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Henri Georges Minyem

DE LiNGNIERIE

DAFFAIRES AU Management DE PROJET

Chez le mme diteurKaren Berman et John Knight, Comprendre la nance pour les nonnanciers et les tudiants Ken Blanchard et Steve Gottry, Lhomme de la situation : faire face et ne plus tre dbord Daniel Duret et Maurice Pillet, Qualit en production Jean-Christian Fauvet, Llan sociodynamique Sylvain Lecoq, Comment manager votre quipe Henry Mintzberg, Le management : Voyage au centre des organisations Ren Moulinier, Vendre pour la premire fois

HENRI GEORGES MINYEM

De lingnierie daffaires au management de projet

ditions dOrganisation Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05 www. editions-organisation.com www.editions-eyrolles.com

Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique sest gnralise notamment dans lenseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhui LE PHOTOCOPILLAGE menace. TUE LE LIVRE En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

DANGER

Groupe Eyrolles, 2007 ISBN : 978-2-212-53802-1

Lhomme nat, grandit et meurt, mais sa vraie grandeur se mesure aux actes forts qui auront dtermin son existence.

Pour ceux daprs, et longtemps aprs que nous aurons disparu, Pour les gnrations futures,

HGM

Table des matiresIntroduction ....................................................................................... PARTIE 1 1

LINGNIERIE DAFFAIRESChapitre 1 Qui est qui ? Qui fait quoi ? .............................................................. 1.1 Laffaire, cest quoi ?............................................................... 1.2 Lingnierie daffaires............................................................. 1.3 Lingnieur daffaires ou IAF ................................................. 1.4 Critres de qualification dune affaire ................................... 1.5 Le chef de projet, ou Project Manager (PM)......................... 1.6 Autres dfinitions .................................................................. 1.6.1 Matre douvrage ou MOA ................................................... 1.6.2 Matre duvre ou MOE ..................................................... 1.6.3 Le cocontractant ou cooprant ............................................... 1.6.4 Le sous-contractant ............................................................ 1.6.5 Le sous-traitant ................................................................. 1.6.6 Le faonnier ..................................................................... 1.6.7 Le fournisseur ................................................................... Chapitre 2 La fonction dingnieur daffaires (IAF).......................................... 2.1 Diffrents types dIAF............................................................ 2.2 Quelle est la mission principale de lIAF ? ............................ 2.2.1 Selon la taille de lentreprise .................................................. 2.2.2 Selon la taille des affaires ...................................................... 2.2.3 Selon la famille professionnelle ............................................... 9 9 9 9 10 10 11 11 11 12 12 12 12 12 13 13 14 14 15 15

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VIII

DE LINGNIERIE DAFFAIRES AU MANAGEMENT DE PROJET

2.3 Les autres responsabilits de lIAF ......................................... 2.4 O trouver lIAF ? .................................................................. 2.5 Les cinq caractristiques dune vente daffaire ...................... Chapitre 3 Les trois lments possder : savoir, savoir-faire, savoir-tre...... 3.1 Savoir ..................................................................................... 3.2 Savoir-faire............................................................................. 3.2.1 Le contact ........................................................................ 3.2.2 La dcouverte .................................................................... 3.2.3 Largument ....................................................................... 3.2.4 Lobjection ....................................................................... 3.3 Savoir-tre.............................................................................. Chapitre 4 Le comportement de lIAF ................................................................ 4.1 Le comportement stratgique de lingnieur daffaires .......... 4.1.1 Prparer et optimiser la rencontre avec le client ........................... 4.1.2 Les 4 C ...................................................................... 4.2 Limportance de la communication en entretien daffaires... 4.2.1 Prparer lentretien ............................................................. 4.2.2 Pour chaque but, une forme ou technique de questionnement ......... 4.3 Quelques rflexes en ngociation .......................................... 4.4 Les questions se poser aprs............................................. Chapitre 5 Typologies et motivations dachat du client en affaires .................. 5.1 Monsieur Je sais tout ........................................................ 5.2 Le client Je crois savoir, mais discutons ........................... 5.3 Le client Jy connais rien, jachte un rsultat ................. Chapitre 6 Les cinq phases du droulement dune affaire ................................. 6.1 La prospection........................................................................ 6.2 La qualification ...................................................................... 6.3 La ngociation........................................................................ 6.4 La ralisation ou pilotage....................................................... 6.5 Le suivi ...................................................................................

16 17 17 18 18 18 19 20 22 22 23 25 25 25 26 27 27 29 30 30 32 32 33 33 35 36 36 38 39 39

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TABLE DES MATIRES

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Chapitre 7 Le tableau de bord de lIAF............................................................... 7.1 Le projet du client ................................................................. 7.2 Son interlocuteur principal ................................................... 7.3 Le spectre ............................................................................... 7.4 Les lments extrieurs.......................................................... 7.5 Les objectifs de lentreprise.................................................... Chapitre 8 Les critres dvaluation dune affaire.............................................. 8.1 Les critres quantitatifs.......................................................... 8.2 Les critres qualitatifs ............................................................ 8.3 Les indicateurs renseigner................................................... Chapitre 9 De laffaire au projet.......................................................................... 9.1 Les douze phases dun projet chez le client............................ 9.2 Quel comportement pour lIAF durant ces phases ?.............. 9.2.1 Phase 1 : Prise de conscience dun besoin .................................. 9.2.2 Phase 2 : Dtermination des solutions possibles........................... 9.2.3 Phase 3 : Faisabilit financire ............................................... 9.2.4 Phase 4 : valuation et choix des sources .................................. 9.2.5 Phase 5 : Appel doffres/consultation ....................................... 9.2.6 Phase 6 : tude des propositions ............................................. 9.2.7 Phase 7 : Ajustements et modifications..................................... 9.2.8 Phase 8 : Dcision de ralisation............................................. 9.2.9 Phase 9 : Ngociation et contrat ............................................. 9.2.10 Phase 10 : Dfinition plus prcise ........................................... 9.2.11 Phase 11 : Ralisation, avenants, travaux complmentaires ........... 9.2.12 Phase 12 : valuation ......................................................... Chapitre 10 Matriser les imprvus ....................................................................... 10.1 Avant la remise de prix, dans la prparation de loffre de base 10.2 Pendant la ngociation de laffaire, avant la commande ...... 10.3 Au bureau, tout de suite aprs la commande......................... 10.4 Sur le chantier, louverture ................................................. 10.5 chaque demande de supplment de la part du client ........

41 41 42 42 43 44 46 46 47 47 49 49 50 50 50 51 51 52 52 54 54 54 55 55 56 58 58 58 59 59 60

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10.6 chaque constatation dcart en cours dexcution : rclamation envers mon client .............................................. 10.7 En fin de ralisation ............................................................... 10.8 lheure du bilan .................................................................. Chapitre 11 Sept rgles pour raliser une affaire avec efficacit......................... PARTIE 2

60 61 61 62

LE MANAGEMENT DE PROJETChapitre 1 Gestion de projet ou management de projet ? .................................. 1.1 La gestion de projet nest pas le management de projet ........ 1.2 Rappels ................................................................................... 1.2.1 Quest-ce quun projet ? ....................................................... 1.2.2 Comment se caractrise un projet ? ......................................... 1.2.3 Quels sont les protagonistes du projet ? ..................................... 1.2.4 Quelle est la finalit du projet ? .............................................. 1.2.5 Quest-ce quun triangle vertueux ? ......................................... 1.2.6 Pourquoi le projet se manage-t-il ?........................................... 1.2.7 Missions de la gestion de projet ............................................... 1.2.8 Lorganisation en mode projet ................................................ 1.2.9 Le rle du chef de projet ....................................................... 1.3 Rappels de concepts ............................................................... 1.3.1 Processus ......................................................................... 1.3.2 Programme ....................................................................... 1.4 Quelques rgles fondamentales .............................................. 1.4.1 Le chef de projet ................................................................. 1.5 Le triptyque gagnant .............................................................. 1.5.1 Les indicateurs de pilotage ..................................................... 1.5.2 Les procdures de suivi ......................................................... 1.5.3 Les outils techniques ............................................................ 1.5.4 Les indicateurs davancement ................................................ 1.6 Le cycle global de la gestion de projet ................................... 1.6.1 Concepts, mthodes et outils .................................................. 1.6.2 Explication de la dmarche .................................................... 1.6.3 Quelques rgles essentielles de conduite..................................... 1.6.4 Les plans .......................................................................... 65 65 67 67 68 69 71 71 71 72 72 73 73 73 74 75 75 75 76 76 77 78 78 78 78 88 88

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TABLE DES MATIRES

XI

Chapitre 2 Le plan directeur du projet ou plan de management ....................... 2.1 Contenu du PDP....................................................................

2.2

2.3 2.4

2.5

93 93 2.1.1 Lorganigramme des tches (OT) ou WBS (work breakdown structure) 94 2.1.2 Quest-ce quune fiche de lot ? ............................................... 95 2.1.3 Dmarche analytique de dcomposition du projet......................... 96 Les structures de pilotage....................................................... 99 2.2.1 La structure avec facilitateur de projet ...................................... 99 2.2.2 La structure avec coordonnateur de projet ................................. 100 2.2.3 La structure matricielle ........................................................ 101 2.2.4 La structure en commando ou task-force .................................. 103 Comment choisir la bonne structure ? .................................. 104 2.3.1 La grille multicritre ............................................................ 104 2.3.2 Autre technique : la grille de Murphy ...................................... 105 Les autres dmarches de dveloppement possibles................ 107 2.4.1 Les grandes phases dun projet ............................................... 107 2.4.2 Recommandations pour la conduite des projets informatiques ......... 109 2.4.3 Principe des relations phases du programme/tats du systme .......... 110 2.4.4 Les diffrents modles .......................................................... 114 Organiser la vrification et la validation............................... 118 2.5.1 Les revues ........................................................................ 119 2.5.2 Dfinir le processus de suivi................................................... 119 121 121 123 124 125 125 127 128 131 135 137 139 139 139 142 146

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Chapitre 3 Lestimation des dpenses et des dlais ............................................ 3.1 valuation financire............................................................. 3.2 Planification et ordonnancement.......................................... 3.2.1 Historique ........................................................................ 3.2.2 Logique denchanement du projet ........................................... 3.2.3 Estimation de la dure des activits.......................................... 3.2.4 Estimation des dlais dans les projets informatiques ...................... 3.2.5 Les mthodes probabilistes .................................................... 3.2.6 Reprsentations graphiques ................................................... 3.2.7 Optimisation du dlai .......................................................... 3.2.8 Illustrations ...................................................................... 3.2.9 Exemple de diagramme de GANTT sur MS PROJECT .............. 3.2.10 Rcapitulatif pour la construction dun planning ......................... 3.3 Exercice de planification ...................................................... 3.3.1 tudes de cas : construction dun rseau logique ......................... 3.3.2 Corrigs ..........................................................................

XII


3.4 Estimer, mesurer, suivre les ressources ................................... 3.4.1 Affectation des ressources ..................................................... 3.4.2 Reprer et corriger les surcharges............................................. 3.4.3 Mthodes de gestion des ressources .......................................... 3.5 Techniques destimation des charges..................................... 3.5.1 Le mythe du mois-homme ..................................................... 3.5.2 Les mthodes destimation des charges ...................................... Chapitre 4 Techniques destimation financire .................................................. 4.1 Granularit des mthodes destimation ................................. 4.2 Estimation globale/mthode analogique................................ 4.3 Estimation paramtrique ou modulaire.................................. 4.4 Estimation semi-dtaille....................................................... 4.5 Estimation dtaille ou analytique ........................................ 4.6 Rcapitulatif........................................................................... 4.7 Autres reprsentations des mthodes destimation ...............

150 150 150 150 152 152 154 158 158 159 160 161 162 162 163

Chapitre 5 Effet de la localisation........................................................................ 165 Localisation et environnement projet............................................ 166 Chapitre 6 Rentabilit financire dun investissement. tudes de faisabilit....... 6.1 Lactualisation........................................................................ 6.1.1 Choix du taux dactualisation ................................................ 6.2 Dlai de rcupration du capital investi (DRI) (pay-back period, retour sur investissement) et dlai de rcupration du capital actualis (DRA) ............. 6.2.1 Dfinition ......................................................................... 6.2.2 Application ....................................................................... 6.3 Le taux de rentabilit comptable (TRC)............................... 6.3.1 Dfinition ......................................................................... 6.3.2 Application ....................................................................... 6.4 Valeur actuelle nette (VAN) ................................................ 6.4.1 Dfinition ......................................................................... 6.4.2 Application ....................................................................... 6.5 Taux interne de rentabilit (TIR) ........................................ 6.5.1 Dfinition ........................................................................ 169 169 170

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6.6 Indice de profitabilit (IP)..................................................... 175 6.6.1 Dfinition ........................................................................ 175 6.6.2 Application....................................................................... 175 Chapitre 7 Les techniques de contrle des cots : la cotenance ..................... 7.1 Dfinition .............................................................................. 7.2 Principes fondamentaux ........................................................ 7.3 Relation entre estimation, cotenance et comptabilit........ 7.4 Terminologie de la cotenance ............................................. 7.5 Enregistrement du ralis et calcul du cot actuel ................ 7.5.1 Engagements..................................................................... 7.5.2 Cots encourus ou raliss.................................................... 7.5.3 Dpenses ......................................................................... 7.6 volution des facteurs conomiques au cours dun projet..... 7.6.1 Facteurs conomiques influenant la matrise des cots ................. 7.7 Les trois phases du processus de cotenance ........................ 7.7.1 Cration du budget initial ..................................................... 7.7.2 volution du budget initial vers le budget date .......................... 7.7.3 Comptabilit gnrale et comptabilit analytique ......................... 7.8 Dcoupage dun contrat dingnierie..................................... 7.8.1 Principes .......................................................................... 7.8.2 lments constitutifs du budget de rfrence .............................. 7.8.3 Provisions techniques .......................................................... 7.8.4 Provision gnrale de projet ................................................... 7.9 Systme dinformation du cost control.................................... 7.10 Les formules de rvision des prix ........................................... 7.10.1 Euros courants .................................................................. 7.10.2 Euros constants ou date (base contrat) .................................. 7.10.3 Les formules ..................................................................... 7.10.4 Euros historico-bloqus ........................................................ 7.10.5 Euros actualiss ................................................................. 7.10.6 volution des facteurs conomiques au cours dun projet ............... 7.11 La courbe dexprience .......................................................... 7.12 Modalits de paiement........................................................... 7.12.1 Les chances de paiement .................................................... 176 176 176 177 178 179 179 179 180 180 181 183 183 185 188 190 190 190 191 191 193 193 194 194 195 196 197 197 198 199 199

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Chapitre 8 La matrise des risques du projet....................................................... 8.1 Le risque ................................................................................. 8.1.1 Le facteur de risque ............................................................. 8.1.2 Lanalyse du risque ............................................................. 8.1.3 La gestion des risques........................................................... 8.2 Les risques peuvent se classer en trois catgories................... 8.2.1 Risques identifiables ............................................................ 8.2.2 Processus de matrise des risques ............................................. 8.2.3 Objectifs du suivi des risques.................................................. Chapitre 9 Le reporting ........................................................................................ 9.1 Les runions davancement.................................................... 9.2 Comment btir un tel rseau dinformation ?........................ 9.3 Pourquoi un tableau de bord du projet ? ................................ 9.3.1 Principes essentiels .............................................................. 9.3.2 Objectifs .......................................................................... Chapitre 10 Les contrats ........................................................................................ 10.1 Dfinition............................................................................... 10.2 Types de contrat..................................................................... 10.2.1 Contrats forte implication du client ....................................... 10.2.2 Contrats incitatifs ............................................................... 10.2.3 Contrats forte implication du vendeur .................................... 10.2.4 Contrats cl en main ........................................................... Chapitre 11 La gestion de la documentation......................................................... 11.1 Objectifs ................................................................................. 11.2 Catgorie, classification ......................................................... 11.3 Identification et rgles de prsentation ................................. 11.4 Les rgles formaliser ............................................................ 11.5 tat de la documentation....................................................... 11.6 Le plan de gestion documentaire ...........................................

201 201 202 202 202 203 203 204 207 208 208 209 210 210 210 211 211 211 212 212 212 213 214 214 214 215 215 215 216 Groupe Eyrolles

Chapitre 12 Le management de la qualit ............................................................. 217 12.1 Le management de la qualit dans les projets........................ 218

TABLE DES MATIRES

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12.2 La place du responsable qualit au sein de lquipe projet .... 12.3 Le manuel qualit ................................................................. 12.4 Le plan assurance qualit (PAQ) .......................................... 12.4.1 Dfinition du PAQ ............................................................. 12.4.2 Le contenu du PAQ ........................................................... Chapitre 13 Les outils ............................................................................................ 13.1 Typologie des produits ........................................................... 13.2 Critres de choix.................................................................... 13.3 La gestion multi-projets ......................................................... 13.3.1 Techniques ....................................................................... 13.3.2 Ncessit dune organisation adapte ....................................... 13.4 Les progiciels de gestion de projet ......................................... 13.4.1 Les principaux progiciels de gestion de projet du march ................ 13.4.2 Mthodologie de choix du progiciel ..........................................

219 220 221 221 222 225 225 225 226 226 226 227 228 234

Chapitre 14 La gestion de projets informatiques .................................................. 235 Chapitre 15 Les certifications en gestion de projet .............................................. 237 15.1 AFITEP/IPMA ...................................................................... 238 15.2 PMI ........................................................................................ 238 PARTIE 3

TUDE DE CAS RCAPITULATIVE1.1 Prsentation synthtique du projet Yabon ............................ 1.1.1 Objectif ........................................................................... 1.1.2 Bnfices ......................................................................... 1.1.3 Contexte.......................................................................... 1.1.4 Ressources ....................................................................... 1.1.5 Stratgie .......................................................................... 1.2 Donnes techniques et financires ........................................ Rseau existant sur la ville voisine ..................................................... 239 239 239 239 240 240 252 252

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PARTIE 4

LA GESTION HUMAINE DU PROJETChapitre 1 Lanalyse sociologique des organisations .......................................... 1.1 Concepts fondateurs .............................................................. Historique................................................................................... 1.2 Michel Crozier et lanalyse stratgique .................................. 1.3 Le cercle vicieux bureaucratique ........................................... Lacteur actif, grande novation ......................................................... 1.4 Les concepts cls : stratgie, pouvoir, systme....................... Les systmes daction concrets .......................................................... 1.5 Synthse des concepts cls..................................................... 1.6 La sociodynamique................................................................. Explications ................................................................................ Chapitre 2 Le management dune quipe projet ................................................. 2.1 Exemple de stratgie de conduite du changement ................ 2.2 Les trois primats ..................................................................... 2.2.1 Le primat du chef de projet .................................................... 2.2.2 Le primat de lentreprise ....................................................... 2.2.3 Le primat de lindividu ......................................................... 255 255 255 257 259 261 262 263 265 266 267 270 272 274 274 274 274

ANNEXES1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Exemple de lettre de mission dun chef de projet .......................... Comment rdiger un plan de management.................................... Modles de revues et daudits ......................................................... Une correction du cas Yabon ................................................... Correction exercice de planification.............................................. Les outils de recueil des donnes. Outils de la premire gnration .. Exemple de plan directeur de projet (PDP) TI .............................. Systme pyramidal de tableaux de bord de projet.......................... 279 283 295 297 334 335 346 363 Groupe Eyrolles

Bibliographie....................................................................................... 364 Glossaire ............................................................................................. 365 Remerciements ................................................................................... 367

IntroductionQuand on parle dingnierie daffaires, plusieurs ides afuent : pourquoi ingnierie ? Cest quoi, une affaire ? Quillustre rellement cette acception dans le quotidien des entreprises ? Pourquoi ses pratiques feraient-elles lobjet dun ouvrage ? Pourquoi lenseigner dans les coles dingnieurs ? Quelles entreprises lutilisent ? La ralit conomique enjoint aux entreprises de se doter de techniques commerciales efcaces an de remporter des contrats de ralisation dans des marchs de plus en plus concurrentiels et requrant, outre lexpertise technique, des aptitudes commerciales de vendeurs. Ceux-ci reprsentent la partie marchande des projets et sont la base du fonctionnement des entreprises, qui font ensuite appel leurs experts techniques en phase de ralisation. De nombreuses annes de pratiques commerciales ont permis de standardiser un ensemble de techniques capables dapporter un avantage comptitif face aux concurrents, phnomne ampli par louverture des marchs induisant une concurrence accrue et ncessitant la fois des aptitudes techniques et des attitudes commerciales, gages de russite au sein des affaires. Mais alors, comment passe-t-on de lingnierie daffaires au management de projet ? Quelles sont les correspondances entre les phases du projet et les tapes de laffaire ? Ces questions servent de l conducteur cet ouvrage, qui se propose dy rpondre en permettant aux consultants et ingnieurs tous domaines confondus de comprendre larticulation entre ces deux disciplines. Il sagit de dmontrer que lingnierie daffaires se situe en amont de tout projet (certains la qualient davant-vente, avant-projet), mais se poursuit durant la phase de ralisation avec une exigence de connaissance technique des outils du projet. Le management de projet, quant lui, ne saurait se limiter au pilotage du projet proprement dit, puisque le chef de projet, acteur cl en phase de montage, ralisation ou lancement du projet, peut tre assistant matrise douvrage en phase

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davant-projet, an daider le commanditaire mieux structurer son ide initiale. Autrement dit, lingnierie daffaires et la gestion de projet sont les deux faces de la mme pice quest le projet pour le chef de projet et laffaire pour le vendeur. ce titre, ces deux disciplines sont complmentaires et indispensables pour dnicher laffaire et la raliser avec un maximum de facteurs de russite en qualit, cots et dlais. Le prsent ouvrage dmontrera la continuit entre lingnierie daffaires et le management de projet, de mme quil apportera les bases essentielles la comprhension des outils et mthodes principaux dans la structuration et la ralisation dun projet. Il se propose dtre un guide mthodologique de rfrence pour tout professionnel de lingnierie confront au pilotage dun projet ou requrant des outils de structuration dune affaire. Quy a-t-il de commun entre le lancement dune fuse dans lespace, la construction dun complexe agroalimentaire, la construction dune centrale nuclaire, le lancement dune nouvelle gamme de vhicules intgrant des systmes embarqus, de lacoustique, une alternance dalimentation lectrique et fuel (par exemple, la nouvelle Toyota Prius cre en rponse aux problmatiques cologiques actuelles) ? On dit souvent quil y a toujours une mangue plus belle, plus mre, plus verte que toutes les autres. Comme par hasard, elle se situe toujours sur la branche la plus haute, la plus lointaine, la plus difcile atteindre. Mais, aprs tout, se retrouver le derrire dans lherbe naura, le plus souvent, pour plus grave consquence quun souvenir endolori temporaire. En matire industrielle et informatique, il pousse aussi des mangues plus brillantes et plus juteuses que les autres. Mais il faut sentourer de prcautions pour arriver les cueillir. Oh, bien sr, il peut y avoir des chutes, mais, au contraire des prcdentes, celles-ci peuvent savrer fatales pour les entreprises ! Cest ainsi que la gestion de projet sest rvle tre une mthode rigoureuse et prudente de conception et de contrle des innovations industrielles. Comme toutes les disciplines, la gestion de projet possde ses techniques et mthodes qui requirent rigueur et pratique rgulire pour apporter lexpertise ncessaire au pilotage des projets. Groupe Eyrolles

La gestion de projet est un domaine en plein essor et relativement neuf. Le monde industriel sest aperu que les comptences techniques ne sufsaient plus au dveloppement de produits complexes, coteux, multidisciplinaires La gestion de projet rpond donc un besoin, mais na pas encore atteint une phase pleinement mature.

INTRODUCTION

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Le gestionnaire de projet est encore un homme certes talentueux, qui peut tre un bon technicien, mais qui apprend voluer dans un environnement industriel, et plus globalement technologique, sans cesse en mutation et dtermin par de nombreuses interdpendances conceptuelles et techniques. Le gestionnaire de projet se trouve bien souvent aussi tributaire dune structure oscillant entre des responsabilits fonctionnelles quil a sur ses quipes et leur dpendance hirarchique. Cest sa capacit trouver le juste quilibre entre des quipes aux comptences diverses, des arbitrages conjoncturels (face aux risques) en matire de pilotage et des aptitudes et attitudes personnelles qui garantiront ou non le succs de son projet. Cest donc dans sa capacit faire des choix efcaces, une certaine dontologie et son intgrit personnelle que le gestionnaire mettra en valeur ses comptences de manager. Cependant, pour parvenir devenir un bon pilote, il faut connatre et matriser les techniques de base, techniques qui font lobjet de cet ouvrage. Gardez bien lesprit que la matrise des outils ne fait de personne un artiste, mais quil sagit dun point de passage oblig !

Des pyramides aux satellitesDepuis que les hommes vivent en socit, depuis que les groupes sociaux se sont constitus, lhomme a toujours invent : la pierre, le feu, les grottes, les maisons, les pyramides et les cathdrales, jusquaux nouvelles technologies actuelles. Cependant, linvention nest pas le pilotage. Certes, il a fallu des hommes pour btir des abris, faire face aux ds du monde qui simposaient eux, aux cyclones, aux pidmies, aux tremblements de terre, aux tsunamis, mais il a surtout fallu de la mthode pour reconstruire, remettre en marche, refaire mieux, et inventer un art de vivre. Les socits mises en place ont donc sond les arcanes de la meilleure connaissance du monde pour inventer la technologie. Celle-l mme qui permettrait, en laissant aux gnrations futures des vestiges de leur prsence, de leur donner lesprance en un mieux-tre toujours amliorer. Hier le temps des pyramides, celui des cathdrales, aujourdhui celui du triomphe des nouvelles technologies et de la conqute spatiale. Groupe Eyrolles

Notre histoire a fait apparatre des temps forts qui sillustrent par des ralisations prestigieuses et marquantes et se diffrencient notablement de ce que les activits courantes produisent. On voque le temps des pyramides , le temps des cathdrales ; nos descendants voqueront leur tour le temps du triomphe des nouvelles technologies ou de la conqute spatiale.

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Ces repres, ces phares sont laboutissement de projets grandioses initis par lorgueil ou le d des hommes qui visent quelque chose dexceptionnel. Les rves qui les ont permis se sont transforms en projets et ont vu des hommes unir leurs efforts, contraints et forcs certaines poques, vers un but commun. Pendant longtemps, le temps et la peine nont pas t compts : des dcennies, voire des sicles ont t ncessaires, des milliers dhommes ont t requis pour btir les pyramides qui soffrent aux regards des touristes souvent inconscients de ces efforts. La construction de nos grandes cathdrales a ncessit non seulement du temps et des hommes, mais encore des comptences trs diverses : il a fallu sculpter, couvrir, tailler des pierres, composer de splendides vitraux. Les difcults ont toujours t nombreuses et les conditions terriblement contraignantes. Si poser un pied sur la Lune avant la n des annes soixante tait le d quasi mdiatique relever, ramener les astronautes vivants tait en plus une exigence incontournable, vidente, qui pesait trs lourd dans la conduite du projet. Si ces ralisations ont un caractre de d et de tmoignage laisser une trace , certaines autres, tout aussi ambitieuses, avaient ou ont, elles, un caractre utilitaire certain, de service rendre. Le canal de Panama, outre laspect de d quil prsentait en tant quuvre unique, visait aussi rendre un service : il fallait permettre aux navires de rejoindre le Pacique ou lAtlantique sans passer par le cap Horn. Pour dautres projets complexes et ambitieux, tels que les missions spatiales, les centrales nuclaires, les risques potentiels majeurs dus simplement aux lois physiques mises en jeu doivent tre reconnus, tudis, puis surmonts. Les objectifs et conditions dutilisation des nouveaux projets crent des contraintes encore jamais rencontres. Tout parat maintenant possible ou presque. Le niveau technologique requis va si loin que lon voit peu peu, pour un projet donn, se goner la place ncessaire aux tudes et aux recherches destines vrier que ce quon veut faire est possible la faisabilit , aux tudes et aux recherches de solutions optimales pour la conception, au dtriment de la place restant au dveloppement proprement dit. On constate aussi que le dveloppement, malgr tout ce travail en amont, ne peut tre assimil une production de srie, cause de lincertitude quant la russite qui plane toujours plus ou moins au-dessus de la tte des ralisateurs. LAirbus A380, dont le premier prototype a dcoll le 27 avril 2005 et dont les premires liaisons commerciales taient prvues pour 2006 (entre Londres et Singapour), a impliqu de nombreux laboratoires et universits, ncessit une

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INTRODUCTION

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quantit importante de matriaux composites, mmoire de forme, des bres de carbone, des techniques pousses en avionique, des racteurs Rolls-Royce, et dautres techniques encore qui permettent de soumettre notre vue ce joyau technologique dune hauteur dun immeuble de 8 tages, pouvant transporter plus de 500 personnes et dont le projet baptis A3XX a dur 6 ans (de 1994 dcembre 2000) avant le lancement proprement dit du programme A380 cette date. Ce programme comporte plus de 3 millions de pices dtaches et implique plusieurs centaines de partenaires et sous-traitants, dont certains en Allemagne et en France (pour le fuselage), en Espagne (pour lempennage et la queue), au Royaume-Uni pour les ailes et certains moteurs. Le programme SPOT a eu pour objet la production dimages de la Terre. Le systme qui le permettait tait constitu dun segment sol et dun segment spatial . Le programme, initi par le projet SPOT qui a dur 8 ans, sest caractris surtout par un trs haut niveau technique et des quipements embarqus dun trs haut niveau de abilit, en raison du fait quon ne peut les rparer en cours de fonctionnement. Le budget, trs important, fut de lordre de 500 millions deuros. Le programme europen Ariane, bien connu du grand public, vise la mise sur orbite de charges utiles telles que des satellites de tlcommunications. Ce rsultat est obtenu grce un lanceur la ralisation duquel participent une dizaine de pays europens et plusieurs centaines dentreprises. La russite de chaque vol impose un lanceur able, mme si certains organes ne peuvent pas tre essays avant dtre utiliss. Cest le cas des fuses poudre, des dispositifs pyrotechniques ou plus globalement de la vrication de la capacit dun systme complexe fonctionner et devenir oprationnel. Le programme nuclaire franais, qui assure plus de 70 % la fourniture dlectricit, est constitu de plusieurs centrales en exploitation ou en projet, pour lesquelles lassurance de la continuit de la production dnergie doit tre acquise ; en outre, la scurit des installations et de lenvironnement doit tre garantie non seulement pendant lutilisation, mais aprs. Le programme Tlconduite 2000 dEDF de plus de 600 millions deuros compte plusieurs projets de grande taille en interrelation troite et dune complexit technologique de grande facture. Depuis son lancement au milieu des annes 1990, il a fait intervenir des milliers dexperts de plusieurs mtiers diffrents et des centaines dentreprises. Il a impliqu des centrales nuclaires et plusieurs milliers de postes asservis avec le souci constant de maintenir lquation dite du N1, cest--dire : Production = Consommation. Jai personnellement particip ce programme.

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Le tunnel sous la Manche, dont le cot tait valu dbut 1990 plus de 10 milliards deuros, avait pour objet la ralisation dun ouvrage devant permettre le passage des biens et des gens dun ct lautre de la Manche. En plus de son cot, ce projet se caractrisait par une grande incertitude quant lenvironnement rencontr, en particulier la nature du terrain. La cration des villes nouvelles est un objectif caractre utilitaire avec une dure de vie indnie. Cette cration, au niveau des diffrents quipements, a d prendre en compte de nombreuses conditions conomiques dexploitation, et lon saperoit dailleurs que la notion de service na pas, dans certains cas, t assez approfondie. Le viaduc de Millau, inaugur le 14 dcembre 2004, est une russite technologique dont les gnrations futures seront reconnaissantes leurs ans. Cet ouvrage dune grande beaut architecturale aura cependant ncessit 13 annes de prparation, de conception (depuis lide initiale en 1989 au dbut des travaux en 2002, en passant par la pose de la premire pierre en 2001), an que la ralisation, qui a dur 3 ans, fasse briller par sa splendeur les abords de la ville ponyme, sexhibant ladmiration des foules sans cesse en croissance. Les consquences seront bien videmment une augmentation de la frquentation touristique avec des retombes conomiques capitalisables. Lon avance dailleurs que le viaduc de Millau a sauv la Lozre. Sa construction aura mobilis 537 ingnieurs, ouvriers, manutentionnaires, et son tablier culmine 270 mtres du sol. Le projet Twingo de Renault, qui avait pour objectif la production dun nouveau modle de voiture, comprenait non seulement le dveloppement du prototype du vhicule, mais encore la mise en place des moyens de production et la formation du personnel. Ce projet se caractrisait par une dpense leve, face un objectif conomique prcis, puisque le vhicule devait tre vendable, rentable et attractif, pour un prix envisag longtemps lavance. Ces exemples mettent en avant les grandes caractristiques des projets et leurs besoins de gestion tout fait spciaux et nouveaux. Ces caractristiques concernent de multiples aspects et paramtres dont certains prennent une importance grandissante. Groupe Eyrolles

PARTIE 1

L I N G N I E R I E DAFFAIRES

Chapitre 1

Qui est qui ? Qui fait quoi ?1.1 Laffaire, cest quoi ?On appelle affaire toute opration qui consiste tudier, raliser et vendre un organisme client un produit spcique qui nexistait pas jusqualors sous cette forme-l ou dans ce contexte-l. Laffaire se caractrise souvent par un volume nancier important, une complexit technologique et un certain caractre durgence. Ainsi, lorsque la ville de Rouen veut construire un parc dactivits innovant et lance un appel doffres pour sa ralisation, on parle daffaire. loppos de laffaire, les produits gnralisables sont des produits conus lavance pour satisfaire des besoins rptitifs et gnralisables identis par un nom, une marque. Cest lanti-affaire.

1.2 Lingnierie daffairesLingnierie daffaires est lensemble des techniques commerciales et humaines dapproche et de vente permettant de conclure une affaire. Laffaire quant elle constitue une opportunit de vente et de ralisation sous forme de prestations dingnierie ou dquipements techniques, value par un cocontractant comme rentable conomiquement.

1.3 Lingnieur daffaires ou IAF Groupe Eyrolles

Lingnieur daffaires assure les contacts avec la clientle aussi bien dans la phase prliminaire des contrats que durant leur droulement et aprs leur achvement. Il participe la prparation des offres, aux ngociations commerciales. Il intervient le plus souvent ds lamont des projets, mais suit laffaire durant toute sa ralisation. La dmarche et les mthodes de management de projet lui permettent de vrier sil est possible dadapter la solution quil propose son client et de la raliser dans les dlais

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LINGNIERIE DAFFAIRES

et avec le budget quil est dispos accepter. Il ngocie, prsente, coordonne laffaire aussi bien chez le client que dans lentreprise ou chez ses partenaires. En dautres termes, lingnieur daffaires recueille les besoins des entreprises et participe avec les consultants techniques llaboration des solutions fonctionnelles et techniques. Dans le cadre dune opportunit daffaire ou dun appel doffres, il value la faisabilit technico-conomique, estime les ressources ncessaires en jours ou mois/hommes et pilote commercialement laffaire jusqu la recette nale. Il sera aussi responsable des ngociations relatives aux avenants contractuels en cas de modications.

1.4 Critres de qualication dune affairePlusieurs critres peuvent tre retenus pour qualier une affaire. Laffaire ne se rsume pas de la vente. Elle requiert un volume global en termes de chiffre daffaires important, ainsi quun degr de complexit technique considrable. On peut retenir les critres suivants pour la qualication dune affaire : un enjeu stratgique ou commercial (rfrence ou taille de lentreprise cliente sur le march, CA et position du fournisseur dans lentreprise) ; la complexit de la demande comme la varit des technologies intgrer, une rponse avec des partenaires stratgiques, la coordination de nombreux intervenants (internes et externes) ; le caractre durgence (appel doffres, concurrence, nouveau produit). Les critres de qualication retenus pour une affaire sont ensuite repris pour tablir les objectifs et laborer le plan daffaire.

1.5 Le chef de projet, ou Project Manager (PM)Cette dnomination recouvre des fonctions trs diffrentes dun secteur dactivit un autre, dune entreprise une autre, dun service un autre. 1. Le chef de projet est la personne physique charge, dans le cadre dune mission dnie, dassumer la matrise dun projet, cest--dire de veiller sa bonne ralisation dans les objectifs de technique, de cots et de dlais. 2. La matrise dun projet est lensemble des actions permettant de dominer le droulement dun projet et son optimisation, depuis la dnition des objectifs jusqu la ralisation complte de louvrage 1. 1. Source : Le dictionnaire du management de projet, AFITEP, Afnor 2000

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QUI EST QUI ? QUI FAIT QUOI ?

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Aprs avoir clari et fait approuver les objectifs du projet et son cadre de rfrence (la mission), le chef de projet pilote son excution dans les axes qualit/ performances, budget et dure, jusqu la recette du produit attendu. Il organise leffort : le plan de charges en est une des rsultantes. Il anime les intervenants qui vont travailler sur les diffrentes tches. Il assure les changes dinformations dans lquipe, avec sa hirarchie, avec son client. Il contrle les carts entre ce quil a prvu, ce qui est ralis et ce qui reste faire. Le Project Manager ou chef de projet est la personne qui, du point de vue du client, a la responsabilit du pilotage de laffaire. Sil est externalis, il se confond avec un ingnieur daffaires de type V2, encore appel ingnieur projet. Sil appartient au client, ce sera linterlocuteur privilgi de lIAF durant toute la phase de ralisation du projet. Dans certaines entreprises, les deux protagonistes, savoir le chef de projet et lingnieur daffaires, sont associs au sein dune structure projet, en binme, le premier soccupant du pilotage technique du projet et le deuxime ayant sa charge tous les aspects lis aux ngociations et aux relations avec les membres du spectre.

1.6 Autres dnitions1.6.1 Matre douvrage ou MOALe MOA est la personne pour le compte de laquelle est produit louvrage. Il met la disposition du projet les moyens matriels et humains ncessaires pour effectuer les tches qui lui reviennent. Son rle est de dnir louvrage, de passer les marchs dtudes et de ralisation, de rgler les travaux raliss, de suivre le bon droulement des prestations et den assurer la recette.

1.6.2 Matre duvre ou MOELe MOE est le fournisseur de louvrage. Il met la disposition du projet linfrastructure et les moyens ncessaires son achvement. Groupe Eyrolles

Sa responsabilit est de conseiller le MOA, de diriger la conception et la ralisation, dassister le prestataire dans les procdures de recettes et de mise en uvre, dinformer le MOA de lavancement des travaux, dassurer la garantie et de proposer le rglement.

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Pour le bon droulement du projet, les deux parties ont une obligation de coopration.

1.6.3 Le cocontractant ou cooprantCest la personne physique ou morale qui prend sa charge la partie du programme industriel que le MOE ne peut pas piloter ; on lappelle souvent le MOE dlgu.

1.6.4 Le sous-contractantCest lindustriel responsable de la ralisation de parties de laffaire qui lui sont cones par le MOE.

1.6.5 Le sous-traitantIl excute les plans fournis par lentit charge des tudes, mais il excute ses plans avec ses propres procds.

1.6.6 Le faonnierIl excute les plans avec des procds imposs.

1.6.7 Le fournisseurIl approvisionne sur catalogue. On se fournit chez lui en lments qui ne sont pas spciquement dnis pour laffaire.

RETEN I RLe Project Manager ou chef de projet est la personne en charge de la ralisation technique du projet, dont il assure la qualit des prestations fonctionnelles et techniques. Lingnieur daffaires ou IAF est la personne qui ngocie pour le compte dune entreprise prestataire les modalits de ralisation dune affaire et en supervise, en concertation avec le PM, la faisabilit technico-conomique. Il a des comptences la fois commerciales et techniques.

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Chapitre 2

La fonction dingnieur daffaires (IAF)2.1 Diffrents types dIAFAu sein des entreprises, lingnieur daffaires se trouve cheval entre le commercial et le chef de projet. Ses talents de ngociateur et ses aptitudes commerciales doivent senrichir de connaissances techniques qui en font linterlocuteur privilgi des chefs dentreprises ou responsables techniques des structures. Ces comptences techniques lui permettent de mieux cerner le contexte et les difcults inhrentes la ralisation de la mission. Il devient ainsi le conseil indispensable en matire de choix doutils et de mthodologies. Selon les entreprises, on retient trois types dorganisations ayant diffrentes catgories dingnieurs daffaires : Lingnieur daffaires qui, rattach une direction oprationnelle, gre laffaire de A Z.Avantages - Matrise les techniques mises en uvre au sein de sa direction - Est spcialis dans une technique Inconvnients - Manque de polyvalence

Chaque service dispose de son IA.Avantages Groupe Eyrolles

Inconvnients - Peut savrer paralysante pour lentreprise si mal coordonne - Ncessite des efforts de formation plus consquents et une base de connaissances rgulirement mise jour

- Plus grande ractivit face des besoins affrents au service - Multiplicit dinterlocuteurs

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Chaque spcialiste est un patron dans un domaine.Avantages - Prsence de prols comptents, rfrents dans lentreprise par domaines - Bnque, si bien coordonne Inconvnients - Incontournables, donc leviers de pouvoir non ngligeables - Vecteurs de paralysie et de perte dautonomie pour lentreprise

2.2 Quelle est la mission principale de lIAF ?La mission principale de lIAF varie : selon la taille de lentreprise ; selon la taille des affaires ; selon la famille professionnelle.

2.2.1 Selon la taille de lentrepriseLes grandes entreprises sont srement celles qui ont le mieux codi les rgles dexercice de la profession dingnieur daffaires. Ces entreprises ngocient des affaires de taille importante impliquant bien souvent des interlocuteurs divers aux prols internationaux ; elles intgrent donc naturellement des business practices sinscrivant dans une logique de customer relationship management. Ainsi, autant les commerciaux chargs du one to one marketing que les ingnieurs daffaires ngociant des grosses affaires relvent de spcialisations pointues en vente, ngociation, la technique sacqurant sur le terrain ou dans les coles dingnieurs ou de gestion. Dans les grosses entreprises (biens dquipements) lon distingue trois catgories dIAF : les grands vendeurs, encore appels V31 ; les IAF classiques, V2, qui prennent laffaire en main de la conception la solution. On les appelle aussi ingnieurs projet ; Groupe Eyrolles

les ingnieurs de ralisation, conducteurs de travaux, chefs de chantiers : ce sont les V1.1. V comme vendeur.

LA FONCTION DINGNIEUR DAFFAIRES (IAF)

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Dans les entreprises de taille moyenne, lon trouve deux catgories dIAF : lingnieur commercial, qui soccupe de laspect prospection ; le charg daffaires, qui prend le relais et mne laffaire son terme. Dans les petites entreprises, lIAF est souvent autodidacte. Ici, lIAF mne de front de cinq dix affaires.

2.2.2 Selon la taille des affairesLe volume de laffaire est un critre de caractrisation dune affaire. Ainsi, un contrat de production en srie de composants rutilisables ne relvera de laffaire quen fonction du chiffre daffaires quil reprsente ou de laspect stratgique quil revt pour lentreprise.

2.2.3 Selon la famille professionnelleIci aussi, lon trouve quantit de dnominations qui, loin de reter la dnition retenue pour qualier laffaire, concernent plusieurs entreprises et rduisent le mtier dingnieur daffaires de la simple vente. Ainsi en est-il de certaines industries de sous-traitance o les commerciaux sont des chargs daffaires, des responsables avant-vente, des ingnieurs technico-commerciaux, etc., qui sont dabord des vendeurs ayant t promus aux postes dingnieurs daffaires grce la conclusion de quelques contrats. Ces personnes, dnues de comptences techniques, se retrouvent incapables de suivre en binme un projet avec le chef de projet et sengagent dans des contrats seule n de gagner la part variable de leur rmunration. Le problme devient crucial quand la structuration de laffaire par le chef de projet laisse apparatre un foss important entre la prestation vendue et la ralisation. Larbitrage devient dlicat et la sanction irrmdiable pour le chef de projet qui hrite dun projet mal cel la base. Groupe Eyrolles

En conclusion, lIAF peut tre dni comme lindividu qui, dans la conception, la vente ou la ralisation dune opration complexe dquipement ou de service, exerce la responsabilit de la conduite de lopration et de son rsultat vis--vis non seulement de son entreprise, mais aussi du client, et ceci pendant la totalit de lopration ou seulement pendant le droulement de laffaire.

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2.3 Les autres responsabilits de lIAFSa mission au cours des cinq phases de laffaire revt un caractre la fois technique et commercial. Toutefois, ses principales responsabilits sinscrivent dans trois domaines : commercial ; technique ; gestion et pilotage de projet. En fait, le principe de pilotage dune affaire implique un haut degr de connaissances technique et mthodologique quant la structuration dune affaire et son suivi. Les V3 ou grands vendeurs sont souvent en relation avec des membres du spectre de lentreprise cliente. En dautres termes, ces apporteurs daffaires disposent dun carnet dadresses sufsamment important pour renier laffaire, souvent bien avant quelle fasse lobjet dune formulation explicite. Ces personnes qui connaissent les dcideurs, voire les commanditaires, peuvent aller de la structuration de laffaire la ngociation, en passant par la supervision de la proposition technico-conomique, cest--dire sa faisabilit. Les V2 ou ingnieurs projet classiques prennent le relais de laffaire aprs sa conclusion par les V3 ; ils en assurent la supervision depuis la ralisation jusqu la recette nale.

V3

Direction Chef de projet Engineering Spcialistes Inspecteurs Techniciens PROJET Groupe Eyrolles

V2

V1 AFFAIRE

Schma 1.1 : Correspondance entre affaire et projet

LA FONCTION DINGNIEUR DAFFAIRES (IAF)

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Les V1 sont des responsables de lots et secondent les V2 ; ce sont des personnes dlgues la ralisation des tches qui leur sont cones. Ils ont pour principaux interlocuteurs des techniciens de lentreprise avec lesquels ils sont en contact sur des problmatiques techniques ou fonctionnelles, sous la supervision des ingnieurs projet. Compte tenu des distinctions prcdentes, lon comprend aisment que, selon la taille du projet ou de laffaire, le nombre dinterlocuteurs et la complexit technique, lingnieur daffaires peut voir voluer sa mission, tout en continuant jouer un rle pluridisciplinaire comprenant la fois du commercial, du technique et de la gestion-pilotage de projet. ce titre, il est possible dafrmer que lingnieur daffaires est aussi un ingnieur projet, qui doit en matriser les techniques. Do le schma de correspondance entre laffaire et le projet (voir schma 2.1).

2.4 O trouver lIAF ?Les IAF se retrouvent dans trois grandes familles dentreprises : les prestataires de services (bureaux dtudes, marketing, management), les cabinets de conseil (SSII), les organismes de formation ; les constructeurs de biens dquipements industriels complexes (sous-traitants de grands groupes, constructeurs dinstallations complexes, industries diverses) ; les entrepreneurs (BTP, installateurs).

2.5 Les cinq caractristiques dune vente daffaire1. Laffaire est un produit qui nexiste pas au moment o le client lachte. 2. Laffaire est un produit qui slabore chez le client, avec lui et en fonction de ses besoins : laffaire nest jamais reproductible ! Ce qui implique donc de toujours avoir une approche personnalise. 3. La vente daffaire sadresse une organisation, pas un individu, do la ncessit de connatre chacune des personnes de lorganisation. 4. Laffaire est une aventure qui stale sur un dlai souvent long. Toutes les dcisions qui vont tre prises dcouleront dune cascade de dcisions. Cette contrainte ncessite des organisations en modes projet, qui permettent dtre prt mettre les choses en place en vue dune acclration en phase nale. 5. Laffaire parat toujours plus chre que le produit standard car lon dispose de peu de rfrences sur ce qui sest pass avant : le cot reste incertain jusquau bout.

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Chapitre 3

Les trois lments possder : savoir, savoir-faire, savoir-tre3.1 SavoirCest le savoir de base. Le savoir technique reprsente la cl de largumentation. En effet, pour pouvoir comprendre les besoins dun client et lui proposer la solution adquate ses attentes, encore faut-il savoir traduire son besoin en termes techniques an de mieux prparer laffaire. La prparation de laffaire commence par la dclinaison du besoin fonctionnel exprim par le client travers un cahier des charges fonctionnel et sa traduction sous forme technique. La traduction du besoin fonctionnel sous une forme technique prend alors la qualit dun cahier des charges technique encore appel CDC et dclin sous plusieurs appellations telles que CCTP ou cahier des clauses techniques particulires, STB ou spcications techniques du besoin Le savoir commercial est complmentaire du savoir technique sil est bien appliqu. Il sacquiert avec le temps, mais possde ses techniques que nous verrons plus loin. Il sagit de faire admettre au client quon est linterlocuteur le plus indiqu pour comprendre sa problmatique et dy rpondre par une ralisation technique ou une prestation dingnierie. Lingnieur daffaires est un commercial dune dimension particulire ; la fois connaissant le mtier et sachant vendre, il nest pas un marchand de tapis , mais un professionnel de la vente de prestations qui matrise les techniques de largumentation, donc de la persuasion, de mme quil est dot daptitudes commerciales ncessaires au verrouillage dune affaire.

3.2 Savoir-faireIci, il sagit surtout du savoir-faire commercial. ce titre, la matrise des mthodes dapproche et dargumentation et des techniques de ngociation est

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LES TROIS LMENTS POSSDER : SAVOIR, SAVOIR-FAIRE, SAVOIR-TRE

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indispensable. Dans ce processus, on dcle plusieurs phases : le contact, la dcouverte, largumentaire et lobjection.

3.2.1 Le contactLa prise de contact en face--faceLa prise de contact en face--face, encore appele note de gueule , a pour objectif de crer un climat propice lchange. Elle permet de faire bonne impression ds les premires secondes dun entretien en face face. Habituellement, la prise de contact consiste se rendre agrable et se montrer comptent. Bien souvent, vingt secondes sufsent.

Les trois supports de la premire impressionLingnieur daffaires est un professionnel de la vente qui doit matriser les techniques dapproche ncessaires une bonne prsentation. Cest une personne qui prsente bien . Il est la vitrine de lentreprise dans son contact avec la clientle. Pour faire une bonne impression ds le premier contact, la rgle des 60-3010 est de rigueur : Limage : 60 % Les 20 centimtres du visage : souriants, naturellement. Les 20 premiers mouvements : mesurs. Et 5 autres facteurs : la tenue, le regard, serrer la main, sasseoir, sinstaller. Le son : 30 % Le ton : mlodieux. Llocution : calme et pose. Les mots : 10 % Les 20 premiers mots : simples. La carte de visite : quasi obligatoire.

Les premires imagesLes premires images sincrustent dans lesprit des interlocuteurs et apportent une perception subjective quant laisance apparente de lIAF. ce titre, il doit : 1. Shabiller de manire professionnelle. 2. Sourire. 3. Regarder. 4. Serrer la main. 5. Sasseoir. 6. Sinstaller.

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3.2.2 La dcouverteIl sagit dadopter des attitudes destines gnrer de la sympathie avant et au cours de lentretien, de faon faciliter la cordialit des relations avec son interlocuteur. Selon que lon connat ou non son interlocuteur, il faudra se comporter de la manire la plus adquate, cest--dire la plus professionnelle qui soit.Phases du contact Nouvel interlocuteur tre simple Dire bonjour viter le Msieur le prsident Interlocuteur habituel Dire bonjour et sourire viter les : Il fait beau, hein Zavez vu le match hier soir ? Je passais par l Vrier la permanence de la fonction et du pouvoir de dcision de linterlocuteur

Saluer

Identier

Sassurer que lon sadresse bien la personne qualie Dire : Prnom et nom ? Vous tes ? + sourire Vous tes monsieur ? Vous tes bien charg de Avoir de la consistance et de la simplicit Dire : Vous tes Vous tes responsable de Vous tes + carte viter les : Je suis un Msieur Je vous drange ? Excusez-moi de Montrer sa satisfaction de le rencontrer Dire : Heureux de vous rencontrer Justier la rencontre et susciter le cas chant lintrt de linterlocuteur Dire : Nous nous rencontrons comme convenu pour Vous avez souhait notre rencontre

Personnaliser si possible la rencontre

Se prsenter

Extrioriser sa sympathie

Sintresser linterlocuteur Dire : Comment allez-vous ? Vous allez bien ? Donner une raison la rencontre Venir en rponse un problme

Tableau 1.1 : Attitudes adopter selon linterlocuteur

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Expliquer le but de la rencontre


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Aprs la prise de contact, il est indispensable davoir un argumentaire qui permette de gnrer de lengagement et de lempathie. cet gard, les mots de laccueil sont un pralable un discours et un change constructifs, dans une optique gagnant-gagnant ou win-win. En effet, une ngociation daffaires est un jeu somme non nulle o le gain de lun nest pas synonyme de perte de lautre, mais o laccroissement des gains est protable aux deux protagonistes. Compte tenu de la mance inhrente aux entretiens daffaires, il convient dviter certaines phrases banales qui nauraient pour effet que de susciter de la mance (voir tableau 1.2).Les faux appels la conance Croyez-moi, cest un ami qui vous parle. Je vous jure que Faites-moi conance Les expressions dubitatives Il me semble que Je crois Je pense Il parat Les expressions ngatives Vous ntes pas sans savoir Les mots noirs Soyez sans inquitude Pas de souci

Les agressions Vous navez pas compris. Ce nest pas ce que jai dit.

Les superlatifs Cest trs, trs, mais vraiment trs, trs

Tableau 1.2 : Les expressions viterIl est toutefois possible de ragir en enchanant : Je comprends votre raction , Je vois ce que vous voulez dire , Ce point que vous soulevez est primordial , Cette question est importante . Tout en vitant de tomber dans le complaisant : Cest une trs bonne question et je vous remercie de me lavoir pose , Oui, vous avez entirement raison , Ah, voil une excellente objection . Ces attitudes requirent de lentranement et de la pratique an dtre matrises et de paratre naturelles au cours dun entretien. la longue, leur pratique apporte de la consistance au grand vendeur quest lingnieur daffaires, et surtout, elles lui confrent une habilet qui peut savrer dterminante pour dcrocher une affaire. Nous allons maintenant nous concentrer sur largumentaire.

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Largumentaire commercial peut se dcliner en six techniques de base complmentaires, dont la matrise apporte lingnieur daffaires une meilleure prcision du discours face son interlocuteur : 1. Leffritement : Puis-je vous demander pourquoi ? 2. Linterrogation : En somme la question que vous posez 3. Lappui : Cest justement pour cela que 4. Laffaiblissement : Je comprends votre hsitation 5. Linterprtation : Vous voulez dire que 6. La diversion : Au fait

3.2.3 LargumentUn argument peut se dnir comme un raisonnement plus ou moins labor destin persuader un interlocuteur.

Le contenu dun argumentIl existe plusieurs mthodes pour prsenter un argument en ngociation. La mthode franaise privilgie le bnce interlocuteur, ensuite le fait de base, la consquence puis lapprobation : Bnce interlocuteur + Fait de base + Consquence + Approbation. Exemple : Vous viterez les intrusions inopportunes dans votre S.I. grce ce nouvel algorithme de cryptage car vous doterez votre systme dinformation dune meilleure scurisation, ce qui vous permettra de scuriser vos transactions La mthode amricaine, reconnue comme la plus efcace, obit la technique du balancier : Fait de base + Consquence + Bnce interlocuteur + Approbation selon le rythme 1, 2, 3 Elle donne limpression linterlocuteur quil y avait pens auparavant. Exemple : Ce transformateur convertira une arrive de 230 V en 12 V, cest pourquoi je pense que vous gagnerez le commercialiser en masse auprs de tous les utilisateurs dordinateurs portables, ce qui augmentera votre chiffe daffaires de 15 % ; quen dites-vous ?

3.2.4 LobjectionDans une ngociation, il y a toujours une ou des objections. Si lon a plusieurs alternatives, il faut toujours nir par celle qui correspond aux besoins du client.

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La tactique de largumentation1. Nargumenter que lorsque linterlocuteur sest dcouvert. 2. Donner largument le plus fort en tte. 3. Argumenter le moins de temps possible. En effet, plus on parle, plus on passe pour un sducteur ; et si on ne parle pas, on nest pas crdible. Tout lart de la ngociation consiste trouver la juste cadence et la mesure adquate entre la logorrhe et le mutisme. Do lintrt dtre concis. 4. Donner le minimum ncessaire darguments car ce sont des munitions dont on va avoir besoin pour rpondre des objections. 5. Effectuer toujours une demande dapprobation pour verrouiller la ngociation : On est daccord ? , Cest bien a ?, Vous tes daccord ? . 6. Argumenter compltement : Fait de base + Consquence + Bnce interlocuteur + Approbation .

Une seule mthode pour conforter une dcouverte : lcritDans lentretien daffaires, lon se scrute les uns les autres et lon recherche la faille. Nous possdons tous des facults de dtection et de dissimulation. Ainsi, aux silences succdent des afrmations destines tester le niveau de connaissance par lautre du sujet qui fait lobjet de la rencontre. Do la ncessit dune formalisation crite des engagements pris au cours de lchange. Avant lentretien : conrmer par crit (fax, prcision du sujet, ordre du jour). Pendant lentretien : si on crit au fur et mesure de lentretien, linterlocuteur se focalisera sur la feuille qui symbolisera laccord. Aprs lentretien : on verrouille ( Jai bien not que ). On formalise ainsi ce sur quoi lon sest engag

3.3 Savoir-treLe savoir-tre consiste en deux attitudes complmentaires : lempathie et la projection. Lempathie consiste saisir lunivers mental dans lequel se trouve linterlocuteur an de concider structurellement avec le rel au moment de lchange. Il faut ainsi considrer le psychisme de lindividu comme tant en perptuelle dynamique. Alfred Schtz 1 considre que lunivers mental est constitu dune pluralit1. Alfred Schtz, Le chercheur et le quotidien. Phnomnologie des sciences sociales, Paris, Mridiens Klincksieck, 1987.

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de mondes : ceux des fantasmes, des dsirs, de lintellect et que pour entrer en communication interpersonnelle avec un individu, il faut saisir lunivers de valeur dans lequel il se trouve, condition de base dun change interpersonnel plus efcace et technique pour viter le diffr de communication. Du point de vue des sciences de la communication, la projection consiste crer un processus dautovalidation par propagation. En dautres termes, projeter un comportement a pour but dinuencer son interlocuteur en crant ce quil est convenu dappeler un effet Pygmalion ou lart de donner naissance une ralit par la conviction que lon met la dfendre. Cette prophtie autoralisatrice est lune des conditions de base dune vente efcace.

RETEN I RDans un entretien daffaire, le savoir-faire technique est la cl de largumentation. Il existe quatre phases matriser pour une bonne ngociation daffaires : le contact, la dcouverte, largumentation, lobjection. Le savoir-tre gnre de lempathie et de la projection, cest la force de conviction qui peut lemporter sur la passivit.

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Chapitre 4

Le comportement de lIAF4.1 Le comportement stratgique de lingnieur daffairesRappelons que : LIAF vend un produit qui nexiste pas au moment o lachat se fait. Il joue un rle actif dans la conception du produit quil vend. Llaboration du produit se fait gnralement chez le client. La vente daffaire continue mme aprs la commande. Cela signie que de nombreuses rencontres sont prvoir. Cette relation dinuence consiste beaucoup plus faire dcouvrir qu imposer. Elle implique patience et persvrance. De fait, lIAF na aucune raison de faire de la vente agressive mais doit inscrire son action dans la dure. Il est impratif pour lIAF dtre comptent sur son systme, cest--dire : avoir une connaissance globale de laffaire ; matriser les techniques ; bien simprgner du dossier. En rsum, lIAF doit cultiver les qualits des RH et les techniques de ngociation (Fait de base + Consquences + Bnce interlocuteur).

4.1.1 Prparer et optimiser la rencontre avec le clientLa prparation de la rencontre avec le client requiert la fois une bonne connaissance du dossier et une parfaite matrise des techniques de communication commerciale. Elle induit de fait une optimisation de ses aptitudes commerciales des ns de verrouillage de laffaire. Il convient donc de senqurir des principes fondamentaux suivants qui sont la base des changes interpersonnels : Toute relation interpersonnelle est une relation dinuence.

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Quel que soit le type de visite, le comportement de lIAF va retentir plus ou moins fortement sur celui du client et cest ce qui va entraner chez ce dernier la dcision dagir ou non. Il est exceptionnel, voire rarissime, de vendre laffaire en une seule fois ; le succs rside dans une succession de rencontres tablies dans le temps et avec des personnes diverses. Chaque rencontre est en elle-mme une vente ; si on ne la mne pas avec conviction et professionnalisme, tout peut nous chapper btement. Le choix dun bon IAF doit porter sur trois critres fondamentaux : 1. la matrise de la technique ; 2. lenvie de vendre (projection) ; 3. le contact facile (empathie).

4.1.2 Les 4 C La rgle des 4 C se retrouve dans les entretiens daffaires, bien quelle se dcline aussi sous dautres formes en communication politique. Elle enjoint lingnieur daffaires davoir un contact facile et agrable, de mettre en uvre des techniques de dcouverte et dargumentation pour adapter son propre discours, de savoir convaincre grce aux outils de communication, et aussi de savoir conclure en se focalisant sur lessentiel de ce qui aura t dcid au cours de lentretien. Cette rgle sallie parfaitement aux techniques de base des entretiens professionnels et peut se dcliner sous la forme suivante : Contact : il doit tre simple et direct. Veillez toutefois respecter les 20 premiers mots, les 20 premiers pas, les 20 premiers gestes . Connatre : cest dcouvrir les besoins du client. Comme nous lavons vu la section 2 sur le savoir-faire, la dcouverte consiste dcouvrir sans se dcouvrir. Cest lart de faire parler, car les arguments sont des munitions que lon doit sortir au moment opportun. Ce nest pas le moment dargumenter, de se laisser entraner dans la controverse ! Convaincre : cest ici quil faut argumenter an dassener des arguments cls portant sur ses comptences techniques et sinspirant grandement des besoins exprims par le client. Utiliser son argumentation pour verrouiller un change est un art dune grande nesse, cest lart du grand vendeur quest lingnieur daffaires. Lobjectif clairement afch est de faire comprendre au client que lon est avec lui et non son concurrent : cest le marketing de laffaire !

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LE COMPORTEMENT DE LIAF

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Conclure : savoir conclure un entretien, cest aussi observer les signaux de dclenchement de laction au cours et la n de lentretien. Pour ce faire, lingnieur daffaires peut aider le client en rsumant point par point ce sur quoi ils sont parvenus un accord. Les notes recueillies au cours de lentretien servent tacitement valider les points daccord et de dsaccord. LIAF devra toutefois veiller viter de revenir sur des dtails, pour se focaliser sur lessentiel.

4.2 Limportance de la communication en entretien daffairesUne communication interpersonnelle est base sur des liens de dpendance. En effet, dans un change interindividuel, A dpend de B et rciproquement. Ce qui induit que les arguments de A peuvent voluer au cours de lchange, grce la rtroaction, ou alors le renforcer dans ses positions. La communication au sens large, et la communication daffaires en particulier, sinscrivent donc dans un rapport de force o les arguments de lun peuvent trouver cho ou dissonance dans la perception cognitive de lautre. La connaissance de ces techniques ainsi que leur pratique rgulire vitent de diluer lessentiel dans un discours confus et un ux dinformations dirimants lefcacit commerciale. Un ingnieur daffaires est un grand vendeur doubl dun spcialiste des techniques quil vend, ce nest pas un marchand de tapis ! Aprs les points mthodologiques prcdemment dvelopps, les cadres de travail bauchs ci-aprs ont pour but dapporter des outils pratiques lingnieur daffaires, de mme que des rexes acqurir lors de la prparation des affaires et au cours de leur droulement. Ce sont des feuilles de route et des plans de travail pour tout ingnieur daffaires en devenir ou en activit : elles servent de synthse aux diffrentes techniques largement tudies dans ce premier chapitre.

4.2.1 Prparer lentretien Groupe Eyrolles

Dans la foule de la prparation lentretien, il est ncessaire dautomatiser un ensemble de techniques de questionnement, de faon les rendre naturelles au cours de lentretien.

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MON INTERLOCUTEUR Nom Fonction et titre Nationalit et langage Rle dans la structure de dcision du projet Exprience antrieure Capacits, comptences et moyens Style de comportement vis-vis de ma spcialit Particularits personnelles, prjugs, hobbies Ses motivations dans son entreprise Attitude vis--vis de mes concurrents MES RPONSES Comment lui exprimer ma sympathie ? Comment lui montrer que je crois son projet ? - Promesses possibles, expriences citer Comment laider, le rassurer ? - Estimation, conseil, service, calculs, pilotage, fournitures Services rciproques : - Lassocier mes problmes - Massocier son tude, lui demander un service ! En quoi suis-je diffrent de mes concurrents ses yeux ?

SES ATTENTES POUR CETTE VISITE - Est-il intress par ma visite ? - Ses motivations pour ce projet - Cherche-t-il : Sinformer ? valuer ma socit ? Se rassurer sur ? Apprendre la technique ? Obtenir la coopration ? Se librer dun travail ? - Organisation de son travail : programme, lieu de la rencontre

LES ATTENTES DE SON ENVIRONNEMENT (SPECTRE) Quel est le spectre ? Le projet pour chacun : - But prcis, problme - Historique et dates - Phases : o en est-il ? - Contrle : qui dclenche la phase suivante ? comment ? Nature des obligations de mon interlocuteur vis--vis du spectre

MES OBJECTIFS - Raison prcise de ma visite - Je ne sortirai pas de chez lui tant que - Liaisons avec visites prcdentes et ultrieures : Sur quoi ? Comment suivre ? Comment se revoir ? - Comment et sur quoi le faire agir tout de suite ?

MES MOYENS Comment le mettre en action : - Supports intellectuels, notes de calcul, schmas, tudes - Supports de communication pdagogique (visuels, tableaux, croquis, photos) - Supports humains (amener un collaborateur ou faire venir quelquun de chez lui) - Propositions de visites : Chez nous/chez lui, Chez nos clients Plan du droulement : - Comment dmarrer le contact ? - Liste des questions - Prsentations arguments - Conclusion Groupe Eyrolles

Tableau 1.7 : La prparation de lentretien


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4.2.2 Pour chaque but, une forme ou technique de questionnementBut Je cherche un fait prcis Je cherche en connatre plus Je cherche faire le tour du spectre Je veux lamener laction sans avoir lair de lobliger Je cherche viter le pige dune question quil pose Technique ou forme de questionnement Question ferme (est-ce que, o, quand) Question ouverte (que, quel, comment, pourquoi) Question gnralise (ouverte propos dun autre) Question alternative (proposer un choix sur une partie du problme) Question en retour (renvoi avec des eurs ) Exemple M. X. participe-t-il au projet ? Quel est le rle exact de M. X. dans ce projet ? Que pense M. X. de ce projet ? Prfrez-vous que je passe mardi 16 h ou mercredi 9 h 30 ? Mais vous-mme, M. Y., qui avez dj vu de nombreux cas semblables, quen pensez-vous ? Et M. Z., ici prsent, qui connat bien la question, pourrait-il nous clairer sur ce point ? propos de ceci, justement, que pensez-vous de ? Vous disiez tout lheure que Au fond, si jai bien compris, vous pensez que On dit que votre confrre A a bien russi percer sur le march de

Je cherche valoriser un troisime interlocuteur prsent Je cherche le ramener au sujet, et viter les digressions Je cherche lencourager parler plus Je cherche lencourager parler encore plus Je veux le faire ragir franchement, le rveiller, le provoquer sans trop le choquer

Question en relais (renvoi au tiers)

Question ricochet (coupure de parole) Ricochet simple puis silence Reformulation puis silence Question oriente ou insinuation

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Tableau 1.8 : Les formes de questionnement

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4.3 Quelques rexes en ngociationQUI DIT Motivation ............................. Franchise ............................... Plafond .................................. Modulation ............................ Quand ? ................................ Dure .................................... Lieu de recette ....................... RECETTE Procdure .............................. la charge de ........................ Quand ? ................................ Combien ? ............................. Comment ? ............................ PAIEMENT Accroch ............................ DIT Essayer den proposer une Essayer den obtenir une Obtenir un plafond 2 %, 1 %, 1 % au lieu de 1 %, 1 %, 1 %, 1 % Modalit et temps de rponse la convocation Prciser sa dure O aura-t-elle lieu ? Que faudra-t-il faire (voir), comment mesurer les performances ? Qui paiera les frais de recette ? Donner une date et non un dlai Fixer le prix Comptant 30, 45, 60, ou 90 jours On effectue un paiement lorsquon constate une ralisation tangible Fixer le montant Fixer le temps de rtention (par dates de dbut et n et non en dlais) Au vu de quelles constatations ? Qui seront mesures comment ? Que fait-on pendant le temps de rtention de cette garantie ?

PNALIT

Combien ? ............................. Dure .................................... FOND DE GARANTIE Conditions de rcupration ... ..............................................

Tableau 1.9 : Les rexes en ngociation

4.4 Les questions se poser aprsLingnieur daffaires est un commercial. ce titre, il a une obligation de vente, garante de son efcacit commerciale. Plus laffaire est importante en termes de volume daffaire ou de complexit technique, plus la marge espre par lentreprise est leve. Deux aspects lis entrent en considration dans la conclusion dune affaire : Laspect commercial : il sagit pour lIAF de dcrocher laffaire avec un bnce commercial escompt ; les consquences se dclinent en dveloppement

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du portefeuille de clientle, de croissance de lactivit et de notorit de son entreprise. Laspect technique : la russite dune affaire passe par la matrise technique de sa ralisation. cet gard, lIAF est coresponsable de la ralisation des prestations quil pilote en binme avec le chef de projet. En cours daffaire, des autovaluations rgulires au travers de grilles peuvent servir dindicateurs de performances dans une optique damlioration continue. Voici quelques-unes des questions susceptibles daider lingnieur daffaires : Quel tait le point de vue du client sur mon entreprise avant/aprs ? Est-ce que jai cr une relation qui pourra se dvelopper ? Quelle a t lefcacit de mon coute ? Quai-je obtenu comme informations ? Quels sont les lments et les contraintes qui ont t dvoils ? Quelle est la principale objection du client ? Quelle a t ma position par rapport a ? Quelles sont les autres objections ? Ai-je convaincu ? Que va faire le client maintenant ? quoi sattend-il de ma part ? En ce qui concerne les partenaires : qui ai-je rencontr ? Et qui dois-je rencontrer ? Idem pour le spectre. Pour le bilan personnel : Ai-je tenu mes objectifs ? Sur largumentation ? Quelle est la prochaine tape ? Quelle action intermdiaire dois-je engager entre-temps ? Qui dois-je relancer ? Quand ? O ? Comment ? la n du suivi, un bilan de n daffaire simpose pour valuer les performances de lIAF, au mme titre que le retour dexprience qui relve du chef de projet. Aussi doit-il se poser des questions similaires aprs, an de samliorer et dvaluer ses propres prestations. En conclusion, il faut un langage constructif. Le mtier dIAF, cela sapprend surtout chez le client.

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Chapitre 5

Typologies et motivations dachat du client en affairesLingnieur daffaires est un spcialiste la fois de la vente et des techniques quil vend. Outre ses solutions techniques, il doit dvelopper des stratgies relationnelles, dont la principale est le marketing de laffaire. Le marketing de laffaire consiste se rapprocher du client, dcouvrir ce quil est en train de vivre et rpondre au mieux ses besoins. La pratique des affaires fait apparatre plusieurs prols psychosociologiques dinterlocuteurs face auxquels lIAF doit adapter son argumentaire.

5.1 Monsieur Je sais tout Avec Monsieur Je sais tout , tous les dtails paraissent avoir dj t tudis ; il attend un prix, un dlai, des engagements sur la qualit de la ralisation. Deux cas peuvent se prsenter avec lui : Le client est tellement en avance quil est difcile suivre (cas de certains MOE, services dtudes). En apparence, il na pas besoin dentrepreneurs cratifs, mais dexcutants. Dans ce cas, on peut accepter de le suivre car on apprend. Le client croit tre la pointe de la technologie mais ignore quon peut lui apporter des solutions plus conomiques. Groupe Eyrolles

Avec Monsieur Je sais tout , il faut employer la stratgie vente service : jexcute sans discuter. Mais sil se trouve dans le deuxime cas, il faut essayer de lamener : Je crois savoir mais discutons , cest--dire lamener douter en lui posant des questions l o a fait mal, lui montrer les limites de ses connaissances an de se positionner comme la solution ses problmes.

TYPOLOGIES ET MOTIVATIONS DACHAT DU CLIENT EN AFFAIRES

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5.2 Le client Je crois savoir, mais discutons Face ce type de client, plusieurs attitudes simposent. En premier lieu, lIAF doit susciter le doute chez lui, par des techniques de questionnement et un change horizontal. Cependant, il doit faire attention au risque daspiration, cest--dire se faire prendre ses solutions sans signer laffaire. Il y a un danger rentrer dans une logique dargumentation avec le client, car il peut tre en recherche dides nouvelles sans relle volont de lancer un projet. Toutefois, cette catgorie de client peut se rvler intressante pour plusieurs raisons : Le client a des ides, il a rchi au problme et envisage des solutions, ce qui laisse de fortes chances que le projet soit srieux. Le dialogue est dun niveau lev si on montre au Project Manager quon a les mmes valeurs : dialogue horizontal ! Avec le client je crois savoir, mais discutons , il faut employer la stratgie vente ngocie , qui consiste maintenir le dialogue et dvelopper lesprit de partenariat. Noubliez pas de vrier la capacit de paiement de lentreprise grce au devis payant dductible du cot des travaux !

5.3 Le client Jy connais rien, jachte un rsultat Cette typologie de client donne des raisons de croire quil achtera une solution cl en mains . Il peut susciter un intrt manifeste en termes de rceptivit des solutions techniques, mais attention, danger ! Si le client est de bonne foi, cest une situation idale pour lingnieur cratif. Cependant, la bonne foi est difcile cerner et complexe saisir. Do lintrt de se poser les questions : quelles sont les vritables intentions du client ? Peut-il vraiment payer ? Voyez sil ne cherche pas aspirer les ides. Avec le client jy connais rien, jachte un rsultat , il faut employer la stratgie vente conseil , cest--dire dborder largement le problme pos. Cela permet danalyser la situation, de crer et maintenir le contact avec le PM, de ngocier temps. Cette stratgie a aussi lavantage de permettre une mise disposition le plus vite possible, elle aide prendre la place dexpert et verrouiller laffaire.

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Le conseil est de toujours avoir n clients de type 1 et 2 pour un seul jy connais rien dans son portefeuille clientle car ce dernier est trop risqu et prend trop de temps.

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Chapitre 6

Les cinq phases du droulement dune affaireLes cinq phases du droulement dune affaire sont : la prospection ; la qualication (ou tude) ; la ngociation ; la ralisation ; le suivi.

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Schma 1.2 : Les cinq phases de laffaire

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Documents

De_ling__nierie_daffaires_au_management_de_projet.pdf