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12.11.2004 J. Eberhardt Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
1. Die Firma STÖBER Antriebstechnik GmbH & Co. KG
2. Forderungen der ISO 9001:2000 zu Ziele undKennzahlen
3. Aktuelle Trends im Umfeld QM
4. Die Entstehung und die Grundidee der BSC
5. Die Schritte zur Entwicklung einer BSC
6. Beispiele aus der STÖBER-BSC
7. Ergebnis einer Studie zu BSC
8. Fazit
22.11.2004 J. Eberhardt Balanced Scorecard
1. STÖBER Antriebstechnik GmbH & Co. KG
• 1934 gegründet
• ca. 500 Mitarbeiter
• Umsatz > 50 Mio €
• QM-Zertifizierung 1993 (ISO 9001)
• UM-Zertifizierung 1999 (ISO 14001)
• BranchenschwerpunkteWerkzeugmaschinen, Automatisierungstechnik,Robotertechnik, Brauerei- und Abfülltechnik, Pumpen,Textilmaschinen, ...
32.11.2004 J. Eberhardt Balanced Scorecard
2. ISO 9001:2000, Kennzahlen
8.4 Datenanalyse
Die Organisation muss geeignete Daten ermitteln, erfassen undanalysieren, um die Eignung und Wirksamkeit desQualitätsmanagementsystems darzulegen und zu beurteilen, wo ständigeVerbesserungen der Wirksamkeit des Qualitätsmanagementsystemsvorgenommen werden können. Dies muss Daten einschließen, die durchÜberwachung und Messung und aus anderen relevanten Quellen gewonnenwurden. Die Datenanalyse muss Angaben liefern über
a) Kundenzufriedenheit
b) Erfüllung der Produktanforderungen
c) Prozess- und Produktmerkmale und deren Trends einschließlich Möglichkeiten für Vorbeugungsmaßnahmen, und
d) Lieferanten.
42.11.2004 J. Eberhardt Balanced Scorecard
2. ISO 9001:2000, Ziele
5.4 Planung
5.4.1 Qualitätsziele
Die oberste Leitung muss sicherstellen, dass für zutreffende Funktionsbereicheund Ebenen innerhalb der Organisation Qualitätsziele einschließlich derer, diefür die Erfüllung der Anforderungen an Produkte (siehe 7.1 a)) erforderlich sind,festgelegt sind. Die Qualitätsziele müssen messbar sein und mit derQualitätspolitik im Einklang stehen.
52.11.2004 J. Eberhardt Balanced Scorecard
2. ISO 9001:2000, Audit
Typische Fragen von Auditoren:• Für welche Prozesse sind Sie verantwortlich?• Anhand welcher Kennzahlen erkennen Sie, dass
ihre Prozesse gut laufen?• Welche Ziele haben Sie für Ihre Prozesse?• Haben Sie geeignete Maßnahmen festgelegt, um
die Ziele erreichen zu können?
62.11.2004 J. Eberhardt Balanced Scorecard
Balanced Scorecard (Kennzahlensystem)Basel II (Rating bei Kreditvergabe)EFQM (Bewertungsmodell nach dem europäischenQualitätspreis)ISO TS 16949 (QM-System der Automobilindustrie)Risikomanagement (Vorsorge vor Geschäftsrisiken)Sicherheitsmanagement (interne Vorsorge)Six Sigma (Prozessbeherrschung)
3. Aktuelle Trends
72.11.2004 J. Eberhardt Balanced Scorecard
3. Das EFQM-Modell
Führung10%
Schlüssel-ergebnisse
15%Prozesse
14%
Mitarbeiter9%
Politik undStrategie
8%
Partnerschaftenund Ressourcen
7%
Mitarbeiter-bezogene
Ergebnisse 9%
Kunden-bezogene
Ergebnisse 20%
Gesellschafts-bezogene
Ergebnisse 6%
Innovation und Lernen
82.11.2004 J. Eberhardt Balanced Scorecard
Man lässt sich vom Alltag treiben, man reagiert.Nach einem Jahr stellt man fest, es wurden viele Anstrengungenunternommen, um die Erfordernisse des Alltags zu meistern. Wenn sichaber fragt, wo haben wir uns weiterentwickelt bezüglich- Qualität?- Termin?- Effektivität?
Was können wir dann berichten?Haben wir uns die letzten Jahre strategisch richtig entwickelt unddadurch unsere Marktchancen verbessert?
4. Balanced Scorecard, Ausgangszustand
92.11.2004 J. Eberhardt Balanced Scorecard
Autofahren➨ Gefahrene km➨ Tankinhalt➨ Navigationssystem zeigt den Weg, gibt voraussichtliche Zeit und Entfernung an➨ Bei der Fahrt unterstützen Hilfssysteme wie Klimaanlage, ABS, ESP, Airbag , ...➨ Klare Sicht nach allen Seiten➨ Nach Kontrollinstrumenten laufen alle Systeme korrekt. Leuchtet ein rote Lampe
auf, muss man sich um die Einheit besonders kümmern.
Firma➨ Umsatz➨ Gewinn➨ Kundenzufriedenheit➨ Fehlerkosten➨ ...Niemand würde sich als Autofahrer nur nach dem Rückspiegel orientieren.
4. Vergleich des Cockpits Auto - Firma
102.11.2004 J. Eberhardt Balanced Scorecard
4. Balanced Scorecard
Balanced Scorecard = ausgewogener BerichtsbogenAnfang der 90er Jahre von den Amerikanern DavidNorton und Robert Kaplan entwickeltetabliert sich zunehmendin Deutschland z. B. bei Siemens, Bosch und BASF
112.11.2004 J. Eberhardt Balanced Scorecard
4. Balanced Scorecard
Ich möchte nicht wissen, wiegut wir waren –
ich will wissen, wo wir indrei Jahren stehen werdenund wie wir sicherstellen,
dorthin zu gelangen!
Betrachtung der zukünftigen Entwicklung!Festlegung von Messgrößen, die eine Prognose der künftigen Entwicklungzulassen!Festlegung von Maßnahmen, um die Zielerreichung sicherzustellen!
1999 2004
122.11.2004 J. Eberhardt Balanced Scorecard
4. Balanced Scorecard
Massenkund-schaft
ansprechen!
Fertigungstiefeerhöhen!Großkunden
gewinnen!
Markt USAerschließenKonzentration auf
Westeuropa!
Lieferantenqualifizieren!
→ Vermeidung sich widersprechender Ziele!→ Prüfung von Wechselwirkungen zwischen Unternehmenszielen!
132.11.2004 J. Eberhardt Balanced Scorecard
4. Balanced Scorecard (BSC)
Die Balanced Scorecard ergänzt finanzielleKennzahlen vergangener Leistungen um dietreibenden Faktoren zukünftiger Leistungen.Führungskräfte können damit messen, inwieweit ihreGeschäftseinheiten für gegenwärtige und zukünftigeKunden wertschöpfend arbeiten und inwieweit sie ihreinternen Möglichkeiten und Investitionen in Personal,Systeme und Abläufe weiterentwickeln müssen, umihre Leistungen noch kundengerechter anzubieten.
142.11.2004 J. Eberhardt Balanced Scorecard
4. BSC, Beispielkennzahlen
Finanzielle, vergangenheitsbezogene Kennzahlen- Verkaufszahlen- Reklamationsquote- Liquidität der letzten 6 Monate
Leistungskennzahlen, Frühindikatoren(treibende Faktoren zukünftiger Leistungen)- Kundenzufriedenheit- Mitarbeiter-Qualifikation (sind die Mitarbeiter für die kommenden
Aufgaben vorbereitet?)- Krankenstände (sie können ein Indikator für die
Mitarbeiterzufriedenheit sein, sinkende MA-Zufriedenheit führt fastimmer zu nachlassender Leistungsfähigkeit der betroffenen Bereiche)
- Lieferrückstände der Lieferanten (nachlassende Lieferzuverlässigkeitkann ein Warnsignal für Probleme des Lieferanten sein)
- Analyse der Marktchancen von neuen Produkten- Fehlerkosten
152.11.2004 J. Eberhardt Balanced Scorecard
Hitoshi Takeda, SPS (Synchrones Produktionssystem)
Die 3 wichtigsten Kennzahlen- Durchlaufzeitverkürzung (durch ziehendes System)- Qualität im ppm-Bereich (intern 10 ppm)- kontinuierliche Steigerung der MA-Produktivität
Hitoshi Takeda, die Todsünden der Verschwendung• Hohe Rüstzeiten• Zu große Losgrößen• Lange Wartezeiten• Qualitätsverluste und Nacharbeit• Unnötiger Transport• Mehrfachhandling
Beobachten Sie 10 Minuten die Tätigkeiten eines Prozesses, wieviel davon ist Wertschöpfung? Manchmal sind es nur 5 - 10%!
4. BSC, wichtige Hinweise
162.11.2004 J. Eberhardt Balanced Scorecard
4. BSC, die 4 klassischen Perspektiven
Vision und Strategie
Finanzwirtschaft Strate- gisches Ziel
Mess-größe
Oper- atives Ziel
Akti-vität
Wie sollen wir aus Kapital-gebersicht dastehen?
Geschäftsprozesse Strate- gisches Ziel
Mess-größe
Oper- atives Ziel
Akti-vität
Bei welchen Prozessen müssen wir hervor-ragendes leisten?
Kunden Strate- gisches Ziel
Mess-größe
Oper- atives Ziel
Akti-vität
Wie sollen wir aus Kunden-sicht dastehen?
Potenziale Strate- gisches Ziel
Mess-größe
Oper- atives Ziel
Akti-vität
Wie können wir flexibel und verbes-serungs-fähig bleiben?
172.11.2004 J. Eberhardt Balanced Scorecard
Finanzielle Perspektive
Kundenperspektive
Interne (Geschäftsprozess-) Perspektive
Potenziale (Lern- und Entwicklungsperspektive)
Fachwissen der Mitarbeiter
Prozessqualität Durchlaufzeit
pünktliche Lieferung
Kundentreue
Rendite
4. BSC, Ursache-Wirkungskette nach Kaplan/Norton
182.11.2004 J. Eberhardt Balanced Scorecard
➨ Informierte Mitarbeiter sind die Grundlage fürbeherrschte Prozesse
➨ beherrschte Prozesse sind die Grundlage für Qualität➨ Qualität ist die Grundlage für Kundenzufriedenheit➨ Kundenzufriedenheit ist die Grundlage für Erfolg➨ Erfolg ist die Grundlage für sichere Arbeitsplätze
4. BSC, Wirkungszusammenhänge
192.11.2004 J. Eberhardt Balanced Scorecard
4. BSC, Wirkungszusammenhänge
PERSPEKTIVEN
Finanzen
Kunden
Prozesse
Potenziale
RenditeDeckungsbeitrag
ImageKd.-Zufriedenheit
Problemlösung
Qualität Preis-Leistung
Innovation
Auftr.-Abwicklg.
Trends
Info-SystemeMA-Training
Umsatz
MA-Zufr.
Kd.-Nutzen
202.11.2004 J. Eberhardt Balanced Scorecard
5. Schritte beim Aufbau der BSC
Unter Berücksichtigung der Unternehmensstrategie
Strategische Ziele festlegen
Analyse der Ursache-Wirkungsbeziehungen
Kennzahlen und Zielgrößen festlegen
Ableitung von Maßnahmen(abteilungsbezogene Beiträge festlegen)
212.11.2004 J. Eberhardt Balanced Scorecard
5. BSC, Analyse der Ursache-Wirkungs-Beziehungen
Beispiel: Einfluss auf Lagerkosten
Qualität
Durchlaufzeit
Lagerbestand
Anzahl aktive Teile
Auslastung
222.11.2004 J. Eberhardt Balanced Scorecard
5. BSC, die Kennzahlenpyramide
z.B.Fehlerkostenpro Maschine
Maschinen
Kostenstellen
Abteilungen
Firma
232.11.2004 J. Eberhardt Balanced Scorecard
5. BSC, allgemein anwendbare Prozesskennzahlen
Fehlerkosten
Durchlaufzeit
Termintreue
Prozesskosten pro Einheit
Auslastung
242.11.2004 J. Eberhardt Balanced Scorecard
- zeitnah und EDV-gestützt ohne großen Aufwandermittelbar
- verknüpft mit anspruchsvollen, erreichbaren Zielen- Wechselwirkungen berücksichtigen (z. B. Termintreue,
Durchlaufzeit, Lagerbestand, Qualität, Effektivität)- Kennzahlen die den Arbeitserfolg widerspiegeln, keine
“Zahlenfriedhöfe"
5. BSC, Anforderungen an Kennzahlen
252.11.2004 J. Eberhardt Balanced Scorecard
Strategische FrageMachen wir die richtigen Dinge?
Operative FrageMachen wir die Dinge richtig?
5. BSC, Grundfragen bei Kennzahlen
262.11.2004 J. Eberhardt Balanced Scorecard
5. BSC, Abgleich von Kennzahlen (intern–extern)
TermintreueFehlerrate der ProduktgruppenServicequalitätBeratungsqualität
272.11.2004 J. Eberhardt Balanced Scorecard
6. STÖBER-Vision (Was wir erreichen wollen!)
Technologieführerschaft im Bereich der eigenständigenSystemlieferantenStärkung der Wettbewerbsfähigkeit.Umsatzsteigerung im profitablen Bereich.
282.11.2004 J. Eberhardt Balanced Scorecard
6. STÖBER-Mission (Was wir dem Kunden vermitteln wollen!)
STÖBER-Produkte und Leistungensind führend bei Antrieben mit hoherPositioniergenauigkeitumfassen ein Spektrum von standardisiertenKomponenten bis hin zu kompletten SystemenSTÖBER-Kunden sind erfolgreich und werden mit allenFähigkeiten von STÖBER dabei unterstützt.Es macht Spaß, mit STÖBER zu arbeiten!
Strategie (Wie wir das erreichen wollen!)- Siehe strategische Ziele.
292.11.2004 J. Eberhardt Balanced Scorecard
6. STÖBER-Kennzahlensystem(Strategische Ziele, Auszug)
strategischesZiel
Nr. Messgröße operat.Ziel
Ist[Vorjahr]
Aktivität Verantwortl.Termin
Vorbild derFührungskräfte
L10 Mitarbeiterbefragung Note gut 76% der MA sindsehr zufrieden mitdem Vorgesetzten
L20 ERA + QualifikationsmatrixKompetenz derMitarbeiter
L30 Schulungsstunden / MA imJahr
L40 KVP-Prozess: AnzahlKVP-Maßnahmen proMitarbeiter und Jahr
L50 Teamarbeit, Anteil teil-nehmender Mitarbeiter
motivierteMitarbeiter
L60 Krankheitstage im Jahres-durchschnitt in %
Leistungsfähi-ges Informati-onssystem
L70 Abteilungsziele und Kenn-zahlen
Zufriedenheitder Mitarbeiter
L80 Mitarbeiterbefragung Note gut 89% der MA haltenSTÖBER empfeh-
lenswert (11.6)
- mind. alle 2 Jahre Schulung der Führungskräfte,- alle 3 Jahre eine Mitarbeiterbefragung durchführen- KVP-Aktivität [L40/L50] und Krankheitstage als Frühindikator [L60]
Perspektive Potenziale/LernenWie können wir flexibel und verbesserungsfähig bleiben?
302.11.2004 J. Eberhardt Balanced Scorecard
7. Horváth & Partner, Studie „100 mal Balanced Scorecard“ Positiver Einfluss der BSC
312.11.2004 J. Eberhardt Balanced Scorecard
8. Fazit
BSC nutzt bestehende Praktiken
Arbeiten mit Zielen
strategisches Management
Teamarbeit
Bündeln von Aktivitäten in Projekten
Die transparente Wirkungskette zwingt uns, unsereGedanken zu ordnen, ausgewogen zu denken und dasGeplante umzusetzen.
Ein wichtiger Beitrag zur Stärkung derWettbewerbsfähigkeit
322.11.2004 J. Eberhardt Balanced Scorecard
Aktionspläne + Ressourcen + Fähigkeiten + Anreize + Informationen = Aktionismus
Ziele + Ressourcen + Fähigkeiten + Anreize + Informationen = Chaos
Ziele + Aktionspläne + Fähigkeiten + Anreize + Informationen = Frustration
Ziele + Aktionspläne + Ressourcen + Anreize + Informationen = Angst
Ziele + Aktionspläne + Ressourcen + Fähigkeiten + Informationen =
Ziele + Aktionspläne + Ressourcen + Fähigkeiten + Anreize = Verwirrung
Ziele + Aktionspläne + Ressourcen + Fähigkeiten + Anreize + Informationen = auf dem Weg zuSpitzenleistungen
wenigVeränderung
8. Erfolgsfaktoren und Hindernisse in OrganisationenQuelle: Motorola-Universität
332.11.2004 J. Eberhardt Balanced Scorecard
Weitere Informationen
Internetadressenwww.horvath-partners.dewww.scorecard.de/www.qm-karlsruhe.de
LiteraturhinweisBalanced Scorecard Von der Strategie zum Tagesgeschäft Burkhard RüthWEKA-Verlag ISBN 3-8275-2919-4 26,90 €