BME-Fachgruppe „Energieeinkauf“

Strategischer EnergieeinkaufEnergieeinkauf unter neuen Rahmenbedingungen – Liberalisierte Märkte bieten dem Einkauf echte Optionen

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BME-Fachgruppe „Frauen in Einkauf und Logistik“

Erfolgreiche Fachkräftesicherung in Einkauf und Logistik durch Vereinbarkeit von Beruf und Familie

gefördert durch:

Quelle: Magazin „Erfolgsfaktor Familie“, Januar 2015, Ausgabe 3, Seite 4

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VorwortSehr geehrte Damen und Herren,

der Fachkräftemangel ist längst auch im Einkauf angekommen. Vor allem qualifizierte und erfahrene Einkäufer sind rar und über den klassischen Stellenmarkt schwer zu finden. Der demografische Wandel verschärft den Wettbewerb um Fachkräfte in Deutschland noch zusätzlich. Diese Entwicklung stellt für Personalentscheider bei der Suche nach Fach- und Führungskräften sowie Nachwuchskräften für die Beschaffung nach wie vor eine immer größer werdende Herausforderung dar. In hochentwickelten Industrieländern geht die Bevölkerung in Zukunft zurück. Laut Statistischem Bundesamt wird sich allein in Deutschland bis zum Jahr 2060 nicht nur die Bevölkerungszahl erheblich reduzieren, sondern auch die Altersstruktur in der Bevölkerung wesentlich verändern. Es wird geschätzt, dass die Bevölkerung von derzeit ungefähr 80 Mio. auf 65 bis 70 Mio. schrumpfen wird. Zeitgleich wird der Anteil der Menschen über 65 Jahre steigen, während der Anteil der Erwerbstätigen und jungen Menschen zurückgehen wird. Der daraus resultierende Fachkräftemangel ist bereits in einigen Berufsgruppen, wie bspw. bei den Ingenieuren, beobachtbar und wird sich zukünftig auch auf andere Berufsgruppen ausweiten. Außer-dem kommt es zu einer Veränderung der Altersstruktur und der Anteil älterer Menschen wird in den kommenden Jahren deutlich steigen. Unternehmen stehen daher einem Fachkräftemangel gegenüber

Wer von heute auf morgen Fachkräfte am Markt rekrutieren will, hat geringe Chancen. Unternehmen müssen den Personalbedarf daher langfristig planen und in die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter investie-ren. Egal ob Konzern oder KMU: Die Firmen müssen ihr Profil als attraktiver Arbeitgeber erweitern und bewerben. Natürlich kann sich nicht jedes Unternehmen einen eigenen Betriebskindergaren oder eigene Pflegeprogramme für Familienangehörige leisten. Aus diesem Grund möchte Ihnen der BME andere Möglichkeiten aufzeigen, um sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren.

Im ersten Teil des Leitfadens haben wir über die Basisanforderungen und Möglichkeiten berichtet, wie man Familien besser in das Berufsgeschehen integrieren kann, um diese vermehrt am Berufsleben teilha-ben zu lassen und Fachkräfte zu sichern.

Der zweite Teil des Leitfadens soll in der Weiterführung darstellen, wie insbesondere Frauen der Weg in eine Karriere ermöglicht werden kann. Ob sie Mütter sind oder nicht: den Umgang mit der „gläsernen Decke“ kann man lernen, jedoch ist der weibliche Teil der Erwerbstätigen darauf angewiesen, dass der männliche Teil anpassungsfähig ist und auch Chancen ermöglicht. Das Top-Management sollte hierbei eine Vorbildfunktion einnehmen.

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg bei der Optimierung Ihrer Human-Resources-Aktivitäten.

Dr. Christoph FeldmannHauptgeschäftsführer BME e.V.

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GrußwortSehr geehrte Damen und Herren,

Eltern wollen heute beides: Zeit für die Familie und Zeit für den Beruf. Viele Mütter wollen sich stärker im Beruf und viele Väter stärker in der Familie engagieren. Hinzu kommen immer mehr Beschäftigte, die sich neben ihrer Arbeit um pflegebedürftige Angehörige kümmern. Dafür braucht es gute Rahmenbedingungen. Die Wünsche vieler Eltern treffen heute aber auf eine Lebensrealität, in der Arbeits- und Familienzeit nicht flexibel gestaltet und aufgeteilt werden können. Damit sich das ändert, brauchen Familien die Unterstützung von Gesellschaft, Politik und Wirtschaft.

Familienfreundliche Unternehmen sind die Unternehmen unserer Zukunft. Wer gute Arbeitsbedingungen für Eltern schafft, gewinnt auch selbst. Im demografischen Wandel können sich gut ausgebildete Frauen und Männer

ihren Arbeitgeber immer öfter aussuchen. Und sie entscheiden nicht nur nach Gehalt und Karriereoptio-nen: Sie entscheiden auch danach, welches Unternehmen sie am besten dabei unterstützt, Beruf und Familie gut zu vereinbaren. Familienfreundlichkeit wird damit eine der entscheidenden Zukunftsfragen – für die Familien und auch für die Wirtschaft. Wir sehen, dass es familienfreundlichen Unternehmen oftmals besser gelingt, Fachkräfte zu gewinnen und dauerhaft zu binden.

Die Politik unterstützt Familien in vielfältiger Weise: zum Beispiel mit dem ElterngeldPlus, das die Verbindung von Elterngeldbezug mit einer Teilzeittätigkeit erleichtert, mit einem Anspruch auf befristete Teilzeitarbeit bei der neuen Familienarbeitszeit sowie mit dem weiteren Ausbau der Kinderbetreuung. Die Politik unterstützt auch Unternehmerinnen und Unternehmer in Deutschland dabei, sich für eine moderne Vereinbarkeit in ihren Betrieben zu engagieren. Mit dem Unternehmensprogramm „Erfolgs-faktor Familie“ setzen wir uns gezielt dafür ein, dass Familienfreundlichkeit im betrieblichen Alltag ankommt. Denn nur wenn es Familien und Unternehmen gut geht, werden wir in unserem Land weiter erfolgreich sein.

Der Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. hat die Zeichen der Zeit erkannt und die Weichen für den Ausbau familienbewusster Personalpolitik in seiner Branche gestellt. Die guten Beispiele in dieser Broschüre zeigen ganz konkret, wie Unternehmen ihre Beschäftigten bei der Verein-barkeit von Familie und Beruf unterstützen können und welche Vorteile alle Beteiligten davon haben. Ich bin überzeugt, dass dieser Leitfaden viele Unternehmen motivieren wird, verstärkt auf die familiären Bedürfnisse ihrer Beschäftigten einzugehen. Es ist wichtig, dass Betriebe mit gutem Beispiel vorangehen und andere mit ihren Ideen und Erfahrungen inspirieren.

Machen auch Sie mit!

Manuela SchwesigBundesministerin für Familie, Senioren, Frauen und Jugend

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Inhalt

Einleitung 61Bedeutung einer familienbewussten Personalpolitik 72

Herausforderung und Attraktivität des Einkaufs 347Stimmen aus dem Markt 378

Handlungsfelder für eine innovative Personalpolitik 133

Vereinbarkeit von Beruf und Pflege 245Aus- und Weiterbildung sowie Wiedereinstieg für junge Eltern 286

Selbst aktiv werden: Lokale Bündnisse schaffen 224

Die Vervielfältigung, der Verleih, die Weitergabe sowie jede sonstige Form der Verbreitung oder Veröffentlichung, auch auszugs-

weise, bedarf der ausdrücklichen Zustimmung des Bundesverbandes Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (BME).

Quelle: Unternehmensnetzwerk „Erfolgsfaktor Familie“

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1 Einleitung

Dieser Leitfaden soll den Entscheidungsträgern in den Unternehmen die Notwendigkeit aufzeigen, neben dem Recruiting hochqualifizierter Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Einkauf ein entsprechendes Augenmerk auf die Mitarbeiterbindung zu legen. Dies beinhaltet adäquate Maßnahmen, die benötigten Fachkräfte trotz möglicher Familienzeiten, sei es Kinderbetreuung oder Elternpflege, zu halten. Im harten Wettstreit um Einkaufsexperten können diese Modelle zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie den entscheidenden Wettbewerbsvorteil schaffen und ihre Einkaufsmannschaft sichern. Daher wollen wir mit dieser Publikation Unternehmer und Einkaufsverantwortliche ermutigen, sich mit sämtlichen Fragestellun-gen umfassend zu beschäftigen – sowohl aus Sicht der Frauen als auch aus Sicht der Männer. Denn der gesellschaftliche Wandel und der damit einhergehende Wechsel der Generationen brechen mit klassischen Rollenbildern und benötigen Optionen für beide Geschlechter. Die Generation Y – also alle zwischen 1985 und dem Jahr 2000 Geborenen – möchte sich stärker in die Familienphase einbringen und wünscht sich eine Flexibilisierung der Arbeitsbedingungen. Und ist der Einkauf hierfür nicht prädestiniert, dies in die Tat umzusetzen? Schließlich hat sich der Einkauf doch in den letzten Jahren bereits komplett verändert und unermüdlich einen „Change“ in den Prozessen und den Fachbereichen der Unternehmen gefordert.

Autorinnen des Leitfadens

Leiterin der BME-Fachgruppe „Frauen in Einkauf und Logistik“

Ilka Mogras

Fachabteilung EinkaufBundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V.

Gründungsmitglied der BME-Fachgruppe „Frauen in Einkauf und Logistik“

Evelyn Kunkel

BME-Vorstandsmitglied Rhein-Main

Zudem bedanken wir uns herzlich für das engagierte Mitwirken bei:

Elisabeth Grebe

Sabine Pietsch

Gabriela Wagner

Andrea Gruber-Glas

Dieser Leitfaden ist im Rahmen der Kooperation zwischen dem Unternehmensnetzwerk „Erfolgsfaktor Familie“ und dem Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik (BME e.V.) entstanden.

Das Unternehmensnetzwerk „Erfolgsfaktor Familie“ wird im Rahmen des Programms „Vereinbarkeit von Familie und Beruf gestalten“ durch das Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend und den Europäischen Sozialfonds gefördert.

Hintergrund zur Fachgruppe „Frauen im Einkauf und Logistik“

Im September 2010 hat sich die Fachgruppe mit dem Themenschwerpunkt „Frauen im Einkauf und Logistik“ beim BME e.V. gebildet und etabliert. In dieser Fachgruppe setzen sich weibliche Fach- und Führungskräfte aus Einkaufs- und Logistikbereichen der BME-Mitgliedsfirmen mit spezifischen Themen auseinander. Schwerpunkt ist es hierbei, weibliche Fach- und Nachwuchskräfte auf ihrem Weg ins Management zu unterstützen und deren Erfahrungen für weitere Karrieren nutzbar zu machen.

Die Fachgruppe „Frauen in Einkauf und Logistik“ setzt sich aus Einkäuferinnen von mittelständischen Industrieunternehmen und persönlichen Mitgliedern aus dem Bereich „Einkaufsberatung und Coa-ching“ zusammen. Ziel der Fachgruppe ist es, Einkäuferinnen, die in Führungspositionen aufsteigen möchten, Erfahrungen mitzugeben und eine Plattform zum Austausch und zur Diskussion zu bieten und relevante Informationen zur Optimierung zu vermitteln. Ziel ist ein kontinuierlicher Austausch innerhalb der Fachgruppe, aus dem die Teilnehmer neue Perspektiven und Erfahrungswerte generieren können, um somit die eigenen Prozesse und Verhaltensweisen zu optimieren.

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Bedeutung einer familienbewussten Personalpolitik

Warum ist das Thema „Vereinbarkeit von Beruf und Familie“ für Unternehmen ein wichtiges Thema?

Das Arbeitskräftepotenzial in Deutschland wird sich bis 2025 um rund 6,5 Millionen Personen verringern. Die Sicherung der Fachkräfte für das eigene Unternehmen wird daher immer wichtiger und fordert neue Ansätze und Wege. Seit einigen Jahren ist familienbewusste Personalpolitik in aller Munde. Wer gutes Personal finden und dauerhaft an sich binden möchte, tut gut daran, Vereinbarkeit von Beruf und Familie als festen Baustein in die langfristige Personalpolitik des Unternehmens zu integrieren. Der Aufwand dafür ist in vielen Fällen erstaunlich gering. Denn familienbewusste Personalpolitik hat den Vorteil, dass sich schon mit kleinen Maßnahmen große Wirkung erzielen lässt.

Wo ein größeres Engagement sinnvoll und nötig ist, führt dies in der Regel sogar zu Einsparungen an anderer Stelle und nicht selten zu einem handfesten Imagegewinn. Dabei gilt: Alle Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung und Mitarbeitergewinnung müssen zum Unternehmen passen, weil jedes Unterneh-men nach seinen eigenen Regeln funktioniert.

Entscheidend ist eine offene Unternehmenskultur, welche die Bedürfnisse der Beschäftigten und die betrieblichen Erfordernisse unter einen Hut bringen will, um so Gewinn für alle Beteiligten zu schaffen. Dass das gelingen kann, belegt eine ganze Reihe von Befragungen. Vergleichsstudien zwischen Unternehmen, die sich mehr oder weniger mit dem Thema „Beruf und Familie“ beschäftigen, zeigen: Wer die Vereinbarkeit stärker fördert, ist erfolgreicher. Dabei nimmt eine familienbewusste Personal-politik stets die gesamte Belegschaft in den Blick: Eltern wie auch pflegende Angehörige und Men-schen mit anderen privaten Aufgaben wie z. B. freiwilligem Engagement.

Identifikation schafft Werte

Verbessern Unternehmen die Vereinbarkeit von Beruf und Familie, dann erhöhen sie damit die Identifi-kation ihrer Beschäftigten – und profitieren selbst davon. Denn wer seinem Arbeitgeber gegenüber positiv eingestellt ist, fehlt seltener am Arbeitsplatz, arbeitet motiviert und ist leistungsstark, macht aktiv Werbung für das Unternehmen. Arbeitgeber profitieren aber auch betriebswirtschaftlich von niedrigeren Krankheits- und Fehlzeitquoten, weniger Eigenkündigungen und Fluktuation, kürzeren Vakanzzeiten und letztlich geringeren Kosten für Stellenneubesetzungen.

Abbildung 1: Bedeutung der Familienfreundlichkeit für Unternehmen, Belegschaft und Führungskräfte – Anteil der Unternehmen, die mit eher wichtig/wichtig zugestimmt haben, in % (Quelle: BMFSFJ, Unternehmensmonitor 2013, eigene Darstellung)

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Familienbewusste Personalpolitik umfasst mehr als flexible Arbeitszeiten und Hilfe bei der Kinderbetreu-ung: Die nachfolgend geschilderten vier Handlungsfelder bieten viele Möglichkeiten, Beschäftigten die Vereinbarkeit von Beruf und Familie zu erleichtern – und im besten Fall verschiedene Maßnahmen sinnvoll miteinander zu kombinieren. Mit der vorliegenden Publikation wollen wir anhand von Beispielen und Erfahrungen aus der Praxis zeigen, welche Lösungen Unternehmen gefunden haben und umsetzen.

Lassen Sie sich daher inspirieren, wie verlässliche und flexible Arbeitszeitsysteme etabliert werden können, wie Sie Beschäftigte mit kleinen Kindern unterstützen können, wie Sie Ihr Personal bei der Pflege von Angehörigen unterstützen, wie Sie den Kontakt zu Eltern in der Elternzeit halten, den Wiedereinstieg sowie die Aus- und Weiterbildung mit familiären Aufgaben vereinbar gestalten können. Warum clevere Unternehmen Eltern immer mehr unterstützen

Diesen Satz kennen Sie: „Alle fünf Jahre verdoppelt sich das Wissen der Menschheit”. Die neuen Medien und die Möglichkeit ständig auf jegliches Wissen zuzugreifen führen dazu, dass sich laufend und in einer noch nie dagewesenen Geschwindigkeit neues Wissen bildet. Gleichermaßen verfällt der Wert von altem Wissen in spürbar zunehmender Geschwindigkeit.

Das Modell, dass ein Elternteil jahrelang zuhause bleibt, birgt also Gefahren, die immer weniger Arbeit-nehmer eingehen wollen und können. Vielen Arbeitnehmern ist es wichtig für Kinder und pflegebedürfti-ge Angehörige da sein zu können, jedoch ohne ihre Karriere zu gefährden.

Vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels rüsten nun immer mehr Arbeitgeber bezüglich familienfreund-lichen Arbeitszeitmodellen und Personalpolitik auf, um sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren.

Praxisbeispiel

Deutsche Telekom AG

Yvonne Hommes, Leiterin Employment Conditions bei der Deutsche Telekom AG

Hat das Thema „Vereinbarkeit von Familie und Beruf“ einen hohen Stellenwert in Ihrem Unternehmen? Seit wann?

Das Thema hat für die Deutsche Telekom AG einen sehr hohen Stellenwert: Wir möchten Motiva-tion und Leistungsfähigkeit unserer Beschäftigten durch eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben nachhaltig positiv beeinflussen und arbeiten seit mehreren Jahren daran, unsere Angebote auf dem Gebiet von Work-Life ständig zu optimieren und weiterzuentwickeln und uns an veränderte Arbeitsformen und Erfordernisse aus der sich veränderten Gesellschaft anzupassen.

Steht Ihr Vorstand vollständig hinter diesem Thema? Wie unterstützt der Vorstand das Thema? Nimmt aus diesem Gremium jemand auch ein diesbezügliches Angebot wahr?

Sowohl Geschäftsführung als auch Vorstand unterstützen das Thema Work-Life. Als ein Beispiel sei hier die Initiative „Flexible Working“ für unsere Führungskräfte genannt. Unsere Executives erproben flexibles Arbeiten und übernehmen damit gleichzeitig eine Vorbildfunktion im Unter-nehmen. Ein weiteres Rollout der Initiative ist geplant

Gibt es in Ihrem Unternehmen eine gesonderte Abteilung, die sich mit den Maßnahmen zur Vereinbarung von Beruf & Familie befasst oder werden diese aus der Personalabtei-lung heraus organisiert? Wie werden die vorhandenen Maßnahmen kommuniziert?

Work-Life bei der Telekom ist unterhalb des Vorstandsbereiches Personal bei „GEPR – Group Employment Policies and Relations Management“ und hier bei „Employment Conditions“ ange-siedelt. Insofern wird Work-Life nicht von unseren Personalabteilungen, sondern von einem Bereich betreut, der strategische Aufgaben im HR-Bereich wahrnimmt.

Zur Kommunikation: Vorhandene sowie neue Work-Life-Angebote werden über verschiedene Kanäle kommuniziert: im Intranet, auf unserer Homepage im Internet, in Mitarbeiterzeitschriften,

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in Form von Mailings, Broschüren, Filmen, Plakat- und Flyeraktionen, anlässlich von Veranstaltun-gen (z.B. auf Recruiting-Messen, Telekom-internen Events wie z.B. dem Telekom-Kindertagen im Rahmen von Work-Life), es werden Präsentationen durchgeführt, Informationsstände organisiert, um nur die wichtigsten Aspekte zu nennen.

Welche Maßnahmen haben Sie zur Erreichung des Ziels „Vereinbarkeit von Beruf & Familie“ ergriffen bzw. welche Angebote können Sie Ihren Mitarbeitern unterbreiten? Wie funk-tioniert die ausgewählte Maßnahme? Wann und warum wurde diese eingeführt?

Wir halten flexible Arbeitszeitmodelle, wie z.B. flexible Arbeitszeiten, Teilzeit, Auszeiten sowie mobile Arbeitsformen für unsere Beschäftigten bereit, weiterhin Angebote rund um die Familie, wie Hilfe bei der Betreuung von Angehörigen und von Kindern, hier z.B. Kindertagesstättenplätze, Ferienbe-treuung, Eltern-Kind-Büros. Wir fördern zudem Aktivitäten von Netzwerken, die auf dem Sektor rund um die Familie aktiv sind. Umfangreiche Maßnahmen zur Gesundheit können in Form von u.a. Medical Checks, Vorsorgeuntersuchungen und Impfungen in Anspruch genommen werden. Auf dem Gebiet „Soziales“ runden das Telekom Sozial- und Betreuungswerk und Mitarbeiter-Führungs-kräfte-Beratungshotlines das Portfolio Work-Life bei der Telekom ab. Hier möchte ich noch erwäh-nen, dass bundesweit 550 Kitaplätze für unsere Beschäftigten zur Verfügung stehen und es eine Beratungshotline gibt, bei der Hilfe im Pflegefall eingeholt werden kann. In einer solchen Situation kann sich das Leben von heute auf morgen verändern. Unsere Beschäftigten sollen in diesem Fall die Möglichkeit haben, sich umfassend zu informieren und beraten zu lassen.

Ein weiteres Thema, mit dem sich die Deutsche Telekom AG befasst, ist „Kultur und Führung“, als ein zusätzliches wichtiges Element bei der Einführung von Work-Life im Unternehmen.

Sind Sie alleiniger Träger dieser Maßnahmen oder bilden Sie Kooperationen bzw. lokale Bündnisse mit anderen Firmen oder Organisation?

Wir haben verschiedenste Kooperationen. So arbeiten wir zum Beispiel eng mit dem AWO Bundes-verband e.V. zusammen. Ebenso kann Unterstützung in Notfällen über die Notfallbetreuung in Anspruch genommen werden. Auch werden Pflegeseminare angeboten. Weiterhin kooperieren wir mit lokalen Kindertagesstätten oder zum Beispiel auch mit der EAF Berlin.

Dürfen alle Mitarbeiter diese Maßnahmen in Anspruch nehmen? Wie wird das Angebot angenommen? Wieviel Prozent der potenziellen Zielgruppe nimmt die Maßnahmen tatsächlich in Anspruch?

Grundsätzlich stehen allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Angebote auf dem Gebiet Work-Life zur Verfügung. Jedoch müssen ggf. betriebliche Besonderheiten berücksichtigt werden, z.B. im Call-Center-Bereich oder in einem Telekom-Shop. Hier ist die Inanspruchnahme von mobilem Arbeiten, z.B. im Homeoffice, nicht so einfach zu realisieren, da die Kundinnen und Kunden Erreichbarkeit bzw. Präsenz von uns erwarten.

Weiterhin werden bei der Vergabe von Kindertagesplätzen ggf. bestimmte Kriterien herangezo-gen, falls es nur noch wenige Belegplätze gibt. Die Angebote aus dem Portfolio Work-Life bei der Telekom finden eine sehr positive Resonanz in allen Altersgruppen unserer Belegschaft, wobei es ein Vorteil ist, dass diese in der Regel auf die individuellen Bedürfnisse der Beschäftigten zugeschnitten werden können. Da wir eine Beleg-schaft mit gemischter Altersstruktur und daraus resultierenden verschiedenartigen Anforderungen haben, ist auch die Nachfrage nach den einzelnen Angeboten sehr unterschiedlich.

Gab es Anlaufschwierigkeiten? Welche? Sehen Sie Herausforderungen bei der Umset-zung? Haben sich einige Maßnahmen mehr bewährt als andere? Welche werden beson-ders geschätzt?

Natürlich erfordert die Implementierung von Work-Life mit neuen Maßnahmen und Arbeitsfor-men ein Umdenken auf allen Ebenen im Konzern. Besonders unsere Führungskräfte müssen den

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Wandel aktiv begleiten und unterstützen, ebenso die Geschäftsführung und der Vorstand. Ein solcher Kulturwandel braucht Zeit und Ausdauer und muss immer wieder von neuen Initiativen flankiert werden.

Was würden Sie nach dem heutigen Kenntnisstand anders machen? Planen Sie eine Ausweitung oder Weiterentwicklung der Maßnahmen? Was würden Sie anderen Unternehmen bei der Umsetzung empfehlen? Was sind Ihrer Meinung nach die wich-tigsten Erfolgsfaktoren bei der Umsetzung?

Unsere Erfahrungen bis heute waren positiv, das gilt ebenso für die Resonanz der Beschäftigten und Führungskräfte. Wenn Unternehmen, wie die Deutsche Telekom AG, die in verschiedene Segmente bzw. Bereiche gegliedert ist, Work-Life umsetzen möchte, ist die ganzheitliche Betrach-tungsweise von besonderer Bedeutung. Das Portfolio sollte dabei im Zusammenspiel mit den Bereichen, gespiegelt an deren Bedürfnissen, erfolgen. Weiterhin spielt auch die Politik eine Rolle bei der Frage, welche Maßnahmen angeboten werden können. Auch dies gilt es zu berücksichti-gen. Und ganz wichtig ist auch die Weiterentwicklung und/oder Ausweitung der Angebote, da sich die Bedürfnisse beider Seiten in unserer schnelllebigen Zeit rasch verändern. Das alles sind ebenfalls kulturelle Themen, die ein Umdenken im Unternehmen erfordern und nach meiner Ansicht aktiv platziert werden müssen.

Ich empfehle Unternehmen authentisch zu bleiben und den Beschäftigten die neuen Maßnahmen und Sichtweisen vorzuleben.

Schätzen Sie, dass durch die Höhe des Anteils an Wiedereinsteigern, Vollzeit- und Teilzeitkräften, der herannahende Fachkräftemängel gedeckt sein könnte?

Seit dem 01.01.2014 besteht bei der Deutschen Telekom AG das Rückkehrrecht von Teilzeitkräf-ten. Bei uns hat jeder Mitarbeiter einen Anspruch, nach vorheriger dreimonatiger Ankündigungs-frist, wieder auf eine Vollzeittätigkeit zurückzukehren. Der Wiedereinstieg nach der Elternzeit liegt im Schnitt bei einem Jahr oder etwas darunter. Elternzeit wird bei der Telekom AG mehr und mehr von Männern in Anspruch genommen, die häufig einen Zeitraum von zwei Monaten von der Gesamtzeit zuhause bleiben möchten.

Was wurde investiert?

Der gesamte Prozess von Planung, Entwicklung und Implementierung von Work-Life benötigt neben einem hohen zeitlichen Umfang auch ein entsprechendes Budget. Auf lange Sicht wird sich Work-Life für beide Seiten, Unternehmen und Beschäftigte, auszahlen: Die bessere Vereinbar-keit von Beruf- und Privatleben sowie die höhere Flexibilität der Beschäftigten beeinflussen nachhaltig Motivation und Commitment und können dadurch positiven Einfluss auf die Gesund-heitsquote, auf die Leistungssteigerung der Beschäftigten und somit auf eine höhere Produktivität nehmen. Dies wird heute bereits in verschiedenen Studien und Kosten-Nutzen-Analysen belegt. Man muss investieren, erhält dafür aber auch etwas Wichtiges zurück: Fachkräfte.

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Die moderne Stadt

Mit Hamburg verbinden viele zu Recht ein globales Handelszentrum mit hoher Lebensqualität. In der Stadt sind Handwerker und Dienstleister genauso zu Hause wie Forscher und Kreative, Großindustrie genauso wie Mittelstand und Startups. Als moderne Stadt hat Hamburg beim Wettbewerb um die besten Fachkräfte viel zu bieten. Dies gilt auch und gerade für Familien, die nicht nur die demografischen Kennziffern für die Stadt verbessern helfen, sondern auch aus Sicht der Wirtschaft dringend gebraucht werden. Gleichzeitig kann mit familienfreundlichen Angebo-ten die Gleichstellung von Männern und Frauen vorangetrieben werden. Daher hat Hamburg sich auf die Fahnen geschrieben, die familienfreundlichste Stadt Deutschlands zu werden.

Entscheidend für die Kinder- und Familienfreundlichkeit ist, dass ein entsprechendes Bewusstsein aller Akteure entwickelt wird und die Infrastruktur für berufstätige Eltern stimmt. Ein gebühren-freier Grundanspruch auf fünf Stunden Kita-Betreuung und der Ausbau der Ganztagsschulen sind dabei zentrale Bausteine. Um die Wirtschaft für das Thema einzubinden und die Kräfte für familienfreundliche Arbeitsbedingungen zu bündeln, haben sich der Hamburger Senat, die Handelskammer und Handwerkskammer Hamburg in der „Hamburger Allianz für Familie“ zusammengeschlossen. Sie richten das Augenmerk insbesondere darauf, mit einer familienfreund-lichen Arbeitswelt die Integration von Eltern und pflegenden Angehörigen zu verbessern und den Unternehmen praktische Anregungen und Informationen zukommen zu lassen. Zentrales Element ist dabei das Hamburger Familiensiegel (http://www.hamburg.de/familiensiegel, das zwischen-zeitlich an mehr als 240 insbesondere kleine und mittelgroße Unternehmen und Institutionen vergeben wurde. Damit können die Firmen im Wettbewerb um Fachkräfte ihre familienfreundli-che Unternehmensführung dokumentieren und erhalten im Erfahrungsaustausch mit anderen Unternehmen konkrete Anregungen für ihr eigenes Arbeitsumfeld. Eine umfangreiche Informati-onsmappe mit weiterführenden Informationen sowie Kurzportraits und genutzten Instrumenten der ausgezeichneten Unternehmen befinden sich ebenfalls auf der oben genannten Internetseite.

Auch wenn das Hamburger Familiensiegel klar lokal ausgerichtet ist, sind die Fragestellungen bei vergleichbaren Unternehmen an anderen Standorten stets dieselben: Welche Möglichkeiten bietet das Unternehmen, um Berufstätigkeit und Kinderbetreuung oder Pflege zu vereinbaren? Halten Unternehmen und Beurlaubte Kontakt zueinander? Gibt es flexible Möglichkeiten für den Wieder-einstieg?

Voraussetzung für eine erfolgreiche operative Umsetzung einer familienfreundlichen Unterneh-menspolitik und maßgebliches Kriterium für die Erteilung des Hamburger Familiensiegels ist immer die Unterstützung durch die Führungskräfte. Der betriebswirtschaftliche Vorteil, den das Unternehmen aus den (inzwischen auch wissenschaftlich nachgewiesenen) weniger Fehlzeiten, geringeren Krankenquoten und niedrigeren Mitarbeiterfluktuationen ziehen können, stehen neben den volkswirtschaftlichen Vorteilen einer früheren Rückkehr nach einer Elternzeit in den Beruf sowie der Unterstützung der gleichberechtigten Teilhabe beider Geschlechter in Fach- und Führungsaufgaben gegenüber. Dies sollte ein Ansporn für jede innovative Firma und jede moder-ne Stadt sein.

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Kluge Köpfe landen in HamburgHamburg ist eine attraktive Stadt mit vielen Facetten. Sie bietet interessante Jobs und unterschiedlichste Bildungsmöglichkeiten. Ob Luftfahrt, Life Sciences, Medien und IT, Gesundheitswirtschaft, Logistik, Kreativbranche, Erneuerbare Energien oder maritime Wirtschaft – die Metropole im Norden ist der ideale Ort für ihre Karriere. www.hamburg.de/wirtschaft/fachkraeftestrategie

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Handlungsfelder für eine innovative Personalpolitik

Was kann ein Unternehmen tun, um die Vereinbarkeit von Beruf und Familie zu unterstützen und Frauen fairere Karrierechancen zu ermöglichen?

Verständnis über Hintergründe und falsche Vorurteile aufbauen

Rollenstereotype abbauen

Gezielt Karrieren von engagierten Frauen planen

Familien unterstützen

Elternzeitmodelle für Frauen und auch für Männer

Ermöglichung der Arbeit von zu Hause aus

Flexiblere Arbeitszeiten

Frauennetzwerke unterstützen

All dies muss laut Prof. Prof. Martine Herpers, Autorin des Praxisleitfadens „Erfolgsfaktor Gender Diversity” topdown im Vorstand anfangen und dann Etage für Etage nach unten getragen werden.

Familienbewusste Arbeitszeit: Arbeitszeiten bedarfsgerecht gestalten: Flexibilität und Verlässlichkeit schaffen

Familienbewusste Arbeitszeiten stellen in vielen Unternehmen eine besondere Herausforderung dar. Dauer, Lage und Verteilung der Arbeitszeiten hängen maßgeblich von der Branche sowie vom Angebot des Unternehmens ab. Auch wenn es nicht immer einfach ist, berufliche und private Ansprüche an die Arbeitszeiten anzupassen – es ist doch vielfach möglich. In diesem Kapitel gehen wir näher auf die wichtigsten Instrumente einer Arbeitszeitgestaltung ein, die betrieblichen Anforderungen gerecht wird und gleichzeitig die Bedürfnisse der Beschäftigten beachtet. Dazu zählen:

Teilzeit und Teilzeitarbeit in Führungspositionen

Jobsharing

Arbeitszeitkonten

Individuelle Jahresarbeitszeitkontingente

Vertrauensarbeitszeit

Absprachen im Team: Arbeitszeiten unter Kollegen regeln

Sabbatical

Familienfreundliche Arbeitsorganisation

Ampelkonten

Arbeiten von zu Hause aus mit flexiblen Arbeitszeitmodellen kombinieren

Familienfreundliche Arbeitsbedingungen hängen jenseits aller Regelwerke und praktischer Unterstüt-zungsangebote vor allem vom Umgang mit Zeit im betrieblichen Alltag ab. Auf dem Papier gibt es viele gute Ansätze, allerdings besteht nicht selten eine Diskrepanz zwischen dem Regelwerk und der tatsächlichen Arbeitszeitkultur. Flexibilität ist in besonderem Maße abhängig von der Arbeitsorganisati-on, beispielsweise von Öffnungs- und Besprechungszeiten. Aber auch davon, ob Anwesenheit und ständige Erreichbarkeit vor allem in verantwortlichen Positionen als unabdingbare Kriterien für eine besonders erfolgreiche Aufgabenwahrnehmung gelten.

Eine familienbewusste Arbeitszeitkultur bedeutet im Wesentlichen Folgendes:

Die Beschäftigten erfahren Wertschätzung durch unterstützende Arbeitsbedingungen, in denen Flexibi-lität von Arbeitszeit und Arbeitsort selbstverständlich ist.

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Die Unternehmensleitung fordert und fördert eine Ergebnis- anstelle einer Präsenzkultur. Möglich ist dies durch Führen über Ziele. Führungskräfte agieren als Vorbilder und Unterstützende für den effizien-ten und bewussten Umgang mit Zeit und „leisten“ sich auch selbst flexible Arbeitszeit und Homeof-fice-Tage. Beschäftigte werden zu Eigenverantwortung, aber auch zu Selbstdisziplin im Umgang mit ihrer Arbeitszeit ermuntert.

Besprechungseffizienz ist ein erklärtes Unternehmensprinzip, zum Beispiel durch verpflichtende Agen-den, Protokolle und verbindliche (Rede-)Zeiten.

Zeitkultur wird nicht als statisch begriffen, sondern immer wieder hinterfragt, um wechselnde betrieb-liche und familiäre Anforderungen in Einklang zu bringen.

Hierzu hat das vom Bundesministerium für Frauen, Senioren, Frauen und Jugend geförderte Unterneh-mensprogramm „Erfolgsfaktor Familie“ einen Leitfaden herausgegeben: „Familienbewusste Arbeits-zeiten“ (Herausforderungen und Lösungsansätze aus der Unternehmenspraxis) und „Kommunale Zeit politik für Familien“. Hier kostenlos erhältlich.

Teilzeitarbeit

Teilzeitmodelle, die 70 bis 80 Prozent der Vollzeitarbeit umfassen („reduzierte Vollzeit“), kommen den familiären Bedürfnissen von Beschäftigten mit Kindern und pflegebedürftigen Angehörigen manchmal mehr entgegen als die „klassische“ Teilzeit mit 50 Prozent. Sie tragen auch dazu bei, Beschäftigte in Teilzeit verstärkt in qualifizierten Positionen zu halten und ihnen den weiteren Berufsweg zu erleich-tern. Umgekehrt profitieren die Betriebe davon, wenn ihre gut ausgebildeten Beschäftigten die Arbeits-zeit weniger reduzieren als bei „klassischer“ Teilzeit. Hier ist es individuell gestaltbar, ob die oder der Beschäftigte jeden Tag in reduzierter Stundenzahl arbeitet oder einige Tage in Vollzeit und dafür einen oder mehrere Arbeitstage frei hat.

Teilzeitarbeit in Führungspositionen erscheint dahingegen meist weder für Unternehmen noch für Führungskräfte vorstellbar. Daher gilt es, Modelle zu definieren, bei denen Teilzeitarbeit und Führungs-aufgabe kein Widerspruch mehr sind, denn immer mehr Führungskräfte nehmen auch für sich selbst flexible Arbeitszeiten in Anspruch, häufig in Kombination mit mobilen Arbeitsformen. Dazu gehören Jobsharing-Modelle und qualifizierte Vertretungsregelungen. So gibt es zum Beispiel vereinzelt schon vollzeitnahe Arbeitszeitvereinbarungen, in deren Rahmen Beschäftigte mit Führungsaufgaben bei auf 80 Prozent reduzierter Vertragsarbeitszeit an einem fest vereinbarten Tag nicht im Unternehmen tätig sind. Mit ihnen kann der Boden für mehr Arbeitszeitvariabilität auch in der Führungsebene bereitet werden. Führungskräfte, die mit gutem (Arbeitszeit-)Beispiel vorangehen, haben im Übrigen erfah-rungsgemäß mehr Verständnis für private zeitliche Bedürfnisse ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Jobsharing

Jobsharing heißt, dass sich zwei Beschäftigte einen Arbeitsplatz teilen und dabei ihren Bedarf an Arbeits- und Freizeit aufeinander abstimmen. Um einen reibungslosen Arbeitsablauf zu garantieren, ist es hilfreich, wenn Führungskräfte lernen, ausgewählte Aufgaben an andere Beschäftigte zu delegieren und bei Jobsharing-Modellen ausreichend Übergabezeiten einplanen.

Arbeitszeitkonten

Viele Unternehmen nutzen Arbeitszeitkonten zur Bewältigung von betrieblichen Auslastungsschwankun-gen. In der Regel ermöglichen sie aber zugleich auch die Nutzung von Plusstunden für Phasen, in denen Beschäftigte z. B. mehr Zeit für familiäre Belange brauchen. Unterschieden werden dabei Jahres- und Lebenszeitkonten. Gerade Letztere können auch dazu eingesetzt werden, familienbedingte Auszeiten bzw. Zeiten höherer familiärer Belastung im Rahmen einer temporären Arbeitszeitverkürzung abzufedern. Lange wurden gerade Langzeitkonten als Lösung für einen früheren Renteneintritt genutzt. Mittlerweile finden sie aber auch als Zeitreservoir für Familie, Weiterbildung oder Stressbewältigung Anwendung.

Individuelle Jahresarbeitszeitkontingente

Die Vereinbarung eines Jahresarbeitszeitvolumens ist für Beschäftigte interessant, die aufgrund privater Gegebenheiten im Jahresverlauf über unterschiedliche Zeitbudgets verfügen. Die konkrete Verteilung der Arbeitszeitkapazität verabreden Mitarbeiterin bzw. Mitarbeiter und Unternehmen.

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Vertrauensarbeitszeit

Vertrauensarbeitszeit bedeutet, dass der Arbeitgeber auf die Kontrolle der Einhaltung der Vertragsar-beitszeit und damit auf die Führung von Zeitkonten verzichtet. Beschäftigte erfüllen ihre Vertragsar-beitszeit eigenverantwortlich, können aber im Bedarfsfall die Unterstützung ihrer Führungskraft bei Aufgabenstrukturierung und Zeitmanagement in Anspruch nehmen.

Absprachen im Team: Arbeitszeiten unter Kollegen regeln

Je nach Organisation der Arbeitsabläufe kann eine Absprache innerhalb des Teams die Vereinbarkeit von Beruf und Familie erleichtern. Dazu definiert die verantwortliche Führungskraft die Anforderungen an die Besetzung der Schicht(en). Für deren Einhaltung sorgen dann die Teammitglieder durch eigene Abstimmungen. EDV-gestützte Arbeitsplanungssysteme strukturieren den Besetzungsbedarf so vor, dass die Abstimmungsprozesse im Team vereinfacht werden.

Sabbatical

Sabbaticals sprechen Beschäftigte an, die über den Jahresurlaub hinaus eine Auszeit zwischen einem und sechs Monaten realisieren möchten. Der Vorteil für die Beschäftigten besteht darin, dass das Arbeitsverhältnis durchgehend aufrechterhalten wird. Sei es für eine längere Fortbildung, eine Reise oder eine Auszeit aus familiären Gründen. Sabbaticals können insbesondere im Rahmen von Teilzeitar-beitsverhältnissen „angespart“, über unbezahlten Urlaub oder ggf. durch Entnahmen aus einem Langzeitkonto realisiert werden. Bei dem einfachsten Modell wird das Sabbatical dadurch ermöglicht, dass die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter die Wochenvertragsarbeitszeit und damit das Entgelt unter Vollzeitniveau reduziert, jedoch weiter wie bisher Vollzeit arbeitet. Die Differenz zwischen Voll- und Teilzeit wird automatisch für das Sabbatical angespart. Wichtig: Bei der Gestaltung von Sabbaticals sind die Bestimmungen des Gesetzes zur Verbesserung der Rahmenbedingungen für die Absicherung flexibler Arbeitszeitregelungen zu beachten.

Familienfreundliche Arbeitsorganisation

Familienfreundliche Angebote verfehlen oft ihre Wirkung, wenn Unternehmen nicht zugleich auch interne Abläufe auf ihre Familienfreundlichkeit überprüfen und entsprechend nachjustieren. Dazu gehören vor allem Regeln zur Terminierung von Besprechungszeiten und zu (Nicht-)Erreichbarkeiten außerhalb von Arbeitszeiten. Wenn etwa Teammeetings, Telefonkonferenzen oder andere Besprechun-gen um 16:00 Uhr stattfinden, wird es für Eltern absehbar unmöglich, Kinder um 17:00 Uhr von der Kita abzuholen. Insofern kann es gerade bei fixen Terminen sehr wichtig sein, diese nicht an die Ränder der Arbeitszeiten zu legen, sondern innerhalb gesicherter Betreuungszeiten abzuhalten.

Ampelkonten

Persönliche Zeitkonten dienen dazu, Abweichungen von der vertraglichen Arbeitszeit der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters festzuhalten. Dies geschieht fortlaufend und grundsätzlich ohne Abrechnungs-stichtage und Auszahlungen. Zeitkontenregelungen mit Ampelprinzip ermöglichen es, Zeitguthaben und -minus besser zu steuern. Jeder Betrieb legt fest, wie die Konten gestaltet sind und in welchen Bereichen von Plus- und Minusstunden die Phasen „grün“, „gelb“ oder „rot“ sind. Diese Ampelphasen zeigen an, wann die Führungskräfte für die Rücksteuerung der Zeitsalden in Richtung Null verantwort-lich sind. Ampelregelungen sollten es zulassen, dass der Zeitsaldo des persönlichen Zeitkontos auch ins Minus geplant werden kann. So können in Phasen geringerer Auslastung „Puffer“ für Phasen mit hoher Auslastung geplant werden.

Homeoffice

Modelle einer flexiblen Arbeitszeitgestaltung lassen sich oft mit mobilem Arbeiten kombinieren. So können Aufgaben oft auch mobil von zu Hause aus erledigt werden. Dadurch entsteht für beide Seiten meist ein höheres Maß an Verlässlichkeit. Wenn sich beispielsweise Beschäftigte um kranke Angehörige kümmern müssen, können sie häufig nur eingeschränkt am Arbeitsplatz erscheinen. Ein Heimarbeits-platz erleichtert es, während solcher Zeiten bestimmte Aufgaben zu erledigen und reduziert zugleich Fehlzeiten. Zudem erweist sich gerade bei konzeptionellen Arbeiten das Homeoffice mitunter auch als Möglichkeit, ungestört und konzentrierter zu arbeiten, als dies in vielen Büros möglich ist.

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Wenn Beschäftigte Arbeit mit nach Hause nehmen, sind die Kosten für den Arbeitgeber in der Regel gering. Beispielsweise kann vereinbart werden, dass die Beschäftigten ihre eigene PC-Ausstattung nutzen und der Arbeitgeber die Kosten hierfür teilweise oder ganz übernimmt. Die Ausstattung von Beschäftigten mit Mobiltelefon und Notebook mit UMTS kostet – über die Anschaffung hinaus – mo-natlich in der Regel weniger als 100 € pro Person. Diese Maßnahme bedeutet für das Unternehmen wenig Aufwand, kann den Beschäftigten in bestimmten Familienphasen jedoch großen Nutzen bringen – und dem Arbeitgeber Ausfallzeiten ersparen.

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Praxisbeispiel

Bisnode Deutschland GmbH

Silke Schulz, Director Human Resources D/A/CH, Bisnode Deutschland GmbH

Hat das Thema „Vereinbarkeit von Familie und Beruf“ einen hohen Stellenwert in Ihrem Unternehmen? Seit wann?

In vielen deutschen Unternehmen herrscht derzeit bereits eine Fach- und Führungskräftemangel, der sich in den kommenden Jahren noch verstärken wird. Um das gesamte vorhandene Potenzial zu nutzen, müssen und wollen wir als Arbeitgeber eine familienfreundliche Personalpolitik leben. Wir als Bisnode haben erkannt, wie wichtig hierfür gute Rahmenbedingungen bei der Vereinbar-keit von Beruf und Familie zur Gewinnung, Bindung und Weiterentwicklung von Mitarbeitern sind. Es ist wichtig für uns als Unternehmen, dafür Sorge zu tragen, dass Mitarbeiter mit Familien-verpflichtungen ihre Familie und ihren Beruf besser unter einen Hut bekommen. Bisnode Deutsch-land ist bei diesem wichtigen Thema ehrlich gesagt aber noch in den Anfängen, wir haben die Wichtigkeit aber erkannt und arbeiten an den richtigen und wichtigsten Rahmenbedingungen.

Steht Ihre Geschäftsführung vollständig hinter diesem Thema? Wie unterstützt die Geschäftsführung das Thema?

Die Geschäftsführung der Bisnode Deutschland steht geschlossen hinter diesem Thema und unterstützt diese familienfreundliche Personalpolitik, indem die dafür notwendigen Rahmenbe-dingungen für unsere Mitarbeiter geschaffen werden. Es gibt vielfältige Möglichkeiten für betrieb-liche Angebote, gemeinsam mit unseren Mitarbeitern entscheiden wir, welche Maßnahmen bei uns die richtige Zielgruppe erreicht – wenige gute Angebote sind für uns als Unternehmen sinnvoller und erfolgsversprechender.

Gibt es in Ihrem Unternehmen eine gesonderte Abteilung, die sich mit den Maßnahmen zur Vereinbarung von Beruf & Familie befasst oder werden diese aus der Personalabtei-lung heraus organisiert? Wie werden die vorhandenen Maßnahmen kommuniziert?

In unserem Unternehmen kümmert sich aktuell die HR-Abteilung um diese Möglichkeiten und entwickelt unter anderem auch im Rahmen eines Kulturprojektes – gemeinsam mit unseren Mitarbeitern – eine familienfreundliche Bisnode-Kultur. Die derzeitigen Maßnahmen werden aktuell aber nur bei einem tatsächlichen Bedarf, d.h. im Rahmen von Mutterschutz, Elternzeit, flexible Arbeitszeiten, Arbeiten aus dem Homeoffice kommuniziert. Auch im Rahmen einer jährlichen Engagement-Umfrage und dem Employer Branding spielt dieser Aspekt der Worklife Balance eine wichtige Rolle.

Welche Maßnahmen haben Sie zur Erreichung des Ziels „Vereinbarkeit von Beruf und Familie“ ergriffen bzw. welche Angebote können Sie Ihren Mitarbeitern unterbreiten? Wie funktioniert die ausgewählte Maßnahme? Wann und warum wurde diese eingeführt?

Wie bereits erwähnt, sind wir bei diesem wichtigen Thema noch in den Anfängen. Allerdings haben wir bereits erste Maßnahmen identifiziert und umgesetzt. Unter anderem sind dies folgende Komplexe: (1) Familienbewusste flexible Arbeitszeiten zielen bei uns darauf, die Verein-barkeit von Familie und Beruf zu erhöhen. Maßnahmen zur Erleichterung des Zeitmanagements reichen bei uns von Teilzeit über Vertrauensarbeitszeit und Gleitzeitregelung bis hin zu Gleitzeit -

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tagen. Auch kann ein Großteil der Mitarbeiter bei Bedarf von Zuhause aus arbeiten, den Mitarbei-tern stehen Laptops und Mobiltelefone zur Verfügung. Beschäftigte mit flexiblen Arbeitszeiten sind motivierter und konzentrierter. Dies sehen wir auch in unseren Engagement-Umfragen, die wir jährlich durchführen. Hier hat der Umfragewert „Work Life Balance" stets gute Ergebnisse erzielt. Vereinbarkeit von Familie und Beruf erfordert die notwendige Flexibilisierung von Arbeits-zeit und Arbeitsort. (2) Elternzeit und -Kommunikation: Bisnode hat einen hohen Anteil von Vätern, die die Elternzeit nutzen. Wie bei allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die in Elternzeit gehen, ist die Kommunikation während dieser Zeit (Mitarbeiterveranstaltungen, Meetings, interne Kommunikation, Wiedereingliederung nach familienbedingten Auszeiten etc.) mit dem Unterneh-men und den Kollegen wichtig und fördert die Mitarbeiterbindung. Weitere Maßnahmen wie z.B. Jobsharing, Unterstützung bei der Kinderbetreuung könnten weitere Maßnahmen sein.

Sind Sie alleiniger Träger dieser Maßnahmen oder bilden Sie Kooperationen bzw. lokale Bündnisse mit anderen Firmen oder Organisation?

Aktuell bilden wir noch keine Kooperationen mit anderen Organisationen. Es ist aber in der Planung, sich mit anderen Unternehmen in der Region auszutauschen und Möglichkeiten für gemeinsame Maßnahmen zu prüfen.

Dürfen alle Mitarbeiter diese Maßnahmen in Anspruch nehmen? Wie wird das Angebot angenommen? Wieviel Prozent der potenziellen Zielgruppe nimmt die Maßnahmen tatsächlich in Anspruch?

Wenn, dann stehen diese Maßnahmen grundsätzlich allen Mitarbeitern des Unternehmens zur Verfügung. Bei der Maßnahme „flexible Arbeitszeit" und dem „Arbeitsort" kommt es auf die jeweilige Tätigkeit des Mitarbeiters an.

Gab es Anlaufschwierigkeiten? Welche? Sehen Sie Herausforderungen bei der Umset-zung? Haben sich einige Maßnahmen mehr bewährt als andere? Welche werden beson-ders geschätzt?

Bis dato gibt es keine Anlaufschwierigkeiten, wir befinden uns bei diesem Thema noch in den Anfängen und werden diesem wichtigen Thema zukünftig einen größeren Stellenwert geben müssen, um die Arbeitgeberattraktivität zu erhöhen. Eine gesunde Balance zwischen Berufs- und Privatleben ist uns wichtig. Sie hält uns langfristig motiviert und leistungsfähig und trägt auf diese Weise zu unserem Unternehmenserfolg bei.

Was würden Sie nach dem heutigen Kenntnisstand anders machen? Planen Sie eine Ausweitung oder Weiterentwicklung der Maßnahmen?

Wir planen definitiv eine Ausweitung und Weiterentwicklung der Maßnahmen. Der wichtigste Erfolgsfaktor sind klare Rahmenbedingungen und eine gelebte familienfreundliche Unterneh-menskultur auf allen Ebenen. Ein weiterer Erfolgsfaktor ist es, die Mitarbeiter bei der Findung der Maßnahmen mit einzubeziehen, nur dann werden diese auch genutzt und angenommen. Wir wollen verstärkt die Work-Life-Balance unserer Mitarbeiter fördern, z. B. durch weitere flexible Arbeitszeitmodelle, Unterstützung bei der Kinderbetreuung und im Bedarfsfall bei der Pflege von Angehörigen sowie mit Angeboten zur Fitness und Gesundheitsvorsorge.

Schätzen Sie die Größe des Anteils an Wiedereinsteigern, Vollzeit- und Teilzeitkräften, durch den der herannahende Fachkräftemängel gedeckt werden könnte?

Meine Schätzung beläuft sich auf bis zu 40 Prozent.

Was wurde bisher investiert?

Hierzu wurde bisher keine gesonderte Auswertung der Investitionen getätigt. Dies ist aber für die Erfolgskontrolle sehr wichtig und daher in Planung.

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Acht Leitsätze für eine flexible und familienbewusste Kultur in Ihrem Unternehmen*

Im Rahmen der Initiative „Familienbewusste Arbeitszeiten“, einer Initiative des Bundesfamilien-ministeriums und des DIHK, wurden die Erfahrungen vieler Unternehmen bei der Gestaltung fle-xibler und familienbewusster Arbeitszeitgestaltung eingebracht und diskutiert. Im Zentrum stand dabei die Frage nach „Stellschrauben“ einer flexiblen und familienbewussten Arbeitszeitkultur. Ein Ergebnis dieser Diskussion sind acht Leitsätze für eine flexible und familienbewusste Arbeits-zeitgestaltung. Sie fassen wichtige Aspekte zusammen und sind als Orientierung und „Baukas-ten“ für all die Unternehmen gedacht, die an einer intelligenten und modernen Arbeitszeitkultur arbeiten. Dabei gilt: Nicht jedes Unternehmen kann jede einzelne Leitlinie in gleicher Weise umsetzen. Gleichwohl ist es Ziel, möglichst viele Unternehmen für eine Selbstverpflichtung für möglichst viele Leitlinien zu gewinnen.

1. Flexible Arbeitszeitmodelle sind ein Gleichgewicht zwischen betrieblichen Anforderungen und privaten Bedürfnissen – wir suchen mit unseren Beschäftigten gemeinsam passgenaue Lösun-gen zur Sicherung von Wettbewerbsfähigkeit und Familienfreundlichkeit.

2. Produktivität ist mehr als Präsenz – wir arbeiten an einer Kultur, die Ergebnisse in den Mittel-punkt stellt.

3. Führungsverantwortung und Familienverantwortung müssen miteinander kompatibel sein – wir sind offen für neue Arbeits(zeit)modelle in Führungspositionen und fördern sie.

4. Viele Arbeiten können auch an anderen Orten erledigt werden – wir sind dafür offen und unterstützen mobiles Arbeiten, wann immer es möglich ist.

5. In jedem Erwerbsleben gibt es Phasen mit besonderen familiären Herausforderungen – unser Ziel ist eine bestmögliche Rücksichtnahme und Unterstützung.

6. Von familienbewusster Arbeitszeitgestaltung profitieren nicht immer alle gleich – denen, die ihre Kollegen bei der Vereinbarkeit unterstützen, gebührt unsere besondere Anerkennung und Wertschätzung.

7. Verlässliche Kommunikationszeiten sind unverzichtbar – Präsenztermine und Meetings halten wir deshalb in der Zeit gesicherter Betreuung ab.

8. Nachhaltige Leistungsfähigkeit setzt Pausen voraus – wir respektieren Wochenenden bzw. Zeiten, zu denen Beschäftigte nicht erreichbar sind.

* Quelle: Unternehmensnetzwerk „Erfolgsfaktor Familie“

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Unterstützung bei der Kinderbetreuung – Verlässlichkeit und Flexibilität

Verlässliche und gute Kinderbetreuung während der Arbeitszeiten ist für Eltern entscheidend, wenn Vereinbarkeit von Beruf und Familie funktionieren soll. Nicht immer lassen sich jedoch Betreuungs- und Arbeitszeiten optimal aufeinander abstimmen. Die Organisation der Kinderbetreuung wird zur Heraus-forderung, wenn sich Arbeitszeiten kurzfristig ändern und dann keine Betreuung zur Verfügung steht.

Betriebliche Angebote können in diesen Fällen Engpässe überbrücken. Ein eigener Betriebskindergarten ist oft nicht realisierbar und ggf. auch gar nicht sinnvoll – trotzdem bieten sich für KMUs eine Reihe weiterer Möglichkeiten für die Gestaltung der betrieblichen Kinderbetreuung.

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Im Folgenden werden einige Angebote betrieblich unterstützter Kinderbetreuung skizziert:

Kinderbetreuungszuschuss

Belegplätze in bestehenden Betreuungseinrichtungen

Kinderbetreuung im Verbund

Notfall- und Randzeitenbetreuung

Ferienbetreuung

Betriebliche Kinderbetreuung

Kinderbetreuungszuschuss

Arbeitgeber können ihre Beschäftigten mit einem Kinderbetreuungszuschuss (§ 3 Nr. 33 EStG, § 1 Arbeitsentgeltverordnung) bei selbst organisierten Betreuungslösungen unterstützen. Dies kann z. B. die Tagespflege außerhalb des elterlichen Haushaltes oder der Besuch einer Kindertagesstätte sein. Arbeitgeberleistungen, die zur Unterkunft, Verpflegung und Betreuung von nicht schulpflichtigen Kindern gewährt werden, sind unabhängig von der Höhe steuer- und sozialversicherungsfrei, wenn der Zuschuss zusätzlich zum regulären Arbeitslohn gezahlt wird.

Belegplätze in bestehenden Betreuungseinrichtungen

Belegplätze in bestehenden Betreuungseinrichtungen zu „mieten“, ist eine Möglichkeit für Unterneh-men, ihr Personal dauerhaft mit Betreuungslösungen zu unterstützen, ohne eine eigene Einrichtung zu gründen. Dabei vereinbaren Arbeitgeber und Betreuungseinrichtung je nach Bedarf, in welchem Umfang finanzielle Leistungen erbracht werden und wie viele Plätze den Kindern der Beschäftigten vorbehalten bleiben müssen.

Kinderbetreuung im Verbund

Einige Kinderbetreuungsangebote mögen sich allein im eigenen Betrieb nicht lohnen – im Verbund allerdings schon. Mit Kooperationen können kleine Unternehmen an bestehende Infrastrukturen und vorhandenes Know-how anknüpfen und Ressourcen sparen. Gibt es andere Betriebe in Ihrer Nähe, die einen ähnlichen Bedarf an Betreuungsangeboten haben? Können Sie mit den anderen Unternehmen gemeinsam Lösungen entwickeln? Dazu empfiehlt es sich, mit kommunalen, kirchlichen oder privaten Anbietern von Kinderbetreuung, Dienstleistern oder dem Jugendamt vor Ort direkt in Kontakt zu treten. Die Angebote reichen von der regulären Betreuung durch eine Tagesmutter in der Nähe des Arbeitsortes bis hin zur Notfallbetreuung durch Dienstleister.

Notfall- und Randzeitenbetreuung

Für Situationen, in denen die reguläre Kinderbetreuung ausfällt oder Arbeitszeiten zu überbrücken sind, können Arbeitgeber Angebote für ihr Personal vorhalten. Durch eine Kooperation mit Dienstleis-tern oder anderen Akteuren aus dem Netzwerk der örtlichen Kinderbetreuung bieten sie z. B. kurzfris-tigen Kontakt zu Betreuungspersonen. Auch die Einrichtung eines Eltern-Kind-Zimmers im eigenen Unternehmen, in dem unter Umständen Schulkinder des Personals ihre Hausaufgaben machen können, kann eine große Entlastung sein, wenn wichtige Termine anstehen und die reguläre Betreuung kurzfris-tig ausfällt oder nicht genutzt werden kann.

Ferienbetreuung

Die Betreuung der Kinder in den Schulferien hat einen Vorteil: Ferien kommen nie unerwartet und alle Eltern sind gleichermaßen damit konfrontiert. Die Organisation der Betreuung ist also langfristig planbar. Ein Programm zur Betreuung in dieser Zeit kann sowohl die Eltern als auch das ganze Team entscheidend entlasten. Auch in diesem Fall gilt: Arbeitgeber müssen kein eigenes Programm organisie-ren. Sie können sich Partner mit ins Boot holen. Als Anbieter von Ferienbetreuung dienen Sportvereine, die Stadtverwaltung oder auch kirchliche Träger oft als erste Ansprechpartner.

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Praxisbeispiel

Deutsche Bahn

Ursula Venbert, Qualifizierung Beschaffung in Berlin

Hat das Thema „Vereinbarkeit von Familie und Beruf“ einen hohen Stellenwert in Ihrem Unternehmen?

„Vereinbarkeit von Familie und Beruf“ ist ein Top-Thema in der Deutschen Bahn AG. Als ein wichtiger Baustein auf dem Weg zum Top-Arbeitgeber in Deutschland ist es auch fest in der Strategie DB2020 verankert. Die DB bietet aktuellen und zukünftigen Mitarbeitern attraktive und flexible Arbeitsbedingungen. Vor allem der im Dezember 2012 abgeschlossene Demographietarif-vertrag regelt die wesentlichen Voraussetzungen für eine noch bessere Vereinbarkeit von Beruf und Biografie: durch mehr Teilzeitförderung und eine individuelle Gestaltung der Arbeitszeiten, orientiert an den Berufs- und Lebensphasen der Mitarbeiter. Ebenso besteht mit der Rahmenkon-zernbetriebsvereinbarung „Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Biografie“ eine interne Regelung, die Planungssicherheit gibt. Außerdem blickt die Deutsche Bahn auf eine lange Tradition der Bahnfamilie zurück. Das fördern wir aktiv.

Gibt es in Ihrem Unternehmen eine gesonderte Abteilung, die sich mit den Maßnahmen zur Vereinbarung von Beruf und Familie befasst oder werden diese aus der Personalab-teilung heraus organisiert?

Alle Themen rund um die Beschäftigungsbedingungen und die Sozialpolitik der DB sind in einer eigenen Abteilung gebündelt. Diese ist direkt dem Personalvorstand unterstellt.

Welche Maßnahmen haben Sie zur Erreichung des Ziels „Vereinbarkeit von Beruf & Familie“ ergriffen bzw. welche Angebote können Sie Ihren Mitarbeitern unterbreiten?

Mit unserem Angebot möchten wir Mitarbeiter für jede Lebensphase und -situation unterstützen. Nehmen wir zum Beispiel die Kinderbetreuung: Die DB betreibt gemeinsam mit der Stiftung Bahn-Sozialwerk (BSW) eine Kinderbetreuungseinrichtung, die Kita Bahnbini in Frankfurt am

Main. Hier stellen wir unseren Mitarbeitern 90 Plätze zur Verfügung. Darüber gibt es bundesweit über 160 Beleg-plätze in Kindertagesstätten. Daneben unterstützen wir bei der Vermittlung von Kinderbe-treuung wie etwa durch Kinderfrauen oder Au pairs. Dafür arbeiten wir mit dem Eltern-Service der AWO zusammen. In den Sommerfe-rien bieten wir ein DB-eigenes Kinderferienprogramm: DB Rassel-BAHNde, ein bahnspezi-fisches Betreuungsprogramm in den Städten Berlin, Frankfurt und München.

Aufgrund der großen Nachfrage planen wir eine Ausweitung. Neben dem Thema Kinderbetreu-ung gewinnt das Thema Pflege von pflegebedürftigen Angehörigen immer mehr an Bedeutung. Zum einen unterstützt unser Kooperationspartner der ElternService AWO unsere Mitarbeiter bei der Vermittlung von Pflegeleistungen, zum anderen hilft die Stiftung BSW pflegenden Angehöri-gen mit Sozialberatern in besonders kritischen Situationen.

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Dürfen alle Mitarbeiter diese Maßnahmen in Anspruch nehmen? Wie wird das Angebot angenommen?

Ja, jede Mitarbeiterin, jeder Mitarbeiter kann das Angebot in Anspruch nehmen.

Haben sich einige Maßnahmen mehr bewährt als andere? Welche werden besonders geschätzt?

Insgesamt sind wir zufrieden. Unsere Ferienbetreuung DB RasselBAHNde beispielsweise entwi-ckelt sich wirklich gut. Nach einem Testlauf in Frankfurt konnten wir das Programm im zweiten Durchgang auch in Berlin und München anbieten. Derzeit denken wir über eine nächste Auswei-tung nach.

Schätzen Sie die Größe des Anteils an Wiedereinsteigern und Vollzeit-Teilzeitkräften, durch den der herannahende Fachkräftemängel gedeckt sein könnte?

Laut Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung sind etwa 163.000 Frauen nach längerer familienbedingten Erwerbsunterbrechung bei der Bundesagentur für Arbeit als arbeitssuchend gemeldet. Die „stille Reserve“ – Frauen, die nach der gesetzlichen Elternzeit nicht mehr in die Erwerbstätigkeit zurückkehren, obwohl sie dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen könnten – liegt weitaus höher: bei ca. 296.000.

Da liegt ein Potenzial, das wir als Deutsche Bahn erschließen möchten. Deswegen bieten wir ein Wiedereinstiegsprogramm nach längerer Auszeit vom Job an. Angesprochen sind vor allem Frauen, aber auch Männer, die nach der Familienpause wieder arbeiten wollen. Das Programm „Train 2.0“ geht über sechs Monate. Es soll den Weg zurück ins Erwerbsleben vereinfachen und einen strukturierten Einstieg ermöglichen. Es richtet sich an Akademiker mit mindestens drei Jahren Berufserfahrung und einer Auszeit von mindestens drei Jahren. Familie, eine längere Reise oder Arbeitslosigkeit – die Gründe für die Auszeit spielen keine Rolle.

Neu ist auch ein Traineeprogramm in Teilzeit. Aktuelle Studien zeigen, dass Hochschulabsolventen bereits zum Start ihrer Karriere Wert auf Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben legen. Mit dem Teilzeit-Einstieg soll der Spagat zwischen Beruf, Familie, einem weiteren Studium, dem Ehrenamt oder einer zweite Laufbahn beispielsweise als Sportler oder Musiker leichter werden.

Betriebliche Kinderbetreuung

Ein betriebseigenes Betreuungsangebot gibt Unternehmen einen großen Spielraum, wenn es darum geht, die Rahmenbedingungen dem Betreuungsbedarf ihrer Beschäftigten anzupassen. Für alle Altersgruppen können unternehmensintern organisierte Angebote vorhandene Betreu-ungslücken schließen. Für Unternehmen bieten sich im Wesentlichen zwei Möglichkeiten:

Die Kindertagespflege ist eine Betreuungsform, die meist im familiennahen Umfeld stattfindet. Arbeitgeber können ihre Beschäftigten mit einer Zusammenstellung aktueller Informationen über Tagespflegeangebote vor Ort unterstützen, wenn individuelle Lösungen gefunden werden sollen. Bei der Zusammenstellung dieser Informationen helfen lokale Anbieter von Kindertagespflege und andere Beratungsservices. Weiterhin besteht die Möglichkeit, einzelne Belegplätze bei Tageseltern anzumieten oder eine Tagespflege im Unternehmen einzurichten und hierfür eine bzw. mehrere Tagesmütter oder -väter zu beschäftigen.

Eine betriebseigene Kindertagesstätte lohnt sich ab einer bestimmten Anzahl von Kindern – mindestens zehn bei dauerhafter Betreuung. Auch hier sollten Sie prüfen, ob eine Kooperation mit anderen Unternehmen im Umkreis hilfreich ist.

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Selbst aktiv werden: Lokale Bündnisse schaffen4Unterstützungsnetzwerke und Kooperationen für Vereinbarkeit von Beruf und Familie

Das Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSF) und mehr als 670 lokale Bündnisse vertiefen Schwerpunktthemen der Familienpolitik und erproben innovative Konzepte und setzen neue Impulse. Es sind Unterstützungsnetzwerke für Eltern mit Schulkindern, deren Ziele der Ausbau von Betreuungsinfrastruktur und die Verbesserung von der Vereinbarkeit von Beruf und Familie sind. (www.lokale-buendnisse-fuer-familie.de) Die Anzahl von lokalen Bündnissen mit Angeboten zur Seniorenbetreuung steigt ebenfalls stetig.

Um neue Betreuungsangebote zu gründen, muss man dokumentieren, wie viele Betreuungsangebote es bereits an dem Standort gibt, und wie groß die Nachfrage ist. Um dies zu dokumentieren, ist es hilfreich, sich an Schlüsselakteure zu wenden. Ein Beispiel für so eine Dokumentation der Betreuungs-angebote ist die Internetseite „i-Punkt-Familie“. Auf dieser Internetseite wurden z.B. im Raum Düssel-dorf alle Betreuungsangebote zusammen geführt, so dass sich Eltern problemlos einen Überblick über die verschiedenen Angebote aneignen können.

Hierzu hat das Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend einen Leitfaden herausge-geben: „Lokale Bündnisse“ (Gemeinsam und familienfreundlich / Starke Partner für Standortzukunft) kostenlos erhältlich unter: www.bmfsfj.de Das Magazin für Lokale Bündnisse „Familie leben“ wurde 2004 initiiert.

Lückenlose Betreuungskette

Im Idealfall hat eine lückenlose Betreuungskette 5 Eigenschaften:

Sie vernetzt die Angebote mehrerer Anbieter vor Ort

Sie ist auf unterschiedlichste Betreuungsbedarfe eingerichtet

Sie ist verlässlich und flexibel

Sie sichert hochwertige Betreuungsangebote

Sie kann auf Notfälle und veränderte Betreuungslagen reagieren

Um eine lückenlose Betreuungskette aufbauen zu können, muss man herausfinden und entscheiden, an welche Betreuungsangebote man anknüpfen kann und welche Zeiten die jeweiligen Angebote abdecken. Darüber hinaus sind die Träger der Einrichtungen sowie die Kosten für die Nutzung abzuklären.

Mit nachhaltigen Organisationen Grundlagen für den Erfolg legen

Um das Angebot in der Praxis nachhaltig zu stabilisieren ist es sinnvoll, einen Verein, Genossenschaft oder eine gemeinnützige GmbH zu gründen.

Auf dem Weg hierin sind folgende Meilensteine zu nehmen:

(1) Als Bündnis mögliche Angebote eruieren

(2) Ideen vor Ort präsentieren

(3) Projektkonzepte erstellen

(4) Kooperationspartner gewinnen

(5) Finanzierung sichern

(6) Die richtigen Partner einbinden

(7) Unternehmen

Die typischen Rollen von Unternehmen, die mit einem Bündnis in Partnerschaft stehen, sind zum Beispiel Geldunterstützung in Form von Spenden oder gebundenen Zuschüssen. Manche Unter-nehmen übernehmen aber auch die Betreuungskosten für die Arbeitnehmer oder stellen Sachmit-tel bereit. Ebenfalls helfen Unternehmen bei der Weiterentwicklung von Angeboten, helfen neue Unternehmen über das Bündnis aufzuklären, überzeugen die Politik und werben bei ihren Arbeit-

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nehmern für die Angebote des Bündnisses. Eine der wichtigsten Aufgaben für ein Unternehmen ist aber, das Bündnis als professionellen Partner zu präsentieren um einen bleibenden Eindruck zu hinterlassen, damit das Bündnis nicht in der Masse untergeht.

(8) Jobcenter als Partner einbinden

Jobcenter haben die Aufgabe, Arbeitsuchenden zu helfen, einen geeigneten Arbeitsplatz zu finden. Bündnisse und ihre Betreuungsangebote machen es ihnen wesentlich leichter, Arbeitsplätze für Arbeitsuchende zu finden, da die Arbeitsuchenden so Familie und Beruf miteinander vereinba-ren können. Jobcenter machen Schulbetreuung auch zum lokalen Thema, unterstützen die Abstim-mung von Angebot und Bedarf sowie den Aufbau neuer Betreuungsformen.

(9) Betreuung nachhaltig organisieren – Trägerschaft

Ein wichtiges Stichwort für Trägerschaft und nachhaltige Organisation ist „Rechtsfähigkeit“. Als Träger kommen zum Beispiel Unternehmen, Tagesmütter, Wohlfahrtsverbände, Kirchen, Jugend-amt, Familienbüros, Schulen, Sport- und Kulturvereine in Frage. Hierzu hat das BMFSFJ einen Leitfaden mit folgendem Titel herausgegeben:

„Erfolgreich für mehr Vereinbarkeit von Familie und Beruf – Wie familienbewusste Kooperation von Unternehmen und anderen Akteuren vor Ort aussehen kann“.

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Vereinbarkeit von Beruf und Pflege5In der Diskussion um die Vereinbarkeit von Beruf und Familie rückt zunehmend die Betreuung pflege-bedürftiger Angehöriger in den Fokus. Der Anteil Pflegebedürftiger an der Gesamtbevölkerung wird bis zum Jahr 2030 auf 4,4 Prozent ansteigen1. Heute werden 70 Prozent der Pflegebedürftigen in häuslicher Pflege versorgt, davon 67 Prozent allein durch Angehörige. Vor die Entscheidung gestellt, würden 57 Prozent der Beschäftigten, die bisher keine Pflegeaufgaben wahrnehmen, ihre Angehörigen selbst pflegen2. 79 Prozent aller Berufstätigen im Alter zwischen 25 und 59 Jahren glauben aber, dass sich Pflegeaufgaben und berufliche Tätigkeit nur schwer vereinbaren lassen. Von allen Berufstätigen, die bereit wären, ihre Angehörigen selbst zu pflegen, sind 67 Prozent überzeugt, dass sie dafür ihre Arbeitszeit zumindest vorübergehend reduzieren müssten.

Arbeitgeber sollten mit dem Begriff „Pflege“ nicht nur die Betreuung von Eltern oder Großeltern, die mindestens in Pflegestufe 1 eingestuft sind, assoziieren. Private Pflegeaufgaben können sich auch auf gleichaltrige oder jüngere Angehörige, Partner und Kinder beziehen, die aufgrund eines plötzlichen Unfalls oder einer Krankheit pflegebedürftig geworden sind. Darüber hinaus haben viele Menschen Angehörige, die hilfsbedürftig sind, ohne eine Pflegestufe beantragt oder anerkannt bekommen zu haben. Beides zu ermöglichen – einen Angehörigen zu pflegen und trotzdem weiter berufstätig zu bleiben–ist für viele aber nicht nur aus finanziellen Gründen notwendig. Die Arbeit im Unternehmen bietet auch ein Ausgleich zu den teils physisch und psychisch belastenden Pflegesituationen. Der Austausch mit den Kolleginnen und Kollegen im Unternehmen kann den Alltag erleichtern und bereichern. Die Gespräche am Arbeitsplatz mit den Kolleginnen und Kollegen oder Kundinnen und Kunden gewinnen vor diesem Hintergrund an Bedeutung. Es gilt, Arbeitsbedingungen zu schaffen, die Angestellte mit Pflegeaufgaben bestmöglich unterstützen – und so deren Arbeitskraft im Unterneh-men zu halten. Viele Unternehmen wissen bislang weder, wie sie ihre Beschäftigten dabei unterstützen können, noch wie viele betroffen sind und welches Ausmaß die Doppelbelastung von Beruf und Pflege annimmt. Erst wenn ein Pflegefall eintritt, wird die Pflegeaufgabe deutlich. Um die Arbeitskraft der Beschäftigten zu erhalten, werden personalpolitische Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Pflege für Unternehmen immer wichtiger. Ein Pflegefall tritt häufig unerwartet auf und kann über Jahre hinweg (wachsende) Zuwendung seitens der Pflegenden erfordern. Dies bedeutet nicht zwangs-läufig, dass die Fachkräfte langfristig aussteigen.

Es gibt verschiedene Maßnahmen, die Beschäf-tigen bei der Vereinbarkeit von Beruf und Pflege helfen:

Informationspaket als Soforthilfe

Arbeitszeitregelungen

Aktive Kommunikation und Schulung von Führungskräften

Kooperation mit Betreuungsstellen und anderen Unternehmen

Informationspaket als Soforthilfe

Um einer möglichen Beeinträchtigung der Arbeitsleistung vorzubeugen, hilft es häufig schon, ein offenes Ohr für die Beschäftigten zu haben und gebündelte Informationen zu pflegerelevanten Aspekten bereitzuhalten. Dazu gehören Adressen von Pflegeberatungsstellen, Pflegedienstleistern sowie kurz zusammengefasste rechtliche, finanzielle und pflegepraktische Informationen für Beschäf-tigte, die sich um Angehörige kümmern. Ein solches Informationspaket kann in einer plötzlich eintre-

1 Destatis (2010): Demografischer Wandel in Deutschland Heft 2: Auswirkungen auf Krankenhausbehandlungen und Pflegebedürftige im Bund und in den Ländern

2 Institut für Demoskopie Allensbach (2010): Vereinbarkeit von Pflege und Beruf: Eine repräsentative Bestandsaufnahme unter Berufstätigen, im Auftrag des BMFSFJ

Quelle: Unternehmensnetzwerk „Erfolgsfaktor Familie“

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tenden Pflegesituation Orientierung bieten. Beschäftigte, die in solchen Situationen Unterstützung erfahren, können ihren beruflichen Verpflichtungen auch schneller wieder konzentriert nachkommen.

Arbeitszeiten

Flexible Arbeitszeiten können Beschäftigten helfen, berufliche Aufgaben mit den Pflegeaufgaben zu vereinbaren. Wichtig dabei ist, dass die möglichen Lösungen individuell abgestimmt und regelmäßig überprüft werden, weil sich die Situation der Betroffenen immer wieder ändern kann. Bei der Arbeitszeitgestaltung sind folgende Aspekte wichtig:

flexible Gestaltungsmöglichkeiten bei den Arbeitszeiten und

flexible Gestaltungsmöglichkeiten bei der Arbeitsorganisation (Arbeitsort, Aufgabenverteilung)

vorübergehende Arbeitszeitreduzierungen oder Sonderurlaub sowie kurzfristige Freistellungen

Das Familienpflegezeitgesetz bietet Beschäftigten die Möglichkeit, die wöchentliche Arbeits-zeit über einen Zeitraum von maximal zwei Jahren auf bis zu 15 Stunden zu reduzieren. Eine Gehaltsaufstockung verhindert in dieser Zeit hohe Gehaltseinbußen. Arbeitgeber können die Gehaltsaufstockung für die Beschäftigten zinslos durch das Bundesamt für Familie und zivilge-sellschaftliche Aufgaben (BAFzA) refinanzieren. Zusätzlich ermöglicht das Gesetz eine Familien-pflegezeitversicherung im Falle unerwarteter Störungen des Arbeitsverhältnisses, z. B. Berufsun-fähigkeit oder Tod des Beschäftigten.

Weitere Informationen unter: www.familien-pflege-zeit.de,http://www.bmfsfj.de/BMFSFJ/ Service/themen-lotse,did=183770.html

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Die Pflegezeit – Schnelle Hilfe im akuten Pflegefall

Bei akuten oder plötzlichen Pflegeereignissen gibt die Pflegezeit Beschäftigten einen Anspruch auf unbezahlte, sozialversicherte Freistellung von der Arbeit für bis zu zehn Tage. Eine Verlängerung auf bis zu sechs Monate ist möglich. Diese Ansprüche gelten in Unternehmen mit mehr als 15 Beschäftigten. Die Pflegezeit ermöglicht es ihnen, sich um nahe Verwandte in häuslicher Umgebung zu kümmern. Es ist auch möglich, nur eine teilweise Freistellung von der Arbeit in Anspruch zu nehmen.

Weitere Informationen unter:

http://www.bmg.bund.de/pflege/hilfen-fuer-angehoerige/pflegezeit.html

Im Rahmen des Koalitionsvertrags wurde die Absicht erklärt, dass das Pflege- und Familienpflegezeit-gesetz unter einem Dach mit einem Rechtsanspruch zusammengeführt und weiterentwickelt werden soll. Am 15. Oktober 2014 hat das Bundeskabinett den Gesetzentwurf zur besseren Vereinbarkeit von Familie, Pflege und Beruf beschlossen.

Aktive Kommunikation und Schulung von Führungskräften

Offene Kommunikation und Information sind entscheidend dafür, dass gemeinsam Lösungen für den Spagat zwischen privater Pflege und den beruflichen Anforderungen gefunden werden. Dazu können kurz zusammengefasste Informationen hilfreich sein, die rechtliche, finanzielle und pflegepraktische Informationen für betroffene Angehörige zusammenfassen. Dabei spielen Führungskräfte eine ent-scheidende Rolle. Sie sollten die Angebote kennen und offen ansprechen. Gerade bei sensiblen Themen wie der Pflege von Angehörigen können Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber nicht leicht einschätzen, wer betroffen ist und was ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unterstützen würde. Generell ist es gut zu wissen, ob Ihre Angebote für eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Pflege den Bedarf treffen und „ankommen“. In Beschäftigtenbefragungen können Sie das herausfinden und gemeinsam mit der Belegschaft passgenaue Lösungen finden. Das Unternehmensnetzwerk „Erfolgs-faktor Familie“ bietet dazu Hilfestellung. Erfahren Sie mehr unter: www.erfolgsfaktor-familie.de/unternehmenscheck

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Kooperation mit Betreuungsstellen und anderen Unternehmen schaffen Mehrwert

Unternehmen können mit Hinweisen auf Angebote wie Sozialdienst oder psychosoziale Beratungsstellen die Pflegeaufgabe für Beschäftigte erleichtern. Auch eine Kooperation mit professionellen Anbietern kann sinnvoll sein, um Hemmschwellen bei der Inanspruchnahme abzubauen. So können Sie den Beschäftigten im Bedarfs-fall eine konkrete Ansprechperson nennen, die ihnen schnell eine Orientierung gibt. Je schneller sich die betroffenen Beschäftigten orientieren, desto eher sind sie im Unternehmen wieder einsatzfähig. Unterstüt-zend können auch Kooperationen mit Anbietern von haushaltsnahen Dienstleistungen sein. Oftmals hilft hier schon die Vermittlung von Kontakten zu möglichen Anbietern, wenn eine Unterstützung im Haushalt ge-wünscht ist. Auch die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen zum Thema Pflege kann sowohl finanzielle als auch organisatorische Entlastung für die Unternehmen bedeuten. So können mehrere Unternehmen beispielsweise gemeinsam eine Schulungsreihe für ihre Beschäftigten bei einem externen Anbieter buchen.

Praxisbeispiel

K+S

Susanne Siebert, K+S – Koordination Work-Life Service

Hat das Thema „Vereinbarkeit von Familie und Beruf“ einen hohen Stellenwert in Ihrem Unternehmen? Seit wann?

Die erste Frage würde ich auf jeden Fall mit Ja beantworten. Seit wann allerdings ist eine gute Frage. 2007/2008 wurde unser Kindergarten geplant und 2009 eröffnet. Seitdem befasst sich das Unternehmen K+S intensiver mit dem Thema „Vereinbarkeit von Familie und Beruf“.

Steht Ihr Vorstand vollständig hinter diesem Thema? Wie unterstützt der Vorstand das Thema?

Wir haben mehrere Vorstandsmitglieder. Derjenige, der für unser Ressort zuständig ist, unter-stützt das Thema voll und ganz.

Gibt es in Ihrem Unternehmen eine gesonderte Abteilung, die sich mit den Maßnahmen zur Vereinbarung von Beruf & Familie befasst oder werden diese aus der Personalabtei-lung heraus organisiert? Wie werden die vorhandenen Maßnahmen kommuniziert?

Die Maßnahmen zur Vereinbarung von Beruf & Familie werden aus der Personalabteilung heraus organisiert. Über unser Portal werden die Maßnahmen kommuniziert. Dort werden alle Neuerun-gen von mir und meinen Kolleginnen online gestellt. Es gibt auch eine Seite für den Kindergarten. Dort findet man alle Informationen wie z.B. Anmeldungen und die Betreuungsordnung. Die Mitarbeiter können sich auch telefonisch bei mir melden. Außerdem ist es möglich, sich den Kindergarten vorab persönlich anzuschauen. Vor Ort ist die Leiterin des Kindergartens, die den Eltern den Kindergarten und die Krippen vorstellt.

Neben dem Portal wird auch mit Plakaten auf die Ferienspiele und die Gesundheitstage hingewie-sen oder über andere BGM-Themen informiert.

Welche Maßnahmen haben Sie zur Erreichung des Ziels „Vereinbarkeit von Beruf & Fami-lie“ ergriffen bzw. welche Angebote können Sie Ihren Mitarbeitern unterbreiten? Wie funktioniert die ausgewählte Maßnahme? Wann und warum wurde diese eingeführt?

Wir haben eine eigene Kindertagesstätte GlücKSkinder für unsere Mitarbeiterkinder eingerichtet. Dort können wir 65 Plätze anbieten, 2 Kindergartengruppen und 3 Kinderkrippengruppen. In jeder Gruppe haben wir eine Native Speakerin, die ausschließlich Englisch mit den Kindern spricht.Jedes Jahr in den Sommerferien, ausgehend von den hessischen Sommerferien, bieten wir die ersten drei Wochen Ferienspiele an. In jeder Woche können 20 Kinder betreut werden. Die Ferienspiele sind für Kinder zwischen 3 und 12 Jahren.

Für die Gesundheit der Mitarbeiter bieten wir Fitnesskurse an. Wir haben einen eigenen Fitness-raum, den die Mitarbeiter in der Mittagspause oder nach Feierabend kostengünstig nutzen

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können. Dort werden einmal im Jahr Gesundheitstage angeboten. Referenten halten Vorträge über gesundes Essen und geben Tipps zu sportlicher Bewegung. Weitere sportliche Angebote sind Walken, Rudern, Tischtennis oder Fußball, in denen wir jeweils ein Team stellen.

Eine weitere Maßnahme zur Erreichung des Ziels „Vereinbarkeit von Beruf & Familie“ ist die Unter-stützung bei pflegebedürftigen Eltern, Großeltern oder Kindern. Informationen werden ebenfalls über das Portal und über Plakate veröffentlicht. Speziell in den Fällen Pflegeheime, häusliche Pflege, Pflegestufe etc. wird Hilfe angeboten.

Sind Sie alleiniger Träger dieser Maßnahmen oder bilden Sie Kooperationen bzw. lokale Bündnisse mit anderen Firmen oder Organisation?

Wir sind nicht alleiniger Träger all dieser Maßnahmen. Wir arbeiten zum Beispiel mit educcare gGmbH und Kleine Stromer gGmbH zusammen. Des Weiteren arbeiten wir noch mit VivaSenia zusammen. Hier wird den Familien mit pflegebedürftigen Familienangehörigen Unterstützung angeboten.

Zur Neueröffnung der Kindertagesstätte hatten wir weitere Kooperationspartner, da wir die Plätze nicht alle direkt selbst belegen konnten. Mittlerweile werden die Plätze der Kita fast komplett von uns belegt.

Dürfen alle Mitarbeiter diese Maßnahmen in Anspruch nehmen? Wie wird das Angebot angenommen? Wieviel Prozent der potenziellen Zielgruppe nimmt die Maßnahmen tatsächlich in Anspruch?

Ja, es dürfen alle Mitarbeiter die Maßnahmen in Anspruch nehmen. In Anbetracht der potenziel-len Zielgruppe und den zur Verfügung stehenden Krippen- und Kindergartenplätzen würde ich sagen, dass 8 bis 9 Prozent der Mitarbeiter die Maßnahmen tatsächlich in Anspruch nehmen.

Gab es Anlaufschwierigkeiten? Welche? Sehen Sie Herausforderungen bei der Umset-zung? Haben sich einige Maßnahmen mehr bewährt als andere? Welche werden beson-ders geschätzt?

Im August 2008 haben wir, in Zusammenarbeit mit anderen Kooperationspartnern, unsere erste Kindertagesstätte mit 2 Gruppen eröffnet. Am Anfang war es wirklich schwer die Kindertages-stätte komplett zu belegen. Innerhalb eines Jahres sind wir auf 5 Gruppen angewachsen. Die Kinder werden bereits nach der Entbindung über ein Tool angemeldet.

Alle Themen über Kinderbetreuung, Pflege und Gesundheitsangebote haben sich im Unterneh-men bewährt und fest etabliert. In den anderen Unternehmen läuft das über die Work-Life-Balan-ce. Bei uns ist das gespalten. Wir sind jedoch über Netzwerke organisiert, die sich viel über diese Themen austauschen. Es finden auch jährlich zwei Nordhessen-Netzwerk-Treffen statt. Da geht es um Familie und Beruf sowie um Gesundheitsmanagement.

Was würden Sie nach dem heutigen Kenntnisstand anders machen? Planen Sie eine Ausweitung oder Weiterentwicklung der Maßnahmen?

Das Gebäude der Kindertagesstätte ist gemietet und ist nicht direkt an unser Firmengebäude angeschlossen. Fußläufig ist die Kindertagesstätte aber in zehn Minuten erreichbar. Der Mietver-trag läuft noch eine Zeit, so dass in dieser Hinsicht erstmal keine Ausweitung ansteht.

Schätzen Sie die Größe des Anteils an Wiedereinsteigern, Vollzeit-Teilzeitkräften, durch den der herannahende Fachkräftemängel gedeckt sein könnte?

Der Wiedereinstieg ist bei uns im Unternehmen sehr hoch. Wir haben viele jüngere Mitarbeiter, die Eltern werden und dann auch wieder zurück in ihren Beruf möchten. Die Kinder der Mitarbei-ter können im Alter von einem halben Jahr in die Kinderkrippe. Mit steigender Tendenz nehmen immer mehr Mitarbeiter/-innen die Krippe und den Kindergarten in Anspruch. Bisher ist der Großteil der Wiedereinsteiger in Teilzeit beschäftigt, aber immer mehr Mitarbeiterinnen möchten direkt wieder mit Vollzeit durchstarten.

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Aus- und Weiterbildung sowie Wiedereinstieg für junge Eltern

6Schlummernde Potenziale heben und wertvolles Fachwissen im Betrieb halten – hier kann eine famili-enbewusste Aus- und Weiterbildung helfen. Sie umfasst einerseits Ausbildungsangebote für (junge) Mütter und Väter, die aufgrund von Familienpflichten nicht auf traditionellem Wege ins Berufsleben (wieder-)einsteigen können oder dies nachholen wollen. Andererseits bedeutet es auch betriebsnahe Qualifizierungsinstrumente für Menschen, die nach längeren, familiär bedingten Unterbrechung der beruflichen Laufbahn wieder in den Beruf zurückkehren wollen. Rückkehrende aus Familienphasen und Einstiegswillige mit Familienpflichten könnten für Unternehmen eine stärker zu beachtende Zielgruppe werden. Denn viele von ihnen sind überdurchschnittlich lebenserfahren, gut organisiert, engagiert und motiviert – vorausgesetzt man ermöglicht ihnen einen adäquaten Einstieg ins Unternehmen.

Und genauso tun Unternehmen gut daran, Mütter und Väter, die nur kürzere Zeit in Elternzeit gehen, schnell in den Betrieb zurückzuholen – mit neuen Kompetenzen, aber auch wertvollem Fachwissen, das nicht verloren gehen soll. Der (Wieder-)Einstieg ins Berufsleben nach einer Familienphase bedeutet für die meisten Eltern, dass sie ein neues Gleichgewicht zwischen Job, Lernen und Familienpflichten finden müssen. Dazu ist Flexibilität bei Unternehmen wie Beschäftigten nötig. Geeignete Modelle der betrieb-lichen oder betriebsnahen Qualifizierung sowie kreative Ideen, wie man motivierte und (wieder-) einstiegsbereite Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter findet, sind hier ausschlaggebend. Dazu zählen vor allem die Ausbildung in Teilzeit, die Planung des Aus- und Wiedereinstiegs, Qualifizierungs- und Weiterbildungsinstrumente – auch für Berufsrückkehrende.

Ausbildung in Teilzeit

Wenn junge Menschen während ihrer Ausbildungszeit Kinder bekommen oder bereits Eltern sind, stehen sie vor besonderen Herausforderungen. Wie für andere Betriebe auch gibt es für Unternehmen die Möglichkeit, in Teilzeit auszubilden, um diese Zielgruppe anzusprechen.

Positive Erfahrungen vieler Unternehmen und Ausbildungsschulen zeigen, dass Teilzeitauszubildende überdurchschnittlich motiviert und leistungsbereit sind. Sie brechen ihre Ausbildung im Schnitt seltener ab und bringen in aller Regel große Kompetenzen im Sozialen wie im Organisatorischen mit. Gut vorbereitet kann die Ausbildung in Teilzeit in Ihrem Betrieb eine erfolgreiche Strategie im Bemühen um junge, engagierte Fachkräfte sein.

Als Arbeitgeber können Sie eine eigene Teilzeitausbildung unterstützen, indem Sie:

Ausbildung in Teilzeit explizit ausschreiben

Ausbildungspläne und -inhalte so zusammenstellen, dass sie in der verkürzten Praxiszeit in der Einrichtung behandelt werden können

Auszubildenden die Nutzung betrieblich unterstützter Kinderbetreuung ermöglichen

Unterstützung und Lotsenfunktion bei der Co-Finanzierung der oft auch nur anteilig vergüteten Ausbildung leisten

Für kleine Unternehmen kann Teilzeitausbildung auch dann eine gute Lösung sein, wenn etwa eine komplette Vollzeitausbildung durch das Unternehmen nicht finanzierbar ist oder Arbeitsvolumina begrenzt sind. Gut vorbereitet kann also Ausbildung in Teilzeit für Unternehmen eine sehr erfolgreiche Strategie im Bemühen um junge, engagierte Fachkräfte sein.

Rechtliche Grundlagen für die Teilzeitausbildung

Seit dem Jahr 2005 ist die Möglichkeit einer Ausbildung in Teilzeit gesetzlich geregelt. Nach § 8 Abs. 1 S. 2 Berufsbildungsgesetz (BBiG) kann die tägliche oder wöchentliche Ausbildungszeit verkürzt werden. Dadurch ist es möglich, die Teilzeitberufsausbildung im Zeitrahmen der regulären Ausbildungsdauer zu absolvieren. Die reguläre Ausbildungsdauer (zum Beispiel drei Jahre) bleibt dabei erhalten, die tägliche

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oder wöchentliche Ausbildungszeit wird hingegen verkürzt. Auszubildende, die eine Teilzeitberufsaus-bildung absolvieren möchten, müssen ein berechtigtes Interesse für eine Verkürzung der täglichen oder wöchentlichen Ausbildungszeit nachweisen. Der Begriff „berechtigtes Interesse“ ist im BBiG nicht näher definiert. Jedoch liegt nach einer Empfehlung des Hauptausschusses des Bundesinstituts für Berufsbildung ein „berechtigtes Interesse“ dann vor, wenn Auszubildende eigene Kinder oder pflege-bedürftige nahe Angehörige zu betreuen haben beziehungsweise vergleichbare Gründe vorliegen. Notwendig ist darüber hinaus ein gemeinsamer Antrag von Auszubildenden und Ausbildenden an die zuständige IHK. Darüber hinaus muss zu erwarten sein, dass das Ausbildungsziel auch in der verkürz-ten Zeit erreicht wird. Das BBiG legt für die Verkürzung der Ausbildungszeit keine Untergrenze fest. Es wird im jeweiligen Einzelfall geprüft, ob die Auszubildenden bei der vorgesehenen Verkürzung der täglichen oder wöchentlichen Ausbildungszeit noch mit den wesentlichen Betriebsabläufen vertraut gemacht und hinreichend in die betriebliche Praxis eingebunden werden können. Als Richtwert soll hier eine wöchentliche Mindestausbildungszeit von 25 Stunden, bei Beibehaltung der regelmäßigen Ausbildungsdauer, sichergestellt werden. Im Einzelfall kann eine Teilzeitberufsausbildung aber auch mit einer Verlängerung der kalendarischen Ausbildungsdauer kombiniert werden, wenn die Verlängerung erforderlich ist, um das Ausbildungsziel zu erreichen.

Planung des Aus- und Wiedereinstiegs

Elternzeiten kommen in aller Regel nicht unerwartet. Für einen gelungenen Wiedereinstieg ist bereits vor der Familienphase eine sorgfältig geplante Organisation und Kommunikation aus vier Bausteinen wichtig: In Gesprächen zur Planung des Ausstiegs vor Beginn der Elternzeit sollten Arbeitgeber und Mitarbeiterin oder Mitarbeiter gemeinsam die Dauer des Ausstiegs sowie besondere Wünsche im Hinblick auf die Arbeitsgestaltung während der Elternzeit abstimmen. So schaffen beide Seiten Pla-nungssicherheit und Perspektiven. Durch regelmäßigen Kontakt während der Elternzeiten (z. B. mit Hilfe von Informationen durch Mitarbeiterzeitungen, Newsletter, regelmäßige Treffen auf Betriebsver-sammlungen, Feiern u. v. m.) vermitteln Arbeitgeber Müttern und Vätern in Elternzeit das aktuelle Geschehen im Unternehmen. Vertretungsregelungen und Weiterbildung binden Eltern an den Betrieb und erhalten Fachkompetenz. Rechtzeitig zur Vorbereitung des Wiedereinstiegs sollten die gegenseiti-gen Wünsche und Rahmenbedingungen für den beruflichen Wiedereinstieg abgestimmt werden. In Gesprächen einige Monate vor Ende der Elternzeit und kurz vor dem tatsächlichen Einstieg können Eltern und Unternehmen den Rahmen für die Stundenzahl und Bedarfe für die Kinderbetreuung abgleichen. Eine schrittweise Erhöhung der Arbeitszeit hilft Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, schnel-ler in den Beruf zurückzukehren.

Mentoring- oder Patenprogramme unterstützen für eine gewisse Zeit bei der systematischen Einarbei-tung. Kolleginnen und Kollegen, die eine Mentorenfunktion übernehmen, halten den Kontakt zu Eltern während der Elternzeit und erklären ihnen nach der Rückkehr neue Abläufe oder Strukturen und informieren sie über weitere betriebsinterne Neuerungen.

Perspektive Wiedereinstieg

Mit dem Programm werden Träger dabei unterstützt, Frauen und Männern nach einer familienbeding-ten Erwerbsunterbrechung den Wiedereinstieg in das Berufsleben zu erleichtern. Ziel dieser Programm-phase ist es, die Unterstützung durch (Ehe-)Partner, Arbeitgeber, Arbeitsagenturen und haushaltsnahe Dienstleister so zu aktivieren, dass der Wiedereinstieg in eine qualifikationsadäquate und vollzeitnahe Tätigkeit auch nach mehreren Jahren familienbedingter Erwerbsunterbrechung nachhaltig gelingt.

Weitere Informationen unter:

http://www.perspektive-wiedereinstieg.de/Navigation/DE/startseite_node.html

Qualifizierungs- und Weiterbildungsinstrumente sind gerade für Berufsrückkehrende essenziell, um einen reibungslosen Einstieg zu ermöglichen.

Für Wissensauffrischung und zur Qualifizierung von Quereinsteigerinnen und Quereinsteigern bietet die Weiterbildungslandschaft verschiedene Möglichkeiten, die Arbeitgeber modifiziert einsetzen können.

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E-Learning/Blended Learning

Für die berufliche Bildung gewinnt das Lernen mittels digitaler Medien zunehmend an Bedeutung. Für eine familienbewusste Aus- und Weiterbildung bietet es den Vorteil, dass Berufsrückkehrerinnen bzw. Berufsrückkehrer (wie auch Teilzeitauszubildende) ihre Lernzeiten flexibel einteilen können. Von fixierten Lernzeiten ist man bei dieser Art des Lernens recht unabhängig. Wichtig ist es, Lerninhalte für Berufsrückkehrerinnen und Berufsrückkehrer gezielt und bedarfsgerecht auszuwählen sowie Erlerntes auch zu überprüfen.

Auffrischungsmodule

Viele Unternehmen halten für Wiedereinsteigerinnen bzw. Wiedereinsteiger spezielle Auffrischungskur-se bereit. So können wesentliche Inhalte zu Unternehmensstrategie, wichtigen Prozessen und Arbeits-techniken vermittelt werden. Oft enthalten diese Module auch Informationen, die allgemein in der Einarbeitung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter üblich sind. Bei Programmen für Berufsrückkehre-rinnen bzw. Berufsrückkehrer können aber auch (bereichs-)spezifischere Kompetenzbausteine sowie Trainings zur Weiterentwicklung von rhetorischen oder methodischen Fähigkeiten enthalten sein.

Praktikum

Wollen Unternehmen eine Wiedereinsteigerin bzw. einen Wiedereinsteiger gewinnen, die zuvor nicht im Betrieb beschäftigt war, bieten Praktika eine sehr gute Möglichkeit, Kompetenzen zu überprüfen und zu festigen, aber auch um sich gegenseitig kennenzulernen.

Weiterbildung (in Teilzeit)

Durch Weiterbildungen können bestehende Kenntnisse erweitert werden. Eine Weiterbildung ist regelmäßig auch in Teilzeit möglich, findet im Betrieb oder bei einem Träger statt. Unter bestimmten Bedingungen kann die Weiterbildung auch durch die Agentur für Arbeit finanziert werden.

Teilqualifikation

Teilqualifikationen sind Bausteine, die sich zum Beispiel an typischen betrieblichen Arbeitsprozessen orientieren und für die die Absolventinnen und Absolventen zunächst Zertifikate unterhalb des Fachar-beiterbriefes erhalten. Nach dem Absolvieren mehrerer Bausteine wird der Zugang zur IHK-Abschluss-prüfung in einem bestimmten Beruf ermöglicht. Solche Bausteine wurden in den vergangenen Jahren für bislang insgesamt 18 Berufe bundeseinheitlich entwickelt. Teilqualifizierungen finden idealerweise in enger Zusammenarbeit mit Betrieben und Bildungsträgern statt und eignen sich insbesondere für Rückkehrerinnen und Rückkehrer mit geringen oder veralteten beruflichen Qualifikationen.

Weitere Informationen unter: www.jobstarter-connect.de

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Unternehmensnetzwerk „Erfolgsfaktor Familie“

Als Teil des gleichnamigen Unternehmensprogramms wurde das Unternehmensnetzwerk „Erfolgsfaktor Familie“ im Herbst 2006 vom Bundesfamilienministerium und dem Deutschen Industrie- und Handelskammertag als zentrale Plattform für familienfreund-liche Unternehmen gegründet. Mittlerweile sind über 6.000 Mitglieder im Netzwerk aktiv. Das service-orientierte Netzwerkbüro unterstützt mit seinen Angeboten gerade auch kleine und mittlere Betriebe bei der praktischen Umsetzung einer familienfreundlichen Personalpolitik. Unternehmen können sich kostenlos im Netzwerk registrieren. Informationen und Hinweise zur Registrierung finden Sie unter: www.erfolgsfaktor-familie.de/netzwerk

Das Unternehmensnetzwerk „Erfolgsfaktor Familie“ wird im Rahmen des Programms „Vereinbarkeit von Familie und Beruf gestalten“ durch das Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend und den Europäischen Sozialfonds gefördert. Weitere Informationen finden Sie hier.

Das Unternehmensnetzwerk „Erfolgsfaktor Familie“ wurde 2006 in einer gemeinsamen Initiative des Bundesfamilienministeriums und des Deutschen Industrie- und Handelskammertages ins Leben geru-fen. Mit derzeit über 5.700 Mitgliedern ist es bundesweit die größte Plattform für Unternehmen, die sich für eine familienbewusste Unternehmensführung interessieren und/oder engagieren. Ziel des Netzwerks ist es, das Engagement familienfreundlicher Unternehmen bekannt zu machen und Betriebe aus allen Branchen dazu zu motivieren, Ideen und Maßnahmen für mehr Vereinbarkeit von Beruf und Familie umzusetzen. Im Mittelpunkt stehen dabei der Erfahrungsaustausch und das voneinander Lernen. Unternehmen können sich kostenlos im Netzwerk registrieren und so von den folgenden Angeboten und Vorteilen profitieren: Wahrnehmung ihres Engagements: Mit der Mitgliedschaft machen Arbeitgeber ihr Interesse für eine familienfreundliche Unternehmensführung sichtbar. Sie können das Mitglieder-Logo in ihrer Außenkommunikation nutzen und über das Netzwerk ihr Engage-ment bekannter machen.

Austausch: Als Mitglied können sich Unternehmensvertreter/innen mit den übrigen Mitgliedern austauschen und profitieren von den Erfahrungen anderer Unternehmen. Beratung und Information: Durch das Netzwerkbüro erfahren die Ansprechpartner von aktuellen Publikationen, Veranstaltungen und Neuigkeiten zum Thema. Ebenso können sie sich mit konkreten Fragen an das Netzwerkbüro wenden und die Beratungsangebote nutzen. Weitere Informationen finden Sie hier.

Women@BME

Gezielte Karriereförderung von Frauen im Einkauf durch das Cross Mentoring des BME e.V.

Dank der starken Initiative einiger Mitglieder der Fachgruppe „Frauen im BME“ konnte im Oktober 2013, nach einem erfolgreichen Pilotprojekt von Januar bis Juni 2013, das BME-Cross-Mentoring-Programm starten. Damit sollen weibliche Fachkräfte aus den Bereichen Einkauf und Logistik gezielt gefördert

werden. Das Konzept ist einfach und gleichzeitig sehr effektiv: junge Mentees werden mit erfahrenen Mento-rinnen zusammengebracht und bilden damit ein Tan-dem. Bei der aufwendigen Tandem-Zusammenführung wird darauf geachtet, dass die jeweiligen Präferenzen der Mentees und Mentorinnen z.B. regionale Nähe zu Mentorin/Mentee, gleiche/ähnliche Branche oder ähnliche Hobbys berücksichtigt werden. Mithilfe des Cross-Mentoring-Projekts erhalten Mentorinnen wich-tiges Feedback, wertvolle Impulse für ihr Business und erweitern ihr unternehmensübergreifendes Netzwerk. Die jungen, vielversprechenden Fach- und Führungs-kräfte (Mentees) können so ihre Karriere weiterent-wickeln und aus der Erfahrung der Mentorin schöpfen.

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Abbildung: Crossmentoring-Veranstaltung am 4. April 2014 in München (Quelle: DIHK)

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Das dritte Cross-Mentoring-Programm ist mit 20 Frauen und zehn Tandems im Oktober 2014 gestartet. Die Programmlaufzeit erstreckt sich über ca. 12 Monate und wird vom BME betreut, informiert und organisiert. Durch einige Begleitveranstaltungen zum Anfang, zur Mitte und zum Abschluss des Projekts werden den Teilnehmerinnen der Austausch und das Netzwerken innerhalb der Gruppe ermöglicht.

Haben Sie Interesse, uns als Mentorin zu unterstützen?

Oder möchten Sie als Mentee teilnehmen?

Dann wenden Sie sich bitte an Ilka Mogras: 069/308 38-153 oder Ilka.Mogras@bme.de

Werden Sie Mitglied im Unternehmensnetzwerk

„Erfolgsfaktor Familie“!

Das Unternehmensnetzwerk „Erfolgsfaktor Familie“ wird im Rahmen des Programms „Vereinbarkeit von Familie und Beruf gestalten“ durch das Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend und den Europäischen Sozialfonds gefördert.

Profitieren Sie von den Angeboten der kostenfreien Mitgliedschaft:

Werden Sie Teil unseres Netzwerks! Tauschen Sie Ihre Erfahrungen mit anderen Mitgliedern aus, z. B. auch über unsere Datenbank. Dort können Sie Unternehmens­partner aus Ihrer Branche und Betriebe Ihrer Region suchen und finden.

Überzeugen Sie mit unserem Logo! Zeigen Sie nach außen und innen, dass in Ihrem Unternehmen die Vereinbarkeit von Familie und Beruf eine große Rolle spielt. Ob auf Ihren Produkten, Ihrer Homepage oder Ihrem Briefbogen – mit unserem Logo machen Sie Ihr Engagement zusätzlich sichtbar.

Nutzen Sie unsere Veranstaltungen! Das Netzwerkbüro setzt auf kompetente Referentinnen und Referenten, die mit Ihnen bei bundesweiten und regionalen Veranstaltungen erarbeiten, wie Sie Familienfreundlichkeit in Ihrem Unternehmen (vor)leben können.

Profitieren Sie von unseren Publikationen! Sie erhalten diese frei Haus. Wir bieten Ihnen vielfältiges Informationsmaterial rund um die Vereinbarkeit von Familie, Pflege und Beruf, auch für kleine und mittlere Unternehmen.

Wir bieten auch online ein breites Informationsangebot! Unter www.erfolgs faktor­familie.de finden Sie unsere Termine, Broschüren, Berichte und Veranstaltungs hinweise. Bestimmt ist auch etwas für Sie dabei.

Treten Sie unserem Netzwerk bei unter: www.erfolgsfaktor-familie.de/netzwerk Bei Fragen können Sie uns gerne anrufen (Telefon: 030­20308­6101) oder Sie schicken uns eine E­Mail (netzwerkbuero@dihk.de).

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Herausforderung und Attraktivität des Einkaufs

7Kaum ein anderer Unternehmensbereich steht aktuell vor so vielen neuen Entwicklungen und Heraus-forderungen wie der Einkauf und bietet somit die ideale Basis für interaktive Arbeitsmodelle und die Verknüpfung unterschiedlicher Personalentwicklungskonzepte.

Wachsende Bedeutung des Einkaufs

Der Stellenwert und die Bedeutung des Einkaufs – sowohl unternehmensintern, als auch -extern – sind aktuellen Studien zufolge in den letzten Jahren erheblich gestiegen. Laut einer Studie von Roland Berger sehen 54 Prozent der Unternehmen den Einkauf auf Augenhöhe mit anderen Funktionsberei-chen wie Marketing, Sales oder Finance3. In Zeiten zunehmender Marktvolatilität spielt der Einkauf eine zentrale Rolle bei der Minimierung von Preis-, Währungs- und Rohstoffrisiken. Zwar wird über den optimalen Einbindungszeitpunkt des Einkaufs nach wie vor viel diskutiert, eine Reihe positiver Beispiele aus der Praxis zeigen allerdings, dass der Einkauf insgesamt früher in Prozesse einbezogen wird und echten Wertbeitrag schafft. Dementsprechend verändert sich das Tätigkeits- und Anforderungsprofil eines Einkäufers – das Aufgabengebiet wird umfassender, wenn bereits eine frühzeitige Interaktion mit anderen Fachabteilungen erfolgt. Gleichzeitig steigen auch die Anforderungen an einen Mitarbeiter, wenn dieser bereits zu Beginn des Prozesses auf Augenhöhe mit anderen Abteilungen diskutieren soll. Für Unternehmen stellt diese Entwicklung aber auch eine große Chance dar, gerade Berufseinsteigern den Einkauf als spannenden und vielseitigen Unternehmensbereich präsentieren zu können. Denn entgegen des teilweise immer noch vorherrschenden Bildes, dass der Einkauf lediglich die Funktion der Bestellabwicklung wahrnimmt, bestehen in diesem Berufsumfeld zahlreiche Entwicklungsmöglichkeiten und spannende Betätigungsfelder. Wenn es den Unternehmen gelingt, jene Attraktivitätmit flexiblen Arbeitszeitmodellen und Homeoffice-Angeboten zu kombinieren, dann kann der Wettkampf um die Talente positiv ausgehen und der ein oder andere Young Professional aus den seit Jahren beliebten Feldern Marketing, F&E oder Finance abgeworben werden.

Technologischer Wandel

Nicht nur im Einkauf, sondern in unserem gesamten Arbeitsumfeld erleben wir derzeit einen Technologi-schen Wandel. Diese Entwicklung verändert auch das Aufgabenfeld eines Einkäufers, denn durch den Einsatz von IT-Instrumenten wird die tägliche Arbeit erleichtert, indem der Anteil operativer Aufgaben zurückgeht und mehr Zeit für strategische Themen bleibt. Bei der Gestaltung einer modernen und zu-kunftsfähigen Einkaufsorganisation führt kein Weg mehr an der Einführung elektronischer Systeme vorbei. In seiner Studie „Elektronische Beschaffung 2014“ untersuchte der BME gemeinsam mit der Universität Würzburg und der HTWK Leipzig die aktuelle und geplante Nutzung von Systemen zur Elektronischen Beschaffung. So nutzen 61,5 Prozent der befragten Unternehmen bereits seit drei und mehr Jahren Elektronische Kataloge4. Der Anteil der darüber abgewickelten Bestellpositionen wird in Zukunft vermutlich weiter steigen. Ein Fokus liegt außerdem auf der Neueinführung von Tools zu Elektronischen Ausschreibun-gen. Fast jedes fünfte Unternehmen befasst sich derzeit mit der konkreten Planung eines solchen Tools, so dass auch hier der Anteil des abgewickelten Beschaffungsvolumens über Elektronische Ausschreibungen zukünftig weiter steigen wird. Eine weitere wichtige Aufgabe des Einkaufs liegt in der Einbindung von Liefe-ranten in E-Tools. Aktuell steuern 40 Prozent der Unternehmen mindestens 75 Prozent ihrer strategischen Lieferanten über ein entsprechendes Tool und für die kommenden Jahre wird eine weitere Steigerung der Nutzungsintensität erwartet. Systeme für Lieferantenmanagement/E-SRM könnten sich also neben den katalogbasierten Systemen als zweites Standardtool im Beschaffungsbereich durchsetzen.

Durch den Einsatz von IT-Instrumenten wird auch die Interaktion mit anderen Unternehmensbereichen oder anderen – teilweise weltweiten – Standorten erleichtert. Wo früher ein länderübergreifender Austausch noch schwierig und zeitintensiv war, können heute beispielsweise Videokonferenzen

3 Studie „PURCHASING EXCELLENCE STUDY“, Roland Berger, 20114 Quelle: „Elektronische Beschaffung 2014“, Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik/Lehrstuhl für Industriebetriebslehre der

Universität Würzburg (Prof. Dr. R. Bogaschewsky)/HTWK Leipzig (Prof. Dr. H. Müller)

5 Quelle: „Procurement 2020+ - 10 Mega-Trends, die den Einkauf verändern werden (2014), A.T. Kearny GmbH6 Quelle: 12. Koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung des Statistischen Bundesamtes (2009)

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durchgeführt werden. Auch soziale Medien fördern den Austausch der Mitarbeiter. Möglicherweise lassen sich in ein paar Jahren sogar Echtzeit-Sprachübersetzungen einsetzen, die Einkäufern helfen, in ihrer jeweiligen Muttersprache miteinander zu kommunizieren.5

Diese Entwicklungen und Tools sind ideale Grundlage für die standortunabhängige und flexible Einbindung von Einkäufern(-innen). Dies sowohl im operativen als auch strategischen Umfeld. Denn unabhängig einer Präsenz an einem festen Arbeitsplatz können zahlreiche Einkaufsdisziplinen bestrit-ten werden, wie z.B.:

Bestellabrufe

Terminverfolgung

Lieferantenauswahl und Lieferantenmanagement

Ausschreibungen

Entwicklung von Lieferantenstrategien

Lean-Management

Risikomanagement

Beschaffungsmarktforschung

Prüfung von Lieferantenverträgen

Portfolioanalysen

Etc.

Natürlich Bedarf es hierfür klarer Prozesse und Vereinbarungen, damit auch die nötigen Abstimmungen in den Teams bzw. mit den Fachbereichen erfolgen können und der/die Einkäufer(-in) für alle sichtbar/erreichbar ist.

Demografischer Wandel

Der Demografische Wandel ist sicherlich kein neuer Trend und betrifft neben dem Einkauf auch alle anderen Unternehmensbereiche. Dennoch stellt diese Entwicklung für Personalentscheider bei der Suche nach Fach- und Führungskräften sowie Nachwuchskräften für die Beschaffung nach wie vor eine immer größer werdende Herausforderung dar. In hochentwickelten Industrieländern geht die Bevölke-rung in Zukunft zurück. Laut Statistischem Bundesamt wird sich allein in Deutschland bis zum Jahr 2060 nicht nur die Bevölkerungszahl erheblich reduzieren, sondern auch die Altersstruktur in der Bevölkerung wesentlich verändern6. Es wird geschätzt, dass die Bevölkerung von derzeit ungefähr 80 Mio. auf 65 bis 70 Mio. schrumpfen wird. Zeitgleich wird der Anteil der Menschen über 65 Jahre steigen, während der Anteil der Erwerbstätigen und jungen Menschen zurückgehen wird. Der daraus resultierende Fachkräftemangel ist bereits in einigen Berufsgruppen, wie bspw. bei den Ingenieuren, beobachtbar und wird sich zukünftig auch auf andere Berufsgruppen ausweiten. Außerdem kommt es zu einer Veränderung der Altersstruktur und der Anteil älterer Menschen wird in den kommenden Jahren deutlich steigen. Unternehmen stehen daher einem Fachkräftemangel gegenüber und müssen ihre Attraktivität steigern, dies funktioniert insbesondere bei der Generation Y nicht mehr alleinig über Fachgebiete, Aufstieg und Vergütung. Es bedarf ganzheitlicher Entwicklungskonzepte und neuer Unternehmenskarrieren, die nicht ihr Ende in der Familienplanung finden, sondern dies als einen wichtigen Baustein berücksichtigen und Möglichkeiten zur Flexibilisierung schaffen.

Internationalisierung & Globalisierung

Wir erleben eine starke weltweite Vernetzung unterschiedlicher Gesellschaften, Kulturen und Länder, die – wie bereits erwähnt – durch neue Medien und IT-Instrumente noch erleichtert wird. Auch die Beschaf-fung auf internationalen Märkten, d.h. Verankerung von Global Sourcing in der Einkaufsstrategie, wird leichter. Für den Mitarbeiter im Einkauf bedeutet dies eine Reihe von Veränderungen. Er hat die Aufgabe, Single-Sourcing-Strategien zu vermeiden und kann somit die Abhängigkeit gegenüber einem Lieferanten verringern. Außerdem können Rohstoffe, Produkte und Technologien auf globalen Beschaffungsmärkten bezogen werden, die auf dem deutschen Markt nicht verfügbar oder sehr teuer sind. Durch den erhöh-ten Wettbewerb wird der Druck auf die einheimischen Lieferanten verstärkt und es können Preisvorteile

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erzielt werden. Im Falle internationaler Aktivitäten muss sich der Einkauf in Zukunft außerdem verstärkt mit dem Thema Risikomanagement auseinandersetzen, um Unternehmensrisiken, politische und ökono-mische Risiken sowie Risiken höherer Gewalt frühzeitig erkennen und möglichst minimieren zu können.7

Aufgrund dieser Trends und Entwicklungen und dem sich in diesem Zusammenhang veränderten Tätigkeits- und Anforderungsprofils eines Einkäufers, stehen Unternehmen vor der großen Herausfor-derung, qualifizierte Mitarbeiter zu rekrutieren. Oft ist eine Stellenausschreibung alleine nicht ausrei-chend, um die richtigen Mitarbeiter zu finden. Der Einkauf hat vielmehr die Aufgabe, langfristig Maßnahmen zum Talentmanagement zu entwickeln und die eigenen Mitarbeiter auszubilden und zu qualifizieren.

Gerade kleine und mittelständische Unternehmen tun sich schwer, qualifiziertes Personal zu finden. Besonders im süddeutschen Raum fällt es diesen schwer, sich gegenüber den großen Konzernen zu behaupten. Hier zeigt sich, dass insbesondere bei den KMU verstärkt Maßnahmen zur Rekrutierung und Entwicklung geeigneter Bewerber bzw. Mitarbeiter etabliert werden müssen.

Auch Unternehmen mit Standortnachteil finden kaum geeignetes Personal. Diese müssen in hohem Maße monetäre und nichtmonetäre Anreize schaffen, um nicht nur den Bewerber, sondern auch dessen Familie zu einem Umzug zu bewegen. Denn die die Mobilität der Bewerber ist stark gesunken. Ein Grund hierfür ist die zunehmende Berufstätigkeit von Frauen, die mitunter nicht bereit sind, ihren Beruf aufgrund eines Umzugs aufzugeben. Es wird außerdem immer schwerer, Mitarbeiter für einen Arbeitsplatz im Ausland zu begeistern. Unternehmen stehen also vor der Herausforderung, ein effekti-ves Talentmanagement sowie eine internationalere Ausrichtung aufzubauen, starre Arbeitsmodelle zu überarbeiten, die Bedürfnisse jüngerer Generationen zu verstehen und neue flexible Karrierepfade unter Berücksichtigung verschiedener Lebensphasen zu entwickeln.

Fazit

Kaum ein Fachbereich hat sich in den letzten Jahren so umfassend neu erfunden und seine Position im Unternehmen verändert, wie der Einkauf. Also sollte auch die Verbindung von Familie und Einkaufskarriere nur ein kleiner Schritt sein für die Unternehmen, um mit High-Potentials die zukünftigen Herausforderungen in Einkauf und Supply Chain Management zu bewältigen.

7 Quelle: Präsentation „Erstens kommt es anders und zweitens als man denkt: Wird 2010 für den Einkauf das Jahr des Risikomanagements? (2010); Prof. Dr. Robert Fieten

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Stimmen aus dem Markt8

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» Wir haben die Erfahrung gemacht, dass es nicht einfach ist, passende Einkäufer, die unseren Anforderungen entsprechen, „fertig“ auf dem Bewerbermarkt zu finden. Aus diesem Grund haben wir ein detailliertes, auf die Aufgabe zugeschnittenes Qualifizierungsprogramm einge-führt, das die zehn Hauptkompetenzen des strategischen Einkaufs behandelt und von der Erweiterung der Fachkenntnisse über Einkaufsrecht bis hin zum Qualitätsmanagement reicht. Ein guter Einkäufer benötigt bei uns knapp drei Jahre, bis er über das Einarbeitungs- und Qualifizierungsprogramm zum strategischen Einkäufer reift.«

Roland Höger, Leiter Einkauf, Balluff GmbH

» Zusatzvergütungen als Anerkennung für herausragende Leistungen sind ein starkes Motivations-mittel und werden nach meiner Einschätzung auch zukünftig von Seiten der Unternehmen eine Rolle spielen. Neben Bonifikationen werden zudem auch nonmonetäre Motivationsanreize an Bedeutung gewinnen. In diesem Kontext sind u.a. arbeitnehmerfreundliche Rahmenbedingun-gen zu nennen, die den Mitarbeitern ermöglichen, Beruf und Familie besser miteinander zu vereinbaren oder die Pflege von Familienangehörigen zu erleichtern. Eine ausgewogene Work-Life-Balance und die Burn-Out-Prävention sind weitere wichtige Aspekte. Aktuelle Personal-Studien belegen: Nach Ansicht von 96 Prozent der Arbeitnehmer ist ein wertschätzendes Betriebsklima der wichtigste Faktor, um Mitarbeiter langfristig an ein Unternehmen zu binden.«

Stephan Buntrock, Leiter strategischer Einkauf Aggregate, Aerzener Maschinenfabrik GmbH

» Und der Trend wird sich noch weiter fortsetzen. Wir bei Balluff arbeiten schon seit vielen Jahren mit Zielvereinbarungen. Wichtige Messgrößen in diesem Kontext sind der Unternehmenserfolg und das Erreichen persönlicher Ziele. Immer wichtiger werden aber auch nichtmonetäre Anreize, z.B. Job-Rotation, Kinderbetreuungsplätze, gesundheitsfördernde Angebote und ein umfangrei-ches Weiterbildungsprogramm.«

Roland Höger, Leiter Einkauf, Balluff GmbH

» Unternehmen, die sich den Auswirkungen des demografischen Wandels stellen und sich für die Vereinbarkeit von Beruf und Pflege engagieren, übernehmen gesellschaftliche Verantwortung. Sie zeigen zukunftsgerichtetes, wirtschaftliches Denken und Fürsorge gegenüber den Mitarbei-terinnen und Mitarbeitern.«

Stefan Grüttner, Hessischer Sozialminister

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Nützliche Adressen und weiterführende Links:

www.bmfsfj.deBundesministerium für Familie, Senioren Frauen und Jugend

So z.B.:1. Checkheft familienorientierte Personalpolitik für kleine und mittlere Unternehmen

2. Flyer: Familien-Pflegezeit – Aufgaben in Familie, Pflege und Beruf besser vereinbaren – Informationen in leichter Sprache

3. Flyer: Bessere Vereinbarkeit von Familie, Pflege und Beruf – Neue gesetzliche Regelungen seit 1. Januar 2015

4. Nachhaltige Familienzeitpolitik gestalten – Wege für eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Pflegeaufgaben finden

5. Beruf und Familie im Unternehmen zum Thema machen – Leitfaden für eine praxisorientierte interne Kommunikation zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie

Die Publikationen sind kostenlos beim BMFSFJ erhältlich.

Wissensplattform Erfolgsfaktor Familie:www.erfolgsfaktor-familie.de/

1. Mit Familienfreundlichkeit Personal gewinnen – Leitfaden für Personalmarketing mit dem Erfolgsfaktor Familie

2. Geht doch! So gelingt die Vereinbarkeit von Familie und Beruf – Magazin von „Erfolgsfaktor Familie“, Ausgabe 3

3. Sonderausgabe: Familie leben. Das Magazin der Lokalen Bündnisse Nr. 4/2014 – 10 Jahre Lokale Bündnisse für Familie

4. Erfolgreich für mehr Vereinbarkeit von Familie und Beruf

5. Familienbewusste Personalpolitik für Väter – so funktioniert’s

6. Familie UND Führungsposition – so kann’s gehen – Familiäre Aufgaben mit beruflichen Zielen erfolgreich vereinbaren

www.familienatlas.deInformationen, Adressen, Links rund um die Familie

www.pflegebegleitung-hessen.deProjektverbund Pflegebegleiter in Hessen

www.wege-zur-pflege.deInternetinformationen der Bundesregierung

www.bmg.bund.deBundesgesundheitsministerium

www.demographienetzwerk-frm.deDemographienetzwerk Frankfurt/Rhein-Main

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www.lokale-buendnisse-fuer-familien.deLokale Bündnisse für Familien

www.mehrgenerationenhaeuser.deMehrgenerationenhäuser,Zusammenleben der Generationen

www.seniorenbueros.orgBundesarbeitsgemeinschaft der Seniorenbüros

www.ispan.deInteressenselbstvertretung pflegender Angehöriger

BME e.V.

Der Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (BME) hat sich in den 55 Jahren seines Bestehens als der Fachverband für Einkauf und Logistik in Deutschland etabliert. Ziel ist es, die Wissen-schaft, die Aus- und Weiterbildung sowie den Erfahrungsaustausch auf allen Gebieten der Materi-alwirtschaft, des Einkaufs und der Logistik zu fördern. Der BME setzt sich für die Qualifikation seiner Mitglieder ein, um ihre Leistungsfähigkeit zu heben. Der Verband ist Dienstleister für rund 9.000 Einzel- und Firmenmitglieder. Er ist offen für alle Branchen (Industrie, Handel, öffentliche Auftraggeber, Ban-ken/Versicherungen etc.) und Unternehmensformen.

Der Verband repräsentiert allein über seine Firmenmitglieder ein Beschaf-fungsvolumen von jährlich 1,25 Billionen Euro (Quelle: infratest, 2010).

BME Akademie GmbH

Im Bereich Aus- und Weiterbildung bietet die BME Akademie GmbH mit über 650 Veranstaltungen im Jahr ein breites Spektrum von Seminaren, Managementforen, internationalen Inhouse-Trainings und Zertifizierungslehrgängen rund um Einkauf und Logistik an.

Die Angebote sind gekennzeichnet durch:

Aktualität

Praxiserfahrung

ein umfangreiches Themenportfolio

Networking und Benchmarking

Mehr als 150.000 zufriedene Teilnehmer sprechen für sich!

BMEnet GmbH

Die BMEnet GmbH unterstützt mit ihren Informationstools und kundenspezifischen Analyseprogram-men den Einkauf:

In den BMEnet Guides, der Marktübersicht Beschaffung und den Fach- und Beschaffungsnews stehen die relevanten Informationen zur Auswahl des passenden Dienstleisters bereit.

Die BME-TOP-Kennzahlen im Einkauf bilden die Grundlage zur Messung der Effizienz der Prozesse und Organisation des Einkaufs.

BME-Preisspiegel enthalten Preisanalysen und Prognosen für ausgewählte Produktgruppen sowie konkrete Empfehlungen für die Auswahl einer geeigneten Beschaffungsstrategie.

BME-Preisbenchmarks bieten eine Plattform zur Überprüfung ihrer Einkaufspreise auf Basis echter Einkaufspreise vergleichbarer Unternehmen

Wir über uns

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Sektion Beschaffungskategorien

Fachgruppenkonzept

Um den Erfahrungsaustausch zu fördern und unseren Mitgliedern einkaufsspezifisches Know-how zur Verfügung zu stellen, hat der BME e.V. in den vergangenen Jahren zahlreiche Fachgruppen initiiert. In diesen BME-Fachgruppen tauschen erfahrene Einkäufer ihr Wissen aus und bündeln dieses in Form von Veröffentlichungen. So erhalten BME-Mitglieder Informationen zu aktuellen Marktentwicklungen und Best Practice, zu den verschiedensten Themenkomplexen.

Aktuell aktive Fachgruppen sind:

Edelstahl- bzw. Stahleinkauf Einkauf bei Finanzdienstleistern Einkauf im Krankenhaus Einkauf in Stadtwerken Einkauf von IT/TK Einkauf von Reisedienstleistungen Einkauf von Frachten Einkauf von Fuhrparkdienstleistungen Einkauf von Marketingdienstleistungen Facility Management Frauen im Einkauf Global Sourcing Indirekter Einkauf in der Logistik Nachwuchskräfte im Einkauf Öffentliche Auftraggeber Personal im Einkauf Projekteinkauf im Anlagenbau und bei Investitionsgütern Prozesse und Tools im Einkauf Seltene Erden Spieltheorie im Einkauf Strategischer Energieeinkauf Supply Chain Management Trends in der Logistik Value Management Wertbeitrag des Einkaufs Zoll und Sicherheit in der Lieferkette

Darüber hinaus liegen u.a. Fachpublikationen zu folgenden Themen vor:

I. BeratungseinkaufII. BeschaffungsdienstleisterIII. EinkaufskennzahlengerüstIV. Einkauf von FuhrparkdienstleistungenV. Einkauf von ReisedienstleistungenVI. Einkauf von VeranstaltungsleistungenVII. Karriere im EinkaufVIII. Nachhaltiger StromeinkaufIX. Personal im EinkaufX. Profil des öffentlichen BeschaffersXI. Strategischer Energieeinkauf

BME e.V.

Bolongarostraße 8265929 Frankfurt am MainTelefon: 069 / 30838-0Telefax: 069 / 30838-199info@bme.dewww.bme.de

BME-Fachgruppe „Energieeinkauf“

Strategischer EnergieeinkaufEnergieeinkauf unter neuen Rahmenbedingungen – Liberalisierte Märkte bieten dem Einkauf echte Optionen

Enfocus Software - Customer Support

gefördert durch:

Ziel der Europäischen Union ist es, dass alle Menschen eine berufliche Perspektive erhalten. Der Europäische Sozialfonds (ESF) verbessert die Beschäftigungschancen, unterstützt die Menschen durch Ausbildung und Qualifizierung und trägt zum Aubbau von Benachteiligungen auf dem Arbeitsmarkt bei. Mehr zum ESF unter: www.esf.de