Embed Size (px)
Citation preview
VSŠ VIŠJA STROKOVNA ŠOLA MARIBOR
KOMERCIALIST
DIPLOMSKA NALOGA
DARJA GOSTINČAR
Maribor 2008
DOBA EVROPSKO POSLOVNO IZOBRAŽEVALNO SREDIŠČE
VSŠ
VIŠJA STROKOVNA ŠOLA MARIBOR
KOMERCIALIST
MOTIVACIJA IN SISTEM NAGRAJEVANJA V PODJETJU
TIM*ING
DARJA GOSTINČAR
Predavatelj – mentor : mag. Igor Podgrajšek Mentor praktičnega izobraževanja v organizaciji: Aljoša Kocjančič univ. dipl. ekon. Organizacija: TIM*ING d.o.o. Koper Lektorica: Edita Frančeškin učiteljica slov. jezika Prevod v tuji jezik: Aleksandra Krejči-Bole prof. angl. jezika
Maribor 2008
DOBA EVROPSKO POSLOVNO IZOBRAŽEVALNO SREDIŠČE
ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju mag. Igorju Podgrajšku za nasvete in pomoč pri izdelavi diplomske
naloge. Prav tako se zahvaljujem prijateljici Tanji Rebec univ. dipl. ekon. ter mojima
sinovoma Žigi in Juretu za vso tehnično, predvsem pa moralno podporo, ki so mi jo nudili v
času trajanja študija in pri pisanju diplomske naloge.
In nenazadnje se želim na tem mestu zahvaliti tudi direktorju, g. Mirku Osvaldiču, ki mi je
svoje zaupanje izkazal s finančno podporo mojega študija.
POVZETEK Razpravljanje o motiviranosti za delo običajno upošteva samo problem, da ljudje delajo zaradi
denarnih in prestižnih spodbud, če ta ali ona vzpodbuda pospešuje ekonomsko proizvodnost
delavca, ne upošteva pa problema človekovega produkta. Ključ do človekove storilnosti pa je
v človeku samem. Delo je proizvod človeka in obenem je človek proizvod dela. Nedvomno je
človek osrednja prvina poslovnega sistema, saj skrbi za uresničitev upravljalskih,
informacijskih in izvajalskih postopkov v poslovnem sistemu. Če se vodje zavedajo kaj
zaposlene motivira, imajo v rokah najmočnejše orožje za ravnanje z ljudmi. Tako motivacija
kot sistemi nagrajevanja so strateško najbolj pomembne in hkrati najobčutljivejše teme
vsakega podjetja. Na vprašanje kako nagraditi uspešne, si bomo lahko odgovorili šele tedaj,
ko bomo znali ovrednotiti delo, človeka ter njegove potrebe. Še kako je danes aktualno
vprašanje motivacije zaposlenih in z njo povezana uspešnost. Uspešno zaposleni so namreč
ključ do uspešnosti in razvoja podjetja.
Nezadovoljstvo s plačo in sistemom nagrajevanja v podjetju TIM*ING me je spodbudilo,
da sem se lotila raziskave motivacije zaposlenih. Želela sem ugotoviti katere so spodbude za
boljše, hitrejše in uspešnejše delo. Spoznala sem, da je na področju motivacije zaposlenih
potrebno storiti še mnogo. Zaposleni so pripravljeni vlagati vedno več dela v lasten razvoj in
razvoj podjetja, vendar pa za svoje delo pričakujejo nagrade in priznanja, želijo si tudi več
odgovornosti. Zelo kritični so bili zaposlenih do medsebojnih odnosov, prav tako si želijo več
zaupanja nadrejenih, največje nezadovoljstvo pa so izrazili glede plač in sistema nagrajevanja.
Zaradi specifične dejavnosti podjetja (inženiring in trgovina) je priprava pravilnika sistema
nagrajevanja dokaj težka in kompleksna naloga. Skušala sem pripraviti svoj predlog zanj, ki
naj služi kot smernica za nadaljnje aktivnosti vodje podjetja. Vendar pa sistem plač in
nagrajevanja ne more biti zgolj izpolnjevanje nekega pravilnika, postati mora učinkovito
orodje za dobro motivacijo, rast uspešnosti posameznika in s tem dolgoročno uspešnost
podjetja.
ABSTRACT Discussions about the motivation for work usually take into consideration the fact that people
work for money and certain stimulations, especially if this advantages promote the economic
productivity of a worker. On the other hand, these discussions do not consider the problem of
the worker itself. The main key of a worker's capacity is in worker himself.
Work is the product of a man, and at the same time the man is the product of work.
Undoubtedly, man is the main element of the whole business system, as he takes care for the
realization of administrative, managing, informative and executive processes in business. If
managers are aware of the fact what motivates employed people, they have one of the most
powerful arguments in their hands for dealing with workers successfully. The motivation and
the system of rewarding employees are strategically the most important issues, at the same
time this issues are quite a delicate topic for each company.
When asked how to reward a good worker, we should first know how to evaluate his work
and needs. The motivation and success have really become an important and actual issue
nowadays. Successful workers are the main key to reach the good results and development of
a company.
Dissatisfaction with salaries and the system of work rewarding in the company TIM*ING has
motivated me to do this research connected with the motivation of employees. I wanted to
find out which stimulating areas are better, faster and more successful.
I have discovered that for the motivation of working people there has to be many more things
done.
The employees are ready and motivated to invest a lot of energy in their personal
development, as well as in the company development. Consequently, they expect to be
rewarded and recognized for the work they do. They are also prepared to undertake more
responsibility in the company. In my research, I have found out that working people were
critical when considering the relationship among workmates. They also wanted to get trust
from the superior. Their top dissatisfaction was the salary and their system of rewarding. The
preparation of the company's statute for rewarding is quite complex and difficult because of
the specific activity of the company. I tried to prepare my suggestion for the company statute
which could be a base for the future directives. However , the payment and rewarding system
cannot be just the realization of a statute, it must become an effective instrument for a good
motivation, development of an individual worker, and long termed success of a company
KAZALO VSEBINE 1 UVOD ........................................................................................................................... 5
1.1 Opredelitev področja in opis problema ................................................................... 5 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve ................................................................................ 5 1.3 Omejitve raziskave ................................................................................................. 6 1.4 Metode dela ............................................................................................................ 6
2 MOTIVACIJA ............................................................................................................. 7 2.1 Mehanizem motivacije ............................................................................................ 7 2.2 Vrste motivov, delovanje in cilji .............................................................................. 8 2.3 Dejavniki motivacije ............................................................................................... 9 2.4 Motivacijske teorije .............................................................................................. 10 2.5 Herzbergova dvofaktorska teorija ......................................................................... 11
2.5.1 Higieniki ....................................................................................................... 11 2.5.2 Motivatorji .................................................................................................... 11
3 PODJETJE TIM*ING D.O.O. .................................................................................. 13 3.1 Analiza ankete motivacije ..................................................................................... 13
3.1.1 Napredek ...................................................................................................... 14 3.1.2 Priznanje ....................................................................................................... 14 3.1.3 Odgovornost ................................................................................................. 15 3.1.4 Vsebina dela ................................................................................................. 15 3.1.5 Dosežki ......................................................................................................... 15 3.1.6 Odnosi .......................................................................................................... 16 3.1.7 Delovni pogoji .............................................................................................. 16 3.1.8 Nadzor .......................................................................................................... 17 3.1.9 Politika podjetja ............................................................................................ 17 3.1.10 Plača ............................................................................................................. 17
4 NAGRAJEVANJE ..................................................................................................... 20 4.1 Oblike nagrajevanja ............................................................................................. 21
4.1.1 Materialne (finančne) oblike nagrajevanja ..................................................... 22 4.1.2 Nematerialne oblike nagrajevanja ................................................................. 22
4.2 Sistem plač ........................................................................................................... 23 4.3 Vrednotenje dela .................................................................................................. 25 4.4 Nagrajevanje po uspešnosti .................................................................................. 25 4.5 Plače in motivacija ............................................................................................... 26 4.6 Analiza zadovoljstva z osebnim dohodkom ............................................................ 26 4.7 Kdo ocenjuje? ....................................................................................................... 30 4.8 Postaviti merila .................................................................................................... 30 4.9 Ocenjevanje prodajalcev in tržnikov ..................................................................... 34
5 ZAKLJU ČEK ............................................................................................................. 37 6 LITERATURA : ......................................................................................................... 38 7 VIRI ............................................................................................................................ 38
KAZALO SLIK Slika 1: Mehanizem motivacije .............................................................................................. 7 Slika 2: Dejavniki motivacije ................................................................................................. 9 Slika 3: Oblike nagrajevanja ................................................................................................ 22 Slika 4: Plačna piramida ....................................................................................................... 24 KAZALO GRAFOV Graf 1: Motivatorji ............................................................................................................... 16 Graf 2: Higieniki .................................................................................................................. 18 Graf 3: Posredne finančne oblike nagrajevanja ..................................................................... 27 Graf 4: Nematerialne oblike nagrajevanja ............................................................................ 28 Graf 5: Variabilni del plače .................................................................................................. 29 KAZALO TABEL Tabela 1: Matrika provizijskih stopenj ................................................................................. 34 KAZALO PRILOG Priloga 1: Anketni vprašalnik št.1 ........................................................................................ 40 Priloga 2: Anketni vprašalnik št.2 ........................................................................................ 42
5
1 UVOD
1.1 Opredelitev področja in opis problema
V zadnjih desetletjih sta vlogi informatike in tehnološkega razvoja v podjetjih vse
pomembnejši. Podjetja se srečujejo z zaostrenimi konkurenčnimi pogoji, ki jih silijo k
stalnemu povečevanju učinkov, razvijanju novih programov ter k neprestanim spremembam
delovnih in poslovnih procesov, da bi dosegli večjo uspešnost. Tudi managerji se vedno bolj
zavedajo, da so ljudje in njihovo znanje najpomembnejši za obstoj podjetja. Velike
spremembe v svetovnem gospodarstvu, globalizacija, novi tržni izzivi ter prehod v tržno
gospodarstvo, vpliv informacij, pa danes potrjujejo dejstvo, da ne moremo več razmišljati o
kapitalu kot temeljnem produkcijskem dejavniku. Danes je znanje gonilna sila razvoja in
uspešnosti podjetja. Vrhunski strokovnjaki že dolgo namreč niso strošek za podjetje, temveč
dobro naloženi kapital. Največji izziv managementa je dober poslovni rezultat, kjer bistven
delež lahko prispevajo le dobro motivirani in nagrajevani zaposleni. Ko razmišljamo o
motivaciji, največkrat pomislimo na plačo in denarne nagrade. Vendar plača sama po sebi ni
in ne more biti motivacijski dejavnik za večjo učinkovitost. V ospredje prihajajo individualne
kategorije, kot so uspeh in zadovoljstvo, dosežki, večja odgovornost. Razmišljati moramo
torej o dobrem počutju in delovnih pogojih zaposlenih in o njihovi motiviranosti za delo.
Hkrati moramo v podjetjih prilagoditi sisteme nagrajevanja. Z ustreznimi nagrajevalnimi
strategijami namreč dosežemo večjo produktivnost in učinkovitost ter hkrati motiviramo
zaposlene.
V današnjem sistemu ni več družbenih in samoupravnih dogovorov, ni več sistema delitve
dohodka, zato imajo socialni sporazumi in kolektivne pogodbe veliko vlogo pri določanju
višine plač. Še vedno pa je prevelik poudarek na osnovni plači, ki odraža samo zahtevnost
dela, zanemarjen pa je stimulativni del, ki je vezan na uspešnost poslovanja. Sodobni sistemi
morajo temeljiti na povezanosti plač z uspešnostjo, ob zmanjševanju deleža fiksne plače in
porazdelitve tveganja za uspeh tudi na zaposlene. Tako pridobijo na pomembnosti celotno
izplačilo plače kot tudi ugodnosti in nagrade. Plače lahko povzročajo splošno nezadovoljstvo.
Tudi Slovenija ni izjema in smo še daleč od idealov, da bi bile plače res rezultat dela in
uspešnosti.
1.2 Namen, cilji in osnovne trditve
Namen mojega diplomskega dela je bil raziskati motivacijo zaposlenih, ugotoviti kaj ljudi
motivira ter analizirati osnovne motivacijske dejavnike – higienike in motivatorje. Predstaviti
6
sem želela osnovne značilnosti obstoječega sistema nagrajevanja. Ugotovila sem namreč, da
so zaposleni premalo motivirani, predvsem na področju nagrajevanja.
Cilj mojega dela je bil ugotoviti stanje zadovoljstva zaposlenih. S pomočjo ankete sem želela
predstaviti analizo dejavnikov zadovoljstva oz. nezadovoljstva v povezavi z obstoječim
sistemom nagrajevanja. Na koncu pa sem pripravila predlog vzpostavitve pravičnejšega
sistema nagrajevanja ter smernice novih, modernejših načinov motivacije za doseganje ciljev
posameznikov na delovnih mestih ter podjetja kot celote.
Dokazati sem želela osnovne trditve:
1. Uspešno upravljanje sistema nagrajevanja in motiviranja vodi k dobrim poslovnim
rezultatom, višji produktivnosti, zadovoljstvu in zavzetosti zaposlenih (Gruban, B. 2007,
članek Sodobni pristopi k nagrajevanju in motiviranju zaposlenih, str.1).
2. Motivatorji kot so pogoji dela, delovno okolje, možnost lastnega razvoja in napredovanja,
vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih.
3. Prav tako k večjemu zadovoljstvu zaposlenih prispevajo vse oblike nagrajevanja, vendar pa
v nezadostni obliki lahko povzročijo nezadovoljstvo.
4. Z ustreznimi strategijami nagrajevanja dosežemo večjo motiviranost in s tem večjo
učinkovitost ter produktivnost zaposlenih, kar je osnova za uspešnost podjetja.
1.3 Omejitve raziskave
Omejila sem se na raziskavo motiviranosti zaposlenih v podjetju TIM*ING, kjer sem
zaposlena. Pripravila sem analizo ankete po Herzbergovi dvofaktorski teoriji motivacije in
analizo zadovoljstva zaposlenih z nagrajevanjem.
1.4 Metode dela
V teoretičnem delu svoje diplomske naloge sem s pomočjo navedene literature, z metodo
deskripcije razložila osnovne pojme nagrajevanja, vrednotenja dela in motivacije ter
predstavila razmere, ki trenutno vladajo v podjetju.
V empiričnem delu naloge sem najprej opravila anketo med zaposlenimi in sicer z osebnim
razgovorom. Analizo rezultatov ankete sem predstavila s pomočjo grafičnih in tabelarnih
prikazov. Na osnovi raziskave stopnje motiviranosti in trenutno veljavnega sistema
nagrajevanja sem predlagala konkretne rešitve in merila sistema nagrajevanja.
7
2 MOTIVACIJA »Zares motivira le inspiracija podjetnika,
ki se s kar se da velikim delom sodelavcev
identificira s smislom in ciljem tistega, kar skupaj počnejo«
(Oswald von Nell-Breuning)
Težko je ugotoviti zakaj posameznik dela, kaj ga motivira za delo. Vsak zaposleni ima mnoge
želje in potrebe, ki jih skuša nenehno zadovoljevati. Motivacija je pomembna človekova sila,
ki človeka žene, pomaga mu dosegati cilje in usmerjati življenjsko energijo za obvladovanje
njegovih potreb. Strokovnjaki, ki proučujejo in se intenzivno ukvarjajo z motivacijo, so si
edini, da je človekova aktivnost spodbujena s številnimi dejavniki in zato univerzalne resnice
zakaj človek dela, ni. Skriti spodbujevalec zaposlenih za delo je torej motivacija, ki jo v
managementu opredeljujemo kot silo, s katero je mogoče pojasniti nivo, smer in trajnost
naporov. Preprosto povedano, motivirani posamezniki vlagajo v delo veliko truda,
nemotivirani pa nobenega. Ključne sestavine povezav so napor, volja in trud za delo, prav
tako znanje, veščine in izkušnje z delom, ki ga opravljamo (I.Hari, 2004, članek Motivacija v
podjetju, str.1). Beseda motivacija izhaja iz latinske besede »movere«, kar pomeni gibati se,
premik, korak, akcija, nagib, pobuda za kaj. Motivacijo torej lahko opredelimo kod
»doseganje rezultatov z ljudmi« ali »dobiti iz ljudi najboljše« (Everard, Morris, 1996, str.42).
Dokaz, da sega razmišljanje o motivaciji daleč v prejšnje stoletje, je misel: »Motivacija je
umetnost, s katero pridobimo ljudi, da naredijo tisto, kar hočete vi, zato ker to tudi sami
hočejo« (Dwight D.Eisenhower).
2.1 Mehanizem motivacije
Mehanizem motivacije sestavljajo trije elementi:
Slika 1: Mehanizem motivacije
Potreba Delovanje Cilj (sredstvo za zadovoljitev potrebe)
Vir:Lipovec, 1987,str.109
Človek mora nepretrgoma ohranjati biološko in socialno ravnovesje, da se ga ne bi polotile
motnje. Zato zadovoljuje svoje potrebe. Zadovoljevanje pa je povezano z raznimi ovirami, ki
nastajajo na poti med potrebo in ciljem, oziroma v času aktivnosti. Vsako oviro človek
8
doživlja kot subjektivno stanje visoke psihološke napetosti. Kadar gre za ovire zunaj človeka
je to frustracija, ovira v njem pa je konflikt. Visoka stopnja zadovoljstva in visoka stopnja
nezadovoljstva imata enak učinek na motivacijo – spodbudita jo, vendar v različnih smereh, v
korist ali škodo. Motiviranje pomeni usmerjanje aktivnosti k ciljem s pomočjo
nezadovoljenih potreb. Uspešnost doseganja zastavljenih ciljev pa je odvisna od motivacije. V
delovnem procesu pomenijo delavcem nagrade njihov cilj, pripravljenost za akcijo, da bi
zadovoljili potrebo posameznika, povezano z duševnim stanjem in se nanaša na sprejem,
usmeritev, vztrajnost, intenzivnost in konec določene oblike vedenja. Vsako potrebo, kot
močan občutek pomanjkanja, pa mora voditi nek motiv, usmerjati mora naše delovanje tako,
da zadovoljujemo svoje potrebe in izpolnjujemo cilje. Poznamo različne vrste motivov glede
na njihovo vlogo, nastanek in razširjenost.
2.2 Vrste motivov, delovanje in cilji
Vrste motivov: ločimo jih glede na:
-vloge, na
primarne (osnovne, fiziološke), ki omogočajo človeku preživetje (lakota, spanje, počitek). So
dedni in značilni za vse ljudi ter na
sekundarne motive, ki so v življenju pridobljeni, torej se jih naučimo. Pomembnejši so
sekundarni motivi, ki so moč, uveljavitev, pripadnost, varnost ter status. Bolj je družba
razvita, višji in bolj pomembni so človekovi sekundarni motivi. Zadovoljujejo posameznikovo
osebnost, vendar pa njihova neizpolnitev ne ogroža življenja. Pomembno je, da vodilni v
podjetju opazijo in razumejo potrebe ali motive zaposlenih in da delujejo v skladu z njihovimi
cilji. Na vprašanje, zakaj ljudje delajo, je psiholog Erich Fromm odgovoril: »Eni delajo zato,
ker bi radi nekaj imeli. Ti so usmerjeni k pridobivanju materialnih dobrin. Drugi delajo zato,
ker bi radi nekaj bili. Ti se radi v družbi uveljavljajo in dosegajo družbeni ugled.« (Lipičnik,
1995, str.59).
-nastanek: Poznamo prirojene ali naravne potrebe, ki niso odvisne od preteklih izkušenj in
na pridobljene, ki temeljijo na preteklosti.
-razširjenost: Med ljudmi poznamo univerzalne, regionalne (na posameznih področjih) ter
individualne (samo pri posameznikih) motive.
Delovanje: je usmerjeno v točno določeno smer, cilj. Usmerjanje delovanja ljudi temelji na
mehanizmu motiviranja. Jasno moramo opredeliti posameznikovo vlogo v podjetju, njegove
rezultate in vrednotenje dela in s tem njegovo odgovornost. Delovanje je torej sredstvo, s
pomočjo katerega uresničujemo svoje cilje (Lipovec, 1987, str.109).
9
Cilji : so sredstva za zadovoljevanje potreb. So torej zadovoljitev pričakovanj, ki nastajajo na
osnovi materialnih in socialnih potreb, potreb po spoštovanju, samostojnosti in osebnemu
razvoju. Cilji torej predstavljajo spodbujevalne in motivacijske dejavnike, ki sprožajo in
usmerjajo delovanje ljudi (Lipovec, 1987, str.113). Cilji so lahko različni in različno
postavljeni. Kadar pričakovanja posameznika niso pomembna, doseganje cilja zanj ni
bistveno. Kadar pa so izredno pomembna in je cilj dosegel, bo svoje cilje še povečal.
Postavljanje ciljev je torej pogojeno s pomembnostjo cilja in s stopnjo njegovega doseganja
(Lipičnik, 1996, str.159).
2.3 Dejavniki motivacije
Delimo jih na individualne razlike, lastnosti dela in organizacijsko prakso. Vsi trije dejavniki,
ki vplivajo na motivacijo oblikujejo človekove kvalitete, aktivnost in organizacijski sistem.
Slika 2: Dejavniki motivacije
Vir: Lipi čnik, 1996, str.160
Individualne razlike opredeljujejo vsakega človeka kot samostojno osebnost, ki ima svoje
potrebe, vrednost in interese, ki jih prinese s seboj na delovno mesto (Lipičnik, 1996, str.160).
Različne ljudi motivirajo različni dejavniki (materialni ali nematerialni).
Lastnosti dela - vsako delo zahteva različne sposobnosti. Nekatere so lahko prirojene, druge
priučene. Narava dela samega pa določi kateri delavec lahko opravi delo, pogojuje lastnosti
dela ter osebnostno avtonomijo. Za zaposlene je velika motiviranost že, če je delo raznovrstno
in smiselno ter omogoča, da zaposleni izpolni čim večji delež cele naloge.
Organizacijska praksa - Organizacijsko prakso sestavljajo pravila, splošna politika,
managerska praksa in sistem nagrajevanja v organizaciji. Politika vodstva definira ugodnosti,
pravilen sistem nagrajevanja pa lahko privlači nove delavce in zadržuje stare. Nagrade
motivirajo zaposlene, vendar morajo temeljiti na uspešnosti (Lipičnik, 1996, str.161). Pri delu
z ljudmi se morajo zato managerji zavedati, da lahko svoje zaposlene motivirajo če jim dajo
občutek pomembnosti dela, občutek odgovornosti za rezultate dela in občutek lastne
pomembnosti v organizaciji.
ORGANIZ. PRAKSA
MOTIVACIJA
LASTNOSTI DELA
INDIVIDUALNE RAZLIKE
10
2.4 Motivacijske teorije
Poznamo različne teorije motivacij kot temeljnega psihološkega procesa, ki vključujejo
primarne in sekundarne motive. Za različne pristope k motivaciji moramo poznati posamezne
motive. Vsaka teorija motivacije si prizadeva razložiti vzroke za vedenje ljudi in procese, ki
to vedenje povzročajo. Nekatere teorije so usmerjene na potrebe (najbolj reprezentativna je
Maslowova teorija potreb), dosežke (McClellandova) in teorije usmerjene k ciljem (teorija
ekonomske motivacije), pričakovanjem (Vroomova), Herzgergova dvofaktorska teorija. Vsak
posameznik je namreč edinstven in ima svoj motivacijski model, ki zajema predstavo o tem,
kakšno vedenje želimo spodbuditi in kakšne cilje doseči. Povezanost motivacije s človekom
je nesporna, saj je ta lastna večinoma samo njemu. Nobene človekove dejavnosti ali dela pa
ne spodbuja en sam dejavnik, zato se teorije med seboj dopolnjujejo. Pomembno je, da si
podjetja ustvarijo svoje motivacijske modele, ob upoštevanju lastnosti zaposlenih in
njihovega dela, enakosti in pravičnosti. Tako strategije in politike nagrad ne moremo ločiti od
strategije ravnanja s človeškimi viri. Upoštevati moramo torej različne vidike motiviranja, od
nefinančnih nagrad, do ugodnosti, strukture plače, ugotavljanje uspešnosti.
Ena najznačilnejših motivacijskih teorij je motivacijska teorija Maslowa – teorija potreb,
ki temelji na hierarhiji in pomembnosti človekovih potreb. Temeljne človekove potrebe so
fiziološke (primarne) potrebe, na primer plača. Po raziskavah so te na najvišjem mestu po
pomembnosti v industrijsko manj razvitih državah. Tem potrebam na lestvici sledijo potrebe
po varnosti (sekundarne), socialne potrebe, potrebe po ugledu in na vrhu Maslowove piramide
potreba po samouresničevanju (po raziskavah najvišje v razvitem svetu). Hierarhija teh potreb
pomeni najprej zadovoljitev nižjih v piramidi.
Vroomova teorija pri čakovanj motivacijo pojasnjuje kot izbiro vedenja. Temelj njegove
teorije sta privlačnost ciljev in ocena verjetnosti doseganja teh ciljev.
Pričakovanje vedenje privlačnost cilja
Valenca (privlačnost cilja, oz.usmerjenost posameznika k cilju), instrumentalnost (povezava
med dvema ciljema) in pričakovanje (posameznikovo prepričanje, da ga vedenje privede do
cilja), so po Lipičnikovem mnenju (Lipičnik, 1996, str.165) trije ključni pojmi Vroomovega
modela motivacije.
Teorija ekonomske motivacije temelji na trditvi, da človek dela zato, da bi čimveč zaslužil.
Taka oblika nagrajevanja je spodbudna toliko časa, dokler raste in je značilna predvsem za
delavce z nizkim zaslužkom. Njihove potrebe so ponavadi visoke.
11
2.5 Herzbergova dvofaktorska teorija
Medtem ko Maslow izhaja iz potreb, izhaja Herzberg iz ciljev. Prepričan je, da dejavniki, ki
ljudi osrečujejo pri njihovem delu, niso vedno v nasprotju s tistimi, ki jih onesrečujejo – in
obratno. Vse motivacijske dejavnike je razdelil v dve skupini: na higienike in motivatorje.
2.5.1 Higieniki
Ti dejavniki vključujejo delovne pogoje in organizacijsko okolje. Povezani so z
neprijetnostmi na delovnem mestu. Ne spodbujajo ljudi k aktivnosti temveč odstranjujejo
neprijetnosti in povzročajo nezadovoljstvo, zato Herzberg verjame, da jih je treba očistiti
preden ustvarijo pogoje za nezadovoljstvo. Prisotnost higienikov torej vzdržuje storilnost
delavcev, ne vplivajo pa na večjo motiviranost in učinkovitost zaposlenih. V to skupino
dejavnikov je uvrstil:
• politiko v organizaciji
• nadzor
• delovne pogoje
• medsebojne odnose
• denar, položaj, varnost
Vsi ti dejavniki pri zaposlenih povzročajo zadovoljstvo (ki odstrani odvečne napetosti) ter
usmerjajo aktivnost v delo (Lipičnik, 1996, str.166).
2.5.2 Motivatorji
Spodbujajo ljudi k delu in povzročajo zadovoljstvo. S tem se uresničujejo temeljne
motivacijske potrebe in povečujejo storilnost. Ti dejavniki so:
• dosežki – priložnosti za uporabo znanja in preizkušanje novih idej;
• vsebina dela – različnost dela, izzivi, osebno prepričanje o pomembnosti dela;
• odgovornost – merilo je svoboda odločanja in razvoj;
• priznanje in osebna rast – pokazatelj možnosti za napredovanje in priložnost za
učenje;
• napredek – možnosti za napredovanje.
Nižji cilji, kot na primer plača, odnosi, ustrezajo potrebam nižji v Maslowovi piramidi, to je
fiziološkim potrebam, potrebam po varnosti in povzročajo nezadovoljstvo, če (cilji) niso
doseženi in zadovoljstvo, če so. Ti cilji ne motivirajo k aktivnosti, spadajo med higienike.
Višji cilji, medsebojni odnosi, osebna rast in odgovornost, ki so povezani s socialnimi
12
potrebami, ugledom in samouresničevanjem, pa sprožajo zadovoljstvo, če so doseženi, vendar
pa če niso, nezadovoljstva ni. Ti so pravi motivatorji in spodbujajo k boljšemu delovanju.
F.Herzberg ugotavlja, da samo z materialnimi oblikami nagrajevanja ni mogoče doseči vsega.
Kategorije kot sta uspeh in zadovoljstvo zaposlenih vse bolj stopajo v ospredje. Nekateri
iščejo več prostega časa, pohvale, priznanja, željo biti primerno obravnavani. F. Herzberg je
izpostavil številne notranje oblike motivacije zaposlenih, ki jih ni mogoče nadomestiti z
denarno nagrado, katera učinkuje samo do naslednje, nove nagrade. Nagrade tako zajemajo
tudi nefinančno področje. Herzberg to motivacijo imenuje intrizi čna (notranja) motivacija, ki
izhaja iz samega dela in ekstrizično (zunanjo), do katere pride z zadovoljitvijo individualnih
potreb po dosežkih, odgovornosti, vplivu in odločanju. Ekstrizična nefinančna motivacija dela
človeka pomembnega, lahko jo dosežemo direktno s priznanji, razvojem zmožnosti,
usposabljanjem ter kariernimi priložnostmi. (Lipičnik, 1995, str.58).
13
3 PODJETJE TIM*ING D.O.O. Podjetje TIM*ING se je razvilo iz obrtne delavnice, katere poglavitna dejavnost je bila
proizvodnja in prodaja produktov za kompleksne rešitve diskotek, gledališč in televizijskih
studijev. Leta 1989 registrirana gospodarska družba posluje kot inženiring podjetje. Stalna
skrb za usposabljanje kadrov, visoka stopnja znanja in številne reference uvrščajo podjetje na
visoko raven kreatorjev svetlobe. Pomembno področje je študija prihranka energije na
obstoječih in novih sistemih osvetlitve. Lastna proizvodnja v kooperaciji s tujino omogoča
izdelavo inovativnih proizvodov ter hitro prilagajanje trenutnim potrebam tržišča. Proizvodnja
je spremljajoča dejavnost inženiringu, t.j. projektiranju in trgovini v smislu prilagodljivosti
hitrim rešitvam. Srednje podjetje s štirinajstimi zaposlenimi v svoji panogi v Sloveniji beleži
kar precejšen tržni delež. Dejstvo je, da so stroški eden ključnih problemov preživetja in
uspešnosti sodobnega podjetja. Kljub temu, da ponuja sodobne rešitve in visoko kakovostne
proizvode, je potrebno slediti politiki nižjih cen s ciljem zniževanja stroškov ter hkrati slediti
novim tehnologijam. Predvsem pa je treba posvetiti pozornost zaposlenim in njihovemu
znanju. Skrb za dobro motivacijo zaposlenih in s tem uspešnost podjetja, pravilni sistem
vrednotenja dela ter nagrajevanje pa so teme, katere so bile predmet moje diplomske naloge.
Prepričana sem, da zaposleni ustvarjamo v kreativnem, zdravem okolju, ob dobri politiki
podjetja. Odgovornost vsakega posameznika je velika, vsi imamo možnost napredka in
samopotrjevanja.
V podjetju smo pred leti pripravili sistemizacijo delovnih mest, kar pa ne zadošča sodobnim
kriterijem in jo je potrebno pripraviti na novo. Hkrati s sistemizacijo pa tudi pravilnik o
osnovnih pravilih določanja plače, kjer se določi:
-izhodiščna plača, kriteriji za razporejanje delovnih mest v tarifne in plačne razrede,
nadomestila, minimalno, zajamčeno plačo, vrste nagrad, napredovanj, povračila stroškov,
regres, jubilejne nagrade, odpravnine.
V letu 2000 smo v podjetju pridobili standard kakovosti po standardu SIST EN ISO
9001:2000 s katerim smo preoblikovali način dela. Predvsem smo želeli pripraviti izboljšave
delovnih procesov z namenom čim višjega standarda kakovosti naših storitev. Standard
kakovosti opredeljuje model kazalnikov uspešnosti predvsem z vidika merjenja zadovoljstva
strank, nenehnega izboljševanja notranjih poslovnih procesov ter rasti podjetja.
3.1 Analiza ankete motivacije
Anketirala sem 14 zaposlenih, od katerih je 7 žensk in 7 moških. Osem zaposlenih dela v
podjetju več kot 10 let, 6 pa je zaposlenih manj kot 5 let.
14
Vsi delavci imajo najmanj srednjo izobrazbo, pet zaposlenih ima diplomo višje šole, eden
visoko strokovno in eden univerzitetno izobrazbo. Anketni vprašalnik (priloga 1), ki sem ga
pripravila, je vseboval 27 trditev. Lestvica ocen, katere so zaposleni imeli na voljo so bile:
� sploh se ne strinjam
� se ne strinjam
� se strinjam
� večinoma se strinjam
� popolnoma se strinjam
Trditve sem ovrednotila s točkami od 1 do 5. Razdelila sem jih na higienike in motivatorje,
čeprav se strinjam s Herzbergovo teorijo, da je lahko motivator tudi higienik in obratno.
Dejavnike motivatorjev sem ocenjevala po petih točkah (pogl. 2.5.2). Higienike, ki sledijo,
sem po Herzbergovi lestvici ocenjevala po točkah od ena do pet (pogl. 2.5.1).
3.1.1 Napredek
Pri ocenjevanju napredka in osebnostne rasti sem ocenjevala trditve: zaposleni v naši
organizaciji po svoji moči prispevamo k doseganju skupnih ciljev, imamo možnost
napredovanja in izobraževanja, sodelavcem v težavah vedno priskočimo na pomoč in prišla
do rezultata srednje vrednosti 3,38. Lahko sklepam, da so delavci v podjetju dokaj motivirani
za napredek podjetja ter možnost lastnega razvoja in napredovanja. Zaposlenim je treba
ponuditi še več možnosti za zahtevna delovna področja in s tem samopotrjevanja.
3.1.2 Priznanje
Zaposlene sem spraševala kako v organizaciji vodja ceni njihovo delo in ali čutijo priložnost
za samopotrjevanje, ali za uspešno delo dobijo priznanje. Srednja ocena vrednosti je bila
3,19. Kar nekaj anketiranih se s temi trditvami sploh ni strinjalo, vsekakor nizka vrednost
kaže na nizko motiviranost. Predvsem in tudi zaradi omejitev denarnih nagrad, se mora vodja
zavedati, da zaposlenim mnogo pomenijo in jih spodbujajo k dobremu delu tudi v pravem
trenutku in na ustrezen način izrečene pohvale, priznanja, oziroma druge nedenarne nagrade
za dobro opravljeno delo. Pohvale in priznanja delujejo pozitivno, dober manager mora
vedeti, da imajo, če so javne, izjemno pozitiven učinek. Graja je sicer manj spodbudna in
lahko skrha medsebojne odnose, vendar nejavna lahko vseeno učinkuje pozitivno.
15
3.1.3 Odgovornost
Sledi dejavnik - odgovornost. Zaposleni so ocenjevali trditev, da so samostojni pri
opravljanju dela in pri svojih odločitvah, da so pripravljeni prevzeti tveganje za nove naloge.
Srednja ocena vrednosti je bila 3,66 in kar 47 % zaposlenih se s trditvami večinoma strinja,
kar dokazuje, da so zaposleni odgovorni za svoje odločitve in jim vodja to tudi priznava.
Vodja mora zaposlenim ponuditi možnost sodelovanja in odločanja o prihodnosti podjetja,
predvsem ko se to nanaša neposredno na njihovo delo. Večjo odgovornost kot jo bo delavec
začutil, bolj odgovorno bo delo opravljal. Gre torej za prenos odgovornosti za opravljeno delo
in predvsem morajo zaposleni razumeti, kako je uspešnost njihovega dela povezana z
uspešnostjo celega podjetja. Dober vodja mora prepoznati te nagibe zaposlenega in ga
smiselno usmerjati k doseganju čim boljših skupnih rezultatov.
3.1.4 Vsebina dela
Naslednji motivator, ki sem ga ocenjevala je vsebina dela. Zaposleni so ocenjevali trditev
opravljam zanimivo delo, opravljam ga z zadovoljstvom, pri delu se počutim dobro. Srednja
ocena vrednosti je bila 3,78. 42 % zaposlenih se je s trditvijo strinjalo, ostalih 52 % pa se je
večinoma ali celo popolnoma strinjalo, kar kaže na to, da so z delom in delovnim mestom
zadovoljni. Da bodo zadovoljni še bolj, jim je treba ponujati vedno nove in nove izzive, učiti
jih tveganja, hkrati pa jim je treba za to ustvariti dobre delovne pogoje.
3.1.5 Dosežki
Najvišje na Herzbergovi lestvici med motivatorji so dosežki. Tu so delavci ocenjevali trditve,
da delajo z namenom dosegati zastavljene cilje, da imajo pri delu vse možnosti za uresničitve
svojih idej. Tu je bila srednja ocena 3,57. 14 % vprašanih se s trditvijo ni strinjalo, ostalih
86% se je s trditvami strinjalo, vendar nihče popolnoma. Lahko ocenim, da je politika vodje
dobra, kaže pripravljenost prisluhniti svojim zaposlenim, jim omogočiti osebnostni razvoj in
samopotrditev. Vodja mora poskrbeti za to, da bo delo vsebovalo tri temeljne prvine
motivacije, in sicer radovednost, potrebo po razvijanju sposobnosti in potrebo po
dosežkih.Večja zavzetost za delo izvira tudi iz obveščenosti o dosežkih zastavljenih ciljev.
Vsak človek ima namreč zamisli o svojih možnostih, sposobnostih in znanju, ki jih želi
potrditi. Najpomembnejše na tem mestu je timsko delo in spodbujanje ustvarjalnosti.
Vrednosti dejavnikov, ki spadajo med motivatorje prikazuje naslednji graf.
16
Graf 1: Motivatorji
Motivatorji
00,5
11,5
22,5
33,5
4
napr
edek
prizn
anje
odgo
vorn
ost
vseb
ina
dose
žki
delavci
direktor
Vir: anketni vprašalnik
Po B. Everardu in G. Morrisu je rezultat celo malo višji od evropskih norm. Srednja vrednost
3,52 predstavlja neko splošno zadovoljstvo, kar pa še ne pomeni, da nam ni ostalo še ogromno
možnosti za to, da delo obogatimo. Zanimiv je rezultat ankete vodje podjetja, katerega srednja
ocena je nižja od vrednosti zaposlenih, to je 3,00. Vsekakor bi bilo priporočljivo še povečati
sodelovanje vodje z zaposlenimi ter njegovo skrb za priznanje njihovega dela, ki povečujeta
čut za odgovornost in zavezanost skupnim ciljem.
3.1.6 Odnosi
Ocenjevala sem trditve, da so sodelavci med seboj prijatelji in da se večkrat srečujejo tudi
izven delovnega mesta. Srednja ocena je bila najnižja med higieniki, to je 2,14 . Tukaj so bili
zaposleni enakomerno opredeljeni. Glede na to, da so to nižji cilji, ki sovpadajo s prvimi tremi
skupinami potreb po Maslowovi piramidi in sprožajo zadovoljstvo, če so doseženi in
nezadovoljstvo, če niso, bi moralo vodstvo vseeno razmisliti skupaj z zaposlenimi o
večkratnih skupnih srečanjih, izletih, sproščenih sestankih. Sodelovanje pri delu in dobri
medsebojni odnosi dvigajo storilnost cele skupine ljudi. Med zaposlenimi morajo vladati
spoštovanje, pravičnost in iskrenost, ki so temelj zdravih medčloveških odnosov, ali, kot pravi
g.Maja Vukasovič Žontar: »nikoli ni plača na prvem mestu nezadovoljstva zaposlenih, ampak
so to medsebojni odnosi ali občutek, da ni priznanja in pohvale za delo« (Večer na spletu,
2004).
3.1.7 Delovni pogoji
Ocenjevala sem trditve: na delovnem mestu se počutim varnega, delam v sodobnih, dobro
opremljenih prostorih, v dobrih delovnih pogojih. Srednja ocena 3,78. Dobra večina, 64 %
zaposlenih je prepričanih, da so na svojem delovnem mestu varni, zadovoljni, prostori so
17
novi, primerno osvetljeni in ustrezajo vsem sodobnim evropskih standardom. Pa vendar je
nekaj ljudi, ki se s tem ne strinja. Tudi tu bi moralo vodstvo poskrbeti za dobro počutje vseh
in skušati odpraviti vzroke nezadovoljstva nekaterih.
3.1.8 Nadzor
Naslednji na lestvici je verjetno za vodstvo eden najpomembnejših pokazateljev njihovega
dela. Tu so bile trditve: nadrejeni sprejema utemeljene pripombe na svoje delo, nadrejeni
zaupa mojemu delu ocenjene s srednjo vrednostjo 3,14. Kar 21 % zaposlenih je bilo, ki se s
trditvami niso strinjali, kar vsekakor kaže na nezadovoljstvo. Dober vodja mora zaupati
idejam zaposlenih, dobro mora sprejemati kritiko. Ne sme kazati svoje moči z večnim
kritiziranjem, temveč mora znati kontrolirati in obvladovati določene situacije. Na drugi
strani pa se večina s trditvami strinja, kar vseeno kaže na dobro delo in usmerjenost v
napredek vodstva.
3.1.9 Politika podjetja
Stoji najviše na Herzbergovi lestvici in sodi v sam vrh higienikov. Tu sem ocenjevala trditve:
poznam vizijo in poslanstvo našega podjetja, med opravljanjem svojega dela bi lahko
opravljal še kako drugo aktivnost, ki je povezana z našim podjetjem, udeležen sem pri
načrtovanju prihodnosti podjetja in novih idej. Srednja ocena 2,60. Kar 53% se s trditvami, da
so jim znani vizija in poslanstvo podjetja, niso strinjali, kar pomeni, da vodja ne poskrbi, da
so zaposleni o tem seznanjeni. Negativni odgovori na trditev o dodatnih aktivnostih pa ne
pomenijo, da v zaposlenih ni dodatnih potencialov znanja in sposobnosti, le odkriti jih je
treba. Osnovna celica uspešnosti vsakega podjetja je posameznik, ki prispeva k uresničevanju
skupne vizije in ciljev. Zato mora vodja poskrbeti za učinkovit prenos vizije in ciljev do
posameznikov, ki pa morajo s svojimi pobudami pri oblikovanju skupne vizije tudi
sodelovati. Le tako se delavci zavzamejo za uresničitev zastavljenih ciljev, da lahko sledijo
dobri rezultati in s tem uspešnost posameznika, predvsem v večjih možnostih za doseganje
novih uspešnosti (znanje, oprema, delovne razmere) in nagradah za delovno uspešnost.
3.1.10 Plača
Pri dejavnikih higienikih sem ocenjevala najnižjega na lestvici. Trditve, ki sem jih postavila
so bile: za svoje delo sem primerno nagrajen, znana so mi merila in kriteriji delovne
uspešnosti, sistem nagrajevanja je dober in pravičen. Srednja ocena je bila nezavidljivo
nizka, 2,52 in dokazuje nezadovoljstvo zaposlenih z osebnim dohodkom in obstoječim
18
sistemom nagrajevanja. 50 % zaposlenih se s trditvami ni strinjalo, predvsem tisti, ki bi s
pravilno stimulacijo in sistemom nagrajevanja po uspešnosti lahko zaslužili več in tisti z
najnižjimi dohodki. Denar oziroma plača je vsekakor nujen pogoj, vendar pa sama plača ne
motivira, temveč le prepreči nezadovoljstvo. Nezadovoljstvo pa vsekakor vodi v slabo delo,
lahko povzroči zmanjšanje učinka dela, delavce lahko vodi v stavko, iskanje boljšega dela,
ima pa tudi psihološki in fizični učinek na zdravje. Plače so za večino zaposlenih
najpomembnejši vir sredstev preživetja in izboljšanje kakovosti življenja. Zaposleni jih čutijo
kot pridobljena sredstva za vloženi trud. Zato so plače pomemben motivacijski dejavnik,
čeprav F. Herzberg govori, da je pomembnejše priznanje za dobro delo. Ta teza pa ima smisel
le za tistega, ki mu plača omogoča ustrezen življenjski standard (Zupan, 2001, str.119).
Rezultat sam po sebi pove, da je politika nagrajevanja s kriteriji uspešnosti nezadostna. Vsako
podjetje mora uvesti svoj plačilni sistem, ki mora biti povezan s cilji in strategijo podjetja, za
katero stremijo vsi zaposleni.
Vrednosti higienikov so torej relativno nizke. Njihova srednja vrednost je 2,83. Prikazani so v
naslednjem grafu.
Graf 2: Higieniki
Higieniki
0
1
2
3
4
5
odnosi del. pogoji nadzor politikapodj.
plača
delavci
direktor
Vir: anketni vprašalnik
Zavedati se moramo, da je motivacija nestabilno stanje, ki se hitro spreminja. Lažje jo je
uničiti kot vzpostaviti. Kaj hitro se namreč lahko zgodi, da vodje že vzpostavljeno motivacijo
z nespretnim ravnanjem uničijo z različnimi dejanji. Po F. Herzbergu velja pravilo, da je
potrebno higienike očistiti, preden izzovejo nezadovoljstvo. Vodja bi se moral zavedati, da je
motivacija stalno vzdrževanje človekove zavzetosti za delo. Do motivacijskih problemov
prihaja, kjer ni zdravih medsebojnih odnosov, odprte komunikacije pri reševanju problemov,
neustrezne plačne politike, nezadostnih izzivov. Po Lipičnikovem mnenju (Lipičnik,1993,
str.51) bi moral vodja zaradi svoje vloge pri motiviranju obvladati svoje vedenje. Izogibati se
mora agresivnim reakcijam, delavce mora spoštovati, ne sme kršiti družbenih norm, zaupati
mora ljudem, predvsem pa si mora to kar želi doseči, resnično želeti. »Ogromno človeškega je
19
v naših podjetjih« (Kutzschenbach, 2000, str.66), samo motiviran človek lahko motivira druge
ljudi.Kaj torej svetovati vodji podjetja?
• Vsak delavec mora občutiti, da je njegovo delo pomembno. Večkrat mora biti
pohvaljen, ali tudi pograjan za opravljeno delo. Gre za nepristranskost, kar so
izpostavili vsi anketirani.
• Cilji vsakega dela morajo biti, vsaj na letni ravni, jasno in konkretno opredeljeni,
približani vsakemu zaposlenemu, predvsem pa morajo biti dosegljivi.
• Vsak zaposleni mora biti z rezultati svojega dela seznanjen. Na letnih sestankih
morajo biti prisotni vsi zaposleni. Potrebno je pripraviti več tedenskih ali mesečnih
sestankov.
• Socialna klima, predvsem medsebojni odnosi in delovne razmere morajo biti
prednostna naloga vsakega vodje, saj imajo slabi odnosi lahko negativni učinek na
zavzetost delavcev za delo. Glede na to, da je to relativno majhen kolektiv, bi lahko
organizirali srečanja, izlete tudi skupaj z njihovimi družinami. Vsi delavci so
izpostavili kot možen motivacijski dejavnik medsebojne odnose.
• Pozitivna ideja (Klopčič, 2005) so letni pogovori vodje z vsakim zaposlenim, kjer se
lahko odpira nešteto možnosti za dobro sodelovanje: skupno načrtovanje za bodoča
obdobja, vzpodbujanje uspešnosti, pregled preteklega dela in doseženih rezultatov,
pričakovanj, načrtov in želja, možnega napredovanja in osebnega razvoja. Končni cilj
je vsekakor boljši medsebojni odnos in timsko delo.
• Vsem zaposlenim je potrebno dati možnost še večje odgovornosti v smislu izboljšave
dela in delovnega procesa. Delavci imajo že po pravilniku kakovosti možnost
podajanja predlogov preventivnih ukrepov, pripomb, želja ter predlogov za izboljšave.
• Vodja bi moral vsaj dvakrat letno opraviti raziskavo svojega vodenja med
zaposlenimi, večkrat bi moral analizirati pripombe na svoje delo.
• Pripraviti je potrebno novo sistemizacijo delovnih mest ter pravilnik o kriterijih
ocenjevanja delovne uspešnosti ter z tem izpostaviti pomembnost povezave
posamezne funkcije v podjetju glede na končni rezultat podjetja.
• Letne plane in cilje je potrebno pripraviti skupaj z vsemi zaposlenimi in v sodelovanju
z vsemi službami ter s tem vzpostaviti občutek povezave s cilji, vizijo in poslanstvom
podjetja.
Potrebno je pripraviti dober sistem nagrajevanja, plačilo po uspešnosti, oblike in vrste
nematerialnih, predvsem pa materialnih nagrad, kar so izpostavili prav vsi zaposleni.
20
4 NAGRAJEVANJE Sistemi nagrajevanja so nesporno vir nezadovoljstva delavcev. Mnogi sistemski načini
nagrajevanja zaposlenih v podjetjih ne ustrezajo sedanjim potrebam, ko je temeljni
produkcijski dejavnik delo oziroma kapital in prevladuje znanje. Ustrezen sistem nagrajevanja
namreč vodi k dobrim poslovnim rezultatom, višji produktivnosti in zadovoljstvu zaposlenih.
Le tako so podjetja namreč sposobna zadrževati ključne kadre, ki k uspešnosti podjetja največ
prispevajo (B. Gruban, 2007, članek Sistemsko nagrajevanje zaposlenih, str.1) V splošnem
sistem nagrajevanja pomeni usklajeno politiko, procese in prakso neke organizacije, da bi
nagradila svoje zaposlene, glede na njihov prispevek, zmožnosti oziroma kompetence ter tudi
glede na njihovo tržno ceno. Podjetja oblikujejo strategijo in sistem nagrajevanja glede na
svojo poslovno strategijo, politiko in cilje, katere mora doseči (Lipi čnik, 1998, str.191). Čim
višji je življenjski standard delavcev, tembolj celovito je treba obravnavati motivacijske
dejavnike in bolj težavno je v določenem procesu zagotoviti stanje in klimo, v kateri so vsi
delavci motivirani za usmerjanje svoje aktivnosti k skupno dogovorjenim ciljem.
Plače so s socialnega, ekonomskega in motivacijskega vidika že od nekdaj izjemno občutljivo
družbeno in politično področje. Ob njih se zapletajo interesi zaposlenih in njihovih
predstavnikov sindikatov, podjetnikov ter države. Previsoke plače povečujejo ceno izdelkov
in zmanjšujejo konkurenčnost podjetij. Prenizke plače pa ne spodbujajo delavcev za
doseganje določenih ciljev in povzročajo nezadovoljstvo, kar gospodarstvu vsekakor škoduje.
(Zeni,1995, str.73-75).
Po letu 1991, v obdobju tranzicije, so se v Sloveniji dogodile politične in družbeno-
ekonomske spremembe na področju dohodkovne politike in vrednotenja dela. Po uredbi iz
l.1956 so morale gospodarske organizacije uporabiti del sredstev iz dobička za plače, za
premije delavcem na tistih delovnih mestih, od katerih je odvisen splošni uspeh gospodarskih
organizacij v poslovanju, in za premije za uspeh pri izpolnitvi določenih nalog, katerih namen
je doseči boljšo organizacijo dela in boljšo kakovost. Razmere so se po l.1991 poslabšale. V
gospodarstvu so poslovodni delavci zaradi ukinitve prejšnjih predpisov dobili proste roke za
urejanje plačne politike v podjetjih. Delavci pa so bili iz strahu pred izgubo dela in zaposlitve
ter razmer v sindikatih neenakopravni pogajalci.
Danes delavci skupaj s sindikati počasi pridobivajo na enakopravnosti partnerskega dogovora.
Poudariti velja, da slovenska podjetja pri oblikovanju plač v glavnem niso svobodna, saj jim
veliko elementov predpisuje zakonodaja in panožne kolektivne pogodbe, omejena pa so tudi z
individualnimi pogodbami podjetij. Manj pa je variabilnih elementov, ki se oblikujejo glede
na uspešnost posameznika, skupine ali podjetja. Več kot je predpisanih elementov sistema
21
plač, predvsem tistih, ki povečujejo fiksne stroške plač, manj možnosti ima podjetje, da bi
vključilo konkurenčne elemente. Že samo dejstvo, da ni malo podjetij, ki ne zmorejo izpolniti
niti zahtev kolektivnih pogodb, nas prepriča, da so fiksni elementi plač previsoki. Zaradi
nelikvidnosti marsikatero podjetje ne more pokrivati osnovne predpisane plače v celoti.
Zviševanje plač ima zelo močno sporočilno vrednost in usmerja posameznika oziroma
prizadevanje zaposlenega k posameznim merilom, ki so osnovna za določanje višanja plač (za
doseganje oz. preseganje plana, zmanjševanje stroškov, povečevanje zadovoljstva strank).
Vsako merilo uspešnosti moramo torej presoditi z vidika spodbujanja želenega vedenja
zaposlenih. Nato je treba merila uspešnosti povezati še z drugimi aktivnostmi na področju
ravnanja s človeškimi viri, kot so metode izbora kadrov, odpuščanje delavcev, procesi
načrtovanja karier.
Trenutni veljavni sistem plač v podjetju TIM*ING je sistem plačevanja po času. Osnovne
bruto plače so fiksno določene, vodja ima možnost subjektivne ocene -20 % do +30 %,
vendar pa kriteriji za to niso določeni. Noben kriterij uspešnosti ni določen, torej ni merjenja
učinka dela. Tako velja, da bolj sposobni delavci zaslužijo enako kot tisti manj sposobni.
Vendar tudi kriterij ločevanja med njimi zaenkrat ni postavljen. Potrebno je na novo pripraviti
sistemizacijo delovnih mest, kjer bodo točno zajeta tudi osnovna načela sistema plač, ki mora
biti v skladu s cilji in strategijo podjetja. Pomembno pri tem je, katere cilje želimo doseči s
sistemskim nagrajevanjem, katere elemente bomo vključili v sistem ter kakšno bo razmerje
med fiksnimi in variabilnimi elementi, kakšna naj bo višina plače, torej. nižja, enaka ali višja
od izhodiščne plače po Kolektivni pogodbi. Določiti moramo, kakšna bo struktura, kateri
bodo elementi določanja zahtevnosti dela, kakšna bo razlika med najnižjo in najvišjo plačo,
kako bomo plačo povezali z uspešnostjo (individualno ali skupinsko ugotavljanje uspešnosti),
koga bomo nagradili.
4.1 Oblike nagrajevanja
Nagrajevanje je pomembna oblika motivacije zaposlenih, s katerim lahko učinkovito
vplivamo na povečanje storilnosti in uspešnosti zaposlenih. Slabi sistemi nagrajevanja pa
lahko povzročijo demotiviranost, slabe medsebojne odnose, poglabljajo nezaupanje. Denarne
spodbude so močni, vendar pogosto kratkoročni spodbujevalci vedenja posameznikov.
Obvladati moramo torej različne oblike nagrajevanja, katere so opisane v spodnji tabeli.
22
Slika 3: Oblike nagrajevanja
Vir: Motivacijske tehnike, 2006
4.1.1 Materialne (finančne) oblike nagrajevanja
Finančne nagrade izboljšujejo življenjski standard zaposlenih, predstavljajo zadovoljstvo in
izhajajo iz dela samega. Med njimi najpomembnejše in najpogostejše so: plača, regres, plačne
stimulacije. To so tako imenovana neposredna nadomestila – so plačila neposredno v
denarju. Posredna nadomestila – so razni dodatki (zavarovanja, šolnine, službena vozila,
krediti), ki niso izplačani v obliki denarja, vendar pa delavcu izboljšujejo življenjski standard.
Po B. Grubanu (članek Razočaranja in obljube (ne)denarnega nagrajevanja, str. 2) pa denarne
nagrade ne delujejo vedno kot pozitivni motivator. Neizplačevanje nagrad namreč privede do
občutka kaznovanja, tekmovalnost za nagradami pa lahko skrha medsebojne odnose. Gruban
nadalje trdi, da nagrade ubijajo ustvarjalnost in lahko ustvarjajo neetičnost ter hkrati
podcenjujejo interes.
4.1.2 Nematerialne oblike nagrajevanja
So nagrade, ki niso del plačnega sistema, vendar pa spodbujajo ustvarjalnost. Pomemben
segment nefinančnih nagrad je delo. Zaposleni mora čutiti, da je delo zanimivo, pripravljen
mora biti na nove izzive, delo mu mora nuditi možnost za osebni razvoj. Tako bo delavec
dobil občutek veljave in ponosa, da lahko podjetju s svojim delom nekaj prispeva. Biti mora
pohvaljen v pravem trenutku, ob pravilni podpori vodstva mu bo le-to vedno vzor. Pomembno
je tudi delovno okolje. To pomeni dobra delavna klima in delovni pogoji ter pravična delitev
dela. Eden najpomembnejših segmentov delovnega okolja so dobri medsebojni odnosi in
pravilna politika podjetja. Management mora spodbujati delovno klimo, ki jo označujejo
zaupanje in lojalnost.
OBLIKE NAGRAJEVANJA
FINANČNE- MATERIALNE
NEFINANČNE NEMATERIALNE
zanimivo delo izzivi, pohvale odgovornost možnost napredovanja osebni razvoj,rast
politika podjetja delovna klima medsebojni odnosi delovni pogoji, delitev dela fleks. delov.čas
zdravstv. in življenj. zavarov štipendije šolnine štud. potovanja službeno vozilo stanovanj. kred.
plača honorarji regres nadomestila za inovacije nadomestila za fleksibilnost
23
4.2 Sistem plač
Plača in celotno nagrajevanje po Lipičniku (Lipičnik, 1995, str.48) sodijo med psihološke
stimulatorje za delo. Kako torej v organizaciji določiti višino plače, ki bo delavcem omogočila
normalno življenje in hkrati vplivala na njihovo zavzetost za delo?
Zaposleni in managerji si predstavljajo različne stvari pod pojmom plače in nagrajevanja.
Zaposleni menijo, da je plača kar pač dobijo po opravljenem delu, medtem ko management
razmišlja o kosmati plači, o drugih izplačilih in stroških, o stroških prevoza na delo, prehrani,
regresu za dopust. Obravnavajo dejanski strošek zaposlenega za podjetje. Prihaja torej do
razhajanj, saj so zaposlenim plače prenizke, managerjem pa stroški plač previsoki. To pa
ogroža konkurenčnost podjetja (Zupan, 2001, str.117). Plačni sistem mora biti zato pravilno
naravnan, odvisen od ciljev in uspešnosti zaposlenih. Tak sistem ima trojni pomen:
Stroškovni – vsaka plača je strošek, ki ga mora pokrivati opravljeno delo za storitev ali
proizvod ter tako hkrati vpliva na ceno samega proizvoda. Ker vsak sistem teži k zniževanju
stroškov, tudi sami delodajalci delujejo v smeri zniževanja plač.
Socialni – omogoča vsem boljše ali slabše življenjske razmere, vendar pa povečuje socialne
razlike in poglablja nesorazmerja. V podjetjih morajo poskrbeti, da ljudem omogoča
normalno življenje in vpliva na njihovo zavzetost za delo.
Motivacijski – pogojuje medsebojno odvisnost med zahtevnostjo dela, rezultati opravljenega
dela ter višino plače zaposlenega.
Lipičnik (1995,str. 48) pravi, da ima vsak del plače v njeni strukturi za družbo določen pomen
oziroma deluje kot svojevrstno orodje. Slovenija ima v ustavi poleg tržnega gospodarstva tudi
socialno usmeritev, torej bi morala prizadevanja za zniževanje obsega vrednosti voditi tudi v
naraščanje obsega vrednosti prodanih izdelkov in storitev (osvajanje novih trgov, boljša
tehnologija, organizacija dela, boljša kakovost). Težišče torej ne more biti v zniževanju plač,
ampak v prizadevanjih za zvišanje realnih plač in standarda ljudi, torej več narediti in prodati.
Torej mora motivacijski vidik prevladati nad stroškovnim vidikom plač (Uhan, 1999, str.13).
Osnovna plača (fiksna) je najpomembnejši sestavni del sistema plač in nagrajevanja, saj še
vedno zajema največji delež celotnih izplačil večine podjetij. Višino osnovne plače podjetja
določimo z različnimi metodami vrednotenja dela in ob upoštevanju tržnih dejavnikov ter
določil tarifnega dela kolektivne pogodbe (Zupan, 2001, str.21). Fiksna plača izvira iz dela in
je osnova za vse ostale dodatke, ki so odvisni od vrste dela, pristojnosti in zmožnosti
posameznika. Velja za dosežene, pričakovane rezultate dela. Vpliva na konkurenčnost družbe
na trgu in na razmerja plač.
24
Gibljivi (variabilni) del zajema del plače nad osnovno plačo, ki je določena v pogodbi o
zaposlitvi. Vanj so vključeni:
plača za posebne zmožnosti – delavčevo znanje tujih jezikov, ročne spretnosti povečujejo
njegovo uporabno vrednost;
plača odvisna od življenjskih stroškov – skuša omiliti naraščanje življenjskih stroškov;
nagrade za zvestobo - diferenciacija delavcev, ki dlje časa delajo v podjetju od mlajših;
nagrada za požrtvovalnost - delo, ki ni definirano v pogodbi o zaposlitvi (dežurstva, nadure,
delo v izmenah);
plačilo za nedelo – dopusti, bolniške;
nagrade za uspešnost – nagrajena uspešnost posameznika ali skupine za rezultat dela glede na
zastavljene cilje;
nagrada za dobiček – je odraz skupinske uspešnosti.
V variabilni del lahko vključimo še različne nagrade za uspešno delo, ki se ponavadi
izplačujejo v enkratnih zneskih – bonuse, provizije, ki predstavljajo nagrade za storilnost ali
kot delež pri prodaji.
Ugodnosti predstavljajo različne dodatke na pogoje dela, npr. nočne izmene, dežurstva, delo
v slabših pogojih. Delavcem po zakonu pripadajo ostali prejemki (regres, jubilejne nagrade,
odpravnine, solidarnostne pomoči), povračila stroškov v zvezi z delom (stroški prehrane,
prevoza na delo, povračila stroškov službenih potovanj) ter nadomestila za čas odsotnosti
zaradi letnega dopusta, bolniške, zdravniških pregledov ali izobraževanja.
Slika 4: Plačna piramida
Plačiloza nedelo
Nagradaza požrtvovalnost
Nagradaza zvestobo
Plača, odvisna odživljenjskih stroškov
Plača zaposebne zmožnosti
OSNOVNA PLAČAInterno določena zvrednotenjem dela;
kriteriji so tržni dejavniki
dopust, prazniki, čakanje
nadure, pripravljenost, izmenskodelo
(Naraščanje delovne dobe - senioriteta)
Nagradaza učinek,uspešnost
Gain-sharing Profit-sharing
Nagrada za dobiček
Vir: Plače v Sloveniji, 1995
25
4.3 Vrednotenje dela
Za postavitev ustreznega sistema nagrajevanja je potrebno pravilno ovrednotiti delo. Določiti
je treba njegovo relativno vrednost na podlagi zahtevnosti dela, znanja in odgovornosti.
Potrebno je izdelati merila, ki morajo biti povsem uresničljiva, enostavna in razumljiva.
Merila morajo biti v praksi tudi uresničena, saj s tem motivirajo posameznike, skupine ali
kolektiv za doseganje postavljenih ciljev. Osnova vrednotenja so opisi delovnih mest, ki
sestavljajo sistemizacijo delovnih mest. »Sistemizacija je osnovni kadrovski instrument in
zato podlaga vsem aktivnostim v podjetju pri upravljanju človeških virov: izbiri
najustreznejših kadrov, nagrajevanju in napredovanju« (T.Čelebić, 2003, članek Motiv za
napredovanje, str.19)
4.4 Nagrajevanje po uspešnosti
Za celovit sistem plač in nagrajevanja je pomembno, da je nadomestilo zaposlenemu za
njegovo delo sestavljeno iz več različnih vrst plačil, ki naj bi temeljila na uspešnosti
posameznika, skupine ali celotnega podjetja ter pomembnosti in odgovornosti
posameznikovega dela. To delovno uspešnost je potrebno pravilno ovrednotiti in sicer z
vidika učinkovitosti in uspešnosti. Zaposleni morajo biti seznanjeni s sistemom ocenjevanja,
metodologijo in s samimi rezultati merjenja. Delovna uspešnost je odvisna od različnih
dejavnikov. Notranji, to je motivacija za delo in usposobljenost ter zunanji, kar sta
tehnologija dela, organiziranost podjetja, na katere pa sam zaposleni težko vpliva. Osnova za
merjenje delovne uspešnosti so predvsem količina, kvaliteta in gospodarnost dela. Šele takrat,
ko zaposleni dosežejo oz. presežejo pričakovani delovni rezultat in jih lahko ocenimo kot
delovno uspešne, jim dodelimo ustrezne materialne in nematerialne nagrade. Zaposleni,
katerega rezultat dela je poslovna uspešnost podjetja, bo tako imel materialno korist in hkrati
možnost napredovanja ter osebnega razvoja in s tem motivacijo za ustvarjanje še boljših
rezultatov.
Uspešnost lahko ugotavljamo na različnih ravneh. Individualno ugotavljanje uspešnosti je
najbolj neposredno in učinkovito. Delavec je odvisen samo od rezultatov svojega dela.
Skupinsko ugotavljanje uspešnosti mora biti načrtovano v okviru organizacije za posamezno
skupino. Skupina mora dobro sodelovati, prisotna mora biti samokontrola, delitev dela pa
ustrezna. Lahko pa tako ocenjevanje privede do nezaupanja med delavci in izkoriščanja.
Delovno uspešnost lahko ocenjujemo kolektivno za vse delavce v organizaciji. Vse več
podjetij uvaja variabilni (stimulativni) način nagrajevanja, s katerim naj bi po točno določenih
merilih uspešnosti delavce nagrajevali za nadpovprečne rezultate predvsem v smislu visokega
26
standarda kakovosti. Standard kakovosti pa določa merila izmerljivih ciljev zadovoljstva
strank, rokov izvedbe ter kakovosti in količine.
4.5 Plače in motivacija
Plača je vsekakor nujen pogoj za našo gmotno varnost. F.Herzberg motivacijsko moč
pripisuje le variabilnemu delu plače, ki je odvisen od uspešnosti zaposlenega, medtem ko naj
bi fiksni del plače zgolj preprečeval padec storilnosti. Tudi Maslow predpostavi, da se višje
potrebe na lestvici aktivirajo takoj, ko so predhodne zadovoljene. Ker so višji cilji predvidoma
tudi dražji, zahtevajo več denarja, torej zahteve po večji plači. Ali drugače, s plačami nikoli ni
mogoče slediti razvoju človekovih potreb, ki mu predstavljajo zadovoljstvo (Lipičnik,
1995,str.55).
Denarne nagrade so torej še vedno primarni motivator (Herzberg ga imenuje higienik), ki
zaradi neizpolnjenih pričakovanj deluje kot demotivator. Če je kot pogoj izpolnjen, je njegov
učinek brez ostalih motivatorjev omejen. Izrazito lahko k motivaciji prispevajo ostali
dejavniki kot so pohvale, dobra informiranost in novi izzivi, kateri delavcem pomagajo graditi
samozavest in zaupanje ter zadovoljstvo z njihovim delom. Pomembno je, da vodje v procesu
motiviranja prepoznajo potrebe svojih zaposlenih, da je vzpostavljena pravilna komunikacija
in da znajo pravočasno počistiti dejavnike, ki sprožajo nezadovoljstvo in imajo močan vpliv
na storilnost. Različne ljudi namreč zadovoljujejo različne stvari, tako tudi pri motiviranju
merila ne morejo biti enotna.
4.6 Analiza zadovoljstva z osebnim dohodkom
Na vprašanje: kako ste zadovoljni s sedanjim sistemom nagrajevanja in ali je politika
nagrajevanja v podjetju urejena je bilo kar 60 % zaposlenih neopredeljenih, čeprav so na
zadnje vprašanje: koliko bi po vašem mnenju moral biti Vaš neto osebni dohodek, glede na
naravo vašega dela, izobrazbo in vloženi trud, prav vsi navedli višji dohodek, kot ga sedaj
dosegajo. Kar 50 % pa si želi spremembe obstoječega načina nagrajevanja. Prepričana sem,
da se vsi predvsem »bojijo« uvedbe sistema nagrajevanja po uspešnosti. Lahko namreč
nastanejo težave, ki bi jih povzročilo znižanje plač za nekatere zaposlene, ne zavedajo pa se,
da lahko s pridobitvijo novih znanj in povečanjem delovne uspešnosti pridejo do višje plače.
In kar 70 % zaposlenih je na vprašanje: ali je za vas najpomembnejši motivacijski faktor
denar , odgovorilo pritrdilno.
27
Na vprašanje: katere posredne finančne oblike nagrajevanja bi vas najbolj motivirale je
največ zaposlenih izpostavilo posojila podjetja, šolnine in dodatno pokojninsko zavarovanje,
sledijo izleti in v najmanjši meri službeno vozilo. Trendi današnjega časa kažejo na stisko
predvsem tistih mlajših zaposlenih, ki čutijo potrebo po zviševanju standarda. Vodja mora
zato pretehtati tudi druge možnosti nagrajevanja, kar lahko deluje spodbudno. Mnogi si želijo
dodatnega izobraževanja, obiska tečajev, šolanja. Ravno izobraževanje spodbuja lastno samo
podobo, kar je v tesni povezavi s storilnostjo. Dodatno pokojninsko zavarovanje deluje
motivacijsko v današnjem socialno nestabilnem času.
Graf 3: Posredne finančne oblike nagrajevanja
Posredne finančne oblike nagrajevanja
22%
23%26%
16%
13% zavarovanje
šolnina
posojilo
izleti
službeno vozilo
Vir: anketni vprašalnik
Na vprašanje: ali se razlike v pristojnosti in odgovornosti primerno odražajo v višini plače,
ali mislite, da ste premalo nagrajeni glede na vaše dosežene rezultate in vaš vloženi napor, so
bili odgovori zelo poenoteni. 30 % zaposlenih je prepričanih, da so dovolj plačani za svojo
odgovornost in dosežene rezultate in 40 %, da so dovolj plačani za vloženi napor v svoje delo.
Ostali se s tem niso strinjali ali so bili neopredeljeni.
Med zaposlenimi torej prevladuje mnenje, da politika nagrajevanja ni ustrezna ter da se
razlike v pristojnostih in odgovornostih v plači neprimerno odražajo, niso dovolj plačani za
dosežene rezultate in vloženi napor. Torej jih je potrebno stimulirati za vloženi napor in
delovne rezultate, ki pa jih je treba najprej ovrednotiti in delavce seznaniti, kaj morajo za
nagrado storiti. To povečanje mora biti dovolj veliko, da bodo delavci pripravljeni vložiti
dodatni napor. Večina delavcev, 40 % bi bilo za dodatnih 7 % denarne nagrade povečati svoj
trud v vloženi napor, ostali so bili neopredeljeni.
Pri oceni nematerialnih oblik nagrajevanja in dejavnikov motivacije so zaposleni najbolj
izpostavili delovno klimo in medsebojne odnose. Večina je z medsebojnimi odnosi
nezadovoljna, postavili so jih na prvo mesto. Dobro timsko delo, oblikovanje pravih delovnih
28
skupin, kjer ima posameznik občutek pripadnosti, dobra komunikacija so predpogoj za
uspešno delo. Vse nesporazume je potrebno odpraviti takoj, ko nastanejo, da ne prihaja do
večjih konfliktov. Po pomembnosti politike nematerialnega nagrajevanja so naslednji
dejavniki: možnost napredovanja, zanimivo delo ter pohvale. Potrebno je opredeliti točne
kriterije napredovanja, vertikalno in horizontalno (v okviru nove sistemizacije delovnih mest),
katerega morajo spremljati določene ugodnosti (tudi plačne). S tem omogočimo zaposlenim
lastni razvoj ter njihovo izobraževanje na višji ravni. Pomembno je, da vodja zaposlenim
prizna dobro opravljeno delo, da jim izrazi priznanje, predvsem pa, da ne pozabi pohvaliti
nikogar od tistih, ki si to zaslužijo.
Najnižje po pomembnosti so dejavniki odgovornosti in izzivov na delovnem mestu ter politika
podjetja. To še ne pomeni, da jim višanje odgovornosti in novi izzivi na delovnem mestu nič
ne pomenijo. Vodja mora delavcem nalagati večje odgovornosti in jim nuditi nove delovne
izzive, ter jih ob tem ustrezno nagraditi.
Graf 4: Nematerialne oblike nagrajevanja
Nematerialno nagrajevanje
13%5%
12%
5%15%5%
25%
20%
zanimivo delo
izzivi
pohvale
odgovornost
možnost napredovanja
politika podjetja
delovna klima
medsebojni odnosi
Vir: anketni vprašalnik
Na vprašanje: katera merila bi uporabili za ocenjevanje uspešnosti vašega dela, je 50 %
zaposlenih menilo, da je to kolektivna uspešnost glede na zastavljene cilje, 30 % jih je bilo za
skupinsko uspešnost, le 20 % pa za individualno uspešnost.
Individualno uspešnost posameznika lahko določimo z merili količine dela, kakovosti ali
gospodarnosti ali z dodatno oceno ustvarjalnosti za zahtevnejša dela in odnosa do dela. Ker pa
je nagrajevanje zaposlenih za doseganje skupnih rezultatov najpomembnejša smernica v
razvoju plačnih sistemov, je priporočljivo (glede na naravo dela v podjetju TIM*ING) uvesti
skupinsko normo, nagrajevanje pa vseeno razdeliti med zaposlene glede na njihovo oceno
prispevka k doseženemu rezultatu in glede na dejansko opravljene ure oziroma dodatno delo.
29
Zaposlenim sem postavila vprašanje sestave gibljivega dela plače.
Graf 5: Variabilni del pla če
Variabilni del plače
22%
22%22%
6%
13%
6% 9%
individualna uspešnost
uspešnosti podjetja
dobiček
izobrazba
odgovornost
zvestoba
življ. stroški
Vir: anketni vprašalnik
Najvišje na lestvici so plačilo za individualno uspešnost, nagrada za uspešnost podjetja ter
nagrada za dobiček. Slednji dve nosita kar nekaj prednosti. Če delavci delujejo za skupni cilj,
kar je nesporno da delavci počnejo, je prednost vsekakor usmeritev k zniževanju stroškov ter
povečevanju kakovosti izdelkov in storitev, povečuje se medsebojno spodbujanje in pomoč
med zaposlenimi, raste število koristnih predlogov. Zaposleni lahko s spremljanjem
poslovanja podjetja le-to bolje razumejo. Hkrati z delitvijo dobička povečujejo pripadnost
delu in vlagajo dodatni napor, ter dejansko povezujejo plačo z ekonomskim učinkom podjetja.
Vendar pa ti sistemi prinašajo tudi slabosti kot so: možnost sporov, nezaupanja v vodstvo,
težko določljivi standardni stroški, težko predvidljivi dodatki, slabo delovanje v nestabilnih
razmerah podjetja, neuresničena pričakovanja, neusklajenost vloženega napora in nagrad
(Zupan, 2001, str.196).
Če torej strnemo: obstoječi način nagrajevanja je nezadosten, kriteriji neprimerno postavljeni,
delavci s plačo niso zadovoljni hkrati se bojijo sprememb, kakšna naj bo torej notranja
struktura plač in kako ovrednotiti prispevek zaposlenih k uspešnosti podjetja?
Osnovni del plače in variabilni del v delu nagrade za posebne zmožnosti, nagrade za zvestobo
ter plačo za nedelo bomo določili že v sistemizaciji delovnih mest. V nadaljevanju pa bom
poskusila predstaviti enega od možnih načinov nagrajevanja po uspešnosti.
Nagrajevanje po uspešnosti skupine je za tako vrsto podjetja kot je podjetje TIM*ING
najprimernejše. Plačilo za uspešnost mora biti vezano na razvrstitev v plačilni razred, tako
imajo tisti višje na lestvici zaradi večjega vpliva na poslovanje tudi pravico do višjega
dohodka. Potrebno je skleniti sporazum in znižati osnovne plače pod trenutno veljavno raven.
30
V zameno pa ponuditi večji dodatek za uspešnost. Sistem nagrad po uspešnosti mora biti
preprost in pregleden.
Variabilni del mora imeti določeno zgornjo in spodnjo mejo. Raziskave so pokazale, da je
stimulacija pod 10 % brez učinka, najbolj pa delavce stimulira v razponu med 20 % in 25 %.
Višino variabilnega dela določamo mesečno. Vsekakor tak način mesečnega spremljanja in
ocenjevanja dela deluje kot motivator, ki prinese določene prednosti. Pravočasno lahko
prepoznamo probleme, ki nastajajo pri delu in so lažje rešljivi v začetni fazi. Kontroliramo
lahko izvajanje predvidenih nalog ter ugotavljamo pomanjkljivosti in prednosti
posameznikov. Odločamo lahko o nadaljnjih aktivnostih, izobraževanjih in napredovanjih
zaposlenih ter s tem omogočamo njihov osebnostni razvoj. Vsako zavlačevanje izplačil bi
zmanjšalo motivacijsko moč, ker bi delavci pozabili, zakaj so jih dobili. Prav tako je potrebno
planiranje, spremljanje in uporabo meril prilagajati splošnemu informativnemu sistemu v
organizaciji.
4.7 Kdo ocenjuje?
Lahko ocenjuje vodja podjetja, ki je tradicionalno najpogostejši ocenjevalec, v našem primeru
manager in edini lastnik. Ker je to majhno podjetje, kjer se vsi med seboj poznajo in tudi
vodja pozna vse, lahko uvede sistem mesečnega poročila ocenjevanja vseh zaposlenih.
Možnost ocenjevanja lahko ponudi tudi ostalim zaposlenim.
4.8 Postaviti merila
Potrebno je postavili merila, po katerih bomo ugotavljali delavčevo uspešnost, ter na podlagi
le-te določili osnovo za izračun stimulativnega dela plače. Vsebine, katere bomo ocenjevali:
• izpolnjevanje programa dela po količini in kakovosti,
• odnos do strank in sodelavcev,
• odgovornost ravnanja z delovnimi sredstvi in predmeti dela,
• spoštovanje odgovorjenih rokov izvedbe dela in pripravljenost za opravljanje tudi
dodatnih delovnih nalog izven delovnega področja,
• učinkovitost pri delu, npr. v proizvodnji izražena s porabo časa za določeno delo glede
na postavljene normative,
• sposobnost dobre organizacije svojega dela in dela ostalih,
• pripravljenost na sodelovanje ter pomoč in svetovanje sodelavcem,
• uspešnost vodij pri vodenju delovnih procesov,
• doseganje planiranih rezultatov,
31
• sposobnost planiranja oz. sodelovanja pri oblikovanju strategije prodaje.
Predstavljam primere ocenjevanja nekaterih meril, kjer ocene pomenijo:
-podpovprečen – do dve točki – po posameznem merilu ne dosega pričakovanega obsega in
standardov kakovosti ter gospodarnosti dela;
-povprečen – do tri točke – po posameznem merilu glede obsega dela ter standardov
kakovosti in gospodarnosti dosega načrtovane, dogovorjene rezultate;
-nadpovprečen – štiri do pet točk – po posameznem merilu glede obsega dela ter standardov
kakovosti in gospodarnosti dela presega načrtovane rezultate.
Kakovost in gospodarnost dela
Ocenjujemo kakovost izvajanja delovnih nalog, izboljšav in njihovo uresničevanje, urejenost
delovnega mesta ter odnos do delovnih sredstev.
1-Kakovost dela ni zadovoljiva, ne daje konkretnih predlogov, vendar poskuša, občasno je
neodgovoren in malomaren, manjša nesnaga na delovnem mestu.
2-Povprečna kakovost dela, vzame si čas za stranke, poda nekaj predlogov izboljšav, včasih
ima malomaren odnos do dela, razmetano delovno okolje.
3-Kakovost dela je v okviru standardov, kupcu svetuje, vzame si čas za stranke, poda več
predlogov za izboljšave, odgovorno ravna s sredstvi dela, upošteva planirano porabo stroškov,
ima čisto delovno mesto.
4-Nadpovprečna kakovost dela, uvaja nove metode pri delu, daje še več predlogov za
izboljšave, zelo odgovorno ravna z delovnimi sredstvi, zmanjša predvidene stroške do 10 %,
ima čisto in urejeno delovno mesto.
5-Kakovost dela je zelo visoka, uporablja izboljšane ali nove metode dela, ima profesionalen
odnos do strank, jih tudi pokliče in preverja njihovo zadovoljstvo, izredno odgovorno ravna s
sredstvi dela, zmanjšuje porabo stroškov nad 10 %, redno skrbi in ima nadzor nad urejenostjo
delovnega mesta in okolja.
Zanesljivost in samostojnost pri delu
Ocenjujemo prihod na delovno mesto, izvedbo dela ter izvajanje navodil nadrejenih,
pripravljenost prevzemanja odgovornosti in raven samostojnosti.
1-Občasno se ne drži rokov, redko upošteva predpise, dokaj nezanesljiv glede prisotnosti,
nezanesljivo opravi delovne naloge, drži se delovnega časa, občasno podaljša odmore, rad
klepeta z drugimi, je natančen pri kalkulacijah, vendar ga je treba opozarjati, je manj
odgovoren in težje vodljiv, delno in nenatančno upošteva navodila nadrejenega.
32
2-Nezadovoljiva ažurnost pri delu, manj zanesljiv pri upoštevanju rokov, manjša
nezanesljivost prisotnosti pri delu, potrebno ga je vzpodbujati in opominjati, drži se delovnega
časa in ni pripravljen ostati dlje, če ni plačano, drži se točno odmorov, včasih ne dokonča
dela, večkrat ni pripravljen prevzeti odgovornosti, pogosto išče pomoč pri nadrejenemu,
poskuša nove prijeme, vendar samo s pomočjo nadrejenih.
3-Roke spoštuje, običajno se ne opravičuje, upošteva navodila in predpise, zanesljiva
prisotnost, prihaja prej, ni obremenjen z urami, včasih se odpove odmoru, prevzame
odgovornost če tveganje ni preveliko, upošteva navodila, pri delu je samostojen, pripravljen
na nove prijeme, je strokovna oseba, ne potrebuje pomoči.
4-Roke vedno upošteva, je zelo zanesljiv, primerno upošteva predpise in navodila, zelo
zanesljivo izvaja delovne naloge, prihaja prej, vedno ostaja dlje, vedno naredi delo do konca,
odmor si vzame, ko ima čas, običajno samostojen, pravilno odloča in prevzema odgovornost,
tudi pri večjem tveganju, upošteva navodila nadrejenih, je strokovna oseba in občasno
pomaga ostalim.
5-Končuje naloge vedno pred rokom, popolnoma zanesljiv glede prisotnosti, premerno
upošteva predpise, je zelo zanesljiv pri izvajanju del in nalog, vedno pride prej, tudi med
vikendom, če je nujno, je iznajdljiv in odločen, izredno odgovoren, pomaga sestavljati
navodila nadrejenim, je sposoben biti mentor, natančno se drži navodil.
Sodelovanje z drugimi
Ocenjujemo vključevanje v timsko delo, pristop do dela ter sodelovanje z ostalimi sodelavci.
1-Pogosto ni pripravljen na sodelovanje, strah ga je komunicirati, ima težave pri vzdrževanju
medsebojnih odnosov.
2-Včasih ni pripravljen na sodelovanje, običajno se vključi v timsko delo, komunicira, a ima
odpor, ni iskren, občasno zapade v konflikt.
3-Dobro se vključuje v tim, aktivno sodeluje ter sproščeno komunicira s sodelavci, ne zapada
v konflikte.
4-Je pripravljen na timsko delo, rešuje spore, je zgled ostalim, daje prednost timskemu delu,
ima sproščen in iskren odnos do sodelavcev.
5-Vedno je pripravljen sodelovati, zaslužen za timsko delo, nenehno išče nove stike,
največkrat je vodja v timu, počuti se sproščeno in ni nikoli v konfliktih.
33
Vklju čevanje v delovne naloge in inovativnost
Ocenjujemo uspešnost pri iskanju novih, sodobnih komercialnih postopkov, iznajdljivost,
nove tržne zamisli in zmožnost pristopa k novim nalogam.
1-Pogosto ima manjši odpor pri uvajanju novih metod, nima novih idej in jih tudi ne poskuša
iskati, velikokrat ima odpor do večjih sprememb, ima težave pri prilagajanju in je izgubljen
pri novih nalogah.
2-Včasih ima manjši odpor, poskuša uporabiti nove metode, občasno ima nove ideje, čeprav
se spremembam težko prilagaja, jih vendar sprejema.
3-Je inovativen, uporablja nove metode, večkrat da ideje za izboljšave, vendar pa idej brez
pomoči ne zna realizirati, novim situacijam se prilagaja, občasno najde ustrezne rešitve.
4-Občasno uvaja nove metode in načine dela, svoje ideje občasno realizira, ima nekaj tržnih
zamisli, hitro se prilagaja in samostojno najde ustrezno rešitev.
5-Nenehno išče nove kupce, ima vedno nove ideje in zamisli, realizira izboljšave postopkov
dela, izredno hitro se prilagaja in vedno najde ustrezno rešitev.
Če bi npr.izbrali ocenjevanje po treh kriterijih, bi vsak zaposleni lahko dosegel max. 15 točk.
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
80% 83% 87% 90% 93% 97% 100% 103% 107% 110% 113% 117% 120%
Razpon plače je tako od 80 % - 120 %.
Napake, ki se ob takem ocenjevanje lahko pojavijo:
-halo efekt zaradi splošnega vtisa, ki ga imajo ocenjevalci o delavcu,
-kontrast, ker lahko ocenjevalec pri nekaterih lastnostih ocenjuje delavca v nasprotju z lastnim
ravnanjem,
-ocenjevanje na podlagi samo zadnjega doseženega,
-ocenjevalec ne sme biti preveč tog ali popustljiv, seznanjen mora biti s standardi uspešnosti,
-ocenjevalci težijo okrog povprečne ocene.
Prav zato je treba občasno preveriti celovito delovanje sistema plač in nagrajevanja v smislu
ugotovitev ali sistem deluje in podpira poslovne strategije, ali je podjetje še vedno
konkurenčno in ali so zaposleni zadovoljni. Ker je okolje nagnjeno k spremembam, s tako
analizo obstoječega sistema lahko sproti določamo nove smernice, ki pa bodo spet prilagojene
poslovnim ciljem podjetja in njegovi strategiji.
34
4.9 Ocenjevanje prodajalcev in tržnikov
Zaradi nenehnega naraščanja konkurence in čedalje večjega boja za odjemalce, v prodaji vse
bolj prihaja v ospredje timsko delo in pomembnost ne samo prodane količine, temveč tudi
vrednost ustvarjenega dobička. Na končno obliko nagrajevanja prodajalcev vplivajo štirje
dejavniki (Zupan, 2001, str.257):
• značilnost zaposlenih – denar naj bi jim pomenil več kot drugim poklicnim skupinam,
• tržna strategija – posvečanje pozornosti obsegu prodaje na eni strani in ustvarjenemu
dobičku ter zadovoljstvu kupcev na drugi strani,
• kako nagrajuje konkurenca – krožijo informacij ter primerjanje, kar lahko pomembno
vpliva na zavzetost za delo,
• značilnosti proizvodov.
Pomembno je, da najdemo pravi sistem nagrajevanja v podjetju, kjer gre za zahtevne izdelke,
kjer je vedno treba pridobivati nove kupce in je veliko težje predvideti dogajanja na trgu. Ker
je v današnjih časih zelo težko predvideti dogajanja na trgu v nekem daljšem obdobju, je
potrebno prodajne cilje dobro in realno načrtovati, in sicer na podlagi preteklih rezultatov,
prodaje in ustvarjenih stroškov. Lestvico ocenjevanja vežemo tudi na ustvarjeno razliko v
ceni, vedno ob upoštevanju mesečnega rezultata poslovanja. Plan, ki ga bomo postavili našim
prodajalcem moramo skrbno načrtovati, tako da bo povezava med sposobnostjo prodajalca in
njegovim vloženim trudom ter doseženim rezultatom povsem jasna. Le tako bodo prodajalci
načrtu zaupali. Primer matrike provizijskih stopenj, katerega lahko uporabimo v podjetju
TIM*ING s predpostavko, da se zniža fiksni del plač, da se v sistemizaciji določi variabilni
del v vseh elementih, razen za plačilo po uspešnosti ter se tako porazdeli tveganje za uspeh
tudi na zaposlene.
Tabela 1: Matrika provizijskih stopenj
Ustvarjeni promet glede na načrt (v %)
90 95 100 105 110
Ustvarjeni dobiček 110 1,2 1,4 1,5 1,7 2,0
iz prodaje 105 1,1 1,3 1,4 1,6 1,7
glede na 100 1,0 1,2 1,3 1,4 1,5
načrt (v%) 95 1,0 1,1 1,2 1,3 1,4
90 1,0 1,0 1,0 1,1 1,2
Vir: Zupan 2001, str. 259
35
Pomembno je, da zaposleni v skupini prodajalcev znajo tudi sami znotraj skupine pravilno
ovrednotiti svoje delo in vsakega primerno nagraditi.
Ostali zaposleni, katere ocenimo po prej navedenih merilih uspešnosti in tako dosegajo razpon
nagrade po uspešnosti med -20 % in +20 %, lahko dodatnih 10 % dobijo iz naslova uspešnosti
skupine prodajalcev, ko le-ti dosežejo določen % presežka plana nad 100 %.
Motivacijski dejavniki kot so: možnost napredovanja, priznanje, samostojnost in večja
odgovornost, kot tudi vsebina dela, so premalo vzpodbujani s strani vodje podjetja. Ti
dejavniki so povezani s socialnimi potrebami, ugledom in samo uresničevanjem ter sprožajo
zadovoljstvo in spodbujajo ljudi k boljšemu delovanju in večji storilnosti. Na tem mestu lahko
ugotovim, da je moja druga osnovna trditev točna. Iz analize ankete motivacije zaposlenih
sem namreč ugotovila, da je srednja vrednost dejavnikov motivatorjev 3,52, delavci so do
neke mere motivirani in zadovoljni, poskrbeti pa moramo za še večje zadovoljstvo, katero
povečuje njihovo storilnost. Dejavniki higieniki, ki povzročajo nezadovoljstvo, so na
nezavidljivo nizki ravni, 2,52 kar dokazuje nezadovoljstvo zaposlenih. Nezadovoljni so z
medsebojnimi odnosi in plačo, politiko podjetja, posledica pa je lahko nizka storilnost. Za
vzdrževanje storilnosti in zadovoljstva zaposlenih moramo poskrbeti s pravičnim sistemom
nagrajevanja, ki lahko v nezadostni obliki povzroči nezadovoljstvo. Analiza zadovoljstva s
plačo je potrdila tudi mojo tretjo osnovno trditev. Delavci so nezadovoljni z načinom
nagrajevanja, premalo so nagrajevani za svoje delo, tako v materialnih kot nematerialnih
oblikah, želijo si nagrajevanja za uspešnost in kažejo izredno nezadovoljstvo. Ko bodo
delavci motivirani za večjo storilnost in bodo imeli občutek, da so za svoje delo tudi
nagrajeni, uspešnost podjetja ni več vprašljiva. Prava motivacija in sistem nagrajevanja bosta
podjetju prinesla večjo produktivnost, večjo kakovost dela zaposlenih, samostojnost pri delu
ter željo po znanju.
S sistemom ocenjevanja delovne uspešnosti, tako skupine prodajalcev, kot tudi ostalih
zaposlenih, bodo delavci delali, kolikor bodo sami želeli. Vendar pa, kakršen bo njihov vložek
v delo, takšno bo tudi plačilo. S pravilno motivacijo in stimulacijo bodo delavci sami začutili
koliko želijo delati in želeli si bodo dosegati boljše rezultate. Dobivali bodo nove ideje,
spremenili medsebojni odnos, skrbeli bodo za urejeno delovno mesto. Dvignila se bo raven
poslovanja, večja bo realizacija, odpirali se bodo novi trgi. Delavci bodo začutili svoj
prispevek k uspešnosti podjetja. Na dolgi rok pa vse to vodi k zadovoljstvu zaposlenih in
uspešnosti podjetja, kar vsekakor govori v prid prvi in četrti osnovni trditvi, da ustrezne
strategije nagrajevanja vodijo v večjo motiviranost in s tem večjo učinkovitost ter
produktivnost zaposlenih in s tem uspešnost podjetja. Verjamem, da bo uvajanje novega
36
načina nagrajevanja terjalo veliko truda vseh strani, delavci se bodo morali za svojo plačo bolj
potruditi. Za vodstvo podjetja pa je pomembno, da pravočasno preveri celovito delovanje
sistema nagrajevanja. Kajti le skrbna analiza bo pokazala ali sistem deluje v smislu podpiranja
poslovne strategije, konkurenčnosti in zadovoljstva zaposlenih.
37
5 ZAKLJU ČEK Sposobni, strokovno usposobljeni in visoko motivirani delavci so temelj uspešnosti
sodobnega podjetja. Sodoben sistem nagrajevanja je pomemben element pri zagotavljanju
konkurenčne prednosti podjetja, ki kot motivacijski dejavnik usmerja dejavnosti zaposlenih k
doseganju zastavljenih ciljev.
Analiza stanja motivacije zaposlenih je potrdila moje osnovne trditve:
• da motivatorji, kot so pogoji dela, delovno okolje, možnost lastnega razvoja in
napredovanja dajejo ljudem zadovoljstvo, vendar na njihovo storilnost ne vplivajo;
• nezadostne oblike in nepravilni sistem nagrajevanja pri zaposlenih povzročajo veliko
nezadovoljstvo.
V podjetju TIM*ING se zavedamo pomanjkljive motivacije zaposlenih in zato tudi manjših
vloženih naporov. Verjamem, da zaposleni delajo toliko, kolikor morajo, istočasno pa si želijo
višjih plač. Sama plača ljudi ne motivira, temveč le prepreči nezadovoljstvo. Končni rezultat
pa je lahko slabo delo.Vendar pa plača sama po sebi ni edini dejavnik za motivacijo
zaposlenih. Vsi zaposleni so izpostavili željo po boljših medsebojnih odnosih in delovno
klimo. Želijo si dodatnega izobraževanja in drugih materialnih in nematerialnih oblik
nagrajevanja.
Potrdila sem tudi ostali dve osnovni trditvi:
• da uspešni sistemi nagrajevanja in motiviranja vodijo k dobrim poslovnim rezultatom,
višji produktivnosti in zavzetosti zaposlenih, kar je osnova za uspešnost podjetja.
S pravilno poslovno in kadrovsko strategijo bomo iz zaposlenih potegnili več, izkoristili
bomo ves možni človekov potencial. Motivacijski potencial denarne nagrade pa bomo lahko
izkoristili le, če bomo denarno nagrado povezali z uspešnostjo.S pravilnim vrednotenjem dela,
znižanjem fiksnega dela plač in pravo opredelitvijo gibljivega dela plač bomo namreč delavce
prepričali, da bodo z dobrim in kvalitetnim delom lahko zaslužili več. Natančno moramo
opredeliti kriterije ocenjevanja uspešnosti, kakovosti, gospodarnosti, zanesljivosti in
samostojnosti pri delu. Delavci bodo motivirani za večjo produktivnost, pri delu bodo
zadovoljni. Skupaj z zaposlenimi je potrebno pripraviti plan realizacije in poslovno strategijo
podjetja, katera bosta skrbno načrtovana, predvsem pa realna, in dokazati, da lahko z dobrim
delom zaslužijo več, delajo uspešneje in na dolgi rok podjetju zagotavljajo konkurenčnost,
uspešnost, predvsem pa da znajo ceniti samega sebe.
»Delo je pomembnejše od kapitala in od njega odvisno. Kapital je plod dela in ne bi obstajal, če delo ne bi bilo
pred njim. Delo je nad kapitalom in zasluži, da ga mnogo bolj upoštevamo«.
(iz sporočila kongresu, 1861, Lincoln, Abraham, 1809-1865)
38
6 LITERATURA : 1.Denny, R. (1997) O motivaciji za uspeh, Ljubljana, Gospodarski vestnik, prevod Longyka,
B.
2.Everard, B. in Morris, G. (1996) Uspešno vodenje, Ljubljana, Zavod Republike Slovenije za
šolstvo.
3.Grubiša, N. (2001) Motivacija: Kako organizirati poslovanje in motivirati zaposlene,
Ljubljana , Marbona.
4.Keenan, K. (1995) Kako motiviramo, Ljubljana, Založba Mladinska knjiga.
5.Kejžar, I. et al. (1995) Modra knjiga: Plače v Sloveniji, Ljubljana, Moderna organizacija.
6.Kutzschenbach, C. (2000) Suvereno vodenje ljudi in organizacij, Ljubljana, CTU.
7.Lipičnik, B. (1996) Človeški viri in ravnanje z njimi, Ljubljana, Ekonomska fakulteta.
8.Lipičnik, B. ((1998) Ravnanje z ljudmi pri delu, Ljubljana, Gospodarski vestnik.
9.Lipičnik, B. in Možina, S. (1993) Psihologija v podjetjih, Ljubljana, Državna založba
Slovenije.
10.Lipovec, F. (1987) Razvita teorija organizacije, Maribor, Založba obzorja Maribor.
11.Milkovich, T.G. (1997) Human resource management, Chicago, Irwin.
12.Možina, S. et al. (2002) Management, Ljubljana, Didakta.
13.Porter, W.L. (2003), Motivation and work behavior, Boston, McGraw-Hill/Irwin
14.Uhan, S. (1999), Načrtovanje plač, Kranj, Moderna organizacija.
15.Vroom, V. (1989) Management and motivation, London, Penguin Books.
16.Whiteley, P. (2002) Motivation, Oxford (UK), Capstone.
17.Zupan, N. (2001) Nagradite uspešne, Ljubljana, Gospodarski vestnik
18.Dornan, James M. (1998) Strategije uspeha, Ljubljana, Atelje Pance
19.Zakon o delovnih razmerjih (Uradni list RS, št. 42/2002).
20.Zeni, J. (1995) Plače v Sloveniji, Ljubljana, Gospodarski vestnik 44
7 VIRI 1.Bezjak, P.(2006) 'Motivacija pri delu', Časopis skupine HSE [online] Dostopno na: http://www.hse.si/energija/default.asp?id=112 [dostop marec 2008] 2.Gruban, B.(2007) 'Razočaranja in obljube (ne)denarnega nagrajevanja', Interlogis strateške komunikacije [online] Dostopno na: http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/motiviranje-sodelavcev/ [dostop marec 2008] 3.Gruban, B.(2007) 'Relativna in normativna metoda ocenjevanja delovne uspešnosti', Interlogis strateške komunikacije [online]
39
Dostopno na: http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/relativna/ [dostop marec 2008] 4.Gruban, B. (2007) 'Sodobni pristopi k nagrajevanju in motiviranju zaposlenih, Interlogis strateške komunikacije [on line] Dostopno na http://www.dialogos.si/slo/objave/intervjuji/nagrajevanje-motiviranje/index [dostop marec 2007] 5.Hari, I. (2004) 'Motivacija v podjetju', Elektronski časopis podjetij ITEO d.d. [online] Dostopno na http://www.relacije.com/clanek.php?niceid=motivacija-v-podjetju [dostop marec 2008] 6. Turk, D. (2004) 'Variabilno nagrajevanje zahteva natančne cilje', Kragelj&Kragelj [online] Dostop na: http://www.kadrovanje.com/clanek_nagrajevanje.php [dostop marec 2008] 7. Čelebič, T. (2003) 'Motiv za napredovanje', Kragelj&Kragelj [online] Dostop na: http://www.kadrovanje.com/clanek_motiv.php [dostop april 2008] 8.Klopčič, S. (2005) 'Motivacija zaposlenih', Victoria [on line] Dostop na: http://www.oria.si/newsletters/arhiv/3-7-05/index.htm [dostop april 2008]
40
Priloga 1: Anketni vprašalnik št.1
Prosim, če lahko izpolnite anketni vprašalnik. Pripravljam diplomsko nalogo in sicer na temo motivacije in sistemov nagrajevanja zaposlenih. Podatke bom uporabila izključno v te namene.
1. Spol (obkrožite) a)moški b) Ženski
2. Starost (obkrožite) a)od 26 do 35 let b)od 36 do 45 let c)od 46 do 55 let d)nad 55 let
3. Stopnja izobrazbe (obkrožite) a)osnovna šola b)poklicna šola c)srednja šola d)višja šola e)visoka strokovna f)univerza Prosim, označite stopnjo strinjanja s trditvijo: 1-sploh se ne strinjam, 2-se ne strinjam, 3-se strinjam, 4-večinoma se strinjam, 5-popolnoma se strinjam 1.Zaposleni v naši organizaciji 1 2 3 4 5 po svoji moči prispevamo k doseganju skupnih ciljev 2.Sodelavci si med seboj vedno priskočimo na pomoč 1 2 3 4 5 3.V podjetju imam možnost napredovanja in izobraževanja 1 2 3 4 5
4.V naši organizaciji vodja ceni dobro opravljeno delo 1 2 3 4 5 5.Delo mi pogosto ponuja priložnost za samopotrjevanje 1 2 3 4 5
6.Za uspešno delo dobim priznanje nadrejenega 1 2 3 4 5 7.Odločitve kako bom opravljal svoje delo lahko spremljam samostojno
1 2 3 4 5
8.Vsi zaposleni imajo dovolj samostojnosti pri opravljanju svojega dela
1 2 3 4 5
9.Pripravljen sem prevzeti tveganje za nove naloge 1 2 3 4 5 10.Svoje delo opravljam z zadovoljstvom, pri delu se počutim dobro 1 2 3 4 5 11.Opravljam zanimivo delo 1 2 3 4 5 12.Pri delu imam vse možnosti za uresničitve svojih idej 1 2 3 4 5 13.Delam z namenom doseči zastavljeni cilj, 1 2 3 4 5 velikokrat sam začutim da sem bil uspešen(a) 14.S sodelavci se večkrat srečujemo tudi izven delovnega časa 1 2 3 4 5
15.Moji sodelavci so tudi moji prijatelji 1 2 3 4 5 16.Na delovnem mestu so počutim varnega 1 2 3 4 5 17.Delam v sodobnih, dobro opremljenih prostorih, v dobrih delovnih pogojih
1 2 3 4 5
18.Nadrejeni sprejema utemeljene pripombe na svoje delo 1 2 3 4 5 19.Nadrejeni zaupa mojemu delu 1 2 3 4 5 20.Poznam vizijo in poslanstvo našega podjetja 1 2 3 4 5 21.Med opravljanjem svojega dela bi lahko opravljal še kako 1 2 3 4 5
41
drugo aktivnost, ki je povezana z našim podjetjem. 22.Udeležen sem pri načrtovanju prihodnosti podjetja in novih idej 1 2 3 4 5
23.Vodstvo podjetja vzpodbuja zaposlene k doseganju poslovne uspešnosti
1 2 3 4 5
24.Za svoje delo sem primerno nagrajen 1 2 3 4 5
25.Znana so mi merila in kriteriji delovne uspešnosti 1 2 3 4 5
26.Sistem nagrajevanja je dober in pravičen 1 2 3 4 5
27.Za svoje delo sem primerno stimuliran 1 2 3 4 5 Za sodelovanje se Vam zahvaljujem.
42
Priloga 2: Anketni vprašalnik št.2
Prosim, če lahko izpolnite anketni vprašalnik. Pripravljam diplomsko nalogo in sicer na temo motivacije in sistemov nagrajevanja zaposlenih. Podatke bom uporabila izključno v te namene. Kako ste zadovoljni s sedanjim sistemom nagrajevanja? (obkroži) zelo nezadovoljen nezadovoljen neopredeljen zadovoljen zelo zadovoljen Ali menite, da je politika nagrajevanja v podjetju dobro urejena?(obkroži) zelo slabo slabo ne vem dobro zelo dobro Ali si želite spremembe obstoječega načina nagrajevanja? a) da b) ne Ali menite, da se razlike v pristojnosti in odgovornosti primerno odražajo v višini plače?(obkroži) da) ne) Ali je denar za vas najpomembnejši motivacijski faktor?(obkroži) da) ne) Katere posredne finančne oblike nagrajevanja bi vas najbolj motivirale?(obkroži na lestvici od 1 do 5 po pomembnosti) zavarovanje 1 2 3 4 5 šolnine 1 2 3 4 5 dana posojila 1 2 3 4 5 izleti 1 2 3 4 5 službeno vozilo 1 2 3 4 5 Katere nematerialne oblike nagrajevanja so za vas najbolj pomembne? (obkroži na lestvici od 1 do 5 po pomembnosti)) Zanimivo delo 1 2 3 4 5 Izzivi 1 2 3 4 5 Pohvale 1 2 3 4 5 Odgovornost 1 2 3 4 5 Možnost napredovanja 1 2 3 4 5 Politika podjetja 1 2 3 4 5 Delovna klima 1 2 3 4 5 Medsebojni odnosi 1 2 3 4 5 Katera merila bi uporabili za ocenjevanje uspešnosti vašega dela? (obkroži) a) individualna uspešnost glede na zastavljene cilje
43
b) skupinska uspešnost glede na zastavljene cilje c) kolektivna uspešnost glede na zastavljene cilje Iz katerih elementov bi morala biti po vašem mnenju sestavljena plača, poleg osnovne plače? (obkroži, možnih več odgovorov) a) plačilo za individualno uspešnost b) nagrada za uspešnost podjetja c) nagrada za dobiček d) plačilo za izobrazbo e)plačilo za večjo odgovornost f)nagrade za zvestobo g)plača, odvisna od življenjskih stroškov Ali menite, da ste premalo nagrajeni glede na vaše dosežene rezultate? da) ne) Ali ste dovolj nagrajeni glede na vaš vloženi napor v vaše delo? da) ne) Ali bi bili pripravljeni sprejeti dodatne naloge, in če da, kolikšna bi morala biti dodatna denarna nagrada? a) 3% osnovne plače b) 5% osnovne plače c) 7% osnovne plače d) ______________ Kako bi vzpodbudili delavce za večjo motiviranost pri delu? (1 predlog) __________________________________________________________________________________ Kolikšen bi po Vašem mnenju moral biti vaš netto osebni dohodek glede na naravo vašega dela, izobrazbo in vaš vloženi trud? HVALA!
44
IZJAVA
Podpisana Darja Gostinčar, študentka programa komercialist, izjavljam, da je diplomska
naloga z naslovom Motivacija in nagrajevanje zaposlenih v podjetju TIM*ING moje avtorsko
delo.
Nalogo sem napisala pod mentorstvom mag. Igorja Podgrajška in dovolim objavo
diplomskega dela na spletnih straneh VSŠ Maribor.
V Mariboru, dne 28. 5. 2008
Podpis_________________
