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El desarrollo local empieza por el desarrollo interno

Por: Rodrigo Arce Rojas

Lima, junio del 2009

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El desarrollo local empieza por el desarrollo interno

1. Introducción

xisten muchos y valiosos esfuerzos sobre propuestas para que los gobiernos regionales y locales puedan realizar una gestión efectiva, sin embargo consideramos que los aspectos de desarrollo organizacional, comportamiento organizacional, clima organizacional y gestión

del cambio no han sido lo suficientemente desarrollados. Esta cartilla pretende cubrir en algo este vacío apelando a su carácter motivacional para incursionar con mayor dedicación y profundidad a tratar estos importantes tópicos. Hay una profusión de materiales especializados y no es propósito de esta cartilla tratar en extenso todos estos temas sino poner de relieve la importancia de desarrollar con mayor seriedad y compromiso los procesos organizacionales internos. Por eso decimos que el desarrollo local empieza por el desarrollo interno.

E

Si hacemos un recorrido histórico sobre la situación en que se encuentran las municipalidades peruanas, considerando especialmente aspectos ligados a la organización tenemos los resultados que se muestran en el Cuadro 1.

Cuadro 1: Diagnóstico organizacional de las municipalidades peruanas según corte cronológico

Año 2000i Año 2004ii. Año 2008iii

La institucionalidad municipal para la gestión del desarrollo es muy precaria debido a problemas en la organización, sistemas administrativos inapropiados, déficit en la calificación del personal, poca transparencia en la toma de decisiones, incidencia del contexto económico social

La información y comunicación son muy débiles

El financiamiento es también precario debido al centralismo estatal, pero también como resultado de las propias ineficiencias de la gestión municipal

El monitoreo y evaluación de las acciones o procesos municipales, así como los impactos generados, es casi inexistente

En suma la imagen gruesa de la gestión municipal para promover el desarrollo es de debilidad, ineficiencia y poca transparencia. Sin embargo existen cada vez más experiencias positivas, por su innovación, eficiencia y capacidad de movilizar al conjunto de los actores locales.

Liderazgos débiles.

• Ineficientes, ineficaces, poco transparentes.

• No rinden cuentas, baja credibilidad.

• Bajos niveles de coordinación público-privada.

• Baja organización social, participación y concertación.

• Ausencia de trabajo en equipo.

• Atrapados en el corto plazo, sin perspectivas estratégicas

Inadecuados sistemas administrativos, para la organización y funcionamiento municipal. Esto se refleja en deficiente prestación de servicios públicos y baja recaudación tributaria municipal.

El débil desarrollo de las capacidades institucionales, por la virtual ausencia de formación en las autoridades, funcionarios

y trabajadores municipales. La corrupción institucionalizada,

particularmente en las áreas relacionadas con la adquisición de bienes y servicios, y la ejecución de obras.

Ausencia de visiones integrales de desarrollo y de prioridades claras, que enmarquen los procesos de planeamiento concertado y los presupuestos participativos.

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Como se desprende del cuadro prácticamente el diagnóstico se repite pese a los años transcurridos, lo que no impide reconocer que también existen casos exitosos de gestión efectiva. Los problemas organizacionales internos se ven magnificados cuando existe la presencia de autoridades locales con patrones políticos tradicionales, que desconocen el derecho de participación de la población y desconfían de la democraciaiv.

Se puede apreciar que la cultura organizacional con una alta rutinización de tareas y apegada excesivamente a lo procedimental ha impactado negativamente sobre la performance de la administración públicav.

Estudios realizados sobre cultura organizacional en la Municipalidad de Concepción, en Chile, encontraron que la dimensión más débil, para todos los casos, es la identificación con la organizaciónvi.

Este análisis también coincide con el realizado por el Congreso de la República vii (2008) que menciona que falta bastante por recorrer en el fortalecimiento de capacidades. Las necesidades de capacitación y asistencia técnica de gobiernos regionales y locales aún son significativas; no sólo para la gestión de nuevas responsabilidades, sino también para el manejo de los sistemas administrativos y la implementación adecuada de los instrumentos de participación ciudadana. En el Informes del Gobierno Regional de Arequipa menciona que en un sondeo a la población urbana, ésta señaló que el 92% de los empleados nombrados del Gobierno Regional no se encuentran capacitados o están poco capacitados para estar en los cargos que ocupan actualmente.

Por su parte, la oferta de servicios de capacitación y asistencia técnica en gestión pública es reducida y se encuentra principalmente en Lima, con lo cual para los gobiernos regionales y locales muchas veces es difícil encontrar en sus departamentos servicios de capacitación y asistencia técnica que puedan desarrollar capacidades en sus trabajadores o que puedan brindarles asistencia técnica para mejorar su desempeño. Sin embargo, existe interés y algunas iniciativas de universidades públicas y privadas por incorporar en su oferta programas de gestión pública. Existen, además, guías y materiales de consulta vinculados a la gestión pública y sus sistemas administrativos, y también programas de capacitación en temas como SNIP, gestión pública, desarrollo económico, entre otros, que han sido desarrollados en los últimos años por organismos de cooperación internacional, ONG e instituciones públicas (Congreso de la República, 2008).

Un factor que influye en la calidad de los procesos organizacionales también tiene que ver con los mecanismos de selección de personal. Estudios realizados por Añez y Lópezviii (2007) con el objetivo de analizar la influencia de los partidos políticos en el reclutamiento y selección del recurso humano en la Alcaldía del Municipio Maracaibo, durante el período 1995-1998 demuestran que el reclutamiento y selección de personal, no es una acción planificada y dirigida a detectar las necesidades de recursos humano. Las estrategias están delineadas por los partidos políticos, los criterios que privan son populistas y clientelares. La Dirección de Personal está relegada a cumplir los requerimientos impuestos por los partidos y es concebida como una unidad operativa. Los funcionarios que ingresan bajo estas estrategias, asimilan y reproducen que las influencias partidistas resultan beneficiosas para satisfacer necesidades personales. Esta acción se ha convertido en una característica del comportamiento organizacional, actitud que no está en función de producir cambios ni transformaciones en la Administración Municipal. Habría que

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preguntarse si esa realidad para una fecha lejana y para un lugar distante se verifica en la realidad de nuestras municipalidades y gobiernos regionales.

En esa misma dirección Bennardis y Ghettiix (2008) para el caso de Argentina afirman que los profesionales que acceden a funciones en el ámbito local, tienen el conocimiento de su ciencia pero carecen de los conocimientos de gestión organizacional necesarios para llevar adelante adecuadamente su función y responder a las necesidades sociales que de manera creciente se le presente al gobierno local.

Un modelo que no está orientado a la ciudadanización de la población popular local, sino funcional hacia el fortalecimiento de la administración municipal como proveedora eficiente de servicios y subvenciones sociales –todavía deficitarios en calidad, metas y orientaciones compartidas-- provistas por el Estado central. Deja intocado el problema de la fragmentación de la sociedad local, la inmediatez y particularismo de lo que se le propone como sentido de acción colectiva (De la Maza y colaboradoresx, s.f.). No resulta extraño entonces el llamado del alcalde provincial de Piura, José Aguilar Santistebanxi, quien exhorta a los trabajadores de las municipalidades a "dejar de lado la indiferencia e identificarse con los ciudadanos a fin de brindar una atención de calidad".

De otro lado, se habla que existen diferencias en la cultura organizacional entre instituciones públicas y privadas. El cuadro 2 da cuenta de estas diferencias. La idea es que podamos tomar aquellos aspectos de la cultura organizacional de instituciones privadas en el marco de las funciones de servidor público.

Cuadro 2: Diferencias de la cultura organizacional entre instituciones públicas y privadas

Entidad pública Entidad privadaEl personal se siente poco identificado con su institución, no promoviéndose actividades para ello.

No existen condiciones que propicien el trabajo en equipo.

El personal considera que la capacitación es ínfima y por lo tanto limita la capacidad de aprendizaje que permita capitalizar el conocimiento.

Limitada participación en la toma de decisiones por parte de los trabajadores, que impide compartir un sentido de pertenencia a cada uno de sus integrantes se influye desfavorablemente en sus manifestaciones conductuales.

La relación con su jefe es buena, sin embargo no se ve reflejada en la cultura organizacional.

El personal mayoritariamente se siente identificado con su institución, lo que genera suficiente energía y significado en el Recurso Humano para el proceso de cambio.Se considera imprescindible generar condiciones para promover el trabajo en equipo.

Se valora la capacitación al Recurso Humano para lograr ventajas competitivas.

La participación en la toma de decisiones influye favorablemente en las manifestaciones conductuales fortaleciendo el sentido de pertenencia.

Las buenas relaciones con el jefe, se ven reflejadas en la cultura organizacional.

Fuente: BUSTAMANTE, Angélica; CAPUÑAY, Herbert; CASTRO, Rosmery; CUEVA, Emérita; HUANILO, Felipe; MEDINA, Maribel. 2007. Cómo gerenciar la cultura organizacional exitosamente. Jaén.

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La corriente post burocrática de la gestión pública privilegia el proceso de dirección estratégica. Implica un esfuerzo aún considerable en la dimensión operativa bajo principios de calidad total, en procedimientos, talento humano y servicios, con la hipótesis que sólo es posible alcanzar resultados valiosos para la comunidad con conocimientos y capacidades técnicas, organizacionales y políticas dentro de las estructuras (Programa de Apoyo a la Gestión Pública Descentralizada y Lucha Contra la Pobrezaxii, PADEP-GTZ, 2008).

Podemos definir que la organización es una unidad social coordinada de forma consciente, conformado por personas, y que funciona con una base de relativa continuidad para llegar a sus metas trazadas. Pero para que exista una organización no basta con el conjunto de personas; ni siquiera es suficiente que todas ellas posean un propósito en común. Lo realmente decisivo es que dichas personas se organicen o coordinen sus actividades, ordenando la acción conjunta hacia el logro de unos resultados que, aunque sea por razones diversas, estimen todas ellas que les interesa conseguir (Amorósxiii, s.f). De ahí la importancia que debemos darles al desarrollo de capacidades organizacionales y políticas dentro de las municipalidades y gobiernos regionales.

2. Marco conceptual:

Gestión en el fondo siempre alude a personas y sus múltiples manifestaciones. Antes de iniciar nuestras discusiones sobre aspectos organizacionales aclararemos algunas definiciones que se muestran en el Cuadro 3.

Cuadro 3: Definiciones básicas

Concepto Significado

Actitud: “… Una actitud es una orientación subyacente, una predisposición aprendida, generalizada y permanente que ejerce alguna influencia general y consistente sobre una amplia gama de respuestas evaluativosxiv”

“Las actitudes son tendencias relativamente duraderas de sentimientos, creencias y comportamientos dirigidas hacia personas, grupos, ideas, temas y objetivos específicosxv”

Conducta: Cualquier actividad humana o animal que pueda observarse y medirse objetivamente.

Comportamiento: Conducta, manera de comportarse o actuar. Refiere a acciones de un objeto u organismo, usualmente en relación con su entorno o mundo de estímulos. El comportamiento puede ser consciente o inconsciente, público u oculto, voluntario o involuntarioxvi.

Personalidad: “Disposiciones internas organizadas” que son estables o consistentes a través del tiempoxvii.

“La personalidad es un grupo estable de características y tendencias que determinan los puntos comunes y las diferencias en el comportamiento psicológico (pensamientos, sentimientos y acciones) de personas que coinciden en el tiempo, y no sólo el simple resultado de las presiones sociales y biológicas del momentoxviii”

Temperamento: Se considera que el temperamento es la parte determinada biológicamente de la personalidad: son las formas de sentir y reaccionar de las personas en tanto dependen de su sistema neuroendocrino o, en general, de su constitución corporalxix.

Carácter: Conjunto de rasgos que resultan del aprendizaje o internalización de las normas sociales y del ajuste de la conducta a ellasxx.

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Existen 5 grandes factores que explican la personalidad:

Adaptación

(Estable, confiado, efectivo) (Nervioso, vacilante, caprichoso)

Sociabilidad

(Sociable, enérgico, teatral) (Tímido, inseguro, reservado)

Cordiabilidad

(Afectuoso, discreto, considerado) (Independiente, frío, grosero)

Apertura intelectual

(Imaginativo, curioso, original) (Aburrido, sin imaginación, con la mente cerrada)

Fig. 1: Los 5 factores básicos de la personalidadFuente: Hellriegel y colaboradores. 1999

Estos factores básicos nos permiten conocer el potencial de cada persona para contribuir a la gestión efectiva de la Municipalidad o el Gobierno Regional. También es importante conocer los componentes del comportamiento psicológico que explican cómo actúan las personas.

Creencias

Actitudes Pensamientos

Sentimientos

Fig.2: Componentes del comportamiento psicológico

Fuente: Cash, Adam. 2003. Cash, Adam. 2003. Psicología. Grupo Editorial Norma, Bogotá. 334 p.

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2.1. Cultura organizacional:

La cultura organizacional representa un patrón complejo de creencias, expectativas, ideas, valores, actitudes y conductas compartidas por los integrantes de una organizaciónxxi.

La cultura organizacional incluye los comportamientos de rutina, las normas, los valores dominantes, la filosofía, las reglas de juego y el sentimiento o clima (Hellriegel xxii y colaboradores. 1999).

La cultura organizacional se desarrolla como respuesta a los retos mostrados en el cuadro 4.

Cuadro 4: Conformación de la cultura organizacional

Adaptación externa y supervivencia Integración interna Misión y estrategia

Metas

Medios

Medición

Lenguaje y conceptos

Límites de grupo y de equipos

Poder y estatus

Recompensas y castigos

Fuente Hellriegel y colaboradores. 1999

Según Pisconte y Huaytaxxiii (2007) actuar sobre la cultura organizacional implica:

Cuadro 5: Actuación sobre la cultura organizacional

Actuación directa Actuación secundaria Atención

Reacciones ante la crisis

Actuar como modelo

Recompensas diferenciales

Establecer criterios de selección/dimisión

Diseño de sistemas y procedimientos

Diseño de la estructura de la organización

Facilitar el reflejo de los valores básicos

Historias, leyendas y mitos

Declaraciones formales

Fuente: Piscoya y Huayta (2007).

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Según Camppellxxiv hay siete características que, al ser combinadas y acopladas, revelan la esencia de la cultura de una organización:

a) Autonomía Individual. El grado de responsabilidad, independencia y oportunidad que las personas tienen en la organización para ejercer iniciativa.

b) Estructura. El conjunto de niveles, normas y reglas, así como la intensidad de supervisión directa de la dirección.

c) Apoyo. El grado de ayuda y cordialidad que muestran los gerentes a sus subordinados.

d) Identidad. La medida en que los miembros se identifican con la organización en su conjunto más que con su grupo o campo de trabajo.

e) Recompensa al Desempeño. El grado en que la distribución de premios al personal se base en criterios relativos al desempeño de los trabajadores.

f) Tolerancia del Conflicto. El nivel de conflicto presente en las relaciones de compañeros y grupos de trabajo, así como la disposición a ser honesto y abierto ante las diferencias.

g) Tolerancia del Riesgo. El grado en que se estimula (alienta) a los trabajadores a ser agresivos, innovadores y a correr riesgos. Cada una de las siete características se puede representar en una línea horizontal que se desplaza de izquierda a derecha. La intensidad mínima (baja) con que se presenta cada característica se localiza en el extremo izquierdo, y la máxima (alta) en el derecho.

El poder es algo consustancial a las instituciones y es algo que no podemos obviar. El poder se define como la capacidad de influir en el comportamiento de los miembros de una organización, un gerente o cualquier miembro de la organización estar en búsqueda de incrementar el poder que ejerce sobre las personas de su entorno, es decir incrementar la dependencia de los demás con respecto a este, ya sea por adquirir conocimientos que lo hagan necesario para el puesto o bien por el poder que otorga un cargo para dirigir a un grupo de personas, de esta manera se busca maximizar de los demás hacia uno mismo y minimizar la de uno hacia los demás.

Los miembros de una organización suelen responder de manera distinta a los diferentes modos de poder, el poder de experto y de refrena derivan de las cualidades individuales. En cambio los poderes de coerción, de recompensa y legitimo derivan de la organización, el uso indicado del poder puede llevar altos niveles de desempeño, El poder del jefe también juega un papel importante al determinar la satisfacción de sus empleados.

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Una buena Política institucional se relaciona positivamente con el alto desempeño, en tanto cuando una organización es más política menor será su satisfacción aquellos que no acceden a beneficiarse de la política organizacional pueden sentirse frustrados (La Repúblicaxxv, 2006).

Otro tema que es fundamental a la organización es la comunicación. Contar con información oportuna y confiable es un factor crítico de éxito en la gestión de cualquier municipalidad. Para ello es necesario el establecimiento de un sistema apropiado de información

Una competencia altamente valorada en las instituciones es la capacidad de trabajo en equipo. Los principios básicos para el trabajo en equipo son:

a. Tener una visión comúnb. División clara de funciones y tareasc. Fomentar la interrelaciónd. Comunicación y motivación continuae. Compartir los éxitos y fracasos entre los colaboradores (Guerraxxvi, 2007).

El cuadro 6 muestra los componentes de su cultura que facilitan o dificultan el trabajo cooperativo y en equipo.

Cuadro 6: Componentes de su cultura que facilitan o dificultan el trabajo cooperativo y en equipoxxvii:

Componentes que dificultan Componentes que facilitan El individualismo La competencia La improvisación La desintegración La soberbia El desinterés

La buena comunicación Compartir ideas y conocimientos La Humildad El espíritu de colaboración La apertura La flexibilidad

Fuente: Colombo, Marcelo. S.f. Trabajo en equipo.

2.2. Clima organizacional:

Se puede definir el clima como el ambiente humano dentro del cual trabajan los empleados de una organización, éste, por su naturaleza, se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de ella, por esto suele decirse: Es un concepto de sistemas que refleja el estilo de vida completo de una organización e influye en la motivación, desempeño y satisfacción del trabajador (Ruiz, Jaimexxviii; s.f).

Es fácilmente notable como las personas que conviven en un buen clima, normalmente se notan alegres, entusiastas, eficientes, colaboradores y con un alto sentido de pertenencia, esto es debido a que consciente o inconscientemente, van asumiendo un patrón de conducta marcadamente

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influenciado por la exposición al ambiente laboral que predomina en la empresa. Por lo tanto, cuando es factible mejorar el ambiente de trabajo, es probable que se produzcan ganancias mensurables en el desempeño del elemento humano. Esto se traduce en ventajas internas (de la organización) y externas (de la sociedad). Es así como el clima que se vive en las empresas se convierte en factor de cambio en el comportamiento general de las comunidades (Ruiz, Jaime; s.f).

Según Álvarezxxix (2007) Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacionalse originan en una gran variedad de factores

Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión). Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de

comunicación relaciones de dependencia, promoción, remuneración, etc.). Las consecuencias del comportamiento ene l trabajo (sistemas de incentivos, apoyo social,

interacción con los demás miembros, etc.)

Litwin y Stinger (1978) citados por Paulina Bustos y otrosxxx fueron los primeros en determinar que el clima organizacional comprendía nueve componentes: la Estructura, la responsabilidad o autonomía en la toma de decisiones, la recompensa recibida, el desafío de las metas, las relaciones y la cooperación entre sus miembros, los estándares de productividad, el manejo del conflicto, y la identificación con la organización. La consultora Hay Group, sede Venezuela xxxi, ha identificado seis dimensiones críticas de clima que son medidos a través de un instrumento especialmente construido para el efecto denominado ECO (Estudio de Clima Organizacional):

•Claridad: todos en la organización saben lo que se espera de él /ella •Estándares: se establecen objetivos retadores, pero alcanzables •Responsabilidad: los empleados cuentan con autoridad para lograr objetivos •Flexibilidad: no hay reglas, ni políticas, ni procedimientos innecesarios •Reconocimiento: los empleados son reconocidos y compensados por el buen desempeño •Espíritu de equipo: la gente está orgullosa de pertenecer a la organización.

2.3. Comportamiento organizacional:

El comportamiento organizacional constituye un campo de estudio que se encarga de estudiar el impacto que los individuos, los grupos y la estructura poseen en el comportamiento dentro de la organización, además aplica todo su conocimiento a hacer que las organizaciones trabajen de manera eficiente (Amorós, s.f).

Las estructurasProblemas con la regulación del

comportamiento humano en el trabajo

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PersonasProblemas en las relaciones jerárquicas,

las relaciones interpersonales, las comunicaciones y la disciplina en el

Trabajo

EntornoProblemas de la calidad del

servicio prestado, comportamiento de usuarios o

clientes, relaciones en el entorno e imagen institucional

La tecnologíaSubutilización de las fuentes de

información sobre comportamiento humano en el trabajo, por falta de

sistemas o ausencias de políticas de diseminación de la información

Fig. 3: Los problemas del Comportamiento OrganizacionalFuente: Ovares, Olga. 2003. El diagnóstico de oportunidad. Herramienta Gerencial. Comisión Nacional de Rescate de Valores.

2.4. Satisfacción laboral:

Podría definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo.  Las actitudes son determinadas conjuntamente por las características actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que “deberían ser”. Las características del puesto que influyen en la percepción de las condiciones actuales del puesto son: i) Retribución, ii) Condiciones de trabajo, iii) Supervisión, iv) Compañeros, v) Contenido del puesto, vi) Seguridad en el empleo y vii) Oportunidades de progreso (Márquezxxxii, M. s.f).

Los determinantes de la satisfacción laboral, los cuales son trabajo mentalmente desafiante, recompensas justas, condiciones favorables de trabajo, equipo o colegas de apoyo y compatibilidad entre personalidad y trabajo (Amorós, 2008).

Los estudios han demostrado que los procesos de compensación económica no siempre son suficientes para que los empleados se sientan seguros y satisfechos con el trabajo que realizan si sienten que la empresa no reconoce la labor que ellos realizan (Amorósxxxiii, 2008).

2.5. Cambio organizacional:

Cambio organizacional implica reconocer que la actual organización no es la más adecuada para cumplir nuestros grandes objetivos y por tanto se requiere realizar un diseño más funcional y efectivo. Algunas pautas para favorecer un cambio organizacional sonxxxiv:

· Bosquejo de una visión.· Construcción de un modelo de nuestra organización y del nuevo arreglo de cooperación: · Definir los objetivos de cambio. Elaborar los proyectos de cambio.· Ajustar las intervenciones en el camino

Cualquier proceso de cambio organizacional se basa enxxxv

El desarrollo de un ejemplo exitoso, que se constituya en modelo para el resto de la organización y disminuya la resistencia al cambio.(Liderazgo)

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El registro sistemático en los manuales de calidad de los cambios propuestos y aprobados en busca del perfeccionamiento de la calidad; éstos contienen objetivos y metas de los servicios, flujos de trabajo, puntos conflictivos, las responsabilidades, etcétera.

Incentivos, no necesariamente del tipo económico.

La negociación o proceso de aprobación explícita de todos los niveles de decisión de las modalidades de trabajo.

La formación de los coordinadores en técnicas de análisis de problemas y de estimulación a la creatividad, manejo de grupos, procesos motivacionales y de comunicación.

La creación de un mecanismo de valoración de monitoree, los efectos de los cambios que se producen, así como los estados de satisfacción de los clientes con ellos.

3. La cultura organizacional en la gestión municipal:

Es política de la Municipalidad Distrital de Lince mejorar la cultura organizacional de los trabajadores con la finalidad de involucrarlos en el cumplimiento de los objetivos institucionales, en la medida en que ellos están directamente relacionados con la generación de valor para las operaciones de desarrollo local y adecuada prestación de servicios a la comunidadxxxvi.

La Municipalidad Distrital de Ascensión se concibe, en su filosofía, como una organización que basada en la práctica de valores y enmarcada en una cultura organizacional apropiada que busca constantemente la eficiencia y la transparencia en su gestiónxxxvii.

Es interesante conocer que en el Reglamento de Organización y Funciones de la Municipalidad Distrital de Tournavista el Área de Personal tiene como funciones la promoción y desarrollo de la cultura organizacional, lograr el compromiso individual con la misión y visión sectorial e institucional, así como crear un clima laboral adecuado para el cumplimiento de sus fines xxxviii En el mismo sentido, tanto la Municipalidad Distrital de Ate como la de Chaclacayo, consideran que la organización debe ser diseñada para obtener en la mejor forma posible los objetivos estratégicos, debiendo ajustarse la estructura de la organización a los requerimientos estratégicos de la institución, facilitar el desarrollo de las actividades operativas de la municipalidad, el fortalecimiento de la cultura organizacional, de la productividad y el desarrollo del trabajo de las personas en un clima de armonía y cooperaciónxxxix, xl.

La Municipalidad de Tumbes considera como uno de sus valores el trabajo en equipo, innovador y creativo. A través del trabajo en equipo, se busca fomentar un cambio sustancial en la cultura organizacional de la comuna, con el fin de potenciar el desempeño, motivación y creatividad del personal, e incrementar sus habilidades en la comunicación interpersonalxli.

La Dirección de Recursos Humanos de la Municipalidad de Guayaquil tiene la misión de crear, mantener y desarrollar grupos de empleados, con habilidades y motivaciones suficientes para

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cumplir con los planes y programas de la Municipalidad de manera eficiente, efectiva y eficaz; así como, un ambiente organizacional y laboral adecuado, que permita tanto la aplicación, desarrollo y satisfacción plena de los recursos humanos como el logro de sus objetivos individuales, a través de la aplicación y fortalecimiento técnico de los subsistemas de administración de personal. En esta perspectiva, se plantea como visión que la Dirección de Recursos Humanos, vendrá operando los subsistemas de administración de personal, bajo normas, políticas y procedimientos que se ajusten a sus necesidades y que garanticen la utilización eficaz y racional del personal. La Municipalidad habrá establecido una adecuada cultura organizacional, y fomentado un saludable clima laboral.

Con la finalidad de mejorar su gestión la Municipalidad de Corrientes en Argentina plantea romper con la cultura organizacional autorreferencial (tendencia a girar sobre sí misma perdiendo visión de conjunto). En tal sentido, plantea crear un sistema de “ventanilla única” de atención al vecino, abandonando el modelo burocrático que genera el “ciudadano peregrino” que deambula tras su expediente ante cada trámite. Así mismo, disponer de mecanismos adecuados de acceso y comunicación, recontrol y de seguimiento de los resultadosxlii.

El Programa de Administración Compartida, es un modelo de cogestión en el cual el Estado cede la administración de los establecimientos de salud del primer nivel de atención a la Comunidad organizada en torno a la Comunidad Local de Administración de Salud, sumando esfuerzos con el fin de mejorar el estado de salud y la calidad de vida de la población del ámbito asignado. Este modelo constituye la única experiencia de cogestión participativa de los servicios de salud entre la sociedad y el Estado y se ha consolidado en los últimos años favoreciendo el desarrollo y optimización de los recursos humanos, mejorando el trabajo en equipo, fortaleciendo una adecuada cultura organizacional y sobre todo la atención en los servicios de salud con calidad y equidadxliii.

4. Por una organización municipal y regional al servicio de una gestión efectiva:

La Municipalidad de Puno plantea la elaboración del plan estratégico institucional, como primer paso en la construcción de una cultura organizacional y la difusión en el interno del rol y los retos de la municipalidad en el proceso de desarrollo provincial. Este cambio de la cultura organizacional también debe entenderse como un proceso de desarrollo de capacidadesxliv.

La Municipalidad Coronel Oviedo del Paraguay está desplegando esfuerzos para promover una administración pública eficiente, estructurada sobre los principios constitucionales de igualdad, idoneidad y mérito así como la creación mediante reformas normativas el cambio de actitud en los servidores municipales para que mejore la cultura organizacional hacia la eficiencia, la eficacia y la integridad institucionalxlv.

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La Municipalidad de Paraná en Argentina ha creado la Unidad de Capacitación del Personal Legislativo Municipal (UNCALEM) que tiene como objetivo estratégico promover el cambio del modelo burocrático tradicional a una nueva cultura organizacional fundada en una modernización de la gestión a través del desarrollo de capacidades institucionales e individuales dotando a la Legislatura Municipal de las herramientas necesarias para una gestión eficaz e integral de los recursos humanos que incorpora las pautas culturales de la eficiencia, la calidad, la evaluación y el compromisoxlvi.

Desde la experiencia de la Municipalidad Villa Concepción han existido experiencias de trabajo en equipo con resultados muy interesantes, sin embargo, reconocen que ha resultado muy difícil llevar adelante las tareas de cada uno de ellos, porque siempre funcionaron a partir del entusiasmo y el esfuerzo personal de cada uno de sus integrantes y no apoyados en una cultura organizacional adecuada. Por el contrario, la propia cultura organizacional resultó un obstáculo para el funcionamiento de estos equipos (Colombo, s.f.)

Alejandro Pinoxlvii afirma que es importante que se reconozca la labor de cada integrante del equipo de trabajo, que exista una retroalimentación entre todos sus componentes ya que es fundamental para crear una cultura organizacional de confianza y de apoyo en la búsqueda de los objetivos.

Reconociendo la importancia de la cultura organizacional la Municipalidad de Quito en Ecuador cuenta con asesoría en desarrollo institucional que facilita y promueve los procesos de innovación institucional; y, fortalecer la cultura institucional para que la Municipalidad alcance los objetivos estratégicos institucionales, satisfaga las demandas de la comunidad y enfrente los desafíos del entornoxlviii.

Es interesante conocer los esfuerzos que realiza la Municipalidad del Cantón de Belén, Heredia, en Costa Rica para lograr coherencia entre la imagen de la institución y lo que sucede al interno de la municipalidad. Con respecto a la implementación de la Política para la Igualdad y la Equidad Social y de Género se promocionan las siguientes prácticasxlix:

Cambio en las maneras en que nos relacionamos hombres y mujeres en la institución. Promoción de ambientes sanos libres de violencia sexual, psicológica, patrimonial o física

entre todas aquellas personas que componen la municipalidad. Rechazo de prácticas discriminatorias hacia compañeras o compañeros. Igualdad de oportunidades para funcionarias y funcionarios, para reconocimientos

salariales, promoción profesional, capacitación, salud integral. Realización de acciones de promoción de la calidad de vida de los y las empleadas

tomando en cuenta sus necesidades e intereses diferenciados. Cambios en las formas en que se ejerce el poder y la autoridad y en la forma en que

establecemos comunicaciones con las personas, teniendo como valores fundamentales la actitud de servicio, la solidaridad y equidad, así como la responsabilidad y honradez en su trabajo.

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Recuadro 1

Plan de Desarrollo Institucional de la Municipalidad de Ilo

La propuesta de Plan de Desarrollo Institucional de la Municipalidad de Ilo, se orienta a desencadenar varios procesos con alcances de corto plazo, no mayores a cinco años, dado el dinamismo del entorno, la globalización y la velocidad de obsolescencia de la tecnología. Elementos centrales de esta propuesta son:

a) El cambio de la cultura organizacional, iniciada ya al momento en que se decidió introducir cambios institucionales. Esta es la clave del éxito, las llaves que aseguran el funcionamiento de todo.

b) Establecer las bases de la estrategia para el desarrollo sosteniblec) Trabajar la estructura orgánica, adecuada a las funciones y actividades que deben

cumplirse. Esta cuestión define el modelo d eorganización, la cantidad y diversidad de unidades de gestión, los niveles de jerarquía, los canales fluidos de relación.

d) Definir los procesos, es decir, revisar: lo que se hace, cómo se hace, cuándo se hace, con qué se hace.

e) La estrategia para administrar, para tener garantía de que se va administrar bien lo que se debe hacer.

f) El control de gestión, para asegurarse que lo hecho se ha realizado de la mejor forma posible, es decir de manera eficiente y eficaz, de acuerdo a los recursos disponibles.

g) El liderazgo en cada unidad y nivel para llegar al destino sin sobresaltos. Este es el gran tema del siglo que se inicia.

h) Las personas como recursos indispensables, pues ellas son las que actúan e interactúan en la estructura, operan en los procesos, participan en la administración, permiten una buena gestión, soportan y respaldan el liderazgo. Son las que logran lo que se espera, son la esencia organizacional.

i) Los sistemas de comunicaciones internas para saber qué piensan y hacen los demás, para hacer las cosas en forma conectada desde la cúspide a la base y viceversa, para generar flujos transversales que se desplacen con oportunidad,

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claridad y transparencia

(Municipalidad Provincial de Ilo: Plan de Desarrollo Institucional. Ilo, 2001)

Recuadro 2

Desarrollo Organizacional en la Municipalidad Ancudl, X Región de los Lagos, Chile

La iniciativa de Desarrollo 0rganizacional está relacionado directamente con la gestión

institucional, con las personas y con el Desarrollo de Liderazgo, lo cual facilita la capacidad de

innovar y adaptar, permanentemente, nuevas tecnologías organizacionales y de gestión;

además de personas que sean capaces de emplear esas tecnologías, en el marco de un clima

organizacional que favorezca el desarrollo de la potencialidad individual y grupal, entregando

servicios orientados y articulados en función de la satisfacción de las necesidades de la

comunidad.

Dentro de este contexto, la iniciativa tiene como objetivo esencial: “lograr que la organización

sea más eficaz y eficiente y que cada una de las personas que aquí trabaja reconozca que su

labor y la labor de los demás son importantes, tanto para su desarrollo individual como para el

desarrollo de la institución y de la comunidad ancuditana”.

5. Los desafíos para la construcción de una organización efectiva

Trabajar a favor de una gestión efectiva empieza por reconocer el carácter de servidor público. De acuerdo con Orellanali algunas de las funciones del servidor público son:

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Dedicación al cargo Desempeñarse con eficiencia y cortesía Cumplir la jornada de trabajo Realizar trabajos extraordinarios Cumplir las comisiones y las destinaciones que disponga la autoridad competente Ser probo Guardar reserva Tener buena conducta social ser veraz en las informaciones denunciar los delitos

En buena cuenta una organización efectiva es aquella que sabe gestionar hacia adentro y hacia afuera. Cuando Julio Díaz Palacios nos está hablando de buen gobierno en el fondo lo que nos está diciendo es que hagamos una mejor gestión interna justamente para poder brindar los mejores servicios a la ciudadanía y construir corresponsabilidad en la gestión del desarrollo sostenible. El cuadro 7 muestra algunas características del Buen Gobierno en lo que considera a las relaciones internas y a los procesos internos.

Cuadro 7: Algunos rasgos característicos del Buen Gobierno

1. Liderazgo democrático 2. Desarrollo de RRHH y trabajo en equipo

Relaciones armónicas entre autoridades.

Capacidad emprendedora y gerencial.

Visión global y objetivos de largo plazo

Disposición a escuchar, dialogar y negociar.

Habilidad para delegar y trabajar en equipo.

Valores: probidad, vocación de servicio, transparencia, tenacidad, perseverancia.

Trabajar con los mejores.

Conformar equipos.

Informar, motivar, apoyar.

Reconocer y recompensar.

Ética en la gestión pública

Fuente: Díaz, 2004.

Según el Consejo Internacional para las Iniciativas Ambientales Locales (ICLEI), Secretaria para América Latina y El Caribe y Cooperación Técnica Alemana (GTZ) lii. (2001) la gestión municipal será más efectiva si:

Se promueven procesos de planificación estratégica, que posibiliten sembrar semillas para el futuro.

La organización interna de la municipalidad se adecua a los objetivos y prioridades determinados por el plan de gobierno y los planes operativos.

Se establecen procedimientos claros y conocidos por todos para la toma de decisiones.

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Se promueve la participación de los trabajadores en el mejoramiento de la organización y funcionamiento de la municipalidad.

Se informa a trabajadores y población los avances y dificultades en la gestión.

Se avanza en la modernización administrativa.

Se mejoran las políticas y procedimientos para recaudar los recaudar los recursos propios y generar nuevos ingresos.

Se capacita a autoridades y personal en las cuestiones fundamentales de la gestión del desarrollo.

Se hace seguimiento (monitoreo) y se evalúa periódicamente la gestión municipal, a través de un conjunto ordenado de indicadores de desempeño y de impacto.

Ya sabemos entonces que el enfoque estratégico es claro. No se trata únicamente de tener una visión y una misión colgada o pintada en las paredes o escritos en nuestros informes. Se trata que nuestra visión y misión sean verdaderos nortes mentales y emocionales que movilicen todas nuestras capacidades y voluntades para realizar una gestión efectiva. Lo mismo es válido para los valores. Los valores son verdaderos catalizadores de actuación efectiva.

Los valores de los funcionarios de la Municipalidad de Pérez Zeledón en Costa Ricaliii son:

Participación organizacional Solidaridad Mejoramiento Continuidad Mejor esfuerzo Libertad Responsabilidad

Cuadro 8: Valores en los que se sustentan los servicios institucionales de la Municipalidad de San José, Costa Rica

Valor Institucional

Definición con base en comportamiento Referencia

Servicio al cliente

Que el trato al ciudadano sea respetuoso, ágil y eficiente donde el funcionario le haga sentirse bienvenido e interesado en responder sus inquietudes y resolver en lo posible todas sus preguntas o dudas.

AgilidadCalidadEficienciaCalidez Respeto al habitanteSimplificación de trámitesEmpatíaPolifuncionalidad (flexibilidad del servicio)

Trabajo en Disposición de trabajo del funcionario con la visión de Participación ciudadana

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equipo ser parte de un engranaje que trabaja para que todo salga bien.

Ampliación de espacios democráticos Equipos integrados en la organizaciónCohesión, colaboración visión compartida sentido de pertenenciaSentido de logro

Probidad Que sus actos estén siempre del marco de lo permitido por la ley con transparencia, ética y honestidad.

Transparencia Rendición de cuentas Protección del patrimonio municipalSentido del ahorro y austeridadÉtica como centralidad valórica

Conciencia ambiental

Sus actos enmarcados con una total conciencia de la protección del ambiente

Compromiso con el desarrollo y mantenimiento de ecosistemas

Equidad y solidaridad

Que sus actos estén permeados con un respeto a las diferencias y en aras de la protección de los más desprotegidos

Enfoque población vulnerableCreación de oportunidades

Desarrollo de personal

Que sea competente y sus actos desarrollando al máximo sus habilidades y conocimientos con creatividad e innovando siempre.

CompetenciaHabilidadesConocimientosLiderazgo

Fuente: Contraloría de servicios, 2009. Municipalidad de San José, Costa Rica

Gestionar procesos de cambio requiere el más alto compromiso de la autoridad, Alcalde o Presidente Regional, pero además requiere el apoyo de un grupo núcleo que pueda conducir el proceso. Se requiere definir claramente qué cambios se quieren lograr, tener éxitos desde temprano, celebrar los éxitos y ponerse nuevas metas de cambio.

Piscoya y Huayta (2007) mencionan que implementar el cambio organizacional implica la preparación de una guía de acciones políticas/organizativas que permitan:

Determinar opositores y facilitadores Construir coaliciones amplias

Situar agentes de cambio competentes en posiciones clave

Usar grupos de trabajo para guiar la implementación

Hacer cambios simbólicos que afectan al trabajo

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Utilizar aplicaciones piloto

Cambiar aspectos de la estructura organizativa

Monitorear el proceso de cambio

Se requiere capacitación externa y autocapacitación para poder desarrollar una mirada más crítica y autocrítica del propio desenvolvimiento personal y de los equipos. Se requiere además de esta predisposición al interaprendizaje, la capacidad innovadora para desarrollar nuevas miradas y prácticas con dirección a una gestión efectiva.

Los gobiernos locales deben aplicar políticas de evaluación de recursos humanos, así como revisión de la estructura orgánica que permita su adecuación de la estructura y la calidad del personal, a las nuevas exigencias de la modernidad del estado, descrito en los planes de desarrollo. Se recomienda considerar estos aspectos en los proyectos de implementación de programas de reforzamiento de gobiernos locales (capacitación, asistencia técnica) así como la búsqueda de mecanismos que permitan mejorar la calidad de los recursos humanos en las municipalidades, orientados a una mayor profesionalización(Torresliv, 2005).

El cuadro 9 muestra un ejemplo de capacitación sobre clima organizacional.

Cuadro 9: Contenidos de la capacitación sobre clima organizacional SUBDERE/ Municipio de Talagante, chile

Eje temático ContenidosTrabajo en equipo: Competencias relacionadas con desarrollar una visión compartida; con

tomar conciencia que el avance depende de los apoyos; que los caminos se descubren con la participación y responsabilidad de todos; el experimentar que la pausa permite una acción efectiva.

Liderazgo: Competencias relacionadas con el ejercicio de liderazgo; definir propósito, especificar y dirigir la tarea; escuchar; buscar aliados; incentivar; centrarse, cuestionar supuestos; involucrar; responsabilizar; devolver al trabajo cuando se está evadiendo y otros.

Autoridad: Competencias relacionadas con el ejercicio de la autoridad en cuanto a velar por el cumplimiento de las reglas del juego, entre éstas las reglas de propósito o visión, las estrategias, lo prohibido, lo permitido, las sanciones y otras

Fuente: Subsecretaría de Desarrollo Regional y Administrativo, 2007

6. El Plan de Desarrollo Insttiucional

Los GR y GL deben orientarse por la necesidad de “una gestión pública moderna, ética, transparente, responsable y efectiva” (Díaz, 2006). Para que la visión, la misión y los objetivos

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institucionales se conviertan en realidad necesita una sólida estructura organizativa que incluya un cuerpo directivo comprometido y con amplia visión de futuro y un equipo dedicado y bien organizado.

En la práctica, cualquier proceso de desarrollo se basa en la articulación de movimientos sociales, actores políticos, redes y vínculoslv Para ello es menester reconocer que la confianza entre las personas es fundamental para el desarrollo. La confianza es esencial para la construcción del capital institucional. Zamagnilvi (2006) menciona que la falta de capital institucional, el funcionamiento no siempre eficiente de las instituciones políticas, afecta el desarrollo de los pueblos.

El Capital Institucional y Gubernamental se refiere al modelo de gestión gubernamental y estado de derecho que son determinantes del entorno de la competitividad de las empresas. Un gobierno con calidad inteligente que provee los servicios públicos y el fomento económico y social a través de políticas públicas eficaces y eficientes, en un esquema desburocratizado, transparente y que opera con simplificación administrativa. Esto es lo que forma el capital gubernamental de una sociedad moderna. El estado de derecho se sustenta en la formación y desarrollo del capital institucional de una sociedad y se caracteriza por tres elementos fundamentales: reglas del juego claras (leyes y reglamentos), organizaciones transparentes (instituciones propiamente dichas) y un sistema de vigilancia que haga cumplir las reglas del juego con transparencia, eficacia y con los mínimos costos de transacción (Villareallvii, 2002).

Para favorecer una gestión efectiva el Plan de Desarrollo Institucional, llamado también Plan Estratégico de Desarrollo Institucional, cumple un efecto catalizador porque da rumbo a la gestión.

EL PDI es un instrumento de gestión de mediano plazo, sumado al Plan de Desarrollo Concertado – PDC, periodo, tiene en perspectiva no solamente el objetivo de hacer compartir los sueños respecto a la visión de la municipalidad, sino compromisos sostenidos y efectivos de trabajo, que garanticen el cumplimiento de los objetivos y metas trazadas en los que sus ciudadanos se constituyan en protagonistas de su futurolviii.

El Gobierno Regional de Amazonaslix (2009) considera que el Plan de Desarrollo Institucional es un documento de gestión que se constituye en un instrumento de planeamiento y de control, que define los objetivos específicos y cronograma de actividades a desarrollar, esto nos permite organizar los recursos necesarios para su ejecución, todo ello para el cumplimiento de las metas.

Según la Municipalidad de la Ensenada (2004) lo que se busca con un Plan de Fortalecimiento Institucional es:

Aumentar la satisfacción ciudadana mejorando la atención brindada Preparar al sistema de gestión municipal para atender demandas crecientes en un entorno

cambiante Mejorar la Gestión Interna y los Sistemas de Información Incrementar la participación de los empleados municipales en la búsqueda de mejoras de

la calidad del servicio

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Aumentar el desarrollo y la capacitación del personal municipal tendiendo a lograr mayor autonomía de gestión

Así mismo la Universidad del Litoral de Argentinalx considera que el Plan de Desarrollo Institucional, resulta una práctica deliberada y permanente que se ejecuta con el propósito de

Preparar, facilitar y racionalizar el proceso de toma de decisiones en pos del logro de fines predeterminados, mediante la movilización de recursos en determinados horizontes temporales.

Llevar a la práctica las acciones de transformación definidas,

i Manual de Dirección de Gestión Ambiental (2000). PEGUP. Lima

ii Díaz, Julio. 2004. El buen gobierno local. Proyecto Fortalece.iii Díaz, Julio. 2008. Informe del proceso de descentralización en Perú. En: Procesos de Descentralizaciónen la Región Andina. Bolivia, Perú, Ecuador y Colombia. InWEnt. 145 p.

iv www.flacso.or.cr/fileadmin/documentos/FLACSO/Dialogos_Bienestar/luisacevedo.pptv Gutman, Gustavo. Hay que cambiar la cultura de la organización. Disponible en: http://administracionpublica.wordpress.com/2007/06/13/hay-que-cambiar-la-cultura-de-la-organizacion/vi Saldivia, Sandra; Vicente Parada, Benjamín; Rioseco Stevenson, Pedro; Vielma Cid, Mabel; Muñoz Villegas, Mario; Boggiano Z., Gioconda. 1998. Clima organizacional en dos grupos laborales de la Municipalidad de Concepción / Organizational enviroment in 2 labor groups of the Municipalidad de Concepción. En: Rev. psiquiatr. (Santiago de Chile);15(3):130-41, jul.-sept.

vii Congreso de la República. 2008. Evaluación del proceso de descentralización. Periodo Legislativo

2007 – 2008. Comisión de Descentralización, Regionalización, Gobiernos Locales y Modernización de la Gestión del Estado. Elena Conterno Martinelli, consultora principal, Fernando Paredes Núñez, Fiorella Rivas Plata Espejo. Lima, 82 p.

viii Añez, Carmen y Adela López. 2007. Clientelismo Político y Recurso Humano en la Alcaldía del Municipio Maracaibo . Centro de Estudios de la Empresa de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. Universidad del Zulia.

ix Bennardis, Adrián y Roberto Ghetti (2008). Programa de actualización en administración pública local. Disponible en: http://www.poderlocal.net/leer_noticias.asp?ID=42186x De la Maza, Gonzalo; Ochsenius, Carlos; Saravia, Paula. S.F. Sociedad civil y sociedad política en Chile. El caso de la Municipalidad de El Bosque. Disponible en:

www.pucp.edu.pe/departamento/ciencias_sociales/images/documentos/SociedaCivilySocPolit.pdf

xi http://www.munipiura.gob.pe/boletines/26-04-07.shtmlxii Programa de Apoyo a la Gestión Pública Descentralizada y Lucha Contra la Pobreza, PADEP-GTZ, 2008. Gestión por Resultados y Rendición Participativa de Cuentas. Conceptos principales e instrumentos metodológicos básicos. La Paz, 107 p.xiii Amorós, Eduardo. S.f. Comportamiento Organizacional. En Busca del Desarrollo de VentajasCompetitivas. Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo - USAT (Perú). Chiclayo. 272 p.

xiv Freedman y Freedmad, 1975.

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Evaluar, las acciones ejecutadas, en términos de su eficacia, eficiencia y efectividad, a los efectos de retroalimentar y corregir la propia práctica de planificación de la Institución, como modo de garantizar el cumplimiento de sus objetivos fundacionales.

Según Díazlxi (2006) Las políticas sobre el desarrollo institucional deben orientarse a:* Cohesionar a funcionarios y trabajadores en torno a la misión.* Optimizar organización de GR y GL en función de objetivos, metas, resultados e impactos esperados.* Rediseñar los procesos, mejorando procedimientos y métodos.* Mejorar la eficiencia y calidad del gasto. Desarrollar la cultura organizacional.

xv Myers, D. 1993. Social Psyschology. 4ª. Ed. Nueva York McGraw-Hill, p. 112xvi es.wikipedia.org/wiki/Comportamientoxvii Knutson, 1973xviii Maddi, S. 1989. Personality Theories: A comparative analysis. 5 th. Ed. Homewood, III.: Dorsey, p. 10xix http://www.espaciologopedico.com/recursos/glosariodet.php?Id=254xx http://www.espaciologopedico.com/recursos/glosariodet.php?Id=254xxi Hatch, M. 1996. The Dynamics of organizational cultura. En: Academy of Management Review. 18 p.xxii Hellriegel, Don; Slocum, J. y R. Woodman. 1999. Comportamiento organizacional. Octava edición. Thompson editores. México. 635 p.xxiii Piscoya, José y René Huayta. 2007. Gestión Administrativa Moderna. Módulo 1. Gestión Pública Moderna. Presidencia del Consejo de Ministros. Programa de Cooperación Hispano-Peruana. Escuela Mayor de Gestión Municipal. Cusco, 57 p.xxiv Arteche C A. Cultura organizacional para la calidad. Disponible en: http://www.sld.cu/galerias/doc/sitios/infodir/cultura_organizacional.docxxv La República On Line del 8 de setiembre del 2006. Disponible en:http://www.larepublica.com.pe/content/view/122877/592/

xxvi Guerra, Francisco. 2007. Gestión Administrativa Moderna. Módulo 4. Gestión de Recursos Humanos y sistema de personal. Presidencia del Consejo de Ministros. Programa de Cooperación Hispano-Peruana. Escuela Mayor de Gestión Municipal. Cusco, 73 p.

xxvii Colombo, Marcelo. S.f. Trabajo en equipo. Disponible en: www.marcolombo.com.ar/biblioteca/Trabajo%20en%20equipo.pdfxxviii Ruiz, Jaime; s.f. Análisis y perspectivas del clima organizacional en el municipio de Medellín y asesoría a la secretaría de servicios administrativos en trabajo en equipo y cambio organizacional. Universidad de Antioquía. Disponible en:

aprendeenlinea.udea.edu.co/revistas/index.php/ceo/article/viewPDFInterstitial/1660/1312

xxix Álvarez, Elizabeth. 2007. El Clima Organizacional. Disponible en: http://climaorganizacionalem.blogspot.com/xxx Paulina Bustos, Mauricio Miranda, Rodrigo Peralta en gestiopolis.comxxxi www.haygroup.com.vexxxii http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/satisfaccionlaboral/xxxiii Amorós, E. 2008. http://www.eumed.net/libros/2008c/420/SATISFACCION%20LABORAL%20EN%20LA%20MUNICIPALIDAD%20DE%20SOCOTA%20introduccion.htm xxxiv www.cepis.ops-oms.org/bvsare/e/semi1.pdfxxxvi http://www.munilince.gob.pe/plan_2009.phpxxxvii http://www.muniascension.gob.pe/municipalidad_quienessomos.htmlxxxviii www.munitournavista.gob.pe/transparencia/documentos_oficiales/Rof_tournavista.doc -xxxix www.muniate.gob.pe/pdf/ordenanza_2003/ordenanza0038-03.pdfxl www.munichaclacayo.gob.pe/limaportal/Portals/0/ord144-07.pdf

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* Fortalecer los enfoques y gestión pública moderna que hoy comprende el control social.* Articular roles de las autoridades con los funcionarios y trabajadores.

7. Indicadores de Desarrollo Organizacional:

Mientras que el fortalecimiento organizacional busca generar condiciones objetivas y subjetivas para que una organización pueda cumplir sus objetivos con la finalidad no sólo de mantenerse operando efectivamente sino para que pueda garantizar su desarrollo estratégico y permanencia en el tiempo el desarrollo organizacional se refiere a un proceso deliberado de gestión efectiva que en base fundamental al potencial humano, el uso del conocimiento de las ciencias de las conductas y los recursos institucionales logra una organización apropiada que la hace creíble, funcional, competitiva y sostenible en el tiempo.

xxxv Círculos de Calidad. Disponible en: http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol5_s_97/sup05197.htmxli http://www.munitumbes.gob.pe/mpt/mision.phpxlii http://www.ciudaddecorrientes.gov.ar/lamunicipalidad/politica_municip/prgm_des_inst.htmlxliii http://www.municolan.gob.pe/index.php?option=com_content&task=view&id=123&Itemid=xliv munipuno.gob.pe/municipalidad/plan_estrategico/Capitulo_8.pdfxlv http://www.sfp.gov.py/paginas.php?not=96xlvi http://www.hcdparana.gov.ar/interiores.php?id=14xlvii http://www.municipalidadantofagasta.cl/index.php?option=com_content&view=article&id=213:directivos-de-la-municipalidad-en-capacitacion-sobre-liderazgo-&catid=3:newsflashxlviii http://www.quito.gov.ec/index.php?option=com_content&task=view&id=53&Itemid=87xlix Rodríguez, Elena. 2004. Sistematización de la experiencia: Plan para la promoción de la igualdad y la equidad social y de género en el quehacer municipal. Municipalidad de Belén. 2004-2008. Heredia. Costa Rica, 15 p.

l www.subdere.cl/profim/Documentos/Desa_Org/ANCUD.docli Orellana, Patricio. S.f. La ética y al municipalidad como órgano de Estado. Disponible en: http://www.probidadenchile.cl/ver_articulo.php?cat=3&art=41

lii Consejo Internacional para las Iniciativas Ambientales Locales (ICLEI), Secretaria para América Latina y El Caribe y Cooperación Técnica Alemana (GTZ). 2001

Preparando al Municipio para el Desarrollo Sostenible. Red de la Agenda Local 21 para América Latina y El Caribe. Foro Ciudades para la vida. 82 p.

liii www.femica.org/mochila/Experiencias%20Exitosas%20en%20%20General/Costa%20Rica/perez%20zeledon.docliv Torres, Samuel. 2005. Diagnóstico de la gestión municipal. Alternativas para el Desarrollo. Dirección Nacional del Presupuesto Público del Ministerio de Economía y Finanzas. 104 p.

lv http://www.fiadelso.org/que-hacemos/desarrollo-institucional-y-fortalecimiento-democratico.asplvi Zamagni, Stefano. 2006. "En la Argentina falta confianza recíproca" Disponible en: http://www.fidentia.org.ar/seccs/StefanoZamagni.htm

lvii Villareal, René. 2002.

América Latina Frente al Reto de la Competitividad: Crecimiento con Innovación. En: CTS+i. Revista Iberoamericana de Ciencia, Tecnología, Sociedad e Innovación. Número 4 / Septiembre - Diciembre

lviii Municipalidad Distrital de San Juan de Miraflores. 2007. Plan de Desarrollo Institucional 2008-2010. Gerencia de Planificación. Lima, 114 p.

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GTZ y colaboradores (s.f)- han desarrollado un instrumento para la Autoevaluación de la Gestión Municipallxii que se presenta en el cuadro 10. En este contexto cuando se habla de Desarrollo organizacional significa que se realizan procesos planificados destinados a cambiar actitudes, valores, comportamientos y la estructura de la organización, de modo que pueda adaptarse mejor a las tecnologías, problemas y desafíos que surgen en el entorno. Los cuadros 11 y 12 muestran variables de evaluación organizacional.

Cuadro 10: Indicadores de para la autoevaluación en el Área de Desarrollo Organizacional

lix Gobierno Regional de Amazonas. Evaluación del plan de desarrollo institucionalI TRIMESTRE 2009. Dirección Regional de Salud Amazonas. Dirección Ejecutiva de Inteligencia Sanitaria y Planeamiento Estratégico. Oficina de Planificación y Desarrollo Institucional. Chachapoyas. 10 p.

lx www.inta.gov.ar/.../desarrollo/.../planificacion/.../documento12.pdflxi Díaz, Julio. 2006. La descentralización y políticas de desarrollo institucional. Diapositivas. Disponible en:www.losandes.org.pe/.../descentralizacion_desarrollo_institucional.ppt

lxii GTZ-cooperación técnica alemanaResearch Triangle Institute (RTI/USAID)Programa de Transparencia y Gobernabilidad (TAG/USAID)Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD)Oficina de Planificación para el Área Metropolitana de San Salvador(OPAMSS)Fundación Nacional para el Desarrollo (FUNDE)Corporación de Municipalidades de la República de El Salvador (COMURES)Instituto Salvadoreño de Desarrollo Municipal (ISDEM)Fondo de Inversión Social para el Desarrollo Local (FISDL)Maestría en Desarrollo Local de la Universidad José Simeón Cañas (UCA)Instrumento para la Autoevaluación de la Gestión Municipal. Señales de un buen gobierno para el Desarrollo Local. 48 p.

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Fuente: GTZ y colaboradores (s.f)

Cuadro 11: Indicadores de autoevaluación organizacional

Área Bloque Indicadores de autoevaluación organizacional

Área 1. Desarrollo de recursos humanos

Bloque 1 1.-Contamos con recursos humanos competentes / idóneo en las Áreas técnicas y administrativas.2. Nuestra organización facilita la capacitación del personal sin distinción.3. La capacitación recibida nos permite desempeñar mejor nuestra labor.4. Nuestra institución promueve a su personal en función a sus capacidades y méritos sin distinción.5. Nuestro personal demuestra gran capacidad de trabajo en equipo.

Bloque 2 6.-Atendemos los requerimientos laborales de nuestro personal adecuadamente.7. Brindamos igualdad de oportunidades para el ingreso y desarrollo del personal.8. Conocemos los derechos y deberes laborales.9. Ofrecemos un trato respetuoso / considerado a todo nuestro personal.

Área 2. Principios y enfoques

Bloque 3 10.-Nuestra institución promueve una cultura de práctica de valores y compromisos institucionales.11. Promovemos el ejercicio del liderazgo compartido en los diferentes niveles organizacionales de nuestra institución.12. La práctica de los líderes de ZEZE es consecuente con su discurso.13. Nuestro personal tiene vocación de servicio con todos los usuarios.14. Nuestro personal desarrolla sus acciones con una clara visión de futuro.

Bloque 4 15.- Nuestra institución difunde y valora la cultura andina.16. Contamos con normas y/o políticas claras que orientan la atención adecuada de la sostenibilidad del medio ambiente.17. Aplicamos estrategias que promueven propuestas de políticas para favorecer intervenciones sostenibles.18. Nuestra institución tiene un enfoque de equidad en sus intervenciones.19. Nuestra institución tiene un enfoque de competitividad.

Área 3. Gestión interna

Bloque 5 20. Trabajamos bajo un clima cálido e integrador.21. Contamos con bienes y servicios oportunos y condiciones adecuadas de infraestructura, que permiten un óptimo desempeño del personal.

Bloque 6 22.- Mantenemos una comunicación horizontal dentro de la institución.23. Mantenemos una comunicación fluida dentro de la institución.24. Nos articulamos eficientemente dentro de la institución.

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25. La opinión del personal directamente responsable del tema es incorporada en la toma de decisiones. Bloque 7 26. Nuestro organigrama se cumple en la práctica.

26. Tenemos claramente definidos nuestros roles, funciones y procedimientos.27. Cumplimos adecuadamente nuestros roles, funciones y procedimientos.

Área 4. Gestión de programas y proyectos

Bloque 8 28.- Somos capaces de elaborar propuestas técnicas pertinentes y oportunas.29. Nuestras propuestas e intervenciones incorporan los intereses, expectativas y demandas de los diferentes actores del sector.30. Monitoreamos y evaluamos eficientemente los procesos de manejo y aprovechamiento de los nuestros productos.31. Monitoreamos y evaluamos eficientemente los procesos de manejo y aprovechamiento de los procesos de transformación y comercialización de sus productos derivados.

Área 5. Aprendizaje organizacional

Bloque 9 32.- Nuestra organización cuenta con los mecanismos para mantener actualizada la información.33. Aprendemos de nuestras experiencias convirtiéndolas en conocimientos útiles parael mejor desempeño organizacional.

Área 6. Normativa Bloque 10 34.- Aplicamos correctamente las normas, directivas, reglamentos y leyes del sector.35. Nuestra organización realiza una efectiva supervisión del cumplimiento de las normas referidas al sector.

Área 7. Fortalecimiento de capacidadesdel sector

Bloque 11 36.- Nuestra institución promueve el desarrollo de capacidades técnicas y organizacionales en todos sus usuarios.37. Buscamos articular / relacionar a los actores para tener mejores resultados.

Área 8. Relaciones con el entorno

Bloque 12 38.- Poseemos una adecuada capacidad de reacción frente a cambios en el contexto39. Nos relacionamos de manera efectiva con diversas instituciones vinculadas al sector 40. Mantenemos relaciones horizontales y cooperativas con otras instituciones en temas o Áreas afines41.-Nuestra vinculación con los gobiernos regionales contribuye a conseguir nuestrosobjetivos

Área 9. Gerencia administrativa y financiera

Bloque 13

Bloque 14

42.-Tenemos una efectiva capacidad de negociación para obtener fondos de diversas fuentes.43.- Contamos con recursos financieros suficientes y oportunos.44. Distribuimos eficientemente los recursos económicos de nuestra institución.45. Manejamos y usamos eficientemente los recursos de nuestra institución.46. Disponemos y aplicamos eficientemente mecanismos de evaluación y control físico –financiero.

Fuente: InWEnt 2007. Herramientas para el Desarrollo Organizacional. Conceptos y Metodologías. Módulo 4. PACT PERU. Elaborado por Fernando Elías, Juan Giles, José Rodríguez y Marlene Salas. Lima, 103 p.

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Cuadro 12: Variables de Análisis organizativo.

Análisis organizativo

Agrupaciones Variables

Liderazgo Rotación de líderes

Densidad/disponibilidad de liderazgo

Representación de género de liderazgo

Preparación y capacidad de los líderes

Visión a largo plazo

Responsabilidad y legitimidad de los líderes

Participación Participación en reuniones

Participación en la toma de decisiones

Registros

Inclusión

Participación de la elite

Interés general por encima del particular

Cultura organizativa Reglas y cumplimiento

Comunicación interna

Solución de conflictos

Cohesión

Cooperación/tolerancia interna

Capacidad de autorreflexión/aprendizaje

Movilización y uso de recursos

Legalización/estatutos

Contabilidad

Acumulación de activos en la sede

Proyectos de acumulación de activos

Capacidad de planificación empresarial

Sustentabilidad Grado de autofinanciación de gastos corrientes

Autosuficiencia técnica

Capacidades específicas desarrolladas

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Aportes de los miembros

Escenario de retirada de Asesor Técnico

Intermediación/negociación

Representación

Reformulación y tramitación de demandas

Tratar con intereses múltiples

Capacidades de negociación externa

Enlaces/alianzas Número de enlaces

Fuerza de los enlaces

Coproducción/acuerdos

Iniciativa en establecer enlaces

Relaciones municipales

Grado de “construcción de puentes”

Fuente: Adaptado de: Carrol, Thomas. Editor 2002. Construyendo capacidades colectivas. Fortalecimiento organizativo de las federaciones campesinas indígenas en la Sierra ecuatoriana. Quito. 546 p. Anexos.

8. A modo de conclusiones:

Hemos llegado a la conclusión que la gestión fundamentalmente refiere a las personas. Cualquier iniciativa de desarrollo local pasa porque internamente la organización municipal o el Gobierno Regional tengan una gestión efectiva y para ello las personas tienen que ser efectivas. Los mejores planes de desarrollo no van a tener el efecto esperado si es que no se cuenta con el talento humano dispuesto a poner lo mejor de sí de manera individual y colectiva.

Una palabra clave en todo este proceso es respeto, respeto hacia sí mismo, respeto a los colegas y respeto a la ciudadanía en el reconocimiento del rol de servidor público. En nombre de ese respeto se desplegarán los mejores esfuerzos para que en un ambiente de confianza, proactividad, innovación se puedan satisfacer las necesidades de todos los involucrados con los más altos estándares de calidad.

Es importante por tanto estar muy atentos a las pautas mentales, emocionales y actitudinales con las cuales interactuamos con las personas. La empatía, la capacidad de escucha, la transparencia y la necesidad de trascendencia son factores esenciales para fortalecer a la gestión efectiva.

Esperamos que esta cartilla haya contribuido en ese sentido.

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Citas bibliográficas: