UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR

DELO DIPLOMSKEGA SEMINARJA

OBVLADOVANJE KRIZE V POSLOVANJU PODJETJA

(CRISIS CONTROL IN COMPANY BUSINESS) Kandidat: Denis Rebernik Študent rednega študija Številka indeksa:81647091 Program: Univerzitetni Študijska usmeritev: Management in organizacija poslovanja Mentor: dr. Duško Uršič Študijsko leto:2008/2009

Maribor, september, 2009

2

Predgovor Čas  v  katerem  živimo  je  zaznamovan  z  vedno  več,  vedno  večjimi  in  vedno  hitrejšimi spremembami.  Podobno  so  se  spremenila  tudi  življenja  nas  ljudi,  živimo  hitreje  in  v  našem življenju je ve sprememb. Tem spremembam se moramo prilagoditi in kot ljudje to tudi počnemo, seveda  se  vidi  razlika  med  mlajšo  in  starejšo  generacijo,  ki  živijo  v  različnih  časih,  starejša generacija se spremembam mnogo težje prilagaja ali pa se jim sploh ne, medtem ko je za mlado generacijo to način življenja.  In tako kot spremembe okolja vplivajo na naša življenja, vplivajo te enake  spremembe  tudi  na  globalno  ekonomijo  in  poslovanje  posameznih  podjetij.  Vendar  za razliko od  ljudi, ki  se  lahko v  svetu  znajdejo  tudi brez prilagajanja okolju, velja v ekonomičnem okolju  bistveno  večje  rivalstvo  in  podjetje,  ki  ne  gre  v  korak  s  časom  in  se  ne  prilagaja spremembam  bo  iz  trga  izginilo. Ne  samo  to  podjetje  bo  iz  trga  izrinjeno  v  propad  že  če  teh spremen ne bodo pripravili dovolj hitro. V  takšnem podjetju bo najprej nastopila kriza, ki pa bo nato vodila ali v propad ali v ozdravitev. In  o  tem  govori  to  delo,  o  krizi,  ki  nastane  v  podjetju,  ki  se  ne  posodablja,  kako  bi  to  krizo preprečili  in  kako  bi  jo  ozdravili,  da  bi  lahko  na  trgu  obstali.  Definicija  krize  opredeljuje  kot nenačrtovane, nezaželene  in časovno omejeni procese, na katere je mogoče  le omejeno vplivati, njihov  izid pa  je  lahko zelo  različen: porušitev ali uspešno obvladanje. Vsebinsko  in  trajno  lahko ogrozijo  ali  celo  onemogočijo  obstoj  celotnega  podjetja  ali  njegovih  pomembnih  posameznih delov.  Kriza v poslovanju podjetja je tudi zelo aktualna tema, zadnje mesece slišimo mnoge novice, kako je svetovna gospodarska kriza vplivala na povzročitev krize v posameznih podjetij, ki so se potem komaj rešila ali pa propadla. Seveda pa so tudi podjetja, ki so se nanjo pripravila  in so v njenem času  celo  izkoristila  nove  možnosti  in  izboljšala  njeno  poslovanje.  O  tem  govori  poglavje  o preprečevanju  krize.  Druga  vrsta  kriz  v  podjetij  pa  je  tista,  ki  nastane  izrecno  zaradi  slabega vodenja  podjetja,  tudi  o  teh  podjetjih  je  dosti  slišati  zadnje  čase,  med  njimi  so  v  Sloveniji Steklarska Nova, gorenje, Mura, ta podjetja so se znašla v krizi zaradi slabih odločitev vodstva in ta podjetja  se  sedaj  trudijo  krizo  ozdraviti  ali  pa  jim  to  že  ni  uspelo.  Vendar  s  korenitimi spremembami je to tudi mogoče, samo poglejmo za primer podjetje Paloma iz Sladkega vrha, ki je še pred  letom bila na robu prepada, sedaj pa  ima pozitivno bilanco. V tem delu sem tudi naštel nekaj ukrepov, ki se jih ti vodilni ki se bojujejo s krizo v tem boju poslužujejo. Če omenim še to kar je pisanje tega dela prineslo meni, ni to, kar sem napisal in sedaj bolje vem. Osebno se mi zdi da mi  je  to delo dalo nekaj več zavedanja, kako pomembno  je, da  je podjetje fleksibilno,  pozorno  na  spremembe  in  da  vsem  odstopanjem  od  normalnega  posveti  dovolj pozornosti.  Mislim  da  je  to  zavedanje,  ki  morda  manjka  mnogim  slovenski  managerjem,  ki podjetja pripeljejo na rob propada, pravočasno reagiranje na spremembe. 

3

Kazalo vsebine 1. Uvod .................................................................................................................................. 5

1.1 opredelitev oz. opis problema, ki je predmet diplomskega dela ................................. 5 1.2 cilji in teze diplomskega dela ...................................................................................... 5 1.3 predpostavke in omejitve diplomskega seminarja....................................................... 6 1.4 predvidene metode diplomskega seminarja................................................................. 6

2. Kriza podjetja .................................................................................................................... 7 2.1 opredelitev in značilnosti krize.................................................................................... 7 2.2 Simptomi, vzroki in povodi krize ................................................................................ 8

2.2.1 Simptomi .............................................................................................................. 8 2.2.2 Vzroki ................................................................................................................. 10 2.2.3 Povodi................................................................................................................. 12

2.3 Faze krize................................................................................................................... 12 2.4 posledice Krize .......................................................................................................... 12 2.5 Vrste kriz ................................................................................................................... 13

3. Krizni management.......................................................................................................... 15 3.1 Opredelitev in pomen ................................................................................................ 15 3.2 Faze kriznega managementa...................................................................................... 16 3.3 Naloge........................................................................................................................ 16

4. Preprečevanje nastanka krize........................................................................................... 18 4.1 Značilnosti organizacije, ki se uspešno bori proti krizi ............................................. 18 4.2 Analiza in prepoznavanje nastanka krize .................................................................. 18 4.3 Proces kriznega planiranja......................................................................................... 19 4.4 uvajanje sprememb.................................................................................................... 20

5. Zdravljenje in obvladovanje krize v podjetju .................................................................. 23 5.1 Proces zdravljenja krize............................................................................................. 23 5.2 ukrepi ......................................................................................................................... 24

5.2.1. Ukrepi na področju organizacijske strukture in organizacije poslovanja.......... 24 5.2.2 Ukrepi na področju financ .................................................................................. 25 5.2.3 Ukrepi na področju prihodkov............................................................................ 25 5.2.4 ukrepi na področju odhodkov............................................................................. 26 5.2.5 Ukrepi na področju zaposlenih ........................................................................... 27

5.3 Doseganje uspešnosti z metodo prestrukuriranja ...................................................... 27 5.4 Doseganje uspešnosti z metodo reinžineringa........................................................... 29

5.4.1 Značilnosti in cilji reinžineringa......................................................................... 29

4

5.4.2 Faze reinžinerniga............................................................................................... 30 3.5 Ko kriza ni več obvladljiva........................................................................................ 31

3.5.1 Povezovanje........................................................................................................ 31 3.5.2 Stečaj in likvidacija ............................................................................................ 31 5.3.3 Prisilna porovnava .............................................................................................. 32

5. Sklep ................................................................................................................................ 33 6. Povzetek .......................................................................................................................... 34 7. Summary.......................................................................................................................... 35 8. Literatura in Viri.............................................................................................................. 36 Kazalo slik Slika 1: primer simptomov krize ......................................................................................... 10 Slika 2: obdobje in cilji krinega managementa ................................................................... 17 Slika 3: prehod v radikalne spremembe .............................................................................. 21 Slika 4: Primer vloge prestrukturiranja pri Nemškem letalskem prevozniku Lufthansa .... 29 Slika 5: tipično zaporedje dogodkov pri stečaju.................................................................. 32

5

1. Uvod 1.1 opredelitev oz. opis problema, ki je predmet diplomskega dela Besedo kriza, lahko v današnjih časih slišimo večkrat dnevno. Ime zelo široko področje uporabe, saj z njo po navadi označujemo težavne in nevarne situacije na različnih področjih. Etimološko beseda izvira iz grške besede krinein (odločiti kaj, soditi), znanstveno pa izhaja iz medicine, kjer označuje najvišjo stopnjo določene bolezni. V tem delu se bom osredotočil na krizo podjetja. Za definicijo podjetniške se velikokrat uporabi definicija Krysteka iz leta 1989, po kateri so podjetniške krize nenačrtovani, nezaželeni in časovno omejeni procesi, na katere je mogoče le omejeno vplivati, njihov izid pa je lahko zelo različen: porušitev ali uspešno obvladanje. Vsebinsko in trajno lahko ogrozijo ali celo onemogočijo obstoj celotnega podjetja ali njegovih pomembnih posameznih delov. Kriza in podjetje sta v današnjih časih neločljivo povezana. Podjetja postajajo vse bolj kompleksna, trg se spreminja hitro, tehnološki napredek ponuja vedno nove produkte, veča se konkurenčnost in na podjetje vplivajo drugi zunanji dejavniki, ki jih podjetje ne more kontrolirati v celoti in se jim mora prilagoditi, mnogo je tudi notranjih dejavnikov, kot so organizacijska kultura, pomembnost pravilnih odločitev pri omejenih informacijah, organizacijska struktura, višanje stroškov, ki morajo biti pod nadzorom, da podjetje ne propade. Zato je nujno, da si v podjetju ne zatiskamo oči, temveč se s krizo soočimo in jo poizkusimo preprečiti ali obvladati. Pomembno je tudi da pri tem ne vidimo le slabih posledic krize, saj ima lahko kriza tako negativne, kot pozitivne posledice, in prav slednje je treba poizkusiti v in po kriznem obdobju čim polje izkoristiti. Prav zato, ter zaradi trenutne aktualnosti te teme, sem se za svoj diplomski seminar odločil, da bom podrobneje opredelil krizo, ter njene vzroke in posledice, ter nato še preučil kako se je z krizo treba soočiti, preden do nje prav pride in ko je še močno prisotna v podjetju 1.2 cilji in teze diplomskega dela Za svoj diplomski seminar, sem si izbral temo s področja kriznega managementa iz dveh glavnih razlogov. Prvi razlog je, da je management moja smer študija in sem mnenja, da mora vsak uspešen manager vedeti kako odreagirati v krizni situaciji, v katero vsako podjetje prej ali slej zaide. Drug razlog pa je aktualnost te teme. Vsak dan lahko beremo v časopisu in gledamo pri poročilih, kako se podjetja ubadajo s težavami, kako propadajo in odpuščajo delavce, ter kako so v krizi, ne le podjetja, temveč celotne države. Ves čas lahko opazujemo podjetja, ki se borijo s krizo in jo poskušajo obvladati, podjetja, ki so propadla in podjetja, ki so se na krizo že pred njenim prihodom dobro pripravila in z njo sedaj nimajo težav. Tako bi rad preučil katere ukrepe mora podjetje sprejeti, da se v krizi izogne najslabšemu scenariju in iz nje odide zmagoslavno. Cilj moje naloge je torej dodobra preučiti krizo, od njenega vzroka, poteka, ter do posledic, ki jih pusti. Saj moramo najprej razumeti problem, da se rešitve pravilno lotimo. Ko bo to jasno je cilj preučiti in razložiti pomen kriznega managementa pri poslovanju podjetja v krizi, nato pa še predstaviti ukrepe, ki jih podjetje mora sprejeti, da krizi prepreči njen nastanek oziroma da jo obvlada, ko do nje že pride. Vse rešitve bi rad predstavil čim bolj realno in praktično uporabno.

6

Kot osnovne teze pa sem izbral naslednje trditve: - krize so sestavni del poslovanja - večina kriz v podjetju nastane zaradi slabega vodenja - prilagajanje podjetja zunanjemu okolju je ključna za izognitev krizi - večino kriz je mogoče preprečiti - vse krize je mogoče obvladati 1.3 predpostavke in omejitve diplomskega seminarja Moj diplomski seminar bo temeljil na preučevanju knjig različnih avtorjev iz področja kriznega managementa, obvladovanja sprememb in prestrukturiranja podjetij. Glede na preučeno bom izdelal določeno mnenje in določene ugotovitve. Te ugotovitve bom poizkusil podati čim bolj praktično uporabno in čim bolj povezano v skladu z preučevano snovjo. Seminar je sicer nekoliko bolj teoretske narave, saj nisem našel podjetja, ki bi bilo v krizi in bi od njega lahko dobil realne podatke, ki bi jih potreboval, da bi napisal kvaliteten seminar. 1.4 predvidene metode diplomskega seminarja Pri tem diplomskem seminarju, sem se osredotočil predvsem na management podjetja, ter njegovo delovanje v podjetju v času pred, med in po krizi. Z poudarkom na njegovo delovanje med samo krizo. Raziskoval sem delovanje managementa ob ugotovitvi sprememb pri poslovanju, njegovo vedenje in reakcije, glede na stopnjo krize, ki je že nastopila v podjetju. Pri svojem raziskovanju sem pregledal več strokovne literature in si o celotnem problemu skušal izdelati svoje mnenje, ki ga bom v svojem delu tudi podal. Skušal sem tudi na svoj način opisati dejstva in pojave. Seveda pa moje znanje ni tako dobro kot znanja strokovnjakov, tako da bo tudi nekaj citiranih dejstev in povzetkov.

7

2. Kriza podjetja 2.1 opredelitev in značilnosti krize V strokovni literaturi lahko najdemo več različnih definicij, ki poizkušajo razložiti pojem krize v poslovanju podjetja, ki so pa po večini neenotne. Veliko avtorjev se sicer pri svoji definiciji nanaša na definicijo Krysteka, ki krizo definira kot nenačrtovan, nezaželen in časovno omejen proces, na katerega je mogoče le omejeno vplivati, njegov izid pa je lahko zelo različen: Porušitev ali uspešno obvladanje (vključno s preobrazbo). Vsebinsko in trajno lahko ogrozijo ali celo onemogočijo obstoj celotnega podjetja ali njegovih pomembnih posameznih delov(v Dubrovski,2004,15). Ta definicija je dobra, saj splošna in hkrati zajame bistvo krize, zato je tudi v praksi najpogosteje uporabljena. Za primerjavo dodajmo še nekaj definicij. Barton krizo definira kot pomemben nepredviden dogodek, ki bo verjetno prinesel negativen izid. Dogodek in njegova posledica pa lahko močno poškodujeta organizacijo,njene zaposlene, izdelke, storitve finančne pogoje in ugled. Barnett in Pratt krizo preprosto opredeljujeta kot položaj v katerem je ogrožena organizacija (v Dubrovski, 2004, 16), vendar pa je ta definicija morda preveč splošna in krize ne definira dovolj podrobno. Navedimo še definicijo Draga Dubrovskega: Kriza je kratkotrajno neugodno, nezaželeno in kritično stanje, nastalo tako zunanjih kot notranjih vzrokov, ki neposredno ogroža nadaljnji razvoj in obstoj podjetja (dubrovski, 2004, 20). Večina definicij smatra krizo kot nekaj negativnega, vendar to ni edini zorni kot, s katerega bi veljalo nanjo gledati. Kriza ima ob uspešnem obvladovanju tudi pozitivne posledice. Podjetje se lahko preobrazi, odstrani napake in začne poslovati bolje, odpirajo se nove priložnosti, ki jih kader, ki je krizo znal obvladati običajno zna tudi izkoristiti. Mnogi zaposleni, ki prej niso delali na najvišji ravni sposobnosti v strahu pred propadom in izgubo delovnega mesta začnejo delovati bolje in z več truda. Zadeve, ki so se več let nabirale in slabo vplivale na podjetje se začnejo razreševati. Seveda pa se veliko kriz ne konča na tak način, problemi, ki so se v podjetju kopičili leta in leta so velikokrat prevelik zalogaj in vodilni v podjetju krizo prepoznajo prepozno, da bi jo bili sposobni uspešno rešiti. Velikokrat zaposleni tudi niso dovolj sposobni da bi krizo rešili in podjetje s takšnimi zaposlenimi oziroma vodilnimi se iz krize ponavadi ne izvleče in propade ali pa se znatno zmanjša njegov obseg poslovanja. Kot že omenjeno v času krize pride v podjetju do povsem novih razmer, ki terjajo prilagoditev. Saj so problemi ponavadi nabirali že več časa bodisi znotraj podjetja ali pa se podjetje ni prilagodilo na spremembo kakšnemu izmed zunanjih dejavnikov. Seveda pa je možno da kriza nastane zaradi kakšnega izrednega nepričakovanega dogodka, ki ima velik vpliv na poslovanje podjetja in zahteva takojšnjo spremembo v organizaciji. V vseh primerih ima kriza določen vpliv na podjetje in obstajajo določene značilnosti krize in značilnosti ki se pojavijo v podjetju zaradi krize, kot so: - kriza ogroža cilje in vrednote - kriza terja reakcijo - kriza terja spremembe - kriza ima posledice (pozitivne ali negativne) - med krizo je težje pridobiti uporabne informacije - ocenitev položaja podjetja je med krizo težja

8

- obstoječe informacije med so med krizo zaradi spremenjenih razmer manj uporabne - odločanje je v času krize zaradi razmer težje - odločitve morajo biti pravilne, saj v hudem kriznem obdobju lahko vsaka napačna odločitev pomeni propad podjetja - posledice odločitev imajo v kriznem obdobju večji efekt - v času krize obstaja večji časovni pritisk za odločanje - v krizi so odgovorni v podjetju pod stalnim pritiskom - v času krize se ponavadi povečajo stroški 2.2 Simptomi, vzroki in povodi krize 2.2.1 Simptomi Simptom oziroma znak, je izraz, ki se pogosto pojavlja in je zato bolj znan iz zdravstvenega področja, kjer pomeni spremembo, ki kaže na določeno bolezen ali je značilna zanjo oziroma je bolezenski znak (SSKJ). Podobno se da besedo simptom navezati na podjetje, saj bi lahko rekli, da je kriza v podjetju nekakšna bolezen in simptomi v podjetju so spremembe, ki nam pokažejo da je nekaj narobe. Seveda vsak simptom, ki je negativen ne kaže na krizo, vendar pa se simptomi ponavadi nadaljujejo in dodajajo in sčasoma pride do točke, ko podjetje zaide v večje težave in s tem krizo, ki terja velike spremembe v podjetju, velikokrat tudi z zunanjo pomočjo. Kljub temu da en sam simptom ponavadi ne pomeni krize, pa je za podjetje dobro, da ga vodilni takoj prepoznajo, si ga priznajo, poizkusijo najti njegov vzrok, ter odpraviti problem. To seveda ni tako lahko, že samo pravočasno prepoznavanje simptoma zna biti težko, za to morajo podjetje voditi dovolj usposobljeni zaposleni, podjetje mora imeti določene alarmne sisteme, ki pokažejo da nekaj v poslovanju izstopa, hkrati pa morajo imeti v podjetju dober sistem obveščanja, saj bodo veliko simptomov opazili zaposleni, ki so bliže samim procesom v podjetju in je nato na njih da sumljive spremembe javijo vodilnim. Ti morajo nato s pravilnimi aktivnostmi in dejanji odreagirati, da omilijo posledice, ki jih da sprememba prinaša ali jih celo popolnoma odpraviti in s tem onemogočiti nadaljnje razvijanje krize. Vedeti je treba tudi, da za simptome obstaja določen časovni razmak med njihovim nastankom in morebitnim dogodkom, ki lahko nastane. Zaradi tega utegne nastati problem tudi v kolikor zaposleni znakov ne opazijo takoj ali pa jih, kar je še najslabše zanemarijo ali prikrivajo, saj je kasnejši dogodek, ki pripelje podjetje v krizo zaradi slabših razmer težje rešiti in ima na poslovanje podjetja večje posledice. Simptome kriz lahko razdelimo na različne načine. Končina(1997, 29-34) tako piše, da se simptome kriz da razdeliti v 9 osnovnih skupin: 1. Padec donosnosti: dobiček upada, kazalniki donosnosti so negativni 2. Upadanje obsega prodaje: posledica napačnih tržnih pristopov (neustrezni izdelki oziroma storitve, slaba cenovna politika, slaba tržna strategija) 3. Povečanje zadolženosti: povečano nesorazmerje med krediti in kapitalom, najemajo se kratkoročni krediti za ohranjanje likvidnosti 4. Padec plačilne sposobnosti: nelikvidnost kot posledica prepočasnega spreminjanja nedenarnih sredstev v denarna. Primer za to so velike količine neprodanega blaga in nerešene terjatve.

9

5. Padec tržnega deleža: konkurenca prevzema položaj, kar kaže manjšanje konkurenčne prednosti, ponavadi zaradi neravnovesij v samem podjetju. Do tega pride tudi zaradi padca ugleda v zunanjem okolju. 6. pospešena fluktuacija dobrih kadrov: Ključni zaposleni in strokovnjaki začnejo zapuščati podjetje, ker ne želijo biti zraven pri propadu. 7. Nestvarne računovodske informacije: Računovodski izkazi v času krize postanejo slabši in slabo usmerjeni in zato ne pomagajo vodilnim dovolj dobro pri odločitvah. Včasih so tudi povsem prirejeni in s tem prikrivajo krizo, da se podjetje kaže v boljši luči. 8. Naraščajoči strah poslovodstva: Do njega pride, ko se poslovodstvo zave, da nima več popolne kontrole nad dogodki v podjetju, ta strah se vleče in kasneje ohromi poslovodstvo, ki se zaveda, da podjetje propada. Krizo je še težje rešiti, ker je veliko strokovnjakov že odšlo in zato v tem primeru podjetje išče zunanje sodelavce, ki bi pomagali ali pa v celoti rešilo nastalo krizo v podjetju. 9. Odsotnost strateškega načrtovanja: Ta odsotnost je tako znak kot vzrok krize. Podjetje ni pripravljeno na spremembe, nima strategije kam se na razvija, hkrati pa nima strategije za primer krize. Simptome krize pa je nekoliko drugače razdelil Dubrovski (2004,25-28), ki je simptome razdelil glede na različna poslovna področja in dodal nekatere primere: 1. Komercialno (prodajno-nabavno) in marketinško področje: Padanje tržnih deležev, pomanjkanje naročil za naslednja obdobja, nepričakovana ali pričakovana odpoved dolgoročnega sodelovanja, porast nezadovoljstva potrošnikov, postopna cenovna nekonkurenčnost, ostajanje izdelkov na zalogi, zmanjšana marketinška sredstva, porast dvomljivih neizterjanih terjatev, slabše logistične rešitve. 2. Finančno-računovodsko področje: padajoča ali negativna donosnost ne glede na osnovo, poslabšana likvidnost in plačilna sposobnost, vedno večji obseg prispelih neporavnanih obveznosti, poraba amortizacije v druge namene, klub izkazanemu dobičku brez delitve dividend, neredno vodenje knjigovodskih listin in težavno zagotavljanje potrebne dokumentacije, povečan obseg izvršilnih in pravdnih postopkov. 3. Razvojno in proizvodno-tehnično področje: padajoča vrednostna in količinska produktivnost, porast stopnje napak in reklamacij, padanje kakovosti izdelkov in procesov, neurejenost opreme in materiala, pogostejše zamude v dobavah, rezultati razvojnega dela ostajajo neuporabljeni ali neuporabni, odhod strokovnjakov za razvoj in raziskave. 4. Kadrovsko-managementsko področje: naraščajoče nezadovoljstvo zaposlenih, stavke in druge prekinitve dela, visoka fluktuacija na vseh nivojih, prevladujoča vloga finančne funkcije, močan pojav in vpliv govoric, zapolnjevanje potreb po delavcih z nadurnim in začasnim pogodbenim delom, povečan obseg bolniškega staleža, širjenje neproduktivne in zastrupljene kulture 5. Organizacijsko-informacijsko področje: Pomanjkljivo, redkejše in prirejeno komuniciranje, neučinkoviti informacijski procesi in sistemi, prevladujoče delovanje po neformalni organizacijski strukturi, izdelovanje različnih poročil, ki jih nihče ne spremlja ali potrebuje, stalno spreminjanje organizacijske strukture zaradi odhoda posameznikov. 6. Področje zunanjega okolja: Zmanjšanje ali ukinitev kreditnih linij in zahtevana dodatna zavarovanja pri bankah, poslabšanje nabavnih pogojev in ukinitev dobav brez plačilnih zavarovanj pri dobaviteljih, poostritev nadzora poslovanja in večja kritičnost pri lastnikih in upnikih, previdnost in omahljivost odjemalcev pri sklepanju novih pogodb, pojavljanje različnih kazenskih inšpekcijskih odločb.

10

Znaki oziroma simptomi krize se tako kažejo na vseh področjih in urejeno podjetje z usposobljenimi zaposlenimi, ter pravilno strukturo, ter sistemi obveščanja in alarmnimi sistemi, ne bi smelo imeti težav pri prepoznavanju teh znakov. Prav tako ob pravočasnem reagiranju in najdenem vzroku ne bi smelo imeti težav s preprečitvijo krize. Dejstvo je da dalje ko se te simptome prikriva, težje je kasneje nastalo situacijo rešiti in obvladati krizo. Slika 1: primer simptomov krize

Vir:dubrovski, 2004, 32 2.2.2 Vzroki Za razliko od prej obrazloženih simptomov, ki so le znaki, da je nekaj narobe, so vzroki tisti pravi razlogi, zakaj je prišlo do težav pri poslovanju. So dejanski povzročitelji prej omenjenih simptomov in kasneje krize. Vendar pa so kot povzročitelji vzroki pogosto dobro skriti in sami simptomi ne kažejo natančno na njih. Zato je za njihovo odkritje ponavadi treba dobro preučiti poslovanje in treba se je tudi zavedati, da ponavadi vzrok za nastanek krize ni le eden, saj je kriza posledica težav na več področjih. V različnih strokovnih knjigah se pojavljajo različne razvrstitve vzrokov za krize. V tem delu bom omenil tisto razvrstitev, ki se najpogosteje pojavlja in sicer delitev vzrokov za krizo na notranje in zunanje. Med zunanje vzroke štejemo tiste ki so nastali zunaj podjetja v njegovem okolju in na katere podjetje samo ni imelo pomembnejšega ali nobenega vpliva. Problem nastane, ker je podjetje premalo fleksibilno in se vodilni niso sposobni prilagoditi spremembi v okolju ali pa je sploh ne opazijo pravočasno. Treba pa je omeniti da moderna, dobro organizirana

11

podjetja znajo te spremembe v okolju tudi izkoristiti in si z njimi pridobiti konkurenčno prednost, tako ne smemo na vse spremembe gledati negativno is se je nanje treba dobro pripraviti, ter jih skušati čim bolje izkoristiti, če je to možno. Med zunanje dejavnike štejemo(dubrovski,2004,34-35): - spremembe na trgu; večja konkurenca, zmanjšanje povpraševanja, padec cen, državna regulativa, poostreni pogoji nabavnega trga. - spremembe v panogi; sovražni prevzemi, panožna kriza, sindikalne zahteve - spremembe zaradi splošnega napredka; ugasnitev potreb po določenih materialih, izdelkih ali storitvah in nastanek novih, zamenjava tehnologije, novi načini ponujanja izdelkov ali storitev. - splošna gospodarska kriza; zmanjšanje investicij, varčevalni ukrepi, upad konjunkture, stopnja ekonomske rasti. - politične spremembe; državni bilateralni in multiralarni sporazumi, integracije in dezintegracije, vojne in napetosti, sankcije, protekcionizem. - makroekonomski ukrepi; cena virov financiranja, devizni tečaji, carinski sporazumi, porast davčnih in socialnih obremenitev podjetja, sporazumi med delodajalci in delojemalci. - naravne nesreče - socialnopatološki pojavi Na drugi strani so notranji vzroki za nastanek kriz tisti, ki nastanejo znotraj same organizacije in za katere vodilni in odgovorni v podjetju nosijo večino krivde. Kriza se ne pojavi takoj po vzroku, tako je dovolj časa da usposobljen management odpravi težavo. Tako lahko sklepamo da vzrok za nastanek krize vedno leži v napačnem ravnanju ključnih zaposlenih v podjetju. Primeri notranjih vzrokov so(Dubrovski 2004, 37-38): - neustrezna usposobljenost managementa; napačne poslovne odločitve, delovanje brez strateških usmeritev, zapoznele reakcije, nezainteresiranost in nemotiviranost, neobjektivno ali zavajajoče načrtovanje, nepreglednost poslovanja in nesledljivost procesov, nespremljanje signalov iz okolja in pasivnost. - zavirajoča organiziranost; preveliko število hierarhičnih nivojev, elementi birokratičnega vodenja, neustrezni kadri na ključnih področjih organizacije, zastarela organiziranost, necelovite in nenačrtne organizacijske rešitve - nekonkurenčni tržni položaj; zastareli izdelki in storitve, izdelki z nizko dodano vrednostjo, pomanjkanje marketinškega raziskovanja in odzivanje pol lastni presoji, napake pri formiranju prodajnih cen, prekomerna odvisnost od tujih dobaviteljskih kanalov, predragi nabavni viri in odsotnost nabavnega marketinga, napačne tržne ocene. - Težave na področju managementa sodelavcev; neustrezna kvalifikacijska in starostna struktura, neučinkovito motiviranje in razvoj zaposlenih, negativna kadrovska selekcija, preveliko število oseb s posebnim statusom, zastarele metode vodenja, zavirajoča kultura podjetja, pomanjkanje kadrovske razvojne strategije, osebni spori in konflikti. - Predraga proizvodnja; prenizka količinska in vrednostna produktivnost, zastarel tehnološki proces in strojna oprema, pomanjkanje razvoja in inovativnosti, odsotnost celovitega obvladovanja kakovosti, neprimerna struktura stroškov, pomanjkanje sodobnih tehnoloških in proizvodnih znanj, stalne občasne prekinitve procesov.

12

- zanemarjena finančna funkcija; neuspešno upravljanje finančnih virov, nezadovoljiv nadzor likvidnostnega položaja, premajhno notranje financiranje, premalo vpliven opozorilni sistem, neprimeren obračunski sistem, negospodarno ravnanje z inštrumenti zavarovanja plačil in terjatev, nerazvita funkcija kontrolinga. - neučinkovit informacijski sistem; pomanjkanje informacij, ki so nujne za tekoče poslovne odločitve, neusklajenost računalniške in programske opreme z značilnostmi podjetja, pretiravanje z količino analitični podatkov in poročil, ki jih nihče ne uporablja. 2.2.3 Povodi Povodi so tesno povezani z vzroki, povod je namreč tisti vzrok, ki v bistvu sproži krizo oziroma zaradi katerega se kriza začne, se pravi povod je tisto zaradi česar kriza izbruhne. Lahko je le majhen vzrok, ki pa sproži verižno reakcijo in tako razkrije kaj vse je narobe. Ob tem je treba omeniti, da sam po sebi povod ne bi imel takšnega vpliva, če ne bi že pred njim bilo polno manjših vzrokov, ki jih podjetje ni opazilo ali pa jih je ignoriralo. Ti vzroki kasneje ob povodu pridejo na plano in jih je težje rešiti 2.3 Faze krize Tudi tukaj različni avtorji različno razlagajo, pri čemer je potek pri večini precej enak, je le manjša razlika v poimenovanju faz, ter pri mejah kje se katera faza začne in konča. Božidar novak (2000, 163-164), je krizo razdelil v naslednje štiri faze, ki tvorijo ciklični proces: 1. faza: Izvor ali potencialna nevarnost: nastane zaradi različnih zunanjih vplivov in konfliktov med ljudmi v podjetju, ki jih potiskamo v ozadje oziroma se z njimi nočemo soočiti. Vzrok za takšno zanikanje je strah ali pa management nevarnosti ne uspe pravočasno zaznati. 2. faza: Okrepitev ali nastajajoča kriza: to je kritična stopnja, saj je od reakcij v tej fazi odvisno ali se bo nevarnost razvila v krizo. V tej fazi je pomembno da se management zave stanja, ter sprejme vse potrebne strategije in dejanja, da se kriza ne razvija. 3. faza: vrhunec krize; Ta faza nastane, ko je kriza dejansko že prisotna. Management ni uspel pravočasno rešiti nevarnosti in posledica je slabo poslovanje podjetja na enem ali več nivojih. V tej fazi je nujno, da management krizo sprejme in da sprejme tudi takojšne in dobre ukrepe, za obvladovanje ali celo odpravo krize. 4. faza: Reševanje ali zaton krize; pojavi se ko je kriza končana, pritisk se umiri, management pa mora sprejeti ukrepe, ki onemogočijo ponoven nastanek krize. 2.4 posledice Krize Posledice krize se na najrazličnejše načine kažejo znotraj in zunaj podjetja. Dubrovski (2004, 44), posledice krize v splošnem deli v dve skupini. Prva zajema slabšanje kazalcev uspešnosti poslovanja, druga pa zajema spremenjeno vedenje udeležencev. Slabšanje kazalcev uspešnosti zajema prezadolženost, izguba, zapadle obveznosti, pomanjkanje naročil, odpoved sodelovanja... V spremenjeno vedenje udeležencev pa bi lahko šteli spremenjeno kulturo, stres in konflikti med zaposlenimi, odhod zaposlenih,

13

dobavitelji želijo nova jamstva, prihajajo nove sindikalne zahteve, bolj napadalna konkurenca, pritisk bank se veča, pritisk lastnikov se veča,… Kako uspešno se bo podjetje spopadlo in rešilo krizo je zelo odvisno prav od tega kako velike so te posledice. Seveda površinsko zdravljenje posledic krize ne bo rešilo, saj jih bom le prikrilo ali zamaknilo, treba je odpraviti vzroke, ki so pripeljali do njih, jih odpraviti oziroma popraviti in tako bodo posledice izginile, oziroma jih bodo nadomestile pozitivne posledice dobrega poslovanja. Vsaka kriza se ves čas razvija in raste, v kolikor nič ne storimo kriza ogrozi obstoj in razvoj podjetja, dokler ne pride do točke preloma, ko se kriza ozdravi in podjetje posluje dalje ali podjetje propade. 2.5 Vrste kriz Krize je možno razvrstiti na več načinov, oziroma vse je odvisno s katerega vidika gledamo na krizo. Irwine (v Novak, 2000, 55) je krize razvrstil z vidika: - glede na izvor okolja -krize fizičnega okolja; Poplave, potresi, naravne katastrofe, onesnaženje okolja - krize javnega mnenja; soočenja, protesti, izsiljevanja - Krize upravljavskih napak; zavajanje javnosti, prikrivanje informacij, nesposobno vodstvo, izkrivljene vrednote vodstva, poslovne goljufije - krize gospodarsko-političnega okolja; politični pritiski, nestabilnost vlade, recesija, poostrena zakonodaja - glede na opozorilni čas - nenadne krize; nenadne nesreče in smrti, impulzivni dogodki - prikrite krize; revizijski pregledi, namigovanja - glede na zaznavanje - nenavadne krize; težko pojasnljive krize, predmeti v plastenkah pijače in podobno - percepcijske krize; nepomembne majhne krize, ki se lahko razvijejo v velike Pogosteje pa v literaturi najdemo krize razvrščene iz drugih vidikov, ki jih navaja tudi Dubrovski (2004, 62-78). To so: - z vidika razvoja; Iz tega vidika delimo krize na razvojne krize in statične (spontane, stagnantne, eksistenčne) krize. Pri tem prve predstavljajo določeno zaporedno fazo v življenjskem ciklu podjetja. Do teh kriz pride na določenih zaporednih točkah pri razvoju podjetja, te točke pa ponazarjajo prehod iz ene v drugo razvojno fazo podjetja. Te krize so tudi lažje predvidljive in rešljive, saj poznavanje razvojnih modelov managementu omogoča, da se v naprej pripravi na potencialne kritične točke, ter se na njih ustrezno pripravi. Pri tem mora management seveda narediti dovolj analiz, da pravilno pozicionira, kje na tej krivulji podjetje leži in kakšna je oblika krivulje. Vrste in značilnosti kriz so nato vezane na to, kje se podjetje nahaja. Naštejmo nekaj primerov: V pionirski fazi se tako pojavijo kriza nesposobnosti (napake vodenja, preobremenjenost, napačna usmerjenost), kriza napačnega napovedovanja (veliko močnejši konkurenti, slabše možnosti prodaje, zaverovanost v tehnologijo), kriza drobljenja (zgrešeni projekti, črtanje izdelkov). V fazi rasti se pojavijo kriza prevelike ekspanzije

14

(pritisk na marže, dinamična stopnja zadolževanja, povečanje zalog), diverzifikacijska kriza (močna heterogenost, vzvišenost do mnenj drugih, izostale sinergije, spori na področju kulture podjetja). V fazi zrelosti pride to krize identitete (starostna struktura proizvodnega programa, upad naročil, nemotiviranost, odhodi sodelavcev), kriza nasledstva (stopnja fluktuacije, starostna struktura vodilnega moštva), kriza oblasti in birokracije (povečevanje hierarhije, vse večje zaposlovanje, težnja hčerinskih družb po neodvisnosti). V fazi preobrata pa lahko pride to krize preobrata (zastarel proizvodni program, težišče na racionalizacije, površno obravnavanje številk, reklamacije, fluktuacija) Druga skupina kriz (statične krize) pa zajemajo krize, ki zaradi različnih razlogov že slabšajo poslovanje podjetja in s tem ogrožajo njegov razvoj - z vidika stopnje intenzivnosti; Z tega vidika delimo krize na potencialno, latentno in akutno krizo. Pri potencialni krizi gre za krizo, ki že kaže nekaj simptomov, vendar prava kriza še ni nastopila, je pa zelo verjetna. Pri latentni krizi, je kriza v blagi obliki že prisotna, simptomi so že bolj vidni in sposoben management jih tudi opazi in odpravi vzroke za njih. Slabši management pa ne ukrepa in kriza se razvije Pri akutni krizi gre za krizo, ki že zajema vse značilnosti krize in nosi s seboj tudi njene posledice. Je povsem odkrita in vsem opazna. Lahko že tudi tako razvita da je več ne gre obvladati, vendar v večini primerov obvladljiva a z nejasnim izidom. - z vidika ogroženosti ciljev; Te krize delimo na strateško krizo (napačno zaznavanje sprememb in napačno zastavljeni strateški cilji in strategije), krizo uspešnosti (merila uspešnosti), kriza likvidnosti (podjetje ni zmožno poravnati zapadlih obveznosti). Te krize nato ogrozijo operativne cilje (ohranjanje tekoče likvidnosti in uspešnosti), strateške cilje (zagotavljanje sedanjih in prihodnjih strateških položajev) in normativne cilje (zagotavljanje sposobnosti življenja in razvoja podjetja) - z vidika hitrosti nastopa; iz tega vidika delimo krize na nenadno ali nepričakovano in na postopno, kumulativno in spoznavno krizo. Prve nastanejo zaradi nepričakovanega dogodka, na katerega se ponavadi ne da vplivati, druge pa nastanejo postopoma in se jih da tudi predvidet, vendar pa je za management ta kriza če prepozno opazijo simptome lahko tudi nenadna in nepričakovana. - z vidika vzrokov nastanka; Te krize delimo na endogene in eksogene, glede na to kje so nastali vzroki za nastanek krize. Krize iz tega vidika se da povezati z poglavjem o vzrokih za nastanek kriz.

15

3. Krizni management 3.1 Opredelitev in pomen Besedna zveza krizni management ima v bistvu dva pomena. S tem izrazom poimenujemo aktivnosti, ki jih opravlja vodstvo v času ko podjetje zajame kriza. Drug pomen te zveze pa se nanaša na tiste, ki te aktivnosti opravljajo. V tem poglavju se bom osredotočil na drug pomen, v naslednjih dveh pa na prvi pomen te besedne zveze. Delovanje samega kriznega managementa bi se moralo začeti še pred samim izbruhom krize in sicer s pregledom vplivnih dejavnikov na poslovanje podjetja in pregledom potencialnih nevarnosti. Pomembno je, da so managerji, ki so zadolženi za reševanje krize v podjetju že dalj časa oziroma da so prisotni vsaj od začetka krize, saj so tako bolje seznanjeni s samim potekom in lažje reagirajo. Ponavadi, se v času krize vzpostavi povsem nov tim (krizni management), ki je nato zadolžen da obvlada krizo in jo tudi odpravi. To je tudi osnovno naloga in pomen kriznega managementa. Da je ta tim lahko uspešen mora tudi dobiti posebna pooblastila, posebej mora imeti vodja kriznega tima pooblastilo da sprejema izredne ukrepe,celotni tim pa mora imeti pooblastila za pregled poslovanja in svobodno delovanje. Seveda pa je treba pred tem vzpostaviti tim, ki ima voljo in strokovno znanje, ter sposobnosti da se s krizo uspešno spoprime. Podolak (2002, 54-57) navaja naslednjo sestavo uspešnega kriznega tima: - vodja kriznega tima; vsak tim potrebuje svojo vodjo. Dobro je da je v kriznem managementu to oseba, ki ima v podjetju visoko funkcijo in velik vpliv na sprejemanje odločitev in je ustrezno strokovno usposobljen. Dobro je tudi da ima vpliv na delničarje. Med krizo je zadolžen za sprejemanje ključnih odločitev. - finančni strokovnjak; usposobljen delavec z znanjem iz finančnega področja, ki bo sposoben reševati vse finančne pojave krize v podjetju. Med krizo je zadolžen za vse transakcije povezane s krizo. - strokovnjak za pravne zadeve; lahko zaposlen v podjetju ali zunanji svetovalec, ki ocenjuje pravne možnosti za podjetje. Njegova funkcija je pomembna, saj mora v času krize podjetje sprejeti izredne odločitve, ki so lahko tudi na meji zakonitega. - strokovnjak za oceno tveganj; naloga tega strokovnjaka je, da pri vseh odločitvah analizira in ovrednoti tveganja, ter poda predloge za zmanjšanje teh tveganj. Med krizo mora nato o vseh ugotovitvah obveščati krizni tim ali celotno organizacijo. - strokovnjak za komuniciranje; je pomemben člen vsakega kriznega tima. Biti mora dober govorec in skrbeti za dobre odnose z mediji v času krize. Imeti mora vpogled v vse informacije in nato oceniti katere so primerne za posredovanje javnosti. - predstavnik za kadrovske zadeve; imeti mora pregled nad vso organizacijo, ter analizirati vse odločitve, ki vplivajo na zaposlene v podjetju. - strokovnjak za analizo vplivov; njegova naloga je skrb in izobraževane zaposlenih, razvijanje scenarijev za določene nevarnosti, svetovanje kriznemu vodji med krizo. Ločimo dve vrsti kriznega managementa, proaktivnega in reaktivnega. Proaktivni krizni management je bolj agresiven od reaktivnega, njegova naloga je, da preprečuje hude posledice krize in s tem prevzame nadzor nad samim potekom in razvojem le te. Takšen način managementa se trudi krizo odkriti zgodaj in iz nje iztisniti čim več pozitivnih posledic. Medtem pa reaktivni krizni management začne delovati, ko je kriza že dejansko

16

izbruhnila, njene posledice pa že zelo vplivajo na njegovo poslovanje in tudi že ogrožajo njegov obstoj. 3.2 Faze kriznega managementa Proaktivni in reaktivni krizni management nato potekata skozi pet faz, ki so značilne za vsako krizno situacijo. 1. Faza: faza ki spada v proaktivni managament, za katero je značilno zaznavanje in preučevanje prvih simptomov oziroma znakov, ki kažejo na začetek krize 2. faza: ta faza še vedno spada pod proaktivni managament in zanjo je značilno, da se v njej udeleženci pripravijo na krizo in sprejmejo že nekaj preventivnih ukrepov. Je nekakšna točka med simptomi in začetkom reševanja krize. 3. faza: ta faza zajema obvladovanje nastale škode zaradi krize. V tej fazi krizni management obvlada že nastalo škoda in skuša preprečiti da bi se kriza razširila na ostala področja poslovanja. Ta faza spada pod obe vrsti kriznega managementa. 4. faza: ta faza je faza reaktivnega managementa in zanjo je značilno okrevanje podjetja. V njej se izvajajo strategije, ki bodo kasneje omogočilo popolnoma normalno poslovanje. 5.faza: Ta faza je faza učenja, v njej se pregleda, kaj se je podjetje v času krize naučilo, ter na podlagi novih izkušenj se nadaljuje poslovanje, ki je izboljšano zaradi izkušenj iz preteklosti. 3.3 Naloge Sestavo samega kriznega tima je najbolje prepustiti vodji le tega tima. Vodja ponavadi ve kateri zaposleni so najbolj primerni za nalogo in hkrati že ima vizijo kako se bo krize lotil in kakšne člane si želi in potrebuje. Krizni management mora nato napraviti naslednje naloge (Dubrovski, 2004,138): - čim prej pridobiti nadzor nad dogajanjem v podjetju - centralizirati finančno funkcijo - oceniti primernost obstoječega managementa in izbrati prvi krog sodelavcev - centralizirati odločanje in uvesti pravila avtokratskega vodenja - zagotoviti vsaj minimalno likvidnost - sestaviti prvi akcijski načrt in smernice sanacijskega načrta - sestaviti način motiviranja ključnih kadrov - postaviti ali prilagoditi informacijski sistem potrebam odločanja - opraviti uvodne razgovore z najpomembnejšimi upniki, poslovnimi partnerji in predstavniki zaposlenih ter zastaviti načela nadaljnjega komuniciranja - temeljito analizirati podjetje kot celoto in po posameznih funkcijah ter postaviti diagnozo obstoječega položaja - pripraviti predlog za oblikovanje kriznega tima z notranjimi in zunanjimi sodelavci - pripraviti podroben akcijski načrt kratkoročnih ukrepov - pripraviti strateški načrt reševanja krize

17

Slika 2: obdobje in cilji kriznega managementa

Vir: Dubrovski, 2004, 133

18

4. Preprečevanje nastanka krize Samo preprečevanje nastanka krize ni v domeni kriznega managementa. To je način poslovanja in je naloga strateškega managementa vsakega podjetja. Samo preprečevanje krize je mišljeno kot načrtno in sistematično izvajanje aktivnosti, ki nadzirajo poslovanje ali so pod nadzorom in tako že same po sebi ne omogočajo hitrega razvoja krize, hkrati pa so aktivnosti usmerjene tako, da se krizo lahko predvidi in se jo omili. Za uspešno izvajanje takšnih aktivnosti mora strateški managament napraviti sistem, ki omogoča zbiranje in analiziranje podatkov, ter interpretiranje signalov, ki zaznajo vsako spremembo v poslovanju in tako pravočasno opozorijo na potencialno krizo. Da podjetje lahko uspešno prepreči krizo je potreben aktivni pristop k vsem spremembam, ignoriranje sprememb ni dopustno, pomembna je tudi da je organizacija čim bolj fleksibilna in tudi, da ima na morebitne potencialne krize že pripravljene različne scenarije, ki jih nato, ko krizo zapazijo le začnejo izvajati. 4.1 Značilnosti organizacije, ki se uspešno bori proti krizi Kot že omenjeno je za uspešno preprečevanje krize, potrebno da je podjetje fleksibilno, aktivno in pripravljeno. Lehu (v Dubrovski, 2004, 181) navaja 10 značilnosti modernega podjetja, ki ima uspešen management in uspešno poslovanje. - zmanjšanj je pomen hierarhične organizacije, odvečne organizacijske ravni se odstranjajo - organiziranost po funkcijah zamenja organiziranost po samostojnih in med seboj povezanih, odgovornih obračunskih centrih. - pospešen in olajšan je pretok informacij med okoljem in organizacijo - poudarek je na inovacijah, ki jih je več in se tudi hitreje razvijajo, ponavadi tudi z novimi sistem in nižjimi stroški - značilni so boljši oziroma partnerski odnosi med odjemalci in podjetjem, ter dobavitelji in podjetjem - večja je povezanost zaposlenih in njihova vključenost v organizacijo, podjetje ima celovit sitem za nagrajevanje njihove uspešnosti in se je trudi maksimalno motivirati. - v organizaciji se organizirajo samostojni odločevalski timi, ki so nagrajeni glede na njihovo uspešnost. - uvajanje novih pristopov na osnovi projektne organiziranosti poslovanja - aktivnosti povezane z zadovoljstvom odjemalcev so potisnjene v ospredje - podjetje gradi dobro, ugledno globalno podobo, ki je spoštovana med odjemalci in spoštuje etiko delovanja, ter razvija odgovornost do okolja. 4.2 Analiza in prepoznavanje nastanka krize Z analizo podjetja oziroma analizo poslovanja podjetja skušamo najdi področja, kjer bi stanje lahko izboljšali oziroma skušamo najti področja, zaradi katerih poslovanje podjetja ni tako uspešno kot smo si zamislili. Z sprotnimi analizami opazimo tudi spremembe v poslovanju in tiste negativne spremembe so lahko simptomi krize, ki jih je treba opaziti, poiskati vzroke in odpraviti, najbolje še preden se kriza prav razvije.

19

Ta analiza stanja v podjetju se opira na dva med seboj povezana postopka. Prvi izmed niju je opazovanje dejstev, pri čemer je dejstvo mišljeno kot kakršnakoli objektivna stvar ki se odvija v poslovanju podjetja in jo je možno meriti oziroma opaziti pozitivne ali negativne spremembe. V tej fazi podjetje lahko ugotovi morebitna znamenja krize. Za učinkovito odkritje krize je pomembno da zaradi velike količine vseh informacij, ki jih lahko dobimo glede poslovanja samega podjetja naredimo nekakšno selekcijo informacij. V to selekcijo damo informacije, kazalnike uspešnosti in poročila, ki so dovolj splošna in hkrati dovolj specifična, da bodo pokazala spremembe v poslovanju in kje do teh sprememb točno prihaja. Pomembno je tudi da ko enkrat to spremembo ugotovimo, zahtevamo še bolj podrobne informacije za analizo kje točno je vzrok spremembe, pri tem je pomembno tudi, da to naredimo karseda hitro, saj se, v nasprotnem primeru, kriza lahko že razvije in je že povsem odprta, ter je ni več mogoče preprečiti. Drugi postopek, ki sledi prej omenjenemu pa je diagnoza stanja podjetja. Ta faza se torej začne, ko smo pridobili in preučili želena dejstva oziroma informacije in pomeni odkrivanje dejanskih težav v podjetju in dejanskih vzrokov za začetek krize na podlagi podatkov. Nato sledi delanje strategij in izvajanje aktivnosti za preprečitev razvoja krize in vrnitev poslovanja na uspešno pot. Moramo se zavedati, da je pravilno in dovolj podrobno odkritje vzroka sprememb že velikokrat pol odgovora na rešitev samega problema. Ob končani diagnozi samega poslovanja se izda mnenje oziroma ugotovitve, ki vsebujejo informacije kakšni so bili simptomi, kakšni so bili vzroki, področje kjer je prišlo do napak oziroma področja, ki jih je kriza že zajela, predlog aktivnosti za preprečitev krize, predlog aktivnosti za zmanjšanje posledic krize ali predlog za večje organizacijske spremembe, v primeru da je kriza na določenih področjih že prevelika za obvladanje. 4.3 Proces kriznega planiranja Sam obstoj kriznega managementa in njegovo dobro delovanje, še niti približno ni zagotovili do krize v poslovanju ne bo prišlo in ne pomeni niti, da bo kriza uspešno rešena. Torej, kaj storiti ko se kriza pojavi? Potrebujemo plan, potrebujemo načrt, kako se z krizo soočiti in kako ob njenem prihodu odreagirati, da ne izgubljamo časa ko do tega pride in da vse odločitve niso sprejete pod pritiskom. Podjetja, ki imajo za primere različnih kriz že izdelane plane in scenarije so se v praksi izkazala za bolj uspešna pri preprečevanju in obvladovanju krize. Vendar najprej moramo v podjetju sploh vedeti za kakšen primer naj napravimo plan. Seveda obstajajo neka splošna načela, kako ravnati ko pride do krize ali njenih začetnih simptomov, vendar glede na vzrok za krizo in področje na katerem je ta pokazala simptome je lahko bolj specifičen plan dosti bolj uspešen pri boju s krizo. Do takšnega plana pridemo po določenem postopku. Začne se z analizo celotne organizacije, ter notranjih in zunanjih vplivov na njeno poslovanje. Po tej analizi nato vidimo kateri so glavni vplivi in iz tega razberemo rizike, ki ogrožajo podjetje. Ko imamo analizo rizikov preučimo možnosti, kako bi te rizike odpravili ali vsaj omilili, da ne bi imeli možnosti vplivati na poslovanje podjetja. In nato komaj izberemo za katere rizike bomo naredili plane, te napravimo pri rizikih, ki jih nismo mogli omiliti ali pa smo jih omili, vendar imajo še vedno velik vpliv na poslovanje podjetja in bi ga lahko ogrozili. Ta plan nato da smernice odgovornim managerjem, kako naj reagirajo in kakšne odločitve naj sprejemajo če bi prišlo do krize. Da se tak plan v podjetju začne izdelovati se mora najprej določiti odgovorne, tiste managerje, ki bodo prevzeli odgovornost za izdelavo plana, njegovo testiranje in

20

vzdrževanje. Pomembno je da se plan izdelat tako, da v času krize zaščiti zaposlene v podjetju, lastnino podjetja in njegove interese. Naslednja stvar, ki jo morajo storiti je ocena vseh groženj podjetju. To naredimo z analizo nevarnosti, ki pokaže vse nevarnosti, ki bi utegnile ogroziti poslovanje podjetja. Kako nevarna je katera grožnja nato ocenijo zaposleni iz različnih poslovnih funkcij. Ocena groženj mora na koncu zajemati tako kakšno škodo bi lahko grožnja povzročila poslovanju kot tudi kakšna je možnost, da bi se grožnja uresničila. Analizi nevarnosti sledi analiza posledic nevarnosti. Pri tej analizi se preuči posledice na poslovanje podjetja, ki bi se zgodile, če bi se grožnja podjetju uresničila. V tej analizi se pregleda na katerem področju bodo največje posledice, škoda za zaposlene, finančna izguba, izguba ugleda. Po vseh analizah, se informacije preučijo in sledi ko aktivnosti za omilitev vseh nevarnosti in plani za reagiranje na kakršnikoli izbruh krize, ki bi uspel priti glede na nevarnosti. Glede na vse potencialne nevarnosti se izdela tudi osnovna sestava tima, ki bo skrbel za krizni management. Krizni plan je nato treba vzdrževati. Kar pomeni da ga je treba posodobiti vsakič ko se v samem podjetju, njegovem poslovanju ali njegovem okolju karkoli spremeni. Najbolj je da se za to zadolži zaposlenega v podjetju, ki nato bodisi sam posodobi plan ali določi nekoga drugega. Dobro je da je za posodabljanje kriznega plana zadolženih več ljudi iz različnih poslovnih funkcij. Kot že omenjeno so podjetja z izdelanim kriznim planom v boju s krizo bolj uspešna od tistih brez. Zato vsako odgovorno podjetje plan izdela in se ob tem tudi potrudi, da je plan čim boljši, saj se zavedajo, da bo do krize prišlo in ne želijo da bi imela na poslovanje podjetja prevelike posledice, kar je v bistvu sam namen kriznega plana. 4.4 uvajanje sprememb V podjetju so tako kot v življenju spremembam vsakdanja stalnica, so že nekakšen način življenja. V modernem poslovnem svetu je sprememb vedno več in dogajajo se vedno hitreje. Ne samo da spremembe pridejo praktično same od sebe, če želimo delati v uspešnem podjetju pa moramo te spremembe sprožati tudi sami. Razvoj podjetja namreč temelji na spremembah v poslovanju, več kot smo napravili dobro premišljenih sprememb v poslovanju, bolj bo naše podjetje uspešno, saj bomo porušili stara ravnovesja in vzpostavili nova na višjem nivoju. Spremembe pa je seveda treba uvesti kadar se podjetje znajde v krizi ali ko njeno poslovanje ni zadovoljivo za lastnike. Razlogov za spremembe lahko tako naštejemo več, zraven že omenjene krize in nezadovoljstva lastnikov, lahko pride do sprememb tudi zaradi menjave lastnikov, vstop na novi trg, odhod zaposlenih, prihod novih zaposlenih, večja konkurenca, proizvodnja ali prodaja novega produkta, rast obsega proizvodnje ali prodaje, spremenjena vsebina dejavnosti, spremenjen obseg virov in sredstev in drugi dogodki, ki izhajajo znotraj ali zunaj podjetja in zahtevajo od podjetja, da uvede spremembe. Spremembe pa kot že omenjeno niso vedno pozitivne, res da so nujne, saj brez njih ni razvoja, lahko so pa tudi negativne, kar pripelje do razvojne krize. Vodilni v podjetju se morajo zavedati, da so spremembe postale bolj kompleksne in istočasno vplivajo na več področij delovanja, so bolj obsežne oziroma imajo večje posledice, ter so hitrejše. V podjetju v splošnem poznamo dve vrsti sprememb, evolucijske in revolucijske. O prvih govorimo, kadar so spremembe zaradi potreb prilagajanja načrtovane, tekoče in pravočasne. Te spremembe opazimo v podjetjih, ki dosti dajo na analiziranje okolja in potreb podjetja, takšna podjetja pravočasno opazijo potrebo po spremembi in zato spremembo izvedejo, lahko bi rekli da se aktivno prilagajajo. Sem spadajo tudi vsi tisti

21

ukrepi, ki se dnevno dogajajo zaradi uresničevanja poslanstva in vizije, ter strateških ciljev in strategij. O drugih govorimo kadar govorimo o spremembah, ki smo jih morali uvesti, so večje in manj preučene. Uvedemo jih ker evolucijske spremembe niso bile dovolj ali pa je potreba po spremembi preprosto že prevelika in so korenite spremembe nujne. Sem bi lahko uvrstili med drugim tudi prestrukturiranje in reinžinering. V primerjavi z evolucijskimi so revolucijske spremembe redkejše, široko usmerjene, bolj intenzivne, hitrejše, bolj tvegane in lahko zahtevajo delovna mesta ali finančno škodo podjetju. Slika 3: prehod v radikalne spremembe

Vir: Dubrovski, 2004, 198 Samo uvajanje sprememb v podjetje poteka skozi tri faze (Dubrovski, 2004, 205) - načrtovanje; diagnoza in določitev želenega prihodnjega stanja, ta faza poteka vse od prve analize poslovanja, preko odločitve za najboljšo možnost, do samega načrta za dosega. - izvajanje; faza, kjer se spremembe dogajajo, načrt se izvede - nadziranje; faza, kjer se rezultati ovrednotijo, če niso pričakovani se napravijo še manjše spremembe, nato se postavi stalni nadzor. Pri uvajanju sprememb pa lahko pride tudi do drugih težav v sami organizaciji, te so znane pod besedno zvezo odpor proti spremembam. Do tega pride, ko zaposleni ne želijo sprememb oziroma želijo ohraniti ves čas enako stanje. Ti odpori se lahko pojavijo na organizacijski, skupinski ali individualni ravni. V literaturi pa se ponavadi pojavijo

Obs

eg sp

rem

emb

čas

Obdobje manjših sprememb

Obdobje nenačrtnega spreminjanja, brez jasne smeri

Obdobje radikalnih sprememb

Spremembe v okolju

22

naslednji razlogi oziroma stališča za na katera naletimo pri uvajanju sprememb (Dubrovski,2004, 201): - zanikanje sprememb; pri izvajanju tako ne sodelujejo in zato ima sprememba manj možnosti za uspeh - ignoriranje sprememb; spremembe ne uvedejo v upanju da se bo zadeva sama razrešila - upiranje spremembi; to se zgodi zaradi privatnih razlogov, strahu, begom pred neznanim - sprejetje spremembe in prilagoditev; ko se sprememba uvede jo sprejmejo in delujejo po novem načinu - načrtovanje sprememb; možno je da spremembo predvidijo, se nanjo pripravijo in vsi pomagajo pri izvedbi. V takem podjetju je izvajanje sprememb najlažje. Eccles ( v Durovski, 2004, 202-204) navaja naslednje sestavine klime v podjetju, ki ima visok odpor proti spremembam: - možnost napak - utrjeni interesi - kratkovidnost - samoprevara - nemobilnost - brezizhodnost - dolgočasnost - zmeda - boječnost - Revščina - cinizem - upor Zato so priporočljive naslednje metode za odpravo upora: - načrtovanje in organiziranje -izobraževanje in komuniciranje - sodelovanje in podelitev pristojnosti - pomoč in podpora - pogajanje in kompromisi -manipulacija -promocija sprememb -videnje sprememb kot normalen proces -zagotovitev varnosti in nagrad

23

5. Zdravljenje in obvladovanje krize v podjetju Kadar preprečevanje nastanka in razvoja krize ni bilo uspešno in se je kriza razvila v latentno ali akutno, je treba za rešitev krize in s tem poslovanja podjetja sprejeti nove odločitve, ukrepe in strategije. Takšna že razvita kriza je lahko obvladljiva ali pa zaradi prepozne reakcije tudi že neobvladljiva. V primeru, da kriza več ni obvladljiva, ukrepi za obvladovanje ali zdravljenje krize ne bodo več pomagali, bo podjetje propadlo, bodisi bo šlo v stečaj, poravnavo ali združitev ali pripojitev k nekemu drugemu podjetju, skratka nehalo bo obstajati v svoji obliki. V naslednjih podpoglavjih pa se bomo osredotočili predvsem na krize ki so še obvladljive in na to kako jih obvladati. 5.1 Proces zdravljenja krize Predpogoj, da v podjetju sploh začnemo z aktivnostmi za zdravljenje krize je ocena, da je kriza še obvladljiva. Temu sledi celovito zdravljenje na dveh ključnih področjih, ki sta vsebinsko področje in finančno področje. Sama kriza se namreč pojavlja na vsebinskem področju podjetje, njene posledice pa so vidne na finančnem, tako moramo za uspešno prebroditev krize zdraviti obe področji. Da je kriza lahko nadaljnjo razrešena morajo biti izpolnjeni trije osnovni pogoji. Podjetje mora imeti zdravo jedro, kar pomeni da more imeti dober urejen program in vizijo, ki v času ko ni krize nosi pozitiven poslovni izid. Druga stvar, ki je nujna za zdravljenje krize je dober managementski tim, ki je sposoben voditi podjetje, tretji pogoj pa je razpoložljivost finančnih virov, ki omogočajo obnovitev in razvoj poslovanja. Zdravljenje krize pa poteka po naslednjih faza (Dubrovski, 2004,126): - Ugotovitev prisotnosti krize, njene stopnje, in njene vzroke; prisotnost krize se opazi zaradi negativnih sprememb v poslovanju ali pa v poročilu finančne analize. Ugotovitev intenzivnosti pa je pomembna zaradi tega, ker če je kriza latentna se zanjo sprejmejo drugačni ukrepi, kot če bi bila akutna. Nato je treba poiskati še vzroke, ki jih poiščemo z analizo vzrokov, ki jo je bolje prepustiti zunanjim strokovnjakom, ki so bolj objektivni. - ocena možnosti rešitve; v tej fazi gre za nekakšen preizkus možnosti in ugotovitev ali bomo krizo sposobni rešiti. V tej fazi vidimo ali naj pričakujemo, da bo podjetje propadlo ali se iz krize rešilo. V tej fazi pregledamo razmerje med možnost zdravljenja krize in razpoložljivimi sredstvi. Kaj bomo vložili v zdravljenje in kaj lahko iz tega pričakujemo da bomo dobili. - določitev kriznega managementa; če je bilo ocenjeno, da ima kriza možnost rešitve, potem ponavadi sledi zamenjava vodstvenega tima z kriznim timom. - podrobna analiza stanja in področij kjer so ukrepi najnujnejši; Ko je krizni tim postavljen sledijo še dodatne analize, saj informacije iz prvih analiz niso dovolj podrobne, da bi se lahko sprejeli ukrepi ki bi bili zagotovo uspešni. Dodatne analize odgovorijo na vprašanje katere ukrepe in kje jih je treba takoj sprejeti. - sprejem ukrepov za ustavitev krize; Ko je ugotovljeno kje je treba začeti spreminjati stvari in katere ukrepe, se le te naloge spremenijo v projekte in se skušajo čim hitreje opraviti. - izdelava strateškega sanacijskega načrta; Prvi ukrepi, ki se sprejmejo so namenjeni predvsem ustavitvi negativnega gibanja na posameznem področju. Ko pa kriznemu managementu to enkrat uspe sledijo sanacijski in razvojni ukrepi, za vzpostavitev ravnotežja, kot je bilo pred krizo.

24

- določitev razvojnih ukrepov ; po sanaciji podjetja se je treba usmeriti v prihodnost in v preprečevanje nadaljnje krize. To dosežemo z določitvijo razvojnih ukrepov, postavitvijo novih strateških ciljev in strategij. - postavitev sistema stalnega nadzora; Ta prej omenjeni strateški načrt za prihodnost je treba nato konstantno nadzirati, ter biti pozoren na vsakršne premike od načrtovanih ciljev. 5.2 ukrepi Vsaka kriza v podjetju je zgodba zase, tako ni nekih navodil, ki bi bila splošna in razrešila vsako krizo. Kar je pomembno je, da se krize ne sme ignorirati ampak ji je treba vso pozornost posvetiti takoj ko je opažena. Vsako krizo je treba podrobno analizirati, poiskati vzroke za njen pojav, ter na podlagi ugotovitev pripraviti ukrepe za njeno rešitev. V nadaljevanju bom predstavil nekaj ukrepov iz različnih področij, ki se jih podjetja poslužujejo v boju s krizo. (Dubrovski, 2004, 93-117) 5.2.1. Ukrepi na področju organizacijske strukture in organizacije poslovanja - zamenjava managementa; kadar se ugotovi da je vzrok za nastanek in razvoj krize neunčikovito delo managementa, bodisi da so njihove odločitve pripeljale do krize ali pa da ko se je kriza pojavila niso znali odreagirati je ukrep za nadaljnji boj proti krizi zamenjava tega managementa. To je logična poteza, saj neuspešen boj s krizo kaže na pomanjkanje sposobnosti in izkušenj. Tako je jasno, da management, ki je podjetje pripeljal do krize in je ni uspešno preprečil nima dovolj sposobnosti, da bi jo ozdravil. Pri zamenjavi managementa je pametno tudi ohraniti nekaj članov, ki skrbijo da ob zamenjavi ne pride do večjih prekinitev dnevnega poslovanja in, ki razložijo neznane informacije iz preteklosti. - centralizirano poslovodenje; kadar v podjetju nastopi kriza, je čas za sprejemanje odločitev precej krajši kot ponavadi. Tako ni časa, da se ljudje med seboj dogovarjajo in iščejo kompromise in zato je dobro začasno uvesti avtoritativno vodenje. Način vodenja v katerem so vsi sistemi vodenja, ki niso primerni za krizo odpravljeni, odgovornost za vse centralizirane poslovne odločitve pa nase prevzame krizni vodja. Prve odločitve, ki jih je treba centralizirati se nanašajo na finančno funkcijo, tako se vzpostavi nadzor nad denarnimi tokovi, stroški in naložbami. - spremenjena organizacija; to je ukrep, ki nastane ponavadi kot posledica prej omenjenih ukrepov. Zaradi vodenja podjetja v kriznem času, z novim vodstvom in centraliziranim odločanjem, samo podjetje nekako izgubi svojo klasično hierarhično strukturo in jo spremeni v nekakšno nejasno mrežno strukturo, katere prvi temelj je delo na projektu reševanja krize. - učinkovito komuniciranje; za uspešno obvladanje krize in rešitev podjetja je nujno, da med seboj sodelujejo vsi zaposleni in zunanji udeleženci. Zato je za podjetje dobro da razvije ustrezen sistem notranjega in zunanjega komuniciranja. Sistem notranjega komuniciranja je namenjen predvsem za prenašanje vizij izhoda iz krize, odločitev in ukrepov na vse zaposlene. Za podjetje je dobro tudi da se zave informacijske praznine ob nastanku krize. Ta praznina nastane, ker ni dovolj verodostojnih podatkov med zaposlenimi on nastalem stanju. Če podjetje ve da ta praznina obstaja jo lahko zapolni z aktivno politiko komuniciranja z v naprej pripravljenimi in premišljenimi sporočili. V kolikor pa tega ne stori pride do pasivne politike komuniciranja, zaposleni namreč takrat

25

sami zapolnijo praznino z raznimi govoricami in domnevami in managament se mora z defenzivnim načinom komuniciranja braniti pred njimi. 5.2.2 Ukrepi na področju financ - zagotavljanje plačilne sposobnosti; V času krize v podjetju je ena najpomembnejših nalog vodilnih managerjev, da zagotovijo vsaj minimalno likvidnost, da ima podjetje vsaj toliko denarnih sredstev, da lahko sproti plačuje zapadle nujne stroške. Ohranjanje likvidnosti je tako v času krize celo bolj pomembno kot vzdrževanje bilančne uspešnosti. Med primere ukrepov za ohranjanje likvidnosti pa lahko štejemo bolj dosledno in načrtno ravnanje z denarjem, bolj uspešna izterjava oziroma zmanjšanje terjatev, odprodaja nekaterih dolgoročnih naložb in terjatev, zmanjšanje zalog, hitrejši proizvodnji cikel, odprodaja nekaterih osnovnih sredstev, zmanjšanje predvidenih investicij. - prestrukturiranje tujih virov financiranja; pri tem ukrepu gre za zamenjavo tujih virov financiranja iz dražjih kratkoročnih z za nas bolj ugodnimi dolgoročnimi in cenejšimi. -ukrepi na področju notranjega financiranja; Ukrepi, ki jih podjetje sprejme na tem področju so lahko na primer sproščanja tihih rezerv, pospešena amortizacija in drugi odpisi, kritje izgube iz kapitala, odpis dividend, povečanje kapitala iz poslovanja, povečanje kapitala z dokapitalizacijo, zmanjšanje odhodkov. 5.2.3 Ukrepi na področju prihodkov - Povečanje prodaje; da se bo podjetje lahko uspešno spopadlo z nastalo krizo, si mora zagotoviti dovolj visoko količino prihodkov. Če je posledica krize tudi padec prodaje je to še posebej težko, saj je najprej treba ustaviti padec in ga nato spreobrniti v rast, kar pa utegne biti dolgotrajno in lahko zahteva veliko dodatnih sredstev, s katerimi podjetje morda sploh ne razpolaga več. Podjetje si lahko nekaj dodatnih prihodkov zagotovi z enkratnimi akcijami ali nedonosno prodajo izdelkov, kar jim zagotovi likvidnost ampak to zagotovo ni način poslovanja, ki bi imel dolgoročno dobre posledice, zato ga če to ni nujno ni priporočljivo uporabljati. Ukrep kot je povečanje prodaje pa v bistvu ni kratkoročen ukrep, za katere je značilno da jih sprejemamo med krizo. Ta ukrep spada med srednjeročne, zato je dobro da z njim začnemo ob začetku krize in tako pravočasno pridemo do pozitivnih rezultatov in se lažje spoprimemo s krizo - selekcija proizvodno-prodajnega programa; Pri tem ukrepu gre predvsem za to, da podjetje pregleda svoj portfeljem izdelkov in analizira, kateri produkti nosijo dobiček in kateri ne. Nato se podjetje trudi pospešiti in povečati prodajo najbolj donosnih produktov in opustiti prodajo tistih produktov, ki niso primerni, nimajo donosnosti ali celo delajo izgubo. S tem se podjetje nekako osredotoči na ključne in bolj sigurne produkte, ki bodo omogočili dovolj prihodkov za normalno poslovanje. Odvečne kapacitete, ki nastanejo pri spremenjenem programu lahko podjetje ohrani in jih uporabi po krizi, ko se na novo dela proizvodno-prodajni program ali pa jih odproda in si s tem zagotovi še dodatna likvidnostna sredstva. - sprememba cen in drugih prodajnih pogojev; Sprememba cen v prodaji ima na prihodke enak učinek kot povečanje prodaje. Vendar je višanje cen težko doseči, saj moramo za to doseči soglasje odjemalcev, ki pa zagotovo ne želijo plačevati več. Po drugi strani pa je pametno spremeniti ceno tudi izdelkom, ki jih imamo že dolgo na zalogi, te izdelke po znižani ceni lažje prodamo in si zagotovimo prihodke. Zraven cene, pa je za lažji boj z krizo v poslovanju dobro spremeniti tudi druge pogoje kot so plačilni rok, posebne

26

klavzule, zavarovanja, stroški skupnih marketinških akcij in podobno. Seveda Z temi spremembami ne smemo pretiravati, saj imajo na odjemalce lahko precej negativni učinek in moramo biti previdni da krize ne poglobimo še z izgubo odjemalcev. 5.2.4 ukrepi na področju odhodkov Na tem področju bom omenil le en ukrep in sicer obvladovanje stroškov. Aktivnosti obvladovanja stroškov mora sicer podjetje opravljati tudi ko ni v krizi, vendar v krizi pridejo ukrepi na tem področju še posebej do izraza. Tudi za ta ukrep so najprej potrebne analize. Obvladovanje stroškov namreč ne pomeni le nižanje le teh ampak jih spraviti na neko optimalno količino in ustrezno strukturo. Pomembno je da skupaj z ukrepi obvladovanja stroškov izvajamo tudi prej omenjene ukrepe večanja prihodkov. Kot primer vzemimo proizvodno podjetje. Največ stroškov v takem podjetju nanesejo stroški materiala, dela in zunanjih storitev. Stroški materiala se dajo znižati z novimi, izboljšanimi dogovori z dobavitelji in tako izboljšanimi nabavnimi pogoji, z boljšim izkoristkom materiala in z uporabo novih naprednejših ali cenejših materialov. Od teh področij bi ravno nabavne pogoje lahko šteli kot najpomembnejše, tu se namreč vse začne in tukaj se začnejo določati cene. Mnogo podjetja nekoliko zanemarjajo samo nabavno politiko, ker je preveč samoumevna, vendar če želimo resnično konkurenčno podjetje moramo v podjetju razviti marketing nabave, ki skrbi za raziskavo nabavnega trga, pridobivanje informacij in pogajanja z dobavitelji, ter organizirati nabavno verigo, ki bo imela objektivno višino stroškov, ne prevelikih zalog in bo odporna na napake. Stroške dela ponavadi znižujemo z znižanjem plač ali zmanjševanjem števila zaposlenih. Stroške dela pa je mogoče tudi znižati teko, da proizvode kapacitete preselimo na neko drugo geografsko področje z bolj ugodno delovno silo. Pri stroških glede zunanjih storitev, ne gre za zmanjšanje stroškov v istem pomenu kot pri prejšnjih dveh odstavkih. V tem primeru gre za outsoursing. Kadar v podjetju neka dejavnost ali funkcija terja precej stroškov je možno da to dejavnost izločimo iz našega poslovanja in jo predamo zunanjim izvajalcem, ki se s tem specifično ukvarjajo. Možno je sicer, da bodo stroški na tem področju zaradi tega celo narasli, vendar bi se morali znižati drugi stroški v podjetju. Dubrovski (2004,112-113) navaja naslednje pasti in napake pri obvladovanju stroškov: - ukvarjanje s področji, ki sploh nimajo visokih stroškov in ne glede koliko na tem področju znižamo stroške ne dosežemo velikega prihranka na ravni celotne organizacije. - preveliko zanašanje na moderne informacijske sisteme - prestavljanje stroškov iz enega v drugo področje, brez spremembe količine - zanemarjanje spodnje meje stroškov - konstantno enakomerno zmanjševanje stroškov, brez povečav - slabo predvidevanje ali bo zmanjšanje stroškov na enem področju dvignilo le te na drugem. - usmeritev k le vidnim stroškom - preveč kratkoročno zniževanje stroškov, ki kasneje spet narastejo - prevelika pozornost k le enemu področju - zapostavljanje nabave - napačno razumevanje stroškovnih mest - nasprotujoči si posegi za obvladovanje stroškov

27

5.2.5 Ukrepi na področju zaposlenih - Zmanjšanje števila zaposlenih; tudi to je eden izmed ukrepov za znižanje stroškov. Kadar se to zgodi je pomembno, da si vodilni v podjetju zastavijo cilj zniževanje stroškov in ne zmanjšanje števila zaposlenih, saj bo le tako odpuščanje zaposlenih premišljeno in selektivno, medtem ko, če želimo le zmanjšati število zaposlenih, se lahko zgodi, da se zaradi nepremišljenega odpuščanja stroški sploh ne bodo znižali. Po Slatteju (v Dubrovski, 2004,114) ima proces načrtnega zmanjševanja števila zaposlenih sedem korakov: - priprava postopka zmanjšanja števila zaposlenih -preučitev zakonskih okvirov - izdelava kratkoročne strategije do zaposlenih in sindikatov - priprava rezervnega plana za nepredvidene razmere - odločitve o podrobnostih odpuščanja - priprava obrazložitve -priprava programa komuniciranja Ukrep, kot je odpuščanje zaposlenih, je zelo nepriljubljen, vendar ga je ponavadi treba izvesti, če želi podjetje rešiti iz krize. Ta ukrep pa ima tudi pozitivne lastnosti na preostale zaposlene, saj v njih vzbudi več discipline in več prizadevnosti. - zamenjave na delovnih mestih; Do tega pride zaradi novega vodstva podjetja v krizi. Novo vodstvo si zamisli novo vizijo, nove strategije in nove zaposlene, ki ustrezajo pričakovanjem in zahtevanim standardom vodilnih. Te zamenjave se dogajajo v srednjem in nižjem managementu, ko vrhnji managament najde bolj primernega kandidata od tistega, ki je trenutno na določenem delovnem mestu. - pridobitev novih zaposlenih; Do tega ukrepa pride, ko podjetje potrebuje nov način razmišljanja, ko želi razširiti vidike poslovnih funkcij in poživiti ustvarjalnost. To je v času krize sicer nekoliko težje, saj bi ravno takrat podjetje potrebovalo najboljše nove zaposlene, vendar si jih velikokrat zaradi krize ne morejo privoščiti ali pa delavci ne želijo priti v podjetje, ki je v krizi. Vsi ti ukrepi se v času krize izvajajo prepleteno med seboj, vendar včasih niso uspešni. Za to je ponavadi krivo to, da se ti ukrepi začnejo izvajati prepozno ali pa se izvajajo premalo celovito in agresivno. 5.3 Doseganje uspešnosti z metodo prestrukturiranja Prestrukturiranje sicer v osnovi ni mišljeno kot ukrep za zdravljenje krize, v bistvu bi ga lahko šteli kar pod ukrep za preprečevanje krize. Je proces, ki bi mu moral vrhnji management ves čas nuditi neko pozornost. Gre namreč za spreminjanje strukture podjetja. Podjetje ima veliko notranjih struktur, pa tudi zunanjih in vse strukture skupaj tvorijo nekakšno strukturo podjetja. In ker se okolica in podjetje ves čas in vedno hitreje spreminjajo, je treba te strukture prilagajati, da je podjetje čim bolj uspešno. Dubrovski (2004, 222) naštel 6 struktur, ki zagotovo obstajajo v podjetju in jih je treba spreminjati: -fizične strukture; lokacija, delovni pogoji) - tehnološke strukture; oprema in procesi - organizacijske strukture - računovodske strukture; stanje virov in sredstev - demografske strukture; značilnosti zaposlenih

28

- mentalne strukture; miselnost Če je stanje v katerikoli izmed teh struktur drugačno, kot bi moralo biti glede na vpliv okolja, je treba, če se želimo izogniti slabemu poslovanju ali krizi spremeniti strukturo in jo prilagoditi razmeram. To spreminjanje struktur imenujemo prestrukturiranje. Je metoda revolucijskega spreminjanja podjetja, zato zanj veljajo že prej napisane značilnosti. Ima pa tudi dodatna svoja pravila. Eno izmed njih je, da sprememba ene strukture zahteva spremembo struktur tudi na drugem področju, izhajati mora iz temeljnih strategij podjetja in začeti se mora pri programsko-tržnih strukturah. V različnih podjetjih gre razlikovati štiri temeljne strategije od katerih je odvisen pristop podjetja k prestrukturiranju. Prva je strategija razvijanja, to so podjetja, pri katerih tržna dolgoročna rast temelji na razvoju novih izdelkov in trgov. Druga temeljna strategija v podjetjih je strategija stabiliziranja, pri kateri gre za podjetja v zrelih stabilnih panogah, ki imajo urejeno poslovanje, velikokrat tradicijo, višjo kakovost in trdne povezave z okoljem. Tretja temeljna strategija je strategija preobrata, ki se je poslužujejo v ne preveč uspešnih podjetjih, ki potrebujejo korenite spremembe, če želijo izboljšati svoje poslovanje in se izogniti krizi. Četrta strategija je strategija žetve, to imajo v podjetju, ki se pripravlja na umik, ker je izgubilo svojo konkurenčno prednost ali zaradi neprimernega razvoja nima prihodnosti v specifičnem okolju. Prestrukturiranje lahko ima glede na položaj v katerem se podjetje nahaja različne vloge. Z rednim procesom prestrukturiranja preprečimo nastanek krize, z uporabo prestrukturiranja v kriznem času lahko krizo ozdravimo. Prestrukturiranje je nujno tudi za razvoj podjetja in pa v poslovnih in kapitalskih povezavah. Kadar želimo z prestrukturiranjem ozdraviti krizo, moramo le to vpeljevati počasi, saj moramo najprej strukture v podjetju spremeniti v smeri ustavite negativnih gibanj, šele nato pride do koreniti sprememb v strukturi, ki jih moramo nastaviti za razvoj podjetja v prihodnosti. Tako lahko rečemo da je vloga prestrukturiranja v kriznem obdobju nekoliko manj poudarjena, takoj po krizi pa mora spadati med prednostne naloge managementa. Seveda če podjetje strukture sproti preoblikuje že pred samo krizo in se tako prilagaja okolju, s tem že z majhnimi koraki, prepreči nastanek krize. Prestrukturiranje se da spremeniti tudi na več področjih: - programsko-tržno prestrukturiranje; sem sodijo analize ali se podjetje ukvarja z nečim, kar bi lahko na trgu prodajali, pomeni prehod iz stare struktur storitev ali izdelkov, ki jih je podjetje ponujalo, na novo strukturo, ki bo zagotovila večjo uspešnost in donosnost. - razvojno in tehnološko prestrukturiranje; pri razvojnem prestrukturiranju gre predvsem za to, da se podjetje odloči, da bodo novi izdelki, ki bodo jih ponujali bolj inovativni, bolj zahtevni in kvalitetnejši, medtem ko bodo s tehnološkim prestrukturiranjem omogočili proizvodnjo takšnih izdelkov. - proizvodno prestrukturiranje; prestrukturiranje na področju proizvodnje pomeni spremembo proizvodne linije v tej smeri, da bo podjetje izdelke izdelovalo na najbolj učinkovit in ekonomičen način. - kadrovsko in organizacijsko prestrukturiranje; gre za spremembo strukture zaposlenih bodisi v celotne podjetju ali določnem področju podjetja. - finančno prestrukturiranje; gre predvsem za spremembo za znižanje stroškov uporabe tujih virov financiranja in povečanje izkoristka lastnih virov. - informacijsko prestrukturiranje; gre za vzpostavitev informacijskega sistema, kjer tega še ne uporabljajo in pa posodobitev tega sistem in prilagoditev poslovanju podjetja. - lastninsko prestrukturiranje; V tem primeru spremenimo strukturo lastništva, kar ponavadi vodi tudi v spremembo strateških strategij in uvedbo novih ukrepov.

29

Slika 4: Primer vloge prestrukturiranja pri Nemškem letalskem prevozniku Lufthansa

Vir: Dubrovski, 2004,227 5.4 Doseganje uspešnosti z metodo reinžineringa Za razliko od prestrukuriaranja , ki je namenjen spreminjanju posameznih struktur v podjetju, se reinžinering uporablja kot celovita sprememba v razmišljanju in korenita sprememba v obliki poslovnih procesov. Oboje sta sicer metodi korenitega spreminjanja in nista medsebojno izključeni, vendar je pri vsaki drugačna osredotočenost. Medtem ko se prestrukturiranje osredotoča na strukture se reinžinering osredotoča na procese v podjetju. Oba se lahko izvajata istočasno in prepleteno. 5.4.1 Značilnosti in cilji reinžineringa Reinžinering ima naslednje značilnosti (Dubrovski,2004,310): - osredotočenost na poslovne procese; procesi so mišljeni koz skupek povezanih aktivnosti, ki sprejemajo input in ga preoblikujejo v output. - multidisciplinaren pristop; posamezne procese ponavadi ne gre iskati v posameznih funkcijah ali področjih, saj je v posamezen proces ponavadi vključenih večje število le teh. Zato je potreben multidisciplinaren pristop, ki upošteva vse sodelujoče poslovne funkcije in vodi v različne sinergijske učinke.

Rast kot državni prevoznik

Nenadzorovana ekspanzija Opozorilni

signali

Spremembe v vrhnjem managementu

Operativno zdravljenje

Priprava projekta zdravljenja

Strateško prestrukturiranje

Postavljanje nove kulture

30

- velika pomembnost informacijske tehnologije; ta je posebej pomembna na področju komunikacijskih in mrežnih povezav, namenskih programskih paketov, elektronski izmenjavi podatkov, hardwareski povezavi s partnerji… - značilnosti revolucijskega spreminjanja In naslednje cilje: - usmerjanje poslovnih procesov -usmerjanje storitev - povečanje produktivnosti - zmanjšanje neproduktivnega razvojnega časa - zmanjšanje stroškov - izboljševanje kakovosti - povečanje ali obramba tržnega deleža - večja donosnost - uskladitev z novimi procesi - povečanje pozornosti odjemalcem in povečanje zadovoljstva odjemalcev 5.4.2 Faze reinžinerniga Pri uporabi je posebej zanimiv proces uvajanja 6R, ki so ga razvili Perlitz at al. (1996,345, v (Dubrovski, 2004,318) Ponovna postavitev vizije (revision) - Razvoj prihodnje podobe podjetja

- postavitev temeljev nove poslovne filozofije

Ponovna opredelitev osnovnih področij delovanja (redefinition)

- analiza in opredelitev osnovnih kompetenc - ocena obstoječih razmerij izdelek-tržišče - določitev novih aktivnosti v poslovnih procesih

Preoblikovanje poslovnih procesov (redisign)

- preverjanje za potrošnika koristnih procesov - integrirano izvajanje nalog in opuščanje procesov, ki ne prispevajo k vrednosti - preureditev procesov

Določitev novih okvirov delovanja (reframing)

- mobiliziranje in motiviranje celotne organizacije - uporaba novega znanja na vseh področjih - izgradnja nove infrastrukture - izgradnja področij odgovornosti

Izpopolnjenost usposobljenosti zaposlenih (reskilling)

- Izobraževanje in usposabljanje sodelavcev za nove procese - odprava mentalnih blokad - k nalogam usmerjeno učenje - učenje iz vodenja procesov

Oživitev celotne organizacije (revitalization)

- individualno, kolektivno, organizacijsko in medorganizacijsko učenje - kontroling procesov kot inštrument nadzora napredovanja projektov.

31

3.5 Ko kriza ni več obvladljiva 3.5.1 Povezovanje Povezovanja med podjetji so nekaj povsem normalnega. Za mnoga podjetja pa to ni le priložnost ampak nuja, da lahko ohranijo konkurenčno prednost in preprečijo nastanek krize. Možno pa je da se z drugim podjetjem poveže podjetje, ki je že v krizi in tako ozdravi svojo krizo in odpravi vzroke nastanka krize. Ponavadi se podjetje v krizi poveže z večjim podjetjem, kar seveda pomeni da ne bo enakopravno, vendar pa bo z pomočjo večjega podjetja krizo lažje odpravilo. Izkušnje kažejo, da imajo takšne povezave v svetu visoko stopnjo neuspešnosti, ravno zato mora podjetje, ki vstopa v to povezavo to storiti načrtno, analitično in sistematično, da kriza na koncu ne zajame obeh podjetij. 3.5.2 Stečaj in likvidacija Do teh ukrepov pride, ko podjetje krize v svojem poslovanju ni uspelo obvladati. Po definiciji Je stečaj izguba legitimnosti podjetja, ki povzroči prelom med podjetjem in njegovim okoljem in s tem izgubo pomembnih virov poslovanja. Vzroki za stečaj so v določeni meri enaki kot vzroki za nastanek krize, saj je stečaj posledica neobvladane krize. K tem vzrokom pa lahko dodamo še ostale, do katerih je prišlo v času od samega izbruha krize do stečaja. Med te bi lahko šteli konflikte interesov pri reševanju krize, nerazumevanje upnikov, nezmožnost izterjanja dolgov, odpovedi dolgoročnih pogodb, fluktuacija zaposlenih, stavke. Formalnopravno pa so vzroki za začetek postopka stečaja trije (Dubrovski 2004, 146): - insolventnost; pomeni plačilno nesposobnost, do tega pride, ko dolžnik dalj časa ne more poplačati svojih dolgov upnikom. - prezadolženost; obveznosti podjetja presegajo njegova sredstva - kapitalska neustreznost; do tega pride, ko podjetje nima ustreznega obsega kapitala v primerjavi z obsegom in vrsto njegovih poslov. Sam stečajni postopek pa se kasneje lahko konča na več načinov. Eden od njih je razprodaja celotnega premoženja podjetja, v tem primeru se v sorazmernem deležu poplačajo upniki gleda na višino terjatev, podjetje pa se izbriše iz registra podjetij. Druga izmed možnosti je, da se podjetje proda in se stečajni postopek vodi dalje do stečajne mase s kupnino. Možna je tudi prisilna poravnava, do katere pride, če obveznosti ne presegajo sredstev podjetja in če podjetje pod stečajnim upraviteljem posluje dobro. Podobna stečaju je likvidacija podjetja, le da pri likvidaciji gre tudi za ohranjanje vrednosti premoženja lastnikov. To se zgodi v podjetjih, ki nimajo zdravega jedra in si nikakor ne morejo nabrati konkurenčne prednosti in poslovati pozitivno. Takšno podjetje gre v likvidacijo, lastniki pa ohranijo kapital in ga vložijo v novo bolj zdravo podjetje.

32

Slika 5: tipično zaporedje dogodkov pri stečaju

Vir: Dubrovski, 2004, 147 5.3.3 Prisilna poravnava Tudi do tega postopka pride, ko podjetje ni sposobno obvladati nastale krize. Tudi vzroki so enaki kot pri stečaju (insolventnost, prezadolženost in kapitalska neustreznost), vendar pa se v primeru prisilne poravnave podjetje s svojimi upniki uspe dogovoriti o spremembi višine in ročnosti vseh svojih obveznosti. Razlika je tudi, da zahtevek za prisilno poravnavo da podjetje samo, ter da upravitelj prisilne poravnave v podjetju ne prevzame vodenja, kot je to pri stečajnem upravitelju. Podjetje ima nato tri mesece časa da napravi primeren načrt finančne reorganizacije, v katerem poda analizo vzrokov nastanka situacije, ter načrt rešitve. Če so ti načrti ustrezni, potem poravnalni senat sprejme poročilo in začnejo veljati nove višine in ročnost dolgov. To nato omogoča podjetju, da zajame sapo in se skuša rešiti iz krize, kar pa jim pogosto ne uspe.

Neuspešno poslovanje

Izguba

Prisilna poravnava Stečaj

Plačilna nesposobnost

Zadolževanje

Nezmožnost najemanja dodatnih kreditov

Prezadolženost

Primanjkljaj finančnih sredstev

33

5. Sklep Kadar podjetje posluje dobro, ko stvari delujejo tekoče in podjetje nosi dobiček, nihče v bistvu ne posveča pozornosti dejstvom zakaj je temu tako. Za tem namreč verjetno stoji tim sposobnih managerjev, ki so pozorni na spremembe v okolju podjetja in samem podjetju, ter podjetje sistematično, premišljeno in načrtno spreminja in razvija v pravo smer. Po drugi strani pa je veliko podjetij, ki spremembam ne sledijo in v katerih vodstvo, tudi ko se že slabšajo kazalniki uspešnosti še vedno ne reagira na že prisotno krizo. V takšnih podjetjih se kriza nato razvije in velikokrat vrže podjetje v prepad, kar pusti velike posledice na zaposlenih, partnerjih in drugih od podjetja ekonomsko odvisnih oseb. Da bi se temu izognili, moramo v podjetju vedno biti pripravljeni na krizo, pomembnost ostati buden ko vodiš podjetje je v današnjem času bolj pomembna kot kadarkoli prej. Konstantne spremembe v okolju podjetja zahtevajo konstantne spremembe v notranjosti. Seveda lahko pride tudi do spremembe v okolju, ki je velika, enkratna in nepredvidljiva, na takšne seveda ni biti mogoče pripravljen, pa vendar, v zdravem podjetju bi ob ustreznem ukrepanju morali rešiti tudi takšno krizno situacijo. Kriza se bo pojavila slej ko prej v vsakem podjetju, bodisi zaradi napačnega vodenja, bodisi zaradi razvoja ali pa zaradi spremembe okolja. Ko kriza enkrat nastopi je prva stvar ki je nujna, da jo management podjetja prepozna, ter da je ne zanika ali ignorira. Ko enkrat management krizo sprejme je na njemu analiza oziroma preveritev ali ocena, če bo podjetje krizo sposobno rešiti in preživeti. Temu sledi zamenjava organa odločanja v podjetju, vodenje podjetja prevzame krizni management, ki ga vodi sposoben človek z visoko funkcijo in kateri si načeloma sam izbere ostale člane tima. Ta tim nato napravi analizo stanja poslovnih funkcij, odkrije vzroke za nastanek krize in odkrije področja, kjer so ukrepi najnujnejši. Po tej analizi krizni management sprejeme ukrepe, ki morajo zagotoviti ustavitev negativnih trendov in s tem ustavijo krizo. Ko je kriza enkrat ustavljena je treba sprejeti novo serijo ukrepov, to so sanacijski ukrepi, ukrepi, ki normalizirajo poslovanje podjetja. Tem ukrepom sledijo nato še razvojni, kamor spadajo postavitev novih strateških ciljev in strategij in usmeritve, kam bi naj podjetje se razvijalo v prihodnosti. Temu v najboljših podjetjih sledi še postavitev stalnega sistema nadzora, ki mora vodilne v podjetju opozoriti na vse spremembe v poslovanju, da se kriza ne bi več ponovila. V sklepu bi odstavek namenil še svojim začetnim tezam pred začetkom samega pisanja diplomskega seminarja. Krize so sestavni del poslovanja, podjetje, ki se ga krize ne bi dotaknile ne obstajajo, tudi če je podjetje pozorno na vse spremembe in dogodke v svojem okolju, bo slej ko prej prišlo tudi do spremembe, ki jih vodstvo ni moglo pričakovati. Vendar večina kriz ki nastane, ne nastane zaradi teh nenadnih sprememb ampak zaradi vodstva, ki krize ne prepozna ali pa njen začetek ignorira. Ključno za izognitev krizi je prilagajanje spremembam v okolju podjetja. S tem lahko preprečimo nastanek večine kriz, medtem ko vseh kriz ne bomo mogli preprečiti nikoli, saj samo podjetje ponavadi nima dovolj velikega vpliva na svoje okolje. Prav tako vseh kriz ni mogoče obvladati, včasih je sprememba prevelika in podjetju povzroči preveliko škoda ali pa je kriza preprosto opažena prepozno, da bi jo bilo možno obvladati. V teh primerih se uporabi stečaj, prisilna poravnava ali pa združitev z drugim podjetjem.

34

6. Povzetek V svojem diplomskem seminarju sem želel predstaviti aktualno temo kriz v podjetjih. Tema, ki se je trenutno vsi zelo zavedamo, saj o njej dnevno slišimo po poročilih. Pa tudi kadar ni tako aktualna se še vedno ves čas pojavlja v različnih podjetjih. Tako sem se torej odločil da bom v svojem diplomske seminarju najprej predstavil krizo, kaj sploh je kriza, kaj so njene značilnosti, kako jo prepoznamo, kakšni so znaki krize, zakaj nastane in kakšne posledice nosi. Preostali del seminarja je osredotočen na delo managementa v podjetju v času krize. Vse odločitve vsa odgovornost je namreč na vodstvenem delu management in v času krize je to še veliko bolj očitno. Predstavitvi krize sledi spremembe v vodstvu podjetja v času krize, nasveti kako krizo preprečiti preden nastane in ukrepi, ki jih management mora sprejeti ko je kriza v podjetju že prisotna. Dejstva so, da kriza slej ko prej pride v vsako podjetje, saj podjetja nimajo dovolj vpliva na svoje okolje da bi to preprečila. Krizo je tudi lažje preprečiti kot obvladati, tako je dobro imeti v podjetju sistem nadzora, ki naprej opozarja na spremembe v poslovanju in pomaga da se v podjetju kriza le redko pojavi. Ključne besede: kriza, management, krizni management, preprečevanje krize, obvladovanje krize

35

7. Summary In my work i wanted to present something that we hear about a lot lately, i wanted to present crisis in company business. This is theme we hear about in evening news almost every day. And we know even when we don't hear about it it is there in different companies all the time So I decided first to preset crisis, what is this, what are reasons for it, what are its simptoms, how do we know it came, why does it come in what are its consequences.The other part of my work is about management and its work. Because all decisions and responsibility are in hand of management in in time of crisis this is even more important. After presenation of crisis i wrote about replacing the old management with crisis management, tips how to avoid crisis and how to heal crisis when it is allready in company. Fact is, that sooner or later crisis will come in every company, simply becouse the comany doesn't have big enough impact on its enviorment to prevent this from happening. It is easier to avoid crisis than heal it later, so it is good to have a control system in company, that alerts management when change happens and helps management to avoid crisis Key words: crisis, management, crisis managament, crisis control, preventing crisis                         

36

8. Literatura in Viri 1. Adizes, Ichak. 1996. Obvladovanje sprememb. Ljubljana: Gospodarski vestnik 2. Barton, Laurence. 1993. Crisis in organizations. Cincinnati: SW colleage 3. Belak, janko in Knez-Riedl Jožica. 1999. Analiza podjetja in okolja. Lesično: Mer eurocenter 4. Biloslavo, Roberto. 2006. Strateški management in management spreminjanja. Koper: Fakulteta za management 5. Drucker, F. Peter. 2001. Managerski izzivi v 21. Stoletju. Ljubljana: GV Založba 6. Dubrovski, Drago. 1998. Krizni management in prestrukturiranje podjetja. Koper 7. Dubrovski, Drago. 2004. Krizni management in prenova podjetja. Koper: Fakulteta za Management Koper 8. Gill, Roger. 2006. Theory and practise of leadership. London: Thousand Oaks 9. Gospodarska zbornica Slovenije. 2005; prenehanje gospodarskih družba (online), dostopno na: http://www.gzs.si/slo/storitve/poslovne_informacije/pravna_podrocja_in_predpisi/s 10. Hammer, Michael in Champy, James. 1995. Preurejanje podjetja. Ljubljana: Gospodarski vestnik 11. Hari, Ivan. 1997. Tehnika Kriznega vodenja, organizacija. Kranj 12. Jemec, Gregor. 2009 Krizni management - nujni odgovor na posledice krize (online). Dostopno na: http://www.finance.si/blog.php?id=18&post=290 13. Kebrič, Marjeta. 1995. Prisilna porovnava, stečaj, likvidacija. Maribor: Aga d.o.o. 14. Končina, Miroslav, 1998: Krizno vodenje: Zdravilo ali evtanazija, št.46 (online), dostopno na: http://www.sirius-co.com/kriza/c9.html 15. Končina, Miroslav in Ksenija Mirtič. 1999. Kako rešiti podjetje iz krize. Ljubljana: Gospodarski vestnik 16. Kovač J. 1990. Organizacija, vodenje in kadri. Ljubljana: samozaložba 17. Kralj, Janko. 2001. Temelji managementa in naloge managerjev. Koper: Visoka šola za 18. Krizno ukrepanje ( online) Dostopno na: http://www.kriznimanagement.com/krizno-ukrepanje.html 19. Lerbinger, Otto. 1997. The crisis manager: Facing ris kand Responsibility. Lawrence Erlbaum Associates Publishers 20. Lewis, Gerald. 2006. Organizational Crisis Management, The human factor. Taylor & Francis 21. McGann, Silva, Michael in Terry. 1995. Overdrive: Managing in Crisis-Filled Times. John Wiley& Sons Inc. 22. Možina, Stane, J Bernik in M Merkač. 2000. Osnove managementa. Portorož: Visoka strokovna šola za podjetništvo 23. Novak, Božidar. 2000. Krizno komuniciranje in upravljanje nevarnosti. Ljubljana: Gospodarski vestnik 24. Ovsenik, Marija in Ambrož, Milan. 2006. Upravljanje sprememb poslovnih procesov. Portorož: Turistica 25. Prašnikar, Janez. 1992. Slovensko podjetje jutri: Podjetje v Krizi. Ljubljana: Cisef 26. Pumpin, Cuno, Jurgen Prange. 1995. Usmerjanje razvoja podjetja: Fazam ustrezno vodenje in obravnavanje kriz. Ljubljana: Gospodarski vestnik 27. Repovž, Leon. 1992. Slovensko podjetje jutri: finančna sanacija podjetja. Ljubljana: Cisef

37

28. Slatter, Stuart, 1984. Corporate Recovery: A Guide to turnaround Management. New york: Penguin books 29. Tavčar, Mitja. 1996. Razsežnosti managementa. Ljubljana, Tangram 30. Tajnikar, Maks. 1997. Tvegano poslovodenje. Ljubljana: GEA College