflileri de¤i-flim süreci içinde haberdar ediyor, on-lar› sürecin içine kat›yor ve temsiledilmelerini sa¤l›yorsa, kiflilerin de¤i-flime daha az direnç gösterecekleri ke-sindir.
fiirketleri daha iyiye götürmek içinyap›lan de¤iflim çal›flmalar›n›n baflar›-s›z olmalar›n›n gerçek sebebi organi-zasyon liderlerinin, de¤iflim çabalar›naliderlik etmekte eksik kalmalar›d›r.De¤iflim çabalar› sistematik olduklar›ölçüde baflar›l› olabilir, organizasyon-lar›n etkinli¤i için gerekli dönüflümüsa¤layabilirler.
17
De¤iflimSürecininGeliflimi
Strateji veHedefler
Yay›l›m
Yönetiflim
3. ‹Y‹LEfiT‹RMEN‹NZORLUKLARI
‹nananlar ve‹nanmayanlar Ölçme ve
De¤erlendirme
Korku veHeyecan
2. SÜRDÜREN‹NZORLUKLARI
SöylenenlerinUygulanmamas›
UygunOlmamas›
Yard›mOlmamas›
Yeterli Zaman›nOlmamas›
1. BAfiLANINZORLUKLARI
De¤iflimin Önündeki 10 Temel Zorluk
Yöntem
De¤iflimi yönetmek temelde üç soru-nun yan›t›n› aramakt›r;1. Neyi de¤ifltirmeliyiz?2. Nas›l de¤ifltirmeliyiz?3. (Kontrolümüz d›fl›nda) Neler de¤i-
flebilir?
Sorular›n yan›tlar› net olmal›d›r.Neyi de¤ifltirmeliyiz? Elde etti¤imiz,araflt›rd›¤›m›z ve sürekli izledi¤imizverileri de¤erlendirerek vizyonu ger-çeklefltirme yönünde de¤iflim kararla-r› almal›y›z.
Nas›l de¤ifltirmeliyiz? Tan›mlananroller ve hedefler do¤rultusunda siste-matik bak›fl aç›s› ile de¤iflimi yönet-meliyiz.
Neler de¤iflebilir? De¤iflim aflama-s›nda kontrollü ve kontrolsüz etkile-ri/riskleri öngörerek önlem almal›y›z.
Bu üç net yan›t de¤iflimin bel ke-mi¤ini oluflturan iletiflim ad›m›n›n tu-tarl›, dengeli ve herkes taraf›ndan ko-lay anlafl›l›r flekilde gerçeklefltirilmesi-ni sa¤layacakt›r. De¤iflim ihtiyac›n›vizyonla iliflkilendirerek, sistematik biryap›da yöneterek ve riskleri bafllan-g›çta tan›mlayarak iletiflimin stratejinioluflturmak de¤iflime inanc› ve güveniolumlu yönde etkileyecektir.
ARGE De¤iflim Yönetimi Metodolojisi
1. De¤iflimin bafllang›ç noktas›, de¤i-flim ihtiyac›n›n hissedilebilmesidir.Yönetsel anlamda ise bu ihtiyac›nhissedilmesinin sa¤lanmas› önemlibir ad›md›r.
2. Bunu, durum analizi ve de¤iflimkarar›n›n verilmesi izleyecektir.
3. De¤iflim karar›n›n verilmesi ile de-¤iflim süreci bafllayacakt›r.
De¤iflim ‹htiyac›n›n Hissedilmesi
‹fl yerinde de¤iflim yaflanaca¤›n›n çe-flitli sinyalleri vard›r. • Birleflme, sat›n alma ya da ifl ko-
lundan ç›kma: Birleflme ve sat›n al-malar organizasyonun büyüyece¤ianlam›na gelmektedir. ‹fl kolundanç›kmalar, kaynaklar›n farkl› yönle-re yönlendirilece¤i ya da organi-zasyonun belirli yönlere yönlene-ce¤inin göstergesidir. Bu tür yeni-den yap›lanma de¤iflimleri ayn›fonksiyonu gerçeklefltiren birdenfazla bölümün olmas› ve sonuçtaönemli say›da çal›flan›n iflten ç›kar-t›lmas› ile sonuçlanmaktad›r.
• Yeni ürün veya servisin lansman›:Yeni müflteriler, yeni pazarlar veyeni rakipler anlam›na gelmekte-dir. Adaptasyon ve ö¤renme bu gi-bi durumlar için önemlidir.
• Yeni bir lider: Yeni bir liderin gel-mesi ile de¤iflim beklenmelidir.Yeni liderin gelifli ile birlikte mev-
18
Sorular Yan›tlar
Neyi De¤ifltirmeliyiz? Vizyona Ulaflma
Nas›l De¤ifltirmeliyiz? Sistematik/Tan›ml›
Neler De¤iflebilir? Riskler
‹htiyac›nHissedilmesi
Karar›nVerilmesi Süreç
cut ifl süreçlerinin yeniden yap›lan-d›r›lmas› veya de¤ifltirilmesi olas›-d›r. Yeni lider genellikle üst yöne-tim içinde de¤iflim anlam›na gel-mektedir.
• Yeni bir teknoloji: Teknoloji tüm ifldünyas›n› flekillendirmektedir. Bilgiteknolojileri de sadece nas›l çal›flt›-¤›m›z› de¤il, nerede ve ne zamançal›flt›¤›m›z› da etkilemektedir.
De¤iflim f›rsatlar›n›n sistematik olarakbelirlenmesi, üç boyuttan elde edile-cek bilgiler ile mümkündür. (fiekil 1)
D›fl Gözlemler: De¤iflimin temelamac›, d›fl çevredeki de¤iflimlerle baflaç›kabilme yetene¤ini gösterecekflekilde kurum kaynaklar›n› düzenle-
mektir. Bunun için d›fl dünyada nele-rin de¤iflti¤ini sürekli olarak izlemekve bilmek gereklidir. D›fl dünyadaolan de¤iflikliklere çok geç olmadanve hala yan›t verebilecek kadar sürevarken karfl›l›k vermek gereklidir. D›fldünyada olan de¤iflimin fark›na var-mak için d›fl geliflmeler erken uyar›sistemi kurulmal›d›r.
D›fl gözlemlerin amac›, flirketin fa-aliyet alan›na ve ifl yapma yöntemleri-ne, do¤rudan veya dolayl› olarak etki-si olan kritik (d›fl) göstergelerin ve ko-nular›n belirlenmesidir. Teknolojik de-¤iflimler, de¤iflen müflteri ihtiyaçlar›, in-
19
De¤iflimi yönetebilmek için sistematik flekilde de¤iflim sinyallerinin alg›lanmas› ve gerekliad›mlar›n at›lmas› gereklidir.
De¤iflimF›rsatlar›
Üst YönetimGörüflü
MüflteriGeribildirimleri
TedarikçiGeribildirimleri
Çal›flanGeribildirimleri
D›fl Gözlemler
‹ç Gözlemler
D›fl Gözlemler
Pazar Verileri
Müflterilerin Verileri
Teknoloji Alan›nda Geliflim Verileri
Rakiplerin Verileri
Makroekonomik De¤erler
‹K Alan›nda Geliflim Verileri
fiekil 1
san kaynaklar› trendleri, de¤iflen teda-rikçi yaklafl›mlar›, ülke ve dünya eko-nomisindeki de¤iflimler, uluslararas›iliflkilerde de¤iflimler gibi konular izle-nilmesi gerekli noktalardan baz›lar›d›r.
‹ç Gözlemler: D›fl geliflmeler kadar içde¤iflimlerde kurum kaynaklar›n›n dü-zenlenmesi için önemlidir. Ancak tümiç göstergelere de¤il, kritik göstergele-re dengeli bir flekilde odaklanmak ge-reklidir.
‹fl sonuçlar›, müflteriler ile ilgili gös-tergeler, kritik süreçlerin performans-lar› ve kurumun insan ve teknolojikaynaklar›n›n geliflimi iç izleme içindengeli ve etkin bir yap›y› oluflturur.
Birbirleri aras›nda sebep–sonuçiliflkisi düzeni olan bu bak›fl aç›s› ilehangi alanlarda de¤iflimin gerçekleflti-¤i veya de¤iflim gere¤inin ortaya ç›kt›-¤›n› gözlemlemek mümkün olacakt›r.
‹ç ve d›fl gözlemlerin kapsam› vesüreklili¤i önemlidir. Gözlemlerde el-de edilecek çok çeflitli verinin kurumyarar›na, kurum vizyonu do¤rultusun-da do¤ru flekilde yorumlanmas› çokkritiktir. Dolay›s›yla, içinden ç›k›lamazhalde çok detayl› verinin elde edilme-sinin kuruma faydadan çok zarar geti-
rece¤i aç›kt›r. De¤iflim rüzgarlar›ndasavrulmamak, veri yo¤unlu¤unda ka-rar verebilmek için izlenecek verilerindo¤ru tan›mlanmas› gerekmektedir.
Tan›mlanan verilerin art›fl veya aza-l›fllar›n›n kurumu etkileme potansiyel-leri göz önüne al›narak “duyarl›l›k ana-lizi” yap›lmal›d›r. Böylece, her verininhangi s›n›rlarda kuruma tehlike yarat›rduruma geldi¤ini, hangi s›n›rlarda po-tansiyel yaratt›¤›n› görebilmek, kararverme aflamas›n› rahatlatacakt›r.
20
‹ç Gözlemler
Finansal GöstergelerBüyümeKârl›l›kSermaye Getirisi…
Müflteri GöstergeleriMüflteri MemnuniyetiYeni Müflteri Oran›Pazar Pay›…
Kritik Süreç GöstergeleriSiparifl – Sevkiyat Performan›s›…
Geliflim Göstergeleri…
Rakipler
2001 2002 2003
%0 %0 %0
Kapasite Kulan›m Oran›
Kifli (çal›flan) bafl› üretim miktar› (ton)
Kifli (çal›flan) bafl› ciro (USD)
Kârl›l›k
Birim Üretim Malliyeti
-%100 -%30 %0 %30 %100
ARGE Sinyalizasyon Tablosu Örne¤i
Paydafllar›n Geribildirimleri
Müflteri Geribildirimleri: Kurumla-r›n varl›klar›n› sürdürebilmeleri içinürün ve hizmetlerini müflteri beklenti-leri/e¤ilimleri do¤rultusunda yap›lan-d›rmalar› flartt›r. Bu nedenle kurumlar,d›fl müflterilerinin kendilerinden bek-lentilerini, memnuniyetlerini ölçerler-ken, de¤ifltirilmesini istedikleri özel-liklerini de ölçmeleri gereklidir.
Farkl› müflteri segmentleri ile focusgrup çal›flmalar›, saha teflkilat›n›nmüflteri ziyaretleri raporlar› ve siste-matik olarak yap›lan müflteri memnu-niyeti anketleri kurumun özellikleürün ve hizmetlerindeki de¤iflim ge-rekçelerini gerçekçi olarak ortaya ç›-kartacak araçlard›r.
Anketlerinin amac›, müflterilerinkurumlarda görmek istedikleri de¤i-flimleri ö¤renmek ve müflterilerin pa-zardaki geliflmeler sonucunda oluflanyeni beklentilerini alg›lamakt›r.
Tedarikçi Geribildirimleri: Kurum-lar›n tedarikçilerle olan iliflkilerini sa¤-l›kl› flekilde sürdürebilmeleri için ilifl-kinin ihtiyaç duydu¤u flekillerde de-¤iflmeleri gerekmektedir. Bununla bir-likte, birden fazla kuruma hizmet et-tikleri için farkl› uygulamalar› gözlem-leme ve karfl›laflt›rma yapma olana¤›-na sahip olan tedarikçiler, rekabettegeri kal›nmamas› için gerekli de¤iflim-ler hakk›nda görüfl bildirebilirler.
Tedarikçi anketlerinin amac›, ben-zer kurumlar›n iyi uygulamalar›n›n vetedarikçi beklentilerinin alg›lanmas›d›r.
Çal›flan Geribildirimleri: Kurumla-r›n ihtiyaç duydu¤u de¤iflimlerin bü-
yük bölümü, kurum içinde, çal›flanlartaraf›ndan bilinmekte ya da hissedil-mektedir. Çal›flanlar›n görüfllerinintoplan›lmas›, önceliklendirme anla-m›nda da fayda sa¤layacakt›r. Geneltaraf›ndan belirtilen de¤iflim ihtiyaçla-r› kadar, uç görüfllerde gelecek içinönemli de¤iflim ihtiyaçlar›n› ortaya ç›-karacakt›r.
Çal›flan anketinin amac›, çal›flanla-r›n verimlili¤inin artmas› için gereklide¤iflim ihtiyaçlar›n›n ortaya ç›kar›l-mas›d›r.
Üst Yönetim Görüflü
Üst yönetimler, flirketin rekabette geridüflmemesi ve verimlili¤inin art›rmas›için gerekli olan de¤iflim ihtiyaçlar›n›,sektörü, rakipleri ve di¤er d›fl geliflme-leri izleyerek ortaya koyarlar. Yöne-timler flirket stratejilerini belirlerkenbu stratejileri uygulayabilmek için ge-rekli olan de¤iflimleri de belirlerler.
Mevcut durumda de¤iflim f›rsatlar›-n›n büyük bölümünün “Üst YönetimGörüflü” ve “Geribildirimlerden” kay-naklanmas› beklenmelidir. Ancak za-man içinde de¤iflim f›rsatlar›n›n büyükbölümünü “Gözlem Sistemati¤i” ile(D›fl ve ‹ç Gözlemler) belirlenecektir.
De¤iflim Karar›n›n Verilmesi
De¤iflime karar verilmesi, de¤ifliminolas› etkilerine ba¤l›d›r. Yönetiminfarkl› de¤iflim alternatifleri aras›ndanseçim yapabilmesi için karar matrisioluflturulmal›d›r. Puanlama sonucun-da de¤iflim konular›, etkilerine göreönceliklendirilerek, de¤iflim sürecinesokulmal›d›r.
21
Karar matriksinde benzer a¤›rl›kla-ra sahip üç boyut vard›r.
• De¤iflimin Getirisi: De¤iflimi ger-çeklefltirme sonucunda finansal yada yeni f›rsatlar anlam›nda eldeedilecek kazanc›n büyüklü¤ü.
• De¤iflimin Etkisi: De¤iflimin ku-rum içinde etkiledi¤i kitlenin bü-yüklü¤ü ve ifl sonuçlar›na etkisi.
• Uygulama: De¤iflimi uygulaman›nzorlu¤u ve uygulamak için gereklikaynak ihtiyac›n›n boyutu.
Bu üç boyutun alt›nda yer alan kriter-lere göre de¤erlendirilen de¤iflim
alternatifleri aras›ndan, toplam etkininbüyüklü¤üne göre önceliklendirmeyap›lacakt›r.
22
Üst Yönetim Görüflü
Gözlem Sistemati¤i
Anketler
De¤
iflim
F›rs
atla
r Sa
y›s›
Zaman
Projenin NPV’si ne kadard›r? Net sat›fl gelirine oran› %? < 00001 < 0001 < 001 < 01 > 01
De¤iflimin müflterilere katk›s›? Çok Az Az Orta Yüksek Çok Yüksek
De¤iflimin kurumun uluslararas› rekabet gücüne katk›s›? Çok Az Az Orta Yüksek Çok Yüksek
De¤iflimin yarataca¤› f›rsatlar? Çok Az Az Orta Yüksek Çok Yüksek
Çal›flanlar›n geliflimine katk›s›? Çok Düflük Düflük Normal Yüksek Yok Yüksek
‹fl sonuçlar›na etkisi nas›ld›r? Etkisiz — Dolayl› — Do¤rudan
‹fl sonuçlar›na ne kadar sürede etki edecektir? Çok Uzun Uzun Orta K›sa Çok K›sa
Çal›flanlar›n % kaç› de¤iflimden etkilenecektir? %0-10 %11-30 %31-70 %71-90 %100-91
De¤iflimin flirket vizyonuna katk›s›? Çok Az Az Orta Yüksek Çok Yüksek
De¤iflimin flirket de¤erleri ile uyumu? Çok Az Az Orta Yüksek Çok Yüksek
De¤iflimin ifltiraklere ihreç edilebilme potansiyeli? Çok Az Az Orta Yüksek Çok Yüksek
Projeye duyulan ihtiyaç ne kadar acildir? Hiç Acil De¤il Acil De¤il Normal Acil Çok Acil
De¤iflim için gerekli d›fl kaynak ihtiyac›? Çok Yüksek Yüksek Orta Az Çok Az
De¤iflimi gerçeklefltirmenin zorlu¤u nedir? ‹mkâns›z Çok Zor Zor Kolay Çok Kolay
De¤iflimin baflar› flans› nedir? Çok Az Az Orta Yüksek Çok Yüksek
De¤iflimi gerçeklefltirmek ne kadar zaman al›r? 2 Y›l 1 Y›l 6 Ay 3 Ay 1 Ay
De¤iflim için gerekli iç kaynak ihtiyac›? Çok Yüksek Yüksek Normal Az Çok Az
De¤iflimin içerdi¤i riskler? Çok Yüksek Yüksek Normal Az Çok Az
1 2 2
Getiri
Etki
Uygulama
4 5
Karar Verme Matrisi
EFQM Mükemmellik Modeli ‹le Uyum
Bu aflamada al›nan karar vizyonu ger-çeklefltirmeye yönelik, vizyonlauyumlu de¤iflim karar›d›r. Bu noktadade¤iflim yönetiminin modelle etkilefli-mi, kriterler aras› geçifli flöyle tan›mla-nabilir:
De¤iflimin Gerçeklefltirilmesi
De¤iflim, 7 ad›mda ve 7 paydafl grubutaraf›ndan gerçeklefltirilecektir. Tümad›mlarda, her paydafl grubunun fark-l› görev ve sorumluluklar› vard›r.
Paydafllar
• Üst Yönetim: Kaynaklar ile de¤i-flim sürecini bafllatan ve destekolan üst düzey yöneticiler
• Liderler: Çal›flanlar›n idaresindensorumlu olan yöneticiler
• De¤iflim Yöneticisi: De¤iflim yö-netimi sürecini ve de¤iflim yönlen-dirme komitesini idare edecek kifli
• Performans Analisti: Organizas-yonun e¤itim, yetkinlik geliflimin-den ve performans yönetimindensorumlu olan üyeleri
• ‹nsan Kaynaklar›: Organizasyo-nun; çal›flan konular› ile ilgilenenüyeleri
• Çal›flanlar: Organizasyon içindede¤iflimden etkilenecek olan çal›-flanlar
• Bilgi Sistemleri: Organizasyonun;bilgi altyap›s›ndan sorumlu olanüyeleri
23
EFQM Modeli Metodolojideki Prensipler
Politika ve Stratejiler(Kriter 2)
Vizyona Ulaflma
Sonuçlar(Kriter 6,7,8,9)
Verilerin De¤erlendirilmesi ‹çve D›fl Gözlemler,
Sinyalizasyon Sistemi
Kaynaklar(Kriter 4)
Kaynaklar›n Etkin YönetimiKarar Matrisinin Uygulanmas›
ÜstYönetim Liderler
De¤iflimYöneticisi
PerformansAnalisti
‹nsanKaynaklar› Çal›flanlar
BilgiSistemleri
Planlama
Ölçme
Analiz
Tasar›m
Gelifltirme
Uygulama
De¤erlendirme
Roller Matrisi
Vizyon ile Uyumlu De¤iflim
Paydafllar
Ad›
mla
r
24
• De¤iflim yöneticisini belirlemek
• Yetkilendirmek• Gerekli finansal,
insan kayna¤›n›ay›rmak
• De¤iflim iste¤inikararl›l›kla ifadeetmek
• Proje tan›t›mtoplant›s› yapmak
PLA
NLA
MA
• Komiteye aday önermek
• Tan›t›m toplant›s›n›haz›rlamak
• De¤iflim komitesiniorganize etmek vegörevlendirmek
• Proje hedeflerinibelirlemek, fayda-maliyet analizleri yapmak ve bütçe ileiliflkilendirmek
• fiirket vizyon vehedeflerine dayal›baflar›l› de¤iflimkriterlerini belirlemek
ÖLÇ
ME
• Çal›flanlaraçal›flmas›nakat›lmalar› için gerekli zaman›sa¤lamak
• Koordinasyonusa¤lamak
• Üst yönetimedestek olmak veraporlama yapmak
Üst Yönetim Liderler De¤iflim
Yöneticisi
• Bütçeyi onaylamak• De¤iflim konusunu
duyurmak
AN
AL‹
Z
• Analiz vegörüflmeler yapmak
• Koordinasyonusa¤lamak
• Tasar›m raporunuonaylamak
TASA
RIM
• Departmanlar aras›de¤iflime ve sistemin tasar›m›için destek vermek
• Bütçeyi kontroletmek
• De¤erlendirmeplan›n› haz›rlamak
• Tasar›m raporunuson haline getirmek
Görev Da¤›l›mlar›
25
• Tak›m oluflturmakonusunda e¤itimvermek
• Bireysel ihtiyaçlar›belirlemek
• De¤iflim komitesiadaylar›n›de¤erlendirmek
• Komiteye kat›lançal›flanlar›n takdir,tan›nma, ödüllendirilme vegeliflimlerini planlamak
• Sorgulamalarlasüreç ile ilgili tümkonular› ortayaç›karmak
• Ölçme araçlar›n›noluflumunusa¤lamak
• Sonuçlar›n toplanmas›na, analizine ve yorumlanmas›nadestek olmak
• Ölçüm aflamas›n› izlemek
• Baflar›n›n nas›lölçülece¤i girdisinisa¤lamak,de¤erlendirmestratejisine girdisa¤lamak
• Veri analiziaraçlar›n› belirlemek,verilerin analiz edilmesinedestek olmak
PerformansAnalisti
‹nsanKaynaklar› Çal›flanlar Bilgi
Sistemleri
• Analiz araçlar›n›noluflturulmas›n› koordine etmek
• Analiz verileriniincelemek
• Analiz raporunu yazmak
• Analiz aflamas›n› izlemek
• ‹letiflimine destekolmak
• Analiz vegörüflmeler yapmak
• Analiz anketlerininifllenmesinisa¤lamak
• Teknolojikanalizi yapmak
• De¤iflimin performansgöstergelerini yazmak
• De¤erlendirmeplan›n› koordineetmek
• De¤iflimden etkilenen gruplar›nbölümler aras›geçiflini sa¤lamak
• Kullan›c›lar›ngözündende¤iflimin dizayn›için girdi sa¤lamak
• Gerekli sistemlerintasar›m›n›yapmak
26
• Geliflimin sa¤lanmas›na yönelik olarak kaynaklar› hareketegeçirmek
GEL
‹fiT‹
RME
• Sistemin gelifltirilmesi içingerekli girdilerisa¤lamak
• E¤itim ve pilotçal›flmalar içingerekli zaman›çal›flanlarasa¤lamak
• Koordinasyonusa¤lamak
• Uygulamay› izlemek,de¤erlendirmek
• De¤iflim Yöneticisive Liderleri teflvik etmek, uygulaman›n benimsenmesiaflamas›nda destekolmak
UYG
ULA
MA
• Pilot ve gerçekboyutlu devreyeal›flta görev alanlaraliderlik etmek
• Uygulamadayaflananaksakl›klar›, geliflim alanlar›n›komiteye aktarmak
• Pilot uygulamay›koordine etmek
• Gerçek boyutlu sistemi devreyeal›fl› yönetmek
Üst Yönetim Liderler De¤iflim
Yöneticisi
• fiirket içi kutlamatoplant›s›gerçeklefltirmek
• Komite üyelerinintakdir edilmelerinisa¤lamak
DE⁄
ERLE
ND‹
RME
• Yeni sistemi yönetmek
• De¤erlendirmeaflamas›n› koordineetmek
• Üst yönetimlesonuçlar›paylaflmak
• De¤ifliminsonuçlar›n› süreklitakip etmek
Görev Da¤›l›mlar›
27
• Geliflimçal›flmalar›ndae¤itimler vermek
• De¤iflim için gerekli yetkinliklerielde etmeye yönelik e¤itimstratejilerigelifltirmek
• E¤itimi programlamak
• Kariyer basamaklar›n› tasarlamak
• Bireysel geliflimalanlar›n› belirlemek vegeliflim sa¤lamak,
• E¤itimlere kat›lmak
• Seçilmifl sistemleri test etmek,hatalar›ortaya ç›karmak,gerekli olmas›durumundayeni sistemlertasarlamak
• Uygulamaya al›flaktivitelerini ö¤retmek
• Yeni uygulaman›nsistemlerle uyumunusa¤lamak,
• Kurumun benimsemesi içingerekli iletiflimaraçlar›n› aktif kullanmak
• Yeni uygulamalar›benimseyerek,yapt›¤› ifleyans›tmak,
• Öneri gelifltirmek
• ‹zlemek vepilot vegerçek boyutlu sistemi devreye al›flta gereklibak›mlar›yapmak
PerformansAnalisti
‹nsanKaynaklar› Çal›flanlar Bilgi
Sistemleri
• E¤itim aflamas›n›ö¤retmek
• De¤erlendirmearaçlar›n› oluflturmak
• De¤erlendirme verilerini analizetmek ve raporunuyazmak
• Kariyer geliflimplanlar›n› izlemek
• Öneri gelifltirerek,uygulaman›ngelifltirilmesinekatk›da bulunmak
• Sistemlerinproblemsizçal›flmalar›n›sa¤lamak
Ad›mlar
PlanlamaDe¤iflim ihtiyac›n› karfl›layacak çal›fl-man›n temel prensiplerinin ortayakonmas›, yöneticisinin belirlenmesi vede¤iflim yönlendirme komitesininoluflturmas›
ÖlçmeDe¤iflime yönelik olarak komiteninmevcut durumu ve arzu edilen duru-mu belirlemesiMevcut durum ve hedeflenen durumaras›ndaki farklar›n ortaya ç›kar›lmas›
AnalizMevcut durum ile arzu edilen durumaras›ndaki fark›n nas›l kapat›laca¤›n›nbelirlenmesi
Tasar›mDe¤iflimin hedefinin tan›mlanmas›,de¤iflimin sonuçlar›n›n tan›mlanmas›,kritik konular›n belirlenmesi ve kritikkonular›n e¤itimsel ve e¤itim d›fl› han-gi bileflenlerle karfl›lanaca¤›n›n sap-tanmas›. Sistemler, insanlar ve araçlarolarak de¤iflim için gerekli tüm unsur-lar›n haz›rlanmas›.
GelifltirmeDe¤iflim plan›n›n uygulamaya koyul-mas›
UygulamaDe¤iflimin etkisinin takip edilmesi veölçülmesi
De¤erlendirme De¤iflimin etkisinin takip edilmesi veölçülmesi
EFQM Mükemmellik Modeli ‹le Uyum
Bu aflamada de¤iflimin tan›ml› roller,belirlenmifl hedefler do¤rultusundayönetilmesi sistematik bir yaklafl›moluflturmaktad›r. Bu noktada de¤iflimyönetiminin modelle etkileflimi, kriter-ler aras› geçifli flöyle tan›mlanabilir:
28
EFQM Modeli Metodolojideki Prensipler
Liderlik(Kriter 1)
De¤iflim Yönetmede Öncülük
Çal›flanlar(Kriter 3)
Tan›ml› Roller ve Ekip Çal›flmas›Roller Matrisi‹letiflim Yönü
Sonuçlar(Kriter 6, 7, 8, 9)
De¤erlendirmeSonuçlar›n ‹zlenmesi
De¤iflimin Sistematik Yap›da Uygulanmas›
Risklerin Yönetimi
De¤iflim projelerinin pek çok alana et-kisi olmaktad›r. Kurum içinde de¤ifli-mi iyi yönetebilmenin temel flartlar›n-dan biri de tüm riskli alanlar› do¤ruflekilde tan›mlanarak, önlemlerin al›n-mas›d›r.
De¤iflim kurum içinde • organizasyon yap›s› ve rollere, • kurum de¤erlerine, • ödüllendirme anlay›fl›na, • ürün/hizmet kalitesi ve ifl perfor-
mans›na do¤rudan etki etmektedir.
De¤iflim aflamas›nda riskleri yönete-bilmek için ilk önce riskleri tan›mla-mak ve risk matrisinde konumland›ra-rak potansiyeli belirlemek ve önlem-leri oluflturmak gerekmektedir. Risk Matrisinin çal›flma mant›¤›;Riskler iki boyutlu de¤erlendirilerekmatrise yerlefltirilir.
A. Risk Olas›l›¤›• Mevcut Durum• Kontrol Edilebilirlik• Önlem Almak için Gereken Zaman
B. Sonuçlar• Etkilenen Kifli Say›s›• ‹fl Sonuçlar›na Etki• Etki ve Sonuç Aras›ndaki Zaman
De¤iflim projesinin genel karakterido¤rultusunda farkl›l›klar gösterecekolan risk alanlar› temelde afla¤›daki gi-bi kategorize edilebilir1. Müflteriler,2. Ürünler,3. Süreçler,4. Çal›flanlar,5. Teknik Altyap›,6. Finansal,7. Yasal
fiirket birleflmeleri aflamas›ndaki birçal›flmada uygulanan risk matrisi çal›fl-mas› örne¤i afla¤›da sunulmaktad›r.Buna göre ilk önce gruplar baz›ndariskler tan›mlanm›flt›r;
EFQM Mükemmellik Modeli ‹le UyumBu aflamada de¤iflimin risklerinin ön-görülerek yönetilebilmesi ve proaktifbir yaklafl›m gelifltirilmesi gerekmek-tedir. Bu noktada de¤iflim yönetimininmodelle etkileflimi, kriterler aras› geçi-fli flöyle tan›mlanabilir:
29
Yüksek
Az ÇokSonuçlar
Düflük
Risk
ola
s›l›¤
›
EFQM Modeli Metodolojideki Prensipler
Süreçler(Kriter 5)
Süreçlerdeki Riskli Alanlar›n‹zlenmesi
Çal›flanlar(Kriter 3)
Kurum De¤erlerinde OlumsuzEtkileflim Riskinin ‹zlenmesi
Sonuçlar(Kriter 6, 7, 8, 9)
Sonuçlar›n Olumsuz EtkileflimRiskinin ‹zlenmesi
Risk Matrisi
De¤iflimin Sistematik Yap›da Uygulanmas›
30
8
15 14
3 1
16
17
4
5
2
13 11
9
1012 6
7
R‹SK MATR‹S‹ KULLANIM ÖRNE⁄‹
Birleflme Sonras› Yap›lanma
Yüksek
Risk
Ola
s›l›¤
›
Düflük
Az ÇokSonuçlar
Müflteriler ve Ürünler
1. Birleflme müflteriler aç›s›ndan sorunsuz olmal›d›r.2. Birleflme sonucu oluflan yeni süreçler, her iki
taraf›n farkl› müflteri beklentilerini karfl›lamayabilir.
3. Ana rakip ile birleflme, kredibiliteyi düflürebilir.4. Kurum içine yönelik yo¤un çal›flmalar, pazardan
uzaklaflmaya yol açabilir.
Çal›flanlar5. Mevcut iki markaya yönelik farkl› alg›lamalar,
müflteri kayb›na yol açabilir.6. Birleflme, çal›flanlar›n ilk önceli¤i haline
gelmedi¤i sürece baflar›l› olamaz.7. Bir taraf›n otoriter di¤er taraf›n karmafl›k yönetim
stillerinden hiçbiri, birbirleriyle uyumlu halegelmedikleri sürece baflar›l› bir birleflmasa¤lamayacakt›r.
8. Bireysel ve tak›m çal›flmas› ayr›mlar›n›n etkinli¤ikritiktir.
9. Kilit çal›flanlar› gidecektir.10. Tak›mlar›n da¤›lmas› memnuniyetsizli¤e
yol açabilir.11. Yeni organizasyon ile azalan yönetimsel
pozisyonlar statü ve motivasyon kayb›na yol açabilir.
12. Adil ve etkin olmayan iflten ç›karmalar, kalanlariçin travma yaratabilir.
Teknik Altyap›13. ‹htiyaçlar planlanan bütçeyi aflabilir.14. Kaynak da¤›l›m›.15. Bilgi Teknolojisi birleflmeyi geciktirebilir.
Finansal ve Yasal16. Yasal Organ taraf›ndan birleflme önlenebilir.17. Yasal yükümlülüklerin yerine getirilememesi
operasyonlar›n sorunsuz yürümesine engel olabilir.
‹letiflim
De¤iflim projelerinde baflar›n›n enönemli güvencesi net, anlafl›l›r ve aç›kmesajlar›n verilebildi¤i iletiflim prog-ramlar›d›r.
Kurumlar içinde kontrolsüz iletiflimh›z› çok yüksektir. De¤iflim projeleri,etki alanlar›n›n çok farkl› boyutlardaoldu¤u göz önüne al›narak riskli alg›-lamalara neden olmamas› için çok netmesajlarla duyurulmal›d›r.
Prosci’nin Risk Modeli’nde (fiekil2) tan›mlad›¤› gibi ilk duyum alg›lamave yorumlar›n güven ortam›ndan risk-li ortama h›zl› geçifli tetikleyen unsur-dur. Bu aflamada kontrolsüz iletiflim,kuruma zarar verecek boyutta risklereyol açabilir.
De¤iflim projelerinde “ilk duyum”da;
• de¤iflim ihtiyac›n›n kurum vizyonuile iliflkisi,
• de¤iflimden beklentiler ve kurumasa¤lanacak faydalar,
• de¤iflim projesinin uygulama siste-mati¤i,
• proje çal›flmalar›ndaki kat›l›m dü-zeyi ve nedeni,
• öngörülen baz› riskler bafllang›çtabelirlenen politikalar dahilinde ku-rum içine kontrollü flekilde veril-melidir.
31
Arta
n en
difle
ve
de¤i
flim
e te
pki
Zaman
dere
ce
zaman
‹lk duyum
fiekil 2 - Prosci’nin Risk Modeli (Change Management Learning Center)
Risk
Endifle/ Belirsizlik
Güven
De¤erli çal›flanlar›nkaybedilmesiMüflteri tepkisiAktif direnifl
Verimlilikte düflüflÇal›flan memnuniyetsizli¤iPasif direnifl
Normal çal›flmaortam›
‹letiflimin amac›, do¤ru bilgilendir-me, de¤iflime inanc› sa¤lama, kat›l›m›özendirme, geliflim ve fayda potansi-yelini netlefltirmektir. Bunu sa¤lamakiçin ilk duyum ile çeliflmeyen, ayn›mesaj›, farkl› kitlelere, farkl› söylem-lerle de olsa s›k aral›klarla vermek ge-rekmektedir.
De¤iflim projelerinde iletiflim boyu-tu stratejik yaklafl›m ve zaman gerek-tirmektedir. Alg›lamalar›n ilk seferdebeklenen düzeye gelmesi beklene-mez. Kurum içi ve kurum d›fl› iletiflimgereklilikleri ve s›kl›¤› bu do¤rultudabelirlenmelidir.
De¤iflim projelerinin kal›c›l›¤›n›,güvenilirli¤ini, uygulanabilirli¤ini sa¤-lamak için sadece iletiflim yoluyla bek-lenen alg›lama ve uygulamaya almadüzeyine gelinmesi beklenemez. De-¤iflimin getirdi¤i farkl›l›klar›n sistemle-re entegre edilmesi gerekmektedir.
Raporlama sistemati¤inin, yönetimve operasyonel süreçlerin, hedef be-lirleme sistemati¤i, performans ölçmesistemati¤i, performans göstergeleri,takdir ve tan›ma sistemati¤i uygulama-lar›n›n de¤iflim projelerinin getirdi¤ifarkl›l›klarla, kuruma kazand›rd›¤› de-¤erlerle uyumlu hale getirilmesi ge-
rekmektedir. Bunun d›fl›nda uyumlan-d›r›lm›fl sistematiklerin liderler taraf›n-dan uygulamaya al›nmas› de¤ifliminkültüre kazand›r›lmas›n› sa¤layacakt›r.
‹letiflim plan›ndaki kritik baflar› faktör-leri• Aç›k ol• Gelece¤i net olarak tan›mla• Do¤ru zamanlama çok önemli• Tüm taraflara mesaj ilet• ‹letiflim ilk önce kurum içindeki ta-
raflara, daha sonra d›fl›ndaki taraf-lara yap›lmal›
• Çal›flanlar›n ba¤l›l›¤› kritik baflar›faktörüdür
• Her mesajda önemli konular vur-gulanmal›
• “Herfley kontrol alt›nda” mesaj›n›ilet
• Pozitif ve gelece¤e yönelik aç›kla-malar kullanmak belirsizli¤e yöne-lik düflünce ve flüphelerin büyü-mesine engel olur
• ‹letiflimsizli¤in de bir mesaj oldu¤uunutulmamal› – aradaki fark mesa-j› gönderinin kontrolü kaybetti¤i-
32
‹letiflimde tutarl›l›k ve alg›laman›n olgunlaflmas› sa¤lanmal›
Tutarl›mesajlar›n
süreklili¤i verol modellerin
aktifkat›l›m›n›nsa¤lanmas›
Net anlafl›l›r, do¤rumesaj›n sunulmas›
De¤iflime yönelik bilginin ve gerekli
e¤itimlerin verilmesi
De¤iflime yönelik denemelere ve tepkinin
iletilmesine f›rsat verilmesi
Toplum
Müflteriler
Çal›flanlar
Tedarikçiler
Endüstri/Sektör
dir: “bizimle konuflmuyorlar” yak›nbir zamanda “bizimle ilgilenmiyor-lar” mesaj›na dönebilir
• Bilgi da¤›ld›kça bozulabilir, bu ne-denle do¤ru mesaj›n do¤ru kiflilereulaflt›¤›n› garanti alt›na almak içinsürekli geribildirim almak gerekir.
‹letiflim de¤iflimin önündeki engel-leri (fiekil 3) ortadan kald›rma ve ku-rum kültürüne de¤iflimin h›zla benim-setilmesini sa¤layabilir. ‹letiflimin kri-tik baflar› faktörlerinin ve iletiflim yö-nünün do¤ru flekilde kullan›m› çal›fl-malarda katalizör rolü oynayacakt›r.
De¤iflimin önündeki engeller do¤-ru iletiflim ile kald›r›labilir.
De¤iflim kontrol edilebildi¤i, yöne-tilebildi¤i sürece kurumlar› ileriye tafl›-yabilmektedir. De¤iflimi yönetmenintemelinde bütünsel bak›fl, vizyonlailiflkinin kurulmas› ve uygulamaya al-ma aflamas›n›n sistematik bir yakla-fl›mla gerçeklefltirilmesi bulunmakta-d›r. De¤iflim yönetiminde iletiflim do¤-ru araçlarla, do¤ru kiflilere, do¤ru za-manda ve aç›k mesajlarla gerçekleflti-rilmesidir.
De¤iflimi Mükemmellik Modelindede vurguland›¤› gibi liderler, tümalanlarda, tüm paydafllara yönelik ola-rak yönetebilmeli, sistemlerle entegrehale getirilmeli ve sonuçlar› sürekli iz-lenmelidir.
33
Çal›flanlar›n ba¤l›l›¤›n›sa¤lamadakibaflar›s›zl›k
Bilgilendir
BilgiAnlamay›H›zland›r›r
ProblemleriFark EtmekAnlamay›
Sa¤lar
Kat›l›mYetkelendirmeyi
Tetikler
Tart›fl Kat›l›mSa¤la
Orta yönetimin engelolmas›
KültürelEngeller
Liderlikba¤l›l›¤›n›neksikli¤i
DE⁄‹fi‹
M
fiekil 3De¤iflimin Önündeki Engeller
Kaynakça
1. William W.Lee – Karl J. Krayer,“Organizing Change”
2. Emily Lawson and Colin Price,“The Psychology of change mana-gement”
3. Kaplan & Norton, Balanced Score-card
4. Change Management LearningCenter Makaleleri
5. EFQM Mükemmellik Modeli
34
