DINAMIKA ORGANIZACIONE KULTURE: NASTANAK, PROMENE I ... · novog i otklanja napetost ¾Novo rukovodstvo rešava krizu i to mu se priznaje kao zasluga Faza 6 ¾U cilju stabilizacije

DINAMIKA ORGANIZACIONE KULTURE: NASTANAK, PROMENE I

UPRAVLJANJE

Prof dr Nebojša JanićijevićUniverzitet u Beogradu Ekonomski fakultet

[email protected]

IZVORI I STVARANJE ORGANIZACIONE KULTURE

PROCES STVARANJA ORGANIZACIONE KULTURE


Rešavanje problema problema eksterne adaptacije i interne integracije

Problemi eksterne adaptacije: mesto i uloga organizaicije u okruženju Problemi interne integracije: tehnički i socijalni aspekt funkionisanja organizacije kao celine

Kolektivno učenje metodom pokušaja i grešakaOrganizaciono učenje kroz pozitivno ili negativno uslovljavanjePonavljanje uspešnih rešenja


Transformacija uspešnih rešenja u komponente kulture:Generalizacija uspešnih rešenja i njhihovo pretvaranje u praviloPotiskivanje uspešnih rešenja (pravila) u potsvest Pretvaranje pravila u komponente kulture: “kako jeste” postaje “kako treba”

Uloga emocija u nastanku kultureProces rešavanja problema je emotivan Pronalskom rešenja se oslobađaju emocije emocije su katalizator prihvatanja uspešnihrešenja i njihovog

pretvaranja u komponente kulture

Uloga kritičnih incidenata u stvaranju kulture: najveći ulog implicira i najveće efekte

SAMOOBNAVLJANJE KULTURE

Samoobnavljanje ili perpetuacija kulture podrazumeva proces u kome se postojeće pretpostavke, vrednosti, norme i stavovi regenerišu, ojačavaju i prenose novim članovima organizacijePosledica: jačanje kulture i njena sklonost inerciji Posledice samoobnavljanja

Pozitivne: veća snaga i stabilnsot kulture vodi ka boljim performansama Negativne: inercija vodi ka smanjenju pojava novih ideja, smanjenju tolerancije prema razlikama, povećanju homogenosti što sve vodi ka smanjenju fleksibilnosti i odsustvu promena i krizi organizacije

MEHANIZMI SAMOOBNAVLJANJA KULTURE

Selekcija i prijem zaposlenihPreduzeće bira kandidate a kandidati

prediuzeće na osnovu sličnosti vrednosti i stavova

Socijalizacija zaposlenihNovi zaposleni „uče“ i prihvataju vrednosti

organizacione kulture

Ponašanje zaposlenihPonašanjem zaposlenih u skaldu sa

vrednostima organizcione kulture one se se učvršćuju

Odlazak zaposlenihZaposleni sa drugačijim vrednostima odlaze

iz organizacije

IZVORI ORGANIZACIONE KULTURE

Nacionalna kultura

Vrsta business-a i grane industrije

Ličnost osnivača i/ili dominantnog lidera

NACIONALNA KULTURA KAO IZVOR ORGANIZACIONE KULTURE

Najdublji sloj kulture svake organizacije čine pretpostavke i vrednosti nacionalne kultureMentalno programiranje: obrazac mišljenja, osećanja i delovanja ko-je sva-ka oso-ba stek-ne u detinjstvu i, zatim, primenjuje kroz čitav život“ (Hofstede, 2001, str. 23 )Kako većina zaposlenih u jednom preduzeću pripada istoj nacionalnoj kulturi, oni dele iste pretpostavke, vrednosti i norme koje su stekli još u detinjstvu i koji predstavljaju njihov obrazac mišljenja, osećanja i delovanja

NACIONALNA KULTURA KAO IZVOR ORGANIZACIONE KULTURE

Kada zaposleni, pripadnici iste nacionalne kulture, stupaju u socijalne interakcije i rešavaju probleme eksterne adaptacije i interne integracije, oni polaze od istih pretpostavki i vrednosti nacionalne kulture Tako se duboke pretpostavke i vrednosti nacionalne kulture ugrađuju u organizacione kulture u njihovom sastavu Primer: autoritarne vrednosti u organizacionim kulturama u okvirima nacionalnih kultura sa visokom distancom moći Organizaciona kultura preduzeća čiji zaposleni dolaze iz različitih nacionalnih kultura

organizaciona kultura kao miks pretpostavki i vrednosti iz različitih nacionalnih kulturaKreiranje subkultura po nacionalnoj osnovi

VRSTA BUSINESS-A I GRANE INDUSTRIJE

Karakteristike tehnologijeUticaj na obavljanje poslova i zadatakaUticaj na veličinu organizacija

Rast graneInovativnost i kvalitetIntenzitet konkurencije

Kvalifikaciona i profesionalna struktura zaposlenihObrazovni nivo Profil obrazovanja

Karakteristike tržištaStepen rizika na tržištu Brzina feedbacka na tržištu

ULOGA LIDERA U STVARANJU ORGANIZACIONE KULTURE

Dilema: Da li lider oblikuje kulturu prema svojim vrednostima ili Kultura “izbacuje” lidera koji joj odgovara?

Iza svake jake kulture stoji lider - IBM, McDonalds, Javor, Genex, SimpoLider oblikuje organizacionu kulturu tako što svoje lične pretpostavke, vrednosti, norme i stavove nameće ostalim članovima organizacijeDva mehanizma putem kojih lider kreira kulturu

Kognitivni: lider predlaže rešenja problema koja se kasnije pretvaraju u elemente kulture Interpretativni: lider indoktrinira članove organizacije svojim idejama koje se transformišu u elemente kulture

ULOGA LIDERA U STVARANJU ORGANIZACIONE KULTURE

Uloga lidera u formiranju organizacione kulture ima i svojih ograničenja

Lider je, iako dominantan, ipak samo jedan od učesnika u procesu kreiranja kultureUticaj lidera je omeđen njegovom uspešnošću

Lider oblikuje kulturu ali i kultura oblikuje lidera - najboljije onaj vodja koga narod vodi

MODEL PROMENA ORGANIZACIONE KULTURE

UZROCI PROMENA ORGANIZACIONE KULTURE

Eksterni uzroci Promene nacionalne kulture

Promene institucionalnog okruženja

Promene socijalno demografskog okruženja

Promene ekonomskog okruženja i tržišnog okruženja

Interni uzroci Promena ili lična transformacija lidera

Životni ciklus organizacije

Promene strategije

Promene strukture i sistema

Tehnološke promene unutar organizacije

CILJ PROMENA ORGANIZACIONE KULTURE

NEMA PROMENE PONAŠANJA

TRAJNA PROMENA PONAŠANJA

NEMA PROMENE VREDNOSTI I

STAVOVA

POTPUNA PROMENA VREDNOSTI I

STAVOVA

STATUS QUOPROBLEM

NEISKRENOSTI

PROBLEM NEKOMPETENTNOSTI

POTPUNA PROMENA KULTURE I PONAŠANJA

PONAŠANJE

VREDNOSTI, STAVOVI

KARAKTERISTIKE PROMENA KULTURE

Promene kulture prema dubini mogu biti Duboke: promene dubokih potsvesnih pretpostavki i vrednosti kao i normi, stavova i simbola Plitke: promena površinskih elemenata kulture: nekih normi, stavova i simbola, dok se duboke pretpostavke i vrednosti ne menjaju

Promene kulture prema širini mogu biti Uske (parcijalne): promene uskog segmenta pretpostavki, vrednosti, normi i stavovaŠiroke (sveobuhvatne): promene gotovo svih pretpostavki, vrednosti, normi i stavova

Duboke promene su, po pravilu, i sveobuhvatne promene a parcijalne promene su plitke promene

OBLICI PROMENE ORGANIZACIONE KULTURE

Promene sadržaja organizacione kultureEliminacija postojećih pretpostavki, vrednosti, normi i stavovaDodavanje novih pretpostavki, vrednosti, normi i stavovaModifikovanje postojećih pretpostavki, vrednosti, normi i stavova

Promena snage organizacione kulture: povećavanje ili smanjenje obuhvata kulture: menja se broj kulturnih vrednosti i nrome koje dele članovi organizacije povećavanje ili smanjenje širine kulture: menja se broj članova organizacije koji dele kulturne vrednosti i norme povećavanje ili smanjenje dubine kulture: menja se stepen privrženosti članova organizacije kulturnim vrednostima i normama

26,2 10,9 24 13,5 25,3

40 30 20 5 5

4,41,7 25,3 23,1 45,4

4 1 20 20 55

15,4 11 12,8 18,1 42,7

5 2 10 30 53

Ne prihvata potpunoNe prihvata delimičnoNeutralnoPrihvata delimičnoPrihvata potpuno

DIVERSIFIKACIJA

MEDJUNARODNA EKSPANZIJA

PROMENE ORGANIZACIJE I SISTEMA

Postojeće prihvatanje

Ciljno prihvatanje



Ciljno prihvatanje

Ciljno prihvatanje

PRAVCI PROMENA VREDNOSTI FLEKSIBILNOSTI

PROCES PROMENE ORGANIZACIONE KULTURE LEWIN MODEL

Faza odmrzavanja (unfreezing)

Faza promena (change)

Faza ponovnog zamrzavanja (refreezing)

FAZA ODMRZAVANJA Erozija postojećih pretpostavki, verovanja i vrednostiusled stvarne ili anticipirane krize, promene lidera ili razvoja organizacijeNeki menadžeri osećaju neophodnost promena kao posledicu neuspeha i pada performansi Promena kulture zahteva da se taj osećaj kaskadno proširi Ritual izazivanja i destrukcije – rituali kojima se dovode u pitanje i razaraju postojeći poredak i organizacija npr. prezentacije loših rezultata, dovođenje konsultanata itd. Ritual racionalizacije i legitimizacije – senzitizovanje zaposlenih na nove ideje, objašnjavanje i opravdavanje novih ideja npr. govor top menadžmenta, edukacija i trening Zaposleni u stanju iščekivanja i napetosti

FAZA PROMENA

Artikulacija novih pretpostavki, verovanja i vrednosti odstrane postojećeg ili novog lideraDva oblika alternativnih pretpostavki, vrednosti i normi

Subkultura (kontrakultura)Alternativna interpretativna šema

Prevladavanje novog kulturnog modela nad starimUticaj okruženja

Uticaj moći i političke veštine pobornika

Uspešnost promena i posebno prvog koraka u promenama – važnost brzih rezultata

FAZA PROMENARitual degradacije i konflikta – dalje podrivanje verovanja u postojeće pretpostavke i organizaciju, izazivanje konflikta između starog i novog npr. degradiranje zastupnika starih ideja i promocija zastupnika novih ideja, postavljanje novih ciljeva, indikatora i merila uspešnosti itd. Ritual prelaza i razvoja – usmeren ka prevazilaženju otpora promenama i proširivanju baze prihvatilaca promena npr. Programi obuke i treningaZaposleni prihvataju da ne mogu na stari način da objasne događaje i polako razumevaju konsekvence promena u strukturi, politikama, sistemima i ulaze u period konfirmacije i kulminacije novog pogleda na svet

FAZA ZAMRZAVANJA

Ljudi traže prestanak perioda neizvesnosti i stabilizaciju organizacije Ljudi definitifno redefinišu način razumevanja sveta oko sebe, razumeju novu organizaciju i svoje mesto u njoj Kreiraju se novi simboli: mitovi, legende, heroji, materijalni simboli Rituali integracije i redukcije konflikata Rituali proslavljanja uspeha Zaposleni u “stanju posle” – nestaje anksiozonost i neizvesnost, smanjuju se konflikti

KLJUČNI ELEMENTI PROCESA PROMENE ORGANIZACIONE KULTURE

Kriza

Liderstvo

Uspeh

Učenje

PROCES PROMENE ORGANIZACIONE KULTURE - LUNDBERGOV MODEL

Ključne idejeProces promene kulture zavisi od velikog broja faktora koji moraju da se ispune da bi došlo do promena

Uspešne promene kulture podrazumevaju da se svi nivoi kulture od pretpostavki do simbola promene

Višestruka akcija na pormeni kulture ima više šansi za uspeh nego promena “jednim udarcem”

Faze promene kulture


Organizaciona kultura

Pod povoljnim eksternim uslovima

I povoljnim internim uslovima

Kada se stvori neposredni pritisak na

promene

I desi događaj „okidač“

Lider vizionira promene kulture

Što vodi ka razvoju strategije promene

kulture

Koja se prevodi u akcione planove promene kulture

Koji se sprovode

I koji rezultiraju u promenama


Postojanje eksternih uslovaKongruencija između organizacije i okruženja niska Izdašnost okruženja visoka

Postojanje internih uslova Resursi za promene Spremnost ljudi na prihvatanje promena Koordinacioni i integrativni mehanizmi Stabilan menadžerski tim

Neposredni pritisak Neophodnost atipičnih performansi (npr. Prihod ili produktivnost) Pristisak stakeholdera (sindikat, Vlada...)Pritisak rasta i razvoja Percepcija krize


Događaj “okidač”Pretnje iz okruženja (npr recesija)Šanse iz okruženja (npr. Pojava nove tehnologije)Eksterne revolucije (npr nacionalizacija) Interne revolucije (npr novi menadžment tim)

Vizioniranje kulture- menadžment tim oblikuje nove kulturne vrednosti Razvoj strategije promene kulture

Brzina promena Obuhvat promena Vreme promena

Razvoj i sprovođenje akcionih planova kulturnih promena Plan iniciranja kulturnih promena vrednosti i verovanja Plan upravljanja promenama vrednosti i verovanja Plan stabilizaicje novih vrednosti i verovanja

PROCES PROMENE ORGANIZACIONE KULTURE – DYER MODEL

Ključ za promene kulture: simultano postojanje krize i novog vođstva u organizaciji Faza 1

Postojeće funkcionisanje organizacije i vođstvo se dovode u pitanje usled krize Dešava se neki događaj koji stvara percepciju krize u organizaciji, dovodi u pitanje dosadašnji način rada i traži nova rešenja (npr recesija, pad profita)

Faza 2Kriza dovodi do razaranja koherentnog modela verovanja i simbola koji su održavali staru kulturu To može biti sistem zarada, ličnost lidera itd.


Faza 3 Pojava novog menadžment tima sa novim idejama koji artikulišu realnost na novi način i nude odgovore na pitanja koja stara kultura nije mogla da reši Oblikovanje alternativnog kulkturnog obrasca sa novim vrednostima, verovanjima, pretpostavkama

Faza 4 Konflikt između starih i novih ideja i njihovih proponenataUspeh promena zavisi od pobede proponenata novog kulturnog obrasca


Faza 5Novo vođstvo organiozacije rešava konflitke između starog i novog i otklanja napetostNovo rukovodstvo rešava krizu i to mu se priznaje kao zasluga

Faza 6U cilju stabilizacije nove kulture vođstvo kreiranovi koherentnimodel verovanja i simbola tako što odlaze poslednji nekonformisti, kreirajuse novi simboli koji potvrđuju novo vođstvo, promoviše se kompetentnost novog vođstva i njegove zasluge, degradira se staro vođstvo kao nekompetentno i guibitničko, reinterpretira se istorija takoda odgovara novom vođstvu itd.

MODEL UPRAVLJANJAORGANIZACIONOM KULTUROM

Pretpostavke modela upravljanja kulturom Algoritam upravljanja: dijagnoza kulture, planiranje promena kulture i sprovođenje promena kulturePlanske promene kultureVrednosti, norme i stavovi, a ne pretpostavke ili simboli, su osnovni objekt promena kultureVrednosti povezane sa poslom (work related values)Interakcija postojećih i ciljnih kulturnih vrednostiKombinovani pristup „odozgo na dole“ (top down) i „odozdo na gore“ (bottom up)dijagnoza organizacione kulture se vrši kroz primenu kako kvalitativnih tako i kvantitativnih metoda prikupljanja i analize podataka


I. Dijagnoza – otkrivanje postojećih kulturnih vrednosti i stavova

II. Planiranje – defrinisanje ciljnih kulturnih vrednosti i stavova iz vizije, strategije i korporativnog brenda

III. Analiza – identifikovanje jaza izmedju ciljnih i postojećih kulturnih vrednosti i izbor strategije za njegovo zatvaranje

IV. Sprovodjenje – zatvaranje jaza promenom kulturnih vrednosti i stavova


VIZIJAMISIJA

INTERPRETATIVNE ŠEME

I Definisanje ciljnih vrednosti

II Dijagnoza postojećih vrednosti

RUKOVODSTVO

ZAPOSLENI

III Analiza jaza postojećih i ciljnih

vrednosti

IV Planiranje promena organizacione kulture

V Sprovođenje promena organizacione kulture

Nova kultura

DIJAGNOZA POSTOJEĆE ORGANIZACIONE KULTURE

Ulazak u organizaciju

Plan dijagnoze

Informisanje zaposlenih

Prikupljanje podataka

Analiza podataka

Donošenje zaključaka i izrada prezentacije


Prikupljanje podataka Opservacije simbola (materijalni, rituali, semantički)Prikupljanje sekundarnih podataka: statut, org šeme, pravilnici, kodeksi, planovi, izveštaji, memorandumi, kompanijske novine i sl.Intervjui

Cilj: identifikacija pitanja ili tema, opservacija simbola

Vrste: nestrukturirani, polustrukturirani, strukturiraniPitanja: direktna i indirektna (projektivna) pitanja Sadržaj. posao, organizacija, sistemi zarada i ocenjivanja učinaka, tržište, strategija, odnosi u kolektivu, rukovodioci i sl.

Uzorak: svi nivoi, funkcije i delovi organizacije Organizacija: vreme, mesto, beleške

Rezultat: pretpostavljene vrednosti, norme i stavovi

INTERVJU – PITANJA ZA DIJAGNOZU ORGANIZACIONE KULTURE

ORGANIZACIJA Šta mislite o organizaciji XYZ? Koji su osnovni organizaxcioniproblemi preduzeća? Kako ih treba rešavati?

ODNOS PREDUZEĆE - ZAPOSLENI Da li XYZ treba da garantuje radno mesto i platu zaposlenima?Kako vi vidite. šta je obaveza firme prema zaposlenima a šta zaposlenog prema firmi? Da li se tu nešto promenilo u poslednje vreme ili je to kao što je i bilo?

LJUDSKI RESURSI Koje osobine treba da ima dobar radnik u XYZ? Setite se troje najboljih radnika i recite šta im je to zajedničko? Šta je kriterijum napredovanja i uspeha u XYZ? Ko najbrže napreduje u XYZ?

INTERVJU – PITANJA ZA DIJAGNOZU ORGANIZACIONE KULTURE

MEDJULJUDSKI ODNOSI Kako bi ste opisali medjuljudske odnose u XYZ? Da li ima konkurencije medju radnicima, laktanja, gaženja preko leševa, sujete? Šta je važnije za radnike, dobri odnosi sa kolegama ili uspeh i napredovanje? Oko čega nastaju najčešće konflikti u XYZ?

STIL VODJSTVA Koje osobine treba da ima dobar rukovodilac u XYZ? Šta od njega očekuju zaposleni? Koje su osobine idealnog šefa u XYZ? Šta zamerate postojećim rukovodiocima XYZ i svome neposrednom rukovodiocu?

SISTEM NAGRADJIVANJA kako ocenjujete svoju platu: kao suviše nisku, dobro odmerenu ili suviše visoku? Šta se nagrađuje a šta kažnjava u vašem preduzeću? Šta mislite o kriterijumima i načinu raspodeli plata? Da li je ona fer i korektna? Ako nije, zašto? Na šta se žalite u sistemu nagradjivanja?


Upitnici Cilj: provera i kvantifikacija vrednosti, normi i stavovaVrste: standardizovani ili specijalni Konstruisanje specijalnih upitnika

– Identifikovanje pitanja iz intervjua– Grupisanje pitanja u klastere– Identifikovanje vrednosti iza klastera – Dizajn pitanja u upitniku – pretvaranje stavova u pitanja

Pitanja: sprečiti socijalno poželjne odgovore i obezbediti iskrenost kroz anonimnostMetod: zatvorena, poluzatvorena i otvorena pitanja Skale: likertova, dvopolna, rangiranje, da- neUzorak: stratifikovani uzorak zaposlenih svih nivoa, funkcija, delova, tipova radnih mesta, obrazovanja, starosti i pola, minimalno 30 ili 10%Organizacija: distribucija, popunjavanje, prikupljanje, unos, obrada podataka

STRUKTURA UZORKA STS

911

1

60

513 NKV

KVVKVSSSVišaVisoka 75

12

13

4m2mAdministracija

57

86

2

93

14Izvršilac u proizvodnjiAdministrativni radnikPoslovođa, SmenovođaRukovodilac org. jed.Stručnjak u pogonuStručnjak van pogonaOstalo

6

40

28

261

do 2526 - 3536 - 4546 - 5556 - 65

Dobar šef uvek uspešno izvršava naloge viših rukovodilaca bez obzira na njegove ljude

X...X...X...X...X Dobar šef uvek štiti i podržava svoje ljude, čak i po cenu neizvršavanja naloga od viših rukovodilaca

Čovek treba da radi u preduzeću koje mu obezbedjuje lični razvoj

X...X...X...X...X Čovek treba da radi u preduzeću koje mu obezbedjuje dobru platu

Pritisak da se ostvare dobri razultati je štetan, dobro je kada se radi opušteno

X...X...X...X...X Pritisak da se ostvare dobri rezultati je stimulativan, dobro je kada postoji tenzija

Najvažnije karakteristike radnika u savremenim uslovima su snalažljivost, intuicija i brzina

X...X...X...X...X Najvažnije karakteristike radnika u savremenim uslovima su njegovo znanje i stručnost

Svako je u preduzeću ogovoran samo za svoje zadatke

X...X...X...X...X Svako je u preduzeću odgovoran za celinu rezultata preduzeća

Sintelon R&C je domaće preduzeće X...X...X...X...X Sintelon R&C je strano preduzeće

Pravi rukovodilac deli odgovornost sa svojim ljudima, sa njima zajednički donosi i odluke i snosi posledice

X...X...X...X...X Pravi rukovodilac sam donosi odluke i preuzima odgovornost za njih a svoje zaposlene usmerava i štiti

Niko ne zna koliko dugo će raditi u Sintelonu, niti da li će dobiti otkaz

X...X...X...X...X Dobar radnik ne treba da se plaši za svoje radno mesto u Sintelonu

Produktivnost rada je glavni izvor konkurentske prednosti preduzeća danas

X...X...X...X...X U savremenim uslovima postoje značajniji izvori konkurentske prednosti od produktivnosti.

Ako danas hoćeš da budeš uspešan, morašda budeš usko specijalizovan za svojposao

X...X...X...X...X Ako danas hoćeš da budeš uspešan, moraš da znašda radiš puno različitih poslova

DS treba da bude firma u kojoj će glavnu reč voditi mladi ljudi jer su oni produktivniji, fleksibilniji i efikasniji od starijih

X...X...X...X...X

DS treba da bude kompanija zrelih, iskusnih i stručnih ljudi, jer samo stručnost i iskustvo garantuju uspeh.

Da bi bili cenjeni, ljudi u DS treba da budu ambiciozni i da pokazuju inicijativu X...X...X...X...X

Da bi bili cenjeni, zaposleni u DS treba da budu skromni i da rade svoj posao

Konkurencija između zaposlenih vodi ka razvoju njihovih ličnih kompetencija kao i unapređenju ukupnog poslovanja i rezultata preduzeća

X...X...X...X...X

Konkurencija između zaposlenih je štetna, jer narušava timski rad i unosi nezdrave odnose među ljudima

Agresivnost i «laktanje»ljudi u preduzeću treba razumeti kao želju za uspehom i kao takve prihvatati X...X...X...X...X

Agresivnost i laktanje samo nanosi štetu međuljudskim odnosima i preduzeću u dugom roku.


Analiza prikupljenih podatakaKvalitativna

Analiza sadržajaAnaliza diskursa

Istorijska analiza

KvantitativnaDeskriptivna statistika – mean, mediana, modus, varijansa

Testiranje razlika - ANOVA, MANOVA Multivarijaciona analiza – Faktorska, Klaster analiza.

VREDNOSTI KORPORATIVNE KULTURE TARKETT DOO

56,4% 43,6%

52,8% 47,2%

67,1% 32,9%

62,9% 37,1%

59,8% 40,2%

43,2% 56,8%

40,0% 60,0%

57,6% 42,4%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

RAZVOJ U DUGOM ROKU

GLOBALIZAM

FLEKSIBILNOST

KOMPETENTNOST LJUDI

PROFESIONALIZAM

PRITISAK NA REZULTAT

ELITIZAM

AUTORITARIZAM

Stepen prihvatanja vrednosti Stepen neprihvatanja vrednosti

3,32,05,9 12,5 76,3

37,1 17,9 21,2 14,6 9,3

4,61,35,3 10,5 78,3

21,3 10,0 20,7 24,7 23,3

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Fleksibilnost broja zaposlenih

Fleksibilnost kapaciteta

Prilagodjavanje potrebama potrošačaUspešna preduzeća

grade tržišnu poziciju na bazi

svog tradicionalnog proizvoda

Uspešna preduzeća se stalno prilagodjavaju potrebama potrošača

Uspešno preduzeće je ono koje uspe da

zadrži sve svoje zaposlene čak i u

uslovima kada nema dovoljno posla

za sve

Uspešno preduzeće je ono koje stalno prilagođava broj zaposlenih realnim potrebama poslovanja, čak i kada to podrazumeva otpuštanje zaposlenih

Preduzeće treba

da gradi kapacitete samo

na domaćem tržištu

Preduzeće treba da gradi kapacitete svuda gde je to isplativo

Promene organizacije i načina rada Česte promene organizacije i načina rada su neophodne za dugoročni opstanak preduzeća

Česte promene organizacije i

načina rada mogu da ugroze poslovanje preduzeća

VREDNOST FLEKSIBILNOSTI

Priprema Radionica (Workshop)

Uvodne informacije Brainstorming diskusijaUčesnici: top menadžment Mediatori: konsultanti Trajanje: 90 minuta Mesto: van kompanije

I. Sumiranje diksusije i izrada izveštaja “Ciljne vrednosti organizacione kulture”

Rezultat – lista i opis vrednosti, normi i stavova koje treba da čine sadržaj organizacione kulture

DEFINISANJE CILJNEORGANIZACIONE KULTURE

COMPANY VALUES: TO WHAT WE ARE STRIVING FOR?

WE WANT TO BUILD TARKETT EE AS:

I. PROFESSIONAL & EXCELLENT COMPANY II. MARKETING COMPANY III. MULTINATIONAL COMPANY IV. RESILIENT COMPANY V. INNOVATIVE COMPANY VI. COMPANY OF COMMITTED PEOPLEVII.GOALS AND RESULTS DRIVEN COMPANY VIII.WINNING COMPANY IX. ENVIRONMENTAL CARE (SOCIAL RESPONSIBLE)

COMPANY X. DECENTRALIZED COMPANY

ANALIZA JAZA IZMEDJU CILJNIH I POSTOJEĆIH VREDNOSTI I

PLANIRANJE PROMENA KULTURE

Komparacija ciljnih i postojećih vrednosti Tri tipa ciljnih vrednosti + Indikovane vrednosti – kompatibilne sa postojećim

vrednostima Kontraindikovane vrednosti – inkompatibilne sa postojećim

vrednostima o Neutralne prema postojećim vrednostima

Tri tipa postojećih vrednosti+ Požljne - kompatibilne sa ciljnim vrednostima Nepoželjne - inkompatibilne sa ciljnim vrednostima

o Neutralne prema ciljnim vrednostima

ANALIZA JAZA IZMEDJU CILJNIH I POSTOJEĆIH VREDNOSTI I

PLANIRANJE PROMENA KULTURE Izvori:

Dijagnoza postojećih kulturnih vrednosti Ciljne kulturne vrednosti

ProcesI. PripremaII. Radionica (Workshop)

Strukturirana diskusija Učesnici: top menadžment Mediatori: konsultanti Trajanje: 90 minuta Mesto: van kompanije

III. Rezultat: – Identifikovani pravci potrebnih promena u postojećoj kulturi da

bi se izgradila ciljna kultura – Dokument: ‘’Akcioni plan unapređenja organizacione kulture’’

Fleksibilnost

μ =67%

Kompetentnost

μ =62%

Profesionalizam μ =60%

Razvoj u dugom roku μ =57%

Autoritarizam

μ =57%

Globalizam

μ =52%

Pritisak na rezultat μ

=42%

Elitizamμ =40%

Zbir

Profesionalizam i majstorstvo

0 2 2 1 -2 1 -2 -2 0

Briga o kupcima 2 2 1 2 0 0 -2 0 5

Predanost radu i posvećenost kompaniji

0 2 2 2 -2 -1 -2 -2 -1

Multinacionalnoiskustvo

2 2 2 1 0 +2 -1 0 8

Globalna vizija i prisutnost

2 2 2 1 0 +2 -1 0 8

Briga za okolinu 0 0 0 2 0 0 0 0 2

Briga za pojedinca

0 1 1 1 0-2 0 0 -2 -1

Dugoročna vizija 2 1 1 2 0 +2 0 0 8

Pobednički duh 1 1 0 1 -2 +1 -2 -2 -2

Gipkost 2 1 1 1 -2 +1 -2 0 2

Zbir 11 14 12 14 -10 +8 -12 -8

GLAVNI PRAVCI PROMENA KORPORATIVNE KULTURE TARKETT EE BP

I Razvijati i učvršćivati vrednosti profesionalizam i majstorstvo kao i predanost radu i kompaniji

graditi na vrednostima profesionalizma i kompetentnostislabiti autoritarizamjačati pritisak na rezultat modifikovati odnos prema elitizmu

II Uvoditi i razvijati vrednost brige za okolinu i pojedinca

nove vrednosti, pojačavati svest o potrebi brige za okolinu i za pojedincagraditi na vrednosti dugoročnog razvoja graditi na otporu elitizmu


III Slabiti vrednost autoritarizmapasivizuje zaposlene i slabi motivaciju, inovativnostdolazi iz nacionalne kulture slabiti metaforu porodice sa tatom na čelu, uverenje da jedni odlučuju a drugi sprovode, da su menadžeri dužni da ‘’štite’’svoje ljude

IV Jačati i modifikovati vrednost pritiska na rezultatokolnosti se menjaju, nova pravila igre, u savremenim uslovima nema ‘’lufta’’, ‘’cedjenje suve drenovine’’oštra konkurencija spolja i iznutra, nema prava na grešku, nema sigurnog radnog mesta, sve više se radi


V Razvijati pobednički duhrazvijati ‘’glad za rezultatima’’, potrebu postignućauspeh kompanije kao izvor zadovoljstva a ne samo bonusa i stimulacije optimizam, ambicija, postignuće, samopouzdanjeslabiti barijere koje postavljaju autoritarizam i elitizam jer pasiviziraju zaposlene

SPROVOĐENJE PROMENA ORGANIZACIONE KULTURE

Primena akcionog plana tako da subjekti označeni u tom planu preduzimaju aktivnosti koje su planski predviđeneKljučni učesnici ovog procesa su: top menadžment, srednji i niži (operativni) menadžment, zaposleni, stručnjaci različitih profila (ljudski resursi, marketing, pravo, informatika) i konsultantiKoordinator svih aktivnosti prilikom sprovođenja promena organizacione kulture treba da bude direktor ljudskih resursa uz pomoć eksternog konsultantaTrajanje sprovođenja: dugi rok, obično do dve godine

KONTROLA PROCESA I EFEKATA PROMENA ORGANIZACIONE KULTURE

Da li su sve aktivnosti iz akcionog plana promene kulture sprovedene, da li su sprovedene na način na koji je to predviđeno, po planiranoj dinamici i uz resurse koji su planirani?

Da li su planirane / sprovedene aktivnosti na promeni kulture imale efekta, odnosno da li je došlo do planiranih promena u kulturnim vrednostima?

STRATEGIJE, METODI I SREDSTVA PROMENE ORGANIZACIONE

KULTURE

STRATEGIJE PROMENE ORGANIZACIONE KULTURE

Interpretativne šeme: pretpostvke, vrednosti, norme,

stavovi

Ponašanje: akcije, interakcije, odluke

Komuniciranje: vrebalno, neverbalno, simboličko

Subjekti promena

Kognitivna disonanca

Sistemi, strukture, procedure

SI

SI

SI

SKD

SKD

SKD

STRATEGIJA INDOKTRINACIJE

Strategija indoktrinacije sastoji se u tome da se interpretativne šeme članova organizacije menjaju kroz direktnu komunikaciju sa njimadirektna strategija: direktno se utiče na svest članova organizacijePodrazumeva proces učenja: članovi organizacije uče nove pretpostavke, vrednosti, norme i stavove koje im nameću subjekti kulturnih promenaKljučni metod: komunikacija

METODI PRIMENE STRATEGIJE INDOKTRINACIJE

Četiri oblika komuniciranja poželjnih stavova i vrednosti

predstavljaju četiri metoda primene strategije

indoktrinacije

Verbalno komuniciranje

Neverbalno komuniciranje

Simboličko komuniciranje

VERBALNO KOMUNICIRANJE

Jedan na jedan Jedan na više

Govorna komunikacija Razgovor, ubeđivanje Sastanci, predavanja

Pisana komunikacija Direktne pisane poruke

Memorandumi, članci


Verbalno govorno komuniciranjeSastanci

Sastanak Management CommitteeKvartalna konferencija Sastanak generalnog direktora sa srednjim i menadžerima prve linije Sastanak menadžera srednje i prve linije sa zaposlenimaSastanci krugova kvaliteta. Sastanci edukacije i diskusije o potrošačima i stanju na tržištuSastanci sa kupcima, praćeni drugim internim sastancima

UbedjivanjeIzbor mete za ubedjivanjeIzbor subjekta ubedjivanja ili onoga ko će prenositi poruku

Izbor poruke koja se želi preneti

Razgovor

Verbalno pisano komuniciranjeInterne novine

Obraćanje generalnog direktora

Memorandumi Razni članci

Specijalizovane rubrike: rečnik, ličnost u žiži, heroj meseca

Elektronska komunikacijaOglasne table


Neverbalno komuniciranje – ponašanje menadžera

Teorija za javnost i teorija za upotrebu

LJudi više veruju porukama koje su prenete neverbalnim nego

verbalnim putem

Sprovođenje

Identifikovati pravila ponašanja za menadžere

Sastaviti kodeks ponašanja za menadžere

Kontrolisati poštovanje kodeksa ponašanja

NEVERBALNO KOMUNICIRANJE

SIMBOLIČKO KOMUNICIRANJE

1. Semantički simboli

2. Bihevioralni simboli

3. Materijalni simboli

Semantički simboli Reči, žargon, izrazi, fraze, priče, legende, mitovi, anegdote, heroji Kreiranje semantičkih simbola

Analiza postojećih izraza, reči, priča, mitova, legendiReči, priče, mitovi i legende treba da sadrže poruku u korist vrednosti koja se želi ustanoviti ili protiv vrednosti koja se želi eliminisati Kreativnost i stručnost u kreiranju priča Heroji u pričama personifikuju vrednosti

Plasiranje semantičkih simbolaPisanim putem: kompanijske novine, intranet, oglasna tablaGovornim putem: story tellers


Proces simboličkog komuniciranja potrebnih promena kulture kroz rituale

Analizirati postojeće rituale u svetlu potrebnih promena kulturnih vrednosti i stavova i utvrditi potrebne promene u njimaKonstruisati i uvoditi nove rituale u skladu sa ciljnim kulturnim vrednostimaModifikovati postojeće rituale u skladu sa ciljnim kulturnim vrednostimaUkinuti nepoželjne rituale

Rituali nad kojima menadžment ima kontrolu i rituali nad kojima nema kontroluPostojeće rituale je nekada teško eliminisati a nove je teško nametnuti tako da “zažive” i da ih zaposleni prihvate



Rituali koji se mogu koristiti u upravljanju kulturom

Ritual postignuća: koji se uspeh slavi?

Ritual integracije: kojim povodom se kolektiv integriše i oko

čega?

Rituali degradacije: zašto je neko kažnjen ili degradiran?

Takmičenja: šta je kriterijum uspeha i nagrada u takmičenju?

Materijalni simboliBrand: logo, boje, naziv i aplikacije na korporativni identitet Web site kompanijeVozni park: izgled prevoznih sredstavaNačin oblačenja zaposlenih i menadžeraIzgled radnog mesta i radnih prostorija i pomoćnih prostorijaPoslovni ambijent – fabrički krug i prilazPrateći materijal uz robu (POS, katalozi, ...

Potrebno je uraditiAnaliza postojećih materijalnih simbola i utvrđivanje njihove usklađenosti sa ciljnim kulturnim vrednostima. Planiranje potrebnih promena:

Eliminisanje simbolaModifikovanje simbola Kreiranje novih simbola

Realizacija promena u materijalnim simbolima


METODI PRIMENE STRATEGIJE KOGNITIVNE DISONANCE

Strategija kognitivne disonance podrazumeva da se prvo promeni ponašanje članova organizacije, iz čega će proizaći promene kolektivnih vrednosti do kojih oni držeIndirektna strategija u kojoj se prvo menja ponašanje pa onda svest ljudi Kognitivna disonanca je stanje u preduzimaju ponašanje koje nije u skladu sa pretpostavkama, vrednostima, normama i stavovima do kojih drže i u koje verujuKako ljudi imaju potrebu da njihova dela budu konzistentna sa vrednostima, normama i stavovima do kojih drže da bi njihovo ponašanje bilo racionalizovano i legitimisano, to je stanje kognitivne disonance neprijatno i frustrirajuće Ljudi nastoje da što pre izađu iz stanja kognitivne disonance


Zašto ljudi preduzimaju ponašanje suprotno njohovim vrednostima, normama i stavovima?

Potrebe, motivi i interesi “Potonuli troškovi”Inkrementalne promene, sindrom “kuvane žabe”

Ljudi mogu izaći na dva načina iz stanja kognitivne disonance

Tako što će odustati od ponašanja koje nije u skladu sa vrednostima, normamai stavovima do kojih drže – kultura preovladava i ne menja se Tako što će promeniti vrednosti, norme i stavove do kojih drže kako bi naknadno racionalizovali svoje novo ponašanje – kultura se menja

Ključni uslov za rešavanje kognitivne disonance promenom vrednosti je da ljudi ne percipiraju da su ponašanje promenili pod prisilom


Ključno pitanje metoda promene organizacione kulture strategijom kognitivne disonance jeste: „Kako članove organizacije privoleti da se ponašaju na određen način koji nije u skladu sa njihovim vrednostima i stavovima, a da pri tome oni to ne percipiraju kao prisilu?“. Odgovor se nalazi u promenama organizacionih struktura i sistema koji predstavljaju kontekst u kome članovi organizacije preduzimaju svoje akcije i donose odlukeStrukture i sistemi u organizaciji mogu da indukuju ponašanje zaposlenih koje nije u skladu sa postojećim kulturnim vrednostima već sa željenim ili ciljnim kulturnim vrednostima

Sistemi i prakse upravljanja ljudskim resursima Selekcija i prijem zaposlenih Promocija zaposlenih i menadžeraSistem nagradjivanja Sistem ocenjivanja učinaka Edukacija i razvoj zaposlenih

Organizaciona struktura Sistem planiranja i kontrole performansi Informacioni sistemProces primene strategije kognitivne disonance

Izvršiti analizu postojećih organizacionih sistema Planirati modifikacije postojećih sistema tako da oni indukuju ponašanje konzistentno sa željenim a ne postojećim vrednostima Realizovati promene organizacionih sistema


SUBJEKTI PROMENA ORGANIZACIONE KULTURE

Top menadžmentSponzor projekta promene kulture, vlasnik procesaDefiniše ciljne vrednosti Autorizuje dijagnozu postojećih vrednosti organizacione kulture Identifikuje i odobrava osnovne pravce promena postojeće kultureOdobrava i donosi akcioni plan promene kultureKatalizuje, prati i kontroliše sprovođenje akcionog plana Komunicira promene kulturnih vrednosti srednjem menadžmentu i zaposlenima to to verbalno, neverbalno (svojim ponašanjem) i simbolički (menja i autorizuje promene simbola)

Srednji menadžment“Karika koja nedostaje”

Verbalno govorno komuniciranje

Ubeđivanje

Realizacija promena simbola (posebno rituali)

Realizaicja promena organizacione struikture i sistema



Stručne službe: sektor ljudskih resursa, marketinga, PR, informisanja

Obavljanje profesionalnih zadatakaIzrada dijagnozePriprema i realizacija sastanka definisanja ciljnih vrednosti Izrada predloga akcionog plana promene kulture Priprema, organizacija, katalizacija i praćenje verbalne komunikacije: sastanaka i ubeđivanja Priprema i realizacija pisane komunikacije: govori generalnog direktora, članci u novinama, Intranetu itd. Kreiranje i realizacija novih simbola: priča, metafora, legendi, rituala, artefaktaPriprema, predlaog, realizaicja promena u organizacionoj strukturi i sistemima Komunikacija sa konsultantima


KonsultantiProfesionalna uloga, pomć i back up stručnim službama Nema operativnu ulogu u sprovođenju promena Izrada dijagnoze postojeće kulturePriprema i vođenje sastanka definisanja ciljne kulture Priprema ipomoć u degfinisanju pravaca promenaIzrada ili pomoć pri izradi akcionog plana Pomoć u pripremi, organizaciji i realizaciji verbalne, neverbalne i simboličke komunikacije Pomoć u pripremi i realizaciji promena organizacione strukture i sistema

Subjekti promenaMetodi promena

Top menadžme

nt

Srednji i menadžme

nt prve linije

HRM Stručnjaci za informisanje, marketing, PR

Konsultanti

Sastanci

Ubedjivanje

Novine i elektronska komunikacija

Neverbalnakomun –ponašanje

Reči i zrazi

Priče

Rituali

Materijalni simboli

Sistemi

Pravci promenaMetodi promena

Sastanci

Ubedjivanje


Neverbalna komunikacija -ponašanje

Reči i izrazi

Priče

Rituali

Materijalni simboli

Sistemi

Pravci promenaMetodi promena

Razvijati i vrednosti profesionalizam i

majstorstvo, predanost radu i

kompaniji

Uvoditi i razvijati vrednost brige za

okolinu i pojedinca

Slabiti vrednost autoritarizma

Jačati vrednost

pritiska na rezultat

Razvijati pobednički duh

Sastanci •Sastanak top menadžmenta sa srednjim menadžerima•Sastanak menadžera srednje i prve linije sa zaposlenima. •Redovno odrzavatisastanke na kojima ce se pojasnjavati potreba kompanije za daljim razvojem profesionalizma i predanosti radu

objašnjavati važnost, posledice,oranizovati sastanak jednom kvartalno sa zaposlenima (svim) na kojima će pored ostalog tema biti i izveštaj vezan za ekologiju i bezbednost zaposlenih

Menadzeri-radniciTop-srednji men.

objasniti trenutne i strateške ciljevesastanci prilikom posete distributera Bačkoj Palanci organizovati sastanak sa zaposlenima


stručna literaturaKoristiti medije za pojasjavanje potreba kompanije. Upotrebljavati jednostavan recnik i primere iz prakse. Isticati timski rad.

Novine- promocija dobrih primeraSvaka povreda zapolsenog mora da se nadje u Novinama Tarkett D.O.O. ili da se pošalje Newsletter.Svaki dogadjaj na gradskom nivou ili na nivou Tarkett D.O.O. vezan za zaštitu okoline i/ili unapredjenje sistema zaštite da se nadje u Novinama ili Newsletter-u

Vertikalni protok Informacija-oba SmeraOglasna tabla sa dvosmernom komunikacijom

Afirmacija uspeha Novineisticanje rezultata

Novine i elektronska komunikacija: a) poredjenje sa konkurencijom (bencmark)b) isticanje ciljeva

Neverbalnakomun -ponašanje

Lični primer predanosti i

profesionalizmaLicnim primerom stalno pokazivati

privrezenost kompaniji i spremnost za

resavanje novih zadataka (ucenje)

lični primer lični primerTop menadzment

da da input

Lični primer lični primer

Reči i zrazi forsirati stručne izraze, po JUS-u

Reči i izrazi: lideri, šampioni, takmičenje, sport, asovi, pobednici, stručnjaci,...

Priče pozitivni primeri razgovor 1/1razgovor sa grupom

Pricekruzi priča kako su naši ljudi od gvožđa na kg (metalolom) napravili Liniju u Ukrajininajbolji, najveći štand na Sajmu (može za novine)

AKCIONI PLAN PROMENE KULTURE U TARKETT DOO – SASTANCI

Aktivnosti Odgovorno lice RokOsmisliti sastanke 1 na 1 Božidar

Stojiljković do kraja majaOrganizovati sastanke 1 na 1 Menadžeri od maja pa nadaljeRazviti kriterijume za profesionalizam, majstorstvo i

lojalnostBožidar

Stojiljković do kraja aprilaPrepoznati ljude sa kojima treba razgovarati Menadžeri od aprila pa nadaljeOsmisliti pravila "otovrenog sastanka" Božidar

Stojiljković do kraja martaUvesti "otvoreni" sastanak smenovođe sa smenom

Darko Hrkalović

prvi sastanak april pa dalje jednommesečno

Uvesti "Otvoreni" sastanak sa svim svojimzaposlenima

Menadžeri

prvi sastanak april pa dalje jednommesečno

Organizovati neformalne satanke sportski susreti, napraviti plan Božidar

Stojiljković

od aprila i redovnoobaveštavati mesecdana unapred

Organizovati neformalne satanke izlete druženja, ručkovi (jednom godišnje), napraviti plan Božidar

Stojiljković

od aprila i redovnoobaveštavati mesecdana unapred

Prve nedelje posle sastanka MC prenositi obaveznoinformacije o konkurenciji i borbi na tržištu(odrediti kao posebnu temu na nedeljnojprezentaciji)

SlavoljubMartinović

od sada trajna aktivnost

Prenosti informacije dobijene na nedeljnojprezentaciji o konkurenciji svojim zaposlenimana "otvorenim" sastancima jednom mesečno Menadžeri

od sada trajna aktivnost

AKCIONI PLAN PROMENE KULTURE U TARKETT DOO– PISANA KOMUNIKACIJA

Aktivnosti Odgovorno lice Rok

Formirati tim za objavljivanje članakaSnežana Bošnjak

do izlaska sledećegčasopisa

Početi sa traženjem od menadžera da daju podatke za članke koji suvezani za spomenutu vrednost Snežana Bošnjak trajna aktivnost

Objavljivanje članaka o najboljim majstorima i profesionalcima u raznimstrukama. Moguće je uvesti rubriku ''Pravi profesionalac /majstor''. Snežana Bošnjak trajna aktivnost

Objavljivanje svakog sticanja višeg stepena obrazovanja kao kada nekodiplomira, magistrira, doktorira, završi neki interni ili eksterni kurs. Moguće je uvesti rubriku: ''Lična postignuća'' Snežana Bošnjak trajna aktivnost

Objavljivanje u internom listu i prenošenje kroz elektronsku poštu članakai novosti u oblasti tehnologije proizvodnje podova Snežana Bošnjak trajna aktivnost

Objavljivanje liste stranih, stručnih reči i izraza uz objašenje njihovogznačenja kako bi mogli da se koriste u svakodnevnom radu. Mogućeje uvesti rubriku u interni list: ''Rečnik stručnih izraza''. Snežana Bošnjak trajna aktivnost

Objavljivanje članaka o dogadjajima vezanim za zaštitu okoline u preduzeću i opštini Snežana Bošnjak trajna aktivnost

· Objavljivanje članaka o značaju sistema bezbednosti pojedinaca kao i o aktivnostima kompanije na tom planu Snežana Bošnjak trajna aktivnost

Objavljivati uspehe i inicijative zaposlenih Snežana Bošnjak trajna aktivnost

Objavljivanje članaka o intenzitetu konkurencije i neophodnosti stalneorijentaicje na ciljeve i rezultate Snežana Bošnjak trajna aktivnost

Dostaviti raspored izlazaka novina i newslettera unapred

Snežana Bošnjak

dve nedelje pre izlaska časopisaili newsletter-a

Oglasne table 1. videti broj 2. osmisliti izgled oglasne table 3. smislitisistem feedbacka na oglasnoj tabli (dokumenta, sandučiće, predlozikritike inicijative. Snežana Bošnjak

do kraja aprila

AKCIONI PLAN PROMENE KULTURE U TARKETT DOO – RITUALI

Aktivnosti Odgovorno lice Rok

Razviti ritual promovisanja (za napredovanje u viši rang ili kada zaposlenidobije status menadzera)

BožidarStojiljković

od sada i trajnaaktivnost

Ritual dodele nagrade za 20 godina rada BožidarStojiljković

već postoji, nastaviti

Ritual druženja nakon nekog uspešnog projekta ili nakon nekog uspešnozavršenog posla Menadžeri trajna aktivnost

Razviti koncept "dana čistoće" koji će biti realizovan ukrštenom kontrolom(zaposleni iz jednog sektora će obilaziti neki drugi i davati izveštaj o mogućim poboljšanjima) Jovan Jekić

do kraja aprila, jednomkvartalno

Osmisliti nagradu za zaposlenog koji je dao najveći doprinos u zaštiti okoline u prethodnoj godini. Jovan Jekić do kraja aprila

Uvesti nagradu za zasposlenog koji je dao najveći doprinos zaštiti okoline u sistem kompenzacija Božidar

Stojiljković

odmah nakondefinisanjanagrade

Razviti pravilo i sistem sastanka "Otvoreno o...." gde je udar na tolerantnoj i argumentovanoj komunikaciji

BožidarStojiljković do kraja maja

Početi sa sastankom "Otvoreno o ...." 1. dva puta godišnje(jedan sredinomgodine, jedan na kraju iskoristiti novogodišnji sastanak) 2. Organizovatiprikupljanje pitanja dve nedelje pre sastanka 3. Top menadžment se poziva u zavisnosti od pitanja koja su postavljena

BožidarStojiljković trajna aktivnost

Na "otvorenom" sastanku mesečno diskutovati 1. Opšti rezultati preduzeća 2. rezultati (dobri loši) organizacione jedinice Menadžeri trajna aktivnost

Uvesti ritual "Kick Off" sastanka gde će se pre svakog početka bitnog projektatačno prezentovati trenutna situacija i željeni cilj ili rezultat koji se želipostići pri realizaciji posla ili projekta Menadžeri trajna aktivnost

Razviti ritual da pri postizanju "rekordnog" rezultata ili zaista kao tim izuzetnovažnog rezultata u organizaciji uz javnu pohvalu organizovati podelusimbolicnih nagrada (majice kape bedzevi itd)

BožidarSt jiljk ić t j kti t

Documents

DINAMIKA ORGANIZACIONE KULTURE: NASTANAK, PROMENE I ... · novog i otklanja napetost ¾Novo rukovodstvo rešava krizu i to mu se priznaje kao zasluga Faza 6 ¾U cilju stabilizacije