2 Industria AuxiliarCompetitividad ibérica

3 EntrevistaBanco Espírito Santo Investimento

4 InnovaciónEn el pelotón de cabeza del reto tecnológico

6 EntrevistaTurismo de MadeiraSantogalAbreu & Marques, Vinhas

8 SaludEl discreto encanto de la integración ibérica

10 EntrevistaFernando Oliveira-Cortiças LanidorGrupo Ferrol Tecnoprojecto Internacional

12 ConstrucciónLas energías alternativas y el turismo relanzan el negocio

14 IndustriaA la vanguardia de la integración de mercados

16 EntrevistaProgelcone

DesafíosIbéricos III.

Distribuido con La Vanguardia. Producido por Quality Media Press,que asume toda la responsabilidad sobre los contenidoswww.qmpress.com

VIERNES 28 DE DICIEMBRE DE 2007

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M O N O G R Á F I C O E S P E C I A L

Las transformaciones que vive la indus-tria del automóvil se han vivido deforma intensa en la península ibérica en

los últimos años. En España, fabricantes depiezas como Bosch o Delphi han cerrado variasfábricas para trasladarse a países donde laproducción ofrece menores costes. EnPortugal, la desaparición de la planta deGeneral Motors en Azambuja —cerca deLisboa— supuso un duro golpe para la industriaauxiliar lusa, que no obstante tiene en Palmela,en el distrito de Setúbal, otro gran centro deproducción dirigido por Volkswagen. En elnorte, la fábrica del grupo francés PSA enVigo, —que producirá este año aproximada-mente 500.000 vehículos—, es otro ejemplo degran centro de producción, generador de acti-vidad para empresas de los dos países.

En ambos casos, la marcha de grandesgrupos industriales ha supuesto el cierre demedianas y pequeñas empresas que de algu-na manera les abastecían. Pero, viéndolodesde otra perspectiva, ha realizado unaselección natural de compañías que gracias asu experiencia o a su especialización estánvacunadas contra la deslocalización. No esextraño encontrar empresas que exportansus productos directamente a Alemania,Francia o los Países Bajos, donde sus clientesno sacrifican la calidad por los costes. Soncompetitivas en todos los aspectos.

Recuperación ConsolidadaLa necesidad de diversificar mercados lleva

ahora a muchas de estas empresas a abrirhorizontes y buscar asociaciones con sus veci-nos. Es, por ejemplo, el caso de Lismolde,grupo especializado en la fabricación de mol-des de inyección, que tiene como principalcliente al sector del automóvil y, en segundotérmino, el de la electrónica.

En opinión del presidente de esta empre-sa, Rafael Ruivo, la crisis económica que haatravesado Portugal en los últimos años hasido la más larga que recuerda y ha estadocausada por la globalización y la deslocaliza-ción. Estos dos fenómenos han supuesto lamarcha de clientes tradicionales a otros continentes. “Pero ha habido una selecciónen el sector: un nuevo grupo de empresas hasuperado las dificultades y hoy son muy com-petitivas y con margen para rentabilizar lasinversiones realizadas”, explica Ruivo.

Ocuparse de salir de esta crisis le costó aLismolde la pérdida de clientes en el mercadoespañol, un negocio que ahora tiene pensadorecuperar a través de distintas alianzas que des-embocarán en la prueba de distintos negocios.

El negocio ascenderá este año a 8 millonesde euros. Por el momento, el grupo con sede enPorto de Mós, tiene en marcha distintos proyec-tos de investigación con los que adaptarse al proceso evolutivo que vive actualmente elautomóvil. Su capacidad para el desarrollo y lainyección de piezas de plástico constituye unaventaja. Los fabricantes de vehículos, por ejem-plo, deben adaptarse a toda velocidad a nuevas normativas medioambientales que les exigiránla construcción de coches menos contaminan-tes, más ligeros pero no menos seguros. Setrata de una revolución que ha permitidoremontar el vuelo a las empresas del sector enPortugal. “Es una recuperación consolidada —dice Rafael Ruivo— Aparecerán nuevos mode-los con más frecuencia y hay una preocupación

por el medio ambiente. Hay que apostar poreste cambio”, indica.

Salto hacia adelanteDVA es una empresa que se localiza tam-

bién en la región del centro de Portugal y queafronta un proceso de transformación que lellevará a ampliar su negocio en los próximosaños y, posiblemente, a la entrada de nuevossocios en su capital. DVA se recuperó en 2000de una grave crisis a consecuencia de proble-mas entre los socios accionistas.

Joaquim Pedro Valente de Almeida, actualpresidente de la compañía, vio en DVA unaempresa con condiciones para sobrevivivir a ladifícil situación y desarrollarse. “Eso significabatomar una serie de decisiones”, indica Valentede Almeida. “Después de definir el rumbo de laempresa, pasamos a dialogar con todos lossocios y consolidar la viabilidad de la empresa”.

En esta nueva etapa, el mercado español seha convertido en un eje fundamental. “En con-creto Vigo, que vigilamos con mucha atención

porque tiene líneas de montaje en las quepodemos entrar como suministradores”, ade-lanta. La compañía, que fabrica componentespara automóviles como paragolpes, piezasestampadas, piezas mecánicas… ya suministraa Volkswagen en Autoeuropa y Mitsubishi.Pero su presidente reconoce que hace faltaalgo más. Su situación es similar a la que viven muchas otras empresas portuguesas.“¿Continuamos con la estructura de empresafamiliar o damos un salto adelante?,” se pregunta para responder inmediatamente:“Nuestra intención es crecer cada vez más”.

Con un volumen de negocio de 8 millonesde euros y un potencial que prácticamenteduplica esta capacidad, por el momento, DVAestá en negociaciones con dos empresas espa-ñolas de cara a la realización de proyectos con-juntos. Galicia es una de las zonas que másinteresa a esta compañía, que tiene ya una pro-bada experiencia en la colaboración conempresas españolas al tener a Grupo Antolín —una de las mayores multinacionales españo-las en el sector— en la lista de clientes.

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Rafael RuivoPresidente deLismolde Group

Nuevas instalaciones de Lismolde Group en Porto deMós, cerca de Leiria

Competitividad ibéricaLa deslocalización y la globalización han obligado al sectorauxiliar del automóvil ibérico a centrarse en sus ventajas com-petitivas: calidad y cercanía. Aquellas que han sobrevivido seencuentran más preparadas que nunca para aprovechar losretos del mercado ibérico y europeo

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P: ¿Los objetivos marcados para este añopor el Banco Espírito Santo Investimentovan a ser cumplidos?R: Estoy seguro de que vamos a conseguir losobjetivos trazados. No puedo adelantar losvalores concretos porque, primero, seríasiempre una estimación, y segundo, somosun grupo que cotiza en bolsa. Vamos a alcan-zar, antes de impuestos, un benefício porencima de los 100 millones de Euros. Si pen-samos que en 2002 fue de dos millones sete-cientos mil euros, y que no hemos hechoaumentos de capital, creo que es un resulta-do óptimo, los números hablan por si solos.

P: ¿Qué papel ha jugado el mercado españolen estos resultados?R: España ha tenido un papel creciente ennuestros resultados en banca de inversión,y aún más, creo que este año llegará arepresentar más de un 20% del resultadoglobal. Nuestro objetivo es algún día llegar atener en España un resultado mayor que enPortugal. Es evidente que en Portugalsomos líderes en banca de inversión, no lovamos a ser en España, pero el mercadoespañol tiene una dimensión muy superioral mercado portugués.

P: ¿Han fijado alguna fecha para la consecu-ción de este objetivo?R: Hoy en día Portugal supone un 50% delresultado global. El resto es el extranjero,estando España por encima del 20%. Esperoque en tres años el resultado de España igua-le al de Portugal y después lo supere.

P: ¿Qué sectores consideran particular-mente interesantes a nivel ibérico?R: En España ya hemos conseguido en algu-nas actividades tener una posición destaca-da. En 2006, en banca de inversiones, llega-mos a ser el segundo banco de la penínsulaibérica, no en montante sino en número deoperaciones, y ocupamos el quinto lugarentre los operadores de la Bolsa de Madrid. Hace algunos años se decía que esto era inalcanzable para un banco de inversiones

portugués. Tenemos la ambición de continuaresta evolución. Continuamos creciendo en losmercados secundarios en España, sean dedeuda o de acciones. Una de nuestras herra-mientas para ellos es el Research, hemos teni-do el privilegio de ser reconocidos por dosaños consecutivos como una de las mejoresagencias de Research, y este año dos de nues-tras analistas españolas fueron consideradasla primera y cuarta de Europa.

Nuestro objetivo es consolidar el próximoaño la posición que hemos alcanzado en dosactividades muy importantes para nosotros,en los mercados secundarios de acciones ydeuda, y en las adquisiciones y fusiones. Lasactividades que creemos que estos próximosaño van a tener una situación destacada sonlas actividades de crédito especializado, enparticular en infraestructuras, transportes yenergías renovables, sectores en los que seestá haciendo una gran inversión tanto enPortugal como en España, y en los cuálessomos líderes. Somos uno de los principalesbancos europeos tanto en las infraestructu-ras como en las energías renovables, esta-mos en el 7º lugar en 2007 en Europa. Nuestra apuesta, dónde aún tenemos un

camino que trillar en la banca de inversión elpróximos año en España, es conseguir unaposición más relevante en el mercado prima-rio de acciones. En banca de inversión, tene-mos más de cien personas trabajando enMadrid, y eso muestra nuestra apuesta.Estamos convencidos de que el crecimientoen España va a continuar como hasta ahora.

P: ¿Por qué cree que el resto de la bancaportuguesa no ha mostrado gran agresivi-dad para entrar en el mercado español?R: Hay dos razones. La primera es que noentendió, o no tuvo la misma sensibilidad queel grupo Banco Espírito Santo, de que se tratade un mercado cada vez más integrado.Segundo, se ha preocupado más con la conso-lidación dentro del país que con su internacio-nalización. Es obvio que como portugueses novamos a poder tener banco globales, nosomos ni norteamericanos ni ingleses, notenemos el mismo potencial y por eso tene-mos que ir a mercados que conocemos bien, yen los cuales podemos tener algún tipo dediferenciación. En el caso del grupo BES setrata de lo que llamamos el triángulo virtuoso,que es Iberia, África y América latina, lo queno quiere decir que no estemos también pre-

sentes en otros mercados. Es evidente que sivamos a Nueva York o a Londres la situaciónserá más difícil, a pesar de que siempre tene-mos que estar en esas plazas porque ahí esdonde se concentran los inversores.

P: El mercado ibérico es ya una realidad enmuchos sectores. A largo plazo, ¿Se podráhablar de un mercado financiero ibérico?R: Absolutamente sí. Creo que existirá un mer-cado ibérico a medio y largo plazo sin duda, ysolo sobrevivirán aquellos que entiendan queel mercado va a ser ibérico y no de dos países.Es obvio que para ello es preciso tener capa-cidad para competir, y para ver el mercadoespañol, por parte de los portugueses, máscomo un desafío que como una amenaza.

P: ¿La crisis económica en Portugal ha llegado a su fin?R: Portugal tiene un crecimiento débil, inferiora España y a la media europea. Es un problemagrave de la economía portuguesa, que hamejorado, pero de forma insuficiente. Paratener una idea, España creció un 25% en losúltimos ocho años, y Portugal creció un 8% enlos mismos 8 años. Creo que la responsabili-dad no es de un partido político o de un gobier-no, sino que es una cuestión colectiva.

El Sector bancario en Portugal sí ha tenidounos resultados absolutamente extraordi-narios, se ha racionalizado, se ha convertidoen uno de los sectores más modernos, eficientes y rentables, y debido a la situa-ción del país ha incrementado su grado deinternacionalización.

P: ¿Querría añadir algo a esta entrevistaque le parezca especialmente relevante?R: Mi mensaje institucional es que la integra-ción ibérica, como decimos en el área finan-ciera, es importante y está ocurriendo, perotiene que ser equilibrada. Un integración no esuna anexión, Portugal tiene que crecer en elámbito financiero, o en cualquier otro, enEspaña, y viceversa, con algunos límites, yaque una integración no es una anexión.

Entrevista conJosé Maria Espírito Santo RicciardiPresidente de Banco Espirito Santo Investimento

“Somos líderes, en particular en infraestructuras, transportes y energías renovables, en el mercado ibérico”

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Posiblemente, junto a la salida a los mer-cados exteriores, las empresas no tienenotro reto más importante que la innova-

ción, como subrayó la Unión Europea en laEstrategia de Lisboa, propuesta en 2000 y reo-rientada cinco años más tarde. El enfoque con-siste en que la innovación permita a las empre-sas conquistar nuevos mercados o hacer frentea la competencia. El eje es la tecnología y, másen concreto, la aplicación de las Tecnologías dela Información y la Comunicación —TIC—.

Si bien la tendencia general tanto de laspequeñas como de las medianas empresas eshacer un uso cada vez más frecuente de lasTIC en su gestión diaria —informatización deprocesos, conexiones a Internet, uso de pági-nas web corporativas, uso de intranet, comer-cio electrónico…—, la evolución parece insufi-ciente si se tienen en cuenta los retos quesupone una economía global, independiente-

mente del tamaño de las empresas.

El cumplimiento de los objetivos propues-tos en Lisboa varía entre los países de la UE.Las empresas españolas, por ejemplo, se sitú-an en la media europea en aspectos como laconexión a Internet; llegan a superarla en laconexión con banda ancha y están casi todasequipadas con ordenadores. El esfuerzo hasido especialmente importante entre laspequeñas empresas. Pero ni siquiera estosindicadores u otros como el uso de páginas

web propias suponen ya ventajas competiti-vas frente a otros países que explotan conmayor intensidad el potencial de las TIC paratraducirlo en beneficios.

Entre los países que más ha evolucionado eneste campo figura Portugal, que ha desarrolladouna amplia oferta de servicios tecnológicos através de empresas medianas y muy dinámicas.

Dominio del negocioComo ejemplo, puede citarse a I2S, fundada

en 1984 por cinco profesores de informáticaque ha alcanzado un alto nivel de especializa-ción en el desarrollo de software para el sectorde seguros, una actividad que por las exigen-cias propias del negocio exige renovación

constante de productos y un creciente gradode precisión en el manejo de información.

Actualmente I2S, con sede en Oporto, tieneun centro dedicado al diseño de software paracompañías de seguros en la que trabajan 150personas, factura 10 millones de euros, tieneentre sus clientes al 70% de las compañías quese dedican al ramo de vida y hace negocios enPolonia, Brasil y Mozambique, además deEspaña y Portugal.

En el pelotón de cabezadel reto tecnológico

Luís PaupérioPresidente de I2S

Oficinas de I2S en Oporto

La Estrategia de Lisboa junto con el Plan Tecnológico se hanconvertido en motores de innovación en la empresa portugue-sa. Los ejemplos abundan tanto en los campos de softwarepara empresas de seguros, en sistemas de información comoen plataformas publicitárias innovadoras

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“Nuestro gran secreto es que dominamosmuy bien nuestro negocio”, afirma el presi-dente de la compañía Luís Paupéiro, que con-fiesa que, en Portugal, las oportunidades quebrindó el mercado fueron mucho mayores delo que en un principio esperaban.

La fórmula consiste en adelantarse a lasnecesidades de los clientes teniendo comobase las posibilidades que existen hoy. “En lastecnologías de la información sólo es posiblemontar proyectos y tener éxito si se unen unconocimiento muy profundo de las tecnologíasy del mercado que las demanda. Nuestra granapuesta fue hacer alianzas con empresas deforma que se nos abrieran mercados muchomayores”, explica. Entre estas alianzas, desta-ca por su importancia el gigante de la informá-tica IBM, que ha distinguido a I2S con el gradomás alto de reconocimiento a un socio queestablece a nivel global.

Para I2S, el mercado español es un pasoobligado en su estrategia de crecimiento.“Tendríamos que funcionar a través de unsocio, porque la verdad es que de ahora enun tiempo, el mercado portugués se nosquedará pequeño. Lo consideramos todo unmercado ibérico, pero aún no hemos podidodesarrollarnos en él por varias razones”,explica Paupéiro.

Salto tecnológicoDesde Microfil, la empresa centrada en la

creación de software y soluciones para la ges-tión de información, consideran que el mercadoibérico es una realidad insoslayable. ”Debemosser conscientes de su enorme potencial.Hablamos de muchos millones de personas yun socio con una economía fantástica, quetiene tasas de crecimiento relevantes. Losempresarios portugueses tenemos que pensarcon mentalidad ibérica”, reflexiona el consejerodelegado de la compañía Manuel Antunes.

Con 100 empleados y una elevada rentabili-dad, la facturación de Microfil crecerá hasta 8millones de euros gracias a las mejoras estructu-rales en la empresa y a la formalización de nue-vos contratos. La política comercial incluye tam-bién a España, donde la empresa entrará graciasa las negociaciones con nuevos socios. “Entre losclientes de Microfil destacan los ayuntamientosy administraciones locales. En noviembre cele-bramos un evento muy importante en Galicia.Nuestros productos serán introducidos a escalaglobal y el objetivo es que se apliquen a todas lasáreas de negocio”, dice Antunes.

La ambiciones de este vibrante empresasituada en la pequeña localidad de Cortegaçavan mucho más allá, según afirma Antunes:“Un objetivo actualmente en negociaciones esla entrada de Microfil en el mercado de valores.Es objetivo no se plantea solo para beneficiar a la administración de la empresa, sino parahacer a la empresa más atractiva, una empre-sa que pueda de esta forma atraer recursosque puedan ser usados para la innovación ypara la prospección de mercados”.

Si en otros aspectos Portugal ha tenido pro-blemas para encontrar salida a la crisis económi-ca, el tecnológico ha sido una excepción muypositiva. El sector no escapó a las dificultades delresto de la economía, pero las empresas creado-ras de sistemas de información han tenido unpapel decisivo en la mejora de las condiciones devida del ciudadano común. En este sentido,

Portugal ha dado un salto cualitativo muy gran-de, fruto de la calidad y el desarrollo del área delas tecnologías. “Hemos hecho tantas cosas bue-nas en el “Plan tecnológico” que en los últimosdos años es como si hubiésemos recuperado 10años”, asegura el responsable de Microfil.

Objetivo europeoAdemás de a la administración, el salto tec-

nológico ha llegado ya al mundo comercial de lamano de empresas como DOT ONE new media,que comenzó prestando servicios avanzados de tecnología y hoy está centrada en la comu-nicación innovadora y canales multimedia.“Trabajamos directamente en Portugal yEspaña y nos centramos en el concepto deinnovación. Ofrecemos ideas nuevas y alterna-tivas a precios competitivos, para que nuestrosclientes alcancen sus objetivos en el momentoen que sean más accesibles o cuando el impac-to sea mucho mayor”, explica el consejero dele-gado del grupo, António Galvão Lucas.

En opinión de este ejecutivo, el mercado portu-gués es más permeable que el español a la experi-mentación con nuevas tecnologías, lo que explicaque vaya por delante. “Teniendo una dimensiónreducida, es un laboratorio óptimo para experi-mentar nuevos conceptos con riesgos reducidos ydespués, con las adaptaciones necesarias, aplicar-lo en otros mercados”, piensa Galvão.

Con una facturación actual superior a cincomillones de euros, el proyecto de DOT ONE newmedia es expandirse al resto del mercado euro-

peo, donde aspira a ocupar un puesto entre las10 primeras empresas en términos de calidadmás que en facturación.

“Son mercados en los que los modelos denegocio son similares y donde nuestra apuestapuede salir bien, porque están muy evoluciona-dos. Nuestra idea es que si logramos crear unaimagen de liderazgo en estos países despuésserá más fácil entrar en el resto”, afirma el res-ponsable de Dot One. Además de Portugal yEspaña, el grupo ha entrado recientemente enBélgica, pero su gran objetivo es Reino Unido.

António Galvão LucasCEO de DOT ONE

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Sistemas publicitarios innovadores, desarrollados porDOT ONE new media

La gestión integrada de la información se ha constitui-do en el negocio principal de Microfil

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P: ¿Cuáles son las prioridades del gobiernode Madeira para el sector turístico?R: A nivel de mercado, tenemos dos áreas deactuación: la consolidación de nuestros merca-dos tradicionales, que son muy fuertes, y queson básicamente el mercado interno, el merca-do británico y el alemán, éstos son los grandespilares de sustentación del turismo en Madeira.Después existe una fragmentación muy grandeen el resto de los países europeos. Hay tambiénalgunos mercados emergentes como los paísesdel Este europeo, como por ejemplo Hungría,con la que hay lazos históricos.

Madeira es una micro-mercado, compuestopor las islas de Madeira y Porto Santo.Madeira tiene una larga tradición de ser unlugar apacible. Son tres los factores de motiva-ción principales de los visitantes que vienen a Madeira, y están todos relacionado con lanaturaleza: el clima, el paisaje, y las actividadesen la naturaleza. Se dan todos los requisitospara que las actividades turístico/deportivasse puedan realizar con una gran calidad.

Madeira ofrece una diversidad de actividadessociales que se encuadran en las demandadaspor distintos grupos sociales. Tenemos un pro-ducto para aquellos que quieren descansar y

relajarse, tenemos productos con vocaciónpara los más jóvenes. Podemos ofrecer a lospadres con hijos instalaciones hoteleras conestructuras específicas para niños.

P: ¿Se podrá hablar de un turismo ibéricoen Madeira? R: Me gustaría mucho hablar de un turismoibérico, y creo que podremos hablar de él apartir del próximo año. No podemos olvidarque en este momento el tráfico aéreo entreel continente Y Madeira tiene ciertas limita-ciones. El próximo año se concretizará laliberalización del tráfico aéreo, y sería muyinteresante que algunos vuelos vinierandirectamente de Madrid o de Barcelona.

España ya ha sido una fuente importante dedemanda en otras ocasiones, tengo la con-vicción de que uno de los problemas a supe-rar es el del transporte.

P: ¿Qué se puede hacer para mejorar estasituación de vuelos limitados y costes rela-tivamente elevados? R: Es verdad, esa es la situación. El gobiernode Madeira ha trabajado en este área, hoyen día creemos que el mercado está en con-diciones para la liberalización del serviciopúblico, que es muy necesaria. Obviamente,esperamos que abriendo el mercado aéreo ala competencia los precios van a bajar mien-tras se mantiene la calidad.

P: ¿Existe interés por parte de los empre-sarios españoles de turismo para invertiren Madeira?R: Creo que Madeira tiene todos los requisitospara ser atractiva para la inversión hoteleraespañola. Los grandes grupos hoteleros queestán en Madeira son Madeirenses, y pensa-mos que hay margen de entrada para otrosinversores. Cuando hablamos de turismo, noqueremos referirnos sólo a las camas hotele-ras. El turismo es mucho más que eso, es unproducto compuesto por una variedad de ser-vicios: en el área de la animación turística, delas actividades complementaria y el ocio, creoque los inversores españoles pueden haceruna contribución interesante.

P: ¿Cuáles son sus objetivos para los próxi-mos 3 años? R: Los objetivos han sido trazados por el progra-ma de gobierno. El objetivo principal es mante-ner el crecimiento sostenible del turismo enMadeira. Me gustaría convertir a la isla de PortoSanto en un destino de lujo. En la Isla de Madeira,hay que regular de forma equilibrada nuestropatrimonio natural. Nuestra floresta es única enel mundo, es un patrimonio mundial. Tenemosque garantizar el crecimiento del sector turísticocon vitalidad y con seguridad financiera.

Entrevista con Conceição Almeida EstudanteSecretaria Regional de Turismo y Transportes - Madeira

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P: ¿En qué momento comenzaron a identificarel mercado español como una oportunidad? R: Empezamos a pensar en España hacetres años. Nosotros estamos basados princi-palmente en Lisboa, comenzamos a mirarnuevas oportunidades y surgió España, másconcretamente Madrid, para comenzar acrear la misma filosofía de negocio quetenemos aquí en Portugal.

P: ¿Cual es la filosofía de negocio del GrupoSantogal?R: La gran diferencia que existe entre Santogaly otros grupos automóviles dentro de la penín-sula ibérica es que nosotros funcionamos conuna doble visión: de grupo, y de independencia.No somos un Holding con una colección deempresas, funcionamos como un grupo.

Intentamos implementar una estrategia deconcentración geográfica que intenta apro-vechar las distintas instalaciones, no necesi-tamos en un concesionario tener muchachapa o pintura, porque podemos desviar eltrabajo a otro centro donde tengamos másrentabilidad.

Esta estrategia nos llevó a crecer en el área deLisboa hasta un punto en el que no había confacilidad mas oportunidades de inversión. A tra-vés de Ferrari-Maserati surgió una invitaciónpara una concurso a nivel ibérico, y fuimosseleccionados para representarles en Madrid.

P: ¿Qué diferencias encuentra entre losdos mercados?R: La gran diferencia es que en Portugal la crisisque tenemos desde hace algunos años llevó aque los concesionarios se concentrasen en losnegocios auxiliares, más allá de la venta del

automóvil nuevo. Un concesionario portuguésno solo vende coches nuevos, sino que incluyetambién coches usados, servicios, financiación.

En España este mutación no ha ocurrido aún,todavía hay margen en la venta de vehículosnuevos y ésta es la actividad principal de los con-cesionarios. A priori, el mercado español pareceel mercado portugués de unos años atrás.

Por otro lado, hay que ver las especificidadesdel mercado ya que España es muy competiti-va. Nos tenemos que adaptar al mercado, nopodemos transplantar directamente el mode-

lo de Santogal en Portugal, pero estamos con-vencidos de que tenemos algunas cosas queaportar al mercado español, como nuestraforma de relación con los consumidores. Nosda la impresión de que los concesionariosespañoles están un poco adormecidos porquetodavía tienen margen de beneficio en sunegocio principal.

P: ¿Cómo es de importante la concesión deNissan en Madrid para Santogal? R: Nissan es la primera marca que tenemoscon cierto volumen y es el embrión de lo quequeremos hacer en Madrid. El modelo de ges-tión de Santogal no es aplicable a pequeñosconcesionarios. Se nos presentaron muchasoportunidades de compra de concesionarios,pero nuestra estrategia no es crecer por cre-cer. Escogimos un área concreta, y es allídonde vamos a aplicar nuestro modelo de gestión. Tenemos que estudiar todas la opor-tunidades posibles en el área de Madrid en quenos hemos instalado. El proyecto de Santogales tener pronto otras marcas en la zona.

P: ¿Cuáles son los objetivos generales deSantogal en España? R: En Portugal vendemos 25.000 coches, loque viene a representar un 10% del mercadonacional. Estimo que no será difícil llegar enEspaña a lo que tenemos en Portugal. Sí elnegocio va bien, no nos supone ningún proble-ma que el negocio en España sea mayor queen Portugal.

El mercado español es para nosotros unaextensión del mercado portugués.Creceremos donde haya oportunidades, sisurgieran en Barcelona o en otras áreas lasanalizaríamos para crecer allí también.

Entrevista conFernando Moniz Galvão Espírito SantoPresidente de Santogal

Entrevista conJorge de AbreuSocio de Abreu & Marques, Vinhas e Associados

P: ¿En que destaca Abreu & Marques,Vinhas e Asociados dentro de su área decompetencia?R: Nuestra sociedad de abogados es una de lasmayores del país. Intentamos tener áreas degran especialización, con equipos de abogadosdedicados a esas áreas, y con gran compene-tración en el trabajo. En general trabajamos enDerecho Comercial, y tenemos una fuerte pre-sencia en las materias fiscales. Tenemos unárea de contencioso muy específica, y un áreade inmobiliaria, porque tanto Portugal comoEspaña tiene una vocación importante en estesector, y tenemos también actividad en el sec-tor de concursos públicos.

P: Qué presencia tienen en Angola?R: Tenemos un área en nuestra empresa quesiempre desarrolló actividades en Angola.Angola es una gran polo de desarrollo eneste momento. La guerra civil acabó hacealgunos años, y es un país enormemente ricocon unas potencialidades extraordinarias. Esuna país que hasta el final de la guerra civilvivía solo del petróleo y ahora vive unapujanza de desarrollo muy grande.

En el pasado ya desarrollamos actividad y eneste momento, desde el inicio del año, esta-mos asociados a un sócio local de formafirme, no se trata de una simple alianza, conautonomía de ambas empresas. Es una aso-ciación con una firma angoleña e incluso conlas personas que son nuestros asociados.Trabajamos todas las áreas del derecho.

P: ¿El nivel de entendimiento de la Firmacon los clientes españoles es positivo?R: Siempre hemos tenido muy buenas rela-ciones. El hecho de que nuestra clientela sehaya consolidado es señal de las cosas nohan ido mal. En este momento estamos aobservar que no solo las grandes compañíasviene a Portugal, sino que vienen muchasempresas medianas que compran empresasportuguesas. Los españolas hacen enPortugal lo que los portugueses hacen en Brasil, es decir, diversificar sus negocios.

P: Las empresas españolas que tienen inte-rés en ir a Angola, ¿pueden tener algúninterés en pasar por Portugal?R: Eso es una decisión empresarial que depen-de de los contactos que se tengan en cadadestino de inversión. Angola, desde un puntode vista jurídico, mantuvo en vigor toda lalegislación portuguesa, y ha desarrollado sunueva legislación en reglas, códigos y estatu-tos que eran los de Portugal de los años 70 y80. La parte fiscal es igual a la de Portugal delos años 60, hay muchos impuestos diferen-tes que afectan a muchas situaciones.

Yo creo que los españoles están aún en unafase de observación, no conocen tan bien elmercado como los portugueses y los france-ses. Por ello, la presencia española enPortugal es perfectamente natural.

Nuevo concesionario Nissan del grupo Santogal en Madrid

Allí donde unos negocios han encontra-do dificultades para integrar activida-des en España y Portugal otros llevan

ya una buena parte del camino recorrido. Esde sobra sabido en casos como el de la ener-gía y mucho menos conocido en el de otroscomo el de la salud. Pero en este último caso,la prueba es que a ambos lados de la fronte-ra el turno de la internacionalización y lasoperaciones corporativas como asociacioneso alianzas corresponde más a medianasempresas que a las grandes multinacionales.

En el caso portugués, sean fabricantes,laboratorios, distribuidores de medicamentoso clínicas, el dinamismo del sector de la saludda muestras de una gran vitalidad, de habercumplido una etapa y afrontar nuevos retosen el desarrollo de productos y mercados.

Crecer para estabilizarUn caso que ilustra esta evolución es el

del fabricante de material médico PMH-Productos Médico-Hospitalares. Desde suscomienzos como distribuidor de guantesquirúrgicos para una empresa españolahasta el presente, en el que la compañíacuenta con más de 300 empleados, dosfábricas que producen todo tipo de materialque se vende en países de toda Europa yuna facturación de 20 millones de euros,han pasado poco más de quince años.

Más de seis euros de cada 10 que ingresala empresa proceden de ventas en el exterior.Para PMH, el mercado ibérico es ya una reali-dad. “Sí, para cualquier desarrollo de produc-tos no pensamos sólo en el mercado portu-gués sino en el europeo, en el que Españaestá incluida y forma parte de la filosofía de

la empresa. El paso más importante parahacer buenos productos es saber lo quenecesita cada cliente”, explica José AugustoM. Cordeiro, presidente del consejo de admi-nistración de la compañía.

En la cartera de PMH hay una ampliavariedad de productos que cubren las necesi-dades de los hospitales. Administradores deoxígeno, extensiones arteriales, sistemas deaspiración y drenaje, válvulas, accesorios

para quirófanos, equipamientos para la admi-nistración de sueros y sangres…

“Invertimos en productos de calidad altacon precios moderados. La empresa trabajacon la confianza de que se emplean las mejo-res materias primas. Lo más importantes esabastecer a los clientes adecuadamente,tener un producto de calidad y dar a enten-der que nuestro producto puede ser máscaro que las últimas cosas llegadas de China,porque lo hacemos mejor”, dice Cordeiro

Tras iniciar en Francia la aventura inter-nacional hace 13 años, PMH está presentehoy en España, Irlanda y Bélgica. “EnFrancia, pocos clientes confiaban en unaempresa portuguesa y hoy somos líderes.En España no encontramos ese rechazo”.Cordeiro considera que estos mercados ayu-darán a la empresa a crecer hasta los límitesque considera que darán estabilidad alnegocio: 1.000 empleados y unos 70 millo-nes de euros de facturación. PMH ya está envías de lograrlo, porque en dos años duplica-rá su facturación actual y contará con 600empleados.

Productos originalesEn cualquier caso, los genéricos atraen

también a laboratorios como Edol, especiali-zado desde sus orígenes como una farmaciaen Lisboa, en la producción y formulación de

productos oftalmológicos, dermatológicos ycosméticos. La competencia, en cualquiercaso, es fuerte. “El mercado de los genéricoses difícil y competitivo en Portugal. Ofrecedificultades de penetración por las primasque pagan algunas compañías farmacéuti-cas”, dice Carlos Setra, presidente de Edol.

El negocio de este laboratorio goza deuna situación envidiable, con un aumento dela facturación del 15% sobre las cifras delaño pasado. Con todo el presidente de Edolllama la atención sobre el tratamiento quereciben las empresas farmacéuticas porparte de la administración. “No podemos, nodebemos y nunca seremos una institución decaridad. Cumplir con las normas de buenasprácticas en la producción nos obliga a asu-mir costes institucionales muy altos en pro-ductos que son baratos. No creemos quenuestros productos lleguen a desequilibrarla balanza de pagos del Instituto Nacional deSalud portugués”.

El laboratorio con sede en las afuerasLisboa tiene buenas perspectivas para lospróximos años, gracias al desarrollo previstode nuevos productos. Esto ofrecerá nuevasoportunidades como las de los países delnorte de África o como en España, para hacerrealidad el mercado ibérico. “Sería una buenaoportunidad, siempre que consigamos bue-nos socios con los que crecer”, dice Setra.“Tenemos productos originales y creo que nosería difícil venderlos. Hablamos de un sociomás o menos de nuestra dimensión en elmercado español, que quisiera colaborar connosotros y para el que también seríamosreceptivos en el sentido de lanzar sus pro-ductos en el mercado portugués”, explica.

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Dr. Paulo MalóCEO de Clínica Malo

PMH diseña y fabrica productos médico-hospitalespara el mercado europeo

El discreto encantode la integración ibérica

En la Clínica Malo, el equipo de Dr. Paulo Maló trabajacon innovadoras técnicas

El sector de la Salud, en sus vertientes farmecéutica, hopitalary de equipamientos, ofrece sorprendentes ejemplos de interna-cionalización y competitividad de la empresa portuguesa. EnEspaña y el resto de Europa nombres portugueses comoClinica Malo y PMH se hacen fuertes y avanzan con firmeza

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Socios para crecerAdemás de productos con gran capacidad

de penetración, las mayores posibilidades deéxito en el campo de la salud están en el des-arrollo de nuevas técnicas terapéuticas comola desarrollada por Clinica Malo en el área deimplantes y prótesis dentales.

Ahora bien, la historia de un desarrollo deeste tipo no se realiza de la noche a la maña-na. En 1982, Paulo Maló comenzó a trabajarcon trasplantes de hueso e implantes pero larevolución llegó cuando se aplicó con éxito latécnica prescindiendo del trasplante de

hueso. Al probarla sobre pacientes sin dien-tes, Maló consiguió nuevos avances al pres-cindir de la necesidad de hacer implantessobre el hueso de la mandíbula. La nueva téc-nica tenía un 99% de casos de éxito contralos casos de rechazo de la técnica tradicional,que ascendían a un 15%, según Maló. Conposteriores evoluciones como el trabajosobre maxilares, comenzaron a aparecerpacientes procedentes de España, Francia,Rusia, India, Australia...

El camino hacia la internacionalización dela técnica comenzó entonces, coincidiendo

con la creación de un centro de formación. “Apartir de ese momento en que la técnica yaha sido conocida y validada, mi mayor interéses instalarme en los países en los que corropeligro de perder mercado”, explica el propioPaulo Maló.

Ahora, con una facturación de 70 millo-nes de euros, España, junto a Alemania, esuna de las prioridades de la compañía.“Quiero tener una clínica en España, perono puedo construir todas al mismo tiempoen todos los países del mundo. Hay una listade prioridades de las clínicas que quiero

desarrollar en las principales capitales delos mayores países”, dice el creador de latécnica. Barcelona y Madrid ya tienen enproyecto la apertura de dos clínicas, cuyostratamientos pueden costar entre 7.000 y20.000 euros. Milán también verá abrir unaclínica Malo a corto plazo.

La salida de Clínica Malo al exterior ha idoacompañada siempre de socios y alianzas.“Es la regla número uno”, indica su creador,que considera la salud un sector que ha atra-vesado la frontera entre Portugal y Españacon suma facilidad.

Laboratorio Edol se ha especializado en productosoftalmológicos y dermocosméticos

P: ¿Cuál es la importancia deFernando Oliveira Cortiças den-tro del sector del corcho luso? R: Fernando Oliveira Cortiças esuna empresa familiar creada pormi padre. Somos preparadores demateria prima. Hace 20 años mipadre decidió volver a Portugaldesde España. Yo y mi hermananos quedamos en España, mientras mi padrey mi hermano venían a Portugal. En nuestrahistoria siempre apostamos por la calidad y elservicio que prestamos a los clientes.

P: De la facturación total de la empresa,¿Cuánto corresponde al mercado ibérico?R: La península ibérica es donde estánnuestros principales clientes, tanto enPortugal como en España. En España tam-bién tenemos fábricas de preparación dematerias primas, granuladas y discos paratapones técnicos.

P: ¿En que se diferencia F.O.C. de la com-petencia?R: En la compra de materia prima de calidad,y el buen acondicionamiento de las mismasen nuestras instalaciones. Esto hace quepodamos servir a nuestros clientes con cali-dad, lo cuál a su vez hará que su producto sepresente al mercado con garantías, una vez que estamos certificados por BureauVeritas. También somos defensores delmedio ambiente, y por eso tratamos nues-tros residuos industriales, así como lasaguas del cocido del corcho. Nunca nos que-damos parados, hemos intentado seguir lamodernización para conseguir una mejoragradual de nuestros productos.

P: ¿Portugal está bien posicionado en estesector o se pueden hacer mejoras?R: Ya se ha hecho mucho tanto en laspequeñas como en las medias y grandesempresas. Se ha innovado mucho en el tra-tamiento del corcho. Nuestra mentalidadtambién ha evolucionado positivamente, yaque ahora no puede haber errores. Cuandose comete algún error, hablamos de un per-juicio económico elevado.

P: El corcho es utilizado para multitud defines, ¿ve estos mercado con potencial?R: Sí, es muy importante, pues se puedeaprovechar al máximo, desde la fabricaciónde tapones para vino, hasta los granuladospara aislamientos térmicos y acústicos, uti-lizados en decoración, y hoy en día es tam-bién muy común en vestuario y todo tipo deaccesorios, carteras, cinturones, llaveros yhasta paraguas. Hasta el polvo de corcho,que es un subproducto, tiene utilizacióncomo combustible.

P: ¿Cuál es la situación actual del sectordel corcho?R: El sector está muy debilitado, especial-mente en el aspecto económico de lasempresas, debido a las grandes inversionesque se han hecho tratando de recuperar loque se perdió al mercado sintético, y la ren-tabilidad por tanto es baja.

P: ¿Ve futuro en el mercado de corcho anivel ibérico e internacional?R: ¡Sí, claro! Notamos que entre como se trabajaba antiguamente y como se trabajaahora hay una gran diferencia, hay un grancontrol desde el corcho en el árbol hasta lafabricación del producto final.

P: ¿Cuáles son los objetivos de la empre-sa para los próximos cinco años?R: Conseguir una tradición de calidad y quenuestros clientes nos aprecien por eso.Seguir apostando al máximo en la calidadde la materia prima, así como en mantenerprecios siempre competitivos, que seanvalorados por nuestro trabajo y nuestroesfuerzo. De aquí a cinco años pretende-mos, sin duda, ser mejores de lo hemossido hasta hoy.

Entrevista conJoão Pedro XavierAdministrador de Lanidor

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Entrevista conAntónio OliveiraAdministrador de Fernando Oliveira - Cortiças

P: ¿Cuando se convirtió elmercado español en una prio-ridad para Lanidor?R: Fue a partir del momento enque comenzamos a tener unacobertura a nivel nacional muygrande, y comenzamos a verque no podíamos quedarnossolo en Portugal. Para llegar atener alguna dimensión precisá-bamos de un mercado mayor, ylo que nos pareció más fácilpara tener un crecimiento natu-ral era el mercado español.

Pienso que la economía espa-ñola no está en momento muybueno, pero continuamosteniendo esperanza. Intenta-mos crecer a nivel global, peropensamos que España es unmercado natural. España es unmercado que queremos con-quistar. Sabemos que es unmercado muy competitivo y que si tenemoséxito en España, estamos preparados paracualquier otro mercado.

P: ¿España es ya el segundo mercado enimportancia para Lanidor? R: Si, sin duda. En este momento el 15 % denuestra facturación viene de España. El añopasado adquirimos una marca, Globe, quetenía tiendas en Portugal y España. En elmercado español optamos por cambiar todaslas tiendas para las siglas Lanidor, y refundarGlobe en Portugal comenzando desde cero,esto hizo aumentar significativamente elnúmero de tiendas en España. Actualmentetenemos 18 tiendas en España. Hemos firma-do un acuerdo con El Corte Inglés para estarpresentes en cuatro espacios en sus tiendas.

P: ¿Qué diferencia encuentra entre el mer-cado español y el mercado portugués?R: En cuanto al producto no sentimos que hayadiferencias, hoy en día es muy similar lo que sevende en Portugal y en España. La mayor difi-cultad es convencer la mente de la mujer espa-ñola, es decir, que cuando pasa por delante de

una tienda de Lanidor vale lapena entrar, aunque solo seapara ver lo que hay. Hoy en díahay que dar a conocer la marcaal público en general.

P: ¿Qué valores pretende trans-mitir la marca?R: Lo que queremos transmitircomo valor es que somos unaempresa que ofrece moda concalidad, y que tenemos unagran preocupación por el servi-cio que prestamos. Hoy en díahay que diferenciarse de lasgrandes cadenas de tiendas.Tenemos que diferenciarnos através de un producto de cali-dad superior, porque no quere-mos combatir en el precio, ypor otro lado podemos dar unaatención diferente a los clien-tes que en una gran superficie,en la cual las personas están

más para reponer la ropa que para aconsejaren la venta del producto.

Nuestro competidor directo en España esMassimo Dutti. Nuestro objetivo es tener uncrecimiento sostenible en España. El merca-do español es muy competitivo, lleva algúntiempo construir una marca porque en yaexisten marcas muy fuertes. Dado que notenemos la capacidad de abrir tindas degrandes dimensiones, intentamos hacer lamarca a través de inversiones en publicidad,por ejemplo en revistas.

En Portugal estamos presentes en todas lasgrandes ciudades y nos gustaría hacer lomismo en España. Para nosotros ha sido muyimportante el acuerdo con El Corte Inglés,porque va a dar notoriedad a la marca.

P: ¿Qué objetivos se plantea Lanidor paralos próximos 5 años?R: Nuestro objetivo es ser la mayor empre-sa textil a nivel nacional, y tener en Españaun número de tiendas igual al número quetengamos en Portugal.

P: ¿En que sectores de actividadtrabaja el grupo Ferrol?R: Ferrol comenzó relacionada conlo que era mi experiencia vital ylaboral, en el sector comercial demáquinas-herramienta para laindustria metalmecánica. Fue enesta área en que se desarrollaronlas actividades en lo primerosaños, y con éxito. Ferrol comenzó adiversificar a principios de 1991, a pedido deuna institución financiera entramos en elárea de servicios a la banca.

Por entonces, creamos en Ferrol un departa-mento de servicios. Este departamento fue cerrado en 1999, dando origen aFerrolServiços, debido a mi filosofía de vida.Creo que a aquellos de nuestros empleadosque se distinguen por su capacidad de tra-bajo, por su corrección y honestidad, debe-mos darles la opurnidad de hacer su vidadentro del grupo. Asi, hemos creado unaserie de empresas para que cada uno sea elpatrón de su empresa, y se sienta relizado.

Ésta no es una postura habitual en Portugal.Hemos montado empresas en areas tandiversas como el comercio de automóviles,materia primas —acero—, transporte decarga y hasta en la educación infantil.

P: ¿El área inicial de actividad continúasiendo la más importante?R: Sí, continúa siendo el más importante sisumamos Ferrol-2 y Ferrol Marinha. Estasdos empresas tienen un peso importantedestacado en la actividad del grupo.

P: ¿En qué momento comenzó a ver al

mercado español como un bene-ficio potencial para el grupo?R: Nosotros fuimos a Españapor invitación de una instituciónfinanciera. Hace unos cinco elbanco Finantia se instaló enEspaña. Esta institución, con laque trabajamos desde hacecerca de 17 años, nos pidióayuda para trabajar en España.

El mercado portugués está en un momen-to difícil, y si se nos da esta oportunidad,tenemos que explorarla. Empezamos porhacer un estudio de mercado y seis mesesdespués de comenzar a trabajar en Españaconstituimos FerrolServiços España enFebrero de 2006.

En España solo trabajamos en el sector de ser-vicios a la banca. En este momento ya hemoslogrados acuerdos con dos instituciones finan-cieras españolas más. Hemos conseguidoalcanzar nuestro objetivos y pensamos que ellos próximos años no vamos a dejar de creceren España.

P: ¿El estar ubicado en la zona de Leiriaes una ventaja?R: Estar ubicados aquí es peor de lo queera. Hace cerca de treinta años no existíala posibilidad de desplazarse a Lisboa uOporto con la facilidad que ahora existe, yla competencia ha aumentado mucho. Laempresas de Leiria están pasando, a nivelcomercial e industrial, un mal momento.Yo pienso que la capacidad de trabajo y decreatividad de los empresarios de la zonacentro del país va a conseguir darle vueltaa la situación y volver a colocarles a lacabeza de su sector de actividad.

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Entrevista conJosé Manuel BrandãoCEO de Tecnoprojecto Internacional

Entrevista conAntónio GonçalvesGerente del Grupo Ferrol

P: ¿Como surgió TecnoprojectoInternacional (TCPI)?R: Fui uno de los fundadores de laempresa, junto con otros dossocios en 1986, y la idea que dioorigen a este proyecto fue la decrear una empresa que no fueseuna copia de las empresas que yaexistían, sino crear una empresapara trabajar en el mercadoindustrial con una flexibilidad, una competen-cia y una actitud en el mercado diferente . Esafue la idea que llevó a la creación de la empre-sa que, afortunadamente, tuvo algún éxito.

P: ¿El mercado internacional ya estabaprevisto desde el comienzo? R: No, fue algo que ocurrió varios añós después.Inicialmente comenzamos sólo con el mercadonacional, más tarde pensamos en la internacio-nalización, y nuestra primera experiencia fue en Marruecos. No funcionó muy bien,Marruecos tenía un mercado muy cerrado, conpoca inversión, y nos equivocamos al escoger alsocio local. Después pasamos algunos años sinactividad exportadora. Entretanto, continua-mos creciendo en el mercado nacional y en1998 volvimos a pensar en la internacionaliza-ción, con la entrada de una multinacional fran-cesa en el capital social de Tecnoprojecto.

P: Cuando reanudaron su proceso de interna-cionalización ¿Qué mercados escogieron? R: Un mercado en el que intentamos una pri-mera aproximación fue España, pero sin éxito.Seguidamente fuimos a Angola, y despuésRusia, Cabo Verde y Francia. En 2003, la mul-tinacional que tenía el control de TCPI fuecomprada por el grupo italiano SAIPEM, lo quepermitió expandir fuertemente la actividadinternacional de Tecnoprojecto.

P: ¿Sienten la presencia española en Angola?R: En nuestro área se siente la presencia degrandes empresas españolas, especialmente enel área de la energía. Es un sector en el que tam-bién participamos, pero no es nuestro principalobjetivo. En Angola, nuestro objetivo principal esel gas y petróleo, en el cuál no hemos notadouna gran presencia de empresas españolas.

P: ¿Cuál es la importancia del mercado ango-leño para la empresa? ¿Seguirá creciendo?R: Sabemos que el mercado en Angola va acontinuar creciendo con nosotros a corto ymedio plazo, pero no vamos a invertir todosnuestros recursos en Angola. Creemos queel mercado francés es un mercado intere-sante, Rumania también. En Rusia llevamos10 años trabajando. Intentamos diversificarlos mercados, el riesgo coyuntural es menorde lo que sería si dependiésemos de un solomercado.

P: ¿El mercado Ibérico continúa estando enlos proyectos de futuro de TCPI?R: Sí, somos una empresa portuguesa,nuestros empleados son en su mayoríaportugueses, con estudios de aquí.Tendremos siempre una presencia enPortugal, que en su momento fue del 100%y que actualmente representa el 30%. EnPortugal queremos estabilizarnos en el25% y continuar en ese porcentaje. Dentrode la política de la empresa de diversifica-ción de mercados, España es un objetivo.Tenemos también presencia puntual enotros mercados, como ha sido el caso elcaso de México, Irán y Siria.

P: ¿Cuáles son los objetivos de la empresapara los próximos cinco años? R: Consolidar nuestra posición actual, yque TCPI esté representada en los princi-pales mercados de nuestro sector. Buscarnuevos mercados, y no mercados fáciles.No queremos desviarnos del área en queestamos. Vamos a continuar apostandoen la formación de nuestros técnicos.Queremos ser una empresa reconocidatécnicamente.

Hay veces que las fronteras cumplencon creces su labor de separar reali-dades. Un ejemplo es el del negocio

de la construcción en la Península Ibérica.Esta actividad ha sido el gran motor económi-co español en la última década, situando alpaís a la cabeza del crecimiento en la UniónEuropea y proyectando con fuerza a susempresas a los mercados exteriores.Mientras, en Portugal la construcción haencadenado un lustro con tasas de variaciónnegativas que, no obstante, tienden a suavi-zarse. Las empresas lusas en cualquier casohan comenzado a explorar nuevas oportuni-dades en campos como las energías renova-bles o el turismo.

En valores corrientes el valor de la pro-ducción del sector en Portugal alcanzó en2006 —último ejercicio sobre el que existen

datos— una cifra de 18.777 millones de euros,lo que supuso una caída del 3,6%, según unestudio de la consultora DBK. La edificaciónno residencial, con una cuota del 22% sobreel volumen de negocio total fue el segmentoque observó un comportamiento menos des-favorable. El negocio de la obra civil se redu-jo en proporciones similares, hasta 6.640millones de euros.

Lisboa, Oporto, Leiria, Setúbal y Faro con-centran conjuntamente más del 50% deltotal de las empresas de un sector que en losúltimos años registra una paulatina tenden-cia a la concentración así como una mayorpresencia en mercados exteriores. En estesentido, el valor de la producción en elextranjero alcanzó en 2006 en torno a los1.400 millones de euros, un 13% más que en2005, según DBK.

Posición estratégicaEl Grupo Manuel Rodrigues es precisa-

mente un ejemplo que encarna esta nuevatendencia de las empresas portuguesas adiversificar sus actividades y proyectarse amercados exteriores. Originaria del Algarve ycon la minería y extracción de gravas comobase del negocio, ha evolucionado hasta lacreación de infraestructuras viarias, portua-rias y deportivas. El volumen de facturación,incluyendo sus filiales Manuel Rodrigues,Algarestradas y Monchiblock, asciende a 21millones de euros.

Además de su competitividad en el nego-cio de canteras, el grupo tiene en el desarro-llo turístico del Algarve y en el reconocimien-

to que ha alcanzado en la región uno de susactivos de futuro más importantes. Hasta2012 podrían construirse hasta 30 hoteles decinco estrellas en la zona, con sus respectivasestructuras viarias, deportivas y de ocio.“Nuestra posición es estratégica. De hecho,creo que si nuestra cantera de Estombarestuviera en España su potencial sería exce-

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Las energías alternativasjunto con el turismorelanzan el negocio

Filipe Manuel Nunes RodriguesAdministrador deManuel Rodrigues S.A.

Nueva sede social de Civigal Construcciones, inaugu-rada este año, con motivo de su 25 aniversario

Carreterra construida por Algarestradas, una de lascompañías del grupo Manuel Rodrigues

La crisis de la construcción portuguesa ha llevado a los empre-sarios más innovadores a apostar en nuevos vectores de creci-miento. Las energías alternativas y el turismo residencial sehan revelado como alternativas atractivas de crecimiento

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lente, pero la red de ferrocarriles portuguesaes demasiado burocrática. Con una buenapolítica de alianzas podríamos superar todaslas dificultades logísticas que tenemos ahora.Además, en cualquier caso es necesario con-tar con empresas especializadas que esténya en la zona”, explica Filipe Manuel NunesRodrigues, administrador del grupo y nietodel fundador.

El grupo Manuel Rodrigues ha tenido uncontacto creciente con el mercado españoldurante los últimos años. De hecho, la empre-sa se encuentra más próxima a Andalucía quea Lisboa. También en el sentido inverso senota la presencia de grupos españoles.Concretamente, en el sector de las canterías,la burocracia y las cuestiones ambientales lle-van a las empresas españolas a asociarse ocomprar grupos ya implantados.

“Por nuestra parte, intentamos entrar en elmercado español de la construcción y la verdades que nos encontramos con algunas barreras.Muchas empresas lusas pretenden trabajar enEspaña pero como subcontratadas. Nuestraexperiencia ha sido buena en este sentido.Hemos trabajado con Ferrovial y Somague, delgrupo Sacyr”, explica Nunes Rodrigues, yañade, “Cuando se va a trabajar a España setiene la percepción de que los precios practica-dos son más altos que en Portugal”.

Diversificación de negocioPero las posibilidades exploradas por el sec-

tor portugués de la construcción se amplíancon nuevas vías de negocio. La Unión Europeaha fijado el objetivo de que en el año 2020 el20% del consumo energético lo suministrenfuentes de energía renovables. En España, por ejemplo, el vigente Plan de EnergíasRenovables establece que en 2010 ya se debe-ría alcanzar un 12%, aunque los especialistasreconocen que no se llegará a esta cuota atiempo. Los expertos coinciden en señalar quelas perspectivas de futuro las empresas derenovables son muy halagüeñas, con tasas decrecimiento superiores al 10% e incluso del20% en el caso de la energía eólica, en la queEspaña es líder mundial.

La construcción de infraestructuras que per-mitan cumplir estos planes es una oportunidadque ha sabido aprovechar Civigal. Desde 2003,esta empresa comprendió que el medio ambien-te era una vía de negocio interesante y demos-tró su capacidad con la construcción del parqueeólico de Fafe, el mayor en altura del país.

“Hoy en día, la única manera de sosteneruna empresa es diversificar las áreas de nego-cio”, opina el presidente de la compañía,Joaquim Pedro. Civigal factura anualmenteentorno a 25 millones de euros. Junto a laconstrucción y los servicios al medio ambientecon su filial Ambi+, la empresa también actúaen el turismo o los negocios inmobiliarios.

Junto al Medio Ambiente, el turismo es otronegocio en el que esta empresa situada enTorres Vedras —en el centro de Portugal— vebuenas perspectivas, quizás incluso mejoresque en el primero. “El turismo siempre crecerási creamos un país con buenas condiciones ybuena oferta. Si el negocio turístico crece tam-bién crece en infraestructuras. Es un mercadoaún muy abierto”. El plan de negocio de Civigalirá acompañado no obstante de un proceso deinternacionalización que le permita diversificarsu dependencia de la economía lusa, lo que,además de la presencia en mercados africanoscomo Angola y Cabo Verde, incluye posiblesalianzas con empresas españolas.

Joaquim PedroPresidente de Civigal

Herdade do Arrepido Velho – Sousel – Alentejo – Portugal. Cuna del afamado vino alentejano Fosco

Aveces los grandes árboles no dejan verel bosque. El sector de la energía esuna clara muestra de integración de los

mercados portugués y español en uno sólo.Cuando se piensa en ejemplos, los casos sonsiempre los de grandes compañías comoElectricidade de Portugal —EDP, Endesa, Galp,Repsol, Gas de Portugal— GDP, Gas Natural….Compañías que generan y distribuyen energíabajo la atenta mirada de los Estados y facturanmiles de millones de euros dando empleo amiles de trabajadores.

Pero por detrás de estas grandes compa-ñías existen innumerables empresas de tama-ño mediano y pequeño que actúan en nego-cios satélites relacionados con la energía o lamecánica y que son las que de verdad contri-buyen a consolidar los cimientos de un mer-cado ibérico integrado.

Rápida Expansión Una empresa que puede presumir de

amplia experiencia en este sentido es el grupo Ferrol. Fundada por AntónioGonçalves en 1986, ha recorrido un largocamino hasta encontrarse establecida aambos lados de la frontera trabajando paraclientes tanto españoles como portugueses ygenerando un negocio que se eleva a 25millones de euros anuales, de los que el 32%aproximadamente se genera en España.

La experiencia comercial de Gonçalves lehace establecer diferencias entre los caracteresempresariales de ambos países. “Los españolesson muy agresivos comercialmente, me gustaaprender de ellos. Trabajamos hace muchosaños con empresas españolas, somos represen-tantes y distribuidores en Portugal de equiposespañoles desde hace muchos años. Veo queson muy fuertes comercialmente, que vienen aPortugal a hacer negocios y que lo cumplen.Deberíamos aprender de ellos para trabajar dela misma forma y en igualdad de condiciones.Para los españoles es muy fácil venir a Portugala hacer negocios y para nosotros es muy difícilhacer lo mismo en España, que tiene una gran

capacidad de producción industrial. Otra venta-ja es que tienen el apoyo del Gobierno y de labanca. La banca portuguesa apoya a las empre-sas pero el estado las asfixia, no ayuda nada”,afirma el gerente de Ferrol.

La empresa dio sus primeros pasos enEspaña hace tan solo dos años y llegó de lamano de una institución financiera, el Bancoportugués Finantia, que recurrió a sus servi-cios de gestión de cobros. La experiencia fuepositiva y ya en febrero del año pasado Ferrolestableció su propia empresa española. Esteaño, el volumen de negocio de Ferrol ascende-rá a 8 millones de euros en España y, a cortoplazo, en los próximos tres años, podría elevar-se hasta 15 millones de euros. El crecimientode la actividad de Ferrol, sólo en España, hasido en 2007 del 120%.

Alianzas necesariasCuriosamente, mientras Gonçalves daba los

primeros pasos con Ferrol, un grupo de inge-nieros cuya experiencia técnica y de gestiónfue adquirida trabajando en proyectos indus-triales, eléctricos y de instrumentación fundóTecnoprojecto Internacional. Hoy, esta empre-sa gestiona proyectos desde su diseño conherramientas informáticas, hasta dar asisten-cia o mantenimiento del proyecto, incluyendoconstrucción en las áreas eléctrica e industrial.En 2007, Tecnoprojecto facturará 22 millonesde euros, un volumen de negocio en el quemás del 70% procede de fuera de Portugal.

“Nuestro última experiencia en España fue con Repsol como cliente en La Coruña yHuelva, en un parque de gas natural. En Galicianuestro trabajo transcurrió como si estuviése-mos en casa y en Huelva fue algo más compli-cado, aunque todo acabó muy bien. En estemomento tenemos un proyecto a desarrollaren España, en Asturias, que durará hasta abrilo mayo de 2008. Tenemos propuestas paratrabajar en España y vamos a estudiar algunaoportunidad”, dice José Manuel Brandão, con-sejero delegado de la empresa.

Para Brandão, recurrir a socios es una con-dición indispensable para entrar en determi-nados mercados. Tecnoprojecto tiene unaamplia experiencia internacional. En determi-nado momento, los socios iniciales de laempresa vendieron parte del accionariado a una multinacional que impulsó los contra-tos y la experiencia internacional. Hoy,Tecnoprojecto tiene en su historial contratosen países como Angola, Rusia, Cabo Verde,México, Corea del Sur, Irán o Siria. “No quere-mos desviarnos del área de negocio que

tenemos. Continuaremos con la formación de técnicos y queremos ser una empresa recono-cida que invierte en mercados de todo el planeta”, afirma Brandão.

Mercado estrechoEl salto a España de otras empresas como

Energie es más reciente y tiene que ver con losnuevos rumbos que está tomando el sector dela energía para adaptarse a la lucha contra elcambio climático desde la primera línea, que esla de los consumidores particulares. “Durante18 años trabajamos exclusivamente para elmercado portugués a través de una patentepropia y mundial que nos permite producir sis-temas solares termodinámicos. Pero desde2003 notamos que el mercado se nos queda-ba pequeño para nuestros objetivos y aposta-

mos por internacionalizarnos”, explica LuísRocha, presidente de la compañía.

Energie dio sus primeros pasos fuera dePortugal en La Coruña, con una empresadistribuidora, formada por empresarios conexperiencia en el sector de las telecomuni-caciones que registró bastante éxito.“España dio volúmenes de facturación bas-tante interesantes desde el primer añoAumentamos nuestro crecimiento y comen-

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A la vanguardiade la integraciónde mercados

Sede central del grupo Ferrol en Leiria

Luís RochaPresidente de Energie, delante de su fábrica en Póvoade Varzim, cerca de la frontera gallega

La expansión internacional de la industria energética lusa hallevado a las pequeñas y medias empresas a probar suerte enel mercado ibérico, especialmente a través de asociaciones.Pero todo ello sin descuidar las oportunidades de negocio quepueden surgir en mercados de ultramar

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zamos a trabajar en Francia e Inglaterra ytambién en los Países Bajos. Todos estospaíses mostraron bastante interés por nues-tros productos y fueron bien aceptados porlos distribuidores”, dice Rocha.

Para poder dar respuesta a la demanda queha generado a través de su gama de productosdestinados a gestionar la producción de aguacaliente a bajo costo desde viviendas, balnea-rios, piscinas climatizadas... Energie ha tenidoque ampliar su capacidad de producción. Hacedos años adquirió nuevos terrenos donde ha

levantado una planta de 3.000 metros cuadra-dos en Póvoa do Varzim, en el norte de Oporto,donde ahora ha instalado su maquinaria. Laampliación de capacidad llega a tiempo paraabastecer mercados en distintos países europe-os, pero se quedaría corta de surgir uno de losmayores contratos que tiene la empresa en pro-yecto actualmente.

“El año pasado surgió la posibilidad decrear Energie en Estados Unidos a través deun empresario procedente de California, setrata de un negocio impresionante en térmi-

nos de volumen de pedidos. Estados Unidos es un mercado virtualmente infinito, y unapequeña parte de los negocios que esperamoshacer está en una fase muy avanzada. Se tratacadenas de fast food, que actualmente tienenla necesidad de demostrar a nivel mundial supreocupación por la ecología y por la naturale-za. El contrato está en manos de nuestros abo-gados y supone realizar 7.000 instalacionesde 300 litros de água —sustitución de calderaspor paneles solares— en un plazo de cincoaños”, añade.

Estructura FlexibleEntre las claves del éxito de empresas que

han triunfado en la superación de sus propioslímites naturales para expandirse a otros mer-cados también está el consegur una estructurasocietaria flexible que prevenga las dificulta-des que puedan presentarse.

Resul comenzó como una empresa comer-cial y cuando tuvo que dotarse de una estruc-tura industrial que respaldara con su actividadproductiva se asoció a una fábrica, Promocel,que diera solución a sus demandas, aunquecon una gestión independiente. De esta forma,Resul no debe cargar con costes de industriali-zación y le permite buscar otros clientes cuan-do la demanda local es inferior a la esperada.Promocel tiene a Resul como cliente de un80% de su producción y además, un 20% de laactividad se dedica al automóvil. Resul, tieneasí el camino libre para dedicarse a su especia-lidad, que es la distribución de equipos deredes de equipos para gas y electricidad.

Con esta estructura y una plantiila de 22empleados, la productividad de esta empresaes espectacular, ya que su negocio asciende a22 millones de euros anuales. “Más allá decables y postes, que no producimos, hay unainfinidad de productos en este sector, en elque somos una de las empresas más especiali-zadas”, explica el presidente de la compañía,Carlos Torres.

Resul vende en países que tienen pendienteel desarrollo de redes de distribución energéti-ca, lo que le ha permitido tener grandes clientesen los mercados africanos. Pero, nuevamente, elsector de la energía y sus retos a medio plazosuponen buenas oportunidades en países euro-peos como España, Francia, Bélgica Italia y tam-bién Suecia. En cinco años, Resul podría salir aBolsa y en el aspecto comercial, Torres no descarta la creación de nuevas alianzas. “Losportugueses, más que otros países europeos,saben trabajar en África con una experienciaacumulada hace muchos años”, dice Torres.“Resul fue elegida por la distribuidora eléctricaNortel y estoy convencido de que en la negocia-ción influyó nuestra vocación africana”.

Carlos TorresPresidente de ResulEquipamentos de Energía SA

Obras recientes de Tecnoprjecto Internacional en Aveiras

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P: ¿Como surgió Progelcone?R: Artur Catarino – Tras la revolución, en1976, vine de Mozambique para Portugal.Busqué un negocio que no existiera, y medecidí por levantar una fábrica de conospara helados. La principal industria existen-te, Olá, fabricaba sus propios conos, y elresto del mercado tenía que importarlotodo. Éste es un mercado que se empezó adesarrollar a partir de 1978, y Progelconecomenzó en 1983.

Los primeros años fueron muy difíciles,empezamos comprando este terrano, de12.000 m2 y una maquinaria de Alemaniapara hacer conos. Y comenzamos a proveeral mercado artesanal todo los que Olá noconseguía producir.

P: ¿Con qué actividades comenzó sudiversificación? R: Alfredo Almeida – La logística propia conque contábamos en los años 80 nos permi-tió percibir las necesidades de los clientesde productos que difícilmente conseguían.Para 1992, ya teníamos definido que nues-tro negocio, que se desarrollaría en el sec-tor secundario y terciario, transformando laempresa en un canal comercial con logísticaintegrada. Conseguimos ganar a la compe-tencia a través del servicio al cliente.

P: ¿En que momento entran en el mercadoespañol?R: Luis Catarino – Tras la Expo’98. A partir del2000 comenzamos a estar presentes enferias, para integrarnos en el sector y acabarpor ser aceptados. Han ido surgiendo peque-ños negocios que hemos ido manteniendo.

Ahora, finalmente hemos decidido entrar enel mercado a través de la compra y participa-ción en empresas instaladas en el mercado.Estamos constituyendo Progelcone España,con sede social en Alicante. Y estamos dispo-nibles para la compra de fondos de comercioy participaciones en el capital de empresas.

P: ¿Qué tipo de empresas buscan en elmercado español?R: Alfredo Almeida – Buscamos empresas enel área de los congelados, y de productospara restauración rápida. Además de la

compra mencionada en Alicante, existe otraen la misma zona, y estamos estudiando conmucha atención la zona de Cataluña.Pretendemos tener un modelo semejante alde aquí, adaptándonos al mercado, no soloen los productos, sino también en la formade trabajar.

P: ¿Qué objetivos se han marcado para lospróximos cinco años? R: Luis Catarino – En el fondo lo que quere-mos hacer en España es aplicar lo quehemos hecho aquí, obviamente con las

adaptaciones necesarias. De aquí a dos otres años estaremos llegando al límite, anti-cipadamente hemos buscado alternativas yla alternativa obvia es España. Con el cono-cimiento que tenemos esperamos un creci-miento mucho más acentuado del quehemos tenido en Portugal. Es una mercadomucho mayor, y creo que cada día más laspersonas miran al mapa de la península y notanto para Portugal y España. Nosotrostenemos que mirar a un territorio, buscarclientes, e intentar buscar la manera de ser-vir a esos clientes y hacer negocio.

R: Paula Catarino – Dentro de cinco añoscreo que con la pujanza y el potencial quetenemos, la componente externa va a sermucho mayor que la interna. Tenemos aquíal lado un mercado que es 4,4 veces mayorque el nuestro en población, y con una com-ponente turística muy superior a la nuestra.Creo que vamos a una ciudad clave,Alicante, con un modelo de negocio que vaser una novedad. Tenemos un modelo degestión que es simple, y nuestras unidadesde almacén son muy operacionales.Estamos dispuestos a buscar los productosque los clientes quieran. Creo que en cincoaños vamos a ser una empresa ibérica, yque no importará cual es la venda nacionaly cual la de España.

Entrevista conArtur Catarino, Luis Catarino, Paula Catarino, Alfredo AlmeidaAdministradores de Progelcone

Artur Catarino - Presidente de Progelcone / Presentes y futuras instalaciones de Progelcone cerca de Lisboa