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“DIAGNÓSTICO DE COMUNICACIÓN A LA SUBDIRECCIÓN ACADÉMICA DE
LA ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ESAP”
MARITZA FONSECA HURTADO
Trabajo de grado para optar por el título de Comunicadora social
Campo profesional organizacional
Dirigido por: Gloria Inés Ceballos Hurtado
Pontificia Universidad Javeriana
Facultad de Comunicación social y Lenguaje
Bogotá, Mayo 30 de 2011
Reglamento de la Pontificia Universidad Javeriana
Artículo 23
“La Universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por los alumnos en sus
trabajos de grado, solo velará porque no se publique nada contrario al dogma y la moral
católicos y porque el trabajo no contenga ataques y polémicas puramente personales, antes
bien, se vean en ellas el anhelo de buscar la verdad y la justicia”
Bogotá D.C., Mayo 30 de 2011
Señor
José Vicente Arizmendy
Decano
Facultad de Comunicación y Lenguaje
Pontificia Universidad Javeriana
Ciudad
Por medio de la presente yo, MATITZA FONSECA HURTADO, identificada con cédula
de ciudadanía, número 53.069.280 de Bogotá, estudiante del campo profesional de
organizacional tengo el placer de presentarle mi trabajo de grado titulado “Diagnóstico de
Comunicación a la Subdirección Académica de la Escuela Superior de Administración
Pública ESAP”
En este estudio de caso se desarrolló un diagnóstico organizacional, que contiene consultas
a conceptos básicos de comunicación interna, trabajo en equipo y motivación. Las
recomendaciones que se presentan, buscan dar solución a las debilidades encontradas en
cada una de las variables. Con este trabajo de grado opto por el título de Comunicadora
Social – Organizacional.
Atentamente,
__________________
Maritza Fonseca Hurtado
Estudiante de Comunicación Social
Tabla de contenido
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ 1
1. MARCO CONCEPTUAL ............................................................................................ 4
1.1 Concepto de Organización………………………………………………………….4
1.2 Comunicación Interpersonal .………………………………………………………6
1.3 Comunicación en las organizaciones……………………………………………….7
1.4 Alcances de la Comunicación Organizacional………...………………………….10
1.5 Tipos de comunicación en las organizaciones…………………………….………10
1.5.1 Comunicación externa y/corporativa……………………………………….11
1.5.2 Comunicación interna……………………………………………………....13
1.6 Motivación no financiera….………………………………………………............15
1.6.1 Modelos clásicos de la motivación…...………...……………………….…...16
1.6.1.1 Teoría de las tres necesidades de McClelland……………………….18
1.6.1.2 Teoría de los dos factores de Herzberg……………………………....19
1.6.2 Ejemplos de motivación no financiera……………………………………….21
1.7 Trabajo en equipo……………………………………………………………..…..24
1.7.1 Características de los equipos de trabajo ……...…………………………27
2. MARCO ESPACIAL……………………………………………………..………...29
2.1Historia…………………………………………………………………..………29
2.2Misión…………………………………………………………………………..31
2.3Visión…………………………………………………………………...………31
2.4 Política de Calidad……………………………………………………….….…..31
2.5 Objetivos de Calidad…………………………………………………………....31
2.6 Asociaciones y Agremiaciones que tienen relación con la ESAP………………32
2.6.1 FCM Federación Colombiana de Municipios………………..……………..32
2.6.2 CLAD Centro de Administración para el Desarrollo…………………….....32
2.6.3 EIAP Escuela Iberoamericana de Administración y Políticas Públicas….....33
2.6.4 ASCUN Asociación Colombiana de Universidades……………….…….…33
2.6.5 Universia: Red de universidades, red de oportunidades…………………....33
2.6.6 CCAP Colegio Colombiano del Administrador Público………….………..33
2.7 Estructura Organizacional……………………………………………………….34
2.7.1 Subdirección Académica…………….…………………..............................36
2.7.2 Facultad de Pregrado………………………….............................................37
2.7.3 Facultad de Postgrado…………………………......................................….37
2.7.4 Facultad de Investigación………………..….........................................…...38
2.8 Logo de la ESAP……………………………………………………………..….38
2.9 Medios de comunicación empleados en la ESA…….…………………………...38
2.10 Cliente interno de la ESAP………………………..............................................39
3. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL………….…………………..………..……..40
3.1 Concepto de diagnóstico….…………………………….…….......………….....40
3.2 Problema de investigación………………………………………………….......40
3.2.1 Planteamiento del problema…………………………..……………………40
3.2.2 Formulación del problema…………………………………………………41
3.3 Objetivos……………………………….…………………….......……..………42
3.3.1 Objetivo General…….…………………………………………...………..42
3.3.2 Objetivos específicos………………..........................................................42
3.4 Justificación……………………………..……………………………………..42
3.5 Tipo de estudio……………………………………………….……………..…44
3.6 Método de investigación…………….………………………….…………...…44
3.7 Identificación y definición de Variables…………..............................................45
3.7.1 Comunicación…………..………………………….....................................45
3.7.2 Motivación…………………………………………………………………45
3.7.3 Trabajo en equipo………………………………………………………….45
3.8 Herramientas de recolección de información………………...……….…………46
3.8.1 Entrevistas…………………………………………………………………46
3.8.1.1 Banco de preguntas……………..………………………………………..48
3.8.1.1.1 Análisis de entrevistas………………………………………...………..48
3.8.2 Encuestas……………………………………………………..…………..61
3.8.2.1 Formato encuesta……………………………………………………….62
3.8.2.1.1 Análisis y tabulación de encuestas……………………….………….67
3.8.3 Diario de campo…………………………………………………………...……..84
3.8.3.1 Primera visita……………………………………………………….84
3.8.3.2 Segunda visita………………………………………………………86
3.8.3.3 Análisis diario de campo……………………………….…………..86
3.8.4 Matriz DOFA……………………………………………………………………88
4. RECOMENDACIONES……………………………………………………………...…91
5. CONCLUSIONES……………………………………..……………………….……….93
REFERENCIAS……………………………………………….……………………..…97
1
INTRODUCCIÓN
Este Trabajo es el resultado de un Diagnóstico de Comunicación realizado en la
Subdirección Académica de la Escuela Superior de Administración Pública ESAP, sede
Bogotá.
La ESAP es un establecimiento público de carácter universitario que trabaja en la
formación, capacitación, asesoría y consultoría para los servidores públicos del país. En la
parte de formación, la escuela ofrece programas de pregrado en Administración Pública y
en los programas de Postgrado cuenta con especializaciones en Derechos Humanos,
Finanzas Públicas, Gerencia Social y Gestión Pública. Con el fin de poder llegar a más
lugares en el territorio nacional y estar en contacto con los Municipios y Departamentos,
la ESAP cuenta con 15 Direcciones Territoriales a nivel nacional.
En el momento de pensar en el tema de investigación que se quería realizar para este
trabajo de grado, surgieron varias propuestas de interés pero era necesario seleccionar la
más viable en cuanto a tiempo, acceso a la información y recursos disponibles a fin de
poder profundizar y aportar ideas que favorecieran al objeto de estudio.
En primer lugar, el tema principal de esta investigación era la motivación del empleado
como generador de valor. Es decir, entender que las personas son parte fundamental para el
crecimiento y mantenimiento de una organización y que si éstas están contentas en su lugar
de trabajo, les gusta lo que hacen y lo disfrutan, serán personas comprometidas con los
logros corporativos. Además, si la empresa asume el recurso humano como el principal
factor activo, logrará ser más atractiva en el mercado laboral y conservar el talento humano.
Inicialmente se había pensado en realizar la investigación en una empresa pequeña porque
había mayor posibilidad de aportar ideas y estrategias nuevas para el mejoramiento de la
comunicación y porque se tenía mayor facilidad para el acceso a la información.
Desafortunadamente la empresa tuvo que cerrar sus puertas por motivos financieros, por tal
2
razón se buscó una nueva empresa. Sin embrago, otra estudiante había realizado su trabajo
de grado sobre el mismo tema, por lo que hubo poco interés por parte del gerente.
Sin poder desarrollar el tema principal que se tenía propuesto y al no contar con un nuevo
proyecto, se adoptó un nuevo trabajo, por sugerencia de la directora de esta tesis, acerca de
un diagnóstico de comunicación en la Escuela Superior de Administración Pública, más
específicamente en la Subdirección Académica. Éste constituía un nuevo reto para la
investigación porque implicaba poner en práctica todos los conocimientos profesionales del
comunicador, adquiridos a lo largo de la carrera.
Para iniciar con la investigación se eligieron las variables que serían analizadas. Estas
fueron seleccionadas a través de un proceso de acercamiento con los diferentes grupos
objetivos que hacen parte de la Subdirección Académica. Los ejes en los que se enfoca este
trabajo de grado giran en torno a la comunicación, el trabajo en equipo y la motivación.
Como herramientas de recolección de información se escogieron entrevistas y encuestas
que fueron aplicadas dentro de la Subdirección académica, así como un diario de campo
que permitió una mirada de la realidad de la ESAP a través de una observación participante,
es decir que no afecta directamente la dinámica del entorno sino que se limita a recoger una
visión de la información pública que ofrece el espacio.
Como paso seguido se elaboró un DOFA en el que se identificaron las debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas en cada una de las variables; con base en las
debilidades se plantearon recomendaciones para reforzar la comunicación al interior de la
Subdirección académica. Las recomendaciones pueden conllevar al posterior planteamiento
de una estrategia, pero es preciso destacar que la ESAP no dispone de recursos financieros
de manera autónoma, por lo que el presupuesto es limitado para la realización de tácticas
propias de un plan estratégico comunicacional. Por tal razón este trabajo esta encaminado a
mostrar sugerencias que facilitarán el fortalecimiento de las variables analizadas.
3
Finalmente la satisfacción de haber terminado esta investigación va más allá de presentarla
como un trabajo de grado; está en el aprendizaje adquirido en un terreno desconocido
permitiendo una mayor comprensión del proceso de investigación y sus diferentes etapas.
En el primer capítulo se presenta el marco teórico en el cual se fundamenta esta
investigación, conceptos como comunicación interpersonal, comunicación organizacional,
trabajo en equipo y motivación serán los términos a desarrollar. En el segundo capítulo se
presenta el marco espacial de la Escuela Superior de Administración Pública ESAP, su
misión, visión, principios de calidad y su estructura organizacional. En el tercer capítulo se
encuentra el diagnóstico de comunicación con el análisis de las herramientas que se
emplearon para la recolección de información. En el cuarto capítulo, el lector encontrará las
recomendaciones que se le presentan a la Subdirección Académica de Escuela Superior de
Administración Pública y finalmente se presentan las conclusiones de la investigación.
4
1. MARCO CONCEPTUAL
1.1. CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN
Una organización se define de acuerdo con el Diccionario de la Real Academia como una
“Asociación de personas regulada por un conjunto de normas en función de determinados
fines” para el logro de éstos, se pueden clasificar de acuerdo con diferentes características,
como su tamaño (MIPYMES), por el tipo de producto que ofrezca (bienes o servicios), por
el origen de su capital (privada o pública) o por su finalidad (de lucro o sin ánimo de lucro).
En esta investigación, estos últimos dos factores son los pertinentes.
Por un lado, las empresas privadas son aquellas que principalmente buscan algún tipo de
ganancia o utilidad con la actividad que realizan y a su vez, no dependen del Estado para
tomar las decisiones; por el otro lado, están las empresas públicas, quienes buscan el
mejoramiento del bienestar de la sociedad, a través de los servicios que ofrece; se crean y
modifican mediante decretos y su presupuesto depende del Estado.
Comprender la organización como la unión de dos o más personas que buscan alcanzar un
objetivo en común es una visión limitada sobre el concepto, ya que en el contexto actual, se
debe entender como un sistema abierto que se encuentra en constante cambio debido a las
exigencias del entorno. Para comprender lo anterior, vale la pena recordar la teoría general
de sistemas, donde se explica que una de sus condiciones es la interrelación de cada uno de
los elementos que lo forman: esto quiere decir que cualquier cambio realizado afectará el
resto de sus componentes.
Lo esencial de la teoría de sistemas es el todo resultante de la interacción de las partes, no
de las partes aisladas, y cualquier cambio, en cualquiera de los elementos participantes,
afecta a todos los demás y a las relaciones entre ellos; por esta razón, a partir de ese mínimo
cambio, se obtiene como resultado un conjunto (sistema) distinto (Monclús y Mascaray,
2003, p.35).
5
De acuerdo con Monclús y Mascaray (2004, p.34), el esquema básico de un sistema consta
de tres partes. La primera es la entrada de elementos, es decir recursos; la segunda un
núcleo central encargado de procesar o transformar los recursos y la tercera una salida de
elementos o resultados.
Si se trasladan estos elementos al contexto organizacional, Navas López y Guerras Martín
(citado en Sastre y Aguilar, 2007, p.6) dividen los recursos en dos: tangibles e intangibles,
los primeros incluyen los físicos y los financieros, mientras que los segundos abarcan los
recursos humanos y los no humanos, los cuales, a su vez, se dividen en tecnológicos y
organizativos.
Al tener en cuenta que las personas son uno de los recursos con los que cuenta una
organización y a su vez, que en un sistema existe relación entre cada una de sus partes,
debe mirarse el otro concepto que se encuentra unido a esta característica: la organización
en red, en la cual la estructura piramidal tradicional es reemplazada por un “sistema en red
mallada”,1 donde las relaciones que se tejen entre los miembros de la organización son más
importantes que la jerarquía pues cada nudo de la red es un centro de relaciones y las relaciones
son un activo intangible que se constituye en un valor fundamental de los negocios. Los fabricantes
de productos de consumo tienen consumidores, pero las empresas de servicios tienen clientes. Se
1 Costa, J. (2004), DirCom on-line. El Master de Dirección de Comunicación a distancia, Bolivia, Design
6
impone la fidelización, la gestión del vínculo. El nuevo paradigma sobrepasa los límites físicos de
la empresa, y es una red de vínculos (Costa, 2004, p.17).
Por lo tanto, es fundamental, a la hora de estudiar la comunicación en las organizaciones,
tener en cuenta las relaciones que se tejen dentro de la organización, debido a que cada una
de las redes que se presentan es una oportunidad para poder incluir al personal dentro del
logro de los objetivos.
1.2. COMUNICACIÓN INTERPERSONAL
Con el fin de entender cómo se da la comunicación entre los miembros de una organización
y llegar a formar redes, se explicará el concepto de comunicación interpersonal y dos de sus
características relevantes.
La mayoría de los seres humanos nos comunicamos con diferentes personas todos los días
y lo hacemos de diferentes maneras, y aunque hoy prevalezcan las comunicaciones
virtuales y poco personalizadas, es muy seguro que en algún momento del día se tenga un
encuentro cara a cara con alguien más: esto es conocido como comunicación interpersonal.
Blake y Haroldsen (citado en Fernández, 2002) definen la comunicación interpersonal
como la interacción “que tiene lugar en forma directa entre dos o más personas físicamente
próximas y en la que pueden utilizarse los cinco sentidos, con retroalimentación
inmediata”.
La característica fundamental de la comunicación interpersonal es la proximidad física que
exponen los autores, ya que ésta facilita el establecimiento de las relaciones entre
individuos, y en consecuencia, aumenta su frecuencia. Lo anterior se sostiene por la
ponencia del contacto, pues hay mayor posibilidad de generar un lazo estrecho y no
funciona simplemente para obtener información necesaria en un momento determinado.
También en estas relaciones interpersonales se puede identificar la comunicación verbal,
como aquella que se produce de forma oral, basada en el diálogo, discusión, etc. Bajo este
tipo de comunicación se debe prestar atención al tipo de palabras que el/los interlocutores
utilicen (“Cómo elaborar el plan de comunicación”, 2005).
7
Asimismo, la comunicación no verbal interviene en estas interacciones y se define como el
intercambio de información basado en los movimientos del cuerpo, la cara, las manos, el
lugar que los interlocutores ocupan en el espacio, los elementos que conforman la
apariencia personal, la entonación de la voz, el ritmo y las inflexiones del discurso (Marín,
1997, p. 53).
Ahora bien, puede suceder que al transmitir el mensaje de manera verbal no concuerde con
lo que se está observando en la comunicación no verbal o viceversa. Por esta razón, se debe
tener mucho cuidado en la transmisión, para poder generar un mensaje coherente.
1.3 COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
Como se pudo observar, las organizaciones de hoy en día se preocupan cada vez más por
mantener el contacto con su público, esto con el fin de lograr mayor cercanía y poder
brindarles lo que éstos demandan. Sin embargo, para poder adquirir la importancia que hoy
en día tiene la comunicación en las organizaciones, ésta ha tenido que pasar por varias
transformaciones:
Collado (citado en Castro y Jiménez), la comunicación organizacional ha tendido varias
transformaciones durante la década de los 40 hasta los 90:
Década del 40, La era de la información: se actuó con la premisa de “mantener a un
empleado informado es tener un empleado feliz y productivo”. Fue el decenio
donde se impulsaron las relaciones humanas y la interacción de éstas por medios de
la información, además, se desarrollaron boletines donde los empleados
participaban con el aporte de ideas; sin embargo, no se dejó de lado la
comunicación lineal y autocrática, enmarcada en un mercado de producción
sometido a la oferta.
Década del 50, Redes, clima y retroalimentación: Collado la planteó en tres
corrientes de investigación. En la primera, realizó un estudio de las redes de
comunicación centralizadas y descentralizadas, con el fin de determinar su forma de
8
hacer e interactuar dentro de la organización según el lugar que ocupen en las redes
de distribución del trabajo. Segunda, determinó cuáles son las conductas eficaces e
ineficaces de los trabajadores según su actitud y sensibilidad frente a la
comunicación dentro del clima organizacional. Tercera, investigó sobre cómo los
empleados están influenciados en el desarrollo de su labor por su actuar dentro de
un grupo informal, además, se adelantó a los estudios sobre la retroalimentación
interpersonal, con la que se mejora la fidelidad de la comunicación entre emisor y
receptor.
Década del 60: La era de las variables aisladas: Durante estos diez años, se habló de
los distintos problemas que generan la mala comprensión de los mensajes, se
siguieron analizando las redes de comunicación y la brecha comunicacional que
existe entre jefes y subordinados. Esta fue una época donde se desarrollaron pocas
investigaciones sobre comunicación organizacional.
Década del 70: Naturaleza, cualidades y características de los climas y las redes de
comunicación: Se propuso una comunicación sistémica que apunte a todas las
direcciones de la comunicación organizacional, ya sea ascendente, descendente o
transversal, y de esta manera, conducir mensajes horizontales y verticales dentro y
fuera de los públicos establecidos por la organización. Todo esto puesto en una
concepción sistémica que permite la sucesión de todos los elementos en una red de
influencias que afecta todas las partes. Los setenta también fueron un período donde
se consolidó la comunicación corporativa, gracias a su pionero Joan Costa.
Década del 80: La era del proceso de la comunicación organizacional: fueron los
años donde se comenzó a reportar la creación de departamentos de comunicación en
distintas empresas; asimismo, se desarrollaron nuevos estudios sobre el clima
organizacional para brindar respuestas a las debilidades y conflictos encontrados en
las instituciones. La comunicación organizacional se consolidó como estudio y
ejercicio específico, se emprendieron exploraciones sobre la construcción y
comprensión colectiva de símbolos y su forma de interacción de los empleados de la
organización.
9
Década del 90: La era de la comunicación en las organizaciones: Collado dice que
ésta fue la época donde las organizaciones eran representantes de una multiplicidad
de ideas, métodos y prácticas, puesto que se renovó la forma de afrontar y buscar
estrategias óptimas en la regulación de la empresa y la resolución de sus problemas.
Este autor se basó postulados de la sociología y la filosofía. A su vez, se postuló la
teoría crítica en las organizaciones, donde los individuos y grupos quieren dominar
dentro de la empresa.
De esta manera, estuvo atravesada por la teoría narrativa posmoderna compuesta
por tres narrativas distintas: La condición posmoderna, donde la transformación se
convierte en acción; La economía Pastiche, que habla del híbrido de ideas
existentes desde la Modernidad, y hace un análisis y crítica al mundo que se
encuentra saturado de información y su confuso sistema de mercancías que puede
considerarse un auténtico prototipo de un sistema de signos: el simulacro, se define
como el lugar donde la realidad empírica y simbólica se transforma en signos
vacíos. Finalmente, la teoría de la administración basada en equipos, la cual
propone una comunicación multidireccional en los distintos niveles de las
corporaciones.
Desde finales del siglo pasado, se ha dado una revolución tecnológica, centrada en
las tecnologías de la información, las cuales, desde varios ángulos están
modificando la sociedad a un ritmo acelerado. La economía se ha vuelto más
globalizada y ha generado diversos modelos de trabajo y por ende, de organización
social, donde los estados y la política no son ajenos.
A esto se suma (Castells, 1999, p. 28)
un nuevo sistema de comunicación que cada vez habla más un lenguaje digital universal,
está integrando globalmente la producción y distribución de palabras, sonidos, e
imágenes de nuestra cultura y acomodándolas a los gustos de las identidades y
temperamentos de los individuos. Las redes informáticas interactivas crecen de modo
exponencial, creando nuevas formas y canales de comunicación, y dando forma a la vida
a la vez que ésta les da forma a ellas.
10
Las empresas no son ajenas a esta gran revolución y han buscado en la tecnología una
forma de estar en contacto frecuente con sus usuarios, por esta razón, ya no es raro
encontrar que cuentan con grupos en Facebook o Twitter. Además, ahora con la “tecnología
móvil” la relación es constante y se puede dar en cualquier lugar donde el receptor necesite
la información.
1. 4 ALCANCES DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
De acuerdo con cuatro postulados básicos que presenta Marín (1997), es importante
entender el alcance que tiene la comunicación organizacional. En primer lugar, la
comunicación es integral, la comunicación organizacional abarca una gran variedad de
modalidades: interna, externa; vertical, horizontal y diagonal; interpersonal, intragrupal,
intergrupal e institucional, entre otras. El segundo postulado que plantea Marín tiene
referencia con lo mencionado al inicio de este apartado, esto quiere decir que al ver a la
organización como un sistema, la comunicación también entraría a ser uno, porque implica
que los medios empleados para enviar la información y las personas que se comunican
entre sí estén interrelacionadas y sean interdependientes. El tercer postulado tiene que ver
con la relación entre la comunicación y la cultura organizacional. Finalmente, la
comunicación es una responsabilidad compartida, es decir, que entre todos los miembros de
la organización debe haber un compromiso por hacerlo bien y que no solo recaiga en el
responsable del departamento de comunicación, pues aunque este sea el “experto”, todos
los miembros de la organización deben preocuparse porque la comunicación fluya de una
manera correcta.
1.5 TIPOS DE COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
Cuando se hace referencia a los tipos de comunicación, se quiere hacer énfasis en la forma
en cómo se da la comunicación dentro de una organización. A su vez, depende de la cultura
predominante, ya que si es una cultura que estimula la participación de sus empleados, las
personas tienen la tendencia de escuchar las ideas de los demás. Los directivos y los
empleados tienen en cuenta las sugerencias de todas las personas. De esta manera, la
comunicación será más fluida que en una organización donde la comunicación se limita al
11
mandato de la alta dirección. Así no habrá opción de generar nuevas ideas y mucho menos
de una participación activa, es decir, es una comunicación unidireccional.
Ahora bien, dependiendo de la forma en que ésta se dé, se pueden identificar varios tipos de
comunicación. Entonces se puede hablar de comunicación vertical, donde la comunicación
fluye desde la cúpula de la organización, es decir, la gerencia general hacia los rangos
inferiores a través de órdenes, boletines y folletos de la empresa. Una comunicación
vertical ascendente es la que se genera desde los niveles inferiores hacia la gerencia
general, lo que permite al empleado tener la posibilidad de expresarse y comunicar sus
opiniones a sus superiores. Finalmente, se puede hablar de una comunicación lateral u
horizontal, la cual se propicia en los equipos de trabajo, entre las distintas áreas de la
organización que comparten funciones, y se puede decir que es una comunicación entre
iguales (“Cómo elaborar el plan de comunicación”, 2005).
1.5.1 COMUNICACIÓN EXTERNA Y/O CORPORATIVA
Italo Pizzolante plantea que (2004, p. 95) “la comunicación corporativa define situaciones
en las que dos o más personas intercambian, comulgan o comparten principios, ideas o
sentimientos de la empresa con una visión global”. Y en este sentido, se comprende que la
comunicación externa no sólo se limita a construir imagen y reputación corporativa, a partir
de las relaciones que la organización establece con sus diferentes públicos externos, sino
además, busca como uno de sus principales objetivos estratégicos integrar todos los
mensajes de la organización y traducirlos en uno solo que identifique de forma diferencial a
la organización como un todo.
Por tanto, una gestión adecuada de la comunicación externa parte de conocer a la
organización en su totalidad, su cultura, historia, misión, visión y objetivos, pues todo ello
se traduce finalmente en el mensaje que la organización quiere mostrar hacia fuera y, sobre
todo, cómo quiere ser percibida. En su esencia, la comunicación corporativa busca atraer a
los públicos externos de la organización, sean clientes, proveedores, accionistas, gobierno,
medios de comunicación, etc., y mostrar aquellos aspectos que la hacen diferente a la
demás.
12
De ahí que la comunicación externa sea un pilar fundamental para garantizar la
sostenibilidad de cualquier organización pública a lo largo del tiempo. Pues su gestión
adecuada aporta legitimidad a la organización, en la medida que no sólo facilita el contacto
con cada uno de sus públicos, sino que permite construir relaciones duraderas que, a través
de una comunicación constante, realmente contribuya a construir la imagen que la
organización desea forjar en la opinión pública.
Para Sergio Fernández (2007, p. 214), la comunicación externa debe contemplar cinco
componentes para ser eficaz: Primero, ser global, es decir, que integre tanto los factores
internos como externos a la organización, pues esto le permite adaptar sus mensajes, tanto a
la exigencia organizacional como a la de su entorno. Segundo, debe ser integrada, ya que
su objetivo es responder a los objetivos estratégicos de la organización, y por lo mismo,
debe ser coherente con las políticas comunicativas de la entidad. Tercero, debe ser
constante, pues una continuidad comunicativa con los diferentes públicos externos aporta
credibilidad y vigencia a los mensajes de la organización. Cuarto, debe ser planificada, pues
un mensaje producto de la improvisación constituye un riesgo que las organizaciones deben
evitar si quieren construir imagen corporativa. Y finalmente, la comunicación externa debe
ser honesta, pues como bien lo menciona el autor “es sólo cuestión de tiempo para que los
mensajes no veraces acaben por descubrirse”.
Actualmente, como un producto de la sociedad de la información, existe un menú diverso
de medios de comunicación que las organizaciones pueden emplear para acercarse a su
diferente público objetivo. Entre algunos se encuentran los medios tradicionales como
radio, prensa escrita y televisión, que por su amplio alcance permiten a las organizaciones
llegar a públicos masivos cuando así se requiera.
Sumado a esto, con el empoderamiento de las TIC’s, los medios de comunicación digital
han cobrado importancia, pues permiten a la organizaciones segmentar a sus públicos y
enviar mensajes a aquellos realmente interesados en recibir la información. Es así como los
sitios web organizacionales, blogs, redes sociales, y recursos como los boletines
electrónicos, han llegado para facilitar la labor de comunicaciones externas en las
13
organizaciones, pues además de ser ágiles, son económicos frente a los medios
tradicionales, y permiten una retroalimentación permanente con los diferentes públicos.
1.5.2 COMUNICACIÓN INTERNA
La comunicación interna tiene importancia en las organizaciones, porque es a través de ella
que las personas pueden reunir información pertinente para su trabajo y para la toma de
decisiones. Además, por medio de este tipo de comunicación se logra crear y mantener la
cultura de la organización.
Tradicionalmente se relaciona la comunicación interna con las carteleras publicadas en los
pasillos de las organizaciones, también si la empresa cuenta con una revista, el encargado
de manejarla sería un comunicador organizacional, los boletines internos y los informes de
las reuniones.
Quizá la mayoría de las empresas tenga uno o varios medios internos, pero no basta con
tener los mejores medios de comunicación en la empresa, si éstos no generan un verdadero
impacto en los públicos objetivos que en este caso serían los trabajadores. Es decir, si un
medio no es atractivo y la información que se brinda a través de ellos no es clara,
sencillamente no tendrá aceptación ni credibilidad la información que allí se publique.
Para Kreps (citado en Marín, 1997 p. 167), la comunicación interna es el patrón de
mensajes compartidos por los miembros de la organización; es la interacción humana que
ocurre dentro de las organizaciones y entre los miembros de ésta. La comunicación interna
tiene varios objetivos interesantes para su desarrollo, pues refuerzan su importancia, tanto
para la organización como para los empleados. Dichos objetivos, Andrade los representa en
el modelo de las “Cinco íes” (Andrade, p.31), donde se puede observar que la Investigación
tiene que ver con las herramientas para diagnosticar el inicio de la situación donde se
encuentra la comunicación en la organización y al mismo tiempo, para evaluar al final del
proceso los resultados obtenidos. El segundo paso de este modelo lo compone la
Identificación que deben tener los colaboradores con la organización, es decir, el sentido de
pertenencia que se logra difundiendo la cultura corporativa (misión, visión, valores). Estos
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son elementos que les dan sentido y dirección, y una serie de principios conductuales que
orientan su acción y sus decisiones. El sentido de pertenencia también se puede expresar a
través de símbolos, con los cuales se sientan identificados y se reconozcan como miembros
de una comunidad que comparte una misma cultura.
El tercer elemento que constituye el modelo de las “Cinco íes” tiene que ver con la
Información que reciben las personas y su relevancia, suficiencia, confiabilidad con la
empresa y el trabajo. Aunque no se crea el hecho de que los empleados puedan tener acceso
a la información, hace que éste se sienta parte de la organización mientras refuerza aún más
su sentido de pertenencia. Y además, es el primer elemento para darle una autonomía en la
toma de decisiones para su trabajo. En cuarto lugar, Andrade hace referencia a la
Integración que se da entre los empleados y la organización, “lo que implica mejorar la
comunicación vertical, horizontal y diagonal, fomentar el trabajo en equipo, propiciar el
rompimiento de las barreras existentes entre las áreas y niveles, y crear un clima de
colaboración y apoyo para el cumplimiento de objetivos comunes” (Andrade, 2005, p.27).
Finalmente, la Imagen es el objetivo que busca crear y mantener entre los diferentes
públicos de la organización. A su vez, es fundamental enviar mensajes coherentes para
mantener la credibilidad de los públicos.
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Figura 2. Representación gráfica de los objetivos de comunicación. Fuente: Comunicación organizacional
interna: proceso, disciplina y técnica.
1.6 MOTIVACIÓN NO FINANCIERA
Cuando se habla de motivación, normalmente se entiende como aquello que impulsa a las
personas a realizar alguna actividad con mayor esfuerzo y dedicación. Se debe tener en
cuenta lo que se puede recibir a cambio, como aquella satisfacción personal.
Entonces la motivación se puede definir como
Típicamente son aquellos “motores” que nos mueven a hacer lo que hacemos. Nuestros
motores emanan nuestras necesidades biológicas, tales como el hambre y el deseo de
reproducción, y de las psicológicas, como la necesidad de sentirnos reconocidos y valorados
por los demás, y de conseguir cosas importantes en la vida. Todos estamos motivados a hacer
aquello que creemos que más nos conviene (Bruce, 2002, p. 1).
Otra definición sobre la motivación es la que brinda Myers (citado en De marchis, Gil-
Casares y Lanzas, 2005, p.33) una motivación “es una necesidad o un deseo que sirve para
activar la conducta y orientarla hacia un objetivo”.
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Como se puede ver en estas dos definiciones, la motivación parte de satisfacer una
necesidad, cualquiera que sea su origen (física, psicológica, afectiva). Sin embargo, con la
segunda definición se resalta la importancia que deben darle en las organizaciones, ya que,
motivar a los empleados tiene efectos en sus conductas y su disposición para trabajar por el
logro de los objetivos trazados por la organización va a mejorar de manera notable.
Para lograr retener a los mejores profesionales, las organizaciones han optado por
desarrollar estrategias en su interior para que éstos se sientan a gusto en su lugar de trabajo
y vean en ellas un espacio donde pueden desarrollarse como personas, aprender y reforzar
habilidades, entre otras cosas.
Así mismo, el hecho de que la organización desarrolle esas iniciativas las hace atractivas y
le ayudan a “fortalecer su marca como empleadores”.2
Según José Manuel Lancha “el salario sigue siendo uno de los motivos de satisfacción de
las personas”,3 pero existen aspectos intangibles que los empleados valoran a la hora de
buscar o mantener su empleo, y los hacen preferir estar aquí o allá.
Algunas empresas que ven a sus empleados como parte importante del desarrollo del
negocio, han implementado estrategias que van desde
la creación de culturas organizacionales que valoran al ser humano en forma integral,
propician el trabajo en equipo, crean un ambiente adecuado para la generación de ideas,
ponen en línea los intereses de la compañía con los de sus colaboradores, establecen vínculos
de pertenencia con la empresa y mantienen un recurso humano motivado que siente orgullo
por lo que hace.4
1.6.1 Modelos clásicos de la motivación
Una vez planteado el significado de la motivación, y para entender la importancia que tiene
a la hora de comprender los comportamientos de las personas en sus lugares de trabajo, se
expondrán los modelos clásicos de la motivación.
2 (Puedes ser el mejor profesional, El tiempo clasificados, 2010, 3 de octubre,p.4)
3 Ibíd.
4 Revista Dinero, 2009, 27 de noviembre, p. 76
17
Por un lado, se encuentra una teoría de la cual muchos han oído hablar y tal vez, es una de
las más conocidas y utilizadas para entender las necesidades humanas. Fue en los 40 y 50,
cuando Abraham Maslow propuso su teoría de la jerarquía de las necesidades, plasmada en
una pirámide (ver gráfico 4). Se debe aclarar que en este modelo “las necesidades se van
satisfaciendo en orden, aunque de una forma parcial, o lo que llama Maslow, por
predominio relativo: no en todas las personas las necesidades están ordenadas de esta
manera, ni es necesario que una necesidad personal esté satisfecha del todo para pasar a la
siguiente” (De marchis, Gil-Casares y Lanzas, 2005, p.40)
En la base de la pirámide se encuentran aquellas necesidades básicas de todo ser humano,
denominadas como fisiológicas: el alimento, la bebida, el refugio etc. En el siguiente nivel
se encuentran las necesidades de seguridad y protección, las cuales hacen referencia a
“sentir que no hay amenazas físicas o emocionales inminentes a las que tenga que preparase
para hacerles frente” (De marchis, Gil-Casares y Lanzas, 2005, p. 38)
En el tercer nivel se encuentra la afiliación y afecto, donde el individuo busca pertenecer a
un grupo que lo haga sentir seguro y aceptado, lo cual redunda en una buena autoestima.
Son necesidades sociales. En el cuarto nivel están las necesidades de estima, tanto en el
plano personal (confianza, autoestima), como en el social (reconocimiento, atención,
importancia). Finalmente, las necesidades de autorrealización se encuentran en el nivel
superior de la pirámide, punto donde el individuo busca ser mejor cada día aprovechando
sus capacidades y habilidades.
18
Figura 5: Pirámide de las necesidades de Maslow. Fuente: De Marchis, Gil-Casares, Lanzas. (2005),
“Organización y Psicología en la comunicación interna”, Madrid, Editorial Fragua, pág. 41.
Para lograr satisfacer cada uno de estos aspectos, la gerencia o recursos humanos deben
crear planes motivacionales para cada uno de los niveles de la organización. Y a nivel
general, se podría establecer un reconocimiento verbal a los equipos de trabajo destacados
por sus tareas o un empleado del mes, como lo realizan varias empresas.
Después de haber visto este primer modelo, se continuará con otra teoría desarrollada por
Alderfer (ERC), modelo que no se aleja mucho al de Maslow, ya que lo que hace este autor
es reorganizar las necesidades en tres.
La primera es la necesidad de existencia, las necesidades fisiológicas de Maslow, la
segunda, la de relaciones haría referencia a las necesidades de estima que propone Maslow
y la tercera, la de crecimiento que tendría que ver con la autorrealización.
1.6.1.1 Teoría de las tres necesidades de McClelland
necesidades de estima
necesidades de afiliación y afecto
necesidades de seguridad y protección
necesidades fisiológicas
Necesidades de
autorrealización
19
Este autor trabaja las necesidades de logro, de afiliación y la de poder, las cuales se
describirán a continuación.5
- Necesidad de logro: es característico en las personas que les gusta aceptar retos,
hacer las cosas bien y alcanzar los objetivos, les encanta tener éxito y realizar bien
la tarea. Les motiva la sensación de placer de lograr los objetivos, haber hecho un
trabajo cada vez mejor. Las recompensas externas (por ejemplo, el dinero) son
menos importantes.
- Necesidad de afiliación: esta necesidad hace referencia a la importancia que le dan
las personas a establecer, mantener o renovar relaciones de amistad y de cercanía,
esto es, de afecto positivo, con los demás. También se trataría del conjunto de
necesidades que más influyen a la hora de la creación de redes informales.
Al hacer un paralelo con la teoría de Maslow, se puede observar que el ser parte de
un grupo genera en las personas un grado de autoestima, sobretodo la satisfacción
de poder compartir con otras personas experiencias e ideas.
- Necesidad de poder: Se presenta en las personas que buscan obtener y mantener el
control y la influencia sobre los demás.
McClelland identifica dos figuras de personas con necesidad de poder. Las
primeras, son aquellas que para conseguir satisfacer la necesidad de poder tratan de
forma desconsiderada a los demás, utilizándolos para su propio beneficio. La
segunda figura son personas que tienden a ser altruistas para con los otros y las
instituciones donde se integran, son buenos gerentes y suelen ser sujetos más
inhibidos y con mayor autocontrol.
6.1.1.2 Teoría de dos factores de Herzberg
5 De Marchis, Gil-Casares, Lanzas. (2005), “Organización y Psicología en la comunicación interna”, Madrid,
Editorial Fragua, pág. 41.
20
En esta teoría, el autor identifica dos clases de factores que inciden en la satisfacción y
desempeño de los empleados, éstos son los insatisfactores-satisfactores o higiénicos-
motivacionales, o factores extrínsecos e intrínsecos. En el contexto laboral, la teoría
plantea que existen condiciones que pueden generar insatisfacción entre los empelados
cuando están ausentes, aunque si llegaran a estar presentes, no necesariamente los
motivaría. Esas condiciones, el autor las denomina factores de insatisfacción o factores
de higiene, pues se necesitan para mantener al menos un nivel de “no insatisfacción”.
Estos factores incluyen:6
1. Salario.
2. Seguridad en el trabajo.
3. Condiciones laborales.
4. Condición social.
5. Procedimientos de la compañía.
6. Calidad de la supervisión técnica.
7. Calidad de las relaciones interpersonales entre los compañeros, con los supervisores
y con los subordinados.
Las condiciones intrínsecas, también llamados factores de satisfacción o
motivacionales, hacen referencia al contenido del trabajo, que cuando se encuentran
presentes crean niveles de motivación sólidos para crear un buen desempeño laboral. Si
estas condiciones no están presentes, los trabajos no resultan muy satisfactorios.
Incluyen:7
1. Logro.
2. Reconocimiento.
3. Responsabilidad.
4. Progreso.
6 Ivancevich, J. (2006), Comportamiento organizacional, ¿Qué motiva a una persona? Capítulo 5. México,
McGraw- Hill. P. 144. 7 Ivancevich, J. (2006), Comportamiento organizacional, ¿Qué motiva a una persona? Capítulo 5. México,
McGraw- Hill. P. 144.
21
5. El trabajo mismo.
6. La posibilidad de crecimiento.
1.6.2 EJEMPLOS DE MOTIVACIÓN NO FINANCIERA
Como se ha podido observar, los modelos clásicos brindan un panorama global sobre las
formas como las personas logran estar motivadas. Ahora se presentarán algunos ejemplos
de motivación no financiera empleados en las organizaciones
Los horarios flexibles son una muestra de una motivación no financiera, pues le brinda la
oportunidad al trabajador de prestarle atención a asuntos personales, sin que esto afecte en
su trabajo. Por ejemplo, en el mes de septiembre, cuando los colegios tuvieron su semana
de receso, la ESAP optó por brindarles un permiso a las funcionarias para que salieran más
temprano y pudieran compartir el tiempo con sus hijos. La adaptación de esta política
refleja la importancia que la escuela le da al bienestar de sus funcionarios y sus familias.
Otro ejemplo es el plan que diseña el departamento de recursos humanos, llamado
desarrollo de carreras. Éste parte de las necesidades identificadas en los trabajadores, tales
como: reconocimiento por parte de sus compañeros, autoestima, aceptación social, mayor
seguridad en el trabajo, etc. El desarrollo de carreras es un plan de doble vía, ya que por un
lado, de acuerdo con sus gustos, intereses y objetivos personales, permite que los
trabajadores progresen dentro de la organización y por el otro lado, la organización se
encarga de seleccionar, diseñar y desarrollar a sus empleados para cubrir sus necesidades
futuras.
Dentro de los beneficios que un plan de desarrollo de carreras tiene se encuentran:
A nivel del empleado: Se incrementa la satisfacción en el trabajo, el sentido de
pertenencia, mejora la comunicación con los directivos, los empleados incrementan
22
su grado de responsabilidad y adquieren un compromiso más alto; finalmente les
obliga a fijar objetivos y expectativas realistas.
A nivel directivo y organizacional: El plan de desarrollo de carreras permite la
retención de los mejores trabajadores, obliga a utilizar de forma positiva los procesos
de evaluación de desempeño. El plan, también es una manera de que los directivos
estén conscientes de las capacidades de sus empleados para así emplearlas mejor, a su
vez, mejora la comunicación entre directivos y empleados. Tal vez, el beneficio más
importante y de mayor impacto, es que una empresa le brinde la posibilidad a sus
empleados de crecer: esta noción, mejorará su imagen de manera positiva.
Dentro de las empresas públicas, el desarrollo de carreras es conocido como carrera
administrativa, y es realizada a través de concursos de méritos, donde cada entidad realiza
una convocatoria abierta para que los interesados en ocupar el cargo presenten. En base con
lo establecido en el artículo 125 de la Constitución Nacional de Colombia.
Art. 125. Los empleos de los órganos y entidades del Estado son de carrera. Se exceptúan
los de elección popular, los de libre nombramiento y remoción, los de trabajadores oficiales
y los demás que determine la ley.
Los funcionarios, cuyo sistema de nombramiento no haya sido determinado por la
Constitución, serán nombrados por concurso público.
El ingreso a los cargos de carrera y el ascenso en los mismos, se harán previo cumplimiento
de los requisitos y condiciones que fije la ley para determinar los méritos y calidades de los
aspirantes.
El retiro se hará: por calificación no satisfactoria en el desempeño del empleo; por violación
del régimen disciplinario y por las demás causales previstas en la Constitución o la ley.
En ningún caso la filiación política de los ciudadanos podrá determinar su nombramiento
para un empleo de carrera, su ascenso o remoción. (Colombia (1997), Constitución Política,
Bogotá, Panamericana).
Un ejemplo claro del desarrollo de carreras en la ESAP es Doris Marcela Hernández una de
las personas entrevistadas, que entró a la Escuela por concurso de méritos hace 8 meses,
vivencia que para ella es muy gratificante ya que, es el primer cargo público que ocupa.
23
El último ejemplo al que se quiere hacer referencia es el bienestar, teniendo en cuenta que
el concepto puede variar de una persona a otra, este se va a tratar desde la parte laboral y de
acuerdo con las leyes que la sustentan.
Desde la perspectiva laboral, el bienestar va más allá de las actividades recreativas que les
ofrecen a los empleados y sus familias, que aunque son una gran fuente de motivación no
financiera, también debe abarcar las condiciones físicas donde se desarrolla su trabajo:
espacios y la salud ocupacional. Estos planes de bienestar deben garantizar que el empleado
se sienta satisfecho con su trabajo y a su vez, le brinden la posibilidad de estar en un
ambiente agradable y confortable.
En sus inicios, en el ambiente público, el bienestar era visto como una forma de cubrir las
necesidades básicas de las familias y empelados públicos, con el fin de garantizar su
productividad –perspectiva bastante limitada–. Más adelante, en 1992, se formuló un nuevo
enfoqu,e donde a la hora de identificar las necesidades y de definir, realizar y ejecutar los
programas de bienestar la participación de los funcionarios era importante. Esta nueva
política tenía un objetivo muy claro: “crear, mantener y mejorar las condiciones que
pudieran favorecer el desarrollo del servidor, su nivel de vida y el de su familia e
incrementar los niveles de satisfacción, eficiencia e identificación con su trabajo”.8
En 1998 se expidió la ley 443, la cual habla sobre la carrera administrativa, e incluye el
sistema de estímulos, mientras reformula el concepto de bienestar social laboral. Con el
Decreto Ley 1567 de 1998 se establece que los programas de bienestar deben buscar la
satisfacción de las necesidades de protección y seguridad social, a su vez, mejorar la
calidad de vida laboral; al estar en esta Ley Decreto, los estímulos se constituyen, pues
estos programas deben estar orientados a reconocer o premiar los resultados del desempeño
laboral del empleado.
A continuación, se cita el Artículo 21º del Decreto 1567 de 1998, donde se muestra la
finalidad de los Programas de Bienestar Social.
8 Colombia, Departamento Administrativo de la Función Pública, (2004), “La calidad de vida para una cultura
de lo público: instrumentos para su gestión”, p. 8 [documento de trabajo].
24
Los programas de bienestar social que formulen las entidades deben cumplir al logro de los
siguientes fines [...]
Fomentar la aplicación de estrategias y procesos en el ámbito laboral que contribuyan al
desarrollo del potencial personal de los empleados, a generar actitudes favorables frente al
servicio público y al mejoramiento continuo de la organización para el ejercicio de su función
social; desarrollar valores organizacionales en función de una cultura de servicio público que
privilegie la responsabilidad social y la ética administrativa, de tal forma que se genere el
compromiso institucional y el sentido de pertenencia e identidad [...]9
1.7 TRABAJO EN EQUIPO
Probablemente, en algún momento, todos han sido parte de un grupo o equipo de trabajo y
saben lo difícil que puede llegar a ser el compartir ideas con diferentes personas, que a
pesar de buscar el mismo fin, piensan totalmente diferente, manejan el tiempo de una forma
particular, toman las decisiones con base en otros aspectos, etc. Además, se emplea el
término indistintamente sin entender a ciencia cierta las cosas que los diferencian.
Es necesario saber diferenciar el trabajo en equipo con el trabajo en grupo, pues suele
pensarse que por el hecho de estar constituidos por dos o más personas, significan lo
mismo. Sin embrago, aunque este capítulo esta dedicado a tratar el tema del trabajo en
equipo, se considera necesario presentar la definición de cada uno de los términos para así
evitar su confusión. De acuerdo con Humberto Serna Gómez (2007, pp. 208-209), un grupo
de trabajo se encuentra dirigido por una sola persona, quien es el encargado de asignar
responsabilidades individuales a los miembros del grupo, por esta razón, los resultados, a
pesar de ser de un grupo, se debe más a los productos individuales. Por lo tanto, según este
autor, un grupo de trabajo es el conjunto de dos o más personas coordinadas por un
supervisor, las cuales, de manera individual aportan al logro de objetivos, las metas y tareas
específicas. Según lo anterior, se puede interpretar que cada uno de los miembros del grupo
trabaja de manera individual “yo no hago lo otro porque esa no es mi responsabilidad”.
9 León,C (2009), “Ref.: VARIOS. BIENESTAR SOCIAL E INCENTIVOS”, [en línea:], disponible en:
http://portal.dafp.gov.co:7778/portal/page/portal/home/buscadoru, recuperado: 23 de noviembre 2010.
25
En el equipo de trabajo sucede todo lo contrario, la figura del supervisor desaparece y el
compromiso por alcanzar las metas es de todos los que conforman el equipo. Esta
característica es la que determina la diferencia con un grupo; además un equipo construye
relaciones sinérgicas producto de factores afectivos, emocionales, y de interacción de sus
integrantes (Serna, 2007, p. 207). En un equipo de trabajo las ideas individuales están
supeditadas a ser complementadas por los demás, quienes construyen el camino hacia el
logro de los objetivos y metas establecidas, existe mayor respeto por las ideas de los otros y
el aprendizaje es mucho más enriquecedor para los miembros del equipo, ya que cada uno
aporta desde su experiencia y desde su campo. Como consecuencia existe una
comunicación más fluida y abierta entre los miembros del equipo.
En la tabla 1.1 se muestran las principales diferencias entre equipos y grupos de trabajo.
Grupos de trabajo
Equipos de trabajo
Tienen liderazgo definido y fuerte.
Se focalizan en la responsabilidad
individual.
El propósito del grupo es tan amplio
como la misión de la organización.
Los resultados son producto del
trabajo individual.
Las reuniones de trabajo buscan
eficiencia.
Indirectamente, miden la efectividad
por la influencia del liderazgo.
Discuten, deciden y delegan.
Funciones compartidas de liderazgo.
Responsabilidad individual y mutua.
El propósito específico es el
propuesto por el equipo, y a su vez,
el que comunica.
Los resultados son producto del
trabajo colectivo.
Estimula la conversación abierta y
las reuniones activas para resolver
problemas.
Mide su desempeño, mientras evalúa
el producto del trabajo colectivo.
Discute, decide y realiza un
verdadero trabajo en equipo.
Tabla 1.1 Diferencias entre grupos y equipos de trabajo. (Serna, 2007, p. 212).
26
Al tener claras las diferencias entre grupos y equipos de trabajo vale la pena preguntarse
¿por qué la gente forma equipos?10 La respuesta más obvia puede ser que dos cabezas
piensan más que una o que en teoría, el trabajo se reduce, aunque sería una contradicción de
acuerdo con lo visto en el cuadro anterior, debido a la responsabilidad de un equipo por
lograr los resultados.
Para responder a esa pregunta existen dos categorías o perspectivas que la resuelven de una
manera sencilla y clara. Por un lado, se encuentra la perspectiva funcional, en pocas
palabras dice que las personas trabajan en equipos de trabajo porque se pueden lograr cosas
que individualmente no se conseguirían. Por ejemplo, en el caso de estudio, el trabajo que
realiza el grupo de apoyo de Bienestar no sería posible sin la ayuda de la Subdirección
Administrativa y Financiera, puesto que ésta es la que le brinda los recursos para realizar
las actividades que el grupo de Bienestar lleva a cabo para la comunidad universitaria.
En segundo lugar, está la perspectiva interpersonal, la cual consiste en explicar la razón de
por qué las personas trabajan en equipo. Explica que se debe a que allí, se pueden satisfacer
las necesidades sociales como: la afiliación, porque se puede hacer parte del equipo y
compartir con otras personas, poder, en el sentido en que el líder puede influir en las
acciones de otros y finalmente el dar y recibir afecto, ya que en un equipo de trabajo se
construyen relaciones emocionales con los demás que permiten sentirse aceptados (Stewart,
Manz y Sims, 2003, p.6). Dentro de esta perspectiva también se puede considerar la
obtención de información de los demás como una razón para formar parte de un equipo,
pues en la medida en que se sabe más sobre el otro se puede comparar y así autoevaluarse
para corregir acciones y comportamientos.
No se puede decir que alguna de las dos perspectivas es buena o mala porque en el trabajo
se necesita ayuda de los demás, nadie es lo suficientemente autosuficiente para no recibir
apoyo de otros y mucho menos no importarle construir relaciones sociales, al fin y al cabo
todos hacemos parte de algo donde se necesita (respeto, diferencias, poder, afecto etc.)
10
Stewart; Manz y Sims. (2003), Trabajo en equipo y Dinámica de Grupos, México, Limusa, p. 5
27
Figura 6. ¿Por qué trabajamos? Elaboración propia.
1.7.1 Características de los equipos de trabajo
Hasta el momento se han expuesto las diferencias entre grupos y equipos de trabajo y las
razones por las cuales las personas trabajan en equipo, pero no se pueden dejar de lado
aquellos rasgos que hacen que hoy en día, tanto en el ámbito académico como en el
organizacional, se hable y se ponga en práctica este tema. Tener en cuenta estas
características puede ayudar a tomar la decisión de seguir trabajando en grupos, donde el
compromiso es bajo por parte de todos, o pasar a una forma donde las personas ganan en lo
personal y en lo laboral, y la organización también gana en productividad, efectividad y
eficacia.
Si el trabajo en equipo implica que exista un líder y no un supervisor, se puede decir que al
implementar el trabajo en equipo los niveles jerárquicos disminuyen, mientras la
descentralización de las decisiones se da hacia los niveles inferiores de la jerarquía,
brindándole mayor participación a los empleados, lo cual crea compromiso, motivación y
responsabilidad (Serna, 2007, p. 216). Así mismo, éste estimula la creatividad y la
participación voluntaria, es decir, se buscan estrategias que le permitan al empleado
expresar sus ideas en espacios como los grupos primarios, donde se logra que los
colaboradores tengan todos una misma visión compartida, además de una comunicación
eficiente en la empresa. También se logran establecer relaciones con gente nueva y reforzar
las existentes, a su vez, buscar el reconocimiento y conseguir la aceptación del grupo.
Todos estos factores mantienen un clima de trabajo estimulante (2007, p. 156). Otra forma
de lograr esa creatividad y participación voluntaria es a través de un plan de sugerencias,
Trabajo en
equipo
Perspectiva
funcional
Perspectiva
interpersonal
- Afiliación
- Poder
- Afecto
Logros que no se
darían individualmente
28
donde la opinión del empleado cuenta a la hora de proponer mejoras de algún tipo: en un
proceso o programa que se este llevando a cabo en su área de trabajo o en la organización.
Otra característica de los equipos de trabajo es la pertenencia que se genera en los
miembros que lo conforman, porque afecta la unidad y cohesión del grupo. En cuarto lugar,
se encuentra la dependencia que hace referencia al grado donde los individuos estén
comprometidos con el equipo, pero sin irse al extremo, pues puede afectar al rendimiento
de las personas del grupo.
Otras características son:
Atracción y aceptación: Las relaciones de un miembro con el equipo de trabajo
pueden ser:
1. Atracción positiva, donde el equipo motiva a otros a que hagan parte de éste o si
ya lo es que siga en él.
2. Atracción negativa, donde a la persona no le interesa pertenecer al equipo de
trabajo o ya no quiere ser parte de éste.
3. Atracción neutral, si la pertenencia al equipo le es indiferente al individuo.
Volición: ser parte del equipo puede ser voluntaria o involuntaria.
Función de referencia: la pertenencia al equipo de trabajo debe servir para que el
individuo relacione sus actitudes hacia el grupo y lo constituya en referencia de su
conducta organizacional.
Metas empresariales
29
2. MARCO ESPACIAL
2. 1 HISTORIA
La historia de la Escuela Superior de administración Pública ESAP se encuentra
estrechamente relacionada con una época importante para la política del país pues se crea el
Frente Nacional, pacto realizado entre los partidos tradicionales para la alternancia del
poder y que buscaba poner fin a la violencia que azotaba al país por aquella época.
Para el año 1953 el Gobierno militar del General Rojas Pinilla puso en marcha estudios que
pretendían identificar las necesidades de la Población Colombiana y sus posibles soluciones
para lo cual invitó a varias misiones internacionales (Kerry, Kemerer, Currier, entre otras)
con el fin de que encontraran una manera en la que se realizaran procesos para modernizar
el aparato estatal Colombiano.
De las necesidades identificadas por estas misiones nació la idea de crear una escuela para
la formación profesional de los funcionarios públicos, en la que en un principio, por medio
del Decreto-Ley 2356 de Septiembre 18 de 1956 cumpliera con las funciones de
preparación del personal administrativo para las dependencias públicas nacionales,
departamentales y municipales. Sin embargo, es mediante la Ley 19 de 1958 el momento en
el que se formaliza su creación aunque inicia sus funciones en el año de 1960, año en el que
a través del Decreto 350 se organiza jurídicamente y “le otorga la forma de establecimiento
público de carácter universitario, asignándole como objetivos la enseñanza, investigación y
difusión de las ciencias y técnicas concernientes a la administración pública, y en particular
la preparación y capacitación del personal que requieran los servicios del Estado” (Escuela
Superior de Administración Pública [ESAP], 2008).
La Escuela Superior de Administración Pública- E.S.A.P.- es un establecimiento público
del orden nacional, de carácter universitario, especializada en altos estudios de la
30
administración y gerencia pública, con cubrimiento nacional a través de sus 15 sedes
territoriales y sus 64 Centros de Administración Pública Territorial, adscrito al
Departamento Administrativo de la Función Pública, dotado de personería jurídica,
autonomía académica, administrativa y financiera, patrimonio independiente, de
conformidad con las normas que regulan el sector educativo en general y el servicio público
de la educación superior en particular e integra el Sector Administrativo de la Función
Pública, que propende por el desarrollo humano, especialización, eficiencia, eficacia,
calidad y excelencia, participación y concertación, descentralización, moralidad,
transparencia e integración.
Las sedes territoriales comienzan a tener importancia en la Historia de la Escuela a partir de
la década de los ochenta, momento en el cual comienza a gestarse en el país los procesos de
descentralización, autonomía municipal y elección de alcaldes y gobernadores, es en este
momento en que la E.S.A.P., se convierte en una necesidad evidente para responder a la
urgencia de la sociedad y del Estado, mediante sus sedes territoriales.
La historia muestra a la E.S.A.P., en una inclinación hacia el perfeccionamiento académico
con los programas de pregrado y postgrado, el programa de la Escuela de Alto Gobierno y
en continuo apoyo a los procesos de descentralización, globalización y apertura, retos que
mantienen vigente el espíritu que ha acompañado a la Institución desde su fundación
generando políticas de transparencia, anticorrupción y antitrámites ubicando a la E.S.A.P.,
como la Institución mediadora entre la realidad nacional y los procesos de investigación
que impulsen a la población Colombiana a alcanzar bienestar y desarrollo.
Es así como desde hace 52 años la ESAP es reconocida en el ámbito público como una
institución “encargada de formar, capacitar, inducir y actualizar servidores públicos para el
servicio del Estado y la sociedad, como también para diseñar planes, realizar estudios y
asesorar a entidades públicas estatales y no estatales. Igualmente, le corresponde a la ESAP
representar al Estado colombiano ante organismos internacionales y nacionales de su
propio ámbito” (Proyecto Universitario de la ESAP-PUE, 2007, página 5).
31
2.2 MISIÓN
Formar ciudadanos y ciudadanas en los conocimientos, valores y competencias del saber
administrativo público, para el desarrollo de la sociedad, el estado y el fortalecimiento de la
capacidad de gestión de las entidades y organizaciones prestadoras de servicio público; en
los diferentes niveles de educación superior, educación para el trabajo y el desarrollo
humano, la investigación y asistencia técnica en el ámbito territorial, nacional y global.
2.3 VISIÓN
La ESAP en el 2019 será una institución de carácter universitario, de calidad académica
acreditada, líder en la transformación de la sociedad, las entidades públicas y las
organizaciones sociales, órgano consultor del estado en el saber administrativo público;
difundiendo y generando conocimiento en los ámbitos nacional territorial y global.
2.4 POLÍTICA DE CALIDAD
La ESAP en cumplimiento de su marco normativo trabaja en la transformación de la
sociedad en general, las entidades territoriales, públicas, organizaciones civiles y
ciudadanos, desde la formación, investigación, asesorías y consultorías, en el saber
administrativo público, con excelencia académica y liderazgo en la proyección social, con
la mejora continua de sus procesos y un talento humano competente que garantiza la
eficiencia, eficacia y efectividad en la prestación de sus servicios para la satisfacción de sus
usuarios.
2.5 OBJETIVOS DE CALIDAD
Prestar servicios educativos de alta calidad, mediante actividades enfocadas a la
investigación y producción del conocimiento de lo público.
Brindar herramientas tecnológicas de apoyo a la educación y desarrollo de
competencias informáticas.
32
Prestar asistencia técnica integral y efectiva que permitan la transformación
organizacional de las entidades públicas y comunidades organizadas.
Incidir efectivamente en la formación gerencial de los altos funcionarios del Estado.
Mejorar de forma permanente los procesos, procedimientos y trámites al interior de
la ESAP.
Desarrollar prácticas de desarrollo humano orientadas a mejorar el desempeño de
las personas y estrategias de la entidad.
2.6 Asociaciones y Agremiaciones que tienen relación con la ESAP11
2.6.1 FCM Federación Colombiana de Municipios
La Federación Colombiana de Municipios representa los intereses colectivos de los
municipios, lidera y apoya el desarrollo de la gestión municipal, defendiendo la
autonomía y promoviendo la profundización de la descentralización. Para lograrlo será
vocera ante instituciones públicas y privadas, nacionales e internacionales y generará e
impulsará políticas y estrategias.
2.6.2 CLAD Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo
El Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo, CLAD, es un
organismo público internacional, de carácter intergubernamental. Se constituyó en el
año 1972 bajo la iniciativa de los gobiernos de México, Perú y Venezuela. Su creación
fue recomendada por la Asamblea General de las Naciones Unidas (Resolución 2802 -
XXVI) con la idea de establecer una entidad regional que tuviera como eje de su
actividad la modernización de las administraciones públicas, un factor estratégico en el
proceso de desarrollo económico y social.
11 “Asociaciones y Agremiaciones que tienen relación con la ESAP” (2010) [en línea], disponible en:
http://hermesoft.esap.edu.co/ , recuperado: 26 de noviembre de 2010.
33
2.6.3 EIAP Escuela Iberoamericana de Administración y Políticas Públicas
La misión de la Escuela es articular y coordinar el intercambio de información y de
experiencias, promover la creación de sinergias y realizar acciones de cooperación
internacional para la formación de directivos y funcionarios públicos de conformidad
con las orientaciones de la "Carta Iberoamericana de la Función Pública" y del "Código
Iberoamericano de Buen Gobierno"; con el propósito de coadyuvar al fortalecimiento
de la institucionalidad democrática, a la mejora de la capacidad de la gestión del Estado
y a la consolidación de sistemas de función pública profesionales en Iberoamérica.
2.6.4 ASCUN ASOCIACIÓN COLOMBIANA DE UNIVERSIDADES
La Asociación Colombiana de Universidades, es una asociación sin animo de lucro, no
gubernamental, que congrega a las universidades públicas y privadas y cuyos objetivos
principales son el de servir de espacio permanente de reflexión sobre el presente y el
futuro de la universidad colombiana, establecer un vínculo entre las universidades y el
gobierno nacional, realizar investigaciones académicas sobre educación superior,
promover la extensión universitaria y por ende la educación continua, realizar la gestión
pertinente para fomentar el desarrollo académico, conformar redes temáticas, prestar
servicios de información y mantener relaciones interinstitucionales e internacionales.
2.6.5 UNIVERSIA: Red de universidades, red de oportunidades
Universia es la mayor red iberoamericana de colaboración universitaria, que integra a
1.070 universidades e instituciones de educación superior en 11 países. Las
universidades socias de Universia representan al 75,6 % del colectivo universitario de
los países donde está presente, con 10,2 millones de alumnos y 850,000 profesores.
2.6.6 CCAP Colegio Colombiano del Administrador Público
34
2.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura orgánica inicial de la ESAP se formuló mediante el Decreto 219 de 2004
y ha sido modificado anualmente a través de varias resoluciones hasta llegar a la
estructura actual con resolución número 0609 de 2010.
Cada una de estas resoluciones permite entender las modificaciones realizadas en los
grupos de trabajo, dadas por las necesidades de cada uno de ellos, para la realización de
sus funciones de una manera más efectiva.
Como se puede observar en la gráfica, la ESAP cuenta con áreas de apoyo y misional;
las primeras hacen referencia a aquellas que ayudan a desarrollar la misión del
establecimiento, mientras que las de apoyo son aquellas que fundamentan
administrativamente y técnicamente los procesos misionales
A continuación se hace una breve descripción de cada una de las áreas que conforman
la Subdirección Académica de la ESAP y las funciones que cumplen dentro de la
institución12
12 Portafolio de servicios, ESAP, 2004.
35
Gráfico 7.Estructura Orgánica de la ESAP. Disponible en:
http://hermesoft.esap.edu.co/esap/hermesoft/portal/home_1/rec/arc_6000.pdf
36
2.7.1 SUBDIRECCIÓN ACADÉMICA
Unidad institucional encargada de integrar académica, científica y administrativamente la
función académica de docencia, investigación y proyección social, en el establecimiento de
políticas y mecanismos de formación pregradual y posgradual en torno a los conocimientos
analizados por la comunidad académica y por la sociedad.
Además consolida una comunidad de investigadores, profesores, estudiantes y egresados
que desarrolla una cultura académica basada en la formación de capacidades para indagar,
aprehender, discutir y comunicar el saber de la administración pública; dirigir las acciones
encaminadas al desarrollo de las publicaciones, recursos educativos y comunicaciones
institucionales tendientes al fortalecimiento y mantenimiento de la imagen institucional de
la ESAP.
Dentro de los grupos que apoyan a la Subdirección Académica se encuentran los siguientes
(ESAP, 2009, pp. 333,34 y 35)
Grupo de Biblioteca y CDIM
Administra las bases de datos documentales y de consulta de usuarios internos y externos
propendiendo por su continua actualización; realizar acciones que permitan contar con el
intercambio interbibliotecario.
Grupo de Registro y Control Académico
Ejecutar los procesos de inscripción, selección y admisión de estudiantes con los diferentes
programas, custodiar las historias académicas de los estudiantes y emitir reportes de las
mismas.
Grupo de Bienestar Universitario
Desarrollar planes de bienestar dirigidos a los estudiantes, coordinar actividades
interinstitucionales que propicien la integración y la promoción de la comunidad esapista.
37
Grupo de Mejoramiento y Desarrollo docente
Realizar la calificación y estudio de hojas de vida de los aspirantes a docente, administrar
las funciones y cargas laborales de los docentes de acuerdo a lo estipulado por el comité de
personal docente; formular el plan de desarrollo profesoral e implementarlo al igual que
realizar los procesos de evaluación y asignación de puntaje de los docentes.
Grupo de Publicaciones y Recursos Educativos
Diseña, diagrama y publica el material bibliográfico producto del trabajo académico de la
ESAP, además de los afiches, folletos y demás materiales para la divulgación del quehacer
institucional, coordina el manejo y préstamo de los recursos audiovisuales para los
diferentes eventos de la Escuela.
Grupo de Mejoramiento Académico y Curricular
Implementar y mantener actualizado el Proyecto educativo institucional, al igual que el
Régimen académico, adelantar los procesos de evaluación de los programas de pregrado y
postgrado en el marco del proceso de acreditación; mantener actualizado la información
relacionada con los programas académicos”.
2.7.2 Facultad de Pregrado: “Unidad académica de enseñanza superior dedicada al
desarrollo disciplinar del saber administrativo público y el abordaje científico y tecnológico
de los problemas del Estado a través de programas de formación profesional en
Administración Pública”.
2.7.3 Facultad de Postgrado: “Unidad académica de enseñanza superior a la formación
avanzada, encargada de la profundización de los conocimientos planteados en la
Administración Pública y el Estado, desde los diferentes campos del saber, las profesiones,
las disciplinas y las investigaciones que buscan estudiar, analizar y resolver problemas
nacionales, regionales y locales el ámbito de lo público”.
38
2.7.4 Facultad de Investigaciones: “Unidad universitaria dedicada al desarrollo de la
investigación científico-tecnológica y formativa a partir de los problemas nacionales que
afronta la Administración Pública, para que sirvan de instrumento al Estado en la formación
de políticas públicas”
2.8 Logo de la ESAP
2.9 Medios de comunicación empleados en la Escuela Superior de Administración
Pública- ESAP
Los medios que más utilizan los miembros de la ESAP son:
Outlook
Circulares
Memorandos
Actas
Oficios
Carteleras
Resoluciones
39
Intranet
Correo institucional
2.10 Clientes internos de la ESAP
Docentes que se subdividen en docentes de cátedra, ocasional y de planta.
Contratistas y funcionarios
Estudiantes que incluyen Pregrado, Postgrado y Egresados.
40
3. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
3.1. CONCEPTO DE DIAGNÓSTICO
En los momentos en que algo está fallando en una organización, es bueno tomarse un
tiempo para analizar las causas que lo están generando y de acuerdo a esto, proponer
soluciones y decisiones efectivas que se ajusten a lo que la organización está buscando
mejorar.
Realizar un diagnóstico implica conocer el entorno en el que se desenvuelve la
organización para así poder dar soluciones que faciliten su adaptación a un entorno, que es
difícilmente estable en nuestros días.
Entonces, un diagnóstico organizacional se puede definir como un proceso analítico, que
permite conocer la situación real de la organización, en un momento dado para descubrir
problemas y áreas de oportunidad (Meza y Carballeda González, 2003, p. 1)
Para realizar un diagnóstico organizacional es importante que la empresa en la que se va a
realizar proporcione la información necesaria para así lograr abordar el problema.
3.2 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
3.2.1. Planteamiento del problema
Para la realización de este trabajo de investigación se tomó como objeto de estudio la
Subdirección Académica de la Escuela Superior de Administración Pública ESAP, sede
Bogotá, conformada por la Facultad de Pregrado, la Facultad de Postgrado y la Facultad de
Investigación. Así mismo, ésta cuenta con seis grupos de apoyo dentro de los que se
encuentran: Grupo de Biblioteca y CDIM, Grupo de Registro y Control Académico,
Bienestar Universitario, Grupo de Mejoramiento y Desarrollo Docente
Su principal función es “integrar académica, científica y administrativamente la función
académica de docencia, investigación y proyección social, en el establecimiento de
41
políticas y mecanismos de formación pregradual y posgradual en torno a los conocimientos
analizados por la comunidad académica y por la sociedad”.
Lo anterior quiere decir que a su cargo se encuentra el direccionamiento académico de la
Escuela, como es el diseño de los programas curriculares de pregrado, postgrado y
doctorados. Por su amplio campo de acción, la comunicación dentro de la Subdirección
Académica entra a ser un aspecto que debe estudiarse de manera integral, es decir, que no
se observa a cada una de sus áreas aisladamente/por separado, puesto que cada una es
determinante para su funcionamiento.
Sin embargo, una buena comunicación no basta para que los integrantes de una
organización tengan buen desempeño y cumplan con sus funciones. Por un lado, el trabajo
en equipo es fundamental para abrir espacios de comunicación, intercambio de ideas y una
coordinación de todos los integrantes hacia un mismo fin. Por otro lado, la motivación
laboral se ha convertido en un tema menos monetario para pasar a ser un aspecto que
abarca otros ámbitos de la vida del empleado, como por ejemplo, los horarios flexibles, la
oportunidad de ascenso, reconocimiento verbal por buenos resultados entre otros.
Para analizar cómo se desarrolla la comunicación, el trabajo en equipo y la motivación
dentro de la Subdirección Académica se realizará un diagnóstico que determine las posibles
debilidades y sus respectivas recomendaciones.
3.2.2. Formulación del problema
¿Cuál es la situación de comunicación dentro de la Subdirección Académica de la ESAP, su
incidencia en los procesos de motivación y trabajo en equipo y qué estrategias se podría
plantear frente a los problemas identificados?
42
3.3 Objetivos
3.3.1 Objetivo General
Analizar las características de la comunicación en la Subdirección Académica de la Escuela
Superior de Administración Pública ESAP - sede Bogotá, y su incidencia en los procesos
de motivación laboral y trabajo en equipo, para así proponer estrategias comunicativas
acordes con los problemas identificados.
3.3.2. Objetivos específicos
Identificar las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas de cada una de las
variables estudiadas a través de un DOFA.
Analizar la incidencia que la comunicación tiene en los proceso de motivación
laboral.
Analizar el impacto que tiene la comunicación en los procesos de trabajo en
equipo.
Formular recomendaciones a la Subdirección Académica con base en los
problemas identificados.
3.4 Justificación
La presente investigación se llevó a cabo en la Subdirección Académica de la ESAP como
una oportunidad para contrastar aspectos teóricos en los temas de comunicación, trabajo en
equipo y motivación, siendo cada uno de estos factores importantes en las organizaciones
del contexto actual.
A través de un marco teórico se pretende explicar cada una de las teorías en las que se
enmarca esta investigación.
43
Estudiar estos elementos dentro de la Subdirección Académica de la ESAP es importante
porque la comunicación dentro de las organizaciones ha logrado conseguir ser parte
estratégica para la consecución de los objetivos trazados creando un compromiso del
empleado hacia el lugar donde trabaja, una buena comunicación también fortalece las
relaciones interpersonales entre los miembros de una organización. Una comunicación clara
y abierta permite generar espacios en los que los empleados puedan ser tenidos en cuenta y
pueden expresar sus ideas dando espacio al trabajo en equipo, aspecto importante en el
contexto actual en donde las organizaciones buscan la integración de ideas y el trabajo
conjunto para el cumplimiento de los objetivos corporativos.
Finalmente, la motivación es un aspecto importante de estudiar dentro de la Subdirección
académica, ya que al incentivarla dentro de la organización tiene efectos en las conductas
de los empleados lo que se refleja en un mayor compromiso y disposición para trabajar por
el logro de los objetivos trazados.
Con el fin de saber las opiniones de los miembros de la Subdirección Académica acerca de
los temas de comunicación, trabajo en equipo y motivación, se realizaron entrevistas
semiestructuradas a un grupo de 10 personas entre profesores y funcionarios. Así mismo,
como método de recolección de información también se aplicó una encuesta a 21 personas.
Cada una de estas herramientas arrojó resultados significativos para el logro de los
objetivos planteados en la investigación, pues permitió contrastar, en momentos diferentes,
cómo se encuentra la Escuela
La realización de este diagnóstico de comunicación permite poner en práctica los
conocimientos adquiridos, al igual que ayuda a entender, desde una perspectiva más
amplia, cómo funciona la comunicación en una entidad que por su naturaleza la hace
diferente a las demás.
44
3.5 Tipo de estudio
El tipo de estudio en el cual se enmarca esta investigación es de carácter descriptivo ya que
busca brindar detalles específicos de los elementos que conforman el objeto de estudio.
Según Carlos Eduardo Méndez Álvarez (2009, p.230), el estudio de tipo descriptivo tiene
como propósito la delimitación de los hechos que conforman el problema de investigación
permitiendo establecer características demográficas de unidades investigadas, identificar
formas de conducta y actitudes de las personas que se encuentran en el universo de
investigación, establecer comportamientos concretos y descubrir y comprobar la posible
asociación de variables de investigación.
3.6 Método de Investigación
El método de investigación en el que se basa esta investigación es el de análisis, ya que se
“inicia por identificar cada una de las partes que caracterizan una realidad para así
establecer relaciones causa y efecto entre los elementos que componen el objeto de
investigación”13
13 Méndez Álvarez, Carlos Eduardo. (2008) Metodología, Diseño y desarrollo del proceso de
investigación con énfasis en Ciencias Empresariales. 4ª Edición, México DF, Editorial LIMUSA S.A. página 236.
45
3.7 IDENTIFICACIÓN Y DEFINICIÓN DE VARIABLES
Para la realización de este diagnóstico se tuvieron en cuenta las variables de comunicación,
motivación laboral y trabajo en equipo. Estas variables se escogieron de acuerdo a
documentos como “la calidad de vida para una cultura de lo público: instrumentos para su
gestión”, “Guía de intervención Cultura, Clima y Cambio Organizacional” y la evaluación
interna realizada en la escuela.
3.7.1 Comunicación: La comunicación es un proceso activo que permite a las
personas, a través de referentes comunes, hacer construcciones colectivas para el
desarrollo de la sociedad. Es igualmente posible decir que la comunicación
permite la construcción de la cultura o que es un proceso generador de una serie
de relaciones e interacciones que, gracias al intercambio de mensajes y actos,
posibilita la convivencia (Múnera, 2003, p. 72).
3.7.2 Motivación: “Típicamente son aquellos “motores” que nos mueven a
hacer lo que hacemos. Nuestros motores emanan nuestras necesidades
biológicas, tales como el hambre y el deseo de reproducción, y de las
psicológicas, como la necesidad de sentirnos reconocidos y valorados por los
demás y de conseguir cosas importantes en la vida. Todos estamos motivados a
hacer aquello que creemos que más nos convienen” (Bruce, 2002, p. 1).
3.7.3 Trabajo en equipo: Un equipo construye relaciones sinérgicas producto
de factores afectivos, emocionales, y de interacción de sus integrantes (Serna,
2007, p.207).
46
3.8 HERRAMIENTAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
Las herramientas e instrumentos de recolección de información que facilitan el análisis, la
interpretación y la búsqueda de alternativas de solución para la situación que se va a
trabajar, son tanto cuantitativas como cualitativas y pretenden encontrar de la manera más
objetiva posible los datos relevantes para el tema de investigación. De éstas se obtienen
datos claves para la realización de las estrategias.
Para la recolección de información, en la Subdirección Académica se emplearon las
entrevistas, encuestas y el diario de campo.
3.8.1 Entrevistas
La entrevista se realizó a las personas encargadas de 5 de los 6 grupos de apoyo de la
Subdirección Académica, ya que no se pudo tener la colaboración de la encargada del
grupo de Publicaciones; 3 coordinadores de especialización de la Facultad de Postgrado y 3
profesores de la facultad de Pregrado. Para un total de 11 entrevistas.
Este método de recolección de información es de tipo cualitativo, donde se pretende no sólo
mantener una conversación con la persona entrevistada, sino analizar aspectos no verbales
que pueden surgir en la conversación y a la hora del análisis, deben ser tenidos en cuenta.
Su estructura depende de lo que se quiere investigar, por esta razón, puede realizarse
estructurada, semi-estructurada o abierta. Una entrevista estructurada supone que el
entrevistador plantee unas preguntas ya definidas para que el entrevistado responda
puntualmente a éstas.
Según McCracken (citado en Sandoval, 1996, pp. 144-145) el cuestionario de preguntas
cumple varias funciones. Su primer papel es asegurar que el investigador cubra todo el
terreno (tema), en el mismo orden, para cada entrevistado, y así preservar de manera
consistente el contexto conversacional de cada entrevista. La segunda función es cuidar el
itinerario requerido para mantener la distancia con el entrevistado. La tercera función
47
consiste en establecer los canales para la dirección y delimitación del discurso. La cuarta
función es permitir al investigador prestar toda su atención al testimonio de su entrevistado.
Lo anterior quiere decir que aplicar este tipo de entrevistas es útil, ya que se puede llevar un
orden para no perder de vista el objetivo real de lo que busca la investigación. Sin embargo,
cabe mencionar que en el transcurso de la conversación pueden ir surgiendo nuevas
preguntas que pueden enriquecer o no la conversación. En caso de que esto último suceda,
es necesario que el investigador vuelva a enfocar la conversación para no caer en aspectos
secundarios.
Para el caso de esta investigación, se realizaron este tipo de entrevistas debido a que a los
entrevistados son encargados de áreas y por lo tanto, su tiempo se encuentra limitado a los
horarios de trabajo. Cabe resaltar que la actitud de las personas que colaboraron, y
respondieron a la entrevista fue buena y a su vez, hubo muchos a quienes les pareció
interesante trabajar el tema del diagnóstico de comunicación dentro de su Subdirección.
A continuación se encuentra la ficha técnica de la entrevista:
FICHA TÉCNICA
Herramienta aplicada: Entrevista
Tipo de entrevista: Estructurada, con banco base de preguntas.
Grupo objetivo: Funcionarios Administrativos, Estudiantes y docentes de la
facultad de Postgrado (Coordinadores de especialización)
Número de personas entrevistadas: 15 personas.
Fecha: 20al 24 de septiembre de 2010
Lugar de realización: Escuela Superior de Administración Pública ESAP
Metodología: Diálogo grabado.
Realizada por: Maritza Fonseca Hurtado
48
3.8.1.1 Banco de preguntas
Comunicación
¿Qué tipo de comunicación prevalece en la ESAP? (formal o informal)
¿Cómo son las relaciones con sus compañeros de los otros grupos de apoyo de la
subdirección académica?
¿Conoce usted el trabajo que realizan los otros grupos de apoyo de la subdirección
académica?
¿Qué propondría para mejorar la comunicación dentro de la Subdirección Académica?
Motivación y trabajo en equipo
¿Qué tipo de actividades lo motivan?
¿La Escuela fomenta el trabajo en equipo?
¿Qué ventajas cree que existen en el trabajo en equipo?
¿Qué desventajas cree que existen en el trabajo en equipo?
¿Fomenta el trabajo en equipo las relaciones entre sus compañeros de trabajo?
3.8.1.1.1 Análisis de las entrevistas
Variable Funcionarios Docentes
Comunicación
- Uno no siempre sabe lo que
está haciendo el otro.
-Creo que la gente que se
pone a escribir correos
electrónicos comentando
Yo creo que es formal todo
está muy estandarizado, los
procesos, los procedimientos,
las responsabilidades y entre
las áreas y al interior de las
49
Comunicación
cosas que no debe comentar
ni, siquiera por ese medio es
porque está desocupada.
-Temas son por escrito, en
eso hay un rigor que toca
seguir porque de voz, de
palabra lo que tenga que ver
con estudiantes no se hace
nada.
-Informaciones directas por
el sistema Outlook que es el
correo interno de la escuela
por ahí hay comunicaciones
oficiales.
-En relaciones con las otras
dependencias ya es un poco
más formal.
Desde un año para acá hemos
trabajado más articulado de
acuerdo a los objetivos
misionales que tiene la
escuela nos ha llevado a
conectarnos más con el
trabajo de ellos para trabajar
todos en la misma línea.
áreas, yo creo que es muy
formal.
Una interacción muy funcional
de acuerdo a las
responsabilidades que se
tienen.
Con los estudiantes de virtual
no existe ese canal.
En términos generales en
cuanto a las responsabilidades,
seguimiento, la coordinación y
evaluación de los programas
son unas funciones comunes.
Yo sí creo que debe haber una
mayor interacción entre
algunos de los procesos.
Por ejemplo, el tema de
mejoramiento docente para mi
es fundamental y digamos que
tengo referencia de lo que se
hace en términos de evaluación
y clasificación docente, pero
me parece que le trabajo debe
50
Comunicación
El grupo de mejoramiento
Académico y Curricular
entonces tiene contacto
directo con toda la
Subdirección Académica
A veces por el conducto
regular se demora en
proponer la solución o tomar
la decisión, entonces eso si
dificulta la comunicación.
Hasta que baja y se ejecuta la
acción eso demora un poco.
Como tenemos que estar
articulados a las demás
dependencias debemos suplir
ese conducto regular para que
se socialice la decisión y
todos estemos en sintonía.
La formal que es la que se
difunde a través de la página
de internet, del Outlook,
partir de los oficios y otra
informal que es muy
característica de todas las
instituciones que son las
ir mas allá y eso se debería
lograr con una mayor
planeación mas conjunta.
En el tema por ejemplo de los
egresados, es fundamental en
cualquier institución educativa,
uno de mantener ese vinculo
las personas y me parece que la
Escuela se pierde la posibilidad
de aprovechar y de mantener
vinculados e interesados a
todos
Cada área es una isla entonces
no hay mayor interacción
incluso en temas que son
comunes.
La estructura misma ha hecho
que no haya una mayor
interacción o sea yo
personalmente lo percibo de
esa forma o por lo menos en lo
que yo hago no siento esa
articulación con las otras áreas
y si hay desde el alto nivel eso
no se difunde, no se baja a
otras instancias como para
saber qué está pasando en las
otras áreas que tiene que ver
51
Comunicación
cosas que se saben antes o
después y que yo las llamo de
rumor.
Comunicación formal que de
hecho en la administración
pública es la única válida.
La administración pública
nada se cree, nada se piensa y
nada fue que me dijeron, todo
se ratifica y está la nota.
Son relaciones
eminentemente profesionales
en donde prima el interés
institucional de mi parte.
La comunicación siempre va
a tener problemas, cada uno
ve desde donde está parado,
hay varias interpretaciones
entre los seres humanos.
A través de la página Web,
por correo electrónico,
afiches que se colocan en las
carteleras.
con lo nuestro.
Yo llevo relativamente poco
tiempo y con la inducción
como una mirada muy general
de las áreas pero sí creo que
hace falta fortalecer esa parte
de interacción pues hay
mecanismos por ejemplo el
Outlook es un buen mecanismo
de comunicación interna, las
carteleras donde
permanentemente están fijando
información institucional, pero
yo creo que se debería trabajar
mas en esa línea.
Yo percibo las reuniones de
acá muy de carácter
informativo de, esto está
pasando, hay que hacer esto y
de designar responsabilidades
pero no hay suficiente espacio
como para hacer discusiones o
propuestas.
Ambas comunicaciones se dan.
Incluso por la naturaleza
nuestra de establecimiento
52
Comunicación
Si son efectivos porque son
los que tenemos.
Circulares y a través de
oficios y yo creo que la
comunicación formal es la
que prevalece en la
Universidad.
Es muy buena, yo con todas
las personas interactuó por
diversos temas.
Sí, a través de reuniones que
funcionan por convocatoria
del Subdirector Académico y
son precisamente para
socializar los temas o para
convocarnos en torno a un
requerimiento. También a
través del Outlook.
Diversa a través de
comunicaciones escritas,
Outlook, página Web,
intranet, diferentes medios,
pero todavía sigue pasando
que circula mucha
comunicación informal, que
público, hay muchas
comunicación formal de esa
del sector público, esa que dice
que lo que no esta escrito no
existe.
Prevalece la comunicación
informal en las relaciones de la
actividad del profesor con su
estudiante.
La formalidad nuestra es de
dos tipos: la formalidad que es
el oficio o memorando y otras
formalidades ya que están
tipificadas que son
características del
establecimiento público que
son los actos administrativos,
entonces ahí si apareen
resoluciones, acuerdos, actas lo
demás sucede con los cuerpos
colegiados.
De los jefes a los subalternos
de línea donde esta toda la
parte administrativa, el medio
por el cual la comunicación
fluye, es el Outlook.
53
Comunicación
no debería pasar porque la
gente se acostumbra más a lo
informal que a todas las
herramientas que se han
tratado de establecer
tecnológicas y otras escritas
para la comunicación.
De uno también está la
cultura de no mandar basura,
no mandar cadenas, porque
ha sido mal utilizado y
subutilizado el Outlook y por
eso la gente tiene rechazo de
la herramienta.
La considero buena, nosotros
tenemos por ejemplo con
registro una relación
necesaria semestralmente. En
términos generales con
Bienestar, con pregrado,
postgrado tenemos muy
buenas relaciones, un buen
manejo de información.
Con el grupo de
mejoramiento las relaciones
son más distantes porque es a
El Outlook no ha podido ser el
medio por el cual fluye la
comunicación académica.
Se utiliza el correo personal
que hay mas confianza en ese
correo y tal vez también por la
capacidad.
La relación con el de grupo de
mejoramiento docente tiene
unas funciones híbridas porque
no solamente esta el
mejoramiento docente, sino
que cumple simultáneamente la
secretaria del comité de
personal docente y la secretaria
también del comité de
asignación de contratos.
Pantallazos que le quitan un
minuto pero que agreden, no es
amable la comunicación
Aquí se entera uno que se ha
creado un comité claro,
después del comité algunos son
invitados a eso, y luego hay
54
Comunicación
través de los docentes que
nosotros tenemos el contacto
directo,
Sí, se conoce básicamente en
las reuniones a las que
convoca el jefe, normalmente
él nos cita a todo su equipo
de trabajo y empieza a
preguntarnos uno a uno en
que va el proyecto, cuentan
que han hecho, que tienen
proyectado, las dificultades
que se les han presentado.
Dependiendo de las temáticas
una semanal y cuando se
requieren 2 veces en la
semana también.
Hay un problema que radica
en todo y es la falta de la
cultura de la lectura.
Eso podría ser una cosa que
quincenalmente se haga una
hojita en la que el jefe nos
cuente tips de lo que se está
haciendo y de lo que se va
sesiones de socialización de
por dónde van las cosas y
presentan los informes, pero no
partió de una relación primaria
inicial de ese comité.
La comunicación con ese
grupo no es fluida sino también
traumática y genera resistencia
y no se puede alegar que es
resistencia al cambio porque se
trata de cambios que no ha sido
suficientemente justificado ni
debatido. Afecta la naturaleza
de los programas.
La naturaleza de la ESAP
como establecimiento público
marca definitivamente todas
las relaciones por lo tanto las
formas de comunicación.
En la ESAP la comunicación
hay de varias formas, hay una
que es formal y otra informal
pero la que mas prevalece es la
informal.
Construir el conocimiento de
55
Comunicación
manejando y de pronto en la
media en que eso se vuelva
rutinario la gente se
acostumbre a leerlo porque
ahí vienen las cosas
importantes del jefe.
El Outlook desde que lo
tengas abierto y lo tienes
minimizado el te saca las
ventanas de los correos que te
van llegando, si te interesa lo
abres sino pues lo eliminas.
cada programa y en eso
participamos todos, en eso si es
bastante buena la
comunicación.
No hay fluidez en
comunicación en la
Subdirección, no se han
determinado los roles que debe
cumplir cada uno de acuerdo al
manual de funciones, no hay
una planificación en procesos
entonces vamos como
apagando incendios mas que
tras una planificación clara y
precisa para el desarrollo de los
programas que es lo que
nosotros hacemos.
En la comunicación
interpersonal hay unas fallas
sobretodo en los mandos que
no están muy unidos entonces
eso implica problemas serios
hacia la parte personal asistente
y administrativo.
56
Análisis de la variable de Comunicación en los funcionarios: en este grupo se puede
observar que no identifican una comunicación formal o informal, sino que entienden la
comunicación como los medios por los cuales fluye la información. A su vez resaltan el
Outlook como el medio de comunicación formal entre los miembros de la Subdirección,
también hacen parte de éstos los oficios, las circulares y la intranet.
Desde esta perspectiva, los funcionarios de la ESAP perciben la comunicación tan solo
como los medios por donde fluye la información, entendiéndola en su forma más simple, es
decir, como el solo hecho de trasmitir información, sin tener en cuenta que para que haya
una comunicación efectiva es necesario que el mensaje sea entendido en su totalidad por el
receptor.
Esta visión de la comunicación afecta considerablemente la proximidad, característica
fundamental de la comunicación interpersonal de acuerdo con lo planteado por Fernández,
pues aunque los funcionarios manifiestan que las relaciones con sus compañeros de las
otras áreas son buenas, es evidente que éstas se generan por motivos relacionados con el
trabajo, es decir, cuando es necesaria y no de una manera constante. El interés por saber
qué están haciendo los demás está condicionado por lo que a cada uno de los grupos le
compete.
Solo una de las funcionarias entrevistadas realizó dos propuestas para mejorar la
comunicación dentro de la Subdirección Académica. La primera consistió en concientizar a
los funcionarios en el buen uso de la herramienta del Outlook: dejar de enviar correos que
no estuvieran relacionados con el trabajo (cadenas, chistes), también considera que la
información enviada por este medio debe ser concreta, debido a que al ser tan extensa hace
que muchas veces no haya tiempo o de pereza de leerla. Para capacitar a los funcionarios en
el manejo de la herramienta y crear una cultura de la lectura enviando pequeñas notas
donde el Subdirector cuente en pocas líneas las cosas importantes de la Subdirección.
La segunda propuesta habla del manejo de las redes sociales como un medio donde se
pueden encontrar grupos de discusión y a su vez, poder compartir experiencias en el tema
relacionado con lo público.
57
Análisis variable de Comunicación en los Docentes: para este grupo no hay una
comunicación que prevalezca, pues consideran que ambos tipos de comunicación se
presenta, ya que existe una comunicación formal con las demás áreas de la Escuela, donde
el Outlook sigue siendo una herramienta importante para las comunicaciones internas entre
los miembros de la ESAP. También reconocen que la comunicación formal es la única
válida en la administración pública y que con el sistema de calidad, los procesos de
comunicación también se estandarizaron. En cuanto a los medios empleados, como las
actas administrativas, las circulares, los oficios y las resoluciones.
Por lo tanto, la comunicación que se da entre los docentes de la facultad de postgrado y
pregrado es formal y de tipo horizontal, es decir, entre pares. Estos comparten información
relevante para la facultad en general y otro tipo de información que varía de acuerdo con el
programa que cada docente tiene a su cargo.
Respecto con las relaciones hacia los otros docentes de la facultad de Postgrado y Pregrado,
los entrevistados manifestaron que son buenas, mientras todos trabajen para el logro de uno
de los objetivos misionales de la ESAP “formar ciudadanos y ciudadanas en el saber
administrativo público”. Además, para este grupo de entrevistados se debe tener en cuenta
el tipo de vinculación que tienen con la escuela, pues hay docentes de planta y de cátedra;
aspecto que impacta las relaciones interpersonales de los docentes con los demás miembros
de la Escuela.
Ahora bien, los docentes identifican la comunicación informal con los estudiantes como el
día a día, a diferencia de la comunicación a través del Outlook, la cual adoptan con los
demás miembros de la Escuela. Con ellos, se da a través de los correos personales, porque
manifiestan que el poco espacio que manejan en el correo institucional es insuficiente para
tener una buena comunicación, también porque existe mayor confianza en éste medio
.
58
Variable
Funcionarios
Docentes
Trabajo en
equipo
Con el trabajo en equipo se
logra una articulación entre
todas las dependencias.
En el grupo de apoyo de
Registro y Control no saben
cómo se evidencia el trabajo
en equipo pero su encargada
expresa que dentro de su
grupo si lo hay.
Se comparten experiencias y
conocimientos, pero hay
cosas que se deben hacer
individualmente.
Sí se fomenta incluso, desde
las actividades que
programa bienestar.
Existe en los momentos
críticos en donde todos se
“ponen la camiseta”. Hay
muchas desarticulaciones
entre áreas.
En las reuniones se dan
sugerencias a los demás
El trabajo en equipo en la
Facultad de Postgrado se
evidencia en la colaboración
entre todos los
coordinadores de núcleo.
Si existe un trabajo en
equipo dentro de la Facultad
de Postgrado para poder dar
solución a inquietudes de
los estudiantes.
Trabajamos con el estado
por lo que es necesario
trabajar en equipo.
Ni en la Escuela ni en la
Facultad de Postgrado se da
un trabajo en equipo, mas
bien es algo individual.
No hay claridad en el
concepto de trabajo en
equipo.
En las clases si se fomenta
el trabajo en quipo porque
59
Análisis variable de Motivación y Trabajo en equipo en los funcionarios: Si se tiene en
cuenta la pirámide de Maslow (apartado 1.8.1), las motivaciones de algunas personas de
este grupo se encuentran en el nivel de autorrealización, pues son actividades realizadas
para su crecimiento personal, además para fortalecer o desarrollar habilidades y
conocimientos. Por otro lado, dos de los entrevistados consideran que los deportes son
actividades estimulantes: en algunos casos por salud y en otros por hobby.
Trabajo en
equipo
grupos para el desarrollo de
proyectos.
Dentro de las ventajas de
trabajar en equipo están:
Los resultados son el trabajo
de todos y se logran
acuerdos, se escuchan las
opiniones de los demás y se
ven las cosas desde
diferentes perspectivas.
Desventajas:
Se deben tener en cuenta las
diferencias entre los del
equipo lo cual lo hace un
proceso demorado.
es importante la discusión.
Los estudiantes trabajan en
mi clase de a dos personas
porque sino la mitad no
aprende.
En la Subdirección no existe
pues no se tienen en cuenta
a los docentes para algunas
cosas.
Ventajas: intercambio de
experiencias.
Desventajas: Se sabe que en
los grupos de trabajo no
todos trabajan con el mismo
compromiso.
Charlas y se socializa.
Bastante apoyo debido a que
los demás también son
egresados.
60
En cuanto al fomento del trabajo, es claro que si existe en la entidad, pues entienden que
todos deben tener y manejar la información para necesaria para ganar, sin embargo, esta
situación se da al interior de cada uno de los grupos de apoyo y no como una característica
general de la Subdirección Académica. Esto hace que los logros alcanzados sean de
carácter individual y no conjunta como lo propone la teoría del trabajo en equipo.
Al ser logros individuales, afecta el servicio al cliente interno, por esta razón, aquellos que
no se sienten involucrados en los proyectos sentirán que no hacen parte de un gran sistema,
en este caso ESAP, donde sus opiniones no son tenidas en cuenta: factor desmotivante. La
situación no genera nuevas ideas y el sentido de pertenencia se disminuye.
La mayor ventaja del trabajo en equipo que identifica este grupo es que “dos cabezas
piensan más que una”, por lo cual, se pueden escuchar ideas, discutir y sobretodo llegar a
acuerdos en conjunto.
Análisis de la variable de motivación y trabajo en equipo en los docentes:
Las motivaciones de este grupo, al igual que en el de funcionarios, se encuentran en un
nivel de autorrealización como el estudio y las capacitaciones. Otra parte de los docentes ve
en los deportes y caminatas los espacios para salir de la rutina y encontrar un equilibrio
entre lo laboral y lo personal.
En sus clases, la mayoría de los docentes fomentan el trabajo en equipo, pues ven en éste
un buen ejercicio, donde los estudiantes aprenden a escuchar al otro y discutir puntos de
vista.
Es un factor importante que los docentes tengan claro la importancia de fomentar y reforzar
el trabajo en equipo, desde el servicio al cliente interno hasta presidencia, pues están
consientes del compromiso que tienen con la sociedad de formar a los funcionarios
públicos del futuro, inculcándoles el interés grupal y no uno individual. Con esta
metodología buscan que los estudiantes aprendan a escuchar al otro. Dentro de sus clases,
otra de las razones por la cual es importante el trabajo en equipo, es porque los estudiantes
61
pueden intercambiar experiencias con los demás. A su vez, se nombra la pertinencia de
tener personas invitadas a las clases, pues se pueden crear foros entorno a un tema puntual.
Solo uno de los docentes entrevistados manifestó que no existe un trabajo en equipo, ni en
la Escuela, ni en sus clases, debido a que existe una confusión y distorsión en los términos
de trabajo en grupo y en equipo.
La desventaja más común radica en que están conscientes en que no todos los integrantes
de los equipos trabajan al mismo ritmo o en el peor de los casos, no trabajan.
3.8.2 Encuesta
Después del análisis de las entrevistas realizadas se presenta el segundo método de
recolección de información escogido para esta investigación. El objetivo de medición de
este método es conocer, evaluar y analizar las percepciones de los miembros de la
Subdirección con respecto a las variables de comunicación, trabajo en equipo y motivación.
La encuesta es un “Instrumento de observación formado por una serie de preguntas
formuladas y cuyas respuestas son anotadas por el empadronador. Puede tener varias
preguntas (más de 5) y es aplicada por un tercero que actúa como encuestador. Es de corta
duración: cinco a diez minutos. Eventualmente la puede responder de manera directa la
persona encuestada”. (Tamayo y Tamayo, citado en Méndez, 2009)
Es importante anotar que se aplicaron 21 encuestas debido a la dificultad para conseguir la
autorización para la realización de dicha actividad. Las personas encuestadas aceptaron
responder el instrumento como colaboración para la realización de este trabajo. En ello
participaron administrativos y profesores de la subdirección Académica.
A continuación se presenta la ficha técnica de la encuesta:
62
3.8.2.1 Formato de encuesta
Fecha:
La siguiente encuesta tiene como finalidad evaluar dentro de la Subdirección Académica los
siguientes aspectos:
- Comunicación
- Trabajo en equipo
- Motivación laboral
La información solicitada tiene como único fin el académico porque es para la realización de un
trabajo de grado de Comunicación Social, por lo que los datos y respuesta de los mismos serán
confidenciales y anónimos. Agradecemos su totalidad sinceridad en sus respuestas.
Variable Comunicación: entendida como un proceso activo que permite a las personas, a través
de referentes comunes, hacer construcciones colectivas para el desarrollo de la sociedad. Es
igualmente posible decir que la comunicación permite la construcción de la cultura o que es un
proceso generador de una serie de relaciones e interacciones que, gracias al intercambio de
mensajes y actos, posibilita la convivencia.
1. Por favor indique a través de qué medio(s) se entera de lo que se adelanta dentro de la
Subdirección Académica.
Correo institucional Página web
FICHA TÉCNICA:
Herramienta aplicada: Encuesta
Nombre: PERCEPCIÓN DE LOS MIEMBROS DE LA SUBDIRECCIÓN
ACADÉMICA
Tipo de Encuesta: encuesta por criterio
Grupo Objetivo: Miembros de la Subdirección Académica
Total de personas Encuestadas: 21 personas.
Fecha de realización: 13 y 16 de Mayo de 2011.
Lugar: Escuela de Administración Pública ESAP, sede Bogotá
Realizada por: Maritza Fonseca Hurtado
63
Outlook Personalmente
Carteleras Memorandos
Cartas Oficios
Rumores de pasillo
Otro, ¿cuál? ____________________________________________________________
2. ¿Con qué frecuencia utiliza los siguientes medios de comunicación?
Medio Siempre Casi siempre Casi nunca Nunca
Correo
institucional
Outlook
Carteleras
Cartas
Página web
Personalmente
Memorandos
Oficios
3. De 1 a 4, siendo 1 el mínimo y 4 el máximo, diga cuál es su grado de de satisfacción de la
comunicación.
1 2 3 4
Comunicación con su jefe inmediato
Comunicación con sus colegas
Comunicación con las personas que reciben el trabajo
que usted realiza
Comunicación con las personas de otras áreas de
trabajo de la Subdirección Académica
4. De parte de quién recibe mayor información para la realización de su trabajo
a) Del Subdirector Académico
b) Compañeros dentro de la Subdirección Académica
64
c) Compañeros fuera de la Subdirección Académica
d) Ninguno
Otro, ¿Quién?______________________.
5. ¿Con qué frecuencia recibe información sobre los resultados de su trabajo?
Siempre____ Casi Siempre____ Casi nunca ____ Nunca___
Variable Trabajo en equipo: entendido como un elemento que construye relaciones sinérgicas
producto de factores afectivos, emocionales, y de interacción de sus integrantes
6. ¿Cuenta con el apoyo de sus compañeros de área para la realización de su trabajo?
Sí___
No___
Si su respuesta es negativa por favor enuncie por qué cree que no lo recibe
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
__
7. Por favor, indique su grado de acuerdo o desacuerdo a las siguientes afirmaciones.
Total
acuerdo
Casi total
acuerdo
Casi total
desacuerdo
Total
desacuerdo
En mi grupo de
trabajo mis
opiniones son
tenidas en cuenta
Mi jefe me escucha
cuando tengo alguna
inquietud
Conozco el trabajo
que realizan las otras
65
áreas de la
Subdirección
Académica
8. Los objetivos del área de trabajo donde me desempeño son claros
a) Total Acuerdo
b) Casi total acuerdo
c) Casi total desacuerdo
d) Total desacuerdo
Variable Motivación laboral: entendida como aquellos “motores” que nos mueven a hacer lo que
hacemos. Nuestros motores emanan nuestras necesidades biológicas, tales como el hambre y el
deseo de reproducción, y de las psicológicas, como la necesidad de sentirnos reconocidos y
valorados por los demás y de conseguir cosas importantes en la vida. Todos estamos motivados a
hacer aquello que creemos que más nos conviene.
9. De 1 a 4,siendo 1 el mínimo y 4 el máximo, indique los aspectos que lo motivan de su
trabajo
Aspecto 1 2 3 4
Horarios Flexibles
Oportunidades de ascenso
Ambiente laboral
Dinero
Otra ¿Cuál?_________________________.
10. La Subdirección lo incentiva cuando alcanza los objetivos y metas
Sí___
No____
¿Cómo?___________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
66
11. ¿Existen actividades de integración dentro de la Subdirección Académica?
Si____
No____
11 A. Si su respuesta fue negativa, ¿estaría dispuesto a participar en actividades de
integración si la Subdirección Académica las programara?
Si____
No____
11. b si esta dispuesto a participar de actividades de integración programadas por la
Subdirección, ¿por qué considera que son importantes estos espacios?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________.
11.c si no está dispuesto a participar de actividades de integración programadas por la
subdirección, exponga sus razones:
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
12. ¿Con que frecuencia la Subdirección Académica le brinda capacitación para el buen
desempeño de su trabajo?
a) Mensual
b) Semestral
c) Anual
d) Otra ¿Cuál?_______________________.
13. Tiene la oportunidad de ascender a otros cargos
Sí____ No____
67
¿De qué manera?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Gracias por su colaboración
3.8.2.1.1 Análisis y tabulación de encuestas
A continuación se presentan los gráficos de cada una de las preguntas que conforman la
encuesta con su respectivo análisis.
Variable de Comunicación
1. Por favor indique a través de que medio(s) se entera de lo que se adelanta dentro de la
subdirección Académica 14
14 Vale la pena aclarar que esta pregunta fue diseñada para que el encuestado pudiera marcar más de una opción.
02468
101214
Por favor indique a través de que medio(s) se entera de lo que
se adelanta dentro de la Subdirección Académica
Número de personas
68
Análisis: Como se puede observar en el gráfico anterior, el medio por el cual los empleados se
enteran de lo que sucede dentro de la Subdirección Académica es el Outlook, marcado por 14
personas que representan un 66% del total de los encuestados ; le sigue el correo interno el cual fue
marcado por 12 personas y representa el 57%.
La gráfica también indica que el medio por el que menos reciben información son las reuniones.
2. ¿Con qué frecuencia utiliza los siguientes medios de comunicación?
Análisis: Esta pregunta permite observar cual es la frecuencia del uso de los medios dentro de la
Subdirección. El análisis arroja que el Outlook es el medio más utilizado para comunicarse. Por otro
lado, los medios menos utilizados son las carteleras, las cartas, la página web y personalmente.
A continuación se presenta el gráfico en donde se observan los porcentajes que representan los dos
medios más utilizados por los funcionarios.
02468
10121416
Co
rreo
inst
itu
cio
nal
Ou
tlo
ok
Car
tele
ra
Car
tas
Pag
ina
Web
Per
son
alm
ente
Mem
ora
nd
os
Ofi
cio
s
¿Con qué frecuencia utiliza los siguientes medios de comunicación?
siempre
Casi siempre
Casi nunca
Nunca
Nr
69
3. De 1 a 4 siendo 1 el mínimo y 4 el máximo. Evalúe su grado de satisfacción con respecto a
la manera como se comunica con: jefe inmediato, colegas, personas que reciben el trabajo
que Ud. realiza y personas de otras áreas de trabajo.
76%
9%
5% 5% 5%
Outlook
Siempre
Casi Siempre
Casi Nunca
Nunca
NR
62% 9%
0%
10%
19%
Correo Institucional
Siempre
Casi Siempre
Casi Nunca
Nunca
NR
70
Gráfica porcentual:
Análisis: Esta pregunta arrojó que 19 personas se encuentran satisfechas con la manera como se
comunican con su jefe inmediato. Mientras que la comunicación con las personas que trabajan en
otras áreas presenta la calificación más baja dentro de la escala propuesta. De lo anterior se puede
inferir que es necesario reforzar la comunicación entre colegas y personas de otras áreas de trabajo
y tener en cuenta las razones por la cuales no se presenta la satisfacción adecuada.
4. ¿De parte de quién recibe mayor información para la realización de su trabajo?
0
5
10
15
20
JefeInmediato
Colegas Personasque recibentrabajo queud realiza
Personas deotras areasde trabajo
Grado de satisfacción de la comunicación
1(mínimo)
2
3
4 (máximo)
5% 0% 5%
90%
Jefe Inmediato
1(mínimo)
2
3
4 (máximo)
71
Análisis: el análisis a esta pregunta permite observar que 7 personas consideran que a la hora de
realizar su trabajo, la mayor información la reciben de sus compañeros dentro de la Subdirección
académica seguida del Subdirector Académico marcada por 3 personas. Un total de 2 personas no
respondieron a la pregunta.
Por otro lado, los encuestados reciben menor información por parte de sus compañeros fuera de la
subdirección académica.
5. ¿Con qué frecuencia recibe información sobre los resultados de su trabajo?
0
1
2
3
4
5
6
7
a b c d e (otros¿Quién?)
¿De parte de quién recibe mayor información para la realización de
su trabajo?
Subdirector Académico
Compañeros dentroSubdirección Académica
Compañeros fueraSubdirección Académica
Ninguno
Decano
Jefe Inmediato
Coordinadores
38%
43%
19%
0%
¿Con qué frecuencia recibe información sobre resultados de
su trabajo?
Siempre
Casi Siempre
Casi Nunca
Nunca
72
Análisis: los resultados permiten observar que el 43% de los encuestados consideran que “casi
siempre” reciben información sobre los resultados de su trabajo; un 38% asegura que “siempre”
obtiene esta información y un 19% manifiesta que “casi nunca” recibe la información sobre los
resultados de su trabajo.
Variable de Trabajo en equipo
6. ¿Cuenta con el apoyo de sus compañeros de área para la realización de su trabajo?
Análisis: De acuerdo a las respuestas de los encuestados un 86% consideran que si reciben el apoyo
de sus compañeros para la realización de su trabajo lo que refleja que el trabajo en equipo en la
Subdirección académica es importante.
7. Por favor, indique su grado de acuerdo o desacuerdo a las siguientes afirmaciones
86%
9% 5%
Apoyo de compañeros de área para la realización del trabajo
Si
No
Otro Casi siempre
57%
43%
0% 0%
En mi Grupo de trabajo
mis opiniones son tenidas en cuenta
Total Acuerdo
Casi total de acuerdo
Casi totaldesacuerdo
Total Desacuerdo
73
Análisis: Entre los miembros de la Subdirección, la afirmación que mayor porcentaje presenta es
el relacionado a la importancia que les da el jefe a las inquietudes que se les presentan a los
empleados. Por otra parte, la afirmación que presenta un total desacuerdo tiene que ver con el
interés de estar informados de lo que se lleva a cabo en otras áreas de la Subdirección. Este
resultado no concuerda con el arrojado en la pregunta numero 4 (De parte de quién recibe mayor
información para la realización de su trabajo) en la que los encuestados aseguran que la mayor parte
de la información que reciben, a la hora de realizar su trabajo, proviene de sus compañeros dentro
de la subdirección académica.
76%
24%
0% 0%
Mi jefe me escucha
cuando tengo alguna
inquietud
Total Acuerdo
Casi total de acuerdo
Casi totaldesacuerdo
19%
57%
19%
5%
Conozco el trabajo que
realizan las otras áreas
de la Subdirección Académica
Total Acuerdo
Casi total de acuerdo
Casi totaldesacuerdo
Total Desacuerdo
74
8. ¿Los objetivos del área de trabajo donde me desempeño son claros?
Análisis: De acuerdo a la gráfica anterior un 52% de los encuestados está en” total acuerdo” en que
los objetivos del área donde se desempeña son claros. Un 38% está en “casi total acuerdo”. Este
resultado permite concluir que los empleados conocen y entienden los objetivos planteados por su
área de trabajo.
Variable de Motivación Laboral:
9. De 1 a 4, siendo 1 el mínimo y 4 el máximo, indique los aspectos que lo motivan de su
trabajo
52% 38%
0% 0% 5% 5%
¿Los objetivos del área de trabajo donde me desempeño
son claros?
Total Acuerdo
Casi Total acuerdo
Casi total desacuerdo
Total desacuerdo
Anualda
NR
0%
14%
19%
53%
14%
Horarios Flexibles
1 (Mínimo)
2
3
4 (Máximo)
NR
75
Análisis: El aspecto que reflejó la máxima calificación por parte de los encuestados son los
horarios flexibles que se ofrecen dentro de la Subdirección Académica representado en un 53% .
Sin embargo, el ambiente laboral también representa una motivación para los encuestados con un
porcentaje del 50%.
14%
29%
33%
14%
10%
Oportunidades de ascenso
1 (Mínimo)
2
3
4 (Máximo)
NR
0%
19%
28% 48%
5%
Ambiente Laboral
1 (Mínimo)
2
3
4 (Máximo)
NR
14%
24%
19%
29%
14%
Dinero
1 (Mínimo)
2
3
4 (Máximo)
NR
76
Por otro lado, los encuestados también manifestaron otras opciones como el aprendizaje, la
experiencia, el servicio al cliente, la vocación para servir a la formación de los estudiantes y la
estabilidad laboral como aspectos que los motivan. A continuación se presenta la gráfica
correspondiente a éstas opciones.
10. ¿La Subdirección lo incentiva cuando alcanza sus objetivos y metas?
Análisis: Para esta pregunta un 57% de los encuestados respondieron que la Subdirección Si los
incentiva cuando alcanzan los objetivos y metas, en espacios como las reuiniones (45%), por
intermedio del decano (22%) la confianza representada en una mayor autonomía en su trabajo
(22%); mientras que un 33% respondió que no reciben ningun tipo de reconocimiento a su labor.
En la siguiente gráfica se muestra cómo reciben estos incentivos.
20%
20%
20%
20%
20%
Otro ¿Cuál?
Aprendizaje yexperiencia
Servicio alcliente
AmbienteUniversitario
Estudiantesy vocación
57% 33%
10%
¿La Subdirección lo incentiva cuando alcanza sus
objetivos y metas?
Si
No
NR
77
11. ¿Existen actividades de integración dentro de la Subdirección Académica?
Análisis: Un alto porcentaje (76%) de los encuestados respondieron que no existen espacios de
integración dentro de la Subdirección Académica, mientras que un 14% respondieron que si los hay.
A esta pregunta, un 10% de los encuestados no dio respuesta.
11.A. Si su respuesta fue negativa, ¿estaría dispuesto a participar en actividades de integración
si la Subdirección Académica las programara?
45%
22% 11%
22%
¿Cómo?
Felicitaciones en reuniones Por intermedio del decano
Estímulo profesional Confianza
14%
76%
10%
¿Existen actividades de integración dentro
de la Subdirección Académica?
Si
No
NR
78
Análisis: Del gráfico anterior se puede concluir que el 90% de las personas encuestadas
estarían dispuestos a participar en las actividades de integración que programe la
Subdirección. Lo anterior indica que para los funcionarios estos espacios hacen faltan ser
promovidos por la Subdirección.
11. b si esta dispuesto a participar de actividades de integración programadas por la Subdirección,
¿por qué considera que son importantes estos espacios?
Gráfico:
90%
5% 5%
Si se abren esos espacios¿ estaría dispuesto en
participar de dichas actividades?
Si No NR
7%
29%
14% 22%
7%
7% 14%
¿Por qué Si son importantes éstas actividades?
Espacios de
integración
Se incentivan los
equipos de trabajo
Para conocer los
compañeros
Mejora el ambiente
laboral
79
11.c si no está dispuesto a participar de actividades de integración programadas por la
subdirección, exponga sus razones:
Gráfica
Análisis: Sola una de las personas encuestadas respondio que debido a su apatia no participaría en
esas actividades por lo cual se debe tener en cuenta las necesidades individuales.
Gráfico ¿Por qué Si participaria?
Análisis: En esta pregunta las relaciones interpersonales tienen un porcentaje representativo del
53%, aspecto que se debe resaltar porque existe el interés de interactuar entre compañeros como una
oportunidad de intercambiar ideas y conocimientos.
34%
33%
33%
¿Por qué No son importantes éstas actividades?
Porque ya hay integración Apatía Indiferencia
16%
26% 53%
5%
¿Por qué Si participaría en esos espacios?
Desarrollo
Profesional e
integración
Interés en conocer a
los compañeros
Favorece las
relaciones
interpersonales
80
¿Por qué No participaría?
Sólo una de las personas que respondieron la encuesta opinó que hay otros aspectos más
importantes que los espacios de integración como el clima organizacional y la comunicación.
12. ¿Con qué frecuencia la Subdirección Académica le brinda capacitación para el buen
desempeño de su trabajo?
Análisis: La mayor parte de las respuestas se concentran en la opción de “no responde”. Esto
debido a que los encuestados consideraron otras opciones de respuesta como: “cada vez que sea
necesario”, “de acuerdo al tiempo de la Subdirección”, “no es función de la Subdirección
Académica”, “ocasionalmente” y “nunca”.
A continuación se presenta la gráfica que muestra estos resultados:
100%
¿Por qué No participaría en esos espacios?
Es más importante
el clima laboral y
la
comunicación
0
1
2
3
4
5
Frecuencia en las capacitaciones
Mensual
Semestral
Anual
NR
81
13. ¿Tiene la oportunidad de ascender a otros cargos?
Si su respuesta fue afirmativa, ¿de qué manera se presentan estas oportunidades de ascenso?
Análisis: Como se puede observar en los gráficos, un 52% de los encuestados respondieron que no
se presenta la oportunidad de ascenso dentro de la Subdirección Académica. Por otra parte, el 24%
manifestó que si existen estas a través de las recomendaciones del jefe anterior (20%), títulos
profesionales y académicos (20%) y por concurso (60%).
9% 9%
37%
9%
36%
Otra ¿Cúal?
Cada vez que seanecesario
De acuerdo altiempo de laSubdirección
24%
52%
24%
Oportunidad de ascenso
Si
No
NR
20%
20% 60%
¿De qué manera?
Por recomendacióndel jefe anterior
Con títulosprofesionales yacadémicos
Por consurso
82
Análisis general de la encuesta
La aplicación de la encuesta permitió tener una mayor apreciación y conocimiento sobre
cada una de las variables arrojando resultados inesperados debido a que fue una
herramienta en donde la información que brindaron las personas fue puntual y precisa.
En la variable de comunicación se resalta que el Outlook es el medio por el cual los
funcionarios se enteran de lo que sucede dentro de la Subdirección y que el correo interno
es el medio que con mayor frecuencia emplean. Esto es un aspecto positivo pues se refleja
que las tecnología indiscutiblemente facilitan una comunicación inmediata, sin embargo las
relaciones interpersonales no deberían verse afectadas y deberían tener una mayor
importancia para los miembros ya que son espacios en donde se pueden hacer aportes
interesantes para el desarrollo del trabajo que llevan a cabo las distintas áreas que
conforman la Subdirección. Además, estos espacios permiten una mayor inclusión e interés
por parte de las personas.
Por otra parte, la encuesta en esta variable permite identificar que la comunicación con el
jefe inmediato es satisfactoria por lo que se puede inferir que posiblemente se debe a que es
una persona abierta a escucharlos, a tener en cuenta sus opiniones o que se dan
características propias de una comunicación participativa. En esta pregunta también se
puede analizar que la comunicación con las personas de otras áreas de trabajo no es muy
satisfactoria, aspecto que se debe mejorar con el fin de lograr una mayor integración y
colaboración entre todos los empleados que trabajan en la ESAP.
También es posible determinar que el Subdirector Académico es visto como aquella
persona que brinda la información necesaria para que los empleados puedan llevar a cabo
sus tareas. De igual forma, los colegas dentro de la Subdirección también son vistos como
personas claves para la obtención de información, lo que evidencia la colaboración entre
compañeros y la importancia del trabajo en equipo para lograr mejores resultados laborales.
Sin embargo, también es posible observar que la comunicación con las personas que se
encuentran fuera de la Subdirección Académica (otras subdirecciones) es reducida.
83
Esto representa una incoherencia con la forma como debe funcionar la comunicación dentro
de la Subdirección ya que, como se anotó en el problema de investigación, la función de la
Subdirección es amplia y la comunicación no puede limitarse a lo que sucede en su interior,
especialmente porque al hacer parte de un área misional de la ESAP el trabajo que allí se
realiza impacta a todas las áreas que la conforman (ver organigrama página 34).
Finalmente, en esta variable se identifica que aunque existe una retroalimentación del
trabajo que realizan es necesario que esto se convierta en un aspecto a fortalecer con el fin
de que el 100% de los empleados se sientan completamente informados acerca de los
resultados que brinda su trabajo.
Los resultados arrojados por la encuesta en esta variable permiten concluir que los horarios
flexibles es lo que más motiva a los funcionarios de la Subdirección Académica. Así mismo
perciben que el ambiente laboral es un aspecto que los motiva de su trabajo.
También manifiestan que existen otras motivaciones extrínsecas relacionadas con el
aprendizaje, la vocación de servir y el servicio al cliente.
En cuanto a los incentivos que reciben por parte de la Subdirección Académica los
funcionarios coinciden en que sí se dan a través de felicitaciones en espacios como las
reuniones y brindándoles mayor autonomía para la realización de su trabajo. Sin embargo,
cabe resaltar que un número significativo de personas consideran que la Subdirección
Académica no les brinda incentivos, aspecto que se puede fortalecer.
La encuesta en esta variable también reveló que no existen las actividades de integración
dentro de la Subdirección Académica, sin embargo los empleados consideran que hacen
falta estas actividades para fomentar las relaciones interpersonales, incentivar el trabajo en
equipo y para que todos se encuentren alineados con los objetivos y metas planteados. Por
otra parte, algunos manifestaron que no estarían dispuestos a participar en las actividades
debido a la apatía.
El análisis permite concluir que no hay una periodicidad definida en las capacitaciones pues
los funcionarios no tienen claro en qué momento se les brindan e incluso consideran que
84
esta no hace parte de las funciones de la Subdirección Académica, pero dentro de las
capacitaciones también deben ver aquellas que dentro de su área o su jefe inmediato les
puedan brindar.
Finalmente, la mayoría de los funcionarios considera que no tiene oportunidades de
ascenso, lo cual es una percepción errónea ya que, por ser un establecimiento púbico
existen varias vías para poder tener un crecimiento profesional al interior de la ESAP como
los son las carreras administrativas a través de concurso por méritos.
3.8.3. Diario Campo
La otra herramienta que se aplicó para esta investigación fue el diario de campo que es una
herramienta que permite registrar, de manera subjetiva y detallada, la observación que se
hace sobre un fenómeno en particular, teniendo en cuenta las variables establecidas. La
metodología para elaborar el diario de campo consiste en observar atentamente y tomar
nota de situaciones, comportamientos y actitudes de quienes conforman dos o más áreas de
la organización. Para el caso de la ESAP, se registran en un formato los fenómenos
observados, con el fin de sistematizar la información recolectada que se presenta a
continuación.
3.8.3.1 Primera Visita
Campo
temático
Contexto
Caso
Comunicación
Es la primera visita que se realiza a las
instalaciones de la Escuela.
Hay varios espacios en los que se publica
información, pero hay demasiada en cada uno de
los espacios, lo que imposibilita escoger que leer.
Hoy se va a llevar a
cabo una reunión de
los integrantes del
proyecto de las
TIC´S que
85
Las puertas de las oficinas del hall central se
encuentran todas cerradas, mientras que las del
tercer piso no lo están.
Aunque todos los integrantes fueron muy
respetuosos sentí que por ser ajena a la Escuela, a
algunos les llegó a incomodar mi presencia en la
reunión.
Una de las condiciones para una comunicación
efectiva es el entendimiento del mensaje por parte
del receptor y la retroalimentación para que el
proceso continúe.
En este caso la reunión tiene una duración de
menos de 15 minutos en los que no hay posibilidad
de una retroalimentación entre quien dirige la
reunión y los miembros del equipo.
Además, se da inicio a la reunión sin la presencia
de todo el equipo.
adelantan proyectos
solicitados por la
Subdirección
Académica.
Temática
Contexto
Caso
Trabajo en
equipo
Entre los miembros que estuvieron en
la reunión hay colaboración en cuanto
a compartir información que pueda
ser útil para lo que la otra persona
esté desarrollando.
Al igual que la variable de
comunicación el grupo al
que se analizó
específicamente fue a los
integrantes del proyecto de
las TIC´S.
86
3.8.3.2 Segunda Visita
Temática
Contexto
Caso
Comunicación
La visita del día de hoy a la Escuela es para pedir
las citas aprovechando que la próxima semana es
de receso en la universidad.
El periodo académico ya comenzó por lo que se
pueden ver a los estudiantes en los pasillos.
En los vidrios de la biblioteca se pueden observar
información relacionada con temas de Bienestar.
Se puede observar en el hall central una cartelera
grande con un mensaje que invita a reflexionar
sobre el manejo de los recursos; la pregunta a la
que hace alusión es ¿Qué pasaría si en tu casa te
robaran tus recursos?
Los espacios de las oficinas varían de acuerdo al
grupo de apoyo.
Hay puestos de comida en los pasillos.
Las puertas de las oficinas del hall siguen cerradas
y en la venta de la oficina de Pregrado hay una
carpeta que impide hablar con los funcionarios.
Hoy se analizarán a
las diferentes
personas que se
eligieron para la
aplicación de las
entrevistas.
También se
analizarán a los
estudiantes.
3.8.3.3 Análisis del diario de campo
El diario de campo como herramienta de recolección de información sirvió en la medida en
que se pudieron observar aspectos concretos a las variables analizadas, por ejemplo la
temática de comunicación se puede analizar que en ambas visitas la cantidad de
87
información en las carteleras seguía siendo la misma, se podría decir que en la primera
visita por el hecho de no haber comenzado el periodo académico la información y la
cantidad que allí se publicaba era del periodo anterior y que se iba a cambiar cuando
entraran los estudiantes. Sin embargo, con la segunda visita en donde ya estaban los
estudiantes la cantidad de carteleras era mayor porque había tanto las formales como las de
los estudiantes invitando a eventos, foros, campañas etc. se puede decir que es una variable
constante en la Escuela y que se debería replantear porque hace que ni los estudiantes ni los
funcionarios lean lo que allí se publica. Otro aspecto que no cambio en ninguna de las dos
visitas fue las puertas cerradas de las oficinas del hall central, pero sí apareció un nuevo
elemento y fue una carpeta que se pone en la ventanilla de la Facultad de Pregrado.
También cabe resaltar que las reuniones tienen poca duración y que se centra en lo concreto
sin oportunidad de brindar una retroalimentación, esto marca la manera de ser de las
personas que allí trabajan porque durante las otras visitas realizadas se pudo ver que el
tiempo es un factor al que le brindan mucha importancia.
Este aspecto también se pudo analizar en las entrevistas porque así como hubo unos
funcionarios que respondieron concretamente, otros se extendieron dando detalles; también
se evidenció el factor tiempo en el momento de pedir la cita para la entrevista pues además
de acordar la hora y el día, la pregunta fundamental era más o menos cuanto se demoraba la
entrevista.
La temática de trabajo en equipo sólo se pudo evidenciar en la primera visita porque era el
día de la reunión, pero en la segunda visita no hubo cómo analizarla.
88
3.8.4 MATRIZ DOFA
Después de haber realizado el análisis de las herramientas, se continuará con el análisis
DOFA , metodología que permite detectar las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y
Amenazas que se encontraron en la Subdirección Académica de la ESAP en las variables
de comunicación, motivación y trabajo en equipo. Vale la pena aclarar que al hablar de las
debilidades y las fortalezas se hace referencia a aspectos internos de la organización
mientras que las Fortalezas y las Amenazas provienen de aspectos externos a ésta. A
continuación se presentan la matriz DOFA para la Subdirección Académica de la ESAP.
89
Debilidades
Oportunidades
Comunicación
- Las relaciones interpersonales
se generan por el interés de
cada uno para la obtención de
información útil para el
desarrollo de proyectos.
- La falta de comunicación entre
las diferentes áreas que
conforman la Subdirección
Académica.
- La cantidad de información que
se publica en las carteleras de
los corredores.
- El diseño poco atractivo de la
información publicada en las
carteleras.
Trabajo en equipo
- Desconocimiento por parte de
los funcionarios sobre los
trabajos que adelantan en otros
grupos de apoyo.
- Falta de interés por saber
sobre el trabajo que los demás
grupos y facultades están
Comunicación
- Participación en eventos estudiantiles
como ferias y campeonatos.
- El contacto que la formación virtual
permite con diferentes partes del país.
- Aprovechamiento de los programas de
nuevas tecnologías que fomenta el
Gobierno Nacional.
Trabajo en equipo
- Obtención de la certificación de calidad
Motivación
Expedición de nuevos decretos por parte
del gobierno en temas de incentivos y
carrera administrativa
90
adelantando.
- No hay una planeación para la
realización de las reuniones.
- En las reuniones no hay tiempo
para dar sugerencias.
Motivación
- Faltan espacios de integración
- No hay claridad en la
frecuencia de las
capacitaciones.
Fortalezas
Amenazas
Comunicación
- La comunicación formal que
caracteriza a las instituciones
públicas.
- Los decretos que soportan las
comunicaciones de la
Subdirección Académica.
- La disponibilidad del jefe para
escuchar a los funcionarios.
Deserción escolar por falta de recursos
económicos.
Cambio de gobierno afectando la
continuidad de los proyectos que se
adelantan en la Subdirección Académica.
Cambio en la normatividad educativa.
91
4. RECOMENDACIONES
Una vez realizado el análisis de cada una de las herramientas de recolección de información
empleadas para el desarrollo de esta investigación, se presentan una serie de
recomendaciones para cada una de las variables.
Comunicación
Se recomienda generar en los funcionarios de la Subdirección Académica la cultura
del buen uso de la herramienta Outlook pues es un medio que se emplea a diario
para mantenerse informados de lo que sucede al interior de la Subdirección. Así
mismo, se ve necesario fortalecer otros medios de comunicación existentes en la
Subdirección Académica como la página web.
Como se pudo identificar en el diagnóstico, los espacios en los que se publica
información y la cantidad de ésta, hace que las carteleras sean poco atractivas para
la comunidad universitaria, perdiendo impacto sobre éstos. Además, la falta de
actualización hace que se disminuya el interés por leer lo que allí se publica. Por lo
anterior y teniendo en cuenta que la ESAP le brinda a cada una de las
Subdirecciones espacios para publicar información se recomienda que existan
directrices internas que rijan la publicación de información con el fin de aprovechar
mejor el espacio divulgando temas de interés para la comunidad universitaria.
Generar espacios en los que los miembros de la Subdirección tengan la oportunidad
de interactuar con personas diferentes a las de su área de trabajo fomentando así las
relaciones interpersonales tanto fuera como dentro de la Subdirección. Internamente
se pueden realizar grupos primarios en donde discutan los temas relevantes para el
área, escuchar sugerencias y realizar una lluvia de ideas; esto todo con el fin de
generar una visión compartida entre los miembros del área.
92
Motivación
Con el fin de dar a conocer el trabajo que realizan las otras áreas de la Subdirección
se sugiere que se programen reuniones mensuales como un espacio en donde las
áreas puedan exponer el desarrollo de sus proyectos con el fin de promover la
participación de los miembros de otras áreas a brindar sugerencias pues sintiéndose
incluidos.
Siendo los espacios de integración importantes para los miembros de la
Subdirección Académica se recomienda abrir espacios que vayan más allá de las
celebraciones de días especiales ya que aunque estos son tradicionales no a todos les
gustan. Por lo anterior, los espacios de integración como foros, (como lo
manifiestan en sus respuestas) fomentan el trabajo en equipo y mejora las relaciones
interpersonales.
Mantener y fortalecer la frecuencia con la que los empleados reciben la información
acerca de cómo realizan su trabajo, pues esto permite mejorar los aspectos
negativos, mantener los positivos e incluso una mayor proactividad por parte de los
funcionarios.
Trabajo en equipo
Establecer la frecuencia con que se realizan las capacitaciones pues no hay
claridad sobre el tema. Esto no es claro para los funcionarios de la Subdirección
Académica, porque son oportunidades para que los funcionarios se actualicen
tengan un aprendizaje para desempeñarse mejor en su cargo.
Para mantener la claridad de los objetivos del área de trabajo, se recomienda que
cuando entre una persona nueva haya alguien que le haga un acompañamiento.
93
5. CONCLUSIONES
A lo largo de esta investigación se pudieron analizar varios conceptos que sirvieron de base
para trabajar en el diagnóstico de Comunicación a la Subdirección Académica de la Escuela
Superior de Administración Pública ESAP y sobre los cuales se presentaron las
recomendaciones anteriormente expuestas.
El desarrollo de este trabajo de investigación permitió reafirmar la importancia que tiene
la comunicación en las organizaciones. Por un lado, se puede concluir que en la actualidad
la comunicación es un aspecto necesario y obligatorio no solo a nivel externo, también a
nivel interno que fue en donde más se enfocó esta investigación ya que es a través de la
comunicación organizacional que los miembros de la organización logran alinearse con los
objetivos corporativos generando sentido de pertenencia.
Sin embargo, los resultados arrojados por las entrevistas muestran que la comunicación
dentro de la Subdirección Académica se presenta de manera aislada y fragmentada debido a
que cada una de las área trabaja de manera independiente sin importar el trabajo que se esté
llevando a cabo en las otras áreas, situación que afecta directamente uno de los objetivos
que tiene la comunicación interna que es la Integración que se da entre los empleados y la
organización “lo que implica mejorar la comunicación vertical, horizontal y diagonal, fomentar el
trabajo en equipo, propiciar el rompimiento de las barreras existentes entre las áreas y niveles, y
crear un clima de colaboración y apoyo para el cumplimiento de objetivos comunes” (Andrade,
2005, p.27).
Los resultados que se obtuvieron de las herramientas de recolección de información como
las entrevistas, las encuestas y el diario de campo, también muestran con respecto a la
variable de comunicación, que ésta se maneja dentro de los parámetros de lo formal debido
a su naturaleza de establecimiento público en donde lo escrito es lo que vale, por lo que los
medios que se emplean tanto en la Subdirección Académica como en la Escuela en general
son: memorandos, actas, circulares, oficios y resoluciones. Además, son visibles en todos
94
los pasillos de la Escuela las carteleras informativas que como se mencionó, contienen
mucha información, lo que las hace poco atractivas.
Por otro lado, se pudo observar que las relaciones interpersonales que se generan en el interior
de la Subdirección Académica se encuentran limitadas a los medios de comunicación
anteriormente expuestos y que a pesar de existir el interés de los miembros por fortalecer
las relaciones interpersonales, dentro de la Subdirección los espacios de integración no
existen. Brindar espacios de integración no sólo implica compartir espacios en fechas
especiales, éstos deben aprovecharse para involucrar a los miembros con el fin de fomentar
la participación, el trabajo en equipo y lo mas importante, el intercambio de ideas que
permitan generar propuestas para el cumplimiento de los objetivos del área que en
definitiva se verán reflejados en el institucional.
A nivel de herramientas tecnológicas los funcionarios de la Subdirección Académica
emplean frecuentemente el correo Outlook. Sin embargo, por la falta de conocimiento sobre
las ventajas que esta herramienta tiene y por el mal uso que algunos funcionarios le dan, la
mayoría lo usan para cuestiones básicas del trabajo y prefieren usar el correo personal. En
el grupo de docentes la falta del uso del correo institucional radica en el poco espacio que
éste tiene por lo que también prefieren usar el correo personal.
En cuanto a la variable de motivación se puede concluir que este concepto sigue teniendo
un fuerte lazo con la visión de verlo tan solo como actividades aisladas. Por su parte los
funcionarios mantienen mayor acogida a este tipo de actividades porque están conscientes
de que se brindan con el fin de darles espacios en los que pueden hacer cosas diferentes a su
trabajo, lo que les permite distraerse y tener una mejor actitud hacia lo que hacen.
En los docentes la mayor dificultad está nuevamente en el tipo de vinculación que tienen y
los horarios que manejan para la realización de las actividades por lo que sería
recomendable que el grupo de Bienestar considerara replantear sus políticas para logar una
mayor convocatoria del grupo de docentes.
95
Se puede afirmar que sin importar el paso del tiempo, las teorías clásicas de la motivación
aún se encuentran vigentes y que convergen en la práctica. Lo anterior se evidencia en las
respuestas de los miembros de la Subdirección Académica en donde la mayoría apuntan a
que los aspectos que los motivan se inclinan más hacia los niveles de autorrealización y
estima, este último aspecto es en donde la Subdirección Académica debe trabajar porque es
desde este nivel de motivación que se logra suplir establecer cercanía con los demás, pero
sobre todo porque es una oportunidad para generar redes informales.
Finalmente, y muy unido a la variable de motivación, el diagnóstico realizado en la
Subdirección Académica permitió analizar el trabajo en equipo. Se pudo percibir en las
entrevistas que es muy poco lo que los funcionarios de la Subdirección Académica
comparten con sus compañeros y que lo que se conoce del trabajo de los demás depende de
la relación directa para los proyectos que se adelanten en cada uno de los grupos y
Facultades. Como se anotó en el apartado de trabajo en equipo, lo que se busca es que todos
sus integrantes participen de forma activa para el cumplimiento de los objetivos y aquí la
comunicación es fundamental para poder llegar a acuerdos en los que todos participen y
compartan ideas. Sin embargo, los resultados de la encuesta arrojaron que el trabajo en
equipo sí se presenta dentro de la Subdirección Académica reflejado en el apoyo que
reciben por parte de sus compañeros para la realización de su trabajo compartiendo así
experiencias desde cada uno de los campos o áreas.
A nivel personal esta investigación ayudó a comprender que no es bueno generalizar sobre
las entidades públicas en cuanto su funcionamiento, pues cuando se me hablaba de lo
público lo relacionaba con algo aburrido y con personas poco amables, pero lo que
realmente encontré en la Subdirección Académica de la ESAP fue un grupo de personas
que me apoyaron y ayudaron para que entendiera mucho mejor todo lo relacionado con la
Escuela; cada vez que necesité de su ayuda ellos estaban dispuestos a dármela, a pesar de
que el tiempo para los funcionarios de la ESAP es crucial.
Para la realización de esta investigación se tuvieron varias dificultades en cuanto a la
obtención de información debido a que como se explicó, el tiempo para los funcionarios de
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la Subdirección Académica es muy importante por lo que su disponibilidad fue un aspecto
difícil de manejar. También es innegable que este tipo de trabajos ayudan a comprender el
proceso investigativo, desde la importancia de elegir el tema, plantear un problema, elegir
la metodología para desarrollarla y lo que implica desarrollar una investigación hasta su
aplicación, con el fin de obtener buenos resultados sin caer en errores comunes como la
amplitud del tema, el mal planteamiento del problema y de los objetivos.
97
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