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Markus Steiner und Julian Vaupel, ICV Arbeitskreistreffen Berner Fachhochschule, 23.11.2012
Eine Studie der Detecon (Schweiz) AG
Unternehmensplanung – Volatilität, Behavioral Budgeting,
Nachhaltigkeit & Technologie
Frame Template Unternehmensplanung
Aktuelle Entwicklungen in der Unternehmensplanung
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Unternehmens-planung 2012 Ausgestaltung wesentlicher Parameter der Planungsmodelle
Behavioral Budgeting Berücksichtigung und Umgang mit typischen Verhaltensmustern
Volatilität Umgang mit Volatilität sowie Methoden und Modalitäten zur verbesserten Planung
Nachhaltigkeit Berücksichtigung und Integration von Nachhaltigkeit in der Planung
Technologie Welche IT-Innovationen und Tools sind in der Planung angekommen
Spezifische Entwicklungen Generelle Entwicklungen
Frame Template
Teilnehmerstruktur
Mitarbeiteranzahl
Branchenstruktur
Umsatz der Unternehmen(seinheit) in CHF
Unternehmensplanung
Struktur der untersuchten Unternehmen
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17%
13%
13% Banken
Pharma & Chemie
Infrastruktur
9%
11%
Konsumgüter
& Handel
Versicherungen
Logistik &
Transport
15%
15% Industrie
9%
Services
Andere
Leiter Planung/ Reporting
Leiter Controlling
CFO 19%
68%
6%
6%
6% > 10 Mrd
11%
32%
5-10 Mrd
keine Angaben
15% < 1 Mrd
36% 1-5 Mrd
23% 23%
13%
36%
2% 2%
< 1’000
keine Angaben
> 50’000 10’001 - 50’000
5’001 - 10’000
1’001 - 5’000
Frame Template Unternehmensplanung
Aktuelle Entwicklungen in der Unternehmensplanung
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Unternehmens-planung 2012 Ausgestaltung wesentlicher Parameter der Planungsmodelle
Behavioral Budgeting Berücksichtigung und Umgang mit typischen Verhaltensmustern
Volatilität Umgang mit Volatilität sowie Methoden und Modalitäten zur verbesserten Planung
Nachhaltigkeit Berücksichtigung und Integration von Nachhaltigkeit in der Planung
Technologie Welche IT-Innovationen und Tools sind in der Planung angekommen
Spezifische Entwicklungen Generelle Entwicklungen
Relevanz
Frame Template Unternehmensplanung
Das aktuelle Umfeld stellt hohe Anforderungen an die Unternehmens-
planung
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Länge des Planungshorizonts
Dauer des Planungsprozesses
Ausgestaltung der Budgetierung und Forecasts
Einflussfaktoren der Planung
Untersuchte Fragestellungen
Welche Auswirkungen haben die
Entwicklungen der letzten Jahre (seit 2007) auf
die Unternehmensplanung?
Ergebnisse
Frame Template Unternehmensplanung
Mittelfristige Planungshorizonte überwiegen heute in der
Strategischen Planung
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Die Mehrzahl der Unternehmen führt eine
Strategische Planung von 3 bis 4 Jahren aus.
Der strategische Planungsprozess wird jährlich
durchgeführt.
– Nur 19% der Unternehmen verzichten auf
eine Mittelfristplanung (bis 5 Jahre).
– Ein Unternehmen erstellt nur jedes 5. Jahr
„strategische Ziele“ für 5 Jahre.
Planungshorizonte über 10 Jahre kommen nur
in kapitalintensiven Branchen mit sehr
langfristigen Investitionsentscheidungen vor
(Telekommunikation, Transport, Energie).
Die Dynamik des Umfelds hat keinen
messbaren Einfluss auf den Planungshorizont.
Budgets (Planungshorizont: 1 Jahr) werden
praktisch in allen Unternehmen erstellt (98%).
Strategische Planung
> 10 Jahre
Keine Angabe
6-10 Jahre 19%
5 Jahre 21%
< 5 Jahre 40%
13%
6%
Wie viele Jahre umfasst der Planungshorizont in der
Strategischen Planung?
Ergebnisse
Frame Template Unternehmensplanung
Zwei Drittel der Unternehmen sind mit der Verzahnung von Strategie
und Budget zufrieden
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Ableitung der Budgets
Keine Angabe
2%
Stimme nicht zu
15%
Stimme zu
83%
Aufwand für Ableitung
Eine überwältigende Mehrheit der Unter-
nehmen ist mit der Ableitung und Verzahnung
von Strategie und Budgetierung zufrieden bis
sehr zufrieden.
Fast 2/3 der Unternehmen halten den Aufwand
dafür für angemessen.
Häufig genannte Gründe für hohen Aufwand
bei der Überführung der Strategischen
Planung in operative Budgets sind:
– Manuelle Eingriffe
– Abstrakte, komplexe Zielformulierungen
– Wiederkehrender Anpassungsbedarf Keine Angabe
2%
Stimme nicht zu
62%
Stimme zu
36%
Es bedarf hohen Aufwandes, die strategischen Ziele
in die Kurzfristplanung zu überführen.
Unsere operativen Pläne sind konsequent auf
unsere strategischen Zielsetzungen ausgerichtet.
Ergebnisse
Frame Template Unternehmensplanung
Nur 30% der Unternehmen wollen den Detailierungsgrad der Planung
verringern
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Ableitung der Budgets
Detailierungsgrad
In fast 80% der Fälle dauert die Planung max.
6 Monate.
35% der Unternehmen benötigen 3 bis 4
Monate:
– 32% der Fälle die Unternehmen für die
strategische Planung,
– 30% für die Mittelfristplanung und
– 45% für die Budgetierung.
Die Dauer des Planungsprozesses ist unab-
hängig von der Grösse des Unternehmens
(Anzahl der Mitarbeiter) und der Branche.
Fast 2/3 (62%) der Unternehmen sind mit dem
gegenwärtigen Detailierungsgrad der Planung
nicht zufrieden:
– 32% wollen ihn erhöhen und
– 30% verringern. Wollen Sie den Detailierungsgrad Ihrer Planung
verändern?
Über wie viele Monate erstreckt sich Ihr
Planungsprozess?
5-6
Monate
keine
Angaben
3-4
Monate
35%
1-2
Monate
23%
11%
21%
>6
Monate
11%
30%
Erhöhen
32%
Verringern Unverändert
38%
Ergebnisse
Frame Template Unternehmensplanung
Die gegenwärtige Krise dominiert die wesentlichen Einflussfaktoren
für die Unternehmensplanung
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Die Unternehmen konnten aus einer vorge-
gebenen Auswahl von Einflussfaktoren Be-
wertungen der Relevanz vornehmen.
Die Entwicklung der Absatzmärkte (z. B.
Wachstum, Marktanteile) sowie die zu
erzielenden Absatzpreise sind die wichtigsten
Einzelfaktoren.
Die gegenwärtige Wirtschaftskrise ist durch die
Faktoren – Wechselkursentwicklung,
Refinanzierungszinssätze/-möglichkeiten und
Zunahme an gesetzlichen Vorschriften –
überproportional gewichtet.
Die Entwicklung von weiteren Kostenarten –
Personal- und Materialkosten sowie
Rohstoffpreise – folgen im Mittelfeld.
Eine untergeordnete Bedeutung in der Planung
spielen Faktoren wie z.B. Sicherheit und
Außenstände.
Einflussfaktoren
Regularien
Refinanzierung 23%
Wechselkurse 26%
Absatzmärkte 53%
21%
Was sind die wesentlichsten Treiber für Ihre
Planung?
Ø = 16%
Ergebnisse
Frame Template Unternehmensplanung
Forecasts werden überwiegend quartalsweise erstellt
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Häufigkeit der Forecasts
Art des Forecast
55% der Unternehmen erstellen Forecasts
quartalsweise.
Knapp ein 1/5 der Unternehmen monatlich.
Andere Frequenzen sind atypisch und erklären
sich durch besondere Unternehmens-
situationen (z. B. Krise, Managementwechsel)
87% der Unternehmen haben einen Forecast
Horizont von bis zu 12 Monaten,
– Davon prognostiziert die Mehrzahl (64%) bis
Jahresende,
– Nur 15% führen einen rollierenden Forecast
durch
Die feste Bezugsgrösse bietet eine bessere
Vergleichbarkeit (z.B. börsennotierte
Unternehmen) und ist in vielen Fällen die Basis
für variable Anreizsysteme.
Welche Art von Forcast führen Sie in Ihrem
Unternehmen durch?
Wie häufig werden in Ihrem Unternehmen Forecasts
erstellt?
>12x
4%
12x
19%
5-11x
4%
4x
34%
2-3x
21%
keine Angaben
21%
Year-end
64%
Rollierend
15%
Frame Template Unternehmensplanung
Aktuelle Entwicklungen in der Unternehmensplanung
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Unternehmens-planung 2012 Ausgestaltung wesentlicher Parameter der Planungsmodelle
Behavioral Budgeting Berücksichtigung und Umgang mit typischen Verhaltensmustern
Volatilität Umgang mit Volatilität sowie Methoden und Modalitäten zur verbesserten Planung
Nachhaltigkeit Berücksichtigung und Integration von Nachhaltigkeit in der Planung
Technologie Welche IT-Innovationen und Tools sind in der Planung angekommen
Spezifische Entwicklungen Generelle Entwicklungen
Definition und Relevanz
Frame Template Volatilität
Wie reagieren die Unternehmen auf die Turbulenzen ihres Umfelds?
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Haben sich das Ausmass und die Schnelligkeit
der Änderungen verstärkt/verringert?
Wie zufrieden sind Unternehmen mit der
Aussagekraft Ihrer Planungen?
Welche Änderungen haben Sie durchgeführt,
um sich auf die neuen Anforderungen
einzustellen?
Volatilität: Mass der Veränderung/Schwankung
von Parametern; dient als Risikomass.
Zusätzliche Forderungen nach Flexibilität,
Schnelligkeit und Einfachheit damit die
Unternehmensplanung relevant bleiben kann.
Bild zur Planung
Untersuchte Fragestellungen
Ergebnisse
Frame Template Volatilität
Fast 90% der Unternehmen erwarten eine Zunahme der Volatilität
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Über 70% der Befragten erwarten sowohl für
die Branche wie auch für das eigene Unter-
nehmen eine weitere Zunahme der Volatilität
17% der Befragten prognostizieren eine für die
Branche stärkere Zunahme als für das
Unternehmen, weil das eigene Unternehmen
besser aufgestellt ist.
Umgekehrt, gehen 8% der Unternehmen
davon aus, dass sie mit einer höheren
Zunahme der Volatilität als die Branche
rechnen müssen, da sie Wettbewerbsnachteile
haben.
Die grössten Zunahmen an Volatiltität werden
im Dienstleistungs- und Infrastrukturbereich
erwartet.
Veränderung der Volatilität
17%
40%
28%
11%
2
0
55%
Zunahme 26%
leichte
Zunahme
6% leichte
Abnahme
starke
Zunahme 9%
2
0 starke
Abnahme
Abnahme
Branche Unternehmen
Ergebnisse
Frame Template Volatilität
Top-Down Vorgaben und Simulationen nehmen als Reaktion auf die
gestiegene Volatilität zu
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Die Unternehmen haben bereits in den letzten
Jahren die Planung an die gestiegene
Volatilität angepasst.
Top-Down Zielvorgaben sind in den letzten
Jahren verstärkt eingesetzt worden; 96%
nutzen heute für Zielsetzungen und Teil-Pläne
Top-Down Vorgaben.
Die Anzahl der Abstimmungsrunden beim
Gegenstrom-Verfahren verteilt sich wie folgt:
– 59% haben 2 Abstimmungsrunden,
– 15% eine Abstimmungsrunde, ebenso
– 15% 4 oder mehr Abstimmungsrunden, und
– 12% 3 Abstimmungsrunden.
Fast ¾ nutzen Szenarien, um bestimmte
Varianten zu planen (2-4 Varianten).
45% der Unternehmen simulieren Bandbreiten
für ausgewählte Kennzahlen.
Planungsmethoden
Top-Down
87% Gegenstrom
74%
Bandbreiten
96%
Varianten
45%
Welche Planungsmethoden nutzen Sie, um der
gesteigerten Volatilität in Ihrer Planung Rechnung zu
tragen?
Ø = 54%
Ergebnisse
Frame Template Volatilität
Die Unternehmen reagieren verhalten auf den Anstieg der Volatilität
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Die Planungsmodelle werden unmittelbar
kaum angepasst; Änderungen werden vor
allem im nächsten Forecast abgebildet. Bei
jedem fünften Unternehmen (19%) führen
starke Änderungen im externen Umfeld
dennoch zu unmittelbaren Neuplanungen.
Der Methodeneinsatz wird in 15% der Fälle
justiert (z.B. verstärkte Top-Down Vorgaben),
Veränderungen des Planungshorizonts, der
Planungstiefe und der eingesetzten
Ressourcen (Mitarbeiter und IT) werden
hingegen kaum geändert.
Für den nächsten regulären Planungszyklus
werden meist Planungsmethoden oder
Planungsgranularität (jeweils 26%) angepasst,
ebenso verändern fast ein Fünftel den Tool-
Einsatz. Mehr als 10% passen den Einsatz an
Ressourcen und den Planungshorizont an.
Reaktion
26%
26%
15%
n.a.
13%
19%
Horizont 6%
Tiefe 11%
Methoden 15%
Neuplanung 19%
6%
IT-Support 2%
Ressourcen
Unmittelbar Nächstes Jahr
Wie reagieren Sie auf unterjährig steigende
Volatilität?
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
Julian Vaupel
Detecon (Schweiz) AG
Löwenstrasse 1
8001 Zürich (Switzerland)
www.detecon.ch
+41 79 776 45 42
Markus Steiner
+41 79 65 890 24
Frame Template Unternehmensplanung
Aktuelle Entwicklungen in der Unternehmensplanung
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Unternehmens-planung 2012 Ausgestaltung wesentlicher Parameter der Planungsmodelle
Behavioral Budgeting Berücksichtigung und Umgang mit typischen Verhaltensmustern
Volatilität Umgang mit Volatilität sowie Methoden und Modalitäten zur verbesserten Planung
Nachhaltigkeit Berücksichtigung und Integration von Nachhaltigkeit in der Planung
Technologie Welche IT-Innovationen und Tools sind in der Planung angekommen
Spezifische Entwicklungen Generelle Entwicklungen
Veränderung des Controllerbilds, weg vom
reinen „Zahlenjongleur“ hin zum aktiven
Business Partner
Rationalitätssicherung als zentrale Aufgabe
des Controllings erfordert die Kenntnis der
Verhaltensmuster, welche Entscheidungs-
situationen verzerren und negativ beeinflussen
können.
Relevanz
Frame Template Behavioral Controlling
Mit Behavioral Controlling zur Controlling Excellence im Planungs- &
Budgetierungsprozess
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Inwieweit ist der Planungsprozess in der
Realität geprägt von bestimmten, immer
wiederkehrenden Verhaltensmustern?
Sind diese Verhaltensmuster vereinbar mit
einem Controllerbild, welches vollständige
Rationalität suggeriert?
Mit welchen Massnahmen können
Unternehmen auf die zu beobachtbaren
Verhaltensmuster angemessen reagieren?
Untersuchte Fragestellungen
Vorgehen
Frame Template Behavioral Controlling
Ein Großteil der Unternehmen hat verhaltensorientierten Methoden
bislang eher geringe Aufmerksamkeit gewidmet
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Gesamtbetrachtung
60%
Sehr häufig
oder häufig zu
beobachten
Weniger häufig
oder selten zu
beobachten
Keine Angabe
7%
33%
Inside vs.
Outside
view
Group
Thinking
13%
Aversion
to regret
15%
Budget
Gaming
32%
11%
Sehr häufig zu beobachten
Top 5 Verhaltensmuster
Die Mehrheit der Verhaltensmuster wird von
Controllern zwar wahrgenommen aber häufig
nicht bewusst gesteuert
Viele Studienteilnehmer gaben an, diesem
Thema zukünftig ein höhere Bedeutung
beimessen zu wollen
Budget Gaming ist das mit Abstand am
häufigsten zu beobachtende Verhaltensmuster
in der Budgetierungspraxis
Neben Budget Gaming sind Aversion to regret,
Group Thinking sowie Inside/Outside View
überdurchschnittlich häufig zu beobachten
- alle Verhaltensmuster
Ergebnisse
Jedes der abgefragten Verhaltensmuster
wurde den Teilnehmern einleitend anhand
eines Beispiels kurz umschrieben
Ergebnisse
Frame Template Behavioral Controlling
Budget Gaming ist das originäre Verhaltensmuster der
Unternehmensplanung
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Originäres Problem der Budgetierung
60% der Befragten betrachten Budget Gaming
als häufig auftretendes Phänomen im
Planungs- & Budgetierungsprozess
Für die Mehrzahl der Unternehmen ist der
Verzicht auf Budgets (Beyond Budgeting)
keine Alternative, da diese zur Steuerung der
Entities unabdingbar sind
Budget Gaming
Keine Angabe
Selten
Weniger häufig 26%
Häufig 28%
Sehr häufig 32%
11%
4%
Maßnahmen
Vorgabe von Top-Down Ambitionsniveaus
Fokus auf langfristige Zielvereinbarungen
Entkopplung Budgetverbrauch von
individuellen Zielvereinbarungen
Detaillierte Treiberplanung auf Bereichsebene Häufigkeit des Auftretens im Planungs- &
Budgetierungsprozess
Ergebnisse
Frame Template Behavioral Controlling
Das Auftreten von Aversion to regret hängt stark von der jeweiligen
Unternehmenskultur ab.
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Hohe Divergenz der Einschätzungen
Unternehmenskultur entscheidender Treiber
für Regret Aversion
Jeder Dritte Teilnehmer gibt an, dass Regret
Aversion ein häufig bis sehr häufig zu
beobachtendes Phänomen sei
Aversion to regret
Häufig 19%
Sehr häufig 15%
32%
Weniger häufig
Selten
Keine Angabe 9%
26% Maßnahmen
Angemessener Umgang mit „Mut zum Risiko“,
passend zur unternehmensspezifischen
Risikokultur
Ausprägung einer klaren Wertekultur und
Sicherstellung der Orientierung des
Managements hieran
Vergrößerung der Entscheidungsgremien zur
Verteilung der Verantwortung auf eine breitere
Basis
Häufigkeit des Auftretens im Planungs- &
Budgetierungsprozess
Ergebnisse
Frame Template Behavioral Controlling
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Ausprägung stark abhängig von der jeweiligen
Unternehmenskultur
Die Mehrheit gibt an Group Thinking eher
seltener zu beobachten
Gremienstrukturen scheinen Konsens-
orientierung zu fördern
Group Thinking
Keine Angabe 2%
Selten 45%
Weniger häufig 13%
Häufig 28%
Sehr häufig 13%
Maßnahmen
Aufbau heterogener Teams, unter Einbezug
von Experten aus verschiedenen Disziplinen
und Kulturen
Zeit reservieren, um Kontroversität der
Annahmen zu diskutieren und zu bewerten
Job Rotation zur stärkeren Ausprägung einer
Mitarbeiterschaft mit disziplinübergreifendem
Verständnis Häufigkeit des Auftretens im Planungs- &
Budgetierungsprozess
Group Thinking wird in entscheidendem Maße von der
Gremienstruktur beeinflusst
Frame Template Behavioral Controlling
Groupthinking kann dazu führen, dass Planungsprämissen am Ende auf der
Einschätzung weniger Meinungsführer beruhen und der „Schwarmintelligenz“ nicht
genug Beachtung geschenkt wird.
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Ergebnisse
Frame Template Behavioral Controlling
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Wahrnehmung verzerrt durch hohe Innen-
fokussierung vieler Finance- & Controlling-
bereiche
Phänomen ist vermehrt im Bottom-up
Planungsprozess zu beobachten, Top-down
eher selten
Inside vs. Outside View
51%
Weniger häufig 17%
Häufig 15%
Sehr häufig 11%
Keine Angabe 6%
Selten
Maßnahmen
Einbezug externer Faktoren (Marktdaten &
makroökonomische Entwicklungen) in
treiberbasierte Modelle und Planungs-
prämissen
Verwendung von Vergleichswerten aus
unternehmensexternem oder -internem
Benchmarking mit relevanten Peer Groups
Verantwortlichkeitsübergreifenden Austausch
fördern, u.a. in Roundtables/ Foren
Häufigkeit des Auftretens im Planungs- &
Budgetierungsprozess
Finance/Controlling kann die Effektivität durch Aussenorientierung
steigern
Frame Template Unternehmensplanung
Aktuelle Entwicklungen in der Unternehmensplanung
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Unternehmens-planung 2012 Ausgestaltung wesentlicher Parameter der Planungsmodelle
Behavioral Budgeting Berücksichtigung und Umgang mit typischen Verhaltensmustern
Volatilität Umgang mit Volatilität sowie Methoden und Modalitäten zur verbesserten Planung
Nachhaltigkeit Berücksichtigung und Integration von Nachhaltigkeit in der Planung
Technologie Welche IT-Innovationen und Tools sind in der Planung angekommen
Spezifische Entwicklungen Generelle Entwicklungen
Frame Template Nachhaltigkeit
Nachhaltigkeit bietet dem Controlling noch grosse Gestaltungsräume
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Was bedeutet Nachhaltigkeit und was hat Controlling damit zu tun?
Relevanz und Dimensionen
Corporate Social Responsibility, Nachhaltigkeit, Green Controlling oder Financial Sustainability sind intensiv diskutierte Themen in Unternehmen.
Branchenübergreifend setzt sich zunehmend die Erkenntnis von Wertsteigerungspotentialen in den folgenden Dimensionen1 durch: Ökonomie, Ökologie, Soziales, Menschen-rechte, Gesellschaft, Produktverantwortung
Nachhaltigkeit nimmt bisher im Controlling keine tragende Rolle ein. Bereits involvierte Controllingbereiche fungieren in beratender Funktion, wobei Steuerungspotenziale noch nicht ausgeschöpft sind.
Ist Nachhaltigkeit im Controlling angekommen?
Welche Rolle nimmt das Controlling wahr?
Ist Nachhaltigkeit bereits in der Steuerung verankert?
Untersuchte Fragestellungen
1 Dimensionen gemäß GRI Standard (Global Reporting Initiative)
Ergebnisse
Frame Template Nachhaltigkeit
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Involvierungsgrad
+68%
Zukünftig
42%
Heute
25%
Beratende Funktion im Vordergrund
+109%
Zukünftig
23%
Heute
11%
Ergebnisse
Nachhaltigkeit ist heute lediglich bei 25% der befragten Unternehmen im Fokus des Controllings …
Der niedrige Involvierungsgrad beruht auf geringem Reifegrad des Themas in befragten Unternehmen sowie fehlender Kapazitäten
Controlling sieht andere Unternehmens-bereiche als Know-How Träger
Nachhaltigkeit wird nicht als wertschöpfend wahrgenommen
Unterstützung der Organisation durch beratende Tätigkeit im Bereich Nachhaltigkeitssteuerung
Gründe hierfür sind Methodenkompetenz bei Planung und Reporting sowie dessen Verlinkung zur Nachhaltigkeit
15%
Keine Angaben
33%
Vertrieb
7% Produktion
4%
Marketing 7%
Unternehmenskommunikation
Stabsfunktion beim CEO
15%
Abteilung „Corporate Sustainability“ o.ä. Bezeichnungen
19%
Ergebnisse
Frame Template Nachhaltigkeit
… 1/3 plant auch Ziele der Nachhaltigkeit
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Herausforderungen
Aktuelle Methoden zur Planung
Gründe für die Nicht-Durchführung von Planung im Bereich Nachhaltigkeit:
Fehlen von Aufsatzwerten in der Organisation
Vorgabe von Ambitionsniveaus schwierig
Fehlende Akzeptanz von Ist-Werten
Bisher wenig etablierte Maßnahmen
Rückgriff auf bewehrte Methoden der Planung
Ergebnisse
Externes Benchmarking
Ableitung aus Vorjahreswerten
Frame Template Nachhaltigkeit
Nachhaltigkeitsziele finden nur in sehr geringem Ausmass Eingang in
Anreizsysteme
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Ergebnisse Maßnahmenprogramme
Individuelle Ziele
Aktuell Ziele primär für das Top Management
Ausweitung auf weitere Mitarbeitergruppen
Incentivierungsmechanismus soll verstärkt werden
Ressourcenschonung auf dem Arbeitsweg und soziales Engagement bereits honoriert
Ergebnisse
Zukünftig
38%
Heute
34%
+89%
Zukünftig
36%
Heute
19%
Maßnahmenprogramme sind bereits bei einem Drittel der Unternehmen etabliert
Eher geringe Ausweitung dieser Programme
Im Vordergrund Individualisierung und Spezialisierung
„Betroffene zu Beteiligten machen“ Zukünftig
62%
Heute
66%
Ja Nein
Frame Template Nachhaltigkeit
Die proaktive Steuerung von Nachhaltigkeit als wertschöpfendes
Aufgabengebiet ist im Controlling nur unzureichend angekommen
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Key Findings und Herausforderungen
Controlling als Integrator
Potenziale und Empfehlungen
Das Thema Nachhaltigkeit ist in der breiten Masse der Controller noch nicht verankert. Die herrschende Meinung spricht diesem Thema bislang keinen Fokus zu.
Die Ergebnisse zeigen jedoch zwei Lager. Die einen intensiv beteiligt , meist mit beratendem Schwerpunkt. Die anderen sprechen dem Thema wenig Wertschöpfungspotenzial und Interesse zu.
Häufig dadurch begründet, dass Nachhaltigkeit entweder zu strategisch oder zu operativ ist.
Dimensionen, wie Soziales, welche Mitarbeiter direkt betreffen werden eher behandelt. Oftmals jedoch aus dem Bereich HR heraus.
Wertschöpfungspotenziale von Nachhaltigkeit werden durch Controlling nicht gesehen
Kernfunktion des Controlling als integrative Instanz zwischen Strategie und Operations großteils ungenutzt
Bewertung von Use Cases/ Anwendungs-möglichkeiten aufzeigen (bspw. S-BSC*)
Strategy
Steering
Operations
* S-BSC = Sustainability Balanced Scorecard
Frame Template Unternehmensplanung
Aktuelle Entwicklungen in der Unternehmensplanung
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Unternehmens-planung 2012 Ausgestaltung wesentlicher Parameter der Planungsmodelle
Behavioral Budgeting Berücksichtigung und Umgang mit typischen Verhaltensmustern
Volatilität Umgang mit Volatilität sowie Methoden und Modalitäten zur verbesserten Planung
Nachhaltigkeit Berücksichtigung und Integration von Nachhaltigkeit in der Planung
Technologie Welche IT-Innovationen und Tools sind in der Planung angekommen
Spezifische Entwicklungen Generelle Entwicklungen
Frame Template Technologie
Erfolgreiches Business Partnering bedarf des Einsatzes der richtigen
Planungstechnologie
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– 32 –
Mit stark wachsender Datenmengen und der
Komplexität der Anforderungen steigt der
Bedarf nach analytischen Lösungen.
Für das Controlling ergeben sich neue
Herausforderungen sowie Potenziale im
Spannungsfeld Unternehmensplanung und IT
Unterstützung.
Relevanz
Können neue Technologien die Effizienz
(Verbesserung der Qualität, Reduzierung der
Dauer und des Aufwandes) der Planung
steigern?
Erfüllt die IT Unterstützung durch die
existierenden Programme wie Excel und ERP
Systeme die Anforderungen ausreichend?
Können die Herausforderungen der Controller
als Business Partner stärker IT technisch
unterstützt werden?
Untersuchte Fragestellungen
Ergebnisse
Frame Template Technologie
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– 33 –
Nahezu alle befragten Unternehmen setzen
MS Excel im Planungsprozess ein
Umfassende BI bzw. Data Warehouse Tools
mit Planungsfunktionalität nutzen nur primär
die größeren Unternehmen
Lediglich 28% nutzen zudem eine spezifische
Planungsapplikation
Einsatz von Planungssoftware
Welche IT-Systeme kommen für Planung (inkl.
Forecasting & Budgetierung) zum Einsatz?
MS Excel bleibt weiterhin das zentrale Planungstool für die meisten
Unternehmen
Spezifische Planungssysteme
28%
Cognos 30%
SAP 66%
Excel 96%
Eigenentwicklung 11%
Hyperion
28%
Ausblick & Empfehlung
Aufgrund der stetig steigenden Volatilität des
externen Umfelds bietet MS Excel für
Unternehmen auch weiterhin die
größtmögliche Flexibilität zur Gestaltung der
Planung
Der Vorteil spezifischer Planungsapplikationen
liegt in der Standardisierung der
Planungsabläufe und der Reduktion der
Fehleranfälligkeit von Plänen
Frame Template Technologie
Der Einsatz von Cloud Lösungen und Smartphones nimmt derzeit eine
untergeordnete Rolle im Planungsprozess ein
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Ergebnisse Einsatz neuer Technologien
Einsatz mobiler Endgeräte für Planung
Planungsaufgaben werden derzeit sehr selten auf mobilen Endgeräten wie Smartphones oder Tablets durchgeführt
11% evaluieren aktuell den zukünftigen Einsatz von Planungslösungen für Tablets
Auf Top-Management Ebene werden für Tablets optimierte Reportinglösungen bereits in einigen Unternehmen verwendet
Ergebnisse
Aufgrund von Datensicherheitsbedenken werden Planungslösungen aus der Cloud und Software as a Service derzeit nur von sehr wenigen Unternehmen verwendet
Knowledge Sharing Networks wie Intranet Sites, Kollaborationsplattformen oder Prognosemärkte werden derzeit von 36% der befragten Unternehmen eingesetzt
Cloud
2%
62% 36%
Software as
a service
2%
94%
4%
Knowledge
Sharing Tools
4%
91%
4%
Smartphone
2%
11%
81%
6%
Tablet
6% 4%
85%
4%
keine Angaben Geplant Nein Ja
Geplant Ja Nein
Ergebnisse
Frame Template Technologie
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– 35 –
Bei ca. 60% der befragten Unternehmen
werden Anpassungen an Planungs-
applikationen selbständig durch das
Controlling durchgeführt, ohne zusätzliche
Unterstützung der IT Abteilung
Grund hierfür ist die schnelle und flexible
Reaktionsmöglichkeit auf Anforderungen der
Geschäftsbereiche sowie zunehmend IT
affinere Mitarbeiter in den Controlling-
abteilungen
In der Anpassung von Datenmodellen sehen
die befragten Unternehmen den größten
Aufwand für den Betrieb von
Planungsapplikationen
Ebenfalls überdurchschnittlich hoher Aufwand
entsteht durch die stetige Anpassung von
hinterlegten Berechnungslogiken
Top 3 Aufwandstreiber
Was sind die größten Aufwandstreiber im Betrieb
von Planungsapplikationen?
Hohe Reaktionsfähigkeit wird erreicht durch eigenständige Anpassung
von Planungsapplikationen ohne IT Support
49%
36%
Anpassungen
Datenmodell/Dimensionen/
Datengrundlage
Aufbereitung von
Management Dashboards/
Standardberichte
Anpassungen
Planungsfunktionen/
Berechnungslogiken
49%
Hoher bis sehr
hoher Aufwand
Ø = 34%