Deloitten johtoryhmä18

Deloitten johtoryhmä

Deloitten johdon tehtävänä on varmistaa hyvän hallinto tavan ja avoimen johtamiskulttuurin luominen. Deloitten ylin johto koostuu yhtiössä aktiivisesti työskentelevistä osakkaista, jotka edustavat eri alojen asiantuntijoita.

Yhtiön operatiivista toimintaa ohjaa toimitusjohtajan apuna johtoryhmä. Johtoryhmä vastaa strategisesta johtamisesta seuraten yrityksen tavoitteiden saavuttamista sekä koordinoi asiakkuuksiin, henkilöstöjohtamiseen ja riskienhallintaan sekä hallintoon liitty-viä toimintoja. Johtoryhmässä ovat edustettuina organisaation eri vastuualueet strategisten painopisteiden mukaisesti sekä eri funktioiden vetäjät.

Teppo Rantanen, CEO, Country Managing PartnerPetri Heinonen, Sales and Operations Planning Samuli Kuusela, Clients & IndustriesEero Lumme, Reputation & RiskLeena Nyström, Human ResourcesTuomo Salmi, Integrated Market Offerings & InnovationJaana Seppänen, Administration Lauri Byckling, ConsultingMerja Itäniemi, Audit Saija Paasonen, Financial Advisory ServicesPetri Salomaa, Tax & Legal

Leena Nyström ja Teppo Rantanen

Jaana Seppänen, Tuomo Salmi ja Eero Lumme

Samuli Kuusela, Merja Itäniemi ja Petri Heinonen

Petri Salomaa, Saija Paasonen ja Lauri Byckling

Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu, a Swiss Verein, and its network of member fi rms, each of which is a legally separate and independent entity. Please see www.deloitte.com/about for a detailed description of the legal structure of Deloitte Touche Tohmatsu and its Member Firms.

© 2008 Deloitte & Touche Oy, Group of Companies

“Pohjimmiltaan netin käyttäjät halua-vat saada tietoa nopeasti ja helposti. He eivät niinkään välitä houkuttelevis-ta sivustoista ja kivasta suunnittelusta. Verkko on enemmänkin sosiaalinen kuin tekninen keksintö. Suunnittelin sen auttamaan ihmisiä työskentele-mään yhdessä, en tekniseksi leluksi.”Tim Berners-LeeVuonna 1955 syntynyt brittiläinen tietokoneisiin erikoistunut tiedemies, jonka saavutuksiin lukeutuu World Wide Webin keksiminen vuonna 1990.

Teknologiset ja sosiaaliset innovaatiot lyövät kättä

Vastikään ilmestyneessä kirjassaan, The Third Lense – Multi-ontology Sense-making and Strategic Decision- making, Aaltonen hahmottaa uutta näkökulmaa johtamiseen. Hänen mukaansa nopeasti muuttu-vassa maailmassa on kyseenalaistettava lineaarisen järjestyksen ihannointi sekä perinteinen, yhtenäinen aikakäsitys.

”Menestyäkseen kompleksisessa ympäristössä johtajan on hyväksyttävä toisinaan kaaos ja myön-nettävä, ettei ole mielekästä pyrkiä pakonomaisesti järjestyksen tilaan. Samanaikaisesti on oivallettava, että erilaisilla asioilla on aikansa ja kestonsa”, Aalto-nen sanoo.

Vakaassa toimintaympäristössä tehokkuus perus-tuu ylimääräisten toimintojen karsimiseen. Kun yli -määräisiä rönsyjä karsitaan, karsitaan samalla myös niitä kosketuspintoja, jotka organisaatiolla on toimin-taympäristöönsä. Tällöin vähenee herkkyys havaita muutoksia ja heikkoja signaaleja.

”Kun halutaan luoda uusia innovaatioita ja toimin-tatapoja, pitäisi pikemminkin lisätä kosketuspintoja, jotta annetaan tilaa ja mahdollisuuksia uudelle”, Aaltonen toteaa.

Uudistuminen nopeasti muuttuvassa toiminta-ympäristössä edellyttää samanaikaisuuden illuusiosta luopumista. Asioilla on erilaiset aikajänteet ja niitä tulee johtaa eri tavoin. Tämän seikan hyväksyminen antaisi Aaltosen mukaan ihmisille vapauden vaikuttaa omaan työhönsä, tehokkuuteensa ja ajankäyttöönsä. Aikahorisontteja voidaan tarkastella paitsi peräkkäisi-nä, myös päällekkäisinä, jolloin tulevaisuus on läsnä jo tässä hetkessä.

”Seuraukset ovat merkittävät, sillä vastuu keskei-sistä asioista, kuten mitä tuotteita tuotetaan, milloin

ja missä, siirtyisi tällöin alemmaksi. Samanaikaisesti yksilön mahdollisuudet vaikuttaa elämäänsä ja identi-teettiinsä vahvistuisivat. Vähitellen siirtyisimme infor-maatioyhteiskunnasta kohti tietoisuusyhteiskuntaa.”

Viitekehys tuo uuden näkökulman uusien tuot-teiden, palveluiden ja toimintatapojen kehittämiseen. Aaltosen mukaan teknologiapohjaiset innovaatiot ovat lähestymässä sosiaalisia innovaatioita.

”Tuottamisen ja kuluttamisen rajat hämärtyvät. Tämä tarkoittaa esimerkiksi sitä, etteivät ihmiset tyydy massatuotannon mahdollisimman edullisesti tuottamiin samankaltaisiin tuotteisiin, vaan haluavat osallistua prosessiin, tuotteen lopullisiin ominaisuuk-siin ja ulkonäköön omalla panoksellaan. Esimerkiksi Philipsillä on jo huomattu tämä muutos ja määritel-ty yrityksen toimintakenttä uudelleen. Sen sijaan, että he mieltäisivät itsensä teknologiayritykseksi, he näkevät toimivansa terveydenhoidon ja elämäntyylin alueella.”

Kvartaalitalouden ja yksisilmäisen tehokkuus-mantran vaivaamassa maailmassa Aaltosen näkemyk-set vaikuttavat radikaaleilta. Vastavirtaan uiminen ei häntä kuitenkaan vaivaa.

”Koen, että viitekehys antaa monikäyttöisen näkökulman organisaatioiden johtamiseen mikro- ja makrotasolla. Liikkeenjohdon historia on täynnä yhden näkökulman tuottamia ratkaisuja, joista muo-dostetaan malli. Pahimmillaan mallia sovelletaan eri ympäristöihin ilman kritiikkiä miettimättä milloin se todellisuudessa on käyttökelpoinen. Esittämäni aja-tukset ovat saaneet vastakaikua maailmalla. Olenkin käynyt keskustelemassa kirjani teemoista lukuisilla vaikutusvaltaisilla foorumeilla, kuten Deutsche Bankin johtokunnassa.”

Teknologiset ja sosiaaliset innovaatiot lyövät kättä

Tulevaisuuden tutkimukseen erikoistunut Mika Aaltonen työskentelee johtajana kansainvälisessä BIT (Business, Innovation & Technology) -tutkimuskeskuksessa, joka on osa Teknillistä korkeakoulua.

16

Intohimoa kehittää uutta

Intohimoa kehittää uutta

Deloitte reagoi nopeasti alati muuttuviin asiakastarpeisiin ja auttaa asiakkaitaan menestymään. Keskeinen osa strate giaa ovat innovaatiot.

Deloittelaiset ovat luvanneet pysyä askeleen edellä muita. Tämän lupauksen pitäminen vaatii perinteisten tapojen kyseenalaistamista, intohimoa kehittää uutta sekä halua keskittyä asiakkaille eniten arvoa tuottaviin asioihin. Yhteisen menestyksen varmistamiseksi inno-vaatiot on valittu globaalisti Deloitten strategiseksi painopisteeksi.

”Epävarmuuden lisääntyessä ja kilpailun kiristyessä innovaatiot ovat hyvin tärkeässä roolissa. Tulevaisuu-den selviytymiskeinoksi nousee se, miten nopeasti palveluntarjoaja pystyy tarjoamaan uusia ratkaisuja”, toteaa innovaatioista Deloittella vastaava partneri Tuomo Salmi.

Luovuus ei synny tyhjästäDeloittella innovaatiotoiminnan sydämessä on asiakas ja hänelle tuotettava arvo. Räätälöityjen palvelujemme avulla luomme asiakkaillemme uusia ratkaisuja. Uudet, erilaista osaamistamme yhdistävät palvelualueet vastaavat hyvinkin nopeasti muuttu-viin vaatimuksiin.

”Lähestymistapaamme ei kuulu pelkästään nykyis ten palveluidemme kehittäminen vaan myös osaamisemme yhdistäminen uudella tavalla. Näin pystymme tarjoamaan entistä parempia ja tarkem-min määritettyyn tarpeeseen tuotettuja kokonai-suuksia”, Salmi jatkaa.

”Emme rakenna erillistä innovaatiotiimiä, jonka vastuulla on uusien toimintatapojen luominen. Haluamme luoda sellaiset edellytykset, joiden kautta innovaatiot ja tulevaisuuden rohkeat näkemykset ovat keskeinen osa organisaatiomme toiminta-kulttuuria.”

Epäonnistuakin saaDeloitten asiantuntijoita kannustetaan innovaatioi-hin ja joskus rohkeisiinkin irtiottoihin.

”Haasteena on muuttaa ajatustapaamme sietä-mään myös innovaatioihin liittyviä riskimahdollisuuk-sia. Onnistumisten lisäksi myös epäonnistumiset ja pieleen menneet oletukset kuuluvat olennaisesti ke-hittymiseen. Kriittistä on se, että epäonnistuminen havaitaan mahdollisimman nopeasti, ja että idean kohtaloa on arvioimassa tarpeeksi visionäärinen po-rukka. Kehitystyö tulee osata lopettaa oikeassa vai-heessa, jollei sille nähdä etenemismahdollisuuksia. Tai vaihtoehtoisesti suunnata resursseja korjattuun tavoitteeseen. Jokaisessa epäonnistumisessakin on seuraavan onnistumisen siemen.”

Myös henkilöstön palkitsemisjärjestelmää raken-netaan innovaatioita tukevaksi. ”Riskeihin kannusta-minen on tietenkin haastavaa, mutta luovuus vaatii aikaa ja virikkeitä”, Salmi jatkaa.

Asiantuntijoiden ohella myös asiakkaat on osallistettu innovaatiotyöhön. ”Pyrimme yhdessä analysoimaan muutoksia ja mahdollisuuksia, joita haasteellinen ja paikoin kaoottinen toimintaympä-ristö tarjoaa. Näin löydämme uusia näkökulmia ja menestymis mahdollisuuksia.”

17

Tietoa käsittelevät sirukortit tai älykortit otettiin aluksi käyttöön Ranskassa, missä niitä käytettiin puhelinkort-teina yleisissä puhelimissa. Nykyisin kortteja voidaan käyttää muun muassa pankki- ja luottokorteissa, säh-köisissä kukkaroissa ja käyttäjätietojen tunnistuksessa. Älykortteja on monia erilaisia ja keksijöitäkin siksi useita. Älykorttien käyttö yleistyi räjähdysmäisesti 1990-luvulla, jolloin SIM-kortit otettiin käyttöön GSM-puhelimissa Euroopassa.

Integroitujen palveluiden trendit

Integroidut palvelut 14

Deloitten kolmen integroidun palvelualueen asiantuntijat tarkastelevat palvelualueiden tulevaisuutta.

1. Mitkä ovat palvelualueen kiinnostavimmat trendit?2. Mikä on alueen merkittävin haaste tällä hetkellä?3. Mikä konkreettinen muutos vahvistuu tulevaisuudessa?

Tax optimisation -palvelu, Lari Hintsanen

1. Nykyisessä markkinatilanteessa ”cash is king”. Efektiivisen veroasteen sekä kassaverojen syste-maattiseen hallintaan kohdistuville tax optimisation -palveluille on nyt kysyntää. Trendinä on ollut näh-tävissä, että verot ovat nouseet pysyvästi yritys-johdon agendalle sekä merkittävänä yksittäisenä kulueränä että riskienhallinnan osa-alueena.

Liiketoiminnan optimointiin ja konsernien talou-delliseen tiedonhallintaan liittyvät transformaatio-hankkeet heijastuvat yhä syvemmin myös vero-puolelle. Asiantuntijoilta tämä edellyttää parempaa liiketalouden ja verotuksen tuntemusta ja kiinteää yhteistyötä asiakkaan kanssa.

2. Irrottautuminen alalla perinteisesti vallitsevasta asioiden tilkkutäkkimäisestä tarkastelusta ja itse tekemisestä mahdollisesti rajallisin resurssein. Tämä haaste koskee kaikkia kentällä olevia pelaajia: niin yksittäisiä konsultteja, veronmaksajia kuin veron-saajaa lainsäädännön kehittäjänä.

3. Verolainsäädännön muutokset ympäri maailmaa sekä yritysten liiketoiminnan ja taloushallinnon transformaatioon liittyvät hankkeet muuttavat verosuunnittelun pelikenttää. Perinteisen, vain yrityksessä olevalla osaamisella tehdyn verosuun-nittelun aika on ohi. Johtavat konsernit maailmassa ovat omaksuneet liiketoiminnan kehittämisessään ns. ”tax-aligned” ajattelutavan, jossa hankkeiden mahdollisuuksia, kannattavuutta ja riskejä mitataan aina verokulun jälkeisillä mittareilla. Verokulua ei jätetä vain vero-osaston huoleksi, vaan vastuu kuuluu, tietyissä rajoissa, myös liiketoiminnalle ja kehittäjille.

Tax aligned supply chain -palvelu, Sami Laine

1. Kassavarat ovat edelleen merkittävä tekijä. Yksi varmimmista tavoista vapauttaa käteisvaroja on pienentää varaston kokoa. Tuotteiden kannat-

tavuuteen tulisi keskittyä. Yritykset eivät ainatiedä tuotteidensa todellista kannattavuutta ja kan-nattamattomien asiakkuuksien palvelumallit tulisi miettiä uudelleen. Toimitusketjujen uudelleen struk-turointi verotehokkaasti on myös keskeinen tekijä.

2. Toimitusketjujen riskienhallinta globaalissa ympäristössä. Miten optimoidaan toimitusketjua globaalisti minimoiden veroriskit ja maksimoiden verohyödyt.

3. Toimitusketjujen uudelleen strukturointi tulee jatkumaan. Laskusuhdannetta voi hyödyntää mahdollisuutena yhtenäistää tuotantoa ja sulkea kannattamattomia tai kustannuksiltaan merkittäviä tuotantolaitoksia. Veroasioiden huomioiminen tulee korostumaan toimitusketjun muutoksissa.

Performance improvement & reorganisation -palvelu, Jussi Sairanen

1. Tulevaisuudesta kertova kristallipallo on entistä sameampi. Nopea ja joustava toiminnan sopeutta-minen on yrityksille entistä tärkeämpää. Tämä näkyy selvästi Performance improvement & reorga-nisation -palveluiden kysynnässä. Vahva tase ja liike -toiminnan positiivinen kassavirta ovat numero yksi.

2. Nykyisessä markkinatilanteessa asiakkaidemme päähaasteena on toiminnan jatkuvuuden turvaa-minen myrskyisässä ympäristössä. Liiketoiminnan riskien tunnistaminen ja odottamattomaan varau-tuminen on entistä tärkeämpää.

3. Yritysten on oltava entistä varautuneempia ja reagoitava nopeammin markkinoiden muutoksiin. Samalla on ylläpidettävä selvää kuvaa omasta likvidi-teettitilanteesta sekä nopeasti likvideiksi muutetta-vista varallisuuseristä. Liiketoiminnan läpinäkyvän seurannan mahdollistavat taloudelliset ja toiminnal-liset mittarit sekä riskienhallinta ja ennakoiminen ovat entistä tärkeämpiä.

Lari Hintsanen ▲

▲

Sami Laine

Jussi Sairanen ▲

Suomalaisen menestyksen takana

Suomalaisen menestyksen takana

“Olin varmasti itseäni fi ksummassa joukossa.”Matti Makkonen kommentoi blogissaan marraskuussa 2008 saamaansa The Economist -lehden innovaatiopalkintoa. Vuonna 1952 syntynyt Matti Makkonen on matkapuhelinalan uranuurtaja. Häntä pidetään myös tekstiviestin keksijänä.

Suomalaisuudesta on syytä olla ylpeä. Pienestä maastamme on syntynyt maailmaa muuttaneita keksintöjä ja innovaatioita talvirehun säilytyksestä tekstiviestittelyyn.

Suomalaisen menestyksen takaa löytyvät suomalaiset toimijat. Deloitte tarjoaa Suomessa vahvan paikallisen osaamisen, jota tukee laaja kansainvälinen verkosto.

Maailmanlaajuinen, yhteinen visio ohjaa meitä erinomaisuuteen ja alituiseen toiminnan parantami-seen. Visio tulee todeksi yhteisen tehtävämme kautta – olemme aina askeleen edellä. Tavoite on kunnian-himoinen. Se kuvastaa tapaamme katsoa asioita erilaisista näkökulmista ja etsiä ratkaisuja huomisen kysymyksiin jo tänään.

Kumppanuudella yhteistä menestystäSaavuttaaksemme yhteisen tavoitteen olemme tar-kentaneet omaa tehtäväämme paikallisena toimijana. Toimintaamme kuvastaa kokonaisnäkemys asiakasta askarruttaviin kysymyksiin sekä tapamme tehdä töitä täysillä yhdessä asiakkaiden ja ympäröivän yhteis-kunnan kanssa. Autamme suomalaisia toimijoita niin Suomessa kuin eri puolilla maailmaa.

Haluamme olla luomassa suomalaista menestystä myös vaikeina aikoina. Olemme muun muassa muka-na julkishallinnon sektorin merkittävissä muutoshank-keissa, omistajayrittäjävetoisille yrityksille ominaisissa kysymyksissä sekä suurien suomalaisyritysten neuvon-antajina niiden kohtaamissa haasteissa. Tehostamme asiakasyritystemme toimintaa, ja etsimme innovatiivi-sia ratkaisuja tuottavan arvon lisäämiseksi.

Voimme esimerkiksi auttaa maailmanlaajuisesti toimivaa suomalaisyhtiötä rakentamaan tarvitseman-sa palvelukeskuskonseptin kustannustehokkaasti Suomeen tai sen ollessa mahdotonta, autam me toiminnan ulkomaille siirrossa.

Olemme myös mukana vahvistamassa suoma-laisten kasvuyritysten mahdollisuuksia kansainväli-seen läpimurtoon. Tästä on esimerkkinä vuosittain järjestettävä Technology Fast 50 -ohjelma. Myös tuore julkisen sektorin toimeksiantomme, Työ- ja elinkeino-ministeriölle tehtävä selvitys kasvuyrittäjyyden kannus-tamisesta verotuksen keinoin, tukee suomalaisten yritysten tulevaisuutta.

Suomalainen osaaminen arvostettuaMyös suomalainen osaaminen on merkittävässä roolissa. Käytämme koko globaalin verkostom-

me osaamista, mutta meidän on osaltamme synnytettävä uutta osaamista. Näin pystymme myös tukemaan tänne toimintaansa laajentavia ulkomaisia yhtiöitä.

Viemme suomalaista menestystä eteenpäin ja tarjoamme osaamista uusille markkina-alueille. Esimerkiksi uusissa EU-maissa voidaan hyödyn-tää erinomaista julkisen sektorin osaamistamme suurissa muutoshankkeissa.

Tulevaisuuden keksintöjä ei synnytetä yksin. Niihin vaaditaan kiinteää yhteistyötä, vastuun-kantoa ja pitkäjänteistä osaamisen kehittämistä.

15

Toimialojen tulevaisuus tarkastelussa

Energia & Luonnonvarat -toimiala, Petri Haataja

1. Uusiutuvan energian rooli ilmastonmuutoksessa vah-vistuu merkittävästi, koska uusiutuva energia vähen tää energiariippuvuutta ja on ainoa puhdas energiamuoto pitkällä aikavälillä. Globaalin politiikan vaikutus energian saatavuuteen ja hintoihin voimistuu edelleen. Loppu-käyttäjien rooli energiankäytössä kasvaa, kun tietoisuus omien ratkaisujen vaikutuksista lisääntyy.

2. Toimiala on erittäin pääomaintensiivinen, ja inves-toinnit tuotantokapasiteettiin tehdään kymmeniksi vuosiksi. Tuotantokapasiteettia uudistetaan merkittä-västi seuraavan kymmenen vuoden aikana. Tällä hetkellä pitkäaikaisten investointipäätösten tekeminenon haasteellista johtuen epävarmasta markkina-, hinta- ja regulaatiotilanteesta.

3. Toimiala näyttelee keskeistä roolia ilmaston-muutoksen hillitsemisessä, jota ohjataan kansallisesti, EU:n tasolla ja globaalisti. Tämä avaa mahdollisuuksia toimijoille, jotka pystyvät kehittämään innovatiivisia liiketoimintamalleja ja teknologioita. Toisaalta tämä on uhka niille, joilla ei ole kykyä vastata toimialan muutoksiin.

Julkinen sektori -toimiala, Markus Kaihoniemi

1. Julkisten palveluiden käyttäjät vaativat enemmän vastinetta rahoilleen, palveluiden ja tuottavuuden kehittämiseen tähtäävät hankkeet lisääntyvät. Asiakas-lähtöisyys, räätälöinti, käyttäjäystävällisyys ja interaktii-visuus korostuvat palveluiden tuottamisessa ja uusien palveluiden kehittämisessä. Sähköisten palveluiden yleistyminen ja laajeneminen uusille alueille, jotta pystytään kasvattamaan tuottavuutta ja vastaamaan eläköitymisen haasteisiin.

2. Talouden suhdannevaihtelun vaikutus julkishallin non kehityshankkeisiin jäänee muita toimialoja vähäi sem-mäksi, sillä julkista kulutusta lisätään ja verojärjestelyjä tehdään. Valtionhallinnon palveluiden ja toimintamal-lien digitalisoituminen ei ole edennyt eläköitymisen ja tuottavuustavoitteiden edellyttämällä vauhdilla. Investointitarve infrastruktuuriin kasvaa ja on mietittävä

uusien toimintamallien käyttöä. Kuntien lainanhoito-kulut kasvavat ja verotulot vähenevät, joten haasteeksi muodostuu peruspalveluiden turvaaminen pienemmällä rahamäärällä. Kuntien on tiivistettävä yhteistyötä ja leikattava kuluja peruspalvelutason turvaamiseksi.

3. Julkisella sektorilla tapahtuu paljon rakenteellisia jär-jestelyjä. Tarve uudenlaiselle tilaajaosaamiselle kasvaa, kun julkinen sektori luo kumppanuuksia sekä sisäisesti että yksityisen sektorin kanssa. Samaan suuntaan vaikuttavat myös palvelukeskusten ja ulkoistusten sekä tilaaja-tuottaja-mallin yleistyminen. Kuntien välinen yhteistyö ja valtion eri hallinnonalojen yhteiset hankkeet lisääntyvät ja organisaatioita fuusioidaan. Laskusuhdan-teella saattaa olla jopa positiivinen vaikutus julkisen sektorin kilpailukykyyn osaavasta työvoimasta.

Kuluttajatuotteet -toimiala, Sari Vuola-Vuorinen

1. Kulutuskysyntä muuttuu, kuluttajakäyttäytyminen hajautuu ja kysyntä laajenee maantieteellisesti. Talou-dellisen tilanteen epävakaus vaikuttaa myös kuluttajien ostokäyttäytymiseen. Elintarvikkeiden ja raaka-aineiden saatavuus, turvallisuus ja kustannusheilahtelut ovat kasvavia haasteita. Henkilöstön ikääntyminen korostuu kuluttaja-, asiakas- sekä työntekijänäkökulmasta.

2. Merkittävin haaste on toiminnan suunnittelu ja ohjaus läpi arvoketjun. Läpinäkyvällä ja luotettavalla yhteistoiminnalla toimijat voivat selvitä muutoksista ja menestyä yhdessä. Markkinamuutokset ja trendit koskevat kaikkia arvoketjun toimijoita. Kun kustannuk-set alkupäässä kasvavat, syntyy tarve arvioida vaikutusta läpi arvoketjun ja tarkistaa hinnoittelua joka kohdassa. Kulutuskysynnän muutokset tulee tunnistaa ja tasa-painottaa kysyntä ja tuotanto. Kysynnän ennustaminen on haasteellista, sillä ennustevirhe johtaa menetettyyn myyntiin tai liian suureen varastoon.

3. Kansantalous pyörii heikkoinakin taloudellisina aikoina eikä kulutus lakkaa. Taloudelliset muutokset vaikuttavat kuluttamisen volyymiin ja kohteisiin. Epä-varmuus edellyttää oikeita johtopäätöksiä. Päätökset vaativat ajantasaista informaatiota, jonka pohjalta voi tehdä strategisia valintoja markkinoiden, segmenttien

Deloitten toimialojen asiantuntijat luotaavat toimialansa tulevaisuutta ja vastaavat kolmeen ajankohtaiseen kysymykseen.

1. Mitkä ovat alan kiinnostavimmat kolme trendiä?2. Mikä on alan merkittävin haaste tällä hetkellä?3. Mikä konkreettinen muutos liittyy vahvasti toimialaan?

Toimialojen tulevaisuus12

▲

▲

▲

Petri Haataja Markus Kaihoniemi

Sari Vuola-Vuorinen

ja investointipanostusten suhteen sekä tarvittaessa taktisia suunnanmuutoksia. Liiketoiminnan jatkuvuu-den kannalta huonot ajat antavat mahdollisuuden terävöittää toimintaa ja kehittää kyvykkyyksiä seuraa-vaan nousukauteen.

Terveydenhuolto -toimiala, Kari Varkila

1. Uusi terveydenhuoltolaki tulee merkittävästi muuttamaan toimintaa – suurin muutos on uuden-laisessa perusterveydenhuollon ja erikoissairaanhoi-don yhteistoiminnassa. Laki korostaa yhtenäisten tietojärjestelmien tarvetta, mikä ei ole helppoa, sillä nykyinen terveydenhuollon tietojärjestelmärakenne on pirstaleinen. Yksityisen palvelutuotannon merkitys kasvaa, sillä tulevaisuudessa kunnat voivat toteuttaa palvelut yksityisinä, vaikka ovat edelleen vastuussa terveys- ja sosiaalipalveluiden järjestämisestä.

2. Terveydenhuollon suurin haaste on parempien, mutta kalliimpien hoitoratkaisujen toteuttaminen työvoimapulan uhatessa. Haasteeseen voidaan vastata tehostamalla toimintaa, mutta niin ettei terveydenhuol-lon erityisluonne ja perustarkoitus, potilaiden auttami-nen, katoa fokuksesta tehokkuus- ja kustannussäästö-huumassa.

3. Terveydenhuolto on perinteisesti ollut professio-lähtöistä johtamiseltaan ja toteutukseltaan. Vanhojen lääketieteen ja hoitotieteen professioiden merkitys säilyy suurena, koska hyvää terveydenhoitoa ei voi toteuttaa ilman vahvaa ammattiosaamista. Oheen tulee kuitenkin uusia osaamistarpeita johtamisesta terveydenhuollon talouteen ja teknologiaan. Valin-nanvapauden lisääntyessä asiakaskeskeisyys nousee toimintaa vahvasti ohjaavaksi tekijäksi. Tulevaisuuden asiakas valitsee hoitopaikan itse saamansa palvelun laadun perusteella, eikä enää tule määrätyksi tiettyyn hoitopaikkaan.

Teollisuus ja tuotanto -toimiala, Marko Toivari

1. Yritykset hakevat kasvua ja parempia katteita liittämällä palveluita osaksi omaa, tuotelähtöistä tar-joamaansa. Muutos tuotteiden myymisestä palvelui-den myymiseen ja toimittamiseen aiheuttaa haas-teita lähes kaikissa yrityksen prosesseissa. Nykyään pidetään tiukkaa kustannuskuria myös hyvinä aikoina – vain aktiivisesti toimintoja tehostamalla vastataan omistajien ja markkinoiden kannattavuusvaatimuksiin. Alati kovenevassa kilpailussa pysytään eturivissä vain keksimällä uutta – tekniset innovaatiot eivät pelkäs-tään riitä, vaan täytyy miettiä uusia tapoja toimia.

2. Merkittävin haaste on kannattavuuden pitäminen kilpailukykyisellä tasolla. Toimialan yritykset joutuvat joko hakemaan parempia katteita innovaatioiden ja palveluliiketoiminnan kautta tai säästämään kustan-nuksissa. Jos vaihtoehtona ovat kustannussäästöt, niin globaalisti toimivilla yrityksillä suurimmat säästöt on saatavissa tuotantoverkon uudelleenorganisoin-nilla. Tämä johtaa usein tuotannon siirtoon edulli-simpiin maihin, mikä aiheuttaa haasteita yritysten kumppaniverkostossa sekä kotimarkkinan pienem-mille yrityksille.

3. Loistavat tuotteetkaan eivät enää riitä vastaamaan omistajien koveneviin kasvu- ja kannattavuusvaati-muksiin. On pystyttävä hallitsemaan markkinaa myös muilla osa-alueilla – esimerkiksi toimitusketjun eri osa-alueilla ja tuotteisiin läheisesti liittyvissä palveluissa.

Pankki-, vakuutus- ja rahoitus -toimiala, Petri Heinonen

1. Viranomaissäätelyn odotettu lisääntyminen lyö leimansa tuoteinnovaatioon, sijoittajat odottavat läpi-näkyvämpiä ja yksinkertaisempia tuotteita ja palveluita. Aikaisemmin ennakoidut fi nanssitoimialan yritysjärjes-telyt toteutuvat. Aktiiviset toimijat ovat nyt ne, joilla on vahvin rahoitusasema, koska velkarahaa on edelleen hankala saada. Vähittäisasiakaspuolella sukupolvien väliset odotukset fi nanssitoimijoille eroavat entises-tään. Yritysasiakkaiden palvelussa hinnan merkitys korostuu, mikä suosii kansainvälisiä toimijoita.

2. Finanssikriisin yhdeksi taustasyyksi on tunnistettu läpinäkyvyyden puute monimutkaisissa rahoitus-instrumenteissa. Lisäksi riskienhallinnan konseptien toimimattomuudella uusien rahoitusinstrumenttien ja niiden seurannaisvaikutusten kohdalla on vaikutusta. Toimialan on uusittava pelisääntöjään ja toiminta-mallejaan, jotta ala ei ajaudu liian tiukan säätelyn kohteeksi. Keskeiseksi haasteeksi nousee luottamuk-sen palauttaminen koko rahoitusjärjestelmään. Haas-te on mittava, koska odotukset ovat kovat hallitusten järjestämien suurien tukipakettien vuoksi.

3. Kun fi nanssikriisin jälkipyykki on pesty, keskei-set tulevaisuuden muutokset liittyvät yhä kansain-välisemmin toimivien yksityis- ja yritysasiakkaiden tarpeisiin vastaamiseen sekä globaalien ilmiöiden ai-heuttamiin kysymyksiin. Kuinka esimerkiksi nopeasti etenevä ilmastonmuutos vaikuttaa vakuutustoimi-alaan? Tai miten samasta syystä johtuva tuotteiden ja palveluiden kysynnän muutos vaikuttaa yritysten elinkelpoisuuteen?

Toimialojen tulevaisuus 13

▲

▲

▲

Kari Varkila Marko Toivari

Petri Heinonen

Stora Enso rakentaa puun uudestaanMetsä jalostuu moneksi

Energian hinta, kestävä kehitys ja metsäteollisuuden kilpailukyky ovat vaikuttaneet metsäteollisuuden rakenteeseen voimakkaasti. Perinteinen puunjalostus siirtyy maailmalla kulutuksen painopisteiden ja kannattavuuden mukaan. Metsäteollisuus on myös saamassa biojalostamoista uutta toimintaa nykyisen rinnalle.

Stora Enson tulevaisuus on vahvasti puun jalos-tuksessa, mutta bioteknologia ja -jalos tamot antavat toiminnalle monipuolisia mahdollisuuksia. ”Vieläkään ei ole keksitty kaikkea, mitä puusta voi tehdä”, uskoo Stora Enson varatoimitusjohtaja Hannu Ryöppönen.

Biojalostamossa puusta erotetaan eri aines - osia ja kemiallisia yhdisteitä materiaalien rakenne-osiksi ja kemikaaleiksi. ”Puu pilkotaan entistä tarkemmin yksittäisiin osiin ja rakennetaan niistä uudelleen erilaisiksi yhdistelmiksi”, kuvailee Ryöp-pönen. Stora Ensonkin tuotevalikoimaan saattaa vastaisuudessa kuulua esimerkiksi muovin tavoin käyttäytyvät puutuotteet tai puusta saatavat ravintolisät.

Jalostamon tarkoituksena on myös käyttää bio-massaa energian ja biopolttoaineiden tuotannossa ja siten korvata fossiilisia polttoaineita. Biodieselin valmistuksessa käytetään muun muassa aiemmin vähäisesti hyödynnettyjä hakkuujätteitä, pieniä puita ja kantoja.

Raaka-aineen ja sen entistä korkeamman jalos-tuksen ohella metsäteollisuudessa pitää hallita myös muun muassa logistiikka- ja energiamarkkinat, jotta kysyntä ja tarjonta kohtaavat kannattavasti. Stora En-son kohdalla kyse on globaalista osaamisesta. Ryöp-pösen mukaan tiedonjako ja yhteydenpito korostuvat, kun kehitystä, tuotantoa ja markkinoita on useissa maissa, ja päätöksenteko on osin paikallista. ”Tietysti meillä on myös sellaisia toimintatapoja, kuten eettiset ohjeistukset, joita noudatetaan yhdenmukaisesti kai-kissa toimipisteissämme ympäri maailmaa”, hän lisää.

Kansainvälisyys ja alan tietämys korostuvat yhteis-työkumppanien valinnassa. Deloitte käyttää tiiviisti kansainvälistä verkostoaan, jotta tiimin resurssit vastaavat aina Stora Enson kulloisiakin tarpeita.

Monipuolistuvalla metsäalalla menestyminen edellyttää myös kumppaneilta toimialan vahvaa tuntemusta ja näkemystä tulevaisuudesta. ”Asioita on pystyttävä soveltamaan eri puolilla maailmaa ja mietti-mään kokonaisuutta kansainvälisellä tasolla. Tiimissä on oltava alan parhaat osaajat.”

Biologisia prosesseja on hyödynnetty jo tuhansia vuosia erityisesti elintarvikkeiden valmistuksessa. Nykyään bioteknologiaa hyödynnetään voimakkaasti myös muun muassa lääke- ja metsäteollisuudessa sekä ympäristönsuojelussa. Mekaanisen tai kemiallisen käsittelyn sijaan teollinen biotekniikka muokkaa raaka-aineita entsyymien tai mikrobien avulla.

Metsäteollisuudelle biojalostamot ovat luonteva tulevaisuuden kehityssuunta, sillä metsäalan perus-rakenteet ja raaka-aine ovat monilta osin suoraan hyödynnettävissä. Vähäisimmillään biojalostus on puuaineksen pilkkomista lämmityshakkeeksi.

Kemiantekniikan avulla biomassasta jalostetaan biopolttoaineita, joista käytetyimmät ovat etanoli ja biodiesel. Polttoainetta tuottava biojalostamo voi olla itsenäinen tehdas tai esimerkiksi sellu- tai paperitehtaan yhteydessä toimiva tuotantoyksikkö. Jalostamo voi tuottaa myös muita tuotteita kuin poltto ainetta. Energian ja polttoaineiden ohella lopputuotteena voi olla esimerkiksi liima, väriaineet, parfyymit, painomuste tai biohajoava muovi.

Metsästä saatava biomassa on tulevaisuudessa hyvin kilpailukykyinen raaka-aine, sillä siitä jalostet-tuihin tuotteisiin sitoutuu merkittävästi vähemmän fossiilista polttoainetta kuin esimerkiksi peltobio-massaan.

Bioalasta versoaa uusia mahdollisuuksia

Asiakkaana Stora Enso10

Deloitte valittiin Stora Enson tilintarkastajiksi tarjouskilpailun perusteella kevään 2008 yhtiökokouksessa. Päätökseen vaikuttivat muun muassa Deloitten vahva kansainvälinen verkosto ja kyky toimia kansain-välisesti, asiakastiimin suorituskyky ja yhteistyö, tekninen osaaminen sekä tilintarkastusprosessi.

”Stora Enson kaltaisen globaalin organisaation tilintarkastuksen organisointi on keskitetty Suomeen. Mukana työssä on kuitenkin Deloitten asiantuntijoita ympäri maailman ja yhteistyömme on tiivistä”, kertoo päävastuullinen KHT-tilintarkastaja Mikael Paul Deloitte Suomesta.

Asiakastiimissä yhdistyvät toimialatuntemus, kokeneiden erityisasiantuntijoiden osallistuminen erityi-sesti Isosta-Britanniasta sekä vahva paikallinen osaaminen.

Asiakkaana Stora Enso

Deloitte Stora Enson kumppanina

”Vieläkään ei ole keksitty kaikkea, mitä puusta voi tehdä”, uskoo Stora Enson varatoimitus-johtaja Hannu Ryöppönen.

11

Patentti- ja rekisterihallitus

Miten yhteistyönne on sujunut?Ulla-Maija: Deloitten kanssa yhteys pelasi erinomai-sesti ensitapaamisesta lähtien. Deloittelta on löytynyt projektin edetessä tarvittua osaamista uusilta alueil-ta, esimerkiksi muutosjohtamisesta. Tilanteisiin on reagoitu nopeastikin. Deloittelaiset ovat hienosti sulautuneet meidän ihmisten joukkoon. Yritysmaail-masta on tullut tiettyä draivia. Olli: Novus lähti liikkeelle IT-hankkeena, mutta on osoittautunut isoksi muutoshankkeeksi. Deloitten ammattilaiset ovat olleet monessa muutoshankkees-sa mukana, mutta meillä nämä ovat virkauralla aika ainutkertaisia projekteja.

Mikä hankkeessa on ollut parasta?Ulla-Maija: Parasta on ollut yhteisten ratkaisujen hakeminen erilaisissa tilanteissa. Ihmiset ovat olleet innostuneita, vaikka hanke on ollut niin pitkä, että monet nuoret eivät edes kuvittele olevansa niin kauan samassa työpaikassa.Olli: Kantava voima on ollut aito yhdessä tekeminen. Valtionhallinnossa ja yritysmaailmassa yrityskulttuurit ovat erilaisia, ja meni hetki, ennen kuin yhteinen sävel ja luottamus löytyivät. Tämän jälkeen on ollut kuiten-kin helppo tehdä töitä yhdessä.

Entä haasteellisinta?Ulla-Maija: Henkilöresursointi on aina haasteellis-ta. Varsinkin aluksi oli haasteellista löytää oikeita henkilöitä oikeisiin tehtäviin. Nyt on mukava katsoa hanketoimistoa, kun homma pyörii, eikä sitä tarvitse varsinaisesti pyörittää. Kun ihminen löytää paikkansa ja roolinsa, niin asiat etenevät luonnollisesti. Olli: Haasteellisinta on ollut se, että suunnitelmat muuttuvat hankkeen edetessä. Se vie resursseja ja tuo epävarmuutta – ja vaatii muutosjohtamista.

Mikä on projektista saatu suurin oppi?Ulla-Maija: Olen oivaltanut yhteistyön ja kumppanuu-den antaman voiman. On mahdollista saada aikaiseksi paljon enemmän, kun löytää oikean kumppanin.Olli: Olen sisäistänyt tämän projektin aikana prosessi-ajattelun tärkeyden. Prosessia pitää osata katsoa riittävän laajasti. Päivittäisessä työssä katsoo helposti asioita liian kapeasti ja tekee päätöksiä sen mukaan.

Yritysmaailman draivia valtionhallintoon

Asiakkaana PRH

Deloitte

Miten yhteistyönne on sujunut?Lauri: Kommunikaation pelaaminen on huomattu heti alusta lähtien. Palautteet otetaan vastaan puolin ja toisin asiallisesti, ja niihin reagoidaan nopeasti. Seppo: On ollut mukava olla mukana alusta lähtien. Aito suoraselkäisyys ja avoin kommunikointi, ja sitä kautta luottamuksen kasvaminen on ollut loistava juttu.

Mikä hankkeessa on ollut parasta?Lauri: Projekti on ollut sopivan monimutkainen ja haastava, joten kukaan ei ole päässyt liian helpolla. Me deloittelaiset pidämme isoista haasteista, ja tässä projektissa on riittänyt paikkoja pinnistää itsensä äärimmilleen. Seppo: Parasta on ollut yhdessä tekeminen ja tunne siitä, että on aidosti voinut olla avuksi ja tuoda koko Deloitten ja oman kokemuksensa asiakkaan käyttöön. Olemme esimerkiksi tuoneet järjestelmätoimittajien ajattelutapojen ymmärrystä asiakkaan puolelle.

Entä haasteellisinta?Lauri: Hankkeen alkuvaihe on aina haasteellista, kun yhteistyö on kaikille uutta. Kestää aikansa, että omat pelipaikat löytyvät. Seppo: Yksittäisiä projekteja on parhaimmillaan ollut parisenkymmentä yhtä aikaa, jolloin on aika paljon liikkuvia osia.

Mikä on projektista saatu suurin oppi?Lauri: Tässä projektissa näkyy se, että hyvä kumppa-nuus on vastavuoroinen asia. Yksin ei voi olla hyvä kumppani. Seppo: Ei pidä jääräpäisesti tehdä jollain tietyllä taval-la, vaan tilanteen muuttuessa muuttaa toimintatapaa. Toinen oppi on, että ei pidä hötkyillä – tämä on pitkä-jänteinen projekti, jota toteutetaan pala kerrallaan.

PRH:n hankejohtaja Ulla-Maija Sarkkinen ja hankejohtoryhmän puheenjohtaja Olli Koikkalainen sekä Deloitten Seppo Kokko ja Lauri Byckling vastaavat kysymyksiin Patentti- ja rekisterihallituksen järjestelmäuudistuksesta.

8

Asiakkaana PRH

Patentti- ja rekisterihallitus muuttaa yritys- ja yhtei-sölinjan operatiiviset järjestelmät uudeksi kokonais-järjestelmäksi, joka perustuu joustavampaan ja nykyaikaisempaan arkkitehtuuriin sekä toimittaja-riippumattomiin standarditeknologioihin.

Yritys- ja yhteisölinjan hallinnoimia järjestelmiä ovat kaupparekisteri-, säätiörekisteri- ja yrityskiinni-tysrekisterijärjestelmät sekä tilinpäätösten kuva-arkis-to. Projektin myötä sähköinen asiointi ja tietopalvelu tehostuvat ja käsittelyajat lyhentyvät. Mittava uudis-

tus koskee sekä järjestelmiä että toimintatapoja. Deloitte toimii integraatio- ja hankekonsulttina

Patentti- ja rekisterihallituksen rinnalla projektia vetä-mässä ja on laajasti mukana hankkeen kaikilla tasoilla sisältäen esimerkiksi hankejohtamisen tukea, toiminta-mallien kehittämistä, IT-arkkitehtuurin suunnittelua, sovellusintegraatiota, toimittajien valintaa ja ohjausta, hanke- ja projektinhallintaa, muutosjohtamista sekä jatkuvuussuunnittelua. Hankkeen arvioitu valmistu-misaika on vuonna 2012.

Mistä Novus-hankkeessa on kyse?

Ulla-Maija Sarkkinen toimii PRH:n hankejohtajana vasta-ten hankkeen päivittäisestä johtamisesta.

Seppo Kokko on integraat-torin hankejohtaja ja tukee PRH:n hankejohtoa hankkeen johtamisessa sekä toimii hank-keen projektien ohjauksessa.

Lauri Byckling vastaa Deloitten toimeksiannosta, osallistuu hankkeen ohjaukseen ja toimii hankejohdon neuvonantajana.

Olli Koikkalainen vastaa hankkeesta YYL:n linjajohta-jana ja on hankejohtoryhmän puheenjohtaja.

▲ ▲

▲▲ ▲

▲

9

Kutsumuksena rakentaa Pohjoismaiden paras yksityispankki

Pankin perustaminen vaatii innostumisen ja raudanlujan ammattitaidon lisäksi mittavan määrän yhteistyötä viranomaisten kanssa. Sofi a Capitalin perustaja ja omistaja Seppo Sairanen on hoitanut erilaisia pankkitoiminnan tehostamiseen ja arvonmääritykseen liittyviä asioita yhdessä Deloitten asiantuntijoiden kanssa jo aiemminkin, joten luotettavan kumppanin valinta hoitamaan rahoitusalan viranomaisyhteistyötä oli helppoa.

FIM:in entinen pääomistaja Seppo Sairanen on perus-tamassa uuden täyden palvelun investointipankkia Sofi a Capitalia. Pankki tarjoaa asiakkailleen varainhoi-topalveluja, pörssivälitystä, yritysten rahoitusneuvon-taa sekä talletusten vastaanottoa.

”Deloitten rooli on ollut merkittävä. Olemme voineet tehdä luottolaitostoimialahakemuksen tiiviillä aikataululla ja ammattitaitoisesti. Myös Rahoitus-tarkastus on huomannut, että olemme tässä asiassa

Asiakkaana Sofi a Capital

tosissamme. Lupahakemus on ollut hyvä”, Seppo Sairanen tiivistää yhteistyön hyötyjä.

Sairasen visio Sofi a Capitalin toimintatavasta on kirkas: ”Halusin perustaa pankin, jossa johdon ja asiantuntijoiden tehtävänä on vain ja ainoastaan ajatella asiakkaan parasta.” Sairasen näkemyksen mukaan tämä erottaa heidät myös kilpailijoista.

”Ajatuksena on, että huonoina aikoina toimimme siten, ettei asiakas menetä varallisuutensa arvoa ja hyvinä aikoina autamme häntä kasvattamaan sitä. Liian usein varainhoito on tänä päivänä sitä, että ostetaan sijoitusinstrumentteja pitkällä aikajänteellä, eikä luovuta niistä. Pahimmassa tapauksessa tarjotaan sitä, mikä on pankille edullisinta. Ei siihen tarvita asiantuntijaa.”

Markkinatilanne ei pelota uutta pankkiiriaRahamarkkinoiden levoton tilanne ei huolestuta Sai-rasta, pikemminkin päinvastoin. Hänen näkemyksensä mukaan epävarma tilanne helpottaa uuden pankin tuloa markkinoille. Pankkeja kaatuu, joten syntyy kysyntää uusille toimijoille. ”Tällä alalla toimiminen on henkisesti ja älyllisesti kiinnostavaa, markkinatilan-teesta huolimatta”, Sairanen kertoo hymyillen.

Suurimpana haasteena Sairanen kokee osaavan ja sopivan henkilöstön löytämisen. ”Ammattitaidon li-säksi tämä tarkoittaa ennen kaikkea oikeaa asennetta ja kykyä oppia koko ajan uutta. Työmarkkinoilla on valtavan paljon fi ksuja ja koulutettuja ihmisiä, joilta puuttuu uskallus panna asioita toimeen.”

Seppo Sairasen ja Deloitten yhteistyön lopputulos konkretisoituu syksyn 2008 aikana Sofi a Capitalin aloittaessa toimintansa. Sairanen kiteyttää menestyk-sekkään yhteistyön reseptin:

”Konsultointi- ja asiantuntija-apua pyytäessään tilaajan täytyy ymmärtää oma vaikutuksensa loppu-tuloksen onnistumiseen. Tämä vaatii tilaajan vahvaa osallistumista, jota myös konsulttien täytyy ymmärtää tarvittaessa vaatia. Tämä toimi Deloitten Petri Heino-sen kanssa loistavasti.”

6

Uraohjauksella huippuosaajaksi

Uraohjauksella huippuosaajaksi

Innovatiivista tukea asiantuntijauran kehittämiseen

Yksilöllinen Career Counseling auttaa asiantuntijoita kirkasta-maan tavoitteensa ja tunnistamaan omat vahvuutensa. Hyötyjiä ovat niin työntekijä, esimies, organisaatio kuin asiakaskin.

Deloitten uraohjauskokonaisuus rakennettiin henki-löstöstrategian pohjalta oman talon viitekehykseen. Henkilöstö- ja liiketoimintajohtamisen tavoitteet huo-mioivaan ohjelmaan sisältyi myös Career Advisoreiden rekrytoiminen Deloittelle.

”Itsensä johtamisen taidot korostuvat asiantuntija-työssä, sillä asiantuntijoillamme on usein monia eri toimeksiantajia. Uraohjauksella voimme tukea omien uratavoitteiden ja -mahdollisuuksien kirkastamista sekä henkilökohtaisten vahvuuksien ja kehityskohtei-den oivaltamista”, kuvailee Deloitten henkilöstöjohta-ja Leena Nyström.

Uraohjaus lähti liikkeelle pilottihankkeena syksyllä 2007. Työkaluina käytetään MBTI-persoonallisuus-tyypittelyä, arvo-, kiinnostus- ja osaamiskartoituksia sekä erilaisia itsearviointitehtäviä. Uraohjattava tapaa Career Advisorinsa 2–4 kertaa luottamuksellisissa, kahdenkeskisissä keskusteluissa, joissa hahmote-taan työntekijän taustaa, nykytilaa ja tulevaisuuden toiveita.

Pilotointivaiheesta saatu positiivinen palaute siivitti ohjelman vakiintumista kaikkien deloittelais-ten palveluksi. Deloitte teki strategisen valinnan ja päätti panostaa merkittävästi asiantuntijoiden uran tukemiseen.

Sisältöä ja mielekkyyttä työhönTyössä motivoivien tekijöiden tunnistaminen ja työ-tehtävien suhteuttaminen omaan elämäntilanteeseen auttaa jaksamaan ja suuntaamaan resursseja oikeisiin asioihin. Uraohjauksen avulla kannustetaan katso-maan myös tutun työhorisontin ulkopuolelle. Fokus on osaamisen kehittämisessä.

”Tarjoamme asiakkaillemme kokonaisnäkemystä, joka edellyttää asiantuntijoiltamme laaja-alaista ym-märrystä esimerkiksi erilaisista liiketoimintaprosesseis-ta”, Nyström selventää. ”Asiantuntijamme arvostavat myös työn sisältöä ja mielekkyyttä. Uraohjauksessa kyse on nimenomaan tämän tukemisesta.”

Kokonaisnäkemyksen kehittymisen ohella ura-ohjauksen positiiviset vaikutukset konkretisoituvat asiakkaan eduksi. Pysyvämmät tiimit ja motivoituneet asiantuntijat luovat asiakkaan ja Deloitten välille kes-kinäistä luottamusta.

”Uraohjaus luo työpaikalle uuden foorumin, jolla asiantuntijamme voivat luottamuksellisesti keskustella

henkilökohtaisiin arvoihin ja omaan elämäntilantee-seen liittyvistä kysymyksistä. Uraohjaus tukee perin-teistä esimiestyötä ja kyse on työnantajan puolelta aidosta välittämisestä.”

Deloitte tukee aktiivisesti asiantuntijoidensa ammatillista kehittymistä muutenkin kuin perinteisten koulutuksen, valmennuksen ja komennusten keinoin. Uusia työkaluja ovat uraohjaus, tiimiytymisen kehittä-minen, coaching ja mentorointi.

Career Counseling• Deloitte panostaa asiantuntijoidensa ammatilliseen kehittymiseen monipuolisesti. Uusia työkaluja ovat uraohjaus, tiimiytymisen kehittäminen, coaching ja mentorointi. • Uraohjaus tukee kokonaisvaltaisesti asiantuntijoi- den tietoista ja proaktiivista urasuunnittelua, mielekkään uran luomista sekä työn ja vapaa-ajan tasapainoa.• Asiantuntijoiden uratoiveiden selkeyttämiseen käytetään tavoiteorientoituneita keskusteluja sekä itsearviointityökaluja.• Uraohjaus kannustaa elinikäiseen oppimiseen ja ihmisten erilaisuuden arvostamiseen.• Viime tilikaudella uraohjauksen kävi läpi 80 deloittelaista.• Uraohjaus tukee esimiestyötä ja organisaation kehittämistä.

Asiantuntijatyössä roolit ja tehtävät muuttuvat markkinatilanteen ja kysynnän mukana. Uusien osaamisalueiden löytäminen ja työssä kehittyminen ovat asiakastyön arkipäivää. Projektit ovat usein pitkäkestoisia ja niissä korostuu vahvasti yhdessä tekeminen. Tiimiltä vaaditaankin sitoutumista ja yhteiseen hii-leen puhaltamista. Deloittella kokeiltiin uraohjauksen työkaluja pitkään yhdessä toimineen Luottokunnan asiakastiimin kehittämisessä.

”Käytimme uraohjauksessa tutuksi tullutta MBTI-metodia, sillä halusimme tukea projektitiimiä tunnistamaan paremmin toistensa vahvuudet ja osaamis-alojen kehityskohteet. Samalla avautui mahdollisuus paneutua yksilötasolla omiin kiinnostuksen kohteisiin”, Luottokunnan asiakkuutta johtava Deloitten partneri Ilkka Huikko toteaa.

Tulokset tiimiytymisestä olivat erinomaiset. Myös asiakkaalle oli siitä hyötyä. ”Lopputulos näkyy uudenlaisena sitoutumisena ja haluna kehittyä valituilla kompetenssialoilla huippuasiantuntijaksi. Tämä takaa asiakkaalle työhönsä motivoituneita, ammattitaitoisia ja innokkaita neuvonantajia”, Huikko jatkaa.

7

Leena Nyström

Ilkka Huikko

▲

▲

Tulevaisuuden asiakaslähtöisyys vaatii rohkeutta

Deloitten partneri Jukka Karjalainen on yksi Suomen johtavia vero- ja siirtohinnoitteluasiantuntijoita. Pitkän linjan veroasian-tuntijalla on arvokasta näkemystä asiantuntijapalveluiden nyky-tilasta ja tulevaisuudesta. Taloudellisten suhdanteiden vaihdellessa Karjalainen katselee tulevaan levollisena.

”Deloitten toimintatapojen luoma kilpailuetu vain kasvaa talouden epävarmuuden lisääntyessä. Kun suhdannevaihtelut heittelevät, on asiantuntijapalvelun tuottaman lisäarvon oltava aiempaa selvemmin identi-fi oitavissa. Eritoten konsultoinnissa on tiedettävä mistä maksaa”, Karjalainen sanoo.

Karjalaisen mukaan markkinoilla ollaan palaamas-sa vanhaan käytäntöön, jossa parhaiden asiantunti-joiden lisäksi haetaan paitsi paras, myös luotettavin kumppani.

”Uskon, että henkilösuhteet ovat taas palaamassa kunniaan. On ensiarvoisen tärkeää osoittaa olevansa aina luotettava kumppani. Asiakkaan lähelle mene-minen on osaltaan kuin paluuta vanhaan hyvään. Me käymme todella usein asiakkaamme luona, ja kun sen teemme, käymme kuuntelemassa.”

Pelkkä luottamus ei riitä, menestykseen tarvitaan myös rohkeutta. Juuri tässä Karjalainen näkee Deloit-ten suurimmat vahvuudet: yritys pystyy kilpailijoitaan paremmin kohtaamaan asiakkaan tämän omista lähtökohdista.

”Uskallamme riittävän usein haastaa esille sen mitä asiakkaamme tarvitsee, emme sitä, mitä asiakas

haluaa. Avoin ja rehellinen kyseenalaistaminen sekä asiakkaan paneminen tiukoille luovat pohjan menes-tyksekkäälle kumppanuudelle. Rohkeus luo pohjan vahvalle konsultoinnille.”

Myös Deloitten tapa yhdistää osaamisalueitaan ja sopeuttaa palvelutarjontaansa markkinoiden muu-tosten mukaan vahvistaa kykyä suunnata resurssit oikeisiin toimintoihin.

Koetellut työkalut kestävät Karjalainen uskoo, että on välttämätöntä sanoutua irti perinteisistä ratkaisuista. Tuomalla asiakkaille jatkuvasti uusia ja rafl aaviakin ratkaisuja, voidaan saavuttaa merkittävää etua kilpailijoihin verrattuna. Tällaista rohkeutta tukevat vankat ja kansainvälisesti koetellut työkalut.

”Deloittella on erittäin vahva analyysi- ja bench-marking-kyky. Tämä nojaa ansioituneeseen tutkija-organisaatioon ja globaaleihin työkaluihin, joita jae-taan ja kehitetään aktiivisesti yhdessä. Parhaimmillaan näitä jaetaan myös asiakkaille ja vieläpä ilmaiseksi.”

”Hyvä esimerkki, siitä ettemme pidä tietoa itselläm-me on DITS, Deloitte International Tax Source, ilmai-

Tulevaisuuden asiakaslähtöisyys vaatii rohkeutta4

nen veroportaali, joka sisältää verotietoa yli 60 maasta. Ennen tällaisesta maksettiin”, Karjalainen jatkaa.

Deloitte tekee myös kattavaa kansainvälistä tutki-mustoimintaa. Deloitte Research julkaisee tutkimuksia ja raportteja eri toimialoja koskevista ajankohtaisista aiheista ja talouden näkökulmista. Ajankohtaisia ilmi-öitä ja toimialojen muutoksia käsittelevät tutkimukset ovat saatavissa Deloitten nettisivujen kautta.

Johtaminen ja työssä viihtymien korostuvatKarjalainen näkee myös oman organisoitumisen ja johtamisen tukevan Deloitten tulevaisuutta. Raja-aitoja eri osastojen välillä ei ole eikä siiloja ole päästetty syntymään.

”Organisaatio on matala. Partnerit ovat tiiviisti mukana päivittäisessä työssä. Kulttuuri on paitsi kuunteleva, myös nopeasti reagoiva. Keskusteleva johtaminen ei tarkoita sitä, ettei päätöksiä voitaisi tehdä nopeasti.”

Työnantajamielikuvan merkitys korostuu menes-tystekijänä. Tässä Karjalainen uskoo Deloitten jo vetäneen pisimmän korren. Työntekijöiden viihtyvyy-teen ja pysyvyyteen panostaminen on tuottanut tuloksia.

”Maine siitä, että täällä on asiat kohdallaan on jo kiirinyt kauas. Kun työntekijöiden urakehitykseen suunnataan reilusti resursseja, saadaan ihmiset viihty-mään ja tulokset kohenemaan. Helppoa, kun siihen sitoutuu.”

Tulevaisuuden Karjalainen näkee vahvan muutok-sen ja kasvun kautta. Deloitte on kasvanut Suomessa erittäin nopeasti ja kasvu jatkuu edelleen.

”Se luo hienon fi iliksen, mutta tuo isoja haasteita. Opettelemme edelleen sitä, mitä on olla iso yritys.”

Tulevaisuuden asiakaslähtöisyys vaatii rohkeutta

”Uskallamme riittävän usein haastaa esille sen, mitä asiakkaamme tarvitsee, emme sitä, mitä asiakas haluaa. Avoin ja rehellinen kyseenalaistaminen sekä asiakkaan paneminen tiukoille luovat pohjan menestyksekkäälle kumppanuudelle.”

5

Shuji NakamuraVuonna 1954 syntynyt japanilainen insinööri ja LED-valon keksijä, joka toimii nykyisin Kalifornian yliopiston professorina. Nakamura sai vuonna 2006 Tekniikan akatemia -säätiön myöntämän Millenium-palkinnon, joka on maailman suurin teknologiapalkinto.

“Toivon, että palkinnon myötä ihmiset ymmärtäisivät, että keksinnön avulla voidaan parantaa miljoonien ihmisten elämän laatua. LED-valo ei ole ainoas-taan valonlähde, joka mahdollistaa valtavan energiansäästön. Se on myös innovaatio, jota voidaan käyttää veden sterilointiin ja tiedon tallentamiseen tehokkaammalla tavalla.”

2

Sisältö

Sisältö

Tulevaisuuden asiakaslähtöisyys vaatii rohkeutta 4

Asiakkaana Sofi a Capital: Kutsumuksena rakentaa Pohjoismaiden paras yksityispankki 6

Uraohjauksella huippuosaajaksi 7

Asiakkaana PRH: Yritysmaailman draivia valtionhallintoon 8

Asiakkaana Stora Enso: Metsä jalostuu moneksi 10

Toimialojen tulevaisuus tarkastelussa 12

Integroitujen palveluiden trendit 14

Suomalaisen menestyksen takana 15

Teknologiset ja sosiaaliset innovaatiot lyövät kättä 16

Intohimoa kehittää uutta 17

Deloitten johtoryhmä 18

3

Katse tulevaan 2009•