2 Indústria AuxiliarCompetitividade ibérica

3 Entrevista Banco Espírito Santo Investimento

4 Inovação No pelotão da frente do desafio tecnológico

6 Entrevista Joalto EST Movecho ECM

8 Entrevista Turismo de Madeira Santogal Abreu & Marques, Vinhas

10 Saúde O discreto encanto da integração ibérica

13 Entrevista Transportes Pascoal Fernando Oliveira-CortiçasLanidor Grupo FerrolTecnoprojecto Internacional

16 ConstruçãoAs energias alternativas, juntamente com o turismo, relançam o negócio

18 ImobiliárioUma oportunidade para recuperar

19 Entrevista Datacomp Manuel Rodrigues

20 IndústriaNa vanguarda da integração de mercados

22 Entrevista Progelcone TCN Property Projects

DesafiosIbéricos III.

Sábado 29 de Dezembro de 2007

quality media press

Foto: BPN Imofundos

quality media press

2

TE

MA

/IN

DÚ

ST

RIA

AU

XIL

IAR

Rafael Ruivo Presidente do GrupoLismolde

Daniel Figueiredo Gerente da Mecanarte Metalúrgica da Lagoa, Lda.

Novas instalações do Grupo Lismolde em Porto de Mós, perto de Leiria.

Competitividade ibéricaA deslocalização e a globalização obrigaram o sector auxiliar daindústria automóvel na Península Ibérica a concentrar-se nas suasvantagens competitivas: qualidade e proximidade. As empresas quesobreviveram encontram-se mais preparadas que nunca para crescer

As transformações sofridas pela indústriaautomóvel sentiram-se de forma maisacentuada na Península Ibérica nos últi-

mos anos. Em Espanha, fabricantes de peçascomo a Bosch ou a Delphi encerraram váriasfábricas para se deslocalizarem para países ondea produção oferece menores custos. EmPortugal, o desaparecimento da fábrica daGeneral Motors, na Azambuja, representou umduro golpe para a indústria auxiliar nacional, quenão obstante, tem em Palmela, no distrito deSetúbal, outro grande centro de produção centra-do na Volkswagen. No Norte, a fábrica do grupofrancês PSA, em Vigo – que este ano produziráaproximadamente 500.000 veículos – é outroexemplo de grande centro de produção geradorde actividade para empresas dos dois países.

Em ambos os casos, a deslocalização de gran-des grupos industriais levou ao encerramentode pequenas e médias empresas que, de algu-ma maneira, eram suas fornecedoras. Porém,visto de outra perspectiva, realizou-se umaselecção natural de empresas, que graças à suaexperiência ou especialização estão vacinadascontra a deslocalização. Não é estranho encon-trar empresas que exportam os seus produtosdirectamente para a Alemanha, França ouPaíses Baixos, onde os seus clientes não sacrifi-cam a qualidade pelos custos. São competitivasem todos os aspectos.

Recuperação Consolidada A necessidade de diversificar mercados levaagora muitas empresas a abrir horizontes eprocurar associações com os seus vizinhos.

É, por exemplo, o caso da Lismolde , grupoespecializado na fabricação de moldes deinjecção, que tem como principal cliente osector automóvel e, em segundo lugar, o daelectrónica.

Na opinião do presidente desta empresa, RafaelRuivo, a crise económica que Portugal atraves-sou nos últimos anos foi a mais longa de que serecorda e foi causada pela globalização e a des-localização. Estes dois fenómenos foram res-ponsáveis pela deslocação dos clientes tradi-cionais para outros continentes. “Mas houveuma selecção no sector: um novo grupo deempresas superou as dificuldades e hoje sãomuito competitivas, com margem para rentabi-lizar os investimentos efectuados” explicaRafael Ruivo.

A saída desta crise custou à Lismolde a perdade clientes no mercado espanhol, um negócioque agora tem pensado recuperar, através devárias alianças que resultaram na entrada emnegócios diferentes.

O negócio ascenderá este ano a 8 milhões deEuros. Neste momento, o grupo, com sedeem Porto de Mós, tem a decorrer vários pro-jectos de investigação para se adaptar aoprocesso evolutivo que vive actualmente oautomóvel. A sua capacidade para o desen-volvimento e a injecção de peças de plásticoconstitui uma vantagem. Os fabricantes deveículos, por exemplo, devem adaptar-se atoda a velocidade às novas normativasambientais, que lhes exigem a construção deautomóveis menos poluentes e mais leves,

Nesta nova etapa, o mercado espanhol reve-lou-se fundamental. “Mais concretamenteVigo, que vigiamos com muita atenção por-que tem linhas de montagem onde podemosentrar como fornecedores”, acrescenta. Aempresa, que fabrica componentes paraautomóveis como pára-choques, peçasestampadas, componentes mecânicos, etc., jáfornece a Volkswagen na Autoeuropa e aMitsubúshi . Mas o seu presidente reconheceque falta algo. A sua situação é similar à quevivem muitas outras empresas portuguesas.“Continuamos com uma estrutura familiar oudamos um passo em frente?” pergunta-se,para responder imediatamente: “A nossaintenção é crescer cada vez mais”.

Com um volume de negócios de 8 milhões deEuros e um potencial que praticamente dupli-ca esta capacidade, de momento, a DVA estáem negociações com duas empresas espan-holas, para concretizar projectos conjuntos.A Galiza é uma das zonas que mais interessaa esta empresa, que conta já com experiên-cia comprovada na colaboração com empre-sas espanholas, já que na sua lista de clien-tes consta o Grupo Antolin , uma das maio-res multinacionais espanholas do sector.

Relações Intensas Precisamente no norte do país, na Trofa, abusca de novas oportunidades de negócioestá a desenvolver a indústria, como porexemplo, um novo parque de 250.000metros quadrados destinado a empresastanto espanholas como portuguesas. Aliestá já instalada a Mecanarte, empresa dedi-

cada à produção de todo o tipo de rodas erolamentos.

O seu gerente, Daniel Figueiredo, está con-vencido de que, para além de outras ques-tões, o conhecimento do mercado onde sepretende trabalhar é uma das chaves paratriunfar. A empresa está presente em capitaiscomo Bilbau ou Madrid, e o seu raio de acçãoestende-se até ao sul de Espanha. “O proble-ma está na capacidade comercial, em saber oque procura o mercado e como funciona. Amaior virtude que pode ter uma empresa éser conhecedora do seu mercado, pelo quedeve assistir a feiras, exposições e estabele-cer relações cada vez mais intensas”.

Para o gerente da Mecanarte , Espanha temsido na realidade um porto seguro nos perío-dos de dificuldades em Portugal. Agora, coma abertura de novos mercados, como aAlemanha, França ou Angola, a dependênciadas vendas locais é menos forte. “A nossaempresa tem uma produção anual muitogrande. O mercado português não tem capa-cidade para absorvê-la e necessitamos deoutros países para a rentabilizar. O mercadoespanhol permite-nos ter uma produçãoequilibrada”, refere o gestor. De facto, osúltimos investimentos realizados pela empre-sa terão como resultado um aumento de30% na produção e a renovação da oferta.

Escola de Empresas Entretanto, um pouco mais a norte, na zonafronteiriça com a Galiza, encontramos casoscomo a Facort, empresa dedicada à produ-ção e montagem de todo o tipo de peças ecomponentes para as mais variadas máqui-nas e, eventualmente para o sector automó-vel. Embora com uma situação privilegiada,o contacto com empresas espanholas é míni-mo, e os principais mercados são aAlemanha e Holanda, onde compete sobretu-do com rivais provenientes da Europa deLeste.

A capacidade desta empresa, sediada emBaguim do Monte, está actualmente no limite.E para Aristides Silveira, sócio gerente daFacort, é difícil fazer planos de expansão alongo prazo. “Nos últimos cinco anos temosduplicado a nossa produção, e a verdade éque não podemos saber o que sucederá nospróximos cinco anos, mas é claro que temosde acompanhar o mercado, e ir renovando onosso equipamento à medida que aquele sedesenvolve”.

Entre as principais dificuldades que asempresas como a Facort encontram paracrescer e desenvolver o seu negócio, está afalta de mão-de-obra especializada, especial-mente no norte de Portugal. “Na Facorttemos que dar formação contínua aos traba-lhadores para manter a qualidade”, afirma osócio gerente. “Isto implica custos elevadose, eventualmente, que alguns dos trabalhado-res com melhor formação se desloquem paraoutra empresa. Funcionamos quase comouma escola para empresas neste sector.Outro inconveniente em Portugal são osimpostos, que nos fazem perder competitivi-dade a nível internacional” refere o respon-sável da Facort .

mas não menos seguros. Trata-se de umarevolução que permitiu às empresas do sec-tor em Portugal concretizar uma retoma. “Éuma recuperação consolidada – disse RafaelRuivo – Aparecerão novos modelos com maisfrequência, e há uma preocupação com omeio ambiente. Há que apostar nesta mudan-ça” refere.

Salto em frente A DVA é uma empresa igualmente localizada naregião centro de Portugal, e que enfrenta umprocesso de transformação que levará àampliação do seu negócio nos próximos anos e,possivelmente, à entrada de novos sócios noseu capital. A DVA recuperou em 2000 de umagrave crise, na sequência de problemas entreos sócios accionistas.

Joaquim Pedro Valente de Almeida, actual pre-sidente, viu na DVA uma empresa com capaci-dade para sobreviver à difícil situação e de sedesenvolver. “Isso significava tomar uma sériede decisões”, refere Valente de Almeida.“Depois de definir o rumo da empresa, retomá-mos o diálogo com todos os sócios, e tratámosde consolidar a viabilidade da empresa”.

P: Os objectivos traçados para esteano pelo Banco Espírito SantoInvestimento vão ser cumpridos? R : Tenho a certeza de que vamosalcançar os objectivos traçados. Nãoposso adiantar os valores concretosporque, primeiro, seria sempre umaestimativa e segundo, porque somosum grupo cotado em Bolsa. Vamosalcançar, antes de impostos, um lucrosuperior a 100 milhões de Euros. Sepensarmos que em 2002 foi de doismilhões e setecentos mil Euros, e quenão fizemos aumentos de capital, creioque é um resultado óptimo. Os núme-ros falam por si.

P: Qual o papel do mercado espanholnestes resultados? R : Espanha teve um papel crescente nosnossos resultados na banca de investi-mento e creio que este ano representa-rá mais de 20% do resultado global. Onosso objectivo é vir a ter em Espanhaum resultado superior ao de Portugal. Éevidente que em Portugal somos líderesna banca de investimento, o que nãosucederá em Espanha. Mas o mercado espanholtem uma dimensão muito superior ao mercadoportuguês.

P: Foi fixada alguma data para a concretiza-ção desse objectivo? R: Hoje em dia Portugal representa 50% doresultado global. O resto é o estrangeiro,estando Espanha acima dos 20%. Espero queem três anos o resultado em Espanha iguale ode Portugal e depois o supere.

P : Que sectores consideram particularmenteinteressantes a nível ibérico? R : Em Espanha já conseguimos uma posiçãodestacada em algumas actividades. Em 2006,na banca de investimento, chegámos a ser osegundo banco da Península Ibérica, não emmontante mas em número de operações, eocupamos o quinto lugar entre os corretoresda Bolsa de Madrid.

Há alguns anos, dizia-se que isto era inalcan-çável para um banco de investimento portu-guês. Temos a ambição de continuar estaevolução. Continuamos a crescer nos merca-dos secundários em Espanha, sejam de dívida

ou de acções. Uma das nossas ferramentas éo research, temos o privilégio de ter sidoreconhecidos por dois anos consecutivoscomo uma das melhores agências de rese-arch, e este ano duas das nossas analistasespanholas foram consideradas a primeira e aquarta da Europa.

O nosso objectivo é consolidar no próximo anoa posição que alcançámos em duas activida-des muito importantes para nós, nos merca-dos secundários de acções e dívida, e nas aqui-sições e fusões. Acreditamos que nos próxi-mos anos as actividades que vão ter umasituação destacada serão o crédito especiali-zado, em particular em infra-estruturas, trans-portes e energias renováveis, sectores ondese está a fazer um grande investimento, tantoem Portugal como em Espanha, e nos quaissomos líderes. Somos um dos principais ban-cos europeus tanto nas infra-estruturas, comonas energias renováveis, estando em 7º lugar,em 2007, na Europa.

A nossa aposta, onde ainda temos um camin-ho a percorrer na banca de investimento nopróximo ano, em Espanha, é conseguir uma

posição mais relevante no mercado primáriode acções. Na banca de investimento temosmais de cem pessoas a trabalhar em Madrid, oque demonstra a nossa aposta. Estamos con-vencidos que o crescimento em Espanha vaicontinuar como até agora.

P: Porque pensa que o resto da banca portu-guesa não mostrou grande agressividadepara entrar no mercado espanhol? R: São duas as razões. A primeira é que nãoentendeu, ou não teve a mesma sensibilida-de que o Grupo Espírito Santo, que se tratade um mercado cada vez mais integrado.Segundo, preocupou-se mais com a consoli-dação dentro do país do que com a sua inter-nacionalização. É obvio que como portugue-ses, não vamos poder ter bancos globais,não somos norte-americanos nem ingleses,não temos o mesmo potencial e por issotemos que ir a mercados que conhecemosbem, e nos quais podemos ter algum tipo dediferenciação. No caso do grupo BES trata-se do que chamamos o triângulo virtuoso,que é a Ibéria, África e América Latina, o quenão quer dizer que não estejamos presentestambém noutros mercados. É evidente que

se pensarmos em Nova Iorque ouLondres, a situação será mais difícil,embora tenhamos, sempre, de estarali presentes, porque é onde se con-centram os investidores.

P : O mercado ibérico é já uma realida-de em muitos sectores. A longo prazopoderá falar-se de um mercado finan-ceiro ibérico? R: Sim, absolutamente. Creio que exis-tirá um mercado ibérico a médio elongo prazo, e só sobreviverão aquelesque entendam que o mercado vai seribérico e não de dois países. É obvioque para isso é preciso ter capacidadepara competir, e para ver o mercadoespanhol, por parte dos portugueses,mais como um desafio que como umaameaça.

P: A crise económica em Portugal che-gou ao fim? R: Portugal tem um crescimentomuito débil, muito inferior a Espanhae à média europeia. É um problemagrave da economia portuguesa, que

melhorou, mas de forma insuficiente. Parater uma ideia, Espanha cresceu 25% nosúltimos oito anos e Portugal cresceu 8%nesses mesmos oito anos. Creio que a res-ponsabilidade não é de um partido políticoou de um governo. Trata-se, antes, de umaquestão colectiva.

O sector bancário em Portugal teve resultadosabsolutamente extraordinários, racionalizou-se. Converteu-se num dos sectores maismodernos, eficientes e rentáveis e, devido àsituação do país, aumentou o seu grau deinternacionalização.

P: Quer acrescentar alguma coisa a estaentrevista que lhe pareça especialmenterelevante? R : A minha mensagem institucional é que aintegração ibérica, como dizemos na áreafinanceira, é importante e está em marcha,mas tem que ser equilibrada. Uma integra-ção não é uma anexação. Portugal tem quecrescer no âmbito financeiro, ou em qual-quer outro, em Espanha, e vice-versa, comalguns limites, pois uma integração não éuma anexação.

Entrevista com José Maria Espírito Santo Ricciardi Presidente do Banco Espírito Santo Investimento

quality media press

3

TE

MA

/E

NT

RE

VIS

TA

“Somos líderes ibéricos em infra-estruturas, transportes e energias renováveis.”

quality media press

4

TE

MA

/IN

OVAÇÃO

Possivelmente, além da abertura aos mer-cados exteriores, o desafio mais impor-tante para as empresas é a inovação,

como sublinhou a União Europeia na Estratégiade Lisboa, proposta em 2000 e reorientadacinco anos mais tarde. O objectivo é que ainovação permita às empresas conquistarnovos mercados ou fazer face à concorrência. Oeixo é a tecnologia e, mais concretamente, aaplicação das Tecnologias de Informação eComunicação –TIC–.

Apesar da tendência geral, tanto das peque-nas como das médias empresas, apontarpara o uso cada vez mais frequente das TICna sua gestão diária (informatização de pro-cessos, ligações à Internet, uso de páginasWeb corporativas, uso de intranet, comércioelectrónico, etc.), a evolução parece insufi-ciente se tivermos em conta os desafiossubjacentes a uma economia global, inde-pendentemente da dimensão das empresas.

O cumprimento dos objectivos propostos emLisboa varia entre os países da UE. As empre-sas espanholas, por exemplo, situam-se namédia europeia em aspectos como a ligação àInternet; chegam a superá-la na ligação embanda larga e estão quase todas equipadascom computadores. O esforço tem sido espe-cialmente importante entre as pequenasempresas. No entanto, nem sequer estes indi-cadores, ou outros, como o uso de páginasWeb próprias, pressupõem actualmente van-tagens competitivas face a outros países queexploram com maior intensidade o potencialdas TIC, transformando-o em benefícios.

Entre os países que mais evoluiu neste campofigura Portugal, que desenvolveu uma amplaoferta de serviços tecnológicos através demédias empresas muito dinâmicas.

Domínio do negócio Como exemplo, pode citar-se a I2S, fundadaem 1984 por cinco professores de informáti-ca, que alcançou um alto nível de especiali-zação no desenvolvimento de software para

o sector financeiro, uma actividade quedevido às exigências próprias do negócio,exige renovação constante de produtos eum crescente grau de precisão na gestão dainformação.

Actualmente a I2S, com sede no Porto, temum centro dedicado ao desenho de softwarepara companhias de seguros, onde traba-lham 150 pessoas, facturando 10 milhões deEuros, conta entre os seus clientes 70% dasempresas que se dedicam ao ramo vida, etem negócios na Polónia, Brasil e Moçambi-que, além de Espanha e Portugal.

“O nosso grande segredo é que dominamosmuito bem o nosso negócio”, afirma o presi-dente da empresa Luís Paupério, que con-fessa que, em Portugal, as oportunidadesoferecidas pelo mercado foram muito maio-res do que em princípio se esperava.

A fórmula consiste em adiantar-se às neces-sidades dos clientes, partindo das possibili-dades que existem actualmente. “Nas tecno-logias da informação só é possível montarprojectos e ter êxito se conjugarmos um conhe-cimento muito profundo das tecnologias edo mercado que as procura. A nossa grandeaposta foi fazer alianças com empresas,com vista à abertura de mercados muitomaiores”, explica. Entre estas alianças, des-taca-se pela sua importância o gigante dainformática IBM, que distinguiu a I2S com ograu mais elevado de reconhecimento atri-buído a um parceiro a nível global.

Para a I2S, o mercado espanhol constitui umpasso obrigatório na sua estratégia de cres-

cimento. “Teríamos que funcionar atravésde um parceiro, porque na verdade, daqui aalgum tempo, o mercado português serápequeno para nós. Pensámos em todo o mer-cado ibérico, que ainda não foi possível de-senvolver por várias razões”, afirma LuísPaupério.

Estrutura Óptima O progresso da Datacomp é diferente, aindaque os resultados tenham sido também os decriar um grupo financeiramente sólido ecom grande potencial de crescimento. ADatacomp faz parte de um grupo dedicadoàs tecnologias da informação, que incluiduas unidades de negócio: uma de consulto-ria e de desenvolvimento de soluções, e queestá orientada para o sector financeiro eoutra, distribuidora de equipamentos, e queactua em nichos de mercado muito específi-cos. O grupo Datacomp inclui também a SeacBanche, fabricante de equipamentos de lei-tura e digitalização de cheques, que foiadquirida a uma empresa italiana em 2000.

“Até 2004 éramos um grupo centrado nadistribuição de equipamentos, e graças auma reorientação estratégica, potenciámosa área de consultoria, criámos valor para osnossos accionistas e desenvolvemos produ-tos”, afirma o director general de Datacomp,Pedro Rodrigues.

Na altura de projectar o seu negócio, aDatacomp deu prioridade à criação de umaboa estrutura. “O mercado encontrava-seem recessão, e fizemos ajustes de organiza-ção para encaixar bem na conjuntura econó-mica”, explica o gestor. Para acrescentar

que, em qualquer caso, a compra de SeacBanche constitui uma prova do que conse-guimos fazer. “Por outro lado, criámos asbases sólidas para que a Datacomp exporteos seus produtos além fronteiras”.

Salto tecnológico Segundo a Microfil, uma empresa centradana criação de software e soluções para agestão de informação, o mercado ibérico éuma realidade inevitável. ”Devemos estarconscientes do seu enorme potencial.Falamos de muitos milhões de pessoas e deum parceiro com uma economia fantástica,que tem taxas de crescimento relevantes.Nós, empresários portugueses, temos quepensar com mentalidade ibérica”, acentua oadministrador delegado da empresa, ManuelAntunes.

Com 100 trabalhadores e uma elevada ren-tabilidade, a facturação da Microfil cresceráaté aos 8 milhões de Euros, graças às me-lhorias estruturais na empresa e à celebra-ção de novos contratos. A política comercialinclui também a Espanha, um mercado ondea empresa entrará através de negociaçõescom novos parceiros. “Entre os clientes daMicrofil, destacam-se as Câmaras Municipaise as administrações locais. Em Novembrocelebrámos um acontecimento muito impor-tante na Galiza. Os nossos produtos serão

No pelotão da frente do desafio tecnológico

Luís Paupério Presidente da I2S

Escritórios da I2S no Porto

A Estratégia de Lisboa, conjuntamente com o Plano Tecnológico,converteu-se no motor de inovação do sector empresarial portu-guês. Os exemplos abundam, tanto no domínio do software degestão para empresas de seguros e em sistemas de informação,como em plataformas publicitárias e sistemas aeronáuticos

quality media press

5

TE

MA

/IN

OVAÇÃO

introduzidos à escala global, e o objectivo éque se apliquem a todas as áreas de negó-cio”, afirma Antunes.

As ambições desta arrojada empresa, situa-da na pequena localidade de Cortegaça vãomuito mais além, afirma Antunes: “Umobjectivo actualmente em negociações é aentrada da Microfil no mercado de valores.Este objectivo não se coloca apenas parabeneficiar a gestão da empresa, mas tam-bém para tornar a empresa mais atractiva.Uma empresa capaz de atrair recursos quepossam ser usados para a inovação e para aprospecção de mercados”.

Se, noutros aspectos, Portugal teve proble-mas para encontrar saída para a crise econó-mica, o sector tecnológico tem sido uma

excepção muito positiva. Este não escapouàs dificuldades do resto da economia, masas empresas criadoras de sistemas de infor-mação tiveram um papel decisivo na melho-ria das condições de vida do cidadão comum.Neste sentido, Portugal deu um salto quali-tativo muito grande, fruto da qualidade e dodesenvolvimento do sector das tecnologias.“Temos feito tantas coisas boas no âmbitodo “Plano tecnológico” que nos últimos doisanos é como se tivéssemos recuperado 10anos”, garante o responsável da Microfil.

Objectivo europeu A par da gestão, o salto tecnológico chegoutambém ao mundo comercial pela mão deempresas como a DOT ONE new media, quecomeçou por prestar serviços avançados detecnologia e hoje está focalizada na publici-dade e comunicação inovadora. “Trabalha-mos directamente em Portugal e Espanha eprivilegiamos o conceito de inovação.Oferecemos ideias novas e alternativas, apreços competitivos, para que os nossosclientes alcancem os seus objectivos, nomomento em que sejam mais acessíveis ouquando o impacto seja muito maior”, expli-ca o administrador delegado do grupo,António Galvão Lucas.

Na opinião deste executivo, o mercado por-tuguês é mais permeável que o espanhol àexperimentação com novas tecnologias, oque explica o seu avanço em relação a novosconceitos. “Com uma dimensão reduzida, éum laboratório óptimo para experimentarnovos conceitos com riscos reduzidos edepois, com as adaptações necessárias, apli-cá-los a outros mercados”, como explicaaquele responsável.

Com uma facturação actual superior a cincomilhões de Euros, o projecto da DOT ONE

new media passa por expandir-se para oresto do mercado europeu, onde aspira aocupar um lugar entre as 10 primeirasempresas, em termos de qualidade mais doque em facturação.

“São mercados em que os modelos de negó-cio são similares e onde a nossa aposta podeter sucesso, porque estão muito evoluídos. Anossa ideia é que se conseguirmos criar umaimagem de liderança nestes países, depoisserá mais fácil entrar no resto do mercado”,explica. Além de Portugal e Espanha, ogrupo entrou recentemente na Bélgica. Maso seu grande objectivo é o Reino Unido, umavez que, segundo Galvão Lucas, “é onde secriam as novas tendências, é um mercadoem que qualquer player tem que estar pre-sente, pelo que estamos a estudar a nossapresença directa no Reino Unido”.

Referência tecnológica É de esperar que o progresso do mercadoportuguês de empresas de tecnologia dainformação mantenha o seu ritmo de cresci-mento nos próximos anos, graças à sólidabase que já foi criada. Na formação destabase intervieram desde empreendedores ainvestidores, como a Skysoft, empresa dedi-cada ao desenvolvimento de serviços tecno-lógicos para empresas de diversos sectores,como o da indústria de Defesa e segurança,a aeronáutica ou o transporte.

Apesar de contar com um considerávelreconhecimento em Portugal, a chegada denovos investidores (através do grupo espan-hol GMV) impulsionou a Skysoft, que aumen-tou os seus quadros para 90 pessoas, emconsequência do crescimento do negócio aum ritmo de 85%. Com clientes como a ForçaAérea Portuguesa ou o grupo construtorMota Engil, este ano a facturação aumentará25%, atingindo cerca de seis milhões deEuros.

Estar na vanguarda do sector em Portugalpermitiu que a Skysoft considerasse as polí-ticas de apoio à tecnologia como algo posi-tivo, ainda que sem demasiada influência noseu negócio. “As medidas não supuseram

qualquer mudança para nós, já que a nossafilosofia é inovar, trabalhar com tecnologiade ponta para oferecer soluções avançadasaos nossos clientes e competir mais em qua-lidade do que em preço”, afirma Alberto dePedro, responsável máximo da Skysoft.

O desenvolvimento da empresa é agoraacompanhado por um processo de diversifi-cação, que a levou a entrar noutras áreascomo a saúde (com simuladores que servempara treinar cirurgiões) e que contempla omercado ibérico como o espaço natural paraqualquer empresa portuguesa ou espanho-la. “O nosso projecto é ser uma referênciaem determinadas áreas tecnológicas. A inte-gração ibérica é um facto, sobretudo no sec-tor privado, já que qualquer empresa quetenha uma necessidade recorrerá ao merca-do sem ter em conta a nacionalidade daoferta”, conforme explica. E acrescenta: “Noque respeita à Administração Pública, vai sermuito mais difícil, porque existem barreirasculturais importantes e porque está baseadaem grande medida em fornecedores locais.”

António Galvão Lucas CEO da DOT ONE

new media

Sistemas publicitários inovadores, desenvolvidos pelaDOT ONE new media

A gestão integrada da informação tornou-se o negócioprincipal da Microfil

quality media press

6

TE

MA

/E

NT

RE

VIS

TA

P: Como surgiu a EST – Empresa ServiçosTécnicos? R: Tinha uma profissão que me permitiafazer alguns trabalhos aos fins-de-semana.Desde 1983 até 1990 estive a trabalharcomo empresário em nome individual. Em1990 surgiu a oportunidade de formar umaempresa em conjunto com o meu principalcliente, que pertencia à indústria das ra-ções. Tínhamos um forte know-how naindústria das rações, desde a matéria-prima até à expedição. Foi assim quecomeçou a EST em 1990.

P: A partir de que momento começaram a olhar para o mercado internacional? R: Inicialmente, estávamos orientados parao mercado das rações, depois começou aser pouco para nós e começámos a diversi-ficar. Em meados da década de 90 diversi-ficámos os nossos negócios para outrasindústrias e chegámos às que temos hoje,nomeadamente cimento e vidros. 2001 foium marco importante para mim, porqueadquiri a totalidade da empresa. Tenho asorte de estar rodeado de pessoas compe-tentes e que me ajudam bastante.Chegámos a uma altura em que o mercadose tornou muito limitado para nós e tive-mos que nos expandir para fora dePortugal.

P: Fora de Portugal, quais foram os mercadosescolhidos? R: Em 2003 integrámos um processo deinternacionalização e o nosso objectivoprincipal era a Polónia. Havia 4 paísesonde podíamos iniciar a internacionaliza-ção, que eram a Polónia, a Argentina,Angola e Marrocos. Fisicamente, só fomospara um deles, Angola. Temos uma empre-sa neste país há já 3 anos e, neste momen-to o investimento supera os 600 mil Euros.O ano passado facturámos 1 milhão dedólares e este ano já tínhamos facturadoesse valor em Agosto.

P: A entrada nos outros 3 países está parabreve? R: Não, primeiro temos que consolidarAngola. Este ano já correu um pouco melhor.Com a alteração da lei dos estrangeiros sur-giram situações inesperadas, com a autoriza-ção dos vistos, que são inexplicáveis e, naminha opinião, absurdas.

P: Dentro do mercado nacional ainda sentedificuldades com a crise instalada ou já exis-tem melhorias? R: A nossa actividade principal é a electri-cidade e automação, totalmente direccio-nadas para a indústria. A crise que temostido em Portugal afecta também o sectorda construção, mas nós não estamos nasobras de construção ou de infra-estrutu-ras, mas na indústria. Optámos por estenicho de mercado que é bastante grande efelizmente tivemos sempre muito trabalho.

P: Quer acrescentar algo a esta entrevista? R: Neste momento estamos com um pro-jecto no Irão, outro em Marrocos em fasede conclusão. Ganhámos um contrato paraa Argélia e estamos a trabalhar numa pro-posta para os EUA. Nós já fizemos traba—lhos em todos os continentes, com aexcepção da Oceânia.

Entrevista com José Luís Almeida Presidente da Joalto

P: Fale-nos do posicionamento da empresa. R: A Joalto é uma empresa familiar. Aindaestá só implantada como grupo em Portugal,não se internacionalizou até ao momento, anão ser através de uma participada sua, quetem ligações com três empresas espanholas.Temos uma facturação global de aproxima-damente 80 milhões de Euros.

P: Como explica a lentidão da empresa emavançar para o mercado espanhol? R: O mercado em Espanha está em grandeconvulsão por causa dos transportes de passa-geiros, as três maiores empresas do sectorforam vendidas este ano. Todos os players naEuropa estão em convulsão, os valores dasaquisições atingem números que para nós sãoelevadíssimos. Por este motivo temos obser-vado outros mercados, como o mercado afri-cano que não nos agradou. Estamos nestemomento a considerar o mercado no Brasil.

P: O mercado espanhol é alvo para o futuro? R: Eu penso que com a actual agitação emEspanha, é evidente que nós estamos aten-tos. Ainda não nos foi possível fazer nenhu-ma operação. É tudo uma questão de preços,que são altíssimos.

P: A entrada no mercado através de parceriasé uma possibilidade? R: Já fizemos essa parceria. Temos umaparceria interessante nos transportes

internacionais, que funciona já há algunsanos. Ao entrarem grandes players inter-nacionais no mercado, torna-se difícil paraas empresas portuguesas ou mesmo paraas empresas espanholas fazerem opera-ções de internacionalização.

P: Para a dimensão da empresa, o que é que se torna mais rentável? Estar sozinho no mercado ou fazer algumas parcerias com empresas europeias? R: Estamos a tentar fazer uma parceriacom uma empresa europeia para a entra-da no mercado do Brasil. Os contactosque temos feito para a entrada no merca-do africano trazem algum receio. Dentroda Europa as experiências de parceriastêm corrido bem. Fora, não correm muitobem.

P: Quais os argumentos que tem para irem para o mercado brasileiro? R: A evolução dos mercados na Américado Sul é idêntica à dos europeus. Eu diriaque os transportes de passageiros naAmérica do sul podem ser comparadoscom os dos anos 70 na Europa, o que nosproporciona 30 anos de vantagem. Temosalguma experiência, porque já passámospelo mesmo, sabemos o que poderá acon-tecer a seguir. Outra vantagem no merca-do brasileiro é a língua.

Entrevista com Mário Rodrigues Gerente de EST - Empresa Serviços Técnicos

quality media press

7

TE

MA

/E

NT

RE

VIS

TA

P: Esta é a empresa mais antiga da Ilhada Madeira, foi fundada em 1872. O querepresenta a empresa na economia daMadeira? R: É uma empresa com um enorme prestí-gio, pelas marcas que desenvolveu aolongo dos anos. A empresa demonstrouque tem capacidade para desenvolvermarcas e para as manter no topo e naliderança do mercado regional. Distingue--se pela capacidade de inovação, não sóacompanhando o mercado, mas por des-envolver produtos procurados pelos con-sumidores e pela iniciativa de criar produ-tos que não existem noutros locais. Sãoprodutos próprios e que têm um reconhe-cimento e identificação com esta empre-sa, como por exemplo a Brisa-Maracujá,um produto nascido em 1969 que é osegundo refrigerante mais vendido naMadeira.

P: Quais os objectivos da entrada daempresa em Portugal continental? R: Nós temos cerca de 100 mil madeiren-ses no continente, cerca de metade doque temos na Madeira, o que nos levou apensar que poderíamos vender 2 milhõesde litros da Coral. São pessoas que nosconhecem e reconhecem a qualidade dacerveja. A principal tarefa é dizer-lhesonde se vende. Os custos de transportesão um contratempo à competitividadedo produto, por isso a solução é produzir

no continente. Pensamos começar a pro-duzir cerveja Coral no continente já nopróximo ano e, para esse efeito, estamosa negociar um acordo com a empresaDrink-in.

Já fizemos alguns testes experimentaisde produção que correram muito bem.Além deste, há mercados exteriores comoo de Angola, onde fizemos uma prospec-ção para avaliar as oportunidades denegócio. No continente, o sucesso vaidepender também do esforço comercialque vai ser feito, do marketing publicitá-rio e da distribuição. Tem que se subirdegrau a degrau.

P: Existe algum projecto para os refrigerantes e as águas para o Continente? R: A cerveja está projectada para o ano2008, ao passo que nos refrigerantesvamos começar já. Vamos distribuir atra-vés da Drink-in. Esta é uma operação decujo sucesso estamos convictos. Já fize-mos vários testes com o refrigeranteBrisa-Maracujá em grandes superfíciesem Lisboa e arredores e no Porto, ondetivemos muito boa aceitação. Pensamosque será um produto para obter umaquota de mercado importante na área dosrefrigerantes. Julgo que será um refrige-rante para ser consumido por todos osportugueses.

P: Qual foi o percurso daempresa até aos dias dehoje? R: A Movecho é umaempresa que está sediadaem Portugal desde 1989,inicialmente de capitalmaioritariamente suíço ede cariz familiar. Há 7 anosatrás, durante o ano 2000,e após um período algoconturbado e de algumaindefinição, houve umatransferência de capital, ea Movecho foi adquiridapelos actuais accionistas, que iniciaram umanova fase na vida da empresa, tanto ao níveldos produtos como da orientação estratégi-ca. Actuamos maioritariamente no mercadoportuguês e suíço.

P: Quais as vantagens competitivas em relação a outras empresas no mesmo ramode actividade? R: A Movecho não actua exclusivamente nomercado do mobiliário de escritório, temosuma atitude muito mais abrangente do pontode vista produtivo. Dotámos a empresa dosequipamentos e do know-how necessáriospara podermos responder em condições aum mercado diferenciado e em constantemutação. A versatilidade produtiva é semdúvida uma mais-valia que a Movecho dispo-nibiliza aos seus clientes.

P: O mercado espanhol estános objectivos da empresa? R: O mercado espanholacaba por ser um mercadonatural. Faz parte da nossaestratégia para o ano de2008 iniciarmos uma abor-dagem a esse mercado.

P: Portugal é competitivono sector do mobiliário? R: Sem qualquer dúvida.Mas apenas se as empresasestiverem bem apetrecha-das ao nível tecnológico,

sustentadas por investimentos na área dodesign e do marketing, entre outros igual-mente importantes. Os investimentos recen-tes feitos em Portugal por parte de gruposestrangeiros são a prova disso mesmo.

P: Para o mercado espanhol vão ter de seadaptar? R: Os dois mercados têm característicaspróprias e neste aspecto o mercado espa-nhol não é diferente dos outros. Temos nanossa versatilidade produtiva uma boaferramenta de trabalho, bem como algumaexperiência em mercados bastante exigen-tes do ponto de vista da qualidade dos pro-dutos. No entanto, estamos conscientes dasdificuldades que vamos encontrar na abor-dagem a um novo mercado, em particular oEspanhol.

Entrevista com Luís M. F. Abrantes Administrador da Movecho

Entrevista com Miguel de Sousa Presidente de Empresa de Cervejas da Madeira

quality media press

9

TE

MA

/E

NT

RE

VIS

TA

P: Em que momento é que começaram aidentificar o mercado espanhol comouma oportunidade? R: Começámos a pensar em Espanha hátrês anos. Estamos sediados principalmen-te em Lisboa, começámos a analisar novasoportunidades e surgiu Espanha, maisconcretamente Madrid, para começar acriar a mesma filosofia de negócio quetemos em Portugal.

P: Qual é a filosofia de negócio do grupoSantogal? R: A grande diferença que existe entre ogrupo Santogal e outros grupos automó-veis na Península Ibérica é que nós funcio-namos com uma dupla visão: de grupo, ede independência. Não somos uma Holdingcom uma colecção de empresas, funciona-mos como um grupo.

Desejamos implementar uma estratégiade concentração geográfica que procuraaproveitar as diferentes instalações, nãonecessitamos de ter num concessionáriomuita chapa ou pintura, porque podemosdesviar esse trabalho para outro centroonde tenhamos maior rentabilidade.

Esta estratégia levou-nos a crescer naárea de Lisboa até um ponto em que nãoera fácil ter mais oportunidades de inves-timento. Através da Ferrari-Maserati, sur-giu um convite para um concurso a nívelibérico e fomos seleccionados para osrepresentar em Madrid.

P: Que diferenças encontra entre os doismercados? R: A grande diferença é que em Portugal,a crise que temos desde há alguns anos,levou a que os concessionários se concen-trassem nos negócios auxiliares além da

venda do automóvel novo. Um concessio-nário português não só vende automóveisnovos, mas inclui também automóveisusados, serviços, financiamentos.

Em Espanha esta mutação não ocorreuainda, pois existe margem para venda deveículos novos e esta é a actividade prin-cipal dos concessionários. A priori, o mer-cado espanhol parece o mercado portu-guês há uns anos atrás.

Por outro lado, há que ver as especificida-des do mercado, pois Espanha é muito com-petitiva. Temos que nos adaptar ao merca-

do, não podemos transportar directamenteo modelo da Santogal em Portugal, masestamos convencidos de que temos algu-mas coisas para contribuir para o mercadoespanhol, como a nossa forma de relaçãocom os consumidores. Parece-nos que osconcessionários espanhóis estão um poucoadormecidos, já que ainda têm margem delucro no seu negócio principal.

P: Qual a importância para a Santogal daconcessão da Nissan em Madrid? R: A Nissan é a primeira marca com quetemos com certo volume e funciona comoembrião do que queremos fazer emMadrid. O modelo de gestão da Santogalnão é aplicável a pequenos concessioná-rios. Tivemos muitas oportunidades decompra de concessionários, mas a nossaestratégia não é crescer por crescer.Escolhemos uma área concreta, ondevamos aplicar o nosso modelo de gestão.Temos que estudar todas as oportunida-des possíveis na área de Madrid, onde nosinstalámos. O projecto Santogal é ter rapi-damente outras marcas na zona.

P: Quais são os objectivos gerais daSantogal em Espanha? R: Em Portugal vendemos 25.000 automó-veis, que representam 10% do mercadonacional. Penso que não será difícil emEspanha chegar ao que temos emPortugal. Se o negócio correr bem, nãonos preocupa que o negócio em Espanhaseja maior que em Portugal.

O mercado espanhol é para nós umaextensão do mercado português.Cresceremos onde haja oportunidades. Seestas surgirem em Barcelona ou noutrasáreas, serão analisadas para crescermosaí também.

P: Em que se destaca a Abreu & Marques,Vinhas e Associados dentro da sua área decompetência? R: A nossa sociedade de advogados é umadas maiores do país. Procuramos ter áreas degrande especialização, com equipas de advo-gados dedicados a essas áreas e com grandecompenetração no trabalho. Em geral, traba-lhamos em Direito Comercial e temos umaforte presença nas matérias fiscais. Temosuma área de contencioso muito específica euma área de imobiliário, porque tantoPortugal como Espanha têm uma vocaçãomuito clara neste sector e temos tambémactividade no sector dos concursos públicos.

P: Que presença têm em Angola? R: Temos uma área nas nossas empresas quesempre desenvolveu actividades em Angola.Angola é actualmente um grande pólo dedesenvolvimento. A guerra civil acabou háalguns anos e é um país enormemente rico ecom potencialidades extraordinárias. É umpaís que até ao final da guerra civil vivia ape-nas de petróleo e agora vive uma pujança dedesenvolvimento muito grande.

No passado já desenvolvíamos actividade eneste momento, desde o início do ano, esta-mos associados formalmente a um sócio local.Não se trata de uma simples aliança, comautonomia de ambas as empresas. É umaassociação com uma empresa angolana einclusive com as pessoas que são nossas asso-ciadas. Trabalhamos todas as áreas do direito.

P: O nível de entendimento da Empresa comos clientes espanhóis é positivo? R: Sempre tivemos muito boas relações. Ofacto da nossa clientela se ter consolidado ésinal de que as coisas não correram mal.Neste momento observamos que não só asgrandes empresas vêm a Portugal mas tam-bém muitas empresas médias compramempresas portuguesas. Os espanhóis fazemem Portugal o que os portugueses fazem noBrasil, ou seja, diversificam os negócios.

P: As empresas espanholas que têm interes-se em desenvolver negócios em Angola,podem ter algum interesse em passar porPortugal? R: Essa é uma decisão empresarial quedepende dos contactos que tenham em cada

destino de investimento. Angola, no ponto devista jurídico, manteve em vigor toda a legis-lação portuguesa e desenvolveu a sua novalegislação em regras, códigos e estatutos queeram os de Portugal dos anos 70 e 80. Aparte fiscal é igual à de Portugal dos anos 60,há muitos impostos diferentes, aplicáveis emmuitas situações.

Creio que os espanhóis estão numa fase deobservação, não conhecem tão bem o merca-do como os portugueses e os franceses. Porisso, a presença espanhola em Portugal éperfeitamente natural.

Novo concessionário Nissan do grupo Santogal em Madrid

Entrevista com Fernando Moniz Galvão Espírito Santo Presidente da Santogal

Entrevista com Jorge de Abreu Sócio da Abreu & Marques, Vinhas e Associados

Onde alguns negócios encontraram difi-culdades para integrar actividades emEspanha e Portugal, outros percorre-

ram já uma boa parte do caminho. Isto éreconhecido em casos como o da energia,mas menos conhecido noutras áreas, como ada saúde. Mas neste último caso, a verdade éque, em ambos os lados da fronteira, a inter-nacionalização e as operações empresariais,como associações ou parcerias, têm comoprotagonistas mais as médias empresas doque as grandes multinacionais.

No caso português, sejam fabricantes, labo-ratórios, distribuidores de medicamentos ouclínicas, o dinamismo do sector da saúde dámostras de uma grande vitalidade, de tercumprido uma etapa e enfrentar novos de-safios no desenvolvimento de produtos emercados.

Crescer para se estabilizar Um exemplo desta evolução é o fabricante dematerial médico, PMH-Produtos MédicosHospitalares. Desde o seu início, como distri-buidor de luvas cirúrgicas para uma empresaespanhola, até ao presente, em que a empre-sa conta com mais de 300 trabalhadores,duas fábricas que produzem todo o tipo dematerial que é vendido em países de toda aEuropa e uma facturação de 20 milhões deEuros, passaram pouco mais de quinze anos.

Mais de seis Euros em cada 10 que entram naempresa têm origem em vendas no exterior.Para a PMH, o mercado ibérico é já uma realida-de. “Sim, para qualquer desenvolvimento deprodutos não pensamos só no mercado portu-guês mas no europeu, onde Espanha está inclu-ída. Faz parte da filosofia da empresa. O passo

mais importante para fabricar bons produtos éconhecer as necessidades de cada cliente,”explica José Augusto M. Cordeiro, presidente doconselho de administração da empresa.

A carteira da PMH é constituída por umaampla variedade de produtos que cobrem as

necessidades dos hospitais. Administradoresde oxigénio, extensões arteriais, sistemas deaspiração e drenagem, válvulas, acessóriospara salas de cirurgia, equipamentos para aadministração de soros e sangue, etc.

“Investimos em produtos de alta qualidadecom preços moderados. A empresa trabalhacom a confiança de quem emprega as melho-res matérias-primas. O mais importante éabastecer os clientes adequadamente, ter umproduto de qualidade e demonstrar que onosso produto pode ser mais caro que as últi-mas novidades chegadas da China, mas éporque o fazemos melhor” acrescenta JoséAugusto Cordeiro.

Depois de iniciar em França a aventura inter-nacional, há 13 anos, a PMH está hoje presen-te em Espanha, na Irlanda e na Bélgica. “EmFrança, poucos clientes confiavam numaempresa portuguesa e hoje somos líderes.Em Espanha não encontrámos esse obstácu-lo”. Na opinião deste executivo, estes merca-dos ajudarão a empresa a crescer até aoslimites que, na sua opinião, darão estabilida-de ao negócio: 1.000 trabalhadores e 70 mi-lhões de Euros de facturação. A PMH já estáprestes a consegui-lo, porque em dois anosduplicará a facturação actual e contará comum mínimo de 600 trabalhadores.

Arranque espectacular O negócio de fabrico de genéricos é uma áreaque tem grandes perspectivas em ambos oslados da fronteira. Em Espanha, no ano pas-sado, os fabricantes destes produtos factura-ram 544,9 milhões de Euros, mais 14,6% queem 2005, num mercado que movimenta maisde 9.000 milhões de Euros. Representa maisde 6% do total da facturação do mercado far-macêutico, face a um valor de 5,4% no anoanterior.

Em unidades, os genéricos já ocupam 12% daquota de mercado. De facto, já há comunida-des autónomas, como Madrid, Andaluzia ouCatalunha que estão nos 20% de quota emunidades prescritas.

O processo está mais avançado em todos ospaíses europeus. Em Portugal, graças aosgenéricos, empresas como a Actavis, cujafacturação actual ascende a 12 milhões deEuros, aspiram a crescer e colocar-se entreos 10 maiores do sector no prazo de trêsanos. Na realidade, a Actavis, grupo de ori-gem islandês, ocupa actualmente a quintaposição mundial do mercado de medicamen-tos genéricos.

António Duarte Simões, responsável daempresa em Portugal, explica que, após um

quality media press

10

TE

MA

/SAÚDE

A PMH desenha e fabrica produtos médico-hospitalarespara o mercado europeu

O discreto encanto da integração ibéricaO sector da saúde, nas suas vertentes farmacêutica, hospitalar ede equipamentos, oferece surpreendentes exemplos de interna-cionalização e competitividade de empresas portuguesas. EmEspanha e no resto da Europa, nomes portugueses como a Malo,PMH e JNeves fortalecem-se e avançam com firmeza.

quality media press

começo espectacular, o crescimento do negó-cio será mais lento, mas, como referência,indica que anteriormente, em Portugal, omercado dos medicamentos genéricos eraocupado por cópias de medicamentos e queas vendas destas cópias representavam 33%do total. Neste momento, os genéricos repre-sentam pouco mais de metade do negócio daempresa.

Com 29 anos de experiência no sector,Duarte Simões explica que a empresa divideos seus mercados por regiões e que a EuropaOcidental inclui a expansão do negócio paraEspanha, Itália e França. “A Actavis é aempresa que mais cresce no sector dos gené-ricos. Investe em investigação e vigia sobre-

tudo a qualidade dos seus produtos. Em cincoanos podemos vir a ocupar a quinta posiçãono mercado português, o que significaria umvolume de negócios de cerca de 50 milhõesde Euros”, assinala o responsável da empre-sa em Portugal.

Produtos Originais Em qualquer caso, os genéricos atraem tam-bém laboratórios como o Edol, que teve a suaorigem como uma farmácia em Lisboa, espe-cializado na produção e formulação de produ-tos oftalmológicos, dermatológicos e cosméti-cos. A concorrência, em qualquer caso, éforte. “O mercado dos genéricos é difícil ecompetitivo em Portugal. Oferece dificulda-des de penetração devido aos prémios que

pagam algumas empresas farmacêuticas”,refere Carlos Setra, presidente do Edol.

O negócio deste laboratório goza de umasituação invejável, com um aumento da fac-turação em 15% sobre os valores do ano pas-sado. Contudo, o presidente do Edol chama aatenção para o tratamento que recebem asempresas farmacêuticas por parte do Estado.“Não podemos, não devemos e nunca sere-mos uma instituição de caridade. Cumprir asnormas das boas práticas na produção obri-ga-nos a assumir custos institucionais muitoaltos em produtos que são baratos. Não acre-ditamos que os nossos produtos cheguem adesequilibrar a balança de pagamentos doInstituto Nacional da Saúde português”.

O laboratório, com sede na área de Lisboa,tem boas perspectivas para os próximos anos,graças ao desenvolvimento previsto de novosprodutos. Apresentam-se assim novas oportu-nidades, como as dos países do norte de Áfri-ca ou Espanha, para tornar realidade o merca-do ibérico. “Seria uma boa oportunidade,sempre que consigamos bons parceiros comquem crescer”, afirma Carlos Setra. E acres-centa, “Temos produtos originais e creio quenão seria difícil vendê-los. Falamos de um par-ceiro, mais ou menos da nossa dimensão nomercado espanhol, que queira colaborar con-nosco e relativamente ao qual também sería-mos receptivos no sentido de lançar os seusprodutos no mercado português”.

Gama Renovada Também outros laboratórios, como oLaboratório J. Neves vêem no mercadoespanhol uma boa oportunidade para intro-duzir os seus produtos, apostando em parce-rias. “A nossa prioridade de expansão é omercado espanhol” afirma peremptoriamen-te Rui Ribas, director geral do Laboratório J.Neves.

No entanto, o mercado espanhol tem caracte-rísticas “específicas”, refere aquele respon-sável. “Ao contrário do que sucede emPortugal, o Estado espanhol defende muitomais os seus laboratórios”. Contudo, comoexplica, entrar em Espanha seria “uma boaaposta”. Ainda que tenha ponderado outrasopções, como uma compra ou fusão, poragora, o que a empresa contempla é umaassociação com empresas espanholas com asquais já estabeleceu contactos.

11

TE

MA

/SAÚDE

O Laboratório Edol especializou-se em produtos oftalmológicos e dermocosméticos

A. Duarte Simões Director Geral do Laboratório JNEVES

quality media press

12

TE

MA

/SAÚDE

Nos últimos anos, a J. Neves renovou porcompleto a sua gama de produtos, comoparte de uma profunda reestruturação daempresa, que tem agora 150 trabalhadores, eque este ano facturará 25 milhões de Euros.“À medida que fomos tendo novos produtos,o nosso desenvolvimento acelerou. Agora,somos líderes de mercado na área de produ-tos naturais, especialmente para tratar oexcesso de peso, como o FitForm. Este produ-to foi eleito o melhor do ano na categoria deadelgaçantes”, afirma o director geral daempresa, referindo que se trata de produtos

que se destacam pela agilidade com quepodem ser lançados no mercado. “Mas a nossa gama é mais ampla. Temosvárias unidades de negócio e cada uma temos seus produtos principais. Nenhum repre-senta mais de 15% do negócio total, porquenão queremos depender de um só produto”,afirma ainda.

Sócios para crescer Para além de produtos com grande capacida-de de penetração, as maiores possibilidadesde êxito no campo da saúde estão no desen-volvimento de novas técnicas terapêuticas,como a desenvolvida pela Clínica Malo naárea dos implantes e próteses dentárias.

Mas a história de um desenvolvimento destetipo não se realiza da noite para o dia. Em1982, o Dr. Paulo Malo começou a trabalharcom transplantes de osso e implantes, mas arevolução chegou quando se aplicou a técni-ca com êxito, prescindindo do transplante deosso. Ao testá-la em pacientes sem dentes, oDr. Malo conseguiu novos avanços, evitando anecessidade de fazer implantes sobre o ossoda mandíbula. A nova técnica tinha 99% decasos de êxito, quando comparada aos casosde fracasso da técnica tradicional, que ascen-diam a 15%, segundo o Dr. Malo. Com poste-riores evoluções, como o trabalho sobremaxilares, começaram a aparecer pacientesprovenientes de Espanha, França, Rússia,Índia, Austrália, etc.

Deu-se então início ao caminho para a inter-nacionalização da técnica, coincidindo com acriação de um centro de formação. “A partirdo momento em que a técnica foi conhecidae validada, o meu maior interesse é instalar-

me em países onde corro o risco de perdermercado”, explica o próprio Dr. Paulo Malo. Actualmente com uma facturação de 70 mi-lhões de Euros, a Empresa tem como priori-dades os mercados de Espanha, bem como daAlemanha. “Quero ter uma clínica emEspanha, mas não posso construir todas aomesmo tempo, em todos os países do mundo.Há uma lista de prioridades para as clínicasque quero desenvolver nas principais capitaisdos maiores países”, diz o criador da técnica.Barcelona e Madrid já têm um projecto deabertura de duas clínicas, onde os tratamen-tos podem custar entre 7.000 e 20.000

euros. Milão também verá abrir uma clínicaMalo a curto prazo.

A saída de Malo para o exterior foi sempreacompanhada de parceiros e alianças. “É aregra número um”, acrescenta o fundador daClínica Malo, que considera a saúde um sectorque atravessou a fronteira entre Portugal eEspanha com muita facilidade.

Dr. Paulo Malo CEO da Clínica Malo

Na Clínica Malo, a equipa do Dr. Paulo Malo trabalha nos sorrisos de muitos pacientes

Rui Ribas Director Geral do Laboratório JNEVES

quality media press

13

TE

MA

/E

NT

RE

VIS

TA

P: Qual a história da Transportes Pascoalna Zona Centro ? R: A logística em Coimbra ainda está muitopouco explorada. É uma região onde nãohá grande desenvolvimento de transpor-tes. A empresa nasceu e cresceu emCoimbra. A maior parte do nosso trabalhoé feito na zona norte do país. A empresatem 12 anos e tem hoje uma facturação de15 milhões de euros.

P: Como é a relação da empresa comEspanha? R: Nós trabalhamos com Espanha desde oinicio da nossa actividade, embora o princi-pal destino da Transportes Pascoal (40%)seja o Reino Unido. Trabalhamos tambémcom a Bélgica, Holanda e França, principal-mente no sector das indústrias automóvele têxtil.

P: Como é que a empresa tem ultrapassa-do a crise em que Portugal se encontra? R: Para nós não existiu crise em Portugal.Ao longo destes anos temos crescido sempre.

P: É uma vantagem ou desvantagem com-petitiva estar situado entre Lisboa e oPorto? R: Considero que é uma vantagem competi-tiva importante. Concentramos a chegada ea partida dos camiões e é benéfico para a

empresa o facto de estarmos quase àmesma distância tanto do Porto como deLisboa.

P: Os grandes centros de logística estão adeslocar-se para Espanha. Acha que isto épositivo ou negativo? R: Eu considero positivo porque a logísticatem tendência a aumentar. O futuro passa-rá pelas plataformas logísticas.

P: Uma representação em Espanha estános planos da empresa ? R: Temos pensado em ter uma representa-ção em Espanha, mas ainda estamos areflectir sobre qual a melhor solução paraa Transportes Pascoal.

P: As parcerias entre empresas espanho-las e portuguesas fazem sentido? R: Não só fazem sentido como é possívelque venham a crescer. Nós estamos a pen-sar na possibilidade de ter alguma parceriacom Espanha. Os conhecimentos quetemos e a nossa localização representamuma mais valia no âmbito de uma parceria.

P: A economia portuguesa está em recu-peração? Nota-se alguma retoma? R: A recuperação da economia portuguesaé real e notamos que a procura de camiõesestá a aumentar. Na nossa empresa a pro-cura tem sido constante.

Entrevista com José Pascoal Administrador da Transportes Pascoal

P: Quando é que o mercadoespanhol se converteu numaprioridade para a Lanidor? R: A partir do momento emque começámos a ter umacobertura a nível nacionalmuito grande e nos aperce-bemos que a nossa presençanão podia estar restringida aPortugal. Para chegar a teralguma dimensão, precisáva-mos de um mercado maior, eaquilo nos pareceu mais fácilpara gozar de um crescimen-to natural foi o mercadoespanhol.

Julgo que a economia espan-hola não está a atravessar umbom momento, mas mante-mos a esperança. Tentamoscrescer a nível global, masjulgamos que Espanha é ummercado natural. Espanha éum mercado que queremosconquistar. Sabemos que setrata de um mercado muitocompetitivo e que quando se tem êxito emEspanha, estamos preparados para qualqueroutro mercado.

P: Em termos de importância, Espanha é já osegundo mercado para a Lanidor? R: Sem dúvida. Neste momento, 15% danossa facturação vem de Espanha. No anopassado, adquirimos uma marca, a Globe,que possuía lojas em Portugal e Espanha. Nomercado espanhol, optámos por alterartodas as lojas para a marca Lanidor e refun-dar a Globe em Portugal desde o zero, o quefez aumentar significativamente o númerode lojas em Espanha. Actualmente, temos 18lojas em Espanha. Assinámos um acordo como El Corte Inglés, para estar presentes emquatro espaços desta cadeia de lojas.

P: Que diferenças encontra entre o mercadoespanhol e o mercado português? R: No que respeita ao produto, não sentimosque existam diferenças. Hoje em dia, o que sevende em Portugal é muito semelhante aoque se vende em Espanha. A maior dificulda-de é convencer a mente da mulher espanho-la, ou seja, que vale a pena entrar quando

passa por uma loja da Lanidor,nem que seja só para ver oque temos. Actualmente, háque dar a conhecer a marcaao público em geral.

P: Quais os valores que amarca pretende transmitir? R: O que queremos transmitircomo valor é que somos umaempresa que oferece modacom qualidade, e que temosuma grande preocupaçãocom o serviço que presta-mos. Actualmente, é precisomarcar a diferença para asgrandes cadeias de lojas. Eessa diferença passa por umproduto de qualidade supe-rior, porque não queremostravar uma guerra de preços,e por outro lado podemosdar aos clientes uma atençãodiferente da recebida nasgrandes superfícies, onde aspessoas estão mais vocacio-nadas para repor os exposi-

tores de roupa do que para aconselhar navenda do produto.

A nosso concorrente directo em Espanha é aMassimo Dutti. O nosso objectivo é conseguirum crescimento sustentado em Espanha. Omercado espanhol é muito competitivo, eleva algum tempo a construir uma marca,uma vez que no país vizinho já existem mar-cas muito fortes. Uma vez que não temoscapacidade para abrir lojas de grandesdimensões, tentámos projectar a marca atra-vés de investimento em publicidade, comopor exemplo, revistas.

Em Portugal estamos presentes em todas asgrandes cidades e gostaríamos de fazer omesmo em Espanha. Para nós, o acordo com oEl Corte Inglés tem sido muito importante, umavez que vai conferir notoriedade à marca.

P: Quais os objectivos da Lanidor para os pró-ximos 5 anos? R: O nosso objectivo é tornarmo-nos a maiorempresa têxtil a nível nacional, e ter emEspanha um número de lojas igual ao núme-ro que tivermos em Portugal.

Entrevista com João Pedro Xavier Administrador da Lanidor

quality media press

14

TE

MA

/E

NT

RE

VIS

TA

P: Qual a importânciada Fernando OliveiraCortiças dentro dosector nacional da cortiça? R: A Fernando OliveiraCortiças é uma empresafamiliar criada pelo meupai. Somos preparadoresde matéria-prima. Há 20anos, o meu pai decidiuabandonar Espanha e regressar a Portugal.Eu e minha irmã ficámos em Espanha e o meupai e o meu irmão voltaram a Portugal. Nanossa história, sempre apostámos na quali-dade no serviço que prestamos aos clientes.

P: Relativamente à facturação da empresa, qual a valor que correspondeao mercado ibérico? R: A península ibérica é onde se encontramos nossos principais clientes, tanto emPortugal, como em Espanha. Em Espanhatambém possuímos fábricas de preparaçãode matérias primas, granulados e discospara rolhas técnicas.

P: Em que se distingue a F.O.C. da suaconcorrência? R: Na aquisição de matéria-prima de qualida-de e no bom acondicionamento da mesmanas nossas instalações. Desta forma, pode-mos servir os nossos clientes com qualidade,que por sua vez fabricará um produto que seapresenta no mercado com garantias, já queestamos certificados pela Bureau Veritas.Somos igualmente pela defesa do meioambiente e, como tal, tratamos os nossosresíduos industriais, como por exemplo, aságuas de cozedura da cortiça. Nunca esta-mos parados, temos tentado acompanhar amodernização para conseguir uma melhoriagradual dos nossos produtos.

P: Portugal está bem posicionado nestesector ou pode ainda melhorar? R: Já se fez muito, quer nas pequenas,quer nas médias e grandes empresas.Inovou-se bastante nas técnicas de trata-mento da cortiça. A nossa mentalidadetambém evoluiu de forma positiva, umavez que agora não há espaço para erros.Quando se comete um erro, estamosperante um prejuízo económico elevado.

P: A cortiça é utilizada para diversos fins. Como encara o potencial destes mercados? R: Sim, é muito importante, uma vez quese pode aproveitar ao máximo, desde ofabrico de rolhas para vinho, até aos gra-nulados para isolamento térmico e acústi-co, utilizados em decoração e hoje em diatambém muito comum em vestuário e todoo tipo de acessórios, carteiras, cintos,porta-chaves e até guarda-chuvas. Até opó de cortiça, que é um subproduto, temutilização na alimentação.

P: Qual a actual situação do sector dacortiça? R: O sector está muito debilitado, especial-mente no aspecto económico das empre-sas, devido aos grandes investimentosefectuados para recuperar o que se perdeupara o mercado sintético e, como tal, arentabilidade é baixa.

P: Existe futuro no mercado da cortiça anível ibérico e internacional? R: Sim, claro! Notámos que entre a formade trabalhar de antigamente e a actual,existe uma grande diferença, existe umgrande controlo desde a cortiça no sobrei-ro até ao fabrico do produto final.

P: Quais são os objectivos da empresapara os próximos cinco anos? R: Alcançar uma tradição de qualidade, esermos reconhecidos pelos clientes poresse facto. Continuar a apostar ao máximona qualidade da matéria prima, assim comona manutenção de preços sempre competi-tivos, que sejam valorizados pelo nossotrabalho e pelo nosso esforço. Daqui porcinco anos, o nosso objectivo é claramentesermos melhores do que temos sido atéagora.

Entrevista com António Oliveira Administrador da Fernando Oliveira – Cortiças

P: Como surgiu a TecnoprojectoInternacional? R: Sendo um dos fundadores daempresa com mais dois sócios em1986, a ideia que deu origem a esteprojecto foi criar uma empresa quenão fosse uma cópia das empresasque já existiam, mas antes umaempresa para trabalhar no sectorindustrial com flexibilidade, compe-tência e uma atitude no mercado diferente.Foi essa a ideia base que levou à criação daempresa e que felizmente, teve algumsucesso.

P: O mercado internacional já estava progra-mado desde o início da empresa? R: Não, foi algo que aconteceu vários anosdepois. Inicialmente começamos só com omercado nacional, mais tarde pensámos nainternacionalização e a nossa primeira expe-riência foi em Marrocos. Não correu muitobem, Marrocos na altura tinha um mercadomuito fechado, pouco investimento e houveuma má escolha do parceiro local. EmMarrocos estivemos cerca de 2 anos. Depoispassaram-se alguns anos sem termos expor-tação. Entretanto a empresa foi crescendono mercado nacional e, em 1998, voltamos apensar novamente na internacionalização,com a entrada de uma multinacional france-sa da área de construção no capital social daTecnoprojecto.

P: Quando começaram novamente no merca-do da internacionalização, quais foram osmercados escolhidos? R: Um primeiro mercado onde tentámos umaaproximação foi Espanha, mas sem sucesso.Seguidamente foi Angola, depois a Rússia,Cabo Verde, França. Em 2003 a multinacio-nal que detinha o controlo da Tcpi, foi com-prada por um grupo italiano “SAIPEM”, e em2004 um grupo angolano entrou no capitalsocial da empresa, o que permitiu expandirfortemente a actividade internacional daTecnoprojecto.

P: Sente-se a presença espanhola emAngola?R: Na nossa área em Angola sente-se a pre-sença de grandes empresas espanholas,principalmente na área da energia. É umsector em que também nos encontramos,mas que não é o nosso objectivo principal.

Em Angola, o nosso objectivo principal é“oil & gas” e aqui não temos notado umagrande presença das empresas espanholas.Julgo que para determinados projectosuma conjunção de esforços é válida eessencial.

P: Qual a importância do mercado angolanona empresa? R: Sabemos que o mercado em Angola vaicontinuar a crescer e a empresa também, acurto/médio prazo, mas não vamos investirtodos os nossos recursos em Angola.Achamos que o mercado francês é um mer-cado interessante, a Roménia também. NaRússia trabalhamos há 10 anos. Nós procura-mos a diversificação de mercados, o riscoconjuntural é menor do que se dependermossó de um mercado.

P: O mercado ibérico está nos projectos daempresa? R: Sim, somos uma empresa portuguesa, osnossos quadros em grande parte são portu-gueses e formados cá. Teremos sempre umapresença em Portugal. O mercado portuguêsjá representou 100% da nossa actividade,actualmente representa cerca de 30%. EmPortugal queremos estabilizar o nosso mer-cado nos 25% e continuar nesta percenta-gem. Dentro da política da empresa de diver-sificar mercados, Espanha é um objectivo.Temos mercados pontuais, como o caso doMéxico, Irão, Síria.

P: Quais os objectivos da empresa para ospróximos 5 anos? R: Consolidar a organização actual, e ter aTCPI representada nos principais mercadosdo nosso sector. Procurar novos mercados, enão mercados fáceis. Não queremos desviar-nos da área onde actuamos. Vamos conti-nuar a apostar na formação dos técnicos.Queremos ser uma empresa reconhecida tec-nicamente.

Entrevista con José Manuel Brandão CEO da Tecnoprojecto Internacional

P: Em que sectores de actividade trabalha o grupoFerrol? R: A origem da Ferrol estárelacionada com aquilo queera a minha experiência devida e laboral no sectorcomercial de máquinas eferramentas para a indús-tria metalo-mecânica. Foinesta área que se desen-volveram as nossas activi-dades nos primeiros anos, efoi onde obtivemos os pri-meiros êxitos. A Ferrol iniciou a sua diversi-ficação em princípios de 1991 quando, apedido de uma instituição financeira, entrá-mos na área de prestação de serviços àbanca.

Por essa altura, criámos um departamentode serviços que, em 1999, devido à minhafilosofia de vida, deu origem à Ferrol-Serviços. Acredito que devemos dar aos cola-boradores que se destacam pela sua capaci-dade de trabalho, correcção e honestidade aoportunidade de fazerem a sua vida dentrodo grupo. Assim, criámos uma série deempresas, em que cada um desses colabora-dores é o “patrão” da sua própria empresa e,assim, se sinta realizado.

Esta postura não é habitual em Portugal.Criámos empresas em áreas tão diferentescomo o comércio de automóveis, matérias-primas (aço), transporte de carga e até edu-cação infantil.

P: A área inicial de actividade continua a sera mais importante? R: Sem dúvida, continua a ser a mais impor-tante, se juntarmos a Ferrol-2 e a FerrolMarinha. Estas duas empresas possuem umpapel destacado na actividade do grupo.

P: Em que momento come-çou a olhar para o mercadoespanhol como uma vanta-gem potencial para o grupo? R: Entrámos em Espanhaatravés de um convite deuma instituição financeira.Há cerca de cinco anos, obanco Finantia instalou-seem Espanha. Esta institui-ção, com quem trabalhamoshá já 17 anos, solicitou anossa ajuda para trabalharnaquele país. O mercado

português atravessa um momento difícil e, senos é dada esta oportunidade, temos queexplorá-la. Começámos por fazer um estudode mercado e, seis meses depois, começámosa operar em Espanha, tendo constituído aFerrolServiços Espanha em Fevereiro de2006.

Em Espanha trabalhamos exclusivamente nosector de prestação de serviços à banca.Neste momento já celebrámos acordos commais duas instituições financeiras espanho-las. Conseguimos alcançar os nossos objecti-vos e pensamos que nos próximos anos, nãodeixaremos de crescer no mercado espanhol.

P: Estar sedeado na zona de Leiria é uma vantagem? R: Estar sedeado aqui é pior agora do queanteriormente. Há cerca de trinta anos, nãoexistia a possibilidade de nos deslocarmos aLisboa ou ao Porto com a facilidade que exis-te actualmente e a concorrência aumentoumuito. A nível comercial e industrial, asempresas de Leiria estão a atravessar ummau momento. Penso que a capacidade detrabalho e a criatividade dos empresários dazona centro do país vai conseguir dar a voltaà situação, e colocá-las de novo no topo doseu sector de actividade.

Entrevista com António Gonçalves Gerente do Grupo Ferrol

quality media press

15

TE

MA

/E

NT

RE

VIS

TA

Por vezes, as fronteiras cumprem bemdemais a sua tarefa de separar realida-des. Um exemplo disso é o negócio da

construção na Península Ibérica. Esta activi-dade tem sido o grande motor económicoespanhol na última década, situando o paísno pelotão da frente do crescimento na UniãoEuropeia e projectando vigorosamente assuas empresas para os mercados externos.Pelo contrário, em Portugal há já cinco anosque a construção enfrenta taxas de variaçãonegativas embora tendam a atenuar-se. Noentanto, as empresas portuguesas iniciarama exploração de oportunidades em áreascomo as energias renováveis ou o turismo.

Em valores correntes, o valor da produção dosector em Portugal alcançou em 2006 (últi-mo exercício sobre o qual existem dados) umvolume de 18.777 milhões de Euros, o queequivale a uma queda de 3,6%, de acordocom um estudo da consultora DBK. A constru-ção não residencial, com uma quota de 22%sobre o volume de negócios total, foi o seg-mento que apresentou um comportamento

menos desfavorável. O negócio da constru-ção civil enfrentou uma redução semelhante,de aproximadamente 6.640 milhões deEuros.

No seu conjunto, Lisboa, Porto, Leiria,Setúbal e Faro concentram mais de 50% dototal das empresas de um sector que, nos últi-mos anos, tem registado uma gradual tendên-cia de concentração, bem como uma presen-ça mais acentuada em mercados externos.Neste sentido, o valor da produção no estran-geiro alcançou em 2006 um valor próximodos 1.400 milhões de Euros, 13% mais do queem 2005, segundo a consultora DBK.

Posição estratégica O Grupo Manuel Rodrigues é um claro exem-plo que ilustra esta nova tendência dasempresas portuguesas em diversificar a suasactividades, lançando-se em mercados exter-nos. Oriundo do Algarve e tendo como basedo seu negócio a mineração e extracção decascalho, evoluiu até à criação de infra-estru-turas rodoviárias, portuárias e desportivas. O

volume de negócios, incluindo as suas filiaisManuel Rodrigues, Algarestradas eMonchiblock, atingiu os 21 milhões de Euros.

Para além da sua competitividade no negóciode pedreiras, o grupo tem no desenvolvimen-to turístico do Algarve e no reconhecimentoque tem alcançado na região, um dos seusactivos futuros mais importantes. Até 2012está prevista a construção de cerca de 30hotéis de cinco estrelas na zona, com as res-pectivas estruturas rodoviárias, desportivas ede lazer. “A nossa posição é estratégica. Narealidade, julgo que se a nossa pedreira deEstombar estivesse em Espanha, o seu poten-cial seria excelente, mas a rede ferroviáriaem Portugal é demasiado burocrática. Comuma boa política de alianças, poderíamossuperar todas as dificuldades logísticas quesofremos actualmente. Para além disso, ésempre necessário contar com empresasespecializadas já implementadas na zona”,

explica Filipe Manuel Nunes Rodrigues, admi-nistrador do grupo e neto do fundador.

O grupo Manuel Rodrigues tem tido um con-tacto crescente com o mercado espanholdurante os últimos anos. Aliás, a empresaencontra-se mais próxima da Andaluzia doque de Lisboa. Também no sentido inverso senota a presença de grupos espanhóis.Concretamente, no sector das cantarias, aburocracia e as questões ambientais levaramas empresas espanholas a associar-se ou acomprar grupos já implantados.

quality media press

16

TE

MA

/CONSTRUÇÃO

Energias alternativas e turismo relançam negócio da constução

Filipe Manuel Nunes Rodrigues Administrador de Manuel Rodrigues S.A.

Nova sede social da Civigal Construções, inaugurada esteano, para comemorar o seu 25º aniversário

Estrada construída pela Algarestradas, uma das empresasdo grupo Manuel Rodrigues

A crise do sector português da construção levou os empresáriosmais inovadores a apostar em novos vectores de crescimento. As energias alternativas e o turismo residencial revelaram-seopções atractivas de crescimento

quality media press

“Tentámos entrar no mercado espanhol daconstrução e a verdade é que deparámos comalgumas barreiras. Muitas empresas lusaspretendem trabalhar em Espanha, mas comosubcontratadas. Neste sentido, a nossa expe-riência foi boa. Trabalhámos com a Ferrovial ea Somague, do grupo Sacyr”, explica NunesRodrigues.

Diversificação de negócio No entanto, novas vias de negócio ampliaramas possibilidades exploradas pelo sector por-tuguês da construção. A União Europeiafixou como objectivo para o ano 2020 que20% do consumo energético provenha defontes de energia renováveis. Em Espanha,por exemplo, o Plano de Energias Renováveisactualmente em vigor prevê que, em 2010, jáse tenha alcançado os 12%, apesar dos espe-cialistas reconhecerem que esta quota nãoserá cumprida a tempo. Os peritos estão deacordo quando assinalam que as perspecti-vas de futuro das empresas de renováveissão bastante sorridentes, com taxas de cres-cimento superiores a 10%, ou mesmo 20%,no caso da energia eólica, em que Espanhaé líder mundial.

A construção de infra-estruturas que permi-tam cumprir estes planos é uma oportunida-de que a Civigal não deixou de aproveitar.Logo em 2003, esta empresa compreendeuque o meio ambiente era uma via de negóciointeressante e demostrou a sua capacidadeatravés da construção do parque eólico deFafe, o maior do momento no país.

“Actualmente, a única maneira de garantir asustentabilidade de uma empresa é diversifi-car as áreas de negócio”, explica o presiden-te da empresa, Joaquim Pedro. A Civigal fac-tura anualmente cerca de 25 milhões deEuros. Juntamente com a construção e pres-tação de serviços destinados ao meioambiente, através da sua filial Ambi+, aempresa actua igualmente em áreas como oturismo, ou os negócios de imobiliário.

A par do Meio Ambiente, o turismo é outra áreade negócio que a empresa de Torres Vedras — nocentro de Portugal— encara com boas perspecti-

vas, inclusivamente melhores do que a primeira.“O turismo crescerá sempre, se criarmos umpaís com boas condições e boa oferta. Se onegócio turístico cresce, também crescem asinfra-estruturas. Trata-se de um mercado tam-bém muito aberto”. Ainda assim, o plano denegócio de Civigal é acompanhado por um pro-cesso de internacionalização, que lhe permitaatenuar a sua dependência da economia nacio-nal, o que, para além da presença em mercadosafricanos, como Angola e Cabo Verde, incluipotenciais alianças com empresas espanholas.

Orientação para o cliente Para a Nelcivil, grupo especializado na constru-ção de estações de serviço, supermercados ecentros comerciais, o mercado ibérico já é umarealidade, não obstante a falta de harmonizaçãofiscal que prejudica as empresas portuguesas.Com sede na zona centro de Portugal, em Nelas-Viseu, opera simultaneamente em Espanha apartir da sua filial em Ciudad Rodrigo(Salamanca). Para além de Salamanca, a empre-sa trabalha também na Andaluzia e Galiza. Nototal, o mercado espanhol representa até 15%de uma facturação global de 14 milhões deEuros.

“Crescemos em Espanha. E creio que no futu-ro teremos uma Nelcivil mais consolidada emtermos geográficos, e com uma maior expres-são no país vizinho”, explica Carlos Cabrita,gerente da Nelcivil.

A filosofia desta empresa assenta na qualida-de e na fidelização dos clientes. “O nosso tra-

balho baseia-se num conceito ibérico e anossa postura está mais orientada para ocliente do que para uma zona geográfica. Anossa ideia é manter esta perspectiva, porisso damos importância a sermos uma empre-sa certificada e assim dar uma maior garantiaaos nossos clientes”, assegura.

Fidelização por inovação Já para a CJR Empreiteiros, a ideia é fidelizaratravés de sectores inovadores. Há três anosiniciou a construção de parques eólicos. “EmPortugal estamos envolvidos nos maioresprojectos de energia eólica. Estabelecemosparcerias na área da construção e trabalha-mos para os principais fabricantes aqui emPortugal. Para além disso, a empresa operaem vias de comunicação, estradas, infra-estruturas, introdução de tubagens, abasteci-mento de água, etc.”, explica MiguelRodrigues, administrador da empresa.

Para Miguel Rodrigues, este foi um dos facto-res decisivos para que, actualmente, a CJResteja presente em países tão diferentescomo a Polónia e República Dominicana, paraalém de Angola. Em Portugal há ainda muitotrabalho pela frente na área das energiasalternativas, sobretudo no caso da tecnologiaeólica e solar.

A empresa criou uma filial (CJR Luso-Energetica) em Jerez de la Frontera que já seencontra a trabalhar na montagem de par-ques eólicos em Espanha. A facturação nomercado espanhol representará cerca de 7%

do total neste ano, mas com muito boas pers-pectivas de crescimento para o próximo ano.

Promoção insuficiente Já no sentido inverso, diversas empresas espa-nholas exploram as possibilidades no sul dopaís, mais concretamente no Algarve. “Procu-ram terrenos e contrataram várias empresaslocais”, afirma Luísa Duarte, sócia gerente daUrbanitécnica, uma construtora com sede emPortimão que gera um volume de negócio anualde aproximadamente 10 milhões de Euros, querem obras públicas, quer privadas. A procura de habitação para segunda resi-dência por parte de turistas ingleses, irlande-ses e cada vez mais espanhóis, relançou aactividade de construção na zona. Os preçosdos terrenos têm-se mantido estáveis nosúltimos anos, o que contribuirá para o desen-volvimento da região nos próximos anos.

“O nosso plano é investir aqui no Algarve, etambém no Alentejo, com um empreendimen-to turístico de 200 habitações, hotel e campode golfe. Desta forma, é possível ter umagrande estabilidade financeira. As perspecti-vas da empresa são muito positivas”, explicaa empresária.

Contudo, a Urbanitécnica procura mais pro-tecção para este negócio em expansão. “Fazfalta uma boa promoção turística no exterior.A imagem de Portugal devia mudar. A promo-ção deveria ter lugar ao longo de todo o ano,e não apenas no Verão, pois o clima é ópti-mo”, recomenda.

17

TE

MA

/CONSTRUÇÃO

Joaquim Pedro Presidente da Civigal

Herdade do Arrepiado Velho – Sousel – Alentejo – Portugal. Berço do famoso vinho alentejano Fosco

quality media press

18

TE

MA

/IM

OBIL

IÁRIO

Apesar da tendência das economiasportuguesa e espanhola apontar paraa criação de um mercado ibérico inte-

grado em todas as áreas, existem alguns sec-tores onde esse objectivo ainda não foi atin-gido. O imobiliário é um exemplo disso.Durante os últimos 10 anos, Espanha temvivido um boom que proporcionou às empre-sas um ritmo de crescimento extraordinário etambém criou uma bolha de preços. E nessemesmo espaço de tempo, o mercado imobiliá-rio português atravessou dificuldades queagora parecem dar lugar a um panoramamenos sombrio, com a retoma da economia.

Os empresários e grupos imobiliários estãoconscientes desta lei de contrapesos à escalaibérica e consideram a possibilidade encerrar ociclo em Espanha e lançar-se no mercado por-tuguês, que começa agora a recuperar.

No entanto, outra das leis deste negócio dizque todos os mercados têm um componentelocal que pode ser decisivo no sucesso ouinsucesso de um investimento. Por este moti-vo, muitas empresas espanholas que preten-dem manter a dimensão adquirida nos últi-mos anos, viram-se agora para o exterior, eobviamente, estão de olhos postos emPortugal.

Ventos de mudança “Podemos distinguir dois grandes grupos deinvestidores: os que entraram no negócioresidencial, e os que operam com produtosmais ligados a centros e superfícies comer-ciais”, comenta António Coutinho Rebelo,presidente de BPN Imofundos, a gestora defundos imobiliários do Banco Português deNegócios. “Creio que existem boas oportuni-dades, e que, em qualquer um dos casos,houve investimentos espanhóis acertados, eoutros nem tanto”, explica.

O BPN Imofundos foi criado em 1999, e égerido de forma independente da casa mãe.Conta com seis fundos distintos, e em apenasseis anos após a sua constituição, o seu valorlíquido global rondava os 560 milhões deEuros, com uma carteira de activos avaliadaem mais de 1.000 milhões de Euros. Hotéis,escritórios e naves de logística incorporam jáa carteira desta entidade nos últimos trêsanos, apesar da estratégia de gestão consi-derar igualmente oportunidades de incorpo-ração de activos como hospitais, clínicas ouestacionamentos, entre outros.

Segundo o presidente do BPN Imofundos, osúltimos anos foram difíceis para o mercadoimobiliário e para a economia em geral. Semdúvida, em Portugal sopram ventos demudança. O ano passado e neste também,viram-se sinais da retoma da economia etambém do negócio imobiliário, que poderãofazer surgir novas oportunidades de investi-mento.

“O que nos caracteriza acima de tudo, é ser-mos muito pró-activos”, diz Coutinho Rebelo.“Em Portugal, decidir rapidamente é funda-mental para o sucesso, e para além de agir-mos com rapidez, fazemo-lo com segurança e

estabilidade. Desde o início que abraçamosesta filosofia de rapidez e eficiência, paraestarmos presentes em todas as facetas donegócio”.

Conhecimento mútuo A necessidade de contar com parceiros locaisem mercados exteriores, para expandir ediversificar o negócio, levou o grupo madrile-no Chamartin a comprar ao grupo empresa-rial Amorim o seu negócio imobiliário em2006, por 500 milhões de Euros. Na carteirade activos adquirida, destacam-se oito cen-tros comerciais, 200.000 metros quadradosde escritórios (principalmente em Lisboa) e500.000 metros quadrados para o desenvol-vimento de produtos residenciais.

“A integração decorreu muito bem”, afirmaJaime Lopes, presidente da ChamartinImobiliária. “Em primeiro lugar, trabalhou-sena integração entre portugueses e espa-nhóis, em que o facto de nos conhecermos foimuito positivo. A transparência de actuaçãoda Chamartin também foi decisiva, uma vezque a Amorim possui a melhor equipa e que-remos que seja esta equipa a manter a ges-tão, com objectivos muito concretos”.

Jaime Lopes garante que o conhecimentolocal do mercado é fundamental para o fun-cionamento da empresa já que, para além deservir para reconhecer o valor dos activos eparceiros, serve igualmente para lembrar queem Portugal não existe um mercado imobiliá-rio único, mas antes que cada área se desen-volve à sua própria velocidade. E a mais rápi-da é, sem dúvida, a dos centros comerciais.

“Pode existir um mercado ibérico relativa-mente aos centros comerciais, mas não nomercado dos escritórios ou residencial”,

comenta o responsável pelo grupo imobiliá-rio. Os projectos da Chamartin Imobiliáriapassam por gerar 50 milhões de Euros delucros este ano, depois de avançar com acriação de sinergias, que permitirão umreforço na área dos escritórios; esperamtambém converter-se no mais importanteoperador de centros comerciais em Portugale exportar para outros países europeus amarca Dolce Vita, para além de serem reco-nhecidos em todas as outras áreas como umamarca de qualidade.

Etapa de mudança Que a área dos centros comerciais foi a quemais se desenvolveu em Portugal pode sercomprovado pela trajectória do Grupo Rino.Fundado em 1977, próximo da Batalha, aempresa presidida por Firmino Rino deu osseus primeiros passos vendendo artigosregionais para turistas e viajantes, quedepois se converteu num espaço comercialmaior, com sementes e plantas para jardim.

A partir desse momento a diversificação foiassumida como uma filosofia da empresa. Asuperfície comercial, destinada ao mobiliário elar, estende-se por 2.250 metros quadrados e aloja de equipamento de jardinagem ocupa

7.000 metros quadrados. Mais uma vez, a cons-tante regeneração do negócio levou à criaçãode um centro comercial na Batalha, “Rino &Rino”, com capacidade para receber 22 lojas.Neste momento, o centro comercial possui 42lojas. No total, as actividades do Grupo Rinogeram um volume de negócio de 15 milhões deEuros, onde se inclui a Xplas, dedicada à produ-ção de mobiliário de plástico, e a Nmov, centra-da em mobiliário metálico.

“Espanha está aqui ao lado e tem para nósum grande potencial. Não será fácil, masdaqui a dois anos, o nosso objectivo é ter 30% a 35% da nossa facturação gerada emEspanha, e 10% a 15% noutros países”, afir-ma o presidente do grupo.

Neste momento nove em cada 10 Euros factu-rados pelo grupo tem origem em Portugal.Mas, tal como sucedido ciclicamente desde asua fundação, o grupo Rino parece agoraentrar numa nova etapa de mudança. “Daquipor cinco anos, gostaria de ter, no mínimo,50% das vendas do grupo fora de Portugal.Neste momento já estamos a inovar e criarprodutos novos, com um design prático euma relação qualidade-preço muito competi-tiva”, adianta.

Uma oportunidade para recuperar O interesse espanhol pelo sector do imobiliário português acen-tua-se perante a iminente alteração de ciclo em ambos os merca-dos. Mas procura-se igualmente a experiência portuguesa na pro-moção de centros comerciais e centros de logística

A BPN Imofundos apostou principalmente em investir nomercado Imobiliário não residencial

P: Qual o negócio principal da ManuelRodrigues? R: O negócio base é a pedraria. Desde muitocedo estivemos ligados às grandes obras anível regional e a nossa empresa sempre foium nome de referência nas grandes obrascomo as barragens, vias de comunicação,obras portuárias. Sempre tivemos comoestratégia ser uma empresa familiar e umaempresa de referência no Algarve.

P: Como está a decorrer para a ManuelRodrigues o negócio da pedraria? R: Neste negócio não sentimos muito aconcorrência da China. Na nossa produção,o custo de transporte é extremamenteimportante; em determinadas alturas estecusto supera o valor da matéria-prima.Estivemos presentes em todas as grandesobras onde houve a necessidade de umgrande volume de matéria-prima e com umprazo de execução muito reduzido.

P: Já tentou entrar no mercado espanholda construção? R: É um mercado interessante para aempresa. Sentimos uma crescente aproxi-mação ao sul de Espanha, o que não acon-tece com o resto do país. A Andaluzia, porexemplo, fica muito mais próximo de nósdo que Lisboa.

O país tem crescido muito de Lisboa paracima mas, para contrabalançar, tem havidoum grande desenvolvimento económico noAlgarve. Nas últimas décadas, o Algarvedesenvolveu-se devido ao turismo, mascom encargos extremamente elevados. NoAlgarve quem trabalha ao nível industrialnão tem alternativas à mão-de-obra, nemsuporte logístico.

No sector da construção e das empreita-das nota-se a entrada de empresas espa-

nholas. No caso da pedraria e devido àburocracia e por questões ambientais, asempresas espanholas optam por parceriasou mesmo aquisições de empresas jáimplantadas.

P: Acredita que as parcerias podem ser asolução para a internacionalização? R: Obviamente que sim. Já trabalhámosalgum tempo com a Ferrovial. A primeiravez que trabalhámos juntos foi na constru-ção da Via do Infante e eles tiveram umcomportamento exemplar. As empresasespanholas vêm para o mercado muitomais preparadas que as empresas portu-guesas.

P: O que significa a expressão “mercadoibérico” para as empresas portuguesas? R: O mercado ibérico vai ser uma extensãonatural do mercado espanhol. Só se come-çou a falar de mercado ibérico a partir domomento em que os agentes económicosespanhóis passaram a ter interesse ementrar no mercado português. Devido àdimensão das empresas portuguesas, équase impossível estas saírem de Portugalpara Espanha, mas é inevitável que asempresas espanholas entrem no mercadoportuguês.

Entrevista com Filipe Manuel Nunes Rodrigues Presidente da Manuel Rodrigues

P: Qual a forma de estar nomercado da Datacomp? R: Em linha com o processo dereestruturação que a empre-sa recentemente levou a efei-to, o Grupo Datacomp assumejá um papel de relevo emvários segmentos de merca-do. Para tal, dispõe de qua-dros técnicos qualificados,através dos quais promove esustenta parcerias que envol-vem análise, concepção, des-envolvimento, implementação e manuten-ção de soluções de software e hardware.

O Grupo Datacomp está estruturado emtrês áreas de negócio:

Primeiro, a Unidade de Consultoria eSoluções, fortemente orientada para aentrega com qualidade, on budget, on time.Esta unidade desenvolve, implementa eintegra aplicações de core-banking , plata-formas de meios de pagamento, processosde negócio com ferramentas de workflow(BPM) e soluções de inteligência artificialpara diversos sectores de actividade.

Segundo, a Unidade de Produtos e Serviços,resultado da fusão com a empresa Cagicomp,que tem competência consolidada em áreastecnológicas abrangentes, como a automa-ção bancária, auto-identificação e micro-informática. No mercado é reconhecida pordiversas soluções inovadoras, ao nível do tra-tamento de cheques, terminais de pagamen-to automático (TPA’s), identificação de pes-soas e bens por RFID, gestão do atendimentoassociado ao corporate TV ou mesmo narecolha e reciclagem inteligente.

Terceiro, e finalmente, a empresa SeacBanche, está presente no sector bancário

mundial desde 1987, com osseus equipamentos de leiturae processamento de cheques,cartões de identificação eoutros documentos. Com umaquota de mercado emPortugal de cerca de 95%,conta com escritórios emEspanha, França, Itália, ReinoUnido, Brasil e EstadosUnidos.

P: O que significa para aDatacomp a expressão “desafio ibérico”? R: Entendemos a península como um mer-cado. Para nós é importante percebermosque o mercado da Datacomp não se esgotaem Portugal, mas nos primeiros passos háo nosso parceiro comercial chamado“Espanha”, e temos outros parceiroscomerciais bastante interessantes paranós enquanto grupo. A Seac é um exemplodaquilo que conseguimos fazer. Não émuito normal nas tecnologias de informa-ção ser o capital português a adquirir ocapital italiano e depois tornar essaempresa rentável. Por outro lado, estamosa procurar criar bases sólidas, de modo aque, com os seus produtos, a empresaDatacomp consiga exportar essas soluçõespara além das fronteiras portuguesas.

P: Onde acha que o grupo pode chegarnos próximos 5 anos? R: A curto e médio prazo, o grupo vai pro-curar encontrar os parceiros e clientescertos para se tornar muito rapidamenteuma empresa com relevo na conjunturaportuguesa. Queremos fazer muito mais,como criar mais produtos, ou ter lucrossuperiores àqueles que tivemos, adquirirmais mercado. O nosso objectivo é, acimade tudo, criar mais valor para os seusaccionistas.

Entrevista com Pedro Rodrigues Director Geral da Datacomp

quality media press

19

TE

MA

/E

NT

RE

VIS

TA

Por vezes, as árvores maiores não dei-xam ver a floresta. O sector da energiaé um exemplo claro da integração dos

mercados português e espanhol num só.Quando se pensa em casos concretos, vêmsempre à ideia as grandes empresas, como aElectricidade de Portugal —EDP, Endesa, Galp,Repsol, Gás de Portugal— GDP, Gás Natural…Empresas que geram e distribuem energia sobo olhar atento dos Estados, e facturam milha-res de milhões de Euros, dando emprego a mi-lhares de trabalhadores.

Mas por trás destas grandes companhias, exis-tem inúmeras pequenas e médias empresasque operam em negócios satélite, relacionadoscom a energia ou a mecânica, e que são quemverdadeiramente contribui para consolidar osalicerces de um mercado ibérico integrado.

Rápida Expansão Uma empresa que se pode gabar de possuiruma vasta experiência nesta área é o grupoFerrol. Fundada por António Gonçalves em1986, percorreu já um longo caminho até seimplantar em ambos os lados da fronteira, tra-balhando para clientes espanhóis e portugue-ses, e gerando um volume de negócio queascende a 25 milhões de Euros ao ano, em ter-mos de facturação, dos quais 32% aproximada-mente têm origem em Espanha.

A experiência comercial de António Gonçalvesleva-o a estabelecer diferenças entre o carácterempresarial de ambos os países. “Os espanhóissão muito agressivos comercialmente, gosto deaprender com eles. Já trabalhamos há muitosanos com empresas espanholas, somos represen-tantes e distribuidores em Portugal de equipa-mentos espanhóis há muito. Comercialmente, sãomuito fortes, e vêm para Portugal para fazernegócios e conseguem. Deveríamos aprendercom eles, para trabalhar da mesma forma, e emigualdade de condições. Para os espanhóis, émuito fácil vir a Portugal fazer negócios, enquan-to que para nós é muito difícil fazer o mesmo emEspanha, que possui uma grande capacidade deprodução industrial. Outra vantagem, é o apoioque gozam do Estado e da banca. A banca portu-guesa apoia as empresas, mas o estado asfixia-as,não ajuda em nada”, afirma o gerente da Ferrol.

A empresa deu os seus primeiros passos emEspanha há apenas dois anos, onde chegou pela

mão de um instituição financeira portuguesa, oBanco Finantia, que recorreu aos seus serviçosde gestão de cobranças. A experiência foi posi-tiva, e já em Fevereiro do ano transacto, a Ferrolconstituiu a sua própria empresa espanhola.Este ano, o volume de negócios da Ferrol emEspanha ascenderá a 8 milhões de Euros, e acurto prazo, nos próximos três anos, poderáatingir os 15 milhões de Euros. Só em Espanha,o crescimento da actividade da Ferrol em 2007foi de 120%.

Alianças necessárias Em meados da década de 80, na zona deLisboa, um grupo de engenheiros cuja experiên-cia técnica e de gestão foi adquirida trabalhan-do em projectos industriais, de electricidade einstrumentação, fundou a TecnoprojectoInternacional. Actualmente, esta empresa dedi-ca-se à gestão de projectos, desde a fase deconcepção com ferramentas informáticas, atéao fornecimento de assistência ou manutençãodo projecto, incluindo construção em áreas deelectricidade e industrial. Em 2007, aTecnoprojecto facturará 22 milhões de Euros,um volume de negócio onde mais de 70% temorigem fora de Portugal.

“A nossa última experiência em Espanha teve aRepsol como cliente na Corunha e Huelva, numparque de gás natural. Na Galiza, o nosso traba-lho decorreu tal como se estivéssemos em casa,e em Huelva foi um pouco mais complicado,mas acabou por resultar bem. Neste momento,temos um projecto a desenvolver em Espanha,nas Astúrias, que durará até Abril ou Maio de2008. Temos propostas para trabalhar emEspanha e vamos estudar as oportunidades”,afirma José Manuel Brandão, administradordelegado da empresa.

Para aquele responsável, recorrer a parceirosé uma condição indispensável para entrar emdeterminados mercados. A Tecnoprojectopossui uma vasta experiência internacional.Num determinado momento, os sócios iniciaisda empresa venderam parte das acções auma multinacional, que impulsionou os con-tratos e a experiência internacional.Actualmente, a Tecnoprojecto conta no seuhistorial com contratos em países comoAngola, Rússia, Cabo Verde, México, Coreia doSul, Irão ou Síria. “Não nos queremos desviarda área de negócio que temos.Prosseguiremos com a formação de técnicose queremos ser uma empresa reconhecida,que investe em mercados de todo o mundo ”,explica José Manuel Brandão.

Mercado reduzido O salto para Espanha de outras empresas comoa Energie é mais recente, e tem a ver com osnovos rumos seguidos pelo sector da energiapara se adaptar à luta contra as alterações cli-máticas desde a primeira linha, ou seja, a dosconsumidores particulares. “Durante 18 anos,trabalhámos exclusivamente para o mercadoportuguês, através de uma patente própria e

mundial, que nos permite produzir sistemassolares termodinâmicos. No entanto, desde2003 que notámos que o mercado estava aficar pequeno. para os nossos objectivos, eapostámos pela internacionalização”, explicaLuís Rocha, presidente da empresa.

A Energie deu os seus primeiros passos fora dePortugal, na Corunha, com uma empresa distri-buidora, formada por empresários com expe-riência no sector das telecomunicações, ondeobteve bastante êxito. “Espanha gerou volumesde facturação bastante interessantes desde oprimeiro ano. Aumentámos o nosso cresci-mento e começámos a trabalhar em França eInglaterra e também com os Países Baixos.Todos estes países demostraram bastante inte-resse pelos nossos produtos, que foram bemaceites pelos distribuidores”, diz.

Para poder dar resposta à procura gerada pelasua gama de produtos destinados à gestão deprodução de água quente a baixo custo emhabitações, balneários, piscinas climatizadas,etc., a Energie viu-se obrigada a ampliar a sua

capacidade de produção. Há dois anos adquiriunovos terrenos, onde implantou uma unidadede fabrico com 3.000 m2 na Póvoa de Varzim, anorte do Porto, onde agora instalou a suamaquinaria. O aumento de capacidade de pro-dução vem a tempo de abastecer mercados emdiversos países europeus, mas será insuficientecaso se concretize um dos maiores contratosneste momento em fase de projecto pelaempresa.

quality media press

20

TE

MA

/IN

DÚSTRIA

Na vanguarda da integração de mercados

Sede central do grupo Ferrol, em Leiria

Luís Rocha Presidente da Energie, em frente à sua fábrica na Póvoa deVarzim, junto da fronteira galega

A expansão internacional da indústria energética lusa levou aspequenas e médias empresas a tentar a sua sorte no mercado ibé-rico, especialmente através de parcerias. No entanto, não descu-ram as oportunidades de negócio que possam surgir nos merca-dos do ultramar

quality media press

“O ano passado surgiu a possibilidade de criar aEnergie nos Estados Unidos, através de umempresário oriundo da Califórnia. Trata-se de umnegócio impressionante, em termos de quantida-de de pedidos. Os Estados Unidos constituem ummercado virtualmente infinito, e uma pequenaparte dos negócios a realizar está muito avança-da. Trata-se de cadeias de fast food , que actual-mente necessitam de demonstrar, a nível mundial,a sua preocupação com a ecologia ou com a natu-reza. O contrato está nas mãos dos nossos advo-gados e implica a realização de 7.000 instalaçõescom capacidade de 300 litros de água (substitui-

ção de caldeiras por painéis solares) num períodode cinco anos” comenta Luís Rocha.

Estrutura Flexível Um dos factores cruciais para o êxito dasempresas que triunfaram na superação dosseus próprios limites naturais e expandir-separa outros mercados, passa também por con-seguir uma estrutura societária flexível, capazde evitar as dificuldades que possam surgir.

A Resul começou como uma empresa comer-cial, e quando teve de dotar-se de uma estrutu-

ra industrial de suporte à sua actividade de pro-dução, associou-se a uma fábrica, a Promocel,que respondeu aos seus pedidos, mas com umagestão independente. Desta forma, a Resul nãoprecisa de suportar os custos da industrializa-ção, ficando assim livre para conquistar outrosclientes quando a procura local é inferior àesperada. A Promocel escoa 80% de sua pro-dução para a Resul, e além disso 20% da activi-dade é dedicada ao sector automóvel. A Resultem assim caminho livre para dedicar-se à suaespecialidade, que é a da distribuição de equi-pamentos para redes de gás e electricidade.

Com esta estrutura, e uma equipa de 22 traba-lhadores, a empresa apresenta um índice de pro-dutividade espectacular, já que o seu volume denegócios ascende a 22 milhões de Euros. “Paraalém dos cabos e postes, que não produzimos,existe uma infinidade de produtos neste sector,onde somos uma das empresas mais especiali-zadas”, explica o seu presidente, Carlos Torres.

A Resul vende em países que estão agora adesenvolver as suas redes de distribuiçãoenergética, o que lhe permitiu conquistargrandes clientes nos mercados africanos. Masuma vez mais, o sector da energia, e os seusdesafios a médio e longo prazo, implicamboas oportunidades em países europeus comoa Espanha, França, Bélgica, Itália e tambémSuécia. Dentro de cinco anos, a Resul poderáchegar à Bolsa, e no aspecto comercial, CarlosTorres não descarta a criação de novas alian-ças. “Os portugueses, mais do que outros paí-ses europeus, sabem trabalhar em África, gra-ças a uma experiência acumulada durantemuitos anos”, explica o empresário. “A Resulfoi escolhida pela distribuidora eléctricaNortel, e estou convencido que nas negocia-ções pesou a nossa vocação africana”.

Objectivo Industrial Em qualquer caso, a fórmula mais recorrentepassa pela criação de uma parceria, já que nocaso de funcionar bem, esta é a maneira maiseficaz de expandir o negócio em mercadosonde não possui uma estrutura comercial.Armando Lopes, presidente do fabricante dematerial eléctrico AL, gera cerca de 60% doseu negócio em Espanha graças a uma alian-ça. “Quando pretendíamos entrar emEspanha, uma empresa concorrente espanho-la abordou-nos para formalizar uma acordo.Nunca tivemos qualquer problema com estaparceria, pelo contrário. Esta representa paranós um activo valioso. Se não fosse esta par-ceria, neste momento estaríamos a passarpor grandes dificuldades, devido à situaçãoeconómica em Portugal”, explica.

Actualmente, a AL está a estudar a aquisiçãode uma fábrica em Burgos, numa demonstra-ção que, para os seus gestores, o futuro dosmercados espanhol e português passa poruma união cada vez maior. Em todo o caso, aAL está também a ponderar o crescimento empaíses como Angola, Marrocos ou Polónia.“Em cinco anos, gostaria de contar com umgrupo de empresas bastante grande, e esta-mos a fazer um esforço para isso”, concluiArmando Lopes.

21

TE

MA

/IN

DÚSTRIA

Carlos Torres Presidente da Resul, Equipamentos de Energia SA

Obras recentes da Tecnoprojecto Internacional em Aveiras

P: Como surgiu a Progelcone? R: Artur Catarino– Após a revolução, em 1976,regressei de Moçambique para Portugal.Procurei um negócio que não existisse e decidicriar uma fábrica de cones para gelados. A prin-cipal indústria de então, a Olá, fabricava os seuspróprios cones e o resto do mercado tinha deimportar tudo. É um mercado que se começou adesenvolver a partir de 1978 e a Progelcone ini-ciou a sua actividade em 1983.

Os primeiros anos foram muito difíceis, começá-mos por comprar este terreno, de 12.000 m2, emaquinaria alemã para fazer os cones. E passá-mos a fornecer ao mercado artesanal tudo o quea Olá não conseguia produzir.

P: Com que actividades iniciaram a diversifica-ção? R: Alfredo Almeida – A logística própria com quecontávamos na década de 80 permitiu-nostomar conhecimento das necessidades dosclientes quanto a produtos que dificilmente con-seguiam. Em 1992, já tínhamos definido o nossonegócio, que se desenvolveria no sector secun-dário e terciário, transformando a empresa numcanal comercial com logística integrada.Conseguimos ganhar à concorrência através doserviço ao cliente.

P: Qual o momento da vossa entrada no merca-do espanhol? R: Luís Catarino – Após a Expo’98. A partir do ano2000, começámos a estar presentes em feiras,

para nos integrarmos no sector e sermos aceites.Foram surgindo pequenos negócios, que temosmantido. Agora, decidimos finalmente entrar nomercado através da compra e participação deempresas já instaladas. Estamos a constituir aProgelcone Espanha, com sede social emAlicante. E estamos disponíveis para adquirirgoodwill e participações no capital de empresas.

P: Qual o tipo de empresas que procuram? R: Alfredo Almeida – procuramos empresas naárea dos congelados, de produtos para restaura-ção rápida. Para além da aquisição em Alicantejá mencionada, existe outra na mesma zona, eestamos a estudar com muita atenção a regiãoda Catalunha. Pretendemos ter um modelosemelhante ao existente aqui e adaptarmo-nosao mercado, não só nos produtos, mas tambémna forma de trabalhar.

P: Que objectivos traçaram para os próximoscinco anos? R: Luís Catarino – No fundo, o que desejamosfazer em Espanha é aplicar o que temos feitoaqui, com as necessárias adaptações, obviamen-te. Daqui a dois ou três anos teríamos atingido olimite, e por antecipação, fomos à procura dealternativas. E a alternativa óbvia é Espanha.Com os conhecimentos que temos, esperamosum crescimento muito mais acentuado, compa-rado com o que temos tido em Portugal. É ummercado muito maior, e acredito que cada vezmais a pessoas olham para o mapa mais em ter-mos de península, do que Portugal e Espanha.

Temos de olhar para um território, procurarclientes, e tentar arranjar forma de servir essesclientes e fazer negócio. R: Paula Catarino – Dentro de cinco anos,creio que com a pujança e o potencial quetemos, a componente externa vai ser muitomaior que a interna. Aqui ao lado temos ummercado que é 4,4 vezes maior que o nossoem termos de população,e com uma componenteturística muito superior.Creio que vamos entrarnuma cidade chave,Alicante, com um modelode negócio que vai seruma novidade. O nossomodelo de gestão é sim-

ples, e as nossas unidades de armazém fun-cionam de forma muito prática e rentável.Estamos dispostos a ir buscar os produtosque os clientes desejam. Julgo que daqui acinco anos, seremos uma empresa ibérica.Nessa altura, deixará de ter importânciaquais as vendas nacionais e quais as vendasem Espanha.

Entrevista com Artur Catarino, Luís Catarino, Paula Catarino e Alfredo Almeida, administradores da Progelcone

quality media press

22

TE

MA

/E

NT

RE

VIS

TA

Artur CatarinoPresidente da Progelcone / Actuais e futuras instalações da Progelcone, próximo de Lisboa

P: Qual o percurso da Tramcrone SA emPortugal? R: A Tramcrone SA é uma Companhia fun-dada em 2002, resultante da fusão entreduas empresas, TCN Europa e MGPLUSSGPS. Em Portugal a TramCroNe SA —TCNPortugal— dedica-se à área do real estate ,tendo criado entre 2002 e 2006 mais de2500 postos de trabalho directos, atravésda sua actividade na área de escritórios eretail parks .

Durante este período, as vendas da TCNPortugal ultrapassaram os cem milhões deEuros. Actualmente, a TCN Portugal tem emcarteira 8 projectos nas áreas de retalho,logística, recuperação e reconversãoUrbana, que representam um investimentoacima dos 275 milhões de Euros.

De salientar a parceria público/privado coma Câmara Municipal da Guarda, que irá criar1000 postos de trabalho directos no interiordo País, e cerca de 800 durante a fase deconstrução, num investimento de 66 mi-lhões de Euros, seguindo a política doGoverno no sentido da descentralização ereposicionamento das cidades do interior.Nesta área, a TCN Portugal já fez sentir àsentidades oficiais a necessidade de tomadade resoluções em tempo útil.

P: A maioria das empresas internacionaiscomeça primeiro em Espanha e só depois avan-

ça para Portugal.Na Tramcrone foiexactamente aocontrário. Qual foio motivo? R: Isso tem acon-tecido normal-mente com osretalhistas, e nãocom os promoto-res imobiliários.Veja-se o exem-plo da SonaeSierrae da MDC, quecomeçaram de Portugal para Espanha. Narealidade o know-how Português assenta norespeito por um desenvolvimento urbanosustentado, com integração e cura da pato-logia urbana social local, regional ou supraregional, e não no desenvolvimento simples,de “Big-Boxes” como aconteceu emEspanha nas últimas décadas, salvo rarasexcepções.

P: Quais os objectivos que tem com a par-ceria que fizeram em Portugal? R: A TramCroNe Portugal —TCN Portugal—tem como objectivo ser um player na áreado Retalho, —90% da sua actividadeactual— e da Logística e ResidencialTurística —restantes 10%.

As parcerias público/privado são uma prio-ridade para a TramCroNe em todas as áreas

da sua actividade. Procuramos sentir asnecessidades dos consumidores e os objec-tivos dos Municípios. No fundo, é entender omercado e as necessidades dos consumido-res e torná-los realidade.

P: Pode nos dar uma ideia da dimensãomédia dos projectos da Tramcrone paraPortugal? R: Os projectos típicos são projectos entreos 40 e os 80 milhões de Euros, cada umcom uma maturidade de cerca de 3 anos.São projectos que têm uma componentesocial muito forte, e que resultam de inves-timento público/privado.

Na Guarda, envolvemo-nos num projecto de66 milhões de Euros, que consideramos umprojecto transfronteiriço, porque vai permi-tir que a população de Espanha que habite

junto da fronteira possa também usufruirdele. Estamos a fazer uma nova estação decamionagem e um novo mercado, ambosmunicipais, e o próprio município tem umaparticipação (10% dos resultados provisó-rios) no centro comercial. É a primeira vezque tal acontece em Portugal, segundojulgo saber.

P: O Centro Comercial tradicional aindatem capacidade de crescimento emPortugal? R: Tem possibilidade de crescimento. Paradar uma ideia, temos 214 m2 por cada milhabitantes, se compararmos com a Suécia.Este país tem 3 vezes mais que Portugal,praticamente todos os países têm mais quenós. O comércio tradicional em Portugal,que é mais forte apesar de desorganizado,ainda é o que mais vende. Portugal aindatem capacidade de crescimento e de desen-volver esta vertente.

P: Quais os planos para Espanha daTramcrone? R: Depois de consolidar em Portugal vamospara Espanha. 2010 é a previsão de entradaem Espanha. Em Portugal temos uma estru-tura forte e pretendemos ter a capacidadede satisfazer o mercado na área específicade retalho, que está assente em três bases:a criatividade, a consciência social e a credi-bilidade. É assim que temos construído anossa pirâmide de valores.

Entrevista com Júlio Macedo CEO da TCN Property Projects

quality media press

23

TE

MA

/E

NT

RE

VIS

TA

Portimão Retail Park, projecto de TCN Property Projects”