Lean Manufacturing & Six Sigma

El Sistema de Producción Toyota

Cuna del Ingenio Consultora

Objetivos de aprendizaje

• Al final de la jornada podremos: 1. Entender los paradigmas y la necesidad del cambio

2. Explicar el origen de Lean Manufacturing y Six Sigma

3. Definir y diferenciar el Lean Manufacturing y el Six Sigma

4. Entender la convergencia de los dos sistemas al LSS

5. Comprender los cinco fundamentos del pensamiento Lean

6. Conocer la aplicación de los fundamentos del pensamiento Lean en los Procesos Productivos

7. Dominar las herramientas LSS para la mejora continua • 5XQ

• 5S

• PDCA & DMAIC

8. Explicar cómo los principios y prácticas Lean se aplican a la Ingeniería

Introducción al Lean & Six Sigma

Paradigmas, Historia e Integración del LSS

Los Paradigmas y la evolución al cambio

• La reducción de los costos por los volúmenes (economías de escala) ya no son suficiente

• Los éxitos del pasado no aseguran el éxito futuro

• La Calidad es el eje primordial

• Nace la necesidad de eliminar todos los desperdicios

• Paradigmas

• Historia

• El Lean Six

Sigma

• Actores del

Lean

Contexto histórico

• Finalización de la segunda guerra mundial. Predominio de enfoques fordista y taylorista (producción en masa en prejuicio de la variedad y los desperdicios)

• Paradigmas

• Historia

• El Lean Six

Sigma

• Actores del

Lean

Estas tendencias se han

mantenido desde 1989, cuando se

reportaron estos datos en el libro “The Machine That Changed

The World”

Taiichi Ohno y su perspectiva

• Principios de Ohno enfocados en: ○ Manejo de inventarios reducidos ○ Eliminar etapas innecesarias ○ Controlar actividades primarias ○ Enfoque al cliente a través de la cadena de

valor (eliminar toda actividad que no genera valor)

○ Relacionar los costos con todos los valores que percibe el cliente

• Paradigmas

• Historia

• El Lean Six

Sigma

• Actores del

Lean

Taiichi Ohno y su perspectiva

• Paradigmas

• Historia

• El Lean Six

Sigma

• Actores del

Lean

TPS – “La Casa Lean”

• Paradigmas

• Historia

• El Lean Six

Sigma

• Actores del

Lean

Introducción al pensamiento Lean

Taller Producción en masa Pensamiento Lean

Foco Tareas Producto Cliente

Operación Items aislados Lotes y colas Sincronización de flujo

con el pull

Objetivo global

Dominio del taller Reducir costos y

aumentar eficiencia Eliminar desperdicio y

agregar valor

Calidad Integración (parte

del taller)

Inspección (una segunda etapa luego de la

fabricación)

Inclusión (se construye la calidad durante la

producción de las partes)

Estrategia de negocios

Personalización Economías de escalas y

automatización Flexibilidad y adaptabilidad

Mejora Maestros artesanos

(Conducen la mejora continua)

Expertos (Conducen la mejora periódica)

Colaboradores (Conducen la mejora continua)

• Paradigmas

• Historia

• El Lean Six

Sigma

• Actores del

Lean

Introducción al pensamiento Lean

El pensamiento Lean es el proceso dinámico de manejo de conocimiento (enfocado al

cliente) en donde todas las personas en una organización definida eliminan desperdicio y

crea valor continuamente

• Paradigmas

• Historia

• El Lean Six

Sigma

• Actores del

Lean

Comparación de Lean Manufaturing & Six Sigma

Six Sigma Lean Objetivo Entregarle valor al cliente Entregarle valor al cliente

Teoría Reduce la variación Reduce desperdicios

Foco Problema enfocado Flujo enfocado

Suposiciones

• Existe un problema • Las figuras y los números son valuados • La salida del sistema mejora si la variación en todos los procesos de entradas son reducidos.

• Al eliminar los desperdicios se mejora la performance del negocio. • Muchas mejoras pequeñas son mejores que un análisis del sistema.

El Six Sigma es una filosofía de manejo de datos y resultados de procesos sometida a una mejora dramática en calidad de

producto/servicio y satisfacción al cliente

• El Six Sigma fue desarrollado por Motorola en 1980 para mejorar sistemáticamente la calidad mediante la eliminación de defectos

• Paradigmas

• Historia

• El Lean Six

Sigma

• Actores del

Lean

Conceptos del Lean Six Sigma

• Processes

• Andon

• Value

• VSM

• Value stream

• Lean supply chains

• 7 types of waste

• IPTs

• 5 S

• A3 charts

• Flow

• SPC

• Cycle time

• Six Sigma

• Takt time

• DFSS

• Balanced work

• Price vs cost

• DFMA

• IPPD

• Hybrid supply chain

• Key characteristics

• DPMO

• 5 whys

• DMAIC

• Cp vs. Cpk

• Histograms

• Scatter Diagram

• Pareto chart

• PICK charts

• Product lifecycle

• Value added time

• Process quality

• Kaizen

• Standard work

• Product quality

• Kitting

• Enterprises

• Pull System

• Stakeholders

• Kanban

• Internal customers

• Visual control

• External customers

• Mistake proofing

• Process maps

• Three elements of collaboration

• Leadership and management

• Single piece flow

• Terminologías con las que debemos familiarizarnos:

• Paradigmas

• Historia

• El Lean Six

Sigma

• Actores del

Lean

Conceptos del Lean Six Sigma

http://leanroots.com

• Paradigmas

• Historia

• El Lean Six

Sigma

• Actores del

Lean

¿Qué es una Compañía?

Cliente / Usuario final

Desarrollo de producto

Operaciones productivas

Cadena de Proveedores

Finanzas, RRHH, etc

Servicio post-venta

“Una o mas organizaciones teniendo relaciones mutuas, operaciones

indefinidas, y objetivos de negocios en común”

Black´s Law Dictionary - 1999

• Paradigmas

• Historia

• El Lean Six

Sigma

• Actores del

Lean

¿ Cuáles son los límites de una Compañía ?

• Los límites de una Compañía/organización deben ser identificados y definidos en contexto.

• Centro organizacional: Entidades íntimamente integradas ya sea por acuerdos verticales u horizontales

• Organización extendida: Desde el cliente del cliente, hasta el proveedor del proveedor

• Paradigmas

• Historia

• El Lean Six

Sigma

• Actores del

Lean

¿Quiénes son los actores dentro de la organización?

Multiprograma empresarial (unidad de negocios)

Empleados

Socios /pares

Proveedores

Sindicatos

Sociedad

Dirección corporativa

Accionistas

Cliente / usuario

final

“Cualquier grupo o individuo que pueda afectar o ser afectado por los logros de los objetivos de la

organización”

• Paradigmas

• Historia

• El Lean Six

Sigma

• Actores del

Lean

Valor de los actores

Valor esperado de la compañía

Valorización: Cómo los diferentes actores encuentran valores particulares,

utilidades, utilización, beneficio o premios a cambio de sus respectivas

contribuciones a la compañía

Valor contribuido a la compañía

Soci

ed

ad

Pro

vee

do

res

Soci

os

/ Pa

res

Acc

ion

ista

s

Dir

ecci

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co

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Sin

dic

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Emp

lead

os

Clie

nte

• Paradigmas

• Historia

• El Lean Six

Sigma

• Actores del

Lean

¿Qué es una organización LEAN?

“Una organización lean es una entidad integrada que crea

valor eficientemente para sus múltiples actores, empleando

los principios y las prácticas del lean ”

• Paradigmas

• Historia

• El Lean Six

Sigma

• Actores del

Lean

El Pensamiento Lean

Lógica y Conceptos Clave

¿Qué es un proceso?

Entradas (Inputs)

Conjunto de acciones que

transforman las entradas en salidas

Salidas (Outputs)

Proceso: Serie de acciones, cambios o funciones

que llevan hacia un resultado

Identificar al Cliente

• ¿Qué ocurre con los outputs de un proceso? ○ ¡Van hacia un cliente!

• Clientes externos: son ajenos a la organización. Habitualmente se intercambia dinero con los clientes externos

○ Los consumidores finales son clientes que pagan por productos o servicios, ya sean operacionales o consumibles

• Clientes internos: Pertenecen a la organización. Habitualmente no se intercambia dinero con los clientes externos

• Los clientes, a su vez, pueden manejar las entradas de los procesos mediante sus necesidades y requerimientos

Los cinco Fundamentos del Pensamiento Lean

• Especificar valor: El valor es definido por el cliente a través de las especificaciones de los productos o servicios

• Identificar la cadena de valor: Mapear de principio a fin todas las acciones, procesos y funciones vinculadas necesarias para transformar las entradas en salidas; para así poder identificar y eliminar los desperdicios

• Trabajar continuamente sobre el flujo del valor: Una vez eliminados los desperdicios, enlazar todas las etapas sin crear demoras; organizar procesos continuos

• Dejar que los clientes extraigan (principio pull) el valor: Se enlaza la producción con la demanda; comienza el proceso sólo si lo ha pedido el cliente, a fin de producir justo a tiempo

• Perseguir la perfección: Tanto el tiempo como las expectativas del cliente cambian, manténgase inquisidor. Buscar siempre oportunidades de mejora

Valor Agregado y No Valor Agregado

Actividades de Valor Agregado:

s Transformación de formas materiales o información o personas

s Realizada correctamente en la primera vez

s Y el cliente la desea

Actividades de No-Valor Agregado – Desperdicio Necesario:

s No se crea valor, pero no pueden ser eliminadas basados en la tecnología, política o pensamientos actuales

s Ejemplo: coordinación de proyectos, marco regulatorio, leyes

Actividades de No-Valor Agregado – Desperdicio Puro:

s Se consumen recursos, pero no se crea valor para los ojos del cliente

s Ejemplo: tiempos ociosos, esperas, inventarios, retrabajos

• Valor

• Cadena de

Valor

• Flujo

• Pull

• Perfección

La Inspección: Un ejemplo de Desperdicio

• ¿Ves algo defectuoso?

¡La inspección NO es la mejor manera de

prevenir o eliminar defectos!

• Valor

• Cadena de

Valor

• Flujo

• Pull

• Perfección

El Costo de los defectos

• Valor

• Cadena de

Valor

• Flujo

• Pull

• Perfección

Costo que debe asumir la empresa

para corregir la no-calidad

Costo

Tiempo

En el puesto de trabajo que aparece el defecto

En terminación DOT

En el parque (bloqueo)

Campaña al Cliente

3 min

1h30

200h

4000h

¿Qué es la Cadena de Valor?

• La Cadena de Valor

○ Son TODAS las actividades que crean valor

○ Comienza con las materias primas o con la información inicial

○ Finaliza con el consumidor/usuario final

• Valor

• Cadena de

Valor

• Flujo

• Pull

• Perfección

Necesidades/requerimientos del Cliente

Materiales o Información o Personas

Producto o servicio

valorado por el Cliente

¿Qué se “mueve” en una Cadena de Valor?

• En la manufactura...

Hay flujos de materiales

• En diseño y servicios…

Hay flujos de información

• En servicios humanos…

Hay flujos de personas

• Valor

• Cadena de

Valor

• Flujo

• Pull

• Perfección

Ocho tipos de Desperdicio

Sobreproducción Crear demasiados productos o información

Inventario Tener más materiales o información de la que se necesita

Transporte Movimiento innecesario de materiales o información

Movimiento Movimiento innecesario de personas para que accedan/procesen los materiales o información

Espera Esperar los materiales/información, o materiales/información esperando ser procesados

Defectos Errores que causan grandes esfuerzos de retrabajo para corregir el problema

Sobreprocesamiento Procesar más de lo necesario para producir el output deseado

• Valor

• Cadena de

Valor

• Flujo

• Pull

• Perfección Habilidad latente No aprovechar la creatividad de los empleados

Creación de Flujo de Valor

• Un correcto flujo requiere: ○ Conocer los tiempos

○ Controlar los procesos

○ Eliminar paradas y cuellos de botella

○ Eliminar retrabajos no planeados

• El proceso de creación de flujo: ○ Se debe enfocar en el producto o servicio que

fluye a lo largo del proceso

○ No se debe limitar a las fronteras organizativas o funcionales

• Valor

• Cadena de

Valor

• Flujo

• Pull

• Perfección

El Tiempo

• El tiempo es un indicador esencial para la

mejora lean

• Hay diferentes formas de medir el tiempo: ○ Tiempo de espera

○ Tiempo de proceso

○ Tiempo de ciclo

○ Lead time

• La clave consiste en entender cómo es

medido el tiempo

• Valor

• Cadena de

Valor

• Flujo

• Pull

• Perfección

Tiempo de Espera y de Proceso

• Tiempo de Espera

○ Es el tiempo en el cual el WIP está inactivo: en las colas, en embotellamientos o en almacenamiento

○ Otros nombres: Tiempo de cola, tiempo ocioso

• Tiempo de Proceso

○ El tiempo en que se llevan a cabo las actividades de WIP

○ Puede consistir en actividades de Tiempo de Valor Agregado (TVA) y de Tiempo de No Valor Agregado (TNVA)

• Valor

• Cadena de

Valor

• Flujo

• Pull

• Perfección TVA Tiempo de espera TNVA Tiempo de espera TVA

Tiempo Tiempo de Proceso

Tiempo de Ciclo

• Es el tiempo necesario para ejecutar todas las

actividades de un proceso

• Se puede medir como:

○ Una única tarea/actividad

○ Un grupo de tareas/actividades

○ Un proceso

○ Un grupo de procesos (ej: pedido de cliente a entrega a cliente)

• Otro nombre: Lead time

• Valor

• Cadena de

Valor

• Flujo

• Pull

• Perfección TVA Tiempo de espera TNVA Tiempo de espera TVA

Tiempo Tiempo de Proceso

Tiempo de Ciclo

Sistemas Anti-Error (SAE)

• Valor

• Cadena de

Valor

• Flujo

• Pull

• Perfección

• Son métodos utilizados para evitar errores y para

prevenir que los errores que se han producido se

mueva hacia adelante en un proceso

• Ejemplos:

○ Colocar pines en los dispositivos para prevenir montajes incorrectos

○ Ensamblaje por coincidencia de colores

○ Temporizadores de apagado automático

¿Qué es un sistema pull?

• Pull significa que nadie produce un bien o servicio

o procesa material o información hasta que no sea

solicitado por alguien posterior en el flujo

• Todo el valor es “jalado” por el

consumidor/usuario final del producto o servicio

• Intrínsecamente, los desperdicios en un sistema

pull son muy pequeños

• Los sistemas pull son ágiles y altamente sensibles a

la demanda del cliente

• Valor

• Cadena de

Valor

• Flujo

• Pull

• Perfección

Convertir un flujo a sistema pull

• Los sistemas pull requieren un tiempo de ciclo más predecible, utilizando:

○ Takt-time ○ Trabajo equilibrado ○ Estándares de trabajo ○ Flujo tenso o flujo continuo de piezas ○ Sistemas Kanban ○ Entrega justo a tiempo (JIT) de todos los materiales y/o

información

• Para crear un sistema pull ○ Se comienza con el cliente y se trabaja hacia atrás a lo

largo del sistema

○ Si el tiempo de ciclo ≤ lead time, entonces el sistema pull puede aplicarse

○ Si el tiempo de ciclo > lead time, entonces se deberá contar con sotcks intermedios para poder satisfacer al cliente

• Valor

• Cadena de

Valor

• Flujo

• Pull

• Perfección

Sistema pull: Dell Computers

• DELL sólo permite la colocación de pedidos (con

sus diferentes opciones) en línea o por teléfono

• El N° de tarjeta de crédito inicia el proceso pull

• Los proveedores están en línea con DELL: conocen

en tiempo real los pedidos que se han realizado

con la correspondiente configuración del equipo

• Producción de 27.000 computadoras por día

• Las órdenes son despachadas en un día

• Cero costos de acarreo de inventarios

• Valor

• Cadena de

Valor

• Flujo

• Pull

• Perfección

Takt-time: Una medida de la Demanda del Cliente

• El término proviene de la palabra alemana “takt” y establece el ritmo o compás

• Es un número de referencia que proporciona el ritmo del proceso

• Valor

• Cadena de

Valor

• Flujo

• Pull

• Perfección

Ejemplo: El tiempo disponible es de 235 días en el año Hay 40 órdenes para este año ¿Cuál es el takt-time? 235/40 ≈ 6 días

Trabajo equilibrado

• Continuación del ejemplo del Takt-time:

○ Para poder coincidir con el takt-time, un producto tiene que ser entregado cada 6 días. Si el tiempo de ciclo total para realizar el producto es de 30 días, ¿cómo es posible cumplir con la demanda del cliente?

• Valor

• Cadena de

Valor

• Flujo

• Pull

• Perfección

Tiempo de Ciclo 30 días

Takt-time

6 días

Takt-time

6 días

Estándares de trabajo

• El estándar de trabajo es el mejor saber-hacer

conocido, comprendido y utilizado hoy en día

• Mañana deberá ser mejor, basándonos en la

filosofía de mejora continua

• Es la clave para lograr la repetitividad

• Valor

• Cadena de

Valor

• Flujo

• Pull

• Perfección

Flujo tenso de piezas

• A medida que una empresa reduce los desperdicios

y aplica un flujo tenso de producción, muchos otros

beneficios aparecen. Algunos de estos incluyen:

○ Mejora de calidad y minimización de defectos

○ Minimización de inventarios (y de espacio)

○ Permite una mayor flexibilidad de fabricación

○ Permite identificar de forma más simple las posibles oportunidades de mejora

○ Asegura un ambiente de trabajo más seguro

○ Mejora la moral de los empleados

• Valor

• Cadena de

Valor

• Flujo

• Pull

• Perfección

Kanban

• KAN (tarjeta) + BAN (señal)

• Es una pequeña tarjeta que es la llave de control de

para la producción JIT

• Provee instrucciones para la producción y el

transporte

• Es una herramienta de control visual ○ Para evitar que el exceso de producción

○ Para detectar procesos irregulares

• Valor

• Cadena de

Valor

• Flujo

• Pull

• Perfección

Management Visual y Andon

• El management visual

permite identificar de un

vistazo el estado de un

proceso. Tiene dos objetivos

fundamentales:

○ Dar a conocer el estándar

vigente en cada momento

○ Facilitar la supervisión del

cumplimiento del estándar

• Valor

• Cadena de

Valor

• Flujo

• Pull

• Perfección

Management Visual y Andon

• Valor

• Cadena de

Valor

• Flujo

• Pull

• Perfección

• El Andon es un dispositivo específico de control visual. Usualmente es un grupo de luces que indica el estado actual del proceso

○ Cada estación tiene un conjunto de luces que indica si dicho puesto se está comportando de la manera prevista, necesita supervisión, o requiere atención inmediata

○ En un sistema pull, si se requiere una acción, todo el proceso se detiene para corregir el problema

Perseguir la Perfección

• Como los cambios y las mejoras se realizan sobre

una cadena de valor, la imagen de la perfección va

cambiando

• No importa cuantas veces se mejore una

determinada actividad para hacerla más lean,

siempre se podrán encontrar más formas de

eliminar desperdicios

• Sin embargo, el esfuerzo por perseguir la imagen

de la perfección ofrece una inspiración y una

dirección esenciales para avanzar en el camino

• Valor

• Cadena de

Valor

• Flujo

• Pull

• Perfección

El Pensamiento Lean

Y su aplicación al Proceso Productivo

Las 3M y el “no valor agregado”

Muri: sobrecarga, dificultad

Mura: fluctuación, variabilidad

Muda: Desperdicio, inutilidad

No Muri, Mura o Muda

• No-valor agregado: Son las actividades por las cuales el cliente

NO está dispuesto a pagar

Muri: sobrecarga o dificultad

• Muri implica condiciones dificultosas o tensionantes para los trabajadores y máquinas, lo mismo que para los procesos de trabajo (seguridad / ergonomía).

• En el diseño: debe tenerse en cuenta la capacidad física y la ergonomía

• Ejemplos: Mesas de trabajos a alturas ergonómicas, manipuladores, cargas manuales, guinches, etc.

• ¿Dónde puede haber Muri? ○ Máquinas

○ Personas

○ Procesos

• Muri

• Mura

• Muda

Mura: Fluctuación y variabilidad

• Cada vez que se interrumpe el flujo normal del trabajo (tarea del operador, flujo de partes, máquinas o programas de producción)

• Ampliamente relacionado a los cuellos de botella

• Eliminar las MURA lleva a mayor fluidez y productividad en los procesos.

○ Pasa a veces

○ Pasa en algunos lugares

○ Les pasa a algunas personas

• Muri

• Mura

• Muda

Muda: Inutilidad, desperdicio

• Existen 8 categorías de desperdicios: 1. Sobreproducción

2. Espera

3. Transporte

4. Sobreproceso

5. Stock

6. Movimientos innecesarios

7. Producción de defectos

8. Capacidad humana latente

• Muri

• Mura

• Muda

Sobreproducción

Espera

Tiempo en espera (TNVA) Tiempo productivo

Trabajo Humano Trabajo de maquina

Transporte

• El transporte no aporta valor agregado. Cuando no es posible eliminar el transporte inmediatamente, una buena solución provisional consiste en agrupar los muda de transporte en una función de aprovisionamiento.

• La eficiencia logística se mide en la cantidad de veces que la mercadería toca el suelo, es decir en la cantidad de pasos hasta la utilización final de la pieza/producto

•

Sobreproceso

• Debe ser tenido en cuenta por metodistas y técnicos a la hora de diseñar un puesto

• Las mudas de sobreproceso pueden ser: ○ Pernos, tuercas, tornillos inútiles o no estandarizados.

○ Duraciones de calefacción, refrigeración, secado excesivamente largo.

○ Grandes Equipamientos y costosos para funciones simples.

○ Un exceso de materia prima.

Stock

Los problemas aparecen

Obstáculos y defectos no percibidos

Superficie del agua Cuando el nivel de stock disminuye

Niv

el d

e st

ock

ex

cesi

vo

Operaciones anormales

Productos defectuosos

Retrasos de entrega

Averías, paros

Desequilibro de los resultados mano de obra

Ejemplo de Stock innecesario

Estanterías dinámicas: abastecimiento borde de línea

Producción de defectos

• Puede ser de dos tipos: rechazos o susceptibles de re-trabajo

Herramientas Lean & Six Sigma

Esenciales para la Mejora Continua

Los 5 “¿por qué?”

• La técnica de los 5 “¿por qué?” es un método basado en realizar

preguntas para explorar las relaciones de causa-efecto que

genera un problema particular

• Su objetivo es determinar la causa raíz de un defecto o problema

Un ejemplo de análisis mediante los 5 “¿por qué?”:

El monumento a San Martín se está deteriorando ¿Por qué?: Se limpia muy seguido ¿Por qué?: Siempre hay palomas encima ¿Por qué?: Las palomas van al monumento para alimentarse de las arañas

¿Por qué?: Las arañas están ahí porque van a alimentarse de los mosquitos ¿Por qué?: Los mosquitos están ahí porque las luces están prendidas todo el tiempo

Las 5s, una simple herramienta Lean

• SEIRI = Despejar ○ Distinguir entre lo necesario y lo innecesario

• SEITON = Ordenar ○ Guardar los elementos necesarios ordenados para que se puede

acceder a ellos más fácilmente (Eliminar las búsquedas)

• SEISO = Limpiar ○ Limpiar con regularidad para inspeccionar (Prevenir los problemas

y eliminar las situaciones recurrentes)

• SEIKETSU = Estandarizar ○ Normalizar y formar al personal al estándar (Garantizar que todos

están en condiciones de respetarlo)

• SHITSUKE = Implicar ○ Implicarse en el respeto de los estándares (Garantizar la

conservación del estado obtenido)

Herramientas esenciales para la mejora continua

Resolución de Problemas & Filosofía

PDCA

PDCA vs DMAIC

Lean: PDCA Six Sigma: DMAIC

Plan

Se detecta una anomalía, rápidamente se hace una análisis de rutas de causas, se trazan rutas de

posibles causas y se toman acciones de contención dirigidas a dichas

causas

Se define un problema, se asigna piloto y sponsor, se programan

barreras, se establecen parámetros de calidad crítica y se hace una

exposición preliminar del problema

Define

Barrera

Se elige indicador de resultado, parámetros de referencia, aplicación

de Pareto (identificar áreas de oportunidad y conducir al por qué

Measure

Barrera

Analizar rutas de causas y testear hipótesis (espina de pescado, 5 por

qué, etc)

Analyze Barrera

Do

Se implementan las medidas de contención y se verifica que las mismas traigan los resultados

esperados

Brainstorm de soluciones, seleccionar las que aplican a los

rutas de causa seleccionadas (a la espera de aprobación para su

aplicación

Improve

Barrera

Check Revisar los resultados Revisar y reportar resultados de las acciones aplicadas, ajustándolas en

el caso de ser necesario Control

Act Ajustar las medidas de contención para dirigirlas a las rutas de causa

Lean Manufacturing aplicado a la ingeniería

Etapas del pensamiento Lean

Manufactura Ingeniería

Valor Visible en cada etapa.

Objetivos definidos

El valor es difícil de detectar y los objetivos van

emergiendo constantemente

Cadena de valor Flujo de partes materiales Flujo de información y

conocimientos

Flujo Las iteraciones son un

desperdicio (retrabajos, controles)

Iteraciones planeadas (deben ser efectivas)

Pull Conducido por el Takt-time conducido por las necesidades de la

organización

Perfección Repetitividad del proceso sin

errores Los procesos permiten

mejorar a la organización

La información fluye a través de la cadena de valor de la ingeniería

“EL QUE NO PROGRESA MÁS, DEJA DE SER BUENO”

Bernard de Clairvaux

1091 - 1153

Consultas vía e-mail: Ing. Federico Cristofani | federicocristofani@hotmail.com Ing. Ignacio Antonucci | ignacio_antonucci@yahoo.com