Demographischer Wandel und Strategische PE · In Unternehmen ergriffene/geplante Maßnahmen bzgl. der demographischen Entwicklung ... Definition strategischer Initiativen …

Executive SearchHuman Resource & Management Consulting

Demographischer Wandel und Strategische PE

„Gute“ Mitarbeiter rekrutieren und halten

2

Agenda

Ist- Zustand, Rahmenbedingungen, demographische Entwicklung

Begriffsbestimmung und Zusammenhänge der vier erfolgkritischen, strategischen PE-Prozesse

» Nachfolge- und Talentmanagement

» Strategisches Kompetenzmanagement

» Bildungs- und Qualifizierungsmanagement

» People Management und Employer Branding

3

Globale Trends

Demographischer

Wandel

Innovation

GlobalisierungGesellschaftliche

Werte / Verantwortung

»War for Talents

»Management unterschiedlicher Altersgruppen

»Qualifikation älterer MitarbeiterInnen

»Branchenkonsolidierung, Fusionen und Übernahmen

»Management in einem globalen, multikulturellen Umfeld

»Steigender Wettbewerbsdruck durch Marktneulinge

»Corporate Citizenship / Corporate SocialResponsibility

»Sinnhaftigkeit der Arbeit als Motivationsquelle

»Harmonie von Unternehmens- und persönlichen Werten

» Innovationsfreundliche Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil

»Dezentralisierte und flexible Organisations-strukturen, die hohe Reaktionsfähigkeit ermöglichen

»Effektives KnowledgeManagement

4

Ausgangssituation – Demographischer Wandel in Deutschland

Veränderung der Arbeitsmarktstrukturen bis 2050

Altersaufbau 2006 Deutschland Altersaufbau 2025 Deutschland Altersaufbau 2050 Deutschland

Quelle: Destatis (2005), Statistisches Bundesamt (2004), Institut der deutschen Wirtschaft (2004)

» In den kommenden Jahren tritt die „Baby Boomer“ Generation aus dem Arbeitsmarkt aus

» Der Anteil der Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter sinkt bis ins Jahr 2050 deutlich

5

Sozialversicherungspflichtige Beschäftigte nach Altersgruppen in

2002 und 2006 (Angaben in Prozent)

15,115,8

4,1

9,2

14,0

3,0

7,7

11,2

13,5

11,4

10,1

8,6

3,20,4

15,9

14,412,2

10,2

6,9

2,6

unter 20 20 - 25 25 - 30 30 - 35 35 - 40 40 - 45 45 - 50 50 - 55 55 - 60 60 - 65 65 und

mehr

Insgesamt

Sozialversicherungspflichtige Beschäftigte nach Altersgruppen in

2002 und 2006 (Angaben in Prozent)

15,115,8

4,1

9,2

14,0

3,0

7,7

11,2

13,5

11,4

10,1

8,6

3,20,4

15,9

14,412,2

10,2

6,9

2,6

unter 20 20 - 25 25 - 30 30 - 35 35 - 40 40 - 45 45 - 50 50 - 55 55 - 60 60 - 65 65 und

mehr

Insgesamt

Prozent '06

Prozent '02

Per. Gleitender Durchschnitt(Prozent '02)


Prozent '06

Prozent '02



Folgen der demographischen Entwicklung

Quelle: Destatis (2006) und „Erfolgreich mit älteren Arbeitnehmern“ - Bertelsmann Stiftung (2003)


» Die Entwicklung der Altersstruktur von 2002 bis 2006 zeigt eine Rechtsverschiebung

» Diese Tendenz offenbart eine Herausforderung des Know-how-Transfers in besonderem Maße für die Zukunft

6

Herausforderungen der Personalarbeit - Fachkräftemangel

Quelle: Bundeszentrale für politische Bildung (2004), OECD (2006)

20

17

29

15

20

1614

30

16

24

14

1918

20

28

0

5

10

15

20

25

30

35

Hilfstätigkeiten EinfacheFachtätigkeiten

QualifizierteFachtätigkeiten

Fachtätigkeiten mitFührungsaufgaben

HochqualifizierteTätigkeiten

Angaben in %

1991 1995 2010

Erwerbstätige nach Qualifikationsniveaus 1991 - 2010 Deutschland

» Arbeitskräfte werden zunehmend im Hochqualifikationsbereich nachgefragt

» Deutschland liegt beim Anteil der Studienabgänger mit 20,6% deutlich hinter dem OECD Durchschnitt von knapp 35%

» Steigender Anteil der Hochqualifizierten erwägt bzw. startet berufliche Karriere im Ausland („Brain Drain“)

Intensivierung des „War for talents“


7

Konkrete Prognosen und Simulationen zum

langfristig orientierten Umgang mit der demographischen Entwicklung führen weniger als ¼ der

Unternehmen durch.

Erst rund die Hälfte der Unternehmen ist sich den Herausforderungen der

demographischen Entwicklung bewusst.

Ausgangssituation - Demographischer Wandel in Deutschland

Aussagen von Unternehmen zur demographischen Entwicklung

Quelle: Kienbaum HR-Strategie Studie 2006

Abb. X: Aussagen zur Demographie (alle Unternehmen)

15,7%

23,2%

34,3%

50,0%

Wir prognostizieren die mittel- bis langfristige

Entwicklung unserer Job-Profile.

Wir führen Simulation durch, wie sich wesentliche

Mitarbeiterdaten mittel- bis langfristig entwickeln.

Unser Personalbereich beschäftigt sich bereits im

ausreichenden Maße mit Strategien, um der

demographischen Entwicklung zu begegnen.

Unser Vorstand/unsere Geschäftsführung ist sich

der Herausforderung der demographischen

Entwicklung bewusst.

Anteil Antworten mit "trifft

zu" und "trifft voll zu"

8

Die Möglichkeit der Förderung und Entwicklung älterer Mitarbeiter und die

Einführung von Lebensarbeitszeitkonten sind in ihrer Bedeutung erkannt, bisher jedoch meist nicht umgesetzt.

In der Mehrheit der Unternehmen wird auf den Ausbau des Gesundheits-

managements und Rekrutierung jüngerer Mitarbeiter gesetzt.

In Unternehmen ergriffene/geplante Maßnahmen bzgl. der demographischen Entwicklung

Ausgangssituation - Demographischer Wandel in Deutschland

Quelle: Kienbaum HR-Strategie Studie 2006

7,2%

11,3%

17,5%

26,9%

33,7%

30,6%

14,8%

7,7%

30,3%

23,4%57,4%

35,9%

55,4%

39,3%

22,4%

18,9%

20,7%

26,3%

19,6%

17,9% 25,1%

30,9%

43,8%

47,7%

52,6%

53,1%

54,1%

63,1%

66,2%

80,7%

Verstärkte Rekrutierung älterer Mitarbeiter

Verstärkte Rekrutierung ausländischer Spezialisten

Förderung des Diversity Managements

Einführung spezieller Arbeitszeitmodelle wie

Lebensarbeitszeitkonten

Gezielte und verstärkte Personalentwicklung für ältere

Mitarbeiter

Mentoring-Programme zum Know-How-Transfer von

älteren auf jüngere Mitarbeiter

Förderung von Frauen in Führungs- und

Spezialistenpositionen

Verstärkte Rekrutierung jüngerer Mitarbeiter

Förderung von Work-Life-Balance

Weiterentwicklung des betrieblichen

Gesundheitsmanagements

Ja, setzen wir bereits um

Nein, planen wir aber

9

Agenda

» Ist- Zustand, Rahmenbedingungen, demographische Entwicklung

» Begriffsbestimmung und Zusammenhänge der vier erfolgkritischen, strategischen PE-Prozesse





10

Agenda







11

Business targetsTransparenz über/ Management von

Risiken

Talent-Entwicklung auf konkrete Zielpositionen

Bereitstellung Entscheidungs-informationen

Ausweitung crossfunktionaler

Karrieren

System targetsGlobaler Zugriff

Integrierte Lösung, Schnittstelle zu Basissystemen

Geringer (zentraler) administrativer

Aufwand

Geringer Trainings-aufwand

Beschleunigung der Besetzungsprozesse

Präsentations-fähiger Output

Ziele eines integrierten Nachfolgemanagements

Benutzerakzeptanz

12

Der Meta-Prozess für ein Talent-/Succession Management

Der Kernprozess Nachfolgemanagement besteht aus wenigen Elementen. Deren Ausgestaltung und Verzahnung mit der übrigen HR-Prozesslandkarte kann jedoch komplex werden.

» Start des jährlichen NFM-Prozesses

» Strategische Ableitung von Schwerpunkten

» Erstellung Zeitplan für alle Einheiten

» Definition kritischer Positionen auf Grundlage der Geschäftsstrategie(n)

» Datenerhebung» Bewertungen» Pre-Matching

» Kaskadiertes Vorgehen zur Evaluierung kritischer Positionen und geeigneter Kandidaten

» Identifizierung von „ready to move candidates“ und geeigneter Positionen

»Dokumentation der Ergebnisse

»Umsetzung der Konferenzentscheidungen» Abstimmung von Übergangsplänen» Identifikation möglicher Dominoeffekte» Besetzung unterjährig auftretender, unvorhergesehener Vakanzen

» Brief des CEOs» HR Kommunikations-

kanäle

» Kompetenzmodell» Potenzialdiagnose» Performancebewertung» Retention-Risk-Bewertung» Criticality-Bewertung

» Filterfunktion» Matchingfunktion» Organigrammfunktion» NFM-Reports

» Ergebnisberichte der NFM-Konferenzen

» Matchingfunktion» Nachverfolgung

Maßnahmen» KPI-Reports

Prozess-schritte

Kern-aufgaben

Instrumente

Jährlicher Prozess-Start DatenaufbereitungNachfolge-konferenzen

Matching/ Talent Broking

I II III IV

13

StrategischeAusrichtung

Inhaltliche Konsistenz

Prozess-integration

Messungen

Transparenz

Inhalte und Ziele des Nachfolgemanagements folgen der Ausrichtung der Unternehmensstrategie

Die durchgehende Nutzung spezifischer Instrumente wird verstärkt (z. B. Kompetenzmodell)

Nachfolgemanagement wird als Prozess mit direkter Verbindung zumPerformance- und Potenzialmanagement gesehen

Eine geringe Anzahl an Messverfahren sorgt für Effektivität und Verbesserungen

Transparenz zu Einstiegskriterien und Zuständigkeiten sorgt für Akzeptanz und Effizienz

Erfolgreiches Talent-/Nachfolgemanagement basiert auf wenigen Grundregeln

Meilensteine für erfolgreiches Talent-/Nachfolgemanagement

14

Nachfolgemanagement als ein Baustein des HR-Risk Management

Der Aufbau des Nachfolgemanagement-Prozesses fokussiert auf die Vermeidung definierter Risiken. Dieunternehmensspezifischen Bedürfnisse definieren die Ausgestaltung des Prozesses und der Instrumente.

» Beurteilung des individuellen Risikos und Sicherstellen kritischer Kompetenzen für kritische Positionen

» Bereitstellen adäquater Personalentwicklung

» Besetzung der kritischen Positionen mit Top Leistungs-trägern, definierter Umgang mit Minderleistern

» Exakte Bedarfsplanung und Überschreiten von Eingliederungshindernissen

Beispiel:Kundenspezifische Wahrnehmung

der Bedürfnisse und Risiken

Capability-RisikRisiko ungenügend

entwickelter Kandidaten

Transition-RiskRisiko der ungenügenden Eingliederung von Talenten

Portfolio-RiskRisiko des suboptimalen

Einsatzes von High Performern

Vacancy-RiskRisiko, dass kritische Positionen

unbesetzt sind

Nachfolge-Management

Starker Fokus

15

Monitoring des Risk Status quo (Beispiel: Management Audit)

Risikopotenzialniedrig

Aufgabenflexibilität

Mobilität

Nachfolgemanagement

Retention Risk

42 %

43 %

Letzte Beförderung vor mehr als …

Attraktivität des Vergütungspaketes …

Ansprüche an interne Weiterbildung…

Sieht Entwicklungsperspektiven…

mittel

44 %

39 %

hoch

14 %

18 %

… 2 Jahren 25 % … 4 Jahren 19 % … 6 Jahren 56 %

Sehr zufrieden 37 % zufrieden 19 % unzufrieden 56 %

hoch 37 % mittel 55 % gering 8 %

gut 12 % mittel 27 % schlecht 61 %

Keine Nachfolgeregelung Existierende Nachfolgeregelung

83 % 17 %

Risikopotenzial

Risikopotenzial

niedrig mittel hoch

16

Häufig problematische Fragestellungen (1/2)

» Wie werden vergleichbare Datenbasen geschaffen (insbesondere in Unternehmen/Konzernen mit mehreren Sparten und internationalen Standorten)?

• Einheitliche Performance Daten

• Einheitliche Potenzialaussagen

• Einheitliche Kompetenzmodelle

• Vergleichbare Eingruppierungen

• …

» Welche Transparenz erhalten die betroffenen Mitarbeiter über Potenzialbeurteilungen und geplante Nachfolgeregelungen?

» Welche Transparenz soll über Mitarbeiter Portfolios geschaffen werden?

» Sollen alle Positionen detailliert abgebildet werden oder nur im konkreten Falle Suchkriterien für die Besetzung/Nachfolgeregelung ad hoc definiert werden?

» Welche Verbindlichkeit haben Nachfolgeregelungen? Was passiert, wenn der Fachbereich bei Besetzungen „an der Planung vorbei“ besetzt?

17

Häufig problematische Fragestellungen (2/2)

» Wie bestimmt sich der Kreis der potenziellen Kandidaten?

» Wie kann eine hohe Datenaktualität und Vollständigkeit sichergestellt werden?

» Wie kann eine systematische Nachfolgeplanung aufgebaut werden, ohne in zentralen Funktionen (z. B. Holding) neue administrative Kapazitäten aufzubauen?

» Wer erhält welche Zugriffsrechte (Vermeidung von „talent poaching“)

» Wie lassen sich komplexe Matrix-Organisationen im Succession Management koordinieren (z. B. Business Unit vs. Funktionssicht vs. Landesorganisation)?

» Welche Auswertungsmöglichkeiten werden zugelassen (Datenschutz und Mitbestimmung)?

18

Beispiele für Nachfolgemanagement-KPIs

Prozentsatz doppelt abgesicherter Top- und SchlüsselpositionenProzentsatz doppelt abgesicherter Top- und Schlüsselpositionen

Prozentsatz Besetzungen durch designierte NachfolgerProzentsatz Besetzungen durch designierte Nachfolger

Anzahl Vakanzen ohne geplante NachfolgerAnzahl Vakanzen ohne geplante Nachfolger

Prozentsatz interne Besetzungen von Top- und SchlüsselpositionenProzentsatz interne Besetzungen von Top- und Schlüsselpositionen

Performance-Index Positionsnachfolger 1-2 Jahre auf neuer PositionPerformance-Index Positionsnachfolger 1-2 Jahre auf neuer Position

Anzahl der abgesicherten Positionen zu Anzahl NachfolgernAnzahl der abgesicherten Positionen zu Anzahl Nachfolgern

Prozentsatz Nachfolger, geplant auf mehr als 2 PositionenProzentsatz Nachfolger, geplant auf mehr als 2 Positionen

19

Transparente Darstellung der HR-Risiken

Eine ganzheitliche Risikobetrachtung befähigt HR zur unternehmerischen Diskussion

Performance Risiken

KapazitativeRisiken

Rechtliche Risiken

Finanzielle Risiken

Recruiting Risk

Retention Risk

Deployment Risk

Personalkosten

Anpassungskosten

Programmkosten

Portfolio Risk

Transition Risk

Engagement Risk

Anti-Diskriminierung

Managerhaftung

Datenschutz

20

Agenda







21

Themenabgrenzung, Herausforderungen und Trends

Themenabgrenzung

Begriffsklärung

Heraus-forderungen

VeranstaltungsmanagementKompetenzmanagement Skill-Management

Management der Angebots-vermittlung, des Anmelde-und Vorbereitungsprozesses, Administration der Durch-führung und Nachbereitung (inkl. Verrechnung) der Qualifizierungsmaßnahmen

Management aller im Unter-nehmen relevanten Kompe-tenzen. Unter Kompetenz wird dabei die Problemlöse-und Handlungsfähigkeit in variablen/ unbekannten Situationen verstanden

Management der einzelnen, operativ benötigten Fertig-keiten der Mitarbeiter

Detaillierte Betrachtung von Know-how, das zur Ausführung eines Jobs notwendig ist

Management des Skill- und Kompetenzaufbaus

Analyse des Qualifizierungs-bedarfes, Bestimmung der Qualifizierungsinstrumente, Durchführung und Erfolgs-validierung der Maßnahmen

Qualifizierungsmanagement

» Vereinheitlichung

» Konsequenz

» Effizienz/ Kosteneinsparung

» Strategiebezug

» Umsetzbarkeit (insbesondere dezentral)

» Modellierung

» Umfang/Steuerbarkeit

» Aktualität

» Datenqualität

» Mitbestimmung

» Bedarfsorientierung

» Controlling/ Nutzenevaluation

» Prozesseffizienz

Trends

» Prozessautomatisierung

» Ausweitung des Service Portfolios

» Outsourcing

» Rollenbasierung

» Prozessintegration (Planung, Nachfolge, Placement)

» IT-Support

» Zentrales Management, weniger Core-Skills

» Fraktalisierung

» Self-Service

» Ganzheitlicher Blick auf Maßnahmen (nicht nur Trainings)

» Verzahnung mit Skill- und Kompetenzmanagement

22

Accuracy

Today

Time-perspective

Strategic Planning

Ad-Hoc-Planning

quantity planning

quality & quantity Planning

80ies

90ies

» Die frühzeitige und systematische Identifizierung von Potenzialträgern und Talenten wird für Unternehmen zunehmend zum wesentlichen Erfolgsfaktor im Rahmen der Personalstrategie.

» Der Einsatz eines unternehmensspezifischen strategischen Kompetenzmodells kann somit als zentral angesehen werden, um die Verfahren zur Potenzial- und Leistungsbeurteilung, zur einheitlichen Stellenbewertung, zur Realisierung von Programmen zur gezielten kernkompetenzbasierten Entwicklung von Potenzialträgern, wie auch die qualitative Personalplanung mit Bezug zur Unternehmensstrategie zu verankern und prozessübergreifend sowie durchgängig zu harmonisieren.

Get the right people in the right place at the right time

» Eine nachhaltige Personal-/Potenzialauswahl sowie Personalentwicklung wird durch die Orientierung am unternehmensspezifischen Kompetenzmodell vereinfacht und konsolidiert. Ebenfalls wird die Bindung („Retention-Management“) von Key Performern und Key Talents basierend auf dem unternehmensspezifischen Kompetenzmodell ermöglicht.

Strategisches Kompetenzmanagement

Ziel und Nutzen eines strategischen Kompetenzmanagements

23

» Detailplanung und Entwicklung jahresbezogener, strategisch abgeleiteter Qualifizierungsmaß-nahmen

» Kommunikation an Teilnehmer-Zielgruppen

» Administrative Organisation

» Durchführung der Maßnahmen mit kurz- und mittelfristiger Evaluation

» Transfercontrolling

» Strategische Bedarfsanalyse –Ermittlung fachlicher und überfachlicher Kompetenz-entwicklungs-Bedarfe

» Vertiefung Bedarfsanalyse vor dem Hintergrund strategischer Erfolgsfaktoren und Unternehmensziele

» Aktualisierung Kompetenzmodell auf Dimensionsebene

» Erstellung eines erfolgs-kritischen Kompetenzent-wicklungskataloges auf Basis von Dimensionen, Teilkompetenzen undVerhaltensankern

» Überprüfung im Programm bestehender Entwicklungsmaßnahmen

» Planung spezifischer Qualifizierungs-Bausteine mit Fokussierung auf Fach- und Verhaltensentwicklung sowie Lernzieldimensionierung und Transfersicherung

» Budgetierung

StrategischeUnternehmensplanung Kompetenzableitung Maßnahmenplanung

KompetenzentwicklungQualifizierungs-maßnahmen

Evaluation strategische Kompetenzentwicklung

» Aktualisierung der Strategie durch Geschäftsleitung

» Kaskadierung Strategie in Jahresplanung der strategischen Geschäftsfelder

» Budgetverabschiedung, Definition strategischer Initiativen und Top-Projekte

» Ableitung HR-Strategie aus Unternehmensstrategie

» Überprüfung der individuellen und kumulierten Entwicklungsziel-Erreichung

» Kontrolle Erreichung Bereichs- und Unternehmensziele

» Überprüfung der Stärkung strategischer Erfolgsfaktoren

» Berechnung Return on Investments

» Ermittlung und Dokumentation „LessonsLearned“

Aufgaben


Strategisches Kompetenzmanagement als Prozess

24

Erfolgreiches Kompetenzmanagement wird durch 4 Kernpunkte definiert:

» Genaue und prägnante Beschreibung des erfolgskritischen Könnens mithilfe von Kompetenzen

» Regelmäßige und aussagekräftige Messung der Kompetenzen als Basis für HR-Aktivitäten

» Systemische Nutzung der Kompetenzinformation für strategische Unternehmensentscheidungen

» Kommunikation des eigenen Könnens als Unternehmen nach außen

Beschreibung

Messung

Nutzung

Kommunikation


Kernpunkte eines erfolgreichen Kompetenzmanagements

25

Nutzenpotenziale eines strategischen Kompetenzmanagements

quantitativ qualitativ

„abschöpfbar“ „nicht-abschöpfbar“ nicht rechenbar

» Reduzierung von Rekrutierungs-/ Besetzungskosten für Top- und Schlüsselpositionen

» Reduzierung der IT-Kosten (Reduzierung von Betrieb und Pflege dezentraler Systeme)

» Reduzierung der Management Development-Programme auf strategische Bedarfe

» Reduzierung der Prozessdauer im Besetzungsprozess, damit Kapazitätseinsparung

» Reduzierung administrativer Kapazitäten für Auswertungen/Berichte etc.

» Senkung der Fluktuationskosten durch transparente Entwicklungschancen für Top-Leister

» Reduzierung des zeitlichen Aufwandes für Führungskräfte in den administrativen HR-Prozessen durch effektive Verzahnung der eingesetzten Instrumente und effiziente Systemunterstützung

» Reduzierung der Kapazitäten für administrative HR-Angelegenheiten in den Sekretariaten (Vorbereitung MA-Gespräche etc.)

» Reduzierung des Risikos von Fehlbesetzungen durch bessere Transparenz

» Wissenstransfer/Reduzierung des Know-how-Verlustes durch lückenlosen Übergang bei der Besetzung von Top- und Schlüsselpositionen im Unternehmen

» Explizierung des Wissens über Leistungs-und Potenzialträger im Unternehmen, Unabhängigkeit von Einzelpersonen im HR-Management

» Bereitstellung eines Instrumentariums zur Ausweitung des unternehmensübergreifenden Denkens und Handelns bei Besetzungsentscheidungen

» Verbesserung der Besetzungsentscheidung, damit Steigerung der Führungs- und Managementleistung auf den jeweiligen Positionen

Ziele und Nutzen des Kompetenzmanagements

26

Leitfragen zum Kompetenzmanagement

Integriertes Prozessmodell, Integration der relevanten Prozesse und Instrumente, Nutzung einheitlicher Tools und Datenbasen

Wie können Instrumente sinnvoll verzahnt werden, wo ist IT-Einsatz sinnvoll?

Wie lässt sich der Kompetenz-management-Prozess „schlank“/ effizient organisieren?

Mindestens 2 formal strukturierte Gespräche pro Jahr; vor der Budgetierung sollten PE-Fragen diskutiert sein, Trennung von Entgelt und PE nicht zwingend, strukturiertes ZV-Gespräch kann beide Aspekte vereinbaren

Jedem Thema den notwendigen Stellenwert beimessen, Schaffung von Offenheit für qualitative Aspekte. Berücksichtigung der zur Verfügung stehenden Kapazität für den Führungsprozess

Sollten MA-Entwicklungsgespräch, Feedback und Entgeltfragen zeitlich getrennt werden?

Gegliederter Kompetenzkatalog mit mind. 2-3 fest definierten Gliederungsebenen

Orientierung am Prozessmodell der Unternehmung

Spagat zwischen Übersichtlichkeit und Handhabbarkeit auf der einen Seite und Passung auf konkrete Handlungsfelder und operative Bedarfe (bis auf Skill-Ebene) auf der anderen Seite

Wie können fachliche Kompetenzkataloge so strukturiert werden, dass sie nicht ausufern?

Durch HR moderierter Prozess in den Bereichen, FK müssen in die Pflicht genommen werden

Befähigung und Motivation der Führungskräfte (können, wollen, dürfen)

Wer betreibt das Kompetenzmanagement, wer sind die Beteiligten?

Nutzung von Rollen, die zukünftig hohe strategische Relevanz haben

Umfang lässt System extrem aufwendig werden

Soll positionsspezifisch geplant werden?

EmpfehlungenHerausforderungen/ProblemfelderFrage

27

Eigenschaftstheoretische/-bezogene

Kompetenzmodelle

Aufgaben-/Business-orientierte

Kompetenzmodelle

Fachkompetenzen

Methodenkompetenzen

Sozialkompetenzen

Führungskompetenzen

Managementkompetenzen

Personale Kompetenzen

Trend: Höherer Business- und Rollenbezug in den strategischen Kompetenzmodellen

Die Entwicklungslinien in der Gestaltung von Kompetenzmodellen der letzten Jahre zeigen:

Struktureller Aufbau des unternehmensspezifischen Kompetenzmodells

28

Kompetenzfelder = Kompetenzcluster z. B. „Problemlösungskompetenz“

Kompetenzdimensionen = Einzelkompetenzen z. B. „Analysevermögen“

Teilkompetenzen = Inhaltliches Kernkonzept: z. B. „Detailorientierung”

Operationalisierungen = Verhalten z. B. „erkennt relevante Details“

Darstellung typischer Operationalisierungsebenen:


29

Wirkungsbereichder unterschiedlichen

Dimensionen

Performance(IST- Erfahrungs-spektrum)

Potenzial(Delta zwischen IST und erreich-barem Endzustand,individuell)

Lernfähigkeit/ Veränderungsbereitschaft

Motivation/Leistungswille

Intelligenz/intellektuelle Möglichkeiten

Potenzialtreiber:

Unternehmensspezifisches Kompetenzmodell

TeamführungZielmanagementÜberzeugungskraftAuftreten/WirkungEinfühlung/Soziale Flexibilität

AnalysevermögenKonzept- und EntscheidungsqualitätKreativität/Innovation/FlexibilitätHandlungs- und Resultatsorientierung

Leistungsmotivation Dynamik und BelastbarkeitEhrgeiz/SelbstbewusstseinLern- und VeränderungsbereitschaftCommitment/Verantwortungsbewusstsein

1 2 3 4 5

Fachkompetenz/ErfahrungsspektrumUnternehmerisches DenkenStrategiekompetenzKundenorientierung/Business Partnership

Beispiel

Hinsichtlich der Ausprägungsgrade unterscheiden wir zwischen Performance und Potenzial. Das jeweils unternehmensspezifische Kompetenzmodell lässt - insbesondere im Rahmen eines konsistenten Management Development Prozesses - eine Bewertung der Führungskräfte auf der Performance-Ebene zu (Ist-Erfahrungsspektrum).

Zur Identifizierung, Selektion und Bestätigung von Potenzialträgern sowie zur Besetzung von Führungspositionen geben Ihnen aus dem Kompetenzmodell abgeleitete spezifische Potenzialindikatoren zusätzlich dazu eine noch validere Entscheidungssystematik:


Wichtig ist die Trennung zwischen Performance- und Potenzialaussagen:

30

Kienbaum-Kompetenzmodell-Benchmark 2006/2007

12,6Max 30Min 5

•• •••••

•••

••

• •

•

•

• •••• •

•

•

•

•

••••

••••

••••

•••• •

••••• •• •••• •

••

•

•

•

•••

• • •

•15,47,85 20

Anzahl der Dimensionen

» Die durchschnittliche Anzahl von Kompetenzdimensionen pro Kompetenzmodell liegt branchenübergreifend bei 12,6 Dimensionen.

» Resultat: Maximal 12 Kompetenzdimensionen liefern eine ausreichende Datenbasis, um erfolgsrelevante Kompetenzanforderungen trennscharf und vor allem pragmatischbeschreiben zu können.

Die Ergebnisse unseres durchgeführten Kienbaum-Kompetenzmodell-Benchmarks zeigen:

31

Realisierungsphase – Darstellung einer beispielhaften Projektstruktur

Begleitende Kommunikation/ Qualitätssicherung/ Projektmanagement

GeneralManagement Profil

Analyse

» Analyse vorhandener Prozesse

Anpassung an unternehmenssp. Modell

Pilotanwendung/Anwendungsprozess

» Analyse genutzter Instrumente

» Analyse bestehender Systeme

» Definition des Projektteams

» Kommunikation, Diskussion und Bewertung der vorgegebenen Struktur

» Diskussion und Bewertung des Skalenmodells und der Führungsebenen

» Entwicklung Feindesign mit Fokussierung auf Teilkompetenzen

» Entwicklung Kompetenzmodell-handbuch

» Vernetzung der Prozesse

» Integration aktueller Benchmarks

» Anpassungs- und Modifikationsprozess

» GB´s

» Ebenen

» Design des Anwendungsprozesses

» Trainings HR

GeneralManagement Profil

AnalyseAnpassung an

unternehmenssp. ModellPilotanwendung/

Anwendungsprozess

» Anpassung Instrumente und Sheets

1 2 3 4

Die Planung und Realisierung erfolgte in ähnlich gelagerten Projekten in folgenden vier Arbeitsschritten:

32

Agenda







33

Investition an der richtigen Stelle?

Eine Erhöhung der Investitionen in Weiterbildung um

10 Prozent erhöht die Produktivität um 8,6 Prozent.

Eine Erhöhung der Investitionen in Maschinen und Ausrüstung

erhöhen die Produktivität um 3,4 Prozent.*

*(Studie des National Center of the educational Quality of the Workforce – University of Pennsylvania, USA)

34

Nützlichkeit von Bildungsaufwendungen

Dr. Joachim Hasebrook, Bankakademie Qualifizierungsservices, Vortrag anläßlich der Learntec99

» Faustformel: 50% des Aufwandes machen 80% des Erfolges aus

» Für mehr Erfolg wird viel mehr Aufwand benötigt, wenn das Ausgangsniveau hinreichend hoch ist

» Unterschiedliche Ausgangssituationen haben also unterschiedliche Lern-/ Aufwandverhältnisse zur Folge

35

Bildungscontrolling

Controlling PE-Maßnahmen

Bildungscontrolling

» Analysieren und Steigern der Effektivität der PE-Maßnahmen

» Arbeitsplatzbezogene Entwicklung» Karriereplanung und Bindung» Potenzialerkennung

» Steigerung von Effizienz und Effektivität in der Bildungsarbeit

» Humankapital im Hinblick auf Unternehmensstrategie und –ziele qualifizieren

» Herstellen von Transparenz im Hinblick auf Bildungskosten und -nutzen

KomponentenZiele

Ziele Komponenten

Modifiziertes Phasenmodell für Prozessorientiertes Bildungscontrolling, Dr. Joachim Hasebrook, Bankakademie Qualifizierungsservices, Vortrag anläßlich der Learntec99

Bildungsbedarfsanalyse

Planung und Konzeption

Durchführung

Evaluation

Analyse des strategischen und operativen Bildungsbedarfs

Bildungsziele, Methodik-Didaktik, Organisation

Steuerung des Lernprozesses, Erhebung von Daten

Unterstützung und Messung des Praxistransfers

Aufgaben

Überarbeitung

Erfolgs- und Transfercontrolling

36

Zentrale Kennzahlen der Personalentwicklung

Im Rahmen des Bildungscontrollings:» Anteil externer/ interner Kurse» Kosten von Arbeitsunfällen » Anteil von On-the-job- zu Off-the-job-Lernen» Ergebnisse von Mitarbeiter-Potenzialanalysen » Freistellungstage für Weiterbildung gesamt» Gesamt- und Einzelkosten für Weiterbildung» Inhaltstransfer durch Befragung der Vorgesetzten nach Verhaltensänderung» Reisekosten im Rahmen von Bildungsmaßnahmen» Verhältnis der Seminarkosten intern/ extern» Seminarstornierungskosten» Teilnehmerzufriedenheit (als ein Indikator für die Güte eines Seminars)» Transferwerte (z. B. gemessen an Zielerreichungsgraden)» Weiterbildungskosten je Mitarbeiter/ Abteilung/ insgesamt» Zahl an internen Weiterbildungsseminaren insgesamt/ nach Themen sortiert » Zahl und Themen externer Anbieter

37




Durchführung

Evaluation





Aufgaben

Überarbeitung


Prozess Bildungscontrolling

38


Stellenbeschreibungen

Befragung Mitarbeiter

Befragung Führungskräfte

Potenzialanalysen

Bereichsziele

Unter-nehmensziele

Instrumente zur Ermittlung des Bildungsbedarfs




Durchführung

Evaluation





Aufgaben

Überarbeitung


39

Bildungs-bedarfs-analyse

Quellen für die Bildungsbedarfsanalyse

Entwicklung in der heutigen Funktion

Individuelle Betrachtung

Summarische Betrachtung,

unternehmerischer Fokus

» Kompetenzprofil» Mitarbeitergespräch» MA-Entwicklungsgespräch» Zielvereinbarung» …

» Strukturanalyse» Fluktuationsanalysen» Besetzungsszenarien» Dominolisten» Risk Analysen» Nachfolgeklausuren» …

» Personalportfolio» Strategy deployment» People strategy» Quantitativer Personalbedarf pro …» Qualitative Anforderungen pro …» Summarische Gap-Analysen» Risk-Monitoring» …

Instrumente

Positionsspezifische Planung Nachfolgeplanung/

operatives HR-Risk-Management

Übergreifende Personalplanung/ strategisches HR-Risk-Management

(Demographie, Rollen-/Ebenen-/Job-spezifische Planung)

Entwicklung für zukünftige Funktionen (Laufbahnplanung/indiv. Entwicklungspfad)

» Laufbahnkonzepte» Aufstiegskriterien» Potenzialindikatoren» Pool-Konzeptionen» Indiv. Entwicklungspläne» Orientierungs-Center» …

Prozesse

40

Auswertung der Bildungsbedarfsanalyse

Level

Job Family / Rollen

Level

Job Family / Rolle

Org.-Einheit

IST SOLL

»Mangelkompe-tenzen

»Strateg. gaps»Geplante Maßnahmen

»Budgetbedarf»Neue Kompetenzen»Nicht entwickelbareBedarfe

»…

Auswertung

Bildungs-bedarfs-analyse

Entwicklung in der heutigen Funktion

» Kompetenzprofil» Mitarbeitergespräch» MA-Entwicklungsgespräch» Zielvereinbarung» …

» Strukturanalyse» Fluktuationsanalysen» Besetzungsszenarien» Dominolisten» Risk Analysen» Nachfolgeklausuren» …

» Personalportfolio» Strategy deployment» People strategy» Quantitativer Personalbedarf pro …» Qualitative Anforderungen pro …» Summarische Gap-Analysen» Risk-Monitoring» …

Instrumente

Positionsspezifische Planung Nachfolgeplanung/

operatives HR-Risk-Management

Übergreifende Personalplanung/ strategisches HR-Risk-Management

(Demographie, Rollen-/Ebenen-/Job-spezifische Planung)

Entwicklung für zukünftige Funktionen (Laufbahnplanung/indiv. Entwicklungspfad)

» Laufbahnkonzepte» Aufstiegskriterien» Potenzialindikatoren» Pool-Konzeptionen» Indiv. Entwicklungspläne» Orientierungs-Center» …

Prozesse

41

Evaluation/Erfolgs- und Transfercontrolling


» Ein umfassendes, zielorientiertes Bildungscontrolling beinhaltetdas Erfolgs- und Transfercontrolling

» Unter Erfolgscontrolling versteht man die unmittelbare Erfolgsmessung im Rahmen der Qualifizierungsmaßnahme

» Alle Maße sind unabhängig voneinander und können nicht aus anderen abgeleitet werden

» Das Transfercontrolling überprüft den Transfer des Erlernten in die Praxis




Durchführung

Evaluation





Aufgaben

Überarbeitung


42

Agenda







43

Die Positionierung als bevorzugter Arbeitgeber (“Employer of Choice“) ermöglicht Zugang zu Top Talenten und Engagement von Leistungsträgern

People Strategy undHR Excellence

Corporate Identity

Instrumente -Prozesse -Strukturen

Employer Brand

-Attrac

tionDriv

er-

Employer Brand

-Eng

agem

entD

river

-

Arbeitgebermarketing

„Personal Fit“

EmotionaleDifferenzierung

„Attract the best“

InstrumentelleDifferenzierung

„Loyalität“

MA-Bindung /MA-Motivation

„Performance“

Mitarbeiter-Befähigung

High Perform

ance Kultur

Right Potentials

extern intern

EMPLOYER OF CHOICEEMPLOYER OF CHOICE

Compensation& Benefits

TalentManagement

Training & Development …

Attraction & Selection Integration & Deployment Performance & Retention

Corporate Culture & Values …Corporate

Brand

44

Positionierung als Employer of Choice als wesentliches Element der

People Strategy

Arbeitgebermarken-strategie

People Strategy

HR-Produkte und -D

ienstleistungen

Erwartungen und Anforderungen der Mitarbeiter und externen Zielgruppen

Talent Managem

ent P

rozesse

Unterstützung der strateg. Ziele als Employer of Choice durch HR-Produkte und

-Dienstleistungen

Ausrichtung der Arbeitgeberattribute an den Erwartungen der internen und externen Zielgruppen

Potenzialerkennung und -förderung sowie Einsatzplanung der

Mitarbeiter

Unternehmensstrategie

Zielgruppen

HR-Excellence

Strategic Workforce

Managem

ent

Eine nachhaltige Arbeitgebermarkenstrategie fußt auf der Verankerung der Arbeitgeberattribute in den zentralen HR-Prozessen

45

Arbeitgeberattribute

Internationale Studien sowie Kienbaum Projekterfahrungen belegen eine hohe Konsistenz in den Präferenzen, die der Auswahl eines zukünftigen Arbeitgebers sowie der Entscheidung, sich an einen Arbeitgeber zu binden, zugrunde liegen.

Quelle: Corporate Leadership Council, Kienbaum-Projekterfahrung

… Treiber für die Attraction externer Kandidaten

… Treiber für Bindung und Leistungder Mitarbeiter

• Vergütung

• Beständigkeit des Unternehmens

• Standorte

• Work Life Balance

Attraction

• Führungsqualität

• Kollegiales Arbeitsklima

• People Management

• Training & Entwicklung

• Karrieremöglich-keiten

• Respekt gegenüber den Mitarbeitern

• Herausforderung & Erfüllung in der Arbeit

Bindung & Leistung

46

Externe und interne Realisierung der Arbeitgebermarkenstrategie

Externe Realisierung – Aufbau einer attraktiven, unternehmensspezifischen Arbeitgebermarke

und Positionierung am Markt –

Interne Realisierung – Verzahnung der Inhalte der Arbeitgebermarke mit internen HR-Produkten

und -Dienstleistungen zur Realisierung des Markenversprechens –

Employer Branding

Talent Management

Performance Management

Rekrutierungsstrategie

Personalmarketing

Externe Netzwerk und Kooperationen

Channel Management

Sourcing Strategie

Karriereoptionen

Bindung / Retention

Qualifizierung

Vergütung

People Strategy

Nachfolgeplanung

…

Rekrutierungsprozess und -instrumente

…

47

Ausgewählte Elemente der externen Realisierung der Arbeitgebermarke

»Transport der Arbeitgebermarke in den Markt und Positionierung des Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber bei den relevanten Zielgruppen

»Zielgerichteter Einsatz des Personalmarketings»Auswahl des richtigen Marketingmix

»Personalmarketing

»Langfristiger Aufbau von externen Netzwerken und Kooperationen»Direkte Zugriffsmöglichkeiten auf Kandidaten unabhängig von Ausschreibungen und Initiativbewerbungen

»Externe Netzwerke und Kooperationen

»Realisierung einer frühzeitigen Bindung externer Bewerber durch die optimale Gestaltung des Rekrutierungsprozesses

»Reduktion von Rekrutierungskosten und Reibungsverlusten im Prozess

»Optimierung der Trefferquote bei der Bewerberauswahl durch den Einsatz der richtigen Instrumente

»Rekrutierungs-prozess und -instrumente

»Auswahl und Steuerung der für die Rekrutierungsziele geeigneten Kanäle

»Channel-Management und Sourcing Strategie

BindungEntwicklung

»Ableitung einer definierten Rekrutierungsstrategie mit einem langfristigen Fokus, abgeleitet aus der People Strategy

»Rekrutierungs-strategie

LeistungAttractionBeschreibungItem

Auswirkungen

hoch niedrig

48

Ausgewählte Elemente der internen Realisierung der Arbeitgebermarke

»Unterstützung der unternehmerischen Zielsetzungen durch ein geeignetes Vergütungssystem

»Wettbewerbsfähiges und marktgerechtes Vergütungspaket »Vergütung

»Angebot an formellen und informellen Möglichkeiten der Entwicklung und Qualifizierung

»Stellenwert der Qualifizierung und Entwicklung im Unternehmen »Qualifizierung

»Angebot eines attraktiven Karrieremodells, das Potenzialträgern neben einer „klassischen“ Führungslaufbahn weitere attraktive Karriereoptionen bietet

»Karriereoptionen

»Implementierung eines Bindungsindex als Frühwarnkonzept für bestehende Fluktuationsrisiken

»Bindung

»Steuerung der Leistung der Mitarbeiter durch einen systematischen Zielvereinbarungs- und Leistungsbeurteilungsprozess

»Performance Management

»Langfristige Planung der Nachfolgebesetzung kritischer Schlüsselpositionen

»Nachfolgeplanung

»Ganzheitliches Management interner Potenzialträger –Identifikation, Entwicklung und Platzierung

»Talent Management

BindungEntwicklung

»Ableitung der Arbeitgebermarkenstrategie aus den Zielsetzungen der People Strategy

»People Strategy

LeistungAttractionBeschreibungItem

Auswirkungen

hoch niedrig

49

Rapid Discovery DesignVorbereitung und Implementierung

Implementierung und Monitoring

1 2 3 4

»Bestimmung Soll-Positio-nierung als Arbeitgeber

»Definition des vorläufigen Sets von Arbeitgeber-attributen / Employment Value Proposition (EVP) je Zielgruppe

»Berücksichtigung Anfor-derungen aus Unterneh-mens- / Produktbranding

»Entwurf Personal-marketingstrategie

»Pragmatische Ziel-EVP-Überprüfung, z.B. mittels interner und externer Fokusgruppen

»Ausgestaltung und Finalisierung der EVP je Zielgruppe

»Erstellung Maßnahmen-grobkonzeption Personal-marketing

»Approval der Arbeitgeber-markenstrategie

»Kurzanalyse Unternehmens-und People-Strategy sowie Personalplanung

»Kurzanalyse Unternehmens-kultur und Arbeitgeber-charakteristika

»Arbeitgeber-Wettbewerbs-analyse

»Aufzeigen Ist-Positionierung Arbeitgebermarke und Analyse Personalmarketing

»Bestimmung Anforderungen der Zielgruppen an Arbeitgeber

»Überprüfung Recruiting-prozesse, -organisation und -instrumente sowie Identi-fizierung von Quick-Wins

»Feinkonzeption und Durchführung Personal-marketing

»Definition EVP-Richtlinien, Prozesse und KPIs

»Kontinuierliches Monitoring der Arbeitgeberpositionierung in den Zielgruppen (extern & intern)

»Unterstützung bei der Erzielung von Excellence in HR (Vergütungssysteme, Talent Management, etc.)

Schritte

Kerninhalte

2-3 Wochen 3-4 Wochen 3-4 Wochen kontinuierlich

Typischerweise lässt sich eine Arbeitgebermarkenstrategie innerhalb von 8-11 Wochen erarbeiten

Anmerkung: Je nach Kundensituation/-anforderung, Vorliegen von Analysedokumenten etc. kann der erste Projektschritt 3-5 Wochen oder länger dauern

50

“Employer of Choice“ – Ausgewählte Projektdetails

Attraction & Selection Integration & Deployment Performance & Retention

RecruitingSourcing Engagement Measurement/ TrackingOnboarding Training &

Development… ……

basicKlassische Rekrutierungs- und Selektionsmethoden (Stellenanzeigen, freie Beurteilungsverfahren)

state of the art“Employer Marketing“ und Hochschulmarketing, Einsatz von Assessment Center und Auswahl-methoden inkl. definierter Kompetenz- und Selektionsmodelle, konsequentes Channel Mgmt.

TopAG-Markenstrategie durchdringt alle Instrumente, Prozesse und Strukturen, innovativer Methodeneinsatz (web 2.0 Präsenz, maßgefertigte Testverfahren), proaktives talent sourcing

basicIntegration und Personalentwicklung ist bei den jeweiligen Führungskräften verankert. HR-Bereich ist lediglich „Zulieferer“

state of the artVorgegebene Systeme zur MA-Integration und -förderung. Individuelle bedarfsorientierte Betreuung der FKs und MA durch HR

TopHR-Instrumente und -Systeme zur Individuellen Karriereentwicklung im Unternehmen. Systeme zur Abstimmung der MA-PE-Ziele auf die Unterneh-mens- / Bereichsziele

basicTurnusmäßiges Feedback-Gespräch durch VG; Karriere- / Gehaltsentscheidung ebenso durch VG. Unregelmäßig: Erfassung der MA-Zufriedenheit

state of the artStandardisierte Systematik zur MA-Beurteilung (z. B. 360°) mit definierten Outputs und aufbauenden Prozessen. Die Erfassung von Engagement- / Retentiondaten ist mit entsprechenden Maßnahmen hinterlegt

TopMA-Beurteilung durch ausgereifte Systeme mit definierten Implikationen. Innovativer Instrumen-teneinsatz und Verknüpfung zu Unternehmens-zielen. Professionelles Engagement- und Retentionmanagement

A+

A

B+

B

C+

C

A+

A

B+

B

C+

C

A+

A

B+

B

C+

C

Reifegrad des Unternehm

ens

Analyse aller relevanten Prozesse (Fragebogenmethodik, Interviews, etc.)

Grundlegende Methodik

Realistisches Bild des Status quo

AUSZUG

Rapid Discovery Design Prove of ConceptImplementierung und Monitoring

11 22 33 44

51


Attribut

Statement

Unterstützendes Argument

Attribut

Statement


Attribut

Statement


Attribut

Statement


UnternehmenswerteWas ist der Arbeitgebermarkenkern

Employer Brand (Arbeitgebermarke)Wofür das Unternehmen als Arbeitgeber steht

Employment Value Proposition (Arbeitgeberattribute)Unternehmensversprechen an aktuelle und zukünftige Mitarbeiter


11 22 33 44

Corporate Brand (Unternehmens- und Produktmarke)Wofür das Unternehmen und seine Produkte stehen

Ableitung Markenversprechen

Das Markenversprechen als Arbeitgeber leitet sich einerseits aus den definierten EVP-Attributen und den unternehmensindividuellen, attributsunterstützenden Statements und Argumenten sowie andererseits aus dem Corporate Brand Versprechen ab.

52


Substanzwerte

Grundwerte, die auch Wettbewerber haben. Dürfen nicht verletzt werden.

Kernwerte

Charakt. Eigenschaften, die das Besondere des Unternehmens beschreiben.

Differenzierende Werte

Sie machen ein Unternehmen im Vergleich zum Wettbewerb einzigartig.

Differenzierende

Werte

Freude

Leistungs-orientiert . . . . . .

Solide Zuverlässig . . . . . .

Detaillierung der Unternehmenswerte


11 22 33 44

Ableitung der Anforderungen an Employer Brand und Employment Value Proposition

Auf Basis der zentralen Unternehmenswerte werden Employer Brand und Employment Value Proposition entwickelt.

EXEMPLARISCH

Dynamisch

Herausfordernd …Attribut

Statement


Attribut

Statement


Attribut

Statement


Attribut

Statement


UnternehmenswerteWas ist der Arbeitgebermarkenkern

Employer Brand (Arbeitgebermarke)Wofür das Unternehmen als Arbeitgeber steht

Employment Value Proposition (Arbeitgeberattribute)Unternehmensversprechen an aktuelle und zukünftige Mitarbeiter

Corporate Brand (Unternehmens- und Produktmarke)Wofür das Unternehmen und seine Produkte stehen

53


Umsetzung des Employer Brand durch ein umfassendes Portfolio von Personalmarketing-Instrumenten

In der Maßnahmengrobkonzeption des Personalmarketing wird ein Portfolio sinnvoller, auf die Unternehmenssituation zugeschnittener Personalmarketing-Instrumente erarbeitet.

Personal-marketing-Instrumente

. . .Recruiting-Events

Campus-Marketing

Recruiting-Anzeigen

Career-WebsiteImage-Broschüren/

-Anzeigen

Employer PROnline-Promotion/

Web 2.0

Nutzenver-sprechen

Welches einzigartige Nutzenversprechen macht die Arbeitgebermarke den Zielgruppen?

Begründung

Was sind funktionale/ emotionale Attribute, die das Arbeitgebernutzen-versprechen unterstützen?

Welche emotionalen Attribute charakterisieren die Persönlichkeit der Arbeitgebermarke?

Tonalität


11 22 33 44

54

“Employer of Choice“ – Ausgewählte Projektdetails Rapid Discovery Design Prove of ConceptImplementierung und Monitoring

11 22 33 44

Kritische Bewertung der Arbeitgebermarkenstrategie anhand einer Checkliste individueller Nutzenargumente

Im Sinne einer kritischen Bewertung der erarbeiteten Arbeitgebermarkenstrategie werden Nutzencluster gebildet, deren Erfüllung eine Voraussetzung für das Approval der Strategie bildet.

Profilierung Orientierung

Differenzierung

Identifikation Immunisierung

Integration

Hygiene

Aufmerksamkeit, Relevanz und Wiedererkennbarkeit schaffen

Ideelle Funktion – „Passe ich zum Unternehmen?“

Abgrenzung vom Wettbewerb auf dem Personalmarkt

Festigung und Verbesserung der Wettbewerbspositionierung

Entwicklung eines attraktiven, nachhaltigen Images als Arbeitgeber

Komplexitätsreduktion und Informationseffizienz –vereinfacht den Entscheidungsprozess

Schutz vor Krisen (z.B. Negativpresse) und Einflüssen von Wettbewerbern

Prüfungskriterium für die Relevanz und Notwendigkeit von Personal-marketing-MaßnahmenPositive Synergieeffekte auf das gesamte

Unternehmensimage, sowie Unternehmens-und HR-Wertschöpfung

Fördert einheitliches Prozess- & Qualitäts-Verständnis im gesamten Personalbereich

Risikoreduktion für Bewerber durch Werte-und LeistungsversprechenEmotionale Bindung,

schafft Loyalität und Stolz Employer Brand Nutzen-checkliste

EXEMPLARISCH

55

Ziele von Retention Management gehen weit über Fluktuationssenkung hinaus

Ziel ist nicht nur Fluktuationssenkung. Zu berücksichtigen ist unter anderem die derzeitige Qualität, der Wertschöpfungsbeitrag und die strategische Relevanz der jeweiligen Positionsgruppe.

Retention Management

Deckungsgrad freiwerdender Positionen durch interne / vorhandene Nachfolger

Minimierung der Zeitspanne zwischen dem Freiwerden und dem Besetztwerden

von wichtigen Positionen

Reduktion von Recruitment-Kosten

Erhöhung der Attraktivität als Arbeitgeber

Sicherstellung der Umsetzung von Kernstrategie und

Geschäftsfeld-Strategien auf der Ebene Human Capital

Vermeiden von Mitarbeitertransfers zum unmittelbaren Wettbewerb

Sicherstellung von wichtigen Kundenbeziehungen durch die Stabilität der

Kundenmanager des Unternehmens

Keine unmittelbaren Ziele von Bindungsprogrammen sind Leistungssteigerung / Performance Management oder auch die Erhöhung der klassischen Arbeitszufriedenheit.

56

Wie lassen sich Mitarbeiter an das Unternehmen binden?

Einflussfaktoren auf die Bindung von Schlüsselmitarbeitern

Bindungs-faktoren

Betreuung und Beratung durch die HR Professionals Werdegangsmodelle mit

horizontalen und vertikalen PerspektivenAnalyse der

Wechselmotive -Instrument Austritts-Interview Umgang mit Entlassungen

und Kündigungen

Persönliche Akzeptanz und persönlicher Einfluss

Erfüllung durch die Aufgaben

Spezifische Incentives

Bedeutsame Rolle Recruitment:• Vermittlung realistischer Erwartungen und Tätigkeitsperspektiven

• Passung zur Unternehmenskultur• Qualität der Anforderungsprofile

Identifikation mit dem Unternehmen

Führungsqualität

Souveränität und Freiraum in der Tätigkeit - Aufgabenkontrolle und Beeinflussbarkeit

57

Umgang mit dem Abwanderungsrisiko — wichtigste Instrumente

Identifikation von kritischen Zielgruppen: Portfolio-Risiko

Matrixdarstellung: Leistung und Potenzial

Basiert auf Kompetenzaufbau und -

entwicklung

Basiert auf Erfolgen, die aus Geschäftsergebnissen abgeleitet sind

Größe der Kreise = Verantwortung, die die Person trägt

Müller

Potenzial

Leistung

Meier

Schmidt

$$

• Kündigungsrate gering halten

• Produktiv halten, effizient einbinden

• Kündigungsrate gering halten

• Entwicklung fördern

• zu “1” machen• Entwicklung beschleunigen

• zu “2” machen• Versetzen oder rausnehmen

13

4 2

Braun

58


Identifikation von kritischen Zielgruppen: Vakanz-Risiko

Matrixdarstellung: Abwanderungsrisiko / Gefährlichkeit (I)

Zum Beispiel:• Direkte Verbindung zu Geschäftstreibern/ kritischen Geschäftsprozessen• Hohe Anforderungen an Erfahrung/ Kompetenz• Schwierigkeiten, Positionen neu zu besetzen aufgrund von hohen Anforderungen an Spezialisierung und Ausbildung

• Position mit enormem Einfluss auf Kunden, Gewinne, Produktivität• Stelleninhaber liefert keine adäquaten Ergebnisse

Zum Beispiel aufgrund von• Vergütungsklasse vs. Markt• Entwicklungsmöglichkeiten innerhalb und außerhalb der Firma

• günstigen Kontakten zu Führungskräften

Individuelle Perspektive

High

Medium

Low

HighMediumLow

hoch

mittel

gerin

g

hochmittelgering

Abwanderungsrisiko

Organisationsperspektive

Gefährlichkeit

Müller Schmidt

Braun

Meier

59


Identifikation von kritischen Zielgruppen: Vakanz-Risiko

Matrixdarstellung: Abwanderungsrisiko / Gefährlichkeit (II)

High

Medium

Low

HighMediumLow

hoch

mittel

gerin

g

hochmittelgering

Individuelle Perspektive

Abwanderungsrisiko

Organisationsperspektive

Gefährlichkeit

Müller Schmidt

Braun

Meier

Ausgezeichneter Mitarbeiter in einer äußert kritischen Position, die am Markt vielfach gesucht

wird. Er wird nach Markt-Durchschnitt vergütet und hat Interesse an internationalen

Erfahrungen geäußert.

Zuverlässige Mitarbeiterin, die eine relativ kritische Position inne hat. Ihre guten Kenntnisse könnten auch in anderen

Bereichen der Firma eingebracht werden. Sie hat die Stelle bereits fünf Jahre und äußerte sich besorgt, nichts mehr

dazulernen zu können. Vor kurzem begann ihre Leistung sich etwas zu verschlechtern.

Guter Mitarbeiter, seine Stelle ist wichtig, aber nur relativ kritisch. Er hat wertvolle Berufserfahrung, die auch in anderen Geschäftsbereichen der Firma eingebracht

werden könnte. In 3-4 Jahren wird er pensioniert, derzeit führt er mehrere High Potentials.

60

Retention-Maßnahmen sind sowohl materieller als auch immaterieller Natur

Dabei sollten alle Maßnahmen direkt und individuell einsetzbar sein

» Voraussetzung:

• Identifikation der abwanderungsgefährdeten, „kritischen“Mitarbeiter

• Wissen über individuelle Kenntnisse, Fähigkeiten, Werte und Erwartungen

• Akzeptanz besonderer individueller Förderung im Unternehmen

• Investitionsbereitschaft (Bereitschaft zu möglichen „Fehlinvestitionen“ in Einzelne)

» Maßnahmen (Beispiele):

• Verbesserung der wahrgenommenen Wertschätzung:

• High Potential oder Performer Pools

• Top Management Exposure

• Verbindliche Karrierepläne

• Zielpositionen

• Entwicklungspfade

• Life Balancing Maßnahmen

• Individuelle PE-Maßnahmen

• Verbesserung der Arbeitsausstattung und Arbeitsumgebung

• Flexibilisierung des Vergütungspaketes bezogen auf die Lebenssituation

materiell

immateriell

Documents

Demographischer Wandel und Strategische PE · In Unternehmen ergriffene/geplante Maßnahmen bzgl. der demographischen Entwicklung ... Definition strategischer Initiativen …