Construir fábricas en sitios estratégicos en todo el

mundo para estar más cerca de los clientes y adquirir

flexibilidad para exportar a todas partes.

Tener la seguridad para adquirir o para construir

instalaciones de producción en países desarrollados

justo cuando las multinacionales tradicionales llevan su

producción a países de bajos costos.

Asegurarse de que el diseño se mantenga local

aunque la producción se esté volviendo global.

Cambiar de zona postal para mejorar las finanzas y la

imagen.

Está seriamente decidida a convertirse en una presencia

destacada entre el mercado Estadounidense de

automóviles.

Espera acallar a los escépticos, que dicen que no pueden

ser tan exitoso con automóviles hechos en EE.UU como con

automóviles importados producidos con los bajos costos de

la mano de obra coreana.

Quiere demostrar que es un productor verdaderamente

global y que cuenta con fabricas que cualquiera podría

envidiar.

Hyundai es apenas uno de los ejemplos de un

fenómeno nuevo que seguramente se extenderá

mas rápidamente de lo que podamos imaginar: la

globalización se convertirá en una calle de doble

vía en cuento a creación y eliminación de

empleos.

Un complejo cumulo de factores que incluyen el

costo, la logísticas, la burocracia, y la ética de

trabajo obligará a las multinacionales tradicionales

emergentes a cambiar de sitio la producción entre

fabricas distribuidas por todo el mundo.

Hyundai Construction fue fundada

después de la Segunda Guerra Mundial

por Ju-Yung Chung.

Se convirtió, en su periodo de

fortalecimiento en uno de los

conglomerados empresariales coreanos

más poderosos del país, e incursiono en

la industria de cemento, el acero y en la

fabricación de automóviles.

Hyundai Motor empezó modestamente con la producción del Cortina

Coreano, en asocio con Ford, lo que permitió el beneficio tecnológico

de un líder automovilístico. Instituyó los círculos de control de calidad

como una práctica que luego fue transferida a los astilleros Hyundai y

que sentó las bases de su posterior éxito.

Hyundai gozaba de una ventaja

nítida: tenia bastante margen de

mejora. Empezó con una tasa

desconcertante, ascendió a la

posición mas alta de marca entre

las “No Premium” y se ubico por

encima de Toyota, el líder

tradicional.

Esta asombrosa victoria fue la

culminación de años de intensos

esfuerzos por construir calidad,

esfuerzos impulsados por una

persistencia empecinada, por el

orgullo nacional y por una

ambición inimaginable.

Énfasis inexorable en la calidad después de

un arranque en falso.

Desarrollo interno de tecnología en vez de

la dependencia permanente de licencias.

Esfuerzos activos por construir la marca.

Reconocimiento de que el diseño y el estilo

local son cruciales para el éxito.

Paso osado para producir en todos los

mercados cruciales.

El diseño y el estilo están

alcanzando en importancia

a la tecnología y no solo en

la industria automovilística.

Las multinacionales

emergentes están

absorbiendo rápidamente la

lección de que sintonizarse

con aspectos como el gusto

y el runrún de la moda sirve

para mover la mercancía.

Hyundai tendrá que

comprobar que puedemantener alta la utilización

de bajos los costos en sus

nuevas fabricas en los

EE.UU, China e India. Éstas

son fabricas de tallamundial en cuanto a

tamaño, tecnología,

contenido local y calidad,

y estar a la par con las

principales empresas

automovilísticas del

mundo.

Al Alza:

Hyundai motor no se enfrenta a los problemas de costos heredados que tienen los fabricantes en lo EE.UU y en Europa.

Hyundai tiene la flexibilidad de trasladar la producción como y cuando lo necesite.

La obsesión con la calidad le permitió a Hyundai cerrar la brecha que había con los principales productores de automóviles de Japón.

A la Baja:

La eficiencia de producción de las

nuevas plantas no esta todavía

comprobada.

En un decenio, algunos fabricantes

chinos de automóviles se convertirán en

una amenaza.

Hyundai esta atrasada en la

introducción de tecnología hibrida de la

cual fue pionera Toyota.

En 1981, ocho empresas cementeras locales en el

sudoeste de los EE.UU se unieron a dos sindicatos para

conformar el comité Ad-Hoc de Arizona, Nuevo

México, Texas y Florida, de Productores de Cemento Gray

Portland, una ONG cuya punta de lanza era

Southdown, el productor más grande de cemento de los

EE.UU. Entre las quejas del comité Ad-Hoc estaba que las

importaciones de cemento mexicano en el sudoeste

estaban disparadas y habían obligado al cierre de siete

procesadoras de cemento. Argumentaban que la

practica de dumping por parte de los productores

mexicanos con bajos costos había deprimido el precio

del cemento en los EE.UU con mas de un 50%.

Cemex ha convertido enciencia el arte de laadquisición. Rebusca en elmercado empresas quecumplan los requisitos: laposibilidad de tenerparticipación mayoritaria, laflexibilidad suficiente a la horade reformar las operaciones yel alcance necesario paraaumentar la eficiencia uoptimizar la utilización de lascapacidades.

La clave del éxito de Cemex essu bien afinada habilidad deidentificar adquisicionesatractivas, reorganizarlas yrápidamente integrarlas.

Al Alza:

Cemex tiene talla mundial para cambiar

de rumbo sus adquisiciones, la

administración y el uso de la tecnología

informática.

Cemex logra ser más rentable y eficiente

que sus competidores globales.

Cemex es líder en una industria que se

esta consolidando.

A la Baja:

A Cemex le ha costado trabajo entrar

firmemente en el Asia.

A algunos inversionistas les gustaría que los

dividendos fueran más altos o que hubiera

una mayor cancelación de los pasivos en

vez de adquisiciones permanentes.

Cambiar de los mercados emergentes de

crecimiento más veloz, a los mercados más

lentos en los EE.UU y Europa todavía no es

una estrategia comprobadamente

sostenible.

“ O nos volvemos grandes e internacionales o nos

acaba comprando un jugador mas grande”.

“La estrategia es la ejecución. El camino hacia

una buena oportunidad está en estudiar, estudiar

y estudiar. Hemos descubierto que las mejores

empresas tienen gente que hace y no gente que

habla”.- Lorenzo Zambrano, director ejecutivo de Cemex.