Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERZA V LJUBLJANI
EKONOMSKA FAKULTETA
MAGISTRSKO DELO
POMEN MOTIVACIJE IN SISTEMA NAGRAJEVANJA V
ZASAVSKIH PODJETJIH
Ljubljana, junij 2014 MAŠA PLEVNIK
IZJAVA O AVTORSTVU
Spodaj podpisana Maša Plevnik, študentka Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, izjavljam, da sem
avtorica magistrskega dela z naslovom Pomen motivacije in sistema nagrajevanja v zasavskih podjetjih,
pripravljenega v sodelovanju s svetovalko dr. Sandro Penger.
Izrecno izjavljam, da v skladu z določili Zakona o avtorskih in sorodnih pravicah (Ur. l. RS, št. 21/1995 s
spremembami) dovolim objavo magistrskega dela na fakultetnih spletnih straneh.
S svojim podpisom zagotavljam, da
je predloženo besedilo rezultat izključno mojega lastnega raziskovalnega dela;
je predloženo besedilo jezikovno korektno in tehnično pripravljeno v skladu z Navodili za izdelavo
zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, kar pomeni, da sem
o poskrbela, da so dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki jih uporabljam v magistrskem
delu, citirana oziroma navedena v skladu z Navodili za izdelavo zaključnih nalog Ekonomske
fakultete Univerze v Ljubljani, in
o pridobila vsa dovoljenja za uporabo avtorskih del, ki so v celoti (v pisni ali grafični obliki)
uporabljena v tekstu, in sem to v besedilu tudi jasno zapisala;
se zavedam, da je plagiatorstvo – predstavljanje tujih del (v pisni ali grafični obliki) kot mojih lastnih –
kaznivo po Zakonu o avtorskih in sorodnih pravicah (Ur. l. RS, št. 55/2008 s spremembami);
se zavedam posledic, ki bi jih na osnovi predloženega magistrskega dela dokazano plagiatorstvo lahko
predstavljalo za moj status na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani v skladu z relevantnim pravilnikom.
V Ljubljani, dne 30. junij 2014 Podpis:______________________________
i
KAZALO
UVOD ........................................................................................................................................ 1
1 MOTIVACIJA .................................................................................................................. 3
1.1 Splošno o motivaciji ..................................................................................................... 3
1.1.1 Pojem motivacije in njen pomen ................................................................................ 3
1.1.2 Potrebe in motivi ........................................................................................................ 4
1.1.3 Motivacijski proces .................................................................................................... 7
1.1.4 Psihološka pogodba .................................................................................................... 8
1.2 Motivacijske teorije ...................................................................................................... 8
1.2.1 Vsebinske teorije ........................................................................................................ 9
1.2.1.1 Maslowova motivacijska teorija......................................................................... 9
1.2.1.2 Herzbergova dvofaktorska teorija .................................................................... 11
1.2.1.3 Adelferjeva motivacijska teorija ....................................................................... 12
1.2.1.4 Hackman-Oldhamov model obogatitve dela .................................................... 12
1.2.2 Procesne teorije ........................................................................................................ 13
1.2.2.1 Adamsova teorija enakosti ............................................................................... 13
1.2.2.2 Vroomova teorija pričakovanj ......................................................................... 14
1.2.2.3 Skinnerjeva teorija okrepitve ........................................................................... 15
1.3 Motivacijski dejavniki ................................................................................................ 16
1.3.1 Materialni motivacijski dejavniki ............................................................................. 16
1.3.2 Nematerialni motivacijski dejavniki ........................................................................ 17
1.3.3 Dejavniki in njihov vpliv na motivacijo ................................................................... 18
1.3.4 Demotivatorji ........................................................................................................... 19
2 SISTEM NAGRAJEVANJA ......................................................................................... 20
2.1 Splošno o sistemu nagrajevanja ................................................................................ 20
2.1.1 Cilji sistema plač in nagrajevanja ............................................................................. 20
2.1.2 Oblikovanje sistema plač in nagrajevanja ................................................................ 22
2.1.3 Sestavine sistema plač in nagrajevanja v širšem smislu .......................................... 24
2.1.4 Učinkovit sistem plač in nagrajevanja ..................................................................... 25
2.2 Vrste nagrad ............................................................................................................... 26
2.2.1 Finančne in nefinančne nagrade ............................................................................... 26
2.2.2 Notranje in zunanje nagrade ..................................................................................... 28
ii
2.2.3 Formalne in neformalne nagrade .............................................................................. 28
2.3 Struktura plače ........................................................................................................... 29
2.3.1 Osnovna plača .......................................................................................................... 29
2.3.2 Gibljivi del plače ...................................................................................................... 29
2.3.3 Ugodnosti pri delu .................................................................................................... 30
2.4 Sistem nagrajevanja po uspešnosti ........................................................................... 30
2.4.1 Nagrajevanje uspešnosti posameznikov ................................................................... 30
2.4.2 Nagrajevanje delovne uspešnosti skupin.................................................................. 31
2.4.3 Nagrajevanje uspešnosti podjetja ............................................................................. 32
2.5 Merila za nagrajevanja .............................................................................................. 32
2.6 Sodobne smernice pri oblikovanju sistema plač in nagrajevanja.......................... 33
3 EMPIRIČNA RAZISKAVA O POMENU MOTIVACIJE IN SISTEMA
NAGRAJEVANJA V ZASAVSKIH PODJETJIH ............................................................. 35
3.1 Predstavitev Zasavske regije in njenih podjetij ...................................................... 35
3.2 Zasnova raziskovanja in metodologija ..................................................................... 37
3.2.1 Cilji raziskave ........................................................................................................... 39
3.2.2 Temeljna hipoteza in raziskovalna vprašanja ........................................................... 40
3.2.3 Metoda raziskave ...................................................................................................... 40
3.2.4 Oblikovanje in predstavitev spletnega vprašalnika .................................................. 41
3.2.5 Postopek zbiranja podatkov ..................................................................................... 42
3.3 Analiza podatkov in interpretacija rezultatov ......................................................... 43
3.3.1 Značilnosti vzorca .................................................................................................... 43
3.3.2 Analiza anketnega vprašalnika ................................................................................. 47
3.3.2.1 Predstavitev pomena motivacije v zasavskih podjetjih ................................... 47
3.3.2.2 Predstavitev pomena sistema nagrajevanja v zasavskih podjetjih ................... 52
3.4 Zaključne ugotovitve in priporočila ......................................................................... 56
3.4.1 Vrednotenje dela in prispevki .................................................................................. 56
3.4.2 Preverjanje temeljne teze in raziskovalnih vprašanj ................................................ 58
3.4.3 Priporočila in prispevki za zasavska podjetja .......................................................... 61
3.4.4 Omejitve raziskave ................................................................................................... 64
SKLEP ..................................................................................................................................... 65
LITERATURA IN VIRI ........................................................................................................ 67
PRILOGA
iii
KAZALO TABEL
Tabela 1: Primeri pomembnih sekundarnih potreb .................................................................... 5
Tabela 2: Vrste motivov ............................................................................................................. 6
Tabela 3: Vrste potreb po Maslowu in njihove značilnosti ..................................................... 10
Tabela 4: Temeljni elementi Herzbergove dvofaktorske teorije .............................................. 12
Tabela 5: Materialni motivacijski dejavniki ............................................................................. 17
Tabela 6: Dejstva v izogib in zmanjšanju ali uničenju motivacije zaposlenih ......................... 19
Tabela 7: Zahteve, ki morajo biti izpolnjene pri sistemu plač in nagrajevanja ........................ 21
Tabela 8: Temeljna izhodišča učinkovitega sistema nagrajevanja ........................................... 26
Tabela 9: Plačila, ki zajemajo gibljivi del plače ....................................................................... 30
Tabela 10: Programi povezovanja plač z uspešnostjo skupine ................................................ 32
Tabela 11: Nagrade za posebne dosežke .................................................................................. 33
Tabela 12: Značilnosti sodobnih sistemov plač in nagrajevanja .............................................. 34
Tabela 13: Rezultati poslovanja podjetij po občinah ............................................................... 37
Tabela 14: Načrt raziskve v zasavskih podjetjih ...................................................................... 39
Tabela 15: Podatki o spolu, starosti, izobrazbi, področju dela in času zaposlitve zaposlenih v
zasavskih podjetjih ................................................................................................................... 43
Tabela 16: Motivacijski dejavniki razvrščeni po pomembnosti ............................................... 51
Tabela 17: Vrednotenje konceptov motivacije in sistema nagrajevanja .................................. 57
Tabela 18: Priporočila za motiviranje in nagrajevanje zaposlenih .......................................... 62
KAZALO SLIK
Slika 1: Motivacijski proces ....................................................................................................... 7
Slika 2: Klasifikacija motivacijskih teorij .................................................................................. 9
Slika 3: Hierarhija potreb po Maslowu .................................................................................... 10
Slika 4: Hackman-Oldhamov model psiholoških okoliščin ..................................................... 13
Slika 5: Vroomova teorija pričakovnanj .................................................................................. 14
Slika 6: Osnovni vedenjski krog .............................................................................................. 16
Slika 7: Dejavniki in njihov vpliv na motivacijo ..................................................................... 18
Slika 8: Trikotnik pravičnosti ................................................................................................... 21
Slika 9: Sistem nagrajevanja .................................................................................................... 23
Slika 10: Osnovni model plač in nagrajevanja po Milkovichu in Newmanu ........................... 24
Slika 11: Model plač in nagrajevanja v širšem smislu ............................................................. 25
iv
Slika 12: Različni programi povezovanja plač z uspešnostjo posameznika ............................ 31
Slika 13: Statistični podatki o gospodarstvu Zasavja za leto 2012 .......................................... 36
Slika 14: Zasnova empirične raziskave .................................................................................... 38
Slika 15: Raziskovalna vprašanja ............................................................................................. 40
Slika 16: Merski instrument uporabljen v empirični raziskavi ................................................ 41
Slika 17: Struktura zaposlenih po spolu (v %) ......................................................................... 44
Slika 18: Struktura zaposlenih po starosti (v % ) ..................................................................... 45
Slika 19: Struktura zaposlenih po izobrazbi (v %) ................................................................... 46
Slika 20: Struktura zaposlenih glede na delovno mesto (v %) ................................................. 46
Slika 21: Struktura zaposlenih glede na čas zaposlitve (v %) .................................................. 47
Slika 22: Zaznavanje motivacije na delovnem mestu v % ....................................................... 48
Slika 23: Pomembnost materialnih motivacijskih dejavnikov ................................................. 49
Slika 24: Pomembnost nematerialnih motivacijskih dejavnikov ............................................. 50
Slika 25: Motivacijski dejavniki, ki vplivajo na zaposlene v zasavskih podjetjih in na njihovo
motiviranost (v %) .................................................................................................................... 52
Slika 26: Zaznavanje nagrajevanja na delovnem mestu v % ................................................... 54
Slika 27: Dejansko in želeno stanje glede nagrajevanja zaposlenih v zasavskih podjetjih v %
.................................................................................................................................................. 55
Slika 28: Nagrade, katere bi zaposlene motivirale za delo, vendar jim jih podjetje ne nudi ... 56
1
UVOD
Zagovorniki teorij o motivaciji in nagrajevanju verjamejo, da zaposleni spremenijo svoj odnos
do dela, če so za trdo delo in predanost podjetju tudi ustrezno nagrajeni. Prepričani so, da
lahko z ustreznimi spodbudami podjetje nagradi trud in obnašanje zaposlenih in s tem
pripomore k uresničevanju določenega cilja. Podjetje bo s takšnim načinom nagrajevanja
spodbujalo razvoj, povečala se bo produktivnost in učinkovitost zaposlenih, kar bo
pripomoglo k uresničevanju in doseganju zastavljenih ciljev tako za podjetje kot tudi za
zaposlene (Torrington, Hall, Taylor & Atkinson, 2009, str. 162).
V zadnjem času smo na področju plač in nagrajevanja zaznali precej sprememb. Na trgu se je
pojavila večja konkurenca, globalizacija poslovanja in informacijska tehnologija, zato so se
podjetja morala prilagoditi spremembam, če so hotela ostati na trgu in konkurirati drugim
podjetjem. Podjetja so poiskala različne rešitve v nenehnem spreminjanju, prilagajanju,
inovativnosti, ter uporabi znanja njihovega kadra, da so se prilagodila trgu in spremembam na
njemu (Zupan, 2009, str. 565).
Podjetja doma in po svetu se zavedajo, da je izbor najprimernejšega kadra bistvenega pomena
za uspešno poslovanje podjetja. Zaposleni z veliko znanja in izkušnjami so za podjetje
največji potencial. Ker se po izboru oziroma kasnejši zaposlitvi s takšnim kadrom nihče ne
ukvarja, se pogosto zgodi, da imajo odlične sodelavce, njihovi rezultati pa niso v skladu s
pričakovanji podjetja. Razlog, da se z njimi ne ukvarjajo je v tem, da jih ne znajo motivirati,
voditi in nagrajevati. Posledice takšnega ravnanja so jasne, kadri niso izkoriščeni, ne čutijo
pripadnosti podjetju, pogosto pa se zgodi, da takšni sodelavci podjetje zapustijo (Žezlina,
2010).
Namen magistrskega dela je s pomočjo literature, izkušenj iz prakse in raziskave proučiti in
analizirati pomen motivacije in sistema nagrajevanja v zasavskih podjetjih in razširiti znanje s
področja motivacije in nagrajevanja. Poleg proučevanja znanstvenih vsebin bom raziskovalna
konstrukta v magistrskem delu proučila tudi na podlagi raziskave v zasavskih podjetjih.
Znanje, ki ga bom pridobila s proučevanjem teoretičnega ozadja motivacije in nagrajevanja,
bom uporabila za oblikovanje priporočil vodstvu podjetij, s katerimi bom podala smernice v
nadaljnjem razvoju motivacije in nagrajevanja zaposlenih na področju Zasavja.
Osnovni cilj magistrskega dela je na podlagi proučevanja domače in tuje znanstvene
literature proučiti in prikazati pomen motivacije in sistema nagrajevanja v zasavskih podjetjih.
Na podlagi proučevanja raziskovalnih konstruktov, bom dosegla namen magistrskega dela.
Pomožni cilji magistrskega dela bodo naslednji:
1. s pomočjo tuje in domače znanstvene literature proučiti pomen motivacije in sistema
nagrajevanja,
2. prikazati povezanost motivacije s sistemom nagrajevanja in obratno,
2
3. prikazati skladnost teorije in prakse sistema nagrajevanja preučevanih podjetij,
4. izvesti raziskavo v podjetjih na področju Zasavja, ter na podlagi opravljene raziskave
analizirati, kako izboljšati produktivnost zaposlenih,
5. na podlagi ugotovitev raziskave predstaviti dobljene rezultate in vodstvu podjetij podati
svoje predloge in ugotovitve, ki bodo oblikovani na podlagi proučevanja teoretičnega
ozadja.
Zaposleni v podjetje vlagajo svoj trud in znanje, zato od podjetja, kjer so zaposleni
pričakujejo, da bodo dobili toliko, kolikor truda in znanja so vložili v delo. Zaposleni mora
zaznati, da je njegov vložek enak tistemu, kar od podjetja prejme, saj v nasprotnem primeru
zazna nepravičnost, kar vpliva na produktivnost in kvaliteto dela vsakega posameznika v
prihodnje. Sistem plač in nagrajevanja mora biti pravičen in zaposlenim razumljiv. Če
zaposleni pravilno razumejo, kaj so cilji podjetja in kaj vodstvo želi doseči s takšnim
sistemom, je njihova motivacija večja in svoje delo opravljajo učinkovitejše in s tem povečajo
uspešnost podjetja. Na osnovi postavljenih ciljev podajam temeljno tezo, ki pravi, da morajo
biti zaposleni v zasavskih podjetjih vključeni v sistem nagrajevanja, saj nagrade pozitivno
vplivajo na motivacijo zaposlenih in jih motivirajo, da so pri delu še bolj uspešni.
Raziskovalna vprašanja, ki jih bom preverjala v empiričnem delu so:
1. Kateri so najpomembnejši motivacijski dejavniki, ki zaposlene v zasavskih podjetjih
najbolj motivirajo za delo?
2. Ali so zaposleni v zasavskih podjetjih zadovoljni s sistemom nagrajevanja?
3. Ali je plača najpomembnejši motivacijski dejavnik v zasavskih podjetjih?
4. S katerimi nagradami zasavska podjetja nagrajujejo svoje zaposlene?
5. Ali se zadovoljstvo zaposlenih v zasavskih podjetjih s sistemom nagrajevanja glede na
spol zaposlenega razlikuje?
Struktura magistrskega dela bo razdeljena na teoretični in raziskovalni del. Teoretični del bo
zajemal dve poglavji, kjer bo kot metoda uporabljena analiza obravnavane problematike.
Poleg deskriptivne metode bom uporabila tudi komparativno metodo, s katero bom primerjala
ugotovitve posameznih avtorjev.
Prvo poglavje bo namenjeno opisom osnovnih pojmov motivacije, motiva in potreb,
predstavljene bodo motivacijske teorije in motivacijski dejavniki, dejavniki, ki vplivajo na
motivacijo in demotivatorji. V drugem poglavju bom podrobno razčlenila sistem nagrajevanja
zaposlenih, vrste nagrad in njihovih lastnosti, strukturo nagrad, naštela in opisala bom merila
za nagrajevanje, ter podala sodobne smernice pri oblikovanju sistema nagrajevanja. Podlaga
za pisanje bodo predvsem sekundarni viri podatkov, znanstvena literatura tujih in domačih
avtorjev in člankov s področja motivacije in nagrajevanja zaposlenih. Raziskovalni del
magistrskega dela bo namenjen raziskavi o pomenu motivacije in sistema nagrajevanja v
zasavskih podjetjih, kar bom na podlagi teoretičnega dela predstavljenega v prvem in drugem
poglavju, prikazala na primeru zasavskih podjetij. Raziskovalni del bo predstavljal splošno
3
predstavitev zasavskih podjetij in raziskavo o pomenu motivacije in sistemu nagrajevanja
zaposlenih v zasavskih podjetjih. Predstavila bom njeno zasnovo, podala rezultate raziskave
in na koncu podala priporočila za vodstvo. Zanimalo me bo, katere nagrade so tiste, ki najbolj
vplivajo na motivacijo zaposlenih v zasavskih podjetjih, poleg tega me bo zanimal tudi vpliv
drugih dejavnikov na njihovo aktivnost. Izvedena raziskava se bo nanašala na zaposlene v
zasavskih podjetjih.
1 MOTIVACIJA
1.1 Splošno o motivaciji
Pojem motiv je izpeljanka iz latinske besede »emovere«, ki pomeni premakniti ali aktivirati.
Motivacija je, ko nekdo s pozitivno spodbudo pripravi drugega, da ravna na način kot si želi.
Zaposleni so lahko skozi motivacijo usmerjeni k temu, da več delajo, več zaslužijo ali da
prinašajo podjetju boljše rezultate (Akrani, 2010). Različni avtorji so pojem motivacije
opredelili različno, kar se med drugim kaže v precejšnjem številu splošnih opredelitev in
definicij. Nekatera izmed njih bom predstavila v nadaljevanju.
1.1.1 Pojem motivacije in njen pomen
Naraven proces, ki sili osebo k določeni dejavnosti in poteka v vsakemu posamezniku
imenujemo motivacija. Na sam proces motivacije je nemogoče vplivati, nanjo lahko vplivamo
le posredno s sprožanjem procesa, ki vodi do aktivnosti. Motivacijo je potrebno ves čas
vzdrževati, saj je zanjo značilno, da je nestabilna. Uspešni vodja mora pri svojih sodelavcih
vzpostaviti medsebojno zaupanje ter hkrati preveriti kako so zadovoljene fiziološke potrebe in
potrebe po varnosti (Jakopec, 2007, str. 37). Sili, ki je lahko pozitivna, negativna, osebna in se
lahko spreminja in ustvarja neko vedenje in s katero zadovoljimo določeno potrebo
imenujemo motivacija (Sang, 2001, str. 9). Motivacija vpliva na produktivnost zaposlenih,
zato mora biti usmerjena k doseganju ciljev podjetja. Managerji morajo vedeti, kaj zaposlene
spodbuja k motiviranju, zato jo morajo dobro proučiti in poznati njihovo vedenje pri nekem
dejanju (Dimovski, Penger & Žnidaršič, 2003, str. 232).
Brejc (2004, str. 55) meni, da je potrebno razumeti, zakaj ljudje delajo in kakšne so njihove
potrebe, želje in pričakovanja, zato opredeljuje motivacijo kot psihološko stanje posameznika,
ki je usmerjeno k zadovoljitvi potrebe. Beardwell in Claydon opredeljujeta motivacijo kot
psihološki proces, ki izhaja iz interakcije med zaposlenimi in delovnim okoljem, za katere je
značilna določena stopnja pripravljenosti. Zaposleni so pripravljeni povečati svoj delovni
napor, da bi dosegli in zadovoljili svoje želje in potrebe (Mikander, 2010, str. 11). Motivacija
je želja po doseganju onstran pričakovanja, ki jo v večji meri ženejo interni dejavniki.
Motivacija je tista, ki poskrbi, da nenehno stremimo k izboljšanju (Torrington, Hall, Taylor &
Atkinson, 2009, str. 276). Vila in Kovač (1998, str. 93) opredeljujeta motivacijo kot
prizadevanje vsakega posameznika. Prizadevanje se izkaže z visoko stopnjo napora, s katerim
posameznik doseže cilj. Če povzamem trditve različnih avtorjev, lahko trdim, da gre pri
4
motivaciji za aktivnost, s katero želijo menedžerji spodbuditi zaposlene, da bi bili pri svojem
delu uspešni in bi dosegali čim boljše rezultate.
Vsak posameznik deluje v smeri, da bi dosegel zastavljene cilje in ta proces imenujemo
motivacija. Proces se začne z zavestnim ali nezavestnim priznanjem nezadovoljenih potreb.
Potrebe ustvarjajo hotenje, ki postane želja po zadovoljitvi. Da bi zadovoljili potrebe in želje,
moramo določiti cilje in vedenje usmeriti v zadovoljevanje teh ciljev. Če je cilj dosežen, se
takšno ravnanje lahko ponovi, ko se pojavi podobna potreba. Motivacija je tesno povezana s
človekovimi aktivnostmi, z delom. Lahko rečemo, da mora biti za vsako človekovo aktivnost
vzrok, potreba, ki jo bo človek s svojo aktivnostjo tako ali drugače zadostil. S to trditvijo je
povezana še druga: cilji, neposreden povod delovne aktivnosti, morajo biti v zvezi s
človekovimi specifičnimi potrebami, v zvezi, ki je smiselna za človeka v konkretni situaciji.
Se pravi, če povzamemo, živeti v soglasju s sprejeto vlogo, ki je opredeljena z delovnim
položajem, in biti tako nagrajen, da bo nagrada odsev ocene naših lastnih sposobnosti v
primerjavi z zmožnostmi in dosežki drugih (Možina, Bernik, Merkač & Svetic, 2000, str.
164).
Po Grantovi teoriji motivacija spodbuja zaposlene k vztrajnosti in produktivnosti. Motivirani
zaposleni so tako bolj samoiniciativni kot tisti, ki niso motivirani v tolikšni meri. Iz tega
izhaja, da motivirani zaposleni prevzemajo večjo odgovornost, ko se pojavijo različne
razvojne možnosti. Prav tako pokažejo večjo vdanost in vključenost v svoje delo in delo
svojih sodelavcev (Gungor, 2011, str. 1512).
Pri motivaciji si je treba prizadevati, da izpolnjujemo različne potrebe zaposlenih, tako da
bodo zadovoljni, srečni in brez napetosti. To ustvarja ugodno okolje, zaradi katerega imajo
zaposleni večji interes in pobudo pri delu in opravljajo svoje delo učinkovitejše. Motivacija je
tehnika ustvarjanja atrakcije za delo. Potrebno je spodbujati zaposlene k boljši uspešnosti z
namenom, da bi dosegali cilje podjetja. Proces motivacije je neskončen in je v prid obeh,
zaposlenega in delodajalca. Je ključ do doseganja delovne uspešnosti zaposlenih (Akrani,
2010).
1.1.2 Potrebe in motivi
Potreba je motivacijska sila oziroma občutek, na podlagi katerega zmanjšamo napetost in ki
nas sili, da potrebo zadovoljimo. Potrebe so stalne in nastajajo ves čas. Vsak posameznik ima
cilje, ki predstavljajo njegove interese, ki temeljijo na njegovih potrebah. Za zadovoljevanje
le-teh so potrebna sredstva in napori. Potrebe so posebno stanje organizma, ki omogočajo, da
se naše obnašanje usmeri k doseganju ciljev (Uhan, 2000, str. 11). Potreba je nekaj, kar
posameznik ceni in kar si želi doseči. Je osnovni temelj motivacijskega okvirja. Če
posameznik ne zazna potrebe, potem je nemogoče, da bi ga motivirali za opravljanje nalog
(Gupta, 2011).
Avtorji, ki so proučevali potrebe, so le-te razvrščali v skupine glede na lastnosti, njihovo
vsebino in intenzivnost. Avtorji ločijo med primarnimi in sekundarnimi potrebami, med
5
fiziološkimi in družabnimi potrebami, nekateri pa govorijo o prirojenih in pridobljenih
potrebah. Trevnova je potrebe razdelila na biološke in na psihološko zasnovane, ki nastajajo z
razvojem osebnosti druge vrste potreb in so posledice določenih psiholoških stanj v
organizmu, ki so se pojavila z njegovim razvojem, npr. potreba po priznavanju, statusu,
pripadanjem, potovanjem idr. Vse potrebe, biološke in psihološko zasnovane, povzročajo v
organizmu določeno napetost, kar imenujemo stanje tenzije. Tenzija samo po sebi ne vodi do
rešitve potrebe, ampak samo nakazuje, da obstaja in na to, da jo moramo zadovoljiti (2001,
str. 124). Med avtorji je pomembno omeniti Abrahama Maslowa, ki je potrebe razvrstil v pet
skupin in med njimi določil hierarhijo. V Tabeli 1 so našteti primeri pomembni sekundarnih
potreb.
Tabela 1: Primeri pomembnih sekundarnih potreb
Sekundarne potrebe Primeri pomembnih sekundarnih potreb
Potreba po uveljavljanju
delati boljše kot konkurenti
dosegati ali presegati zahtevne cilje
reševati kompleksne probleme
uspešno opravljati naloge
razvijati boljše načine za izvedbo del
Potreba po moči
vplivati na ljudi, da spremenijo svoje vedenje
nadzorovati ljudi in dejavnosti
imeti avtoriteto nad drugimi
pridobiti nadzor nad informacijami in viri
premagovati nasprotnike
Potreba po pripadnosti
biti v dobrih odnosih z ljudmi
delati s prijaznimi in družabnimi sodelavci
biti sprejet kot član skupine
izogibati se konfliktom
sodelovati v prijetnih družbenih dejavnostih
Potreba po varnosti
imeti zanesljivo službo
biti zavarovan pred izgubo plače ali ekonomsko nesrečo
imeti zavarovanje pred boleznijo ali delovno nezmožnostjo
biti zaščiten pred telesnimi poškodbami
izogibati se tveganim odločitvam in nalogam
Potreba po statusu
imeti pravo znamko avtomobila in nositi prava oblačila
imeti pravo službo v pravem podjetju
živeti v pravem predelu mesta in pripadati pravemu klubu
imeti diplomo prave univerze
imeti posebne pravice in ugodnosti vodilnih delavcev
Vir: Povzeto po S. Treven, Management človeških virov, 1998, str. 110, 111.
Motiv definiramo kot razlog ali hotenje. Uspešnost delovanja vsakega človeka je odvisna tudi
od njegovega znanja, to je od usposobljenosti, psihofizičnih in spoznavnih sposobnosti in
vedenja, kar uporabi pri uresničevanju svojih ciljev v okolju, v katerem živi in dela (Uhan,
6
2000, str. 11). Vsak motiv za neko dejanje izhaja iz naše potrebe in želje, da jo zadovoljimo.
Motivi se pojavljajo v mnogih različicah in se spreminjajo vse naše življenje (Sang, 2001, str.
12).
Obstaja več teorij o tem, zakaj ljudje delajo, kakšni so njihovi motivi in kaj vpliva na
motivacijo. Ljudje smo si različni in nikoli ne moremo poznati vseh motivov in vzgibov za
opravljanje neke aktivnosti (Dimovski, Penger, Škerlavaj & Žnidaršič, 2005, str. 256). V
strokovni literaturi zasledimo več vrst klasifikacij motivov. V nadaljevanju bom na kratko
opisala različne vrste motivov glede na njihovo vlogo, nastanek in razširjenost. Poznamo tudi
druge motive, katere razdelimo glede na čas trajanja, kjer ločimo trenutne in trajne potrebe,
glede na stopnjo prikritosti poznamo prikrite in očitne, ter glede na zavedanje ločimo zavedne
in nezavedne potrebe (Plut, 1995, str. 60). V Tabeli 2 so naštete vrste motivov in opisane
njihove značilnosti.
Tabela 2: Vrste motivov
Vrste motivov Opis
Glede na vlogo
Razlikujemo primarne motive, za katere je značilno, da
usmerjajo človekovo vedenje k ciljem, ki mu omogočajo
preživetje. Sekundarni motivi so tisti, ki človeku zbujajo
zadovoljstvo, če so zadovoljeni in ne ogrožajo njegovega
življenja, če niso zadovoljeni.
Glede na razširjenost
Ločimo univerzalne, regionalne in individualne. Univerzalne
srečujemo pri vseh ljudeh, regionalne, srečujemo samo na
določenih območjih in individualne, katere srečamo samo pri
posameznikih.
Glede na nastanek
Motive delimo na podedovane in pridobljene. Podedovani so tisti
motivi, ki jih človek prinese s seboj na svet, pridobljeni so tisti,
ki si jih je pridobil v življenju.
Vir: Povzeto po B. Lipičnik, Ravnanje z ljudmi pri delu, 1998, str. 156, 157.
Vloga motiva, razširjenost in njegov nastanek so kriteriji, ki se uporabljajo za oblikovanje
treh motivacijskih skupin (Lipičnik, 1998, str. 157-159). Prvo skupino sestavljajo primarne
biološke potrebe, med katere spadajo potreba po vodi in hrani, potreba po izločanju, potreba
po fizični celovitosti, potreba po spanju, počitku, seksualna potreba itd. Za te potrebe je
značilno, da vodijo človeka do takšnih ciljev, ki mu omogočajo preživetje. Med primarne
socialne potrebe uvrščamo potrebo po uveljavljanju, potrebo po družbi, potrebo po
spremembi, potrebo po simpatiji, potrebo po socialnem konformizmu itd. Vse te potrebe so še
vedno primarne, kar pomeni, da je njihovo zadovoljevanje nujno, sicer lahko pride do usodnih
motenj pri človekovem življenju v družbi. V tretjo skupino spadajo interesi, stališča in
navade, katerim lahko rečemo kar motivi. Ti motivi so individualni, pridobljeni in se
nanašajo na socialni del človekovega življenja. Njihova individualnost nas opozarja, da bi
morali najti ustrezno orodje za vsakogar posebej.
7
1.1.3 Motivacijski proces
Proces motivacije se prične pri nezadovoljeni potrebi in se nadaljuje z določenim vedenjem. Z
vedenjem želimo zmanjšati oziroma v celoti zadovoljiti nastalo potrebo. Kadar se naš
organizem znajde v neuravnoteženi situaciji, se pojavi motivacijsko vedenje. Najprej se mora
pojaviti neko neravnovesje kar imenujemo stanje, da se lahko pojavi motivacijsko vedenje.
Govorimo o pojavljanju potrebe, ki pomeni neuravnoteženo stanje in je začetna prvina
motivacijske situacije. Motivacija je proces, ki prvine motivacijske situacije povezuje v
smiselno celoto. Motivacijski proces poteka v zaporednih fazah, kot prikazuje Slika 1 (Kobal
Grum & Musek, 2009, str. 16-18). Zaposlene je potrebno neprestano motivirati, saj se lahko
zgodi, da pride do zmanjšanja motivacije (Mihalič, 2010, str. 6). Slika 1 prikazuje
motivacijski proces.
Slika 1: Motivacijski proces
Vir: D.A. DeCenzo & S.P. Robbins, Human Resource Management, 1999, str. 101.
Kadar se znajdemo v stanju pomanjkanja in so naše potrebe nezadovoljene, se to odrazi v
obremenjenosti. Beseda obremenjenost ima takšna, kot jo poznamo, negativno konotacijo.
Toda nekaj obremenitve je popolnoma potrebne. Da se pojavi motivacija, mora obstajati
funkcionalna obremenitev. Ta nam da moč za izpolnjevanje nalog. Trud je skupek ukrepov
posameznikov, osredotočenih na posamezen cilj. Ti ukrepi se odražajo navzven in se izvajajo
zato, da se dosežejo zahtevani cilji. Če so naša prizadevanja za dosego cilja uspešna, potem
lahko pričakujemo, da bodo zadovoljene tudi naše potrebe. Zadovoljene potrebe zmanjšujejo
oziroma odpravijo pomanjkanje, ki smo ga sprva občutili. Ob tem, ko je določena potreba
zadovoljena se obremenitev zmanjša. To začutimo kot začasen pomirjujoč učinek, ki traja
tako dolgo, dokler ni nezadovoljena naslednja potreba. Zaradi tega lahko rečemo, da so
zaposleni, ki so motivirani, v stanju obremenitev. Da obremenitev sprostijo, se udeležijo
organizacijskih dejavnosti. Večja kot je obremenitev, večje je tudi prizadevanje, da bi občutili
olajšanje. Zato, kadar vidimo, da se ljudje ob določeni aktivnosti zelo trudijo, lahko trdimo,
da jih žene želja po dosegu cilja, kateri ima za njih poseben pomen. Težava je v tem, da je to
zelo krhek proces, ki zahteva ujemanje vseh delov sestavljanke. Če katerakoli od teh povezav
manjka, upade tudi pripravljenost posameznika za uporabo njegovih sposobnosti (DeCenzo &
Robbins, 1999, str. 101).
POTREBA
(nezadovoljena)
POVEČANA
TENZIJA
POTREBA
(zadovoljena)
NAPOR
ODPRAVA
TENZIJE
8
1.1.4 Psihološka pogodba
Delovno razmerje je kombinacija prepričanj, ki jih imajo posamezniki in njihovi delodajalci o
tem, kaj pričakujejo drug od drugega. Potrebno je razumeti, kaj je psihološka pogodba in njen
pomen pri oblikovanju in izvajanju politike nagrajevanja kot ključni vidik odnosov z
zaposlenimi (Armstrong & Stephens, 2005, str. 85). Psihološka pogodba je osvojila pozornost
raziskovalcev kot okvir za razumevanje delovnega razmerja. V zadnjih 15ih letih je prišlo do
povečanja raziskav in rasti publikacij na temo psihološke pogodbe, ki dajejo vtis, da gre za
relativno nov koncept. Njeno uvedbo je mogoče zaslediti že leta 1960. Argyris je prvi iznašel
izraz psihološka pogodba, čeprav o odnosu med zaposlenimi in delodajalcem zasledimo v
spisih Barnarda (1938) ter Marcha in Simona (1958). Barnardova teorija ravnovesja
predpostavlja, da je sodelovanje zaposlenih odvisno od ustreznih nagrad podjetja (Barling &
Cooper, 2008, str. 17).
Psihološka pogodba je posebna oblika neformalne pogodbe med zaposlenim in podjetjem, pri
kateri gre za medsebojni psihološki sporazum, ki predstavlja pričakovanja, želje, cilje,
obljube, ambicije in podobno (Mihalič, 2007, str. 11). Različne raziskave nam razkrivajo, da
med delodajalcem in zaposlenim obstaja neko razmerje, od katerega oba želita imeti
maksimalno korist. Zaposleni pričakujejo več kot plačo, podjetja pa od njih maksimalno
vložen trud. Ta sklop vprašanj imenujemo psihološka pogodba, ki vključuje materialne in
nematerialne dejavnike. Tako podjetja kot tudi zaposleni imajo določena pričakovanja, ki so
odvisna od vrednot, potreb in interesov. V primeru zaznavanja kršitve psihološke pogodbe s
strani podjetja pride do nezadovoljstva in zmanjšanja motiviranosti na delovnem mestu.
Nobeno podjetje ni tako uspešno, da bi zaposlenim nudilo vse, kar si želijo, zato je smiselno,
da znižamo pričakovanja zaposlenih in se tako izognemo negativnim učinkom (Zupan, 2009,
str. 529).
1.2 Motivacijske teorije
Ljudje so želeli ugotoviti in pojasniti, kakšno je dogajanje v času motivacije. Na podlagi tega
so se razvile različne motivacijske teorije, s pomočjo katerih lažje izbiramo ustrezni
motivacijski model za motiviranje zaposlenih (Jakopec, 2007, str. 41). Motivacijske teorije so
se pojavile v začetku tridesetih let 20. stoletja in poskušajo analizirati, kakšen je človekov
odnos do dela in odgovoriti na vprašanja povezana s tem, zakaj človek dela in od katerih
dejavnikov je odvisno njegovo delo (Černetič, 2007, str. 223). Na Sliki 2 je prikazana
klasifikacija motivacijskih teorij.
9
Slika 2: Klasifikacija motivacijskih teorij
Vir: Povzeto po T. L. Amos, A. Ristow, L. Ristow& N.J. Pearse, Human Resource Management, 2008, str. 175.
Bistvo motivacijskih teorij je v tem, da nam skušajo razložiti vzroke za vedenje ljudi in
procese, ki takšno vedenje povzročijo. Teorije, ki nam odgovorijo na vprašanje o tem, »kaj«
motivira vedenje posameznika, imenujemo vsebinske teorije in so usmerjene predvsem na
preučevanje potreb ali posebnih motivov, ki povzročajo določeno obliko vedenja. Med
vsebinske teorije uvrščamo Maslovowo teorijo potreb, Herzbergovo dvofaktorsko teorijo,
Adelferjevo motivacijsko teorijo in Hackmanov ter Oldhamov model značilnosti dela.
Procesne teorije pravimo tistim, ki nam podajo odgovor na vprašanje »kako« motivirati
vedenje in pri katerih je poudarek na tem, kako se sprememba v vedenju pojavi. Med
procesne teorije uvrščamo Adamsovo teorijo enakosti, Vroomovo teorijo pričakovanj in
Skinnerjevo teorijo okrepitve (Treven, 2001, str. 126).
1.2.1 Vsebinske teorije
Vsebinske teorije poudarjajo potrebe, ki ljudi motivirajo. Usmerjene so v proučevanje
človekovih potreb in motivov, ki povzročajo določeno obliko vedenja in odgovarjajo na
vprašanje kaj motivira vedenje. Najpomembnejše vsebinske motivacijske teorije so
Maslowova motivacijska teorija, Herzbergova dvofaktorska teorija, Adelferjeva motivacijska
teorija in Hackmanov ter Oldhamov model značilnosti dela, katera so opisana v nadaljevanju.
1.2.1.1 Maslowova motivacijska teorija
Proces motivacije je mogoče opisati v smislu teorije potreb, ki pravi, da je nezadovoljena
potreba tista, ki motivira vedenje. Najbolj znano teorijo v tej kategoriji je leta 1954 napisal
ameriški psiholog Abraham H. Maslow (1908 – 1970). Maslowova hierarhija potreb je ena
najslavnejših teorij v smislu individualne motivacije. Človekove potrebe so po njegovem
VSEBINSKE TEORIJE
1. Maslowova motivacijska teorija
2. Herzbergova dvofaktorska teorija
3. Adelferjeva motivacijska teorija
4. Hackmanov-Oldhamov model obogatitve dela
Vodstvo mora poznati in zadovoljiti potrebe posameznika v podjetju
PROCESNE TEORIJE
1. Adamsova teorija enakosti
2. Vroomova teorija pričakovanj
3. Skinnerjeva teorija okrepitve
Vodstvo mora poznati proces motivacije in vedeti morajo kaj
storiti, da bodo vplivali na motivacijo zaposlenih
10
razdeljene na pet različnih ravni; fiziološka varnost, varnost, pripadnost, spoštovanje in samo-
aktualizacija. Maslowovo hierarhija potreb je prikazana na Sliki 3 (Axelsson & Bokedal,
2009, str. 15).
Slika 3: Hierarhija potreb po Maslowu
Vir: C. Mikander, The impact of a reward system on employee motivation in Motonet-Espoo, 2010, str. 16.
Maslow opredeli, da med skupinami potreb vlada hierarhija. Človek najprej zadovolji potrebe
prve skupine in dokler mu te ne omogočajo preživetja, si ne privošči zadovoljevanja višjih
potreb. Ko zadovolji to skupino potreb do določene mere, pričenja z zadovoljevanjem potreb
v višji skupini. Pomembna je ugotovitev, da motivirajo nezadovoljene potrebe (Rozman,
1993, str. 238). Maslow je predstavil teorijo potreb in verjel, da bi bili zaposleni bolj
motivirani in zadovoljni, če bi bile zadovoljene določene potrebe. Določil je pet tipov potreb
in tako oblikoval hierarhično raven, da morajo biti potrebe nižjega reda zadovoljene, preden
nastanejo potrebe višjega reda. (Gupta, 2011). V Tabeli 3 so naštete in opisane potrebe po
Maslowu.
Tabela 3: Vrste potreb po Maslowu in njihove značilnosti
Vrsta potreb Opis
Fiziološke potrebe
Fiziološke potrebe so osnovne potrebe, ki so potrebne za
preživetje. To so potrebe najnižjega reda, ki morajo biti
zadovoljene najprej.
Potrebe po varnosti
Postanejo pomembne, ko so izpolnjene biološke potrebe.
To so potrebe zaposlenega po fizični varnosti v delovnem
okolju, finančni stabilnosti, pokojnini, invalidnini,
življenjskim in zdravstvenim zavarovanjem in podobno.
Prav tako so to tudi potrebe po psihološki varnosti, kot so
varnost zaposlitve in odškodnina.
se nadaljuje
POTREBE PO SAMOURESNČEVANJU
POTREBE PO SPOŠTOVANJU
POTREBE PO PRIPADNOSTI
POTREBE PO VARNOSTI
FIZIOLOŠKE POTREBE
11
nadaljevanje
Socialne potrebe
Nastanejo, ko zadovoljimo fiziološke potrebe in potrebe
po varnosti in so skladne s povezanostjo in potrebo po
pripadnosti. Zaposleni skušajo poiskati družbene
dejavnosti v podjetju.
Potrebe po potrjevanju
So potrebe po priznanjih in nagradah. Te so neposredno
povezane s potrebo po rasti in so pomemben dejavnik
motivacije. Podjetja lahko to vrsto potreb zadovoljijo z
napredovanje, spremembo naziva, pohvalami in drugimi
javnimi nagradami, z vsem s čimer je mogoče dvigniti
raven samospoštovanja zaposlenega in s čemer si lahko
prisluži spoštovanje v podjetju.
Potrebe po samouresničevanju
Te potrebe se nanašajo na željo, da bi dosegli tisti
maksimalni potencial, ki se nanaša na znanje, sposobnosti
in spretnosti. Te potrebe so pete po vrsti in so najvišjega
reda, ter so lahko povezane s potrebo po dosežkih in
moči, rasti in morda tudi z notranjo motivacijo.
Vir: A. Gupta, Employee Motivation, 2011.
Maslowa teorija je bila deležna veliko kritik, saj je malo dokazov, ki podpirajo njeno strogo
hierarhijo in dejstvo, da ljudje zadovoljujejo le eno motivacijsko potrebo naenkrat. Teorija ne
potrjuje obstoja nobene jasne povezave med potrebami in vedenjem, zato je nemogoče
napovedati kdaj se bo določena potreba pokazala (Mikander, 2010, str. 15).
1.2.1.2 Herzbergova dvofaktorska teorija
Frederich Herzberg je eden izmed najbolj znanih pisateljev, ki je pisal o motivaciji
zaposlenih. Znan je po svoji tako imenovani dvofaktorski analizi, znani tudi kot teoriji
motivator-higienik. Herzberg je prišel do večine svojih spoznanj v poznih 1950 in začetku
1960ih, a so ta aktualna še danes. Motiviranje zaposlenih je stalen izziv in nihče ni predložil
nobenih dokazov, ki bi ovrgli Herzbergovo teorijo, zato so njegove ideje še vedno vredne
vpogleda. Razlog za dvofaktorsko teorijo je bilo Herzbergovo spoznanje, da obstaja niz
dejavnikov, ki vodi k zadovoljstvu zaposlenih pri delu in niz dejavnikov, ki vodi v
nezadovoljstvo zaposlenih (McCrimmon, 2007).
Herzbergova teorija temelji na ugotovitvi, da obstajata dva različna dejavnika, ki s svojim
delom vplivata na zadovoljstvo. Prvo skupino dejavnikov imenujemo higieniki, drugo
skupino dejavnikov pa motivatorji. Za motivatorje je značilno, da z njimi lahko izzovemo
odzive ali aktivnosti pri posameznikih, saj neposredno vplivajo na produktivnost dela. S
higieniki lahko povzročamo zadovoljstvo, ki bo odpravilo odvečno napetost in usmerilo
človekovo aktivnost v delo. Herzberg je ugotovil, da skoraj ne obstaja takšen dejavnik, ki bi
mu lahko pripisali samo vlogo motivatorja oziroma samo higienika. Kot primer navaja plačo,
ki je rezultat vloženega truda v delo, po drugi strani pa naj ne bi imela največjega
motivacijskega vpliva na zaposlene, zato pravimo, da je njena vloga tako motivatorja kot
12
higienika v tem primeru enakovredna. V Tabeli 4 so našteti temeljni elementi dvofaktorske
teorije.
Tabela 4: Temeljni elementi Herzbergove dvofaktorske teorije
Higieniki Motivatorji
1. Plača
2. Politika podjetja
3. Delovni pogoji
4. Nadzor
5. Varnost pri delu
6. Odnos do sodelavcev
7. Status
8. Odnos do vodje
1. Dosežek
2. Priznanje
3. Napredovanje
4. Odgovornost
5. Osebnostna rast
6. Uspeh
7. Samostojnost pri delu
Vir: Povzeto po F. Herzberg, One more time: How Do You Motivate Employees, 1987, str. 230.
Herzbergova dobro znana dvofaktorska teorija razlikuje med higieniki in motivatorji.
Higieniki vključujejo plačo, politiko podjetja, delovne pogoje, nadzor, varnost pri delu, odnos
do sodelavcev, status in odnos do vodje, katere je Herzberg imenoval zunanji faktorji. Zelo
redko sami po sebi motivirajo zaposlene, da bi delali več ali bolje, vendar lahko povzročajo,
da zaposleni manj delajo, če so nezadovoljni. Med motivatorje Herzberg uvršča dosežek,
priznanje, napredovanje, odgovornost, osebnostno rast, uspeh in samostojnost, ki so glavna
motivacijska sila. Jasno je, da sistemi nagrajevanja, ki temeljijo na uspešnosti motivirajo
zaposlene, vendar so lahko vzrok za precejšnjo nemotiviranost (Stredwick, 2013, str. 231)
1.2.1.3 Adelferjeva motivacijska teorija
Clayton Adelfer je oblikoval teorijo potreb, s katero je dopolnil Maslowovo in Herzbergovo
motivacijsko teorijo. Njegova teorija je bolj usklajena s sodobnimi empiričnimi raziskavami.
Adelfer je določil tri osnovne kategorije potreb in sicer obstoj, povezanost in rast. Pomen
teorije je v tem, da se mora podjetje zavedati, da ima zaposleni veliko potreb in da lahko tudi
dve potrebi na različnih ravneh hkrati motivirata zaposlenega. Potrebe po obstoju so potrebe,
ki se nanašajo na izpolnjevanje osnovnih, materialnih in eksistenčnih zahtev. Potrebe po
povezovanju z drugimi ljudmi se osredotočajo na vzdrževanje medosebnih odnosov z
družino, prijatelji, sodelavci in delodajalci. Potrebe po razvoju so tiste, ki odsevajo željo po
ustvarjalnosti, produktivnosti in dokončanju pomembne naloge (Treven, 2001, str. 131).
1.2.1.4 Hackman-Oldhamov model obogatitve dela
Model obogatitve dela, ki sta ga zasnovala Hackman in Oldham, temelji na ideji, da je naloga
sama po sebi ključnega pomena za motivacijo zaposlenih. Hackman in Oldham menita, da v
primeru, ko so zaposleni zadovoljni z delom, ki ga opravljajo, delajo učinkovito. Zaposleni
morajo vedeti, kako uspešni so pri svojem delu, zavedati se morajo, da so odgovorni za svoje
delo in imeti morajo občutek, da je delo, ki ga opravljajo pomembno. Hackman-Oldhamerjev
13
model ponazarja tri kritične psihološke okoliščine, ki vplivajo na motivacijo na delovnem
mestu (Možina et al., 1994, str. 502). Na Sliki 4 je prikazan Hackman-Oldhamov model
psiholoških okoliščin.
Slika 4: Hackman-Oldhamov model psiholoških okoliščin
Vir: M. Černetič, Management in sociologija organizacij, 2007, str. 170.
Slika nam prikazuje tri kritične psihološke okoliščine in njihove posledice. Zaposleni na
delovnem mestu doživlja delo, ki se mi zdi pomembno, zato zazna, da je delo vredno delati in
ga opraviti. Doživljanje odgovornosti povzroči, da zaposleni dobi občutek, da je odgovoren za
delo, ki ga opravlja. Poznavanje rezultatov dela pripomore k temu, da zaposleni spozna raven
svoje uspešnosti.
1.2.2 Procesne teorije
Procesne teorije nam poskušajo razložiti, kako pride do spremembe vedenja in zakaj
posamezniki delujejo na različne načine. Osredotočajo se na to, kako potrebe zaposlenih
vplivajo na njihovo vedenje. Procesne teorije napovedujejo vedenje, zato lahko vplivajo na
obnašanje, v primeru, da je to potrebno (Mikander, 2010, str. 15). Procesne teorije se
osredotočajo na dinamiko procesa motiviranja in poskušajo odgovoriti na vprašanje kako
motivirati vedenje. Med procesnimi teorijami bom podrobneje obravnavala Adamsovo teorijo
enakosti, Vroomovo teorijo pričakovanj in Skinnerjevo teorijo okrepitve.
1.2.2.1 Adamsova teorija enakosti
Adamsova teorija enakosti pomaga razložiti, zakaj sama plača in pogoji ne vplivajo na
motivacijo. Posameznik se osredotoča na dojemanje, kako pošteno ga obravnavajo v
primerjavi z drugimi zaposlenimi. Če zaposleni zazna, da je njegovo nadomestilo enako
tistemu nadomestilu, ki ga dobijo drugi za podobne prispevke, je mnenja, da se z njim ravna
pošteno (Dimovski, Penger & Žnidaršič, 2003, str. 236). Ko se zaposleni počutijo, da so
KRITIČNE
PSIHOLOŠKE
OKOLIŠČINE
POSLEDICE
VELIKA
MOTIVIRANOST
ZA DELO
Doživljanje pomembnosti
dela
Doživljanje odgovornosti
za učinke dela
Doživljanje rezultatov
dela
Zaznavanje, da se delo
izplača
Občutek osebne
odgovornosti
Poznavanje ravni
uspešnosti
14
obravnavani pravično in da so koristni, je tudi bolj verjetno, da bodo motivirani. Ko se bodo
počutili, da so obravnavani nepravično, bodo ostali nagnjeni k nezadovoljstvu in
nemotiviranosti. Zaposleni si prizadevajo za ohranjanje enakosti med svojim vložkom v delo
in rezultati vlaganj ter vložkom drugih v delo in njihovimi rezultati vlaganj v delo.
Prepričanje teorije enakosti je, da ljudje cenijo pravično obravnavo, ki jih tudi motivira k
ohranjanju pravičnosti v odnosih med sodelavci in v podjetju. Besede, kot so prizadevanja in
nagrade ali delo in plačilo, so pretirano poenostavljena. Zato uporabljamo besedi input in
output. Inputi so tisto, kar damo oziroma vložimo v naše delo. Outputi so vse, kar smo vzeli
ali dobili v zameno.
1.2.2.2 Vroomova teorija pričakovanj
Za Vroomovo teorijo pričakovanj je značilno, da je stopnja posameznikove motivacije glede
na uspešnost v trenutnem položaju odvisna od njegove želje po rezultatu. Prizadevnost in
dosežki so posledica izbire vedenja s strani zaposlenih, ki je po njihovem mnenju
najkoristnejše. Bistvo Vroomove teorije je pričakovanje, ki ga razumemo kot subjektivno
doživljanje dejanja in cilja (Dimovski, Penger & Žnidaršič, 2003, str. 238). Teorija
pričakovanj pojasnjuje vedenjski proces, zakaj so posamezniki motivirani, da izberejo eno
vedenjsko možnost. Pojasnjuje tudi, kako se sprejemajo odločitve, da bi dosegli rezultat, ki se
jim zdi najbolj pomemben. Na Sliki 5 je prikazana Vroomova teorija pričakovanj.
Slika 5: Vroomova teorija pričakovnanj
Vir: V. Dimovski, S. Penger & J. Žnidaršič, Sodobni management, 2003, str. 238.
Vroom s svojo teorijo pojasni, da je sila, ki poganja osebo za opravljanje določenega dela
odvisna od treh dejavnikov in sicer valence, instrumentalnosti in pričakovanja. Valenca je
TRUD DOSEŽEK
REZULTATI
Plača, priznanje,
ostale nagrade
PRIČAKOVANJE
Verjetnost, da bo trud vodil k
želenim dosežkom
VREDNOST
REZULTATOV
PRIČAKOVANJE
Verjetnost, da bodo dosežki
producirali želene rezultate
15
moč posameznikove želje ali potrebe za dosego določenega izida. Valenca je lahko pozitivna,
negativna ali ima ničelno vrednost. Če zaposlenega cilji privlačijo, pomeni, da je valenca
pozitivna. Kadar je valenca negativna, pomeni, da se mu hoče oseba izogniti. V primeru
ničelne vrednosti je oseba ravnodušna do cilja. Instrumentalnost je povezanost med dvema
ciljema. O instrumentalnosti govorimo, kadar je posameznik prepričan, da je njegova
uspešnost povezana z drugimi rezultati. Posameznik bo deloval v prepričanju, da se bo
njegovo vedenje nagradilo z nečim, kar ima zanj neko vrednost. Pričakovanje predstavlja
poglavitni pojem v Vroomovi teoriji. Pričakovanje je prepričanje posameznika, da bo njegov
trud vplival na njegovo uspešnost. Opredelimo ga tudi kot trenutno prepričanje o verjetnosti,
da bo določenemu naporu sledil določen izid.
1.2.2.3 Skinnerjeva teorija okrepitve
Skinnerjeva teorija okrepitve temelji na predpostavki, da vedenje zaposlenih usmerjajo kazen
ali nagrada za določeno vedenje (Černetič, 2007, str. 231). Skinner je razvij teorijo okrepitve,
eno najstarejših teorij motivacije kot način, s katerim bi razložil obnašanje in zakaj delamo to
kar delamo. Teorija je znana tudi kot behaviorizem in navaja, da je vedenje posameznika
funkcija posledic vedenja tega posameznika.
Teorija okrepitve je bila uporabljena na mnogih področjih študija, vključno pri treniranju
živali, vzgoji otrok in motiviranju zaposlenih na delovnem mestu. Teorija okrepitve se
osredotoča na opazno vedenje namesto na osebna stanja, kot je teorija potreb. Prav tako se
osredotoča na okoljske dejavnike, ki prispevajo k oblikovanju vedenja. Preprosto povedano,
teorija okrepitve trdi, da se dražljaji uporabljajo za oblikovanje vedenja.
Obstajajo trije osnovni pristopi k teoriji okrepitve in sicer pozitivna okrepitev, kaznovanje in
ugašanje. Pozitivna okrepitev pomeni dajati pozitiven odziv, ko posameznik pokaže
pozitivno ali zahtevano vedenje. S pozitivno okrepitvijo želimo doseči, da se pozitivno
vedenje ponavlja. Kaznovanje pomeni odstranjevanje pozitivne posledice, v smislu znižanja
verjetnosti, da se bo določeno vedenje ponovilo v prihodnosti. Ugašanje je odsotnost
okrepitve. Pomeni zniževanje verjetnosti nezaželenega vedenja z odstranitvijo nagrade za to
vrsto vedenja. Z drugimi besedami, do ugašanja pride, ko ne uporabimo niti nagrade niti
kazni.
Sprememba vedenja zaposlenih ima večji vpliv na učinkovitost v proizvodnih podjetjih kot v
storitvenih. Ugotovljeno je, da se je uporaba samo nefinančnih nagrad izkazala za uspešnejšo,
kot uporaba nefinančnih v kombinaciji s finančnimi pri določanju uspešnosti zaposlenih
(Dimovski, Penger & Žnidaršič, 2003, str. 239). Slika 6 prikazuje osnovni vedenjski krog.
16
Slika 6: Osnovni vedenjski krog
Vir: V. Dimovski, S. Penger& J. Žnidaršič, Sodobni management, 2003, str. 239.
Na sliki je prikazan osnovni vedenjski krog. Zaposleni zazna določen dražljaj ali vrsto
dražljajev, ki vplivajo na njegovo vedenje. Človekovo aktivnost usmerjamo z vedenjem, z
odgovorom na nastali dražljaj. Sledi mu nagrada ali kazen za določeno vedenje. Glede na to,
ali zaposleni zaradi svojega vedenja prejme nagrado ali kazen, je odvisno njegovo vedenje v
prihodnje.
1.3 Motivacijski dejavniki
Spodbude, s katerimi motiviramo zaposlene imenujemo motivacijski dejavniki. Ločimo med
pozitivnimi in negativnimi sredstvi spodbude. Nagradam in priznanjem rečemo pozitivna
sredstva, grožnjam in kaznim pa negativna sredstva (Černetič, 2007, str. 237). Razne študije
in raziskave, ki so bile opravljene v Sloveniji nam razkrivajo, da sta plača in zanimivo delo
najpomembnejša motivacijska dejavnika. Merila za nagrajevanje, ki jih podjetja uporabljajo
za delitev dohodkov zaposlenim, delujejo kot motivacijski dejavniki, saj opravljajo vlogo
motiviranja zaposlenih. Da lahko razumemo, kaj ljudi spodbuja k delu, moramo ugotoviti kaj
je motivacija. Pomembno je, da ugotovimo kateri motivi in dejavniki so gibalo človekovega
dela (Penger, 2012). V nadaljevanju bom predstavila materialne in nematerialne motivacijske
dejavnike.
1.3.1 Materialni motivacijski dejavniki
Ko omenimo materialne motivacijske dejavnike vsak najprej pomisli na plačo, saj je bila
dolgo časa poznana kot edini motivacijski dejavnik. Poleg plače poznamo tudi nagrade,
premije, bonuse ter dodatke, katere razdelimo v dve skupini. Prva skupina predstavlja
neposredne materialne oziroma denarne prihodke, ki so zaposlenim izplačani v denarju. Drugi
so posredni materialni prihodki in prispevajo k višjemu individualnemu standardu zaposlenih
(Bahtijarević-Šiber, 1999, str. 613, 614). V Tabeli 5 so prikazani neposredni denarni prihodki,
posredni denarni prihodki in njihova delitev.
DRAŽLJAJ
(delovna situacija)
ODGOVOR
(vedenje)
POSLEDICA
(nagrada ali kazen)
VEDENJE V
PRIHODNJE
17
Tabela 5: Materialni motivacijski dejavniki
Materialni motivacijski dejavniki Primeri
Neposredni denarni prihodki
osnovna plača
bonusi in nagrade
dodatki za inovacije in ustvarjalnost
dodatki za osebni razvoj in fleksibilnost
posameznika
dodatki vezani na rezultate in dobičke
delež od dobička podjetja
delež v lastništvu podjetja
Posredni denarni prihodki
zdravstveno in pokojninsko zavarovanje
štipendije in šolnine
plačane odsotnosti z dela in dela prosti dnevi
različne oblike življenjskega zavarovanja
plačani dopusti
plačilo rekreacije
plačilo prevoza na delo in z dela
službeno vozilo
prispevki za primer brezposelnosti
regres in božičnica
Vir: F. Bahtijarević-Šiber, Management ljudskih potenciala, 1999, str. 614.
Poleg materialnih motivacijskih dejavnikov vse bolj pomembni postajajo nematerialni
motivacijski dejavniki, ki praviloma učinkujejo na zaposlene takrat, ko so le-ti zadovoljni s
plačo. V nadaljevanju so predstavljeni nematerialni motivacijski dejavniki.
1.3.2 Nematerialni motivacijski dejavniki
Ena vodilnih svetovnih družb je objavila zanimivo študijo o motivacijskih dejavnikih, ki so se
izkazali za najpomembnejše pri vplivu na motivacijo zaposlenih. Ugotovili so, da so pohvala
nadrejenega, pozornost vodij in možnost sodelovanja pri projektih najpomembnejše oblike
motiviranja zaposlenih. Trije nefinančni motivatorji in sicer pohvale vodij, pozornost vodstva
in priložnost za vodenje projektov in projektnih skupin, predstavljajo ključno vlogo pri tem,
da zaposleni čutijo, da jih njihova podjetja cenijo, da sprejemajo njihovo dobro počutje resno
in da si prizadevajo za razvoj njihovih karier (Dewhurst, Guthridge & Mohr, 2009).
Med nematerialne motivacijske dejavnike spadajo zanimivo delo, pohvala in priznanja,
odnosi med zaposlenimi, vsebina dela, samostojnost pri delu, vodenje in organizacija dela,
delovni pogoji, stalnost in varnost zaposlitve, možnost napredovanja, cilji in poznavanje
rezultatov lastnega dela in delovna klima (Možina et al., 1998, str. 155-156). Med
nematerialne motivacijske dejavnike Akrani (2010) uvršča varnost zaposlitve in obogatitev
dela, pravično obravnavo vseh zaposlenih, priznanja za dobro opravljeno delo, spodbudo za
18
samorazvoj in razvoj kariere, prenos odgovornosti na zaposlene, delovni pogoji, priložnost za
promocijo, zaposlitev na vodstvenem položaju in status.
Med nematerialnimi motivacijskimi dejavniki bi rada posebej omenila varnost zaposlitve in
pohvalo. Varnost in stalnost zaposlitve je v današnjih gospodarskih razmerah zelo pomemben
motivacijski dejavnik in ga zaposleni uvrščajo na sam vrh po pomembnosti. Zaposlenim je
pomembno, da obdržijo službo, ki jim zagotavlja stalen vir dohodka, ne glede na njegovo
višino. Pohvala je nagrada, ki na zaposlenega deluje pozitivno. Če je izrečena na pravem kraju
ob pravem času in na ustrezen način, prispeva k večji motiviranosti za delo zaposlenih,
podjetju pa ne predstavlja stroška.
1.3.3 Dejavniki in njihov vpliv na motivacijo
Motivacijski dejavniki se po pomembnosti razlikujejo. Nekateri so pomembnejši od drugih,
kar je odvisno od okolja, obdobja in ljudi (Uhan, 2000, str. 31). Lipičnik (1998, str. 162) je
dejavnike, ki vplivajo na motivacijo, razdelil v tri skupine in sicer na individualne razlike,
lastnosti dela in organizacijska prakso. Če hoče manager učinkovito delovati, mora dobro
premisliti, kako interakcija teh treh dejavnikov vpliva na uspešnost dela. Na Sliki 7 so
prikazani dejavniki, ki vplivajo na motivacijo zaposlenih.
Slika 7: Dejavniki in njihov vpliv na motivacijo
Vir: B. Lipičnik, Ravnanje z ljudmi pri delu, 1998, str. 162.
Vsi trije dejavniki, ki so prikazani na Sliki 7, vplivajo na motivacijo zaposlenih. Podjetja
morajo pri motiviranju zaposlenih upoštevati vse tri dejavnike, pri tem pa se morajo zavedati,
da lahko nagrada na zaposlenega vpliva motivacijsko ali demotivacijsko. Individualne
INDIVIDUALNE
RAZLIKE
ORGANIZACIJSKA
PRAKSA
ZNAČILNOSTI
DELA
MOTIVACIJA
potrebe
stališča
sistem nagrad
pravila
različne zmožnosti
prepoznavanje nalog
avtonomija
povratne informacije
19
razlike so značilnosti, ki se od posameznika do posameznika razlikujejo, kar pomeni, da
vsakega posameznika motivirajo različni dejavniki na podlagi katerih se odločijo za
zaposlitev na določenem delovnem mestu. Pri organizacijski praksi gre za ugodnosti in
nagrade, s katerimi podjetja privabljajo nove zaposlene in ohranjajo obstoječe. Značilnosti
dela določajo, kdo od zaposlenih je sposoben opraviti določeno nalogo (Lipičnik, 1998, str.
163).
1.3.4 Demotivatorji
Tako kot je pomembno poznati pravila motivacije, je pomembno tudi to, da prepoznamo
demotivatorje. Oseba, ki trpi za pomanjkanjem motivacije je oziroma je bila demotivirana
zaradi drugih ljudi ali okoliščin, bo skozi govorico telesa, nastopom ali obrazno mimiko
pokazala kako se počuti (Denny, 2006, str. 30).
Trdimo lahko, da je motiviranost zaposlenih za podjetje in njegovo uspešnost bistvenega
pomena. Tako kot lahko zaposlene motiviramo za njihovo delo, obstajajo tudi številni
dejavniki, zaradi katerih zaposleni postanejo nemotivirani. Da bi se vodilni izognili
zmanjšanju ali uničenju motivacije zaposlenih, morajo biti pozorni na štiri dejstva, ki so
napisana v Tabeli 6 (Lipičnik,1998, str 179).
Tabela 6: Dejstva v izogib in zmanjšanju ali uničenju motivacije zaposlenih
Dejstva v izogib in zmanjšanju ali uničenju motivacije zaposlenih
1 Motivacija ni statična, zato jo je potrebno neprestano vzdrževati.
2 Delo mora potekati v ozračju medsebojnega zaupanja, saj se na ta način izognemo konfliktnim
situacijam.
3 Izbiramo med tistimi motivacijskimi orodji, ki spadajo v organizacijsko kulturo.
4 Pomembno je, da poznamo organizacijsko kulturo in sistem vrednot, saj sta pomembni za
opredelitev motivacijskih orodij.
Vir: Povzeto po B. Lipičnik, Ravnanje z ljudmi pri delu, 1998.
Obstajajo dejavniki, ki na motivacijo zaposlenih vplivajo v negativnem smislu. Spitzer (1995,
str. 41) je te dejavnike poimenoval demotivatorji. Pomembno je, da znajo managerji
prepoznati demotivatorje in jih odstranijo, če želijo, da bo motiviranje uspešno. Najpogostejši
demotivatiorji so politika podjetja, nejasna pričakovanja, stalne spremembe, interno
tekmovanje, nepoštenost, hinavščina, slaba informiranost zaposlenih, nepravičnost,
nespodbudni odzivi, siljenje zaposlenih v nekvalitetno delo in samoumevnost. Nizko
učinkovitost zaposlenih lahko pripišemo pomanjkanju motivacije. Dejavniki, ki preprečujejo
večjo storilnost so med drugim tudi nesposobnost, nezadostna usposobljenost, nedisciplina
zaposlenih, nizka norma, neustrezno vodenje in osebnostne težave (Keenan, 1996, str. 9).
Sistem plač in nagrajevanja na zaposlene lahko deluje motivacijsko ali demotivacijsko.
Zaposleni v podjetju opravlja delo, ki je glede na količino in kakovost vedno različno. In v
primeru, da zasluži vedno enako oziroma fiksno plačo, to na zaposlenega deluje
20
demotivacijsko, saj vsak zaposleni pričakuje, da bo za dodatno vložen trud, ki bo vplival na
uspešnost podjetja, dobil večjo plačo (Zupan, 2001, str. 60-61). Ko zaposleni ugotovijo, da
sistem nagrajevanja v podjetju ni pravičen, ker so vsi zaposleni plačani enako, da podjetje ne
upošteva kaj in koliko kdo naredi, pride do uničevanja motivacije.
Ko ugotovimo, da so zaposleni motivirani za delo, je pomembno, da njihovo zagnanost
ohranimo, pri čemer moramo biti pozorni na njegovo moralno zavest in na to, kako zaposleni
izpolnjuje določeno normo. Če se učinkovitost zaposlenih spusti pod določeno raven moramo
ukrepati, kajti v primeru, da ne začutimo, kdaj norma ni dosežena oziroma kdaj je v okolju
prisotna nizka moralna zavest, se stvari lahko hitro poslabšajo. Dosežena norma in moralna
zavest so sestavini, ki sta povezani z vzdrževanjem visoke motiviranosti (Keenan, 1996, str.
42).
2 SISTEM NAGRAJEVANJA
2.1 Splošno o sistemu nagrajevanja
Sistem nagrajevanja najpogosteje pomeni usklajeno politiko, procese in prakso neke
organizacije, da bi nagradila svoje zaposlene glede na njihov prispevek, zmožnosti in
pristojnosti kot tudi glede na njihovo tržno ceno (Možina et al., 2002, str. 487).
V sistem nagrajevanja vključujemo finančne in nefinančne nagrade, ter ugodnosti pri delu
kamor uvrščamo priznanja, pohvale, dosežke, osebni razvoj in podobno (Lipičnik, 1998, str.
191).
Merkač Skokova (2005, str. 199) opredeljuje sistem nagrajevanja kot sistem spodbujanja
dosežkov, ki zajema struktura nagrad in sistem podatkov za njihovo pridobivanje. Sistem
nagrajevanja je pomembno orodje, ki ga lahko uporablja vodstvo za usmeritev motivacije v
želeno smer. Sistemi nagrajevanja stremijo k temu, da usmerijo zaposlene, da se zavežejo k
podjetju, zato da bi še naprej prihajali na delo in jih motivirali, vse z namenom doseganja
visoke ravni uspešnosti (Pratheepkanth, 2011, str. 85).
SIOK raziskava, ki meri mikrooganizacijsko klimo v slovenskih podjetjih nakazuje, da so
sistemi nagrajevanja najšibkejši člen, saj je nezadovoljstvo zaposlenih v podjetjih ves čas
prisotno (Gruban, 2006).
2.1.1 Cilji sistema plač in nagrajevanja
Cilji sistema plač in nagrajevanja v podjetjih so različni. Kakšen sistem bodo izbrali, je
odvisno od vsakega podjetja posebej. Osnovni cilj pa je vsem skupen in sicer mora podpreti
izvajanje poslovne strategije podjetja ter tako prispevati k uspešnosti in povečevanju
konkurenčnosti. Da bi sistem plač in nagrajevanja ustrezno podpiral izvajanje strategije
21
podjetja, mora najprej zadostiti naslednjim zahtevam, ki jih navaja Zupanova (2001, str. 122)
in so prikazani v Tabeli 7.
Tabela 7: Zahteve, ki morajo biti izpolnjene pri sistemu plač in nagrajevanja
Zahteve
1 Sistem plač in nagrajevanja mora prispevati k večji učinkovitosti in uspešnosti zaposlenih.
2 Sistem plač in nagrajevanja mora biti pravičen za vse v podjetju.
3 Stroške dela mora zadržati v dovoljenih oziroma načrtovanih okvirjih, ki so določeni.
4 Sistem plač in nagrajevanja mora ustrezati veljavnim zakonskim normam.
Vir: Povzeto po N. Zupan, Nagradite uspešne, 2001, str. 122.
Namen sistema plač in nagrajevanja je večini podjetij privabiti, obdržati in motivirati
usposobljene zaposlene. Struktura plače mora biti pravična in zagotavljati mora enako
obravnavanje, ki je skladno z zakonom. Sistem plač in nagrajevanja mora biti konkurenčen z
drugimi podjetji, tako bodo pritegnili in obdržali zaposlene na delovnih mestih.
Na Sliki 8 je prikazan trikotnik pravičnosti, kjer so prikazana tri področja, ki bi jih moralo
upoštevati vsako podjetje pri oblikovanju sistema plač in nagrajevanja. Govorimo o notranji
pravičnosti, zunanji pravičnosti in poslovni pravičnosti. Kadar so razmerja med plačami v
podjetju ustrezna, govorimo o notranji pravičnosti. Kadar je višina plač in nagrad v primerjavi
z okoljem ustrezna, govorimo o zunanji pravičnosti. O poslovni pravičnosti govorimo takrat,
kadar je povezava plač in nagrad z doseženimi poslovnimi rezultati ustrezna. Vsak zaposleni
drugače dojema in razume pravičnost, na kar kot delodajalec ne moremo vplivati. Pomembno
je, da pozornost namenimo tudi komuniciranju in sami razlagi sistema nagrajevanja, da ga
zaposleni čim bolj razumejo. Velik pomen moramo dati tudi povratnim informacijam, ki
zaposlene obveščajo o tem, kako dobro opravljajo delo. Poznavanje rezultatov konkurenčnih
podjetij prispeva k realnejšim primerjavam (Zupan, 2001, str. 123). Slika 8 prikazuje trikotnik
pravičnosti.
Slika 8: Trikotnik pravičnosti
Vir: N. Zupan, Nagradite uspešne, 2001, str. 122.
22
Pri prenovi sistema nagrajevanja je pomembno, da na začetku definiramo cilje, katere želimo
doseči, z razlogom, da posamezniki in skupine v podjetju razumejo, kaj se od njih pričakuje.
Ko imamo jasno zastavljene in definirane cilje nagrajevanje, lahko postavimo kriterije za
merjenje in uporabo sistema nagrajevanje. Pri tem podjetje ne sme pozabiti na delo
posameznikov ter na to, kakšne učinke bo to imelo na njihovo vedenje in delovanje
organizacije kot celote (Lipičnik, 1998, str. 205).
2.1.2 Oblikovanje sistema plač in nagrajevanja
Pri oblikovanju sistema nagrajevanja gre za neprijetno delo, saj je na koncu več tistih, ki so z
njim nezadovoljni, kot tisti, ki se z novim oblikovanim sistemom strinjajo. Med zaposlenimi
se začnejo oblikovati različna pričakovanja. Lahko se zgodi, da zaposleni pričakujejo višje
plače, management pa si prizadeva zmanjšati stroške in doseči večjo zavzetost zaposlenih
(Zupan, 2001, str. 132). Podjetja se lahko odločijo, da bodo nov sistem plač in nagrajevanja
oblikovali sami ali s pomočjo zunanjih svetovalcev, sam proces oblikovanja sistema plač in
nagrajevanja je v obeh primerih enak.
Podjetja se odločajo za prenovo sistema nagrajevanja v primeru, kadar obstoječi sistem ni več
učinkovit. Pomembno je, da si podjetja postavijo cilje, ki so izvedljivi in da vedo, kaj želijo
doseči z oblikovanjem novega sistema plač in nagrajevanja. Smiselno je, da v skupino, ki
oblikuje nov sistem vključijo različne strokovnjake iz različnih področij. Poleg njihovega
znanja so odločilne pravilne informacije o poslovnih procesih, rezultatih in konkurenčnem
položaju podjetja, saj bodo na ta način prej dosegli, da bodo končni predlogi podpirali
izvajanje poslovne strategije in da uporaba sistema ne bo povzročila preveč dodatnega dela v
smislu zbiranja in obdelave podatkov (Zupan, 2001, str. 133). Slika 9 prikazuje sistem
nagrajevanja.
23
Slika 9: Sistem nagrajevanja
Vir: S. Možina, Management, 2002, str. 488.
Praksa slovenskih podjetij je, da povečujejo variabilni del dohodka zaposlenih in nagrajevanje
zaposlenih povezujejo s poslovno uspešnostjo. Zelo pogosto pri tem naredijo napako, saj
podjetja sistem nagrajevanja obravnavajo kot samostojno celoto in se pri njegovi opredelitvi
in oblikovanju ne posvečajo širšemu okviru, ki pravzaprav zagotavlja njegovo uspešnost
(Brezigar, 2005).
Pri oblikovanju sistema plač in nagrajevanja morajo podjetja vse strateške odločitve, ki jih
sprejmejo, smiselno povezati v celoto. Pomagajo si lahko z modelom Milkovicha in
Newmana. Njun osnovni model plač in nagrajevanja povezuje strateške odločitve z
opredeljenimi cilji sistema plač (Zupan, 2001, str. 128). Milkovich in Newman (1996, str. 11)
sta poudarjata, da je pomembno, da pri oblikovanju sistema na začetku določimo cilje.
Učinkovitost predstavlja osnovni cilj, ki zajema povečanje uspešnosti zaposlenih,
zagotavljanje celovite kakovosti, osredotočanje na potrebe kupcev in nadzor stroškov dela.
Poleg učinkovitosti je ključni cilj tudi pravičnost nagrajevanja, le-ta naj bi temeljila na
prispevkih zaposlenega in na njegovih potrebah. V modelu so zapisani temeljni cilji sistema
24
plač in nagrajevanja, vendar mora podjetje glede na svojo poslovno strategijo dodati še
posebne cilje (Zupan v Možina, 2002, str. 305). Na Sliki 10 je prikazan osnovni model plač in
nagrajevanja po Milkovichu in Newmanu.
Slika 10: Osnovni model plač in nagrajevanja po Milkovichu in Newmanu
Vir: N. Zupan, Nagradite uspešne, 2001, str. 128.
Slika prikazuje osnovni model plač in nagrajevanja, katerega avtorja sta Milkovich in
Newman. Notranja urejenost, zunanja konkurenčnost, prispevki zaposlenih in načini izvajanja
so osnovne odločitve glede politike plač, ki predstavljajo temelj sistema plač in nagrajevanja.
2.1.3 Sestavine sistema plač in nagrajevanja v širšem smislu
Sistem plač in nagrajevanja v širšem smislu vključujeta transakcijske in relacijske nagrade.
Transakcijske nagrade so opredmetene nagrade, ki izhajajo iz transakcije med delodajalcem in
delojemalcem glede plač in ugodnosti. Relacijske nagrade predstavljajo neopredmetene
nagrade, ki so povezane z učenjem in razvojem ter delovnimi izkušnjami (Armstrong &
Stephens, 2005, str. 13-14).
Pristop plač in nagrajevanja v širšem smislu se nanaša na vse možne načine nagrajevanja in se
ne osredotoča samo na en mehanizem nagrajevanja, kar pripomore k ohranjanju zadovoljstva
zaposlenih pri delu (Armstrong & Stephens, 2005, str. 14). Model plač in nagrajevanja v
širšem smislu zajema štiri osnovne elemente nagrajevanja, ki so prikazani na Sliki 11.
POLITKA PLAČ IN
NAGRAJEVANJA
TEHNIKE PLAČ IN NAGRAJEVANJA
CILJI
Notranja urejenost
Zunanja
konkurenčnost
Prispevki zaposlenih
Načini izvajanja
Analiza
dela Opis dela
Vrednot-
enje
struktura
delovnih
mest
določitev
trga
raziskava
trga
Politika
podjetja
Struktura
plač
načelo
seniorite-
te
načelo
uspešno-
sti
Smernice za
oblikovanje
Programi
plačila po
uspešnosti
vredno-
tenje
komuni-
ciranje proračun
načrto-
vanje
Učinkovitost: težnja k uspešnosti,
celovita kakovost,
usmerjenost k
strankam, nadzor
stroškov
Enak položaj
zaposlenih
Skladnost z
zakonskimi
določili
25
Slika 11: Model plač in nagrajevanja v širšem smislu
Vir: M. Armstrong & T. Stephens, A Handbook of Employee Reward Management and Practise, 2005, str. 16.
Plača in ugodnosti predstavljata transakcijske nagrade, ki so po naravi finančne in bistvenega
pomena za privabljanje in zadržanje zaposlenih v podjetju. Učenje in razvoj ter delovno
okolje predstavljata relacijske nagrade, ki so nefinančne (Armstrong & Stephens, 2005, str.
16).
2.1.4 Učinkovit sistem plač in nagrajevanja
DeCenzo in Robbins (1988, str. 402-409) sta mnenja, da mora imeti vsaka nagrada za
posameznika neko vrednost. Pomembno je, da so nagrade vidne in fleksibilne, da so
podeljene pravično in pošteno. Menita, da bi moral biti sistem nagrajevanja zasnovan tako, da
bi bili zaposleni nagrajeni z nagradami, ki imajo za zaposlene neko vrednost. Vilman in
Žezlina (2009) navajata štiri temeljna izhodišča na katerih temelji učinkovit sistem
nagrajevanja in so opisana v Tabeli 8.
I. Plača
1. osnovna plača
2. variabilna plača
3. denarni bonus
4. dolgoročne spodbude
5. delnice
6. udeležba v dobičku
III. Učenje in razvoj
1. učenje in razvoj na delovnem
mestu
2. trening
3. management uspešnosti
4. razvoj kariere
IV. Delovno okolje
1. ključne vrednote podjetja
2. vodenje
3. glas zaposlenih
4. priznanje
5. dosežek
6. zasnova delovnega mesta in
razvoj vloge
7. kakovost delovnega življenja
8. ravnotežje poklicnega in
osebnega življenja
9. management talenta
II. Ugodnosti
1. pokojnine
2. dopust
3. zdravstveno varstvo
4. druge ugodnosti
5. fleksibilnost
26
Tabela 8: Temeljna izhodišča učinkovitega sistema nagrajevanja
Temeljna izhodišča učinkovitega sistema nagrajevanja
1 Bistvo motivacije je menjalni odnos, da je motivacija odvisna od pravičnosti menjalnega odnosa.
2 Motivacija je situacijsko pogojena in je izključno posledica ustreznega ravnanja z ljudmi pri
delu.
3 Zaposlene motivirajo različne stvari, saj določena nagrada na vsakega posameznika vpliva
različno.
4 Ključno vlogo pri motiviranju igrajo vodje, saj so le-ti odgovorni za motiviranje zaposlenih pri
njihovem delu.
Vir: Povzeto po L. Vilman & J. Žezlina, Kaj motivira talentirane posameznike, 2009.
Načelo pravičnosti in poštenosti pomeni, da je obravnava vseh zaposlenih v podjetju enaka.
Na tak način morajo biti podeljene tudi nagrade, kajti če zaposleni ugotovi, da je bil nagrajen
manj v primerjavi z drugimi glede na vloženo delo, se bo njegov napor v delo zmanjšal. Na
motivacijo poleg absolutnih vrednosti nagrad, vplivajo tudi relativne vrednosti v primerjavi z
nagradami in vložki drugih zaposlenih. Pomembno je, da so nagrade vidne, saj se jih na ta
način zaposleni še bolj zaveda, prav tako pa jih opazijo tudi drugi zaposleni. V nasprotnem
primeru nanj nimajo pravega motivacijskega učinka. Uspešnost posameznika se ves čas
spreminja, zato se mora tudi učinkovit sistem znati prilagajati spremembam. Če se je
uspešnost zaposlenih v preteklem letu zmanjšala, se mora nagrada prav tako zmanjšati. Za
učinkovit sistem nagrajevanja so prav tako pomembni nizki stroški.
2.2 Vrste nagrad
Nagrada odraža prispevek posameznika. Ljudje so finančno nagrajeni za delo, ki ga
opravljajo. Poleg osnovne plače, lahko pridobijo dodatne nagrade, povezane s stopnjo njihove
uspešnosti, usposobljenosti ali znanja. Lahko so nagrajeni tudi z nefinančnimi nagradami, kot
so priznanja, pohvale ali priložnost za razvoj in učenje novih spretnosti (Armstrong, 2012, str.
322). Poleg delitve nagrad na finančne in nefinančne, poznamo tudi druge delitve kot so
notranje in zunanje nagrade ter formalne in neformalne nagrade. V nadaljevanju predstavljam
vrste nagrad.
2.2.1 Finančne in nefinančne nagrade
Finančne nagrade motivirajo zaposlene, vendar pa niso edini motivator, ki motivira
zaposlene pri delu. Wallace in Szilagyi navajata, da lahko denar opravlja sledečo funkcijo
nagrajevanja. Lahko deluje kot cilj, za katerega si zaposleni prizadevajo, čeprav v različnem
obsegu. Denar lahko deluje kot instrument, ki zagotavlja pomembne rezultate. Denar je lahko
simbol, ki kaže kako je prejemnik pomemben za podjetje. Lahko se ga uporabi kot
podkrepitev nasploh, ker se ga tako močno povezuje z vrednostnimi nagradami, da se ga
samega po sebi smatra kot vrednostno nagrado. Denar motivira zaposlene, ker je posredno in
27
neposredno povezan z zadovoljevanjem mnogih potreb. Zadovoljuje osnovne potrebe za
preživetje in varnost, če je dohodek reden (Armstrong, 2007, str. 76).
Namen finančnih nagrad je izboljšanje finančnega stanja posameznika. Težava nastane takrat,
ko zaposleni od podjetja za uspešno delo pričakuje vedno več in več. Slabost je tudi ta, da
finančne nagrade hitro postanejo samoumevne, poleg tega pa denar hitro porabijo in pozabijo,
da so prejeli finančno nagrado (Zupan, 2009, str. 560). Med opisane nagrade uvrščamo
atraktivno plačo in nadomestila plač, visoko stopnjo bonusa, denarne spodbude, dodatek za
nadurno delo, zdravstveni dodatek, izobraževanje in ostale posebne spodbude (Akrani, 2010).
Denar je najboljši motivator, ko izpolnjuje tri pogoje. Višina izplačanega zneska mora biti
dovolj visoka, da motivira zaposlenega. Poleg tega nagrada ne sme biti podeljena v enakih
časovnih intervalih. Podeljena nagrada za posebne dosežke ima večjo vrednost kot nagrada za
vsakodnevni dosežek. V nasprotnem primeru zaposlenemu povzroča nezadovoljstvo, če ni
prisoten, vendar ne povzroča zadovoljstva, če je prisoten (Gruban, 2008, str. 6).
Nefinančne nagrade so tiste, ki izboljšujejo kakovost življenja zaposlenih na delovnem
mestu in pri katerih se moramo zavedati, da je treba najti pravo nagrado za posameznika, saj
na vsakega deluje različno. Z nefinančnimi nagradami izboljšujemo kakovost dela in časa, ki
ga posameznik preživi na delovnem mestu. Podjetja podarjajo vrsto nedenarnih nagrad.
Akrani (2010) med nefinančne nagrade oziroma spodbude uvršča varnost zaposlitve in
obogatitev dela, pravično obravnavo zaposlenih, priznanje za dobro opravljeno delo, razvoj
kariere, prenos odgovornosti na zaposlene, delovne pogoje, promocijo, zaposlitev na
vodstvenem položaju oziroma napredovanje in status zaposlenega.
Nefinančne nagrade predstavljajo različne zaželene dodatke. Ti dodatki oziroma nagrade
neposredno ne povečujejo finančnega položaja v podjetju, ampak daje privlačnost preživetju
na delovnemu mestu. Miheličeva (2006, str. 216-217) priporoča uporabo nefinančnih nagrad
kot so udeležbe na izobraževanju, usposabljanje zaposlenih, napredovanje, odgovornejše in
zahtevnejše delo, dodatni prosti dnevi, omogočanje soudeležbe pri lastništvu, javna
izpostavitev dosežkov pred sodelavci, zagotovitev boljših delovnih pogojev, dajanje večje
podpore in izkazovanje zaupanja, omogočanje večjih izzivov pri delu in različne simbolne
nagrade.
Z nefinančnimi nagradami ni mogoče izboljšati finančnega položaja posameznikov, je pa
mogoče izboljšati kakovost dela in časa, ki ga posameznik preživi v službi. Podjetja podarjajo
vrsto nedenarnih nagrad. Med drugim so to zlate ure, zlata pisala, darila umetniške vrednosti,
potovanja, razkošne večerje ali kosila, športne pripomočke, knjige, poslovne kovčke,
prenosne telefone, računalnike za domačo uporabo ipd.
Med nevsakdanje nagrade, ki jih najdemo zapisane v knjigi Boba Nelsona, so med drugim
polet z balonom, plačana vožnja s taksijem v službo in domov, večerja ali kosilo z znano
javno osebo, darila za člane družine (igrače, rože ali steklenica vina), majice in kape z
zabavnimi napisi, opravljanje storitev za zaposlenega (pranje avtomobila, čiščenje na domu,
28
razni opravki), odobren prosti čas (podaljšan odmor, prost popoldan), nagrade za razvajanje in
sprostitev zaposlenih (masaže, lepotilne storitve), tečaji za učenje tehnik sproščanja in
zmagovalni pokali. Za zelo učinkovito nagrado štejemo ustno pohvalo, s katero zaposlenim
pokažemo, da cenimo njihovo delo. Še večji učinek ima na zaposlenega pisna pohvala. V
nekaterih podjetjih izdelajo posebne čestitke, druge možnosti so tudi nastopanje na
pomembnih sestankih in prireditvah, pojavljanje v predstavitvenih gradivih podjetja, ipd.
(Zupan, 2009, str. 561).
2.2.2 Notranje in zunanje nagrade
Osebnemu zadovoljstvu, ki izhaja iz dela lahko rečemo notranja nagrada. Biti ponosen na
svoje delo, občutek, da si nekaj dosegel in to, da si rad del delovne skupine so samoiniciativne
nagrade. Zunanje nagrade vključujejo denar, napredovanja in ugodnosti. Nastanejo zunaj
delovnega mesta in prihajajo iz zunanjega vira, predvsem iz managementa. Če zaposleni
izkusi občutek dosežka oziroma osebno rast na delovnem mestu, bi označili takšno nagrado
kot notranjo. Če zaposleni prejme povišanje plače ali pohvalo v reviji, bi označili takšno
nagrado kot zunanjo (DeCenzo, Robbins & Verhulst, 2010, str. 262).
Zunanje nagrade, ki jih delodajalci zagotavljajo v obliki plače, pomagajo pritegniti in
obdržati zaposlene in lahko za določen čas povečajo napor in zmanjšajo nezadovoljstvo
zaposlenih. V drugo skupino spadajo notranje nagrade, ki pridejo same po sebi in jih
zaposleni doživljajo globlje. Med notranjimi nagradami so občutek, da so nekaj dosegli,
občutek samozavesti in samouresničitve. Običajno so v praksi notranje in zunanje nagrade
kombinirane. Na primer, kadar zaposleni zaključijo velik projekt z namenom, da bi od tega
imeli materialno korist, so jim te koristi, psihološko, za spodbudo. Notranje nefinančne
nagrade, povezane z odgovornostjo, dosežkom in delom samim, imajo lahko dolgoročni in
globlji vpliv na motivacijo. Sistem nagrajevanja mora zato vključevati kombinacijo zunanjih
in notranjih nagrad (Armstrong, 2007, str. 131).
2.2.3 Formalne in neformalne nagrade
Načinov podeljevanja nagrad in priznanj je veliko. Zupanova (2009, str. 559-560) loči
formalne in neformalne programe. Pri formalnih programih so pravila določena vnaprej in
običajno dosegajo višje zneske nagrad. Lahko se odločimo, da bomo nagradili najuspešnejše
delavce, posebne dosežke ali vse zaposlene, ki dosežejo zastavljen cilj. Neformalne nagrade
so na drugi strani bolj spontane in povezane z nizkimi stroški. Gre za nagrade in priznanja, ki
niso vnaprej načrtovana in so del vodenja.
Pri bolj formalnih programih se lahko odločamo med štirimi različnimi pristopi, koga bomo
nagradili. Lahko se odločimo, da bomo nagradili najuspešnejše zaposlene, za kar je merilo
skupna uspešnost v določenem obdobju. Pri tem se lahko pojavi težava, da so pogosto večkrat
nagrajeni isti zaposleni, saj so najbolj uspešni sodelavci praviloma uspešni v daljšem obdobju.
Ker drugi zaposleni začutijo, da nagrade ne bodo mogli dobiti, ta izgubi motivacijsko moč in
je zato smiselno, da poleg skupne uspešnosti uporabljamo še druga merila, kot so na primer
29
najboljši pri kakovosti, najbolj inovativen zaposleni, najboljši vodja in podobno. Nagradimo
lahko tudi posebne dosežke in vse zaposlene, ki dosežejo določen cilj. O tem, kdo bo dobil
nagrado največkrat odloči vodstvo podjetja, ali posebna komisija, ki jo v ta namen oblikujejo
v podjetju. Ob prireditvah tekmovanj, morajo podjetja jasno postaviti pravila in nagraditi
tekmovalce. Če gre za naključni izbor pri množičnih akcijah, je pametno odločitev prepustiti
žrebu. Pri formalnih programih je pomembno kako nagrado podelimo. Običajno to storimo na
javnih prireditvah. Pri neformalnih nagradah in priznanjih je možnosti še mnogo več, zato
izbiro prepustimo vodji, ki naj bi pohvale, nagrade in priznanja uporabljal kot učinkovito
orodje pri vodenju zaposlenih (Zupan, 2001, str. 210).
2.3 Struktura plače
2.3.1 Osnovna plača
Osnovna plača predstavlja določen znesek denarja, ki ga prejme zaposleni s strani podjetja v
zameno za opravljeno delo. Višina plače je določena z metodo vrednotenja dela in na podlagi
kolektivne pogodbe. Višina izplačane plače je odvisna od dejanskega števila ur, ki jih
zaposleni opravi v določenem obdobju. Osnovna plača zajema plačila za odsotnost z dela
zaradi dopustov, praznikov, bolniških izostankov kar z drugimi besedami imenujemo
opravičena odsotnost (Zupan, 2001, str. 147).
Plača je najpomembnejši dejavnik pri motiviranju zaposlenih. V moderni družbi igra
motivacija pomembno vlogo v podjetju, ker so zaposleni lahko bolj produktivni samo, če so
motivirani. Vodstvo v podjetju po navadi uporabljajo merila kot so zvišanje plače in
napredovanje, da bi motivirali zaposlene. V preteklem desetletju je bilo narejenih veliko anket
na temo dejavnikov, ki motivirajo zaposlene. Nekateri strokovnjaki so mnenja, da je plača
najpomembnejši faktor pri motiviranju zaposlenih. Prav tako drugi strokovnjaki verjamejo, da
so dejavniki kot sta odgovornost in zagotovljena zaposlitev izjemno pomembni (Sun, 2013).
Avtorji študije so raziskali vpliv zvišanja plače na zadovoljstvo pri delu v kitajski vojski.
Vprašalnik o zadovoljstvu pri delu je bil zasnovan za namen študije in je bil uporabljen pred
in po zvišanju plače pri vojakih, z namenom, da bi zaznali spremembe v zadovoljstvu pri
delu. Pred zvišanjem plače je bilo zadovoljstvo pri delu na nizki ravni, po zvišanju plače pa se
je bistveno izboljšalo. Prišli so do zaključka, da zadovoljstvo s plačo igra veliko vlogo v
zadovoljstvu z delom (Yang, Miao, Zhu, Sun, Liu & Wu, 2008, str. 1333-1340).
2.3.2 Gibljivi del plače
Gibljivi del plače sestavljajo plačila, katerih višina je odvisna od uspešnosti posameznikov.
Na njeno višino vpliva tudi uspešnost podjetja in kako pomembno in odgovorno je delo, ki ga
zaposleni opravlja. Lipičnik (1998, str. 208) navaja naslednje, ki so prikazana v Tabeli 9.
30
Tabela 9: Plačila, ki zajemajo gibljivi del plače
Plačila, ki zajemajo gibljivi del plače
1 Plača za posebne zmožnosti, kot so znanje tujih jezikov, posebne ročne spretnosti.
2 Plača, odvisna od življenjskih stroškov, s pomočjo katere podjetje poskuša omiliti naraščanje
življenjskih stroškov.
3 Nagrada za zvestobo zaposlenim, ki so dalj časa zaposleni v podjetju.
4 Nagrada za požrtvovalnost, ki zajema dežurstva in delo v več izmenah.
5
6
7
Plačila za nedelo v času dopusta in bolniške odsotnosti.
Nagrada za učinek in uspešnost, s katero delodajalec želi zaposlenega motivirati, da bi povečal
svojo storilnost in posledično pripomogel k uresničevanju ciljev podjetja.
Nagrada za dobiček, ki je prav tako posebna vrsta spodbude in zahvale zaposlenim, ko jim po
posebnem sistemu razdelijo del dobička.
Vir: Povzeto po B. Lipičnik, Ravnanje z ljudmi pri delu, 1998, str. 208.
2.3.3 Ugodnosti pri delu
Ugodnost je določeno plačilo ali storitev, ki prispeva k večji kakovosti življenja in jo
delodajalec ponuja zaposlenim v skladu z zakonom ali po svoji presoji (Zupan, 2001, str.
283). To so darila ali nagrade, katerih namen je izboljšati kvaliteto življenja zaposlenim.
Ugodnosti pri delu razdelimo na dodatke, prejemke in nadomestila in predstavljajo
nadgradnjo osnovne plače (Lipičnik, 1998, str. 243). Zaposlenemu poleg osnove plače
pripadajo tudi dodatki, ki zajemajo dodatek zaradi posebnih pogojev dela in dodatek na
delovno dobo. Prejemki so ugodnosti, ki predstavljajo podjetniško skupno porabo in tiste, ki
pomenijo povračilo tistih stroškov, ki so povezani z delom. Pri nadomestilih gre za plačila za
nedelo, za čas, ko zaposleni koristi redni letni dopust, ko je na izobraževanju, kadar gre za
bolniško odsotnost nad 30 dni, kadar je delo prekinjeno zaradi nezgode in podobno.
2.4 Sistem nagrajevanja po uspešnosti
Avtorji menijo, da lahko podjetja nagrajujejo uspešnost zaposlenih na tri načine, kot
nagrajevanje uspešnosti posameznikov, kot nagrajevanje uspešnosti skupin in kot
nagrajevanje uspešnosti celotnega podjetja (Armstrong & Stephens, 2005, str. 231; Zupan,
2001, str. 158). V nadaljevanju bom predstavila kako v podjetjih nagrajujejo uspešnost
posameznikov, delo v skupinah in podjetju.
2.4.1 Nagrajevanje uspešnosti posameznikov
Posameznika lahko nagradimo na podlagi njegove uspešnosti, kompetenc ali sposobnosti
(Armstrong & Stephens, 2005, str. 232). Nagrajevanje delovne uspešnosti posameznika ima
pri nas dolgo tradicijo in zato to obliko nagrajevanja najdemo v večini slovenskih podjetij.
Slika 12 prikazuje programe povezovanja plač z uspešnostjo posameznika.
31
Slika 12: Različni programi povezovanja plač z uspešnostjo posameznika
Vir: N. Zupan, Nagradite uspešne, 2009, str. 548.
Zupanova (2009, str. 548) razlikuje med tremi skupinami programov, ki so povezani z
uspešnostjo posameznika. Govorimo o dodatku k osnovni plači, enkratni nagradi in povečanju
osnovne plače. V prvo skupino uvrščamo plačila, ki jih pridobi zaposleni zaradi preseganja
norme ali akorda ali zaradi osebne ocene uspešnosti, kar izračunamo s pomočjo odstotka od
osnovne plače. Druga skupina predstavlja enkratne denarne nagrade, za katere je značilno, da
ne vplivajo na povečanje osnovne plače in se po določenem obdobju lahko spremenijo.
Najboljše zaposlene nagradi na podlagi določenega zneska, ki ga ima na razpolago.
Napredovanje v višji plačilni razred spada v program povečanja osnovne plače. Zaposleni
lahko napreduje znotraj delovnega mesta ali na zahtevnejše delovno mesto. Pri povečanju
osnovne plače govorimo o povečanju osnovne plače za določen odstotek ali znesek.
2.4.2 Nagrajevanje delovne uspešnosti skupin
Nagrajevanje zaposlenih za doseganje skupnih rezultatov je ena od novejših smernic v
sistemih plač in nagrajevanja. Poznamo različne programe nagrajevanja delovne uspešnosti
skupin kot so uvajanje skupinskih norm in nagrajevanje projektnega timskega dela (Zupan,
2001, str. 182). Pri nagrajevanju delovnem uspešnosti skupin je potrebno poudariti, da
zaposleni težko ugotovijo, kakšen je prispevek posameznika, saj so nekateri zaposleni bolj
zagnani od drugih in si prizadevajo, da bodo uspešnejši, kar lahko poveča odpor za delo v
skupini, zato je smiselno, da spremljamo delavno uspešnost posameznikov tudi v skupini. V
Tabeli 10 so našteti in opisani programi povezovanja plač z uspešnostjo skupin.
Uspešnost
posameznika
Enkratna denarna
nagrada
Dodatek k
osnovni plači
Povečanje
osnovne plače
Dodatek za
preseganje
norme, akordov
Dodatek za
oceno osebne
uspešnosti
Napredovanje v
višji plačilni
razred
Povišanje
osnovne plače
32
Tabela 10: Programi povezovanja plač z uspešnostjo skupine
Programi povezovanja plač z
uspešnostjo skupine
Opis
Skupinske norme
Medsebojna povezanost zaposlenih v proizvodnem procesu
je vplivala na to, da so podjetja začela razmišljati o uvajanju
skupinskih norm.
Nagrade podeljene za timsko in
projektno delo
Projektno timsko delo je uveljavljen način dela, ki od
zaposlenih poleg rednih delovnih nalog zahteva tudi dodatno
delo, zato je zelo pomembno, kako sodelovanje pri
projektnem delu nagraditi.
Vir: Povzeto po N. Zupan, Nagradite uspešne, 2001, str. 182-185.
Cilj skupinskega plačila po uspešnosti je, da bi spodbudili in okrepili obliko obnašanja, ki
vodi k efektivni skupinski uspešnosti. Eden izmed razlogov, da podjetja nagrajujejo skupine
je, da plačilo po uspešnosti spodbuja timsko delo in produktivnost dela, drugi razlog je ta, da
plačilo po uspešnosti posameznikov deluje (Armstrong & Stephens, 2005, str. 257).
2.4.3 Nagrajevanje uspešnosti podjetja
Veliko podjetij verjame, da bi njihovi sistemi finančnega nagrajevanja morali zajemati več
kot individualno kontingentno plačilo, ki ne upošteva skupinskega dela ali skupinskega
plačila. Tak sistem odpravlja slabosti individualnega in skupinskega plačila glede na
uspešnost (Armstrong & Stephens, 2005, str. 263).
Zupanova (2001, str. 182) loči tri glavne programe nagrajevanja, ki jih imenuje udeležba v
dobičku, nagrade za dosežene poslovne cilje in program razdelitve prihrankov. Pri udeležbi
pri dobičku gre za spodbujanje učinkovitost zaposlenih. Gre za to, da zaposlene ob
ustvarjenih prihrankih nagradimo z dodatkom, ki ga po koncu vnaprej dogovorjenega obdobja
izplačamo kot dodatek k osnovni plači. Pri nagradah za dosežene poslovne cilje gre za to,
da mnoga podjetja uvajajo programe, katerih cilje je uresničevanje poslovnih ciljev podjetja.
Plačilo za uspešnost želijo čim bolj enačiti z dejansko uspešnostjo podjetja. Programi
razdelitve prihrankov so namenjeni predvsem spodbujanju učinkovitosti z naslova
zniževanja stroškov. Podjetje del dobička razdeli med zaposlene, v primeru da ob koncu
poslovnega leta ugotovi dobiček.
2.5 Merila za nagrajevanja
Vsako podjetje oblikuje merila za nagrajevanje, na podlagi katerih izbere tiste zaposlene, ki so
si s svojim uspešnim delom zaslužili nagrado. Mnoga domača in tuja podjetja vsako leto
podelijo nagrade najboljšim sodelavcem in skupinam zaposlenih. Med omenjene nagrade
uvrščamo razna priznanja, kot so plakete in diplome pogosto dopolnijo z denarnimi,
simbolnimi ali praktičnimi nagradami. Velik pomen imajo tudi spremljevalni dogodki kot so
slovesna podelitev, objava v podjetniškem časopisu in podobno. Zupanova (2001, str. 222)
33
med nagrade za posebne dosežke uvršča nagrade za povečanje zadovoljstva kupcev, nagrade
za povečanje inovativnosti, nagrade za povečanje znanja in nagrade za zmanjšanje bolniških
odsotnosti, ki so opisane v Tabeli 11.
Tabela 11: Nagrade za posebne dosežke
Nagrade za posebne dosežke Opis
Nagrade za povečanje zadovoljstva
kupcev
Ker podjetja težko pridobijo objektivne podatke glede
zadovoljstva kupcev, se zavzemajo, da nagradijo tiste
zaposlene, ki povečujejo zadovoljstvo kupcev.
Nagrade za povečanje inovativnosti
Inovativnosti zaposlenih podjetja posvečajo veliko
pozornosti. Zavedajo se, da uvajanje izboljšav in novosti
pri izdelkih in storitvah, tehnologiji in procesih pripomore
k dolgoročni uspešnosti podjetja.
Nagrade za povečanje znanja
Učeče se podjetje, nenehno učenje in obsežni programi
usposabljanja so trije načini, s katerimi si podjetja
prizadevajo za povečevanje znanja zaposlenih. Lahko so še
učinkovitejši, če so ustrezno podprti z nagrajevanjem.
Nagrade za zmanjšanje bolniških
odsotnosti
Podjetja si prizadevajo, da bi bila odsotnost zaposlenih v
podjetju čim manjša, zato se pogosto odločijo, da delovne
razmere, usposabljanja zaposlenih, sodelovanja z zdravniki
in podobno pogosto dopolnijo še z nagrajevanjem. To
storijo posredno, ko nagrade za uspešnost posameznika ali
podjetja izplačujejo le za število dejansko opravljanih ur ali
z uvedbo dodatnih nagrad za zmanjševanje bolniških
izostankov.
Vir: Povzeto po N. Zupan, Nagradite uspešne, 2001, str. 222-229.
Praksa v slovenskih podjetjih je različna, vendar pa mora podeljevanje nagrad najuspešnejšim
zaposlenim podpirati ustrezna podjetniška kultura (Zupan, 2001, str. 218). Najpogostejše
merilo za določanje izhodiščne plače v podjetju so stopnja izobrazbe, strokovne izkušnje in
položaj v podjetju. Kljub temu, da so merila za nagrajevanje jasno določena, ni nujno, da
zagotavljajo učinkovitost sistema nagrajevanja. Podjetja uvajajo variabilni del plač in če želi
podjetje učinkovito nagrajevati z variabilnim delom, mora biti sistem objektiven, določljiv in
takšen, da bo razlikoval med slabimi, povprečnimi, nadpovprečnimi in izjemnimi rezultati
(Turk, 2004).
2.6 Sodobne smernice pri oblikovanju sistema plač in nagrajevanja
V zadnjih 15 letih je na področju sistema plač in nagrajevanja prišlo do precejšnih sprememb.
Posledica sprememb so čedalje večja konkurenca na trgu, globalizacija in uvajanja
informacijske tehnologije. Če želi podjetje preživeti na trgu, se mora prilagoditi spremembam,
zato so podjetja rešitve poiskala v usmerjenosti k svojim strankam, nenehnemu prilagajanju in
povečevanju znanja in inovativnosti. Da je vse to mogoče, mora biti sistem plač in
34
nagrajevanja strateško naravnan (Zupan, 2001, str. 129-131). Iz obsežne literature lahko
razberemo naslednje značilnosti sodobnih sistemov plač in nagrajevanja, ki so predstavljeni v
Tabeli 12.
Tabela 12: Značilnosti sodobnih sistemov plač in nagrajevanja
Značilnosti sodobnih sistemov plač in nagrajevanja
1 Večji poudarek na povezovanju plač s skupinsko uspešnostjo ali uspešnostjo podjetja v
primerjavi z uspešnostjo posameznika. Med programi povezovanja plač in nagrad z
uspešnostjo so najbolj uveljavljeni tisti, ki temeljijo na uspešnosti skupin, enot ali celotnega
podjetja. Vse bolj zanimivi postajajo programi, pri katerih se merila prilagajajo strategiji in
letnim ciljem podjetja. V ospredju pa še vedno ostajata program razdelitve prihrankov in dobička.
2 Naraščanje pomena dolgoročnih spodbud, ki so bile včasih namenjene le menedžerjem, danes
pa tudi ostalim zaposlenim, saj poleg gotovinskih izplačil vključujejo tudi nagrajevanje v
delnicah in delniških opcijah.
3 Večji delež plačila po uspešnosti je namenjen tistim, ki najbolj vplivajo na poslovanje. Če je
skupina ali podjetje uspešno imajo pravico do nagrade, ki je običajno vezana na razvrstitev
delovnega mesta v plačilni razred. Na hierarhični lestvici imajo višji plačilni razredi, večji vpliv
na poslovanje in pravico do višjega plačila po uspešnosti.
4 Povečevanje gibljivega deleža plače in porazdelitev tveganja za uspeh podjetja na vse
zaposlene. Zaposleni in delodajalci na podlagi sporazuma plače znižajo pod trenutno veljavno
raven. Podjetja dajo zaposlenim možnost za povečanje celotnih izplačil, ki je odvisna od njihove
uspešnosti. Uspešnost je izražena z gibljivim delom, ki predstavlja ugodnosti in nagrade.
5 Raznovrstnost pri oblikovanju sistema plač in nagrad za sorodne skupine delovnih mest.
Včasih so v podjetjih prevladovali enotni sistemi določanja osnovnih plač za vsa delovna mesta.
Prednost takega sistema je v preprostosti in preglednosti sistema, vendar ne more dobro
upoštevati strateških potreb podjetja glede različnih načinov dela in potrebnih zmožnosti. Iz tega
razloga so se uveljavili različni načini določanja osnovnih plač v sorodnih skupinah delovnih
mest.
6 Prenos odgovornosti s sistema na menedžerje. Managerji lahko v postavljenih okvirjih sami
oblikujejo določene sestavine celovitega sistema nagrajevanja. Podjetje na ta način zagotavlja, da
manager spoštuje skupno plačno politiko in mu daje možnost, da vpliva na porazdelitev mase
plač in nagrad med zaposlene. Menedžer ima ustrezno strokovno podporo, ter biti mora
usposobljen za izvajanje sistema.
7 Težnja k preprostosti in preglednosti sistema nagrajevanja, kar pomeni, da morajo zaposleni
jasno videti, kako njihovo delo in vedenje vplivata na višino nagrade.
8 Usmerjenost v prihodnost. Novi sistemi nagrajevanja so bolj usmerjeni v prihodnost in skušajo
podpirati prihodnje poslovne načrte, kar podjetja dosežejo s tem, da nagradijo nova znanja in
zmožnosti, plačilo po uspešnosti vežejo na dolgoročne spodbude, kot so delnice in delniške
opcije, medtem ko so tradicionalni sistemi nagrajevali pretekle dosežke.
9
Partnerski odnos in vključevanje zaposlenih, ki se kaže v tem, da danes v sistemu nagrajevanja
prihaja do vključevanja velikega števila zaposlenih, saj se le tako krepi skupna privrženost
podjetju in zavzetost za doseganje skupnih rezultatov.
Vir: Povzeto po N. Zupan, Menedžment človeških virov, 2009, str. 565-567.
35
Sodobne smernice obravnavajo plače in nagrade v širšem smislu kot običajno. V
turbulentnem okolju postaja nagrajevanje zaposlenih ena izmed temeljnih konkurenčnih
prednosti podjetja. Pomembno je vedeti katere oblike nagrad je potrebno uporabljati, da bo
sistem nagrajevanja strateški in da bo motiviral ne le sedanje zaposlene, ampak tudi vse tiste
potencialne. Oblikovanje pravičnega in konkurenčnega sistema nagrajevanja zaposlenih ni
enostavna zadeva. V praksi obstajajo različne oblike sistemov nagrajevanja zaposlenih in od
podjetja je odvisno, kakšno strategijo bo izbral. Pomembno je, da delovno okolje spodbuja
zaposlene pri delu in da imajo zaposleni poleg osnovne plače tudi druge vrste odškodnin, ki
jih motivirajo.
3 EMPIRIČNA RAZISKAVA O POMENU MOTIVACIJE IN SISTEMA
NAGRAJEVANJA V ZASAVSKIH PODJETJIH
V tretjem poglavju predstavljam empirično raziskavo, ki sem jo izvedla na področju Zasavja.
Poglavje sestavljajo štiri podpoglavja, kjer v prvem delu predstavim zasavsko regijo in njena
podjetja. V drugem delu predstavim zasnovo in metodologijo raziskave in v nadaljevanju
analiziram pomen raziskovalnih konstruktov, pridobljenih s pomočjo anketnega vprašalnika.
Poglavje zaključujem z diskusijo in priporočili.
3.1 Predstavitev Zasavske regije in njenih podjetij
Zasavje je regija v osrednji Sloveniji, ki obsega hribovit svet ob reki Savi v območju med
Ljubljansko kotlino in Panonsko nižino. Zasavska regija je po površini (264 km2) in številu
prebivalstva najmanjša slovenska statistična regija, hkrati je druga najpogosteje naseljena
regija v državi. Naravnogeografske danosti ustvarjajo razmere za njeno tradicionalno
usmerjenost v industrijo. Več kot tretjino bruto dodane vrednosti še vedno ustvarjajo
predelovalne dejavnosti, rudarstvo in druga industrija (Slovenske regije v številkah, 2013).
Zasavje je z odprtjem premogovnikov v Zagorju, Trbovljah in Hrastniku v prvi polovici 19.
stoletja med prvimi slovenskimi regijami doživelo industrializacijo, ki jo je spodbudila tudi
bližina južne železnice Dunaj-Trst, saj Zidani Most postane leta 1862 z dograditvijo proge do
Zagreba in Siska pomembno železniško središče. Danes od vseh rudnikov obratuje le še
rudnik v Hrastniku, tudi zanj je določen datum zaprtja. Območje se tudi sooča s posledicami,
ki jih je pustila težka industrija v krajih. Danes je najbolj zloglasen primer trboveljske
cementarne, ki je v lasti francoskega Lafarga. V nadaljevanju na Sliki 13 prikazujem
statistične podatke o zasavskem gospodarstvu.
36
Slika 13: Statistični podatki o gospodarstvu Zasavja za leto 2012
Vir: Informacija o poslovanju gospodarskih družb in samostojnih podjetnikov posameznikov v Zasavski regiji v
letu 2012, maj 2013, str. 2.
Po podatkih Poslovnega registra Slovenije je bilo v letu 2012 v Zasavski regiji ustanovljenih
63 družb, s poslovanjem je prenehalo 52 gospodarskih družb. V letu 2012 je bilo poslovanje
zasavskih družb bistveno slabše kot poslovanje zasavskih podjetnikov. V zasavskih družbah
je bilo v letu 2012 zaposlenih 6430 delavcev, 3% manj kakor v letu 2011. Povprečna mesečna
plača na zaposlenega je v zasavskih družbah znašala 1.429 evrov in je bila enaka kot leto prej.
Največ neto čiste izgube zasavskega gospodarstva v letu 2012 je ugotovilo devet velikih
družb. Te družbe so ugotovile kar 13,8 milijonov evrov neto čiste izgube, kar je 9,3 milijonov
več kakor v letu 2011 (Informacija o poslovanju gospodarskih družb in samostojnih
podjetnikov posameznikov v Zasavski regiji v letu 2012, maj 2013, str. 3). V Tabeli 13
prikazujem rezultate poslovanje družb po občinah.
Skupna površina:
264 km2
Število prebivalcev
(1.1.2013): 43.502
Število zaposlenih: v
družbah: 6.430 pri
podjetnikih: 622
OBČINE: Hrastnik, Trbovlje,
Zagorje ob Savi
Podatki poslovnega registra Slovenije za
leto 2012: ustanovljenih 63 družb in 188
podjetnikov, izbrisanih 52 družb in 205
podjetnikov
Povprečna mesečna plača na
zaposlenega: v družbah 1.429 eur,
pri podjetnikih 893 eur
Poslovni izid družb:
12.1 milijonov EUR
neto čiste izgube
Predložena letna poročila za leto
2012: 655 družb in 1.126
podjetnikov
37
Tabela 13: Rezultati poslovanja podjetij po občinah
Občine Podjetja Zaposleni Prihodki skupaj Odhodki skupaj
Hrastnik 105 1371 106.369 106.664
Trbovlje 319 2133 291.648 303.774
Zagorje ob Savi 231 2926 276.802 274.943
SKUPAJ 655 6430 674.820 685.381
Vir: Informacija o poslovanju gospodarskih družb in samostojnih podjetnikov posameznikov v Zasavski regiji v
letu 2012, Javna objava letnih podatkov 2012, maj 2013, str. 36.
Iz Tabele 15 je razvidno, da je na področju Zasavja v letu 2012 poslovalo 655 podjetij. Največ
družb je imelo sedež v Trbovljah, to je 319, 231 v občini Zagorje ob Savi in najmanj v občini
Hrastnik, kjer je poslovalo 105 podjetij. Med največje delodajalce na področju Zasavja se po
zbranih podatkih s strani Ajpesa uvrščajo ETI Elektroelement d.d. Izlake s 885 zaposlenimi
na področju Zasavja, Steklarna Hrastnik ima 557 zaposlenih, RTH d.o.o. 385 zaposlenih, TKI
ima 200 zaposlenih, Termoelektrarna Trbovlje zaposluje 193 zaposlenih, Svea Zagorje ima
173 zaposlenih in Lafarge Cement 96 skupno 108 zaposlenih.
Glede na objavljene podatke v Zasavski regiji za obdobje od leta 2002 do leta 2012
ugotovimo, da so bili za leto 2012 ugotovljeni najslabši rezultati poslovanja. V obdobju od
leta 2002 do leta 2008 so zasavske družbe izkazovale pozitiven poslovni izid, zadnja štiri leta
pa zaključile z negativnim poslovnim izidom. Vpliv splošne gospodarske krize se je močno
odrazil v letu 2011, ko se je neto čista izguba zasavskih družb v primerjavi z letoma 2009 in
2010 skoraj podvojila, v letu 2012 se je neto čista izguba povečala še za tretjino.
3.2 Zasnova raziskovanja in metodologija
Raziskovalni del magistrskega dela temelji na proučevanju pomena motivacije in sistema
nagrajevanja v zasavskih podjetjih. Empirična raziskava temelji na podatkih anonimnega
spletnega anketnega vprašalnika, ki je bil sestavljen s pomočjo preučitve domače in tuje
literature in virov, katere sem preučila v teoretičnem delu in s tem zagotovila vsebinsko
veljavnost. Poleg uporabe anketnega vprašalnika, sem se udeležila kolegijev v treh zasavskih
podjetjih. Z neposrednim opazovanjem sem proučevano problematiko opazovala z različnih
zornih kotov, s čimer sem zagotovila večjo objektivnost rezultatov. Empirično raziskavo sem
izvedla na primeru zasavskih podjetij v obdobju od 9. 4. 2013 do 9. 5. 2013. Na sodelovanje
se je odzvalo 122 zaposlenih v zasavskih podjetjih. Na Sliki 14 predstavljam potek empirične
raziskave.
38
Slika 14: Zasnova empirične raziskave
V nadaljevanju predstavim cilje raziskave, temeljno hipotezo in raziskovalna vprašanja,
razložim s katero metodo sem izvedla raziskavo, predstavim vprašalnik in postopek zbiranja
podatkov.
Tabela 14 predstavlja načrt raziskave, iz katere so razvidne glavne faze empirične raziskave.
Prvo fazo sem imenovala izhodišče raziskave in opredelitev problematike. V nadaljevanju
sem v drugi fazi zbirala literaturo in vire, jih urejala, proučevala in analizirala. V tretji fazi
sem oblikovala anketni vprašalnik in kasneje izvedla anketo ter spremljala odzivnost
zaposlenih v zasavskih podjetjih. Po zaključku ankete, sem analizirala pridobljene podatke in
jih prikazala s pomočjo grafov in tabel. Sledila je analiza in interpretacija rezultatov, ter
priprava priporočil vodstvu. Po oblikovanju le-teh sem zaključila raziskavo, s katero sem
želela pridobiti sliko o tem, kaj motivira zaposlene v zasavskih podjetjih in katere nagrade so
tiste, ki motivirajo zaposlene, da so pri svojem delu še uspešnejši.
Analiza gradiva, opredelitev teze in RV
Oblikovanje anketnih vprašalnikov za zaposlene
Izvedba testne ankete in anketiranja
Analiza pridobljenih podatkov
Ugotovitve in priporočila vodstvu
39
Tabela 14: Načrt raziskve v zasavskih podjetjih
I.
IZHODIŠČE RAZISKAVE IN OPREDELITEV PROBLEMATIKE MAGISTRSKEGA DELA
Oblikovanje raziskovalnih vprašanj Izbor področja in podjetij za izvedbo raziskave
II.
ZBIRANJE LITERATURE IN VIROV
Urejanje in proučevanje literature in virov Analiza literature in virov
III.
OBLIKOVANJE ANKETNEGA VPRAŠALNIKA
(pet stopenjska lestvica strinjanja oziroma nestrinjanja, odprto vprašanje, metoda razvrstitve po
pomembnosti dejavnikov, izbira med najpomembnejšimi dejavniki in nagradami za zaposlene v
zasavskih podjetjih)
Oblikovanje, pošiljanje in obdelava testne
ankete desetim izbranim anketirancem
Objava anketnega vprašalnika dne 9. 4. 2013 in
zbiranje podatkov do 9.5. 2013
IV.
IZVEDBA ANKETE, SPREMLJANJE ODZIVNOSTI IN NEPOSREDNO OPAZOVANJE V
ZASAVSKIH PODJETJIH
Vzorec zajema 122 anketirancev zaposlenih v zasavskih podjetjih, ki so odgovarjali na anketni
vprašalnik objavljen na spletni strani v obdobju od 9. 4. 2013 do 9. 5. 2013. Neposredno opazovanje
je bilo izvedeno v treh zasavskih podjetjih.
V.
ANALIZA PODATKOV
Obdelava pridobljenih podatkov 122
anketirancev zaposlenih v zasavskih podjetjih
Oblikovanje tabel in grafov na podlagi
pridobljenih podatkov
VI.
PREDSTAVITEV PODATKOV
VII.
ANALIZA IN INTERPRETACIJA REZULTATOV TER PRIPRAVA PRIPOROČIL VODSTVU
ZASAVSKIH PODJETIJ
VIII.
ZAKLJUČEK RAZISKAVE
3.2.1 Cilji raziskave
Osnovni cilj raziskave je bil na podlagi teoretičnega izhodišča in s pomočjo ankete ugotoviti,
kakšen je pomen motivacije in sistema nagrajevanja v zasavskih podjetjih. Na podlagi
proučevanja raziskovalnih konstruktov, sem dosegla namen magistrskega dela. Prav tako sem
poskušala ugotoviti, kako motivacija in sistem nagrajevanja vplivata na zadovoljstvo
zaposlenih, kateri motivacijski dejavniki pozitivno vplivajo na zaposlene in njihovo
40
učinkovitost in katere nagrade so za zaposlene najpomembnejše. Pomembno je, da nagrada
zaposlenemu predstavlja neko vrednoto, ki spodbudno vpliva na njegovo motivacijo, zato
mora podjetje zagotoviti dovolj visoko vrednost nagrad, ki bodo motivirale zaposlene. Na
podlagi ugotovitev in spoznanj bom oblikovala predloge za izboljšanje motiviranosti v
zasavskih podjetjih.
3.2.2 Temeljna hipoteza in raziskovalna vprašanja
V uvodu magistrskega dela sem zapisala temeljno hipotezo, ki pravi, da morajo biti zaposleni
na delovnem mestu vključeni v sistem nagrajevanja, saj nagrade pozitivno vplivajo na
motivacijo zaposlenih in jih motivirajo, da so pri delu še bolj uspešni. Poleg glavne hipoteze,
zastavljene v magistrskem delu, sem oblikovala tudi raziskovalna vprašanja, na katera sem
želela dobiti odgovore s pomočjo izvedene empirične raziskave. Z namenom, da bi hipotezo
zavrgla oziroma jo potrdila, sem morala najprej odgovoriti na raziskovalna vprašanja, ki so
prikazana na Sliki 15.
Slika 15: Raziskovalna vprašanja
3.2.3 Metoda raziskave
Podatke za empirično raziskavo sem pridobila na podlagi spletnega anketnega vprašalnika, ki
je bil poslan zasavskim podjetjem. Podlaga za oblikovanje anketnega vprašalnika je bil
teoretični del, ki je predstavljen v prvem in drugem poglavju magistrskega dela in temelji na
sekundarnih in primarnih virih podatkov, s čimer sem zagotovila vsebinsko veljavnost.
Podatke pridobljene s pomočjo spletnega anketnega vprašalnika sem zbirala mesec dni in
RV 1
•Kateri so najpomembnejši motivacijski dejavniki, ki zaposlene v zasavskih podjetjih najbolj motivirajo za delo?
RV 2 •Ali so zaposleni v zasavskih podjetjih zadovoljni s sistemom nagrajevanja?
RV 3 •Ali je plača najpomembnejši motivacijski dejavnik zaposlenih v zasavskih podjetjih?
RV 4 •S katerimi nagradami zasavska podjetja nagrajujejo svoje zaposlene?
RV 5
•Ali se zadovoljstvo zaposlenih s sistemom nagrajevanja v zasavskih podjetjih glede na spol zaposlenega razlikuje?
41
sicer od 9. 4. 2013 do 9. 5. 2013. Vprašalnik sem oblikovala na spletni strani mojaanketa.si.
Rezultati raziskave bodo podlaga za ugotavljanje pomanjkljivosti sistema nagrajevanja ter za
oblikovanje predlogov vodstvu. Za spletno anketo sem se odločila predvsem zato, ker je vloga
interneta postala vse bolj pomembna in so tradicionalni načini komunikacije izgubili svoj
vpliv. Prednost spletnih anket je predvsem v hitrosti in bolj učinkovitem zbiranju podatkov.
Poleg tega so cenejše in se nanje odzove več ljudi, saj imajo anketiranci na voljo več časa za
formulacijo odgovorov in so pri odgovarjanju bolj iskreni, saj jim je zagotovljena popolna
anonimnost. Pri spletnem reševanju anket sem pridobljene podatke lahko obdelala hitreje,
možnost napak pri sami obdelavi podatkov pa je minimalna. V primeru, da zaposleni nimajo
dostopa do interneta, bi anketo lahko rešili tudi pisno, vendar je bil vsem zagotovljen dostop
do interneta.
3.2.4 Oblikovanje in predstavitev spletnega vprašalnika
Na podlagi poglobljenega pregleda znanstvene literature s področja motivacije in
nagrajevanja zaposlenih sem oblikovala spletno anketo. Sledila sem ciljem magistrskega dela
in s tem zagotovila vsebinsko veljavnost. Anketa je bila oblikovana na osnovi teoretičnih
prispevkov različnih avtorjev. Pri oblikovanju prvega dela anketnega vprašalnika, ki se
nanaša na koncept motivacije sem uporabila metodologijo Dimovskega et al., Armstrnoga in
Lipičnika. V drugem delu, ki se nanaša na nagrajevanje sem uporabila metodologijo
Zupanove, Dimovskega et al. in Možine. Na Sliki 16 prikazujem izbran merski instrument, ki
sem ga uporabila pri pridobivanju podatkov od zaposlenih v zasavskih podjetjih.
Slika 16: Merski instrument uporabljen v empirični raziskavi
Ker je oblika in sestava pravilnosti vprašalnika zelo pomembna, sem pred objavo spletne
ankete, vprašalnik poslala desetim osebam, kateri so anketo testno rešili in mi posredovali
Vodstvo
(9 zaposlenih)
Strokovno delo
(51 zaposlenih)
Administrativno delo
(44 zaposlenih)
Proizvodnja
(18 zaposlenih)
Spletni anketni vprašalnik
42
njihovo mnenje glede razumevanja vprašanj, nejasnih in dvoumnih vprašanj, možnosti, da
med izbranimi odgovori ne bodo našli svojega odgovora. Na ta način sem zagotovila, da je bil
posredovan vprašalnik brezhiben in anketirancem razumevajoč, kar je zmanjšalo merske
napake pri odgovorih. Testne anketne vprašalnike sem posredovala 7. 4. 2013, jih dne 8. 4.
2013 preoblikovala in popravila, ter 9. 4. 2013 objavila na spletni povezavi.
Izvedba raziskave je bila opravljena s pomočjo ankete, ki je bila osnova za zbiranje podatkov
in izvedbo raziskave. Anketni vprašalnik je sestavljen iz treh sklopov, ki so povezani z
motivacijo in sistemom nagrajevanja in obsega 14 vprašanj. Spletni anketni vprašalnik sem
oblikovala preko spletnega programa za oblikovanje anket mojaanketa.si, kjer je bil objavljen
v začetku meseca aprila. Časovno sem reševanju anket namenila mesec dni, v raziskavo so
bili zajeti zaposleni v zasavskih podjetjih. Anketni vprašalnik je predstavljen v Prilogi.
V prvem delu je zastavljenih 5 vprašanj, ki se nanašajo na pojem motivacije. Vsa vprašanja so
zaprtega tipa. Tri vprašanja so zastavljena tako, da so odgovori podani na podlagi
petstopenjske Likertove lestvice strinjanja oziroma nestrinjanja, kjer 1 pomeni sploh se ne
strinjam, 2 se ne strinjam, 3 delno se strinjam, 4 se strinjam in 5 popolnoma se strinjam.
Četrto vprašanje je zastavljeno tako, da anketiranec oštevilči od najbolj do najmanj
pomembnega motivacijskega dejavnika s številkami od 1 do 13. Pri petem vprašanju morajo
izmed naštetimi trditvami izbrati pet za njih najpomembnejših dejavnikov.
Drugi del je namenjen nagrajevanju in obsega 4 vprašanja. Eno vprašanje je bilo odprtega
tipa, kjer anketiranec odgovarja sam in podal svoje mnenje, vsa ostala vprašanja so bila
zaprtega tipa, kjer se je anketiranec odločal glede na podane odgovore. Šesto vprašanje je
zastavljeno tako, da anketiranec na podlagi trditev odgovarja s pomočjo petstopenjske
Likertove lestvice strinjanja oziroma nestrinjanja, kjer 1 pomeni sploh se ne strinjam, 2 se ne
strinjam, 3 delno se strinjam, 4 se strinjam in 5 popolnoma se strinjam. Sedmo in osmo
vprašanje sta zastavljeni tako, da anketiranci na podlagi trditev izberejo tiste, ki so značilni
zanje in njihovo podjetje. Vprašanji sta zastavljeni tako, da ju lahko na koncu med seboj
primerjam. Deveto vprašanje je odprtega tipa, kjer anketiranci odgovarjajo prosto glede na
njihovo stališče. Tretji sklop vprašanj je namenjen pridobitvi splošnih podatkov o
anketirancih, kjer anketirance povprašam po spolu, starosti, izobrazbi, področju dela in času
zaposlitve v podjetju.
3.2.5 Postopek zbiranja podatkov
Podjetja na področju Zasavja so po elektronski pošti prejeli spremno pismo s pojasnilom o
namenu empirične raziskave in s povezavo na spletno anketo. Poudarila sem, da je anketa
namenjena samo zaposlenim v podjetjih na področju Zasavja in jih prosila, da anketo s
spremnim dopisom posredujejo svojim zaposlenim v podjetju. Po štirinajstih dneh sem
ponovno poslala elektronsko pošto in jih prosila, naj vprašalnike izpolnijo v roku dveh
tednov. V anketi sem zbirala mnenja zaposlenih o motivaciji in sistemu nagrajevanja v
podjetju kjer so zaposleni. Poleg tega, sem za vsakega anketiranca pridobila tudi podatke o
spolu, starosti, izobrazbi, področju dela in času zaposlitve v podjetju. Vprašalnike sem zbirala
43
mesec dni in sicer do 9. 5. 2013, nato sem raziskavo zaključila in naredila analizo na podlagi
izpolnjenih anket. Na raziskavo o pomenu motivacije in sistema nagrajevanja se je odzvalo
122 anketirancev, ki so bili vsi zajeti v analizo, saj so bili vprašalniki popolno izpolnjeni.
3.3 Analiza podatkov in interpretacija rezultatov
Po teoretičnem delu, ki zajema prvo in drugo poglavje, bom v tretjem poglavju predstavila
rezultate empirične raziskave in njeno analizo. Za preučitev trenutnega stanja in oblikovanje
predlogov za izboljšave je bilo potrebno analizirati spletne anketne vprašalnike zaposlenih v
zasavskih podjetjih. Rezultati, pridobljeni s pomočjo spletnega vprašalnika so predstavljeni v
treh sklopih, kot je bil sestavljen tudi vprašalnik. Prvi sklop vprašalnika je zajemal vprašanja
o motivaciji, drugi sklop je zajemal vprašanja o nagrajevanju, tretji sklop se je nanašal na
vprašanja o anketirancih. V nadaljevanju pridobljene rezultate prikažem z grafi in tabelami in
jih na njihovi osnovi interpretiram.
3.3.1 Značilnosti vzorca
V raziskavi je sodelovalo 122 zaposlenih v zasavskih podjetjih, ki so izpolnili spletni
vprašalnik. S pomočjo vprašalnika sem poleg podatkov o motivaciji in nagrajevanju pridobila
tudi podatke o anketirancih. Z demografskimi vprašanji sem želela preveriti glavne lastnosti
anketirancev in ugotoviti razlike znotraj posamezne demografske skupine v odnosu do
preučevane tematike. Zanimali so me podatki o njihovem spolu, starosti, izobrazbi, delovnem
mestu in času zaposlitve v podjetju, kar predstavljam v tabeli. Pridobljene podatke o spolu,
starosti, izobrazbi, delovnem mestu in času zaposlitve podam na podlagi grafov. V Tabeli 15
predstavljam demografske podatke o anketirancih.
Tabela 15: Podatki o spolu, starosti, izobrazbi, področju dela in času zaposlitve zaposlenih v
zasavskih podjetjih
Spol Število zaposlenih Delež zaposlenih
(v %)
Moški 43 35,2
Ženski 79 64,8
Skupaj 122 100,0
Starost Število zaposlenih Delež zaposlenih
(v %)
Do 25 let 6 4,9
25-35 let 59 48,4
36-45 let 30 24,6
46-55 let 21 17,2
Nad 55 let 6 4,9
Skupaj 122 100,0
se nadaljuje
44
nadaljevanje
Izobrazba Število zaposlenih Delež zaposlenih
v (%)
OŠ ali manj 5 4,1
Srednja šola 47 38,5
Visoka/višja šola/fakulteta 63 51,6
Magisterij ali doktorat 7 5,7
Skupaj 122 100,0
Področje dela Število zaposlenih Delež zaposlenih
v (%)
Proizvodnja 18 14,8
Administracija 44 36,1
Strokovno delo 51 41,8
Vodenje 9 7,4
Skupaj 122 100,0
Čas zaposlitve Število zaposlenih Delež zaposlenih
v (%)
Manj kot 2 leti 26 21,3
2-5 let 29 23,8
Več kot 5 let 67 54,9
Skupaj 122 100,0
Na anketni vprašalnik je odgovorilo 122 zaposlenih v zasavskih podjetjih. Največ
anketirancev je ženskega spola in sicer 79 in predstavljajo 64,8% vseh vprašanih, medtem ko
je bilo moških, ki so odgovorili na vprašalnik 43 in predstavljajo 35,2% vseh zaposlenih.
Struktura zaposlenih glede na spol je prikazana na Sliki 17.
Slika 17: Struktura zaposlenih po spolu (v %)
Moški; 35,2
Ženski; 64,8
45
V anketi sem razdelila zaposlene po starosti v pet starostnih skupin. V prvi starostni skupini
(starost do 25 let) je bilo zajetih 6 zaposlenih, kar predstavlja 4,9% zaposlenih, ki so izpolnili
vprašalnik. V drugi starostni skupini (od 26 do 35 let) 59 zaposlenih, kar predstavlja 48,4%
vseh, v tretji starostni razred (od 36 do 45 let) je bilo zajetih 30 zaposlenih in predstavlja
24,6% vseh zaposlenih, v četrti starostni razred (od 46 do 55 let) je bilo zajeto 21 zaposlenih
in predstavlja 17,2% vseh in v peti starostni razred (nad 55 let) je bilo zajetih 6 zaposlenih in
predstavlja 4,9% vseh anketirancev. Največji delež anketirancev spada v drugi starostni
razred, najmanj v prvi in peti. Na Sliki 18 prikazujem strukturo zaposlenih po starosti.
Slika 18: Struktura zaposlenih po starosti (v % )
Od skupno 122 anketirancev je 4,1% tistih, ki imajo OŠ, 38,5% jih ima srednjo šolo, 51,6% je
tistih, ki imajo visoko, višjo šolo ali univerzo in 5,7% zaposlenih ima magisterij ali doktorat.
Po podatkih ugotovim, da je največ tistih z visoko, višjo šolo ali univerzo in sicer 51,6%,
najmanj je tistih z OŠ in magisterijem ali doktoratom. Slika 19 prikazuje strukturo
anketirancev po stopnji izobrazbe. Slika 19 prikazuje strukturo zaposlenih po izobrazbi.
4,9
48,4 24,6
17,2 4,9
do 25 let
25-35 let
36-45 let
46-55 let
nad 55 let
46
Slika 19: Struktura zaposlenih po izobrazbi (v %)
18 zaposlenih (14,8%) delo opravlja v proizvodnji, 44 (36,1%) zaposlenih je tistih, ki
opravljajo administrativna dela, 51 (41,8%) je strokovnih delavcev in 9 (7,4%) zaposlenih je
tistih, ki opravljajo delo na vodstvenem položaju. Iz podatkov ugotovim, da je največ
strokovnih delavcev in sicer 41,8% in najmanj delavcev, zaposlenih v vodenju, 7,4%. Slika 20
prikazuje strukturo zaposlenih glede na delovno mesto.
Slika 20: Struktura zaposlenih glede na delovno mesto (v %)
21,3% zaposlenih je v podjetju zaposlenih manj kot dve leti. 23,8% je tistih, ki so v podjetju
zaposleni od dve do pet let in 54,9% je tistih, ki so v podjetju zaposleni že več kot pet let. Na
anketne vprašalnike je odgovorilo največ tistih zaposlenih, ki so v podjetju zaposleni več kot
pet let in sicer je takšnih 67 zaposlenih od skupno 122 in najmanj tistih, ki delo v podjetju
4,1
38,5
51,6
5,7
OŠ ali manj
Srednja šola
Visoka/višja šola/fakulteta
Magisterij ali doktorat
14,8
36,1 41,8
7,4
Proizvodnja
Administracija
Strokovno delo
Vodenje
47
opravljajo manj kot dve leti. Na Sliki 21 je prikazana struktura zaposlenih glede na čas
zaposlitve v podjetju.
Slika 21: Struktura zaposlenih glede na čas zaposlitve (v %)
Na podlagi pridobljenih podatkov o anketirancih sem ugotovila, da je večina anketirancev
ženskega spola, starejših od 25 let , visoko izobraženih, zaposlenih na področju strokovnega
dela in s časom zaposlitve v podjetju več kot 5 let.
3.3.2 Analiza anketnega vprašalnika
3.3.2.1 Predstavitev pomena motivacije v zasavskih podjetjih
Anketirancem sem v prvem delu anketnega vprašalnika podala trditve in zastavila vprašanja,
ki se nanašajo na konstrukt motivacije. Prvi del obsega 5 vprašanj, katere bom s pomočjo
grafov predstavila v nadaljevanju. Vsa vprašanja so zaprtega tipa. Na tri vprašanja so
zaposleni morali odgovoriti na podlagi pet stopenjske Likertove lestvice. Eno vprašanje je
bilo zastavljeno tako, da so glede na pomembnost motivacijskih dejavnikov podali točke, pri
enem od vprašanj so morali med naštetimi motivacijskimi dejavniki izbrati pet
najpomembnejših motivacijskih dejavnikov.
Prvo vprašanje je bilo zastavljeno tako, da so morali na podlagi trditev podati svoje mnenje
na podlagi pet stopenjske Likertove lestvice. Anketiranci so morali označiti ustrezno številko
glede na stopnjo strinjanja oziroma nestrinjanja pred posamezno trditvijo, ki se navezuje na
motivacijo na delovnem mestu. V nadaljevanju predstavim pridobljene rezultate na podlagi
prvega vprašanja. Prva trditev je bila: »Bolj me motivirajo finančne nagrade v primerjavi z
nefinančnimi nagradami.« 0,8% zaposlenih se s to trditvijo sploh ne strinja, 9,8% se jih s
trditvijo ne strinja, 30,3% se jih s trditvijo delno strinja, 29,3% zaposlenih se s trditvijo strinja
in 19,7% se jih s trditvijo popolnoma strinja. Druga trditev je bila: »Povišanja, nagrade in
druge ugodnosti me motivirajo, da sem pri delu še bolj uspešen(a).« 1,6% zaposlenih se s
trditvijo sploh ne strinja, 4,1% zaposlenih se s trditvijo ne strinja, 30,3% zaposlenih se s
21,3
23,8 54,9
manj kot 2 leti
2-5 let
več kot 5 let
48
trditvijo delno strinja, 49,2% zaposlenih se strditvijo strinja in 29,5% zaposlenih se s trditvijo
popolnoma strinja. Tretja trditev je bila: »Sistem plač in nagrajevanja me spodbuja pri
doseganju ciljev.« 0,8% zaposlenih se s to trditvijo sploh ne strinja, 6,6% se jih ne strinja,
22,1% zaposlenih se jih delno strinja, 51,6% zaposlenih se jih strinja in 18,9% zaposlenih se
jih s trditvijo popolnoma strinja. Naslednja trditev pravi: »Nadrejeni me s pohvalo motivira
za delo.«2,5% zaposlenih se s trditvijo sploh ne strinja, 8,2% se jih ne strinja, 17,2%
zaposlenih se jih s trditvijo delno strinja, 56,6% se jih strinja in 15,6% zaposlenih se jih
popolnoma strinja. Na trditev »Nadrejeni me za delo motivira s stimulacijo.« jih je 7,4%
zaposlenih odgovorilo, da se sploh ne strinjajo, 16,4% se jih ne strinja, 33,6% se jih delno
strinja, 32% zaposlenih se strinja s trditvijo in 10,7% se jih popolnoma strinja. Šesta trditev je
bila: »Večji vpliv na motivacijo zaposlenih imajo nedenarne nagrade, ki učinkujejo na
zaposlenega takrat, kadar je zaposleni zadovoljen s plačo.« 1,6% zaposlenih se sploh ne
strinja, 15,5% se jih ne strinja, 21,3% se jih delno strinja, 38,5% zaposlenih se jih strinja in
23% zaposlenih je tistih, ki se popolnoma strinjajo s trditvijo. Zadnja trditev pravi: »V
podjetju se zavedajo, da je motivacija zaposlenih za dosego ciljev podjetja pomembna in
zato ji posvečajo veliko pozornosti.«8,2% zaposlenih se strditvijo sploh ne strinja, 23,8% se
jih ne strinja, 33,6% zaposlenih se jih delno strinja, 23% se jih strinja in 11,5% se jih
popolnoma strinja. S Slike 22 so razvidni rezultati strinjanja s posamezno trditvijo, ki se
navezuje na zaznavanje motivacije na delovnem mestu.
Slika 22: Zaznavanje motivacije na delovnem mestu v %
9,80
8,20
16,40
15,60
23,80
30,30
15,60
22,10
17,20
33,60
21,30
33,60
39,30
49,20
51,60
56,60
32,00
38,50
23,00
19,70
29,50
18,90
15,60
10,70
23,00
11,50
Bolj me motivirajo finančne nagrade v primerjavi z
nefinančnimi nagradami.
Povišanja, nagrade in druge ugodnosti me
motivirajo, da sem pri delu še bolj uspešen(a).
Sistem plač in nagrajevanja me spodbuja pri
doseganju ciljev.
Nadrejeni me s pohvalo motivira za delo.
Nadrejeni mse za delo motivira s stimulacijo.
Večji vpliv na motivacijo zaposlenih imajo
nedenarne nagrade, ki učinkujejo na zaposlenega
takrat, kadar je zaposleni zadovoljen s plačo.
V podjetju se zavedajo, da je motivacija zaposlenih
za dosego ciljev podjetja pomembna in zato ji
posvečajo veliko pozornosti.
Sploh se ne strinjam Se ne strinjam Delno se strinjam Se strinjam Popolnoma se strinjam
49
S pomočjo pridobljenih rezultatov ugotovim, da zaposlene v zasavskih podjetjih bolj
motivirajo finančne nagrade v primerjavi z nefinančnimi nagradami. Povišanja, nagrade in
druge ugodnosti pripomorejo k temu, da so zaposleni bolj motivirani za delo in so pri delu
bolj uspešni. Zaposleni se strinjajo, da jih sistem plač in nagrajevanja spodbuja pri doseganju
ciljev. Nadrejeni v podjetju jih s pohvalo in stimulacijo motivirajo za delo. Prav tako so
zaposlen mnenja, da imajo večji vpliv na motivacijo nedenarne nagrade kadar so zaposleni
zadovoljni s plačo. V podjetju se zavedajo, da je motivacija zaposlenih za dosego ciljev
podjetja pomembna in ji zato posvečajo veliko pozornosti.
Pri drugem vprašanju so zaposleni odgovarjali na vprašanje o pomembnosti materialnih
motivacijskih dejavnikov, pri čemer so označili ustrezno številko glede na stopnjo strinjanja
pred posamezno trditvijo, ki se navezuje na materialne motivacijske dejavnike. Na Sliki 23 so
prikazane povprečne vrednosti pridobljenih rezultatov.
Slika 23: Pomembnost materialnih motivacijskih dejavnikov
Glede na pridobljene rezultate ugotovim, da so materialni motivacijski dejavniki, ki
motivirajo zaposlene pri delu naslednji: plača, nagrade, plačilo različnih oblik zavarovanj,
plačane odsotnosti z dela in prosti dnevi, plačilo rekreacije v prostem času, plačilo prevoza na
delo in z dela in regresi in božičnica. Vsi našteti materialni motivacijski dejavniki so
pomembni za motiviranje zaposlenih za delo. Glede na izračun povprečnih vrednosti, je
zaposlenim najbolj pomemben regres in božičnica ter plača. Poudarjam, da so vsi našteti
motivacijski dejavniki pomembni za zaposlene, le nekateri bolj, drugi manj.
Pri tretjem vprašanju sem anketirance vprašala po tem, kateri nematerialni motivacijski
dejavniki so tisti, ki jih motivirajo za delo, pri čemer so označili ustrezno številko glede na
stopnjo strinjanja pred posamezno trditvijo. Na podlagi pridobljenih rezultatov ankete na Sliki
24 prikazujem povprečne vrednosti pridobljenih rezultatov.
3,39
3,44
3,80
3,93
4,14
4,19
4,23
Plačilo rekreacije v prostem času
Plačilo različnih oblik zavarovanj
Plačane odsotnosti z dela in prosti dnevi
Plačilo prevoza na delo in z dela
Finančne nagrade
Regres in božičnica
Plača
50
Slika 24: Pomembnost nematerialnih motivacijskih dejavnikov
Glede na rezultate ankete tretjega vprašanja lahko sklepam, da so nematerialni motivacijski
dejavniki, ki motivirajo zaposlene pri delu naslednji: pohvala, pozornost vodij, možnost
sodelovanja pri projektih, zanimivo delo, odnosi med zaposlenimi, vsebina dela, samostojnost
pri delu, delovni pogoji, stalnost in varnost zaposlitve, možnost napredovanja, delovna klima
ter cilji in rezultati poznavanja lastnega dela. Vsi našteti motivacijski dejavniki so pomembni
pri motiviranju zaposlenih pri delu. Najvišjo vrednost je dosegel motivator stalnost in varnost
zaposlitve, takoj za njim sta se uvrstila odnosi med zaposlenimi in delovna klima.
Pri četrtem vprašanju sem želela ugotoviti, kateri so najpomembnejši motivacijski dejavniki
v zasavskih podjetjih. Zaposleni so ocenjevali 14 motivacijskih dejavnikov, pri čemer so s
številko 1 označili za njih najpomembnejši motivacijski dejavnik, s številko 14 najmanj
pomemben motivacijski dejavnik. Izbirali so med naslednjimi motivacijskimi dejavniki:
višina plače, redna plača, stalnost zaposlitve, nedenarne nagrade, finančna nagrada za
uspešnost, razvoj kariere, pohvala in priznanje nadrejenega, možnost dodatnega
izobraževanja, delovni čas, možnost napredovanja, odnosi med zaposlenimi, samostojnost pri
delu, zanimivo delo. Pri vprašanju kateri motivatorji, se jim zdijo najpomembnejši, sem
dobila različne odgovore, v povprečju pa so se anketiranci odločili za enake. V Tabeli 16 so
zapisani motivacijski dejavniki razvrščeni po pomembnosti.
3,84
3,92
4,03
4,08
4,13
4,16
4,17
4,18
4,19
4,30
4,32
4,36
Možnost sodelovanja pri projektih
Pozornost vodij
Samostojnost pri delu
Pohvala
Vsebina dela
Delovni pogoji
Zanimivo delo
Cilji in rezultati poznavanja lastnega dela
Možnost napredovanja
Delovna klima
Odnosi med zaposlenimi
Stalnost in varnost zaposlitve
51
Tabela 16: Motivacijski dejavniki razvrščeni po pomembnosti
Motivacijski dejavnik Mesto Točke
Redna plača 1 353
Višina plače 2 412
Stalnost zaposlitve 3 452
Finančna nagrada za uspešnost 4 793
Odnosi med zaposlenimi 5 886
Pohvala in priznanje nadrejenega 6 938
Zanimivo delo 7 956
Razvoj kariere 8 991
Delovni čas 9 1034
Možnost napredovanja 10 1049
Nedenarne nagrade 11 1056
Samostojnost pri delu 12 1087
Možnost dodatnega izobraževanja 13 1095
Mesto kaže na pomembnost možnega odgovora. Točke prikazujejo seštevek vseh odgovorov
za posamezni odgovor. Dejavnik, ki je zasedel prvo mesto je za zaposlene najbolj pomemben,
tisti, ki je zasedel zadnje mesto pa najmanj pomemben. Najbolj pomemben motivacijski
dejavnik za zaposlene v zasavskih podjetjih je redna plača, kateremu sledi višina plače in
stalnost zaposlitve, na četrtem mestu so finančne nagrade za uspešnost. Najmanj pomembni
so delovni čas, možnost napredovanja, nedenarne nagrade, samostojnost pri delu in možnost
dodatnega izobraževanja. Odločila sem se, da poleg mesta prikažem tudi točke, iz razloga, da
je posamezniku prikazano, kako velike so razlike med mesti.
Pri petem vprašanju so anketiranci izmed vseh naštetih motivacijskih dejavnikov izbrali
največ pet tistih motivacijskih dejavnikov, zaradi katerih bi se odločili za menjavo službe
oziroma za katere mislijo, da jim podjetje v katerem so zaposleni ne nudi v meri kot bi želeli.
Zaposleni so izbrali med naslednjimi motivacijskimi dejavniki: višina plače, nagrade, plačilo
različnih oblik zavarovanj, plačane odsotnosti z dela in prosti dnevi, plačilo rekreacije v
prostem času, plačilo prevoza na delo in z dela, regres in božičnica, pohvala nadrejenega,
pozornost vodij, možnost osebnega razvoja, vsebina dela, možnost sodelovanja pri projektih,
zanimivo delo, odnosi med zaposlenimi, fleksibilnost dela, delovni pogoji, stalnost in varnost
zaposlitve, možnost napredovanja, delovna klima, cilji in rezultati poznavanja lastnega dela in
delovni čas. Na Sliki 25 so prikazani motivacijski dejavniki, ki vplivajo na zaposlene v
zasavskih podjetjih in na njihovo motiviranost.
52
Slika 25: Motivacijski dejavniki, ki vplivajo na zaposlene v zasavskih podjetjih in na njihovo
motiviranost (v %)
Pri vprašanju se je pričakovalo, da se anketiranci opredelijo o pomembnosti naštetih
motivacijskih dejavnikov. Med naštetimi dejavniki so se morali odločiti za največ pet tistih, ki
jih najbolj motivirajo za delo. Iz ankete je razvidno, da kar 16,10% zaposlenih kot
najpomembnejši motivacijski dejavnik navaja višino plače. Višino plače kot eden izmed
najpomembnejših motivacijskih dejavnikov navajajo številne raziskave, kar potrjujejo tudi
rezultati ankete, pri čemer moramo upoštevati, da je rezultat lahko posledica trenutne
gospodarske krize. Drugi najpomembnejši dejavnik so nagrade, tretji stalnost in varnost
zaposlitve, naslednji pomembni dejavnik je možnost osebnega razvoja in kot peti dejavnik so
zaposleni izbrali zanimivo delo. Iz rezultatov ankete lahko sklepamo, da je še vedno plača tisti
faktor, zaradi česar ljudje delajo in kar jih motivira za delo.
3.3.2.2 Predstavitev pomena sistema nagrajevanja v zasavskih podjetjih
V drugem delu anketnega vprašalnika so bila zastavljena 4 vprašanja o nagrajevanju, od tega
so bila 3 vprašanja zaprtega tipa in 1 vprašanje odprtega tipa. Na eno vprašanje so anketiranci
odgovarjali na podlagi pet stopenjske Likertove lestvice, kjer so izkazali strinjanje oziroma
nestrinjanje s trditvami, pri dveh vprašanjih so izbirali med možnimi odgovori, eno vprašanje
je bilo odprtega tipa, kjer so prosto izrazili svoje mnenje glede najpomembnejših motivatorjev
za delo.
1,20
1,70
2,00
2,20
2,30
2,70
3,00
3,00
3,30
3,30
3,70
3,80
4,00
4,50
4,80
5,50
5,80
6,10
6,30
6,80
8,00
16,10
Cilji in rezultati poznavanja lastnega dela
Plačane odsotnosti z dela in prosti dnevi
Plačilo različnih oblik zavarovanj
Plačilo rekreacije v prostem času
Plačilo prevoza na delo in z dela
Fleksibilnost dela
Pozornost vodij
Samostojnost pri delu
Možnost sodelovanja pri projektih
Delovni čas
Delovni pogoji
Vsebina dela
Delovna klima
Pohvala nadrejenega
Regres in božičnica
Možnost napredovanja
Odnosi med zaposlenimi
Zanimivo delo
Možnost osebnega razvoja
Stalnost in varnost zaposlitve
Nagrade
Višina plače
53
S pomočjo prvega vprašanja sem želela izvedeti strinjanje zaposlenih z določenimi trditvami,
ki se navezujejo na konstrukt nagrajevanja v zasavskih podjetjih. Anketiranci so morali
označiti ustrezno številko glede na stopnjo strinjanja pred posamezno trditvijo, ki se navezuje
na nagrajevanje na delovnem mestu.« Rezultati so bili naslednji. Pri trditvi: »Z višino plače,
ki jo zaslužim v podjetju, sem zadovoljen(a).« se 13,9% zaposlenih sploh ne strinja s
trditvijo, 26,2% se jih ne strinja, 30,3% zaposlenih je tistih, ki se jih delno strinja, 23% se
strinja in 6,6% se popolnoma strinja s trditvijo. Druga trditev je bila »Za svoje delo sem
vedno nagrajen(a)«s katero se jih 22,1% sploh ne strinja, 26,1% zaposlenih se ne strinja,
29,5% zaposlenih se delno strinja, 10,7% se jih strinja in 1,6% zaposlenih se jih popolnoma
strinja s trditvijo. Pri »Sem mnenja, da sem za svoje delo primerno nagrajen(a)« so
odgovorili, da se 15,6% sploh ne strinja s trditvijo, 27% zaposlenih se jih ne strinja, 32,8% se
jih delno strinja, 19,7% zaposlenih se jih strinja in 4,9% se jih popolnoma strinja. Naslednja
trditev je bila »S sistemom nagrajevanja v podjetju sem zadovoljen(a)«, pri kateri se
22,1% sploh ne strinja s trditvijo, 32% se jih ne strinja, 25,4% ji tistih, ki se jih delno strinja,
17,2% se jih strinja in 3,3% zaposlenih se strinja s trditvijo. Peta trditev pravi »Sistem
nagrajevanja v podjetju se mi zdi pravičen in pošten« in 24,6% zaposlenih se sploh ne
strinja s trditvijo, 29,5% se jih ne strinja, 24,6% zaposlenih se jih delno strinja, 18,9% se jih
strinja in 2,5% zaposlenih se popolnoma strinja s trditvijo. Trditev »Menim, da je potrebno
sistem nagrajevanja spremeniti« je 4,1% zaposlenih označilo, da se sploh ne strinjajo, 8,2%
zaposlenih se ne strinja, 23,8% se delno strinja, 36,1% zaposlenih se strinja in 27,9%
zaposlenih se popolnoma strinja s trditvijo. Naslednja trditev je bila »Če sem pri svojem delu
uspešen(a) se moja plača poveča« in odgovori so bili, 24,6% se jih sploh ne strinja s
trditvijo, 36,9% se jih ne strinja, 26,2% se jih delno strinja, 9% zaposlenih se strinja in 3,3%
se popolnoma strinja s trditvijo. Pri naslednji trditvi »Če sem pri svojem delu zelo
uspešen(a), sem nagrajen(a) s pohvalo s strani vodstva« je 11,5% zaposlenih odgovorilo,
da se sploh ne strinja s trditvijo, 14,8% se jih ne strinja, 44,3% se jih delno strinja, 25,4%
zaposlenih se strinja in 4,1% se jih popolnoma strinja s trditvijo. Pri »V podjetju nagrajujejo
individualno uspešnost zaposlenih« se 15,6% zaposlenih sploh ne strinja s trditvijo, 22,1%
se jih ne strinja, 39,3% se jih delno strinja, 19,7% zaposlenih se strinja in 3,3% se popolnoma
strinja s trditvijo. Zadnja trditev je bila »Popolnoma jasno mi je, kako s svojim delom priti
do nagrade« in 16,4% se jih sploh ne strinja s trditvijo, 30,3% se jih ne strinja, 23,8% se jih
delno strinja, 23,8% se jih strinja in 5,7% zaposlenih se popolnoma strinja s trditvijo. Iz Slike
26 je razvidno strinjanje s posamezno trditvijo, ki se navezuje na zaznavanje nagrajevanja na
delovnem mestu.
54
Slika 26: Zaznavanje nagrajevanja na delovnem mestu v %
S pomočjo pridobljenih rezultatov ugotovim, da se zaposleni delno strinjajo s tem, da jim je
jasno, kako priti do nagrade. Zaposleni niso mnenja, da v podjetju nagrajujejo individualno
uspešnost zaposlenih in da v primeru, da so pri svojem delu uspešni, niso vedno nagrajeni s
pohvalo s strani vodstva. Če zaposleni pri svojem delu uspešni, se njihova plača povprečno ne
spremeni in so mnenja, da niso primerno nagrajeni. Zaposleni so mnenja, da je potrebno
sistem nagrajevanja v podjetju spremeniti, saj z njim niso zadovoljni, se jim zdi nepravičen in
nepošten. Za svoje delo niso vedno nagrajeni in z višino plače so delno zadovoljni.
Na podlagi drugega in tretjega vprašanja sem želela ugotoviti, katere so tiste finančne in
nefinančne nagrade, ki jih zaposleni v podjetju, kjer so zaposleni prejemajo in katerih nagrad
bi si želeli prejemati, da bi bili bolj motivirani za delo. Anketiranci so lahko izbirali med:
13,90
22,10
15,60
22,10
24,60
24,60
11,50
15,60
16,40
26,20
36,10
27,00
32,00
29,50
23,80
36,90
14,80
22,10
30,30
30,30
29,50
32,80
25,40
24,60
23,80
26,20
44,30
39,30
23,80
23,00
10,70
19,70
17,20
18,90
36,10
9,00
25,40
19,70
23,80
6,60
4,90
27,90
4,10
5,70
Z višino plače, ki jo zaslužim v podjetju, sem
zadovoljen(a).
Za svoje delo sem vedno nagrajen(a).
Sem mnenja, da sem za svoje delo primerno
nagrajen(a).
S sistemom nagrajevanja v podjetju sem
zadovoljen(a).
Sistem nagrajevanja v podjetju se mi zdi pravičen in
pošten.
Menim, da je potrebno sistem nagrajevanja
spremeniti.
Če sem pri svojem delu uspešen(a), se moja plača
poveča.
Če sem pri svojem delu uspešen(a), sem nagrajen(a)
s pohvalo s strani vodstva.
V podjetju nagrajujejo individualno uspešnost
zaposlenih.
Popolnoma jasno mi je, kako s svojim delom priti
do nagrade.
Sploh se ne strinjam Se ne strinjam Delno se strinjam Se strinjam Popolnoma se strinjam
55
finančne nagrade, nagrada za zvestobo, službeni avtomobil za privatne namene, službeni
mobilni telefon, parkirni prostor, službeni prenosni računalnik, plačilo športnih aktivnosti,
izobraževanje v službenem času, možnost uporabe počitniške kapacitete, pohvala za dobro
opravljeno delo, možnost napredovanja, možnost soodločanja in objava uspešnosti
posameznikov v internem glasilu. Na Sliki 27 je prikazana primerjava med dejanskim in
želenim stanjem glede nagrajevanja v zasavskih podjetjih.
Slika 27: Dejansko in želeno stanje glede nagrajevanja zaposlenih v zasavskih podjetjih v %
Po primerjavi kaj podjetja v zasavskih podjetjih dejansko nudijo in kaj si zaposleni želijo, da
bi podjetje nudilo, je prišlo do odstopanj. Največja odstopanja so se pojavila pri možnosti
napredovanja in nagradi za zvestobo, kjer je želeno stanje zaposlenih večje od dejanskega.
Največja odstopanja, kjer je dejansko stanje večje od želenega se pokaže pri pohvali za dobro
opravljeno delo, izobraževanju v službenem času in uporabi prostega parkirnega mesta.
Najmanjša odstopanja so se pojavila pri objavi uspešnosti posameznikov v internem glasilu,
možnosti uporabe počitniške kapacitete in plačilu športnih aktivnosti.
14,500
10,700
7,000
6,300
2,900
7,500
4,600
5,600
8,200
8,200
13,800
8,700
1,900
12
5,1
4,3
10,6
11,8
5,1
3,3
12,8
7,7
13
5,9
5,1
3,3
Finančne nagrade
Nagrada za zvestobo
Službeni avtomobil za privatne namene
Službeni mobilni telefon
Parkirni prostor
Službeni prenosni računalnik
Plačilo športnih aktivnosti
Izobraževanje v službenem času
Možnost uporabe počitniške kapacitete
Pohvala za dobro opravljeno delo
Možnost napredovanja
Možnost soodločanja
Objava uspešnosti posameznikov v internem glasilu
Nagrade, s katerimi so zaposelni nagrajeni
Nagrade, s katerimi bi zaposleni želeli biti nagrajeni, pa niso
56
Pri četrtem vprašanju v drugem sklopu vprašalnika, ki se je navezoval na konstrukt
nagrajevanja, sem želela ugotoviti katere nagrade so tiste, za katere zaposleni menijo, da bi jih
najbolj motivirale za delo, ampak jih v podjetju kjer so zaposleni ne nudijo. Vprašanje se je
od prejšnjega razlikovalo v tem, da je bilo vprašanje odprtega tipa, kar pomeni, da so
zaposleni odgovarjali glede na svoje mnenje in stališče, neodvisno od podanih odgovorov. Iz
Slike 28 so razvidne ostale nagrade, ki bi zaposlene motivirale za delo, vendar jim jih podjetje
v katerem so zaposleni ne nudi.
Slika 28: Nagrade, katere bi zaposlene motivirale za delo, vendar jim jih podjetje ne nudi
Od skupno 122 anketirancev je na to vprašanje odgovorilo 88 zaposlenih, od 34 zaposlenih
nisem dobila odgovora. Sklepam, da 27,9 % zaposlenih ni odgovorilo, ker ni bilo motivatorja,
ki še ni bil naveden v anketnem vprašalniku. Z vprašanjem sem želela izvedeti morebitne
motivatorje, katere sama nisem navedla med možno izbiro.
3.4 Zaključne ugotovitve in priporočila
3.4.1 Vrednotenje dela in prispevki
Zaposleni so v anketnem vprašalniku odgovarjali na vprašanja o konceptu motivacije in
sistema nagrajevanja, s čimer sem želela ugotoviti, kakšno je dejansko stanje glede
nagrajevanja in motivacije v zasavskih podjetjih, kako so zadovoljni s sistemom nagrajevanja,
kako so zadovoljni s plačami, kaj si želijo, da bi jih podjetje nudilo v večji meri in še mnogo
stvari povezanih z motivacijo in nagrajevanjem na delovnem mestu. V nadaljevanju podajam
vrednotenje konceptov motivacije in sistema nagrajevanja. Trditve so vrednotene na podlagi
NAGRADE
1. Fleksibilen delovni čas
2. Lastništvo v podjetju
3. Plačilo v primeru povečanega obsega dela
4. Enaka obravnava vseh zaposlenih v podjetju
5. V primeru dobrega poslovanja, enkratno finančno
izplačilo
6. Izobraževanje v tujini
7. Iskrena pohvala
8. Organizacija izletov
9. Možnost sodelovanja pri projektih
10. Pravičnost in poštenost pri nagrajevanju
11. Pogodba o zaposlitvi za nedoločen čas
57
analize ankete z naslovom Pomen motivacije in sistema nagrajevanja v zasavskih podjetjih. V
Tabeli 17 so zapisane trditve, ki se navezujejo na vrednotenje konceptov motivacije in sistema
nagrajevanja.
Tabela 17: Vrednotenje konceptov motivacije in sistema nagrajevanja
1. Vrednotenje koncepta motivacije
1) Zaposlene v zasavskih podjetjih bolj motivirajo finančne nagrade v primerjavi z
nefinančnimi nagradami.
2) Zaposleni v zasavskih podjetjih so mnenja, da jih povišanja, nagrade in druge ugodnosti
motivirajo, da so pri delu še bolj uspešni.
3) Zaposlene v zasavskih podjetjih sistem plač in nagrajevanja spodbuja pri doseganju
ciljev.
4) Zaposlene v zasavskih podjetjih nadrejeni s pohvalo motivirajo za delo.
5) Zaposlene v zasavskih podjetjih nadrejeni za delo občasno motivirajo s stimulacijo.
6) Večji vpliv na motivacijo zaposlenih v zasavskih podjetjih imajo nedenarne nagrade, ki
učinkujejo na zaposlene takrat, kadar so zadovoljni s plačo.
7) V zasavskih podjetjih se zavedajo, da je motivacija zaposlenih za dosego ciljev podjetja
pomembna.
8) Najpomembnejši materialni motivacijski dejavnik v zasavskih podjetjih je plača, sledita
mu regres in božičnica.
9) Najpomembnejši nematerialni motivacijski dejavnik v zasavskih podjetjih je stalnost in
varnost zaposlitve, sledijo mu odnosi med zaposlenimi.
10) Med najpomembnejše motivacijske dejavnike v zasavskih podjetjih so zaposleni uvrstili:
redno plačo, višina plače, stalnost zaposlitve, finančna nagrada za uspešnost, odnosi med
zaposlenimi.
11) Zaposleni v zasavskih podjetjih bi menjali službo zaradi naslednjih motivacijskih
dejavnikov, s katerimi v službi kjer so zaposleni niso zadovoljni: Višina plače, finančne
nagrade, stalnost in varnost zaposlitve, možnost osebnega razvoja, zanimivo delo in
odnosi med zaposlenimi.
2. Vrednotenje koncepta sistema nagrajevanja
1) Večina zaposlenih v zasavskih podjetjih za uspešno delo ni nagrajenih.
2) Zaposleni v zasavskih podjetjih za svoje delo niso vedno nagrajeni.
3) Zaposleni v zasavskih podjetjih menijo, da za svoje delo niso primerno nagrajeni.
4) Zaposleni v zasavskih podjetjih z sistemom nagrajevanja niso zadovoljni.
5) Zaposlenim v zasavskih podjetjih se sistem nagrajevanja zdi nepošten in nepravičen.
6) Zaposleni v zasavskih podjetjih so mnenja, da je potrebno sistem nagrajevanja v podjetju
spremeniti.
7) Zaposlenim se v primeru uspešnega dela plača ne poveča.
8) Večina zaposlenih v zasavskih podjetjih je nagrajena s pohvalo s strani vodstva.
9) V zasavskih podjetjih ne nagrajujejo individualne uspešnosti zaposlenih.
10) Zaposlenim v zasavskih podjetjih ni popolnoma jasno, kako s svojim delom priti
nagrado.
11) Podjetja v zasavski regiji svoje zaposlene največkrat nagrajuje s pohvalo za dobro
opravljeno delo, z izobraževanjem v službenem času, s finančno nagrado, s parkirnim
prostorom, s službenim mobilnim telefonom, z možnostjo napredovanja in soodločanja.
12) Zaposleni v zasavskih podjetjih si želijo, da bi bili večkrat nagrajeni s finančnimi
nagradami, z možnostjo napredovanja in z nagrado za zvestobo.
58
3.4.2 Preverjanje temeljne teze in raziskovalnih vprašanj
Rezultati empirične raziskave z naslovom Pomen motivacije in sistema nagrajevanja v
zasavskih podjetjih potrjujejo temeljno tezo, ki pravi, da morajo biti zaposleni v zasavskih
podjetjih vključeni v sistem nagrajevanja, saj nagrade pozitivno vplivajo na motivacijo
zaposlenih in jih motivirajo, da so pri svojem delu še bolj uspešni. Na podlagi temeljne teze
sem zastavila pet raziskovalnih vprašanj, ki sem jih preverila v empiričnem delu in s pomočjo
anketnega vprašalnika pridobila naslednje podatke, katere navajam v tem delu.
RV1: Kateri so najpomembnejši motivacijski dejavniki, ki zaposlene v zasavskih
podjetjih najbolj motivirajo za delo?
Z motivacijskimi dejavniki vodstvo podjetja motivira svoje zaposlene, da bi bili pri delu čim
bolj uspešni. Vsak motivacijski dejavnik na zaposlenega vpliva drugače. Nekoga bolj
motivirajo materialni, drugega nematerialni motivacijski dejavniki, najpogosteje pa
kombinacija obeh.
Na osnovi empirične raziskave v zasavskih podjetjih sem ugotovila, da so najpomembnejši
motivacijski dejavniki, ki vplivajo na motivacijo zaposlenih materialni in nematerialni
motivacijski dejavniki. Zaposleni so mnenja, da so stalnost in varnost zaposlitve, odnosi med
zaposlenimi, delovna klima, plača, regres in božičnica, možnost napredovanja, cilji in
rezultati poznavanja lastnega dela, zanimivo delo, delovni pogoji, nagrade, vsebina dela,
pohvala, plačilo prevoza na delo in z dela, plačane odsotnosti z dela in prosti dnevi,
samostojnost pri delu, pozornost vodij, plačilo različnih oblik zavarovanj, možnost
sodelovanja pri projektih in plačilo rekreacije v prostem času pomembni motivacijski
dejavniki, ki zaposlene motivirajo za delo. Vsi našteti motivacijski dejavniki motivirajo
zaposlene pri delu, vendar se nekateri motivacijski dejavniki zdijo zaposlenim pomembnejši
od drugih. Glede na pomembnost motivacijskih dejavnikov zaposleni največjo moč
pripisujejo redni plači in višini plače, sledi jima stalnost zaposlitve, finančna nagrada za
uspešnost, odnosi med zaposlenimi, pohvala in priznanje nadrejenega, zanimivo delo in
razvoj kariere. Kot najmanj pomembne motivacijske dejavnike, katere ne smemo zanemarjati
oziroma jih obravnavati kot nepomembne, so zaposleni navedli možnost dodatnega
izobraževanja, samostojnost pri delu, nedenarne nagrade, možnost napredovanja in delovni
čas.
RV2: Ali so zaposleni v zasavskih podjetjih zadovoljni s sistemom nagrajevanja?
Vsako podjetje se samo odloči, kako bo nagrajevalo svoje zaposlene, da bodo pri delu
motivirani in da bodo povečali svoj napor pri delu, kar bo vplivalo na uspešnost poslovanja v
podjetju. Pomembno je, da upoštevajo pravičnost sistema, da sistem nagrajevanja ustreza
veljavnim zakonskim normam in da je zaposlenim razumljiv. Jasno mora biti vidna povezava
med njihovo uspešnostjo in višino nagrade. Če zaposleni s sistemom nagrajevanja niso
zadovoljni, ga je potrebno spremeniti, saj bodo le zadovoljni zaposleni vlagali svoj trud in
znanje v delo, kar bo vplivalo na učinkovitost poslovanja.
59
Z izvedeno analizo sem ugotovila, da večina zasavskih podjetij nagrajuje svoje zaposlene,
vendar ne v takšnem obsegu, kot bi želeli zaposleni oziroma v takšni meri, da bi jih nagrade
motivirale. Podjetja se premalo zavedajo bistva nagrajevanja in kaj to pomeni za zaposlene,
vendar sem mnenja, da smo v času, ko je za zaposlenega najbolj pomembno, da ima službo in
da jo zna obdržati. S pomočjo pridobljenih anket in njihovih rezultatov, sem ugotovila, da se
jih kar 78 zaposlenih strinja, da je potrebno sistem nagrajevanja v podjetju spremeniti, zato
lahko sklepam, da s sistemom nagrajevanja niso zadovoljni in da podjetja ne nagrajujejo v
veliki meri oziroma v meri, kot bi si želeli zaposleni. Kar 71 zaposlenih od 122 je takšnih, ki
za svoje delo niso vedno nagrajeni, oziroma niso nagrajeni takrat, ko si s svojo uspešnostjo to
zaslužijo. 66 zaposlenih, kar je več kot polovica vprašanih je mnenja, da njihov sistem
nagrajevanja v podjetju, kjer so zaposleni, ni pravičen in pošten in zato z njim niso
zadovoljni. 26 zaposlenih je takšnih, ki so v podjetju nagrajeni z nagradami, ki jih prejmejo
zadovoljni, zato lahko sklepamo, da jih nagrade, ki jih prejmejo, motivirajo za delo. To
potrjujejo tudi odgovori na vprašanje o tem ali so s sistemom nagrajevanja v podjetju
zadovoljni. 25 je takšnih, ki so v podjetju, kjer so zaposleni zadovoljni s sistemom
nagrajevanja, 66 je takšnih, ki niso zadovoljni in si želijo dodatnih nagrad za motivacijo.
Glede na višino in vrsto nagrade, za trud, ki ga vložijo v delo, je le 35 takšnih, ki so mnenja,
da so primerno nagrajeni.
Glede na ugotovitve, trdim, da zaposleni v zasavskih podjetjih niso zadovoljni s sistemom
nagrajevanja, zato menijo, da ga je potrebno popraviti oziroma spremeniti. Vzroki za
nezadovoljstvo so v višini nagrad, vrsti nagrad, zaposleni niso seznanjeni z merili za
nagrajevanje, niso seznanjeni s tem, kakšne so njihove naloge za pridobitev nagrade ali pa so
zaposleni mnenja, da je podeljevanje nagrad nepravično.
RV3: Ali je plača najpomembnejši motivacijski dejavnik zaposlenih v zasavskih
podjetjih?
Plača za večino zaposlenih predstavlja najpomembnejši vir sredstev za preživljanje in
izboljševanje kakovosti življenja. Zaposlenim plača pomeni kot nagrada za nadomestilo za
vložen trud in kot priznanje prispevka vsakega posameznika k poslovanju podjetja. Ko
govorimo o plači kot najpomembnejšemu motivacijskemu dejavniku je pomembno poudariti,
da sta z njo povezana dva dejavnika, to je višina plače in redna plača. Višina plače je
pomemben dejavnik, saj nam količina denarja, ki ga zaslužimo zagotavlja višji nivo
standarda. Prav tako je pomembna redna plača oziroma stalen prihodek, ki nam zagotavlja
dolgoročna finančna sredstva za preživetje. Vsak posameznik je v podjetju zaposlen zato, da
prispeva svoje znanje in sposobnosti, v zameno za vložen trud pa pričakuje pravično plačilo.
Iz analize ankete sem ugotovila, da zaposleni v zasavskih podjetjih prejemajo plačo za svoje
delo. 36 zaposlenih je z višino plače, ki jo prejemajo v podjetju zadovoljnih, 49 zaposlenih je
z višino plače nezadovoljnih, 37 zaposlenih je takšnih, ki se delno strinjajo, da so z višino
plače zadovoljni. Zaposleni so mnenja, da imajo nedenarne nagrade večji vpliv na motivacijo
zaposlenih, vendar le takrat, kadar je zaposleni zadovoljen s plačo, ki jo prejema v podjetju,
kjer je zaposlen. Najprej mora biti zagotovljena plača, s katero je zaposleni zadovoljen, da mu
60
nedenarna nagrada lahko predstavlja motivacijo za delo, v nasprotnem primeru, je
pomembnejša denarna nagrada. Ugotovila sem, da zaposlene v zasavskih podjetjih bolj
motivirajo finančne nagrade v primerjavi z nefinančnimi, kar je potrdilo 72 zaposlenih, 37
zaposlenih je takšnih, ki se jih delno strinja. Na podlagi rezultatov ankete lahko sklepamo, da
so materialne nagrade tiste, ki predstavljajo enega najpomembnejših motivacijskih dejavnikov
zaposlenih v zasavskih podjetjih, saj predpostavljam, da je pomembnost finančnih nagrad za
vsakega posameznika velika, saj plača za večino zaposlenih predstavlja najpomembnejši vir
za preživetje.
Plača je po podatkih ankete v zasavskih podjetjih najpomembnejši motivacijski dejavnik.
Pomembno je, da je iz njene sestave mogoče razločiti kolikšen del plače predstavlja osnovni
del in kolikšen je variabilni del, ki je odvisen od posameznikove uspešnosti. Merila za
določitev plače morajo biti znana in dostopna vsem zaposlenim. Na ta način zaposleni
zaznavajo pravičnost sistema za vse zaposlene.
RV4: S katerimi nagradami zasavska podjetja nagrajujejo svoje zaposlene?
Vsaka nagrada, ki jo podeli podjetje, mora imeti za zaposlenega neko vrednost. Nagrada mora
biti za zaposlenega pomembna in primerna glede na vložen trud, za podjetje je pomembno, da
nagrada povzroča čim manjše stroške.
Zasavska podjetja na različne načine nagrajujejo svoje zaposlene, gre za finančno in
nefinančno nagrajevanje. Zaposleni v zasavskih podjetjih so največkrat nagrajeni s pohvalo s
strani nadrejenega, z možnostjo izobraževanja v službenem času, s finančnimi nagradami, z
uporabo parkirnega prostora ob prihodu v službo, in z uporabo službenega mobilnega
telefona. Prvim petim najpogostejšim nagradam sledijo nagrade kot so možnost uporabe
počitniške kapacitete, možnost napredovanja, uporaba službenega prenosnega računalnika ter
napredovanje in soodločanje v podjetju. Najmanj pogoste nagrade, ki jih podjetja nudijo
svojim zaposlenim so uporaba službenega avtomobila v privatne namene, plačilo športnih
aktivnosti in objava uspešnosti posameznikov v internem glasilu.
Z raziskavo sem ugotovila, da si zaposleni želijo biti v večji meri nagrajeni s finančnimi
nagradami, z možnostjo napredovanja, z nagrado za zvestobo, z uporabo prenosnika, z
možnostjo soodločanja, s fleksibilnim delovnim časom, s višjim plačilom v primeru
povečanega obsega dela, z boljšim izplačilom v primeru uspešnosti poslovanja podjetja skozi
leto. V podjetjih, kjer zaposlenim nudijo finančne nagrade, so zaposleni mnenja, da bi višina
le-teh lahko bila višja. Ugotavljam tudi, da zaposlenim ni jasno, katere naloge morajo
opraviti, da si bodo zaslužili nagrado, zato bi moral sistem plač in nagrajevanja natančno
določati pravila o nagrajevanju. Če bi zaposleni natanko vedeli kaj morajo narediti, da si bodo
zaslužili nagrado in bili nagrajeni, bi jih delo motiviralo in bi bili pri delu uspešnejši.
Pomembno je, da nagrade, ki jih podjetje podeli svojim zaposlenim, motivirajo zaposlene.
Vodstvo mora vedeti kakšne nagrade mora uporabiti, da bodo zaposlene spodbujale pri delu
in jih motivirale, da bodo pri svojem delu še uspešnejši.
61
RV5: Ali se zadovoljstvo zaposlenih s sistemom nagrajevanja v zasavskih podjetjih glede
na spol zaposlenega razlikuje?
Smith je v Veliki Britaniji preučeval razlike v plačilu med spoloma in nakazuje na to, da je
govoriti o razliki v plačilu preveč poenostavljeno, ker se ne upošteva variacij v tem kako
velike so razlike v plačah delovnih mest v različnih razredih. Članek proučuje ravni
zadovoljstva s plačo dveh skupin zaposlenih, administrativnih in akademskih delavcev in
kaže, kako se zadovoljstvo s plačo, napredovanjem in pogoji razlikuje med razredi.
Predhodna raziskava, pri kateri so prišli do zaključka, da so ženske v primerjavi z moškimi
bolj zadovoljne s plačo, je preveč poenostavljena in ne upošteva vpliva razredov zaposlenih.
Članek navaja, da obstaja povezava med velikostjo razlik v plačah, razredih zaposlenih,
ločevanjem med spoloma pri zaposlovanju in izražanjem nezadovoljstva.
Zadovoljstvo zaposlenih je pomemben element dolgoročne uspešnosti podjetja. Na splošno je
težko odgovoriti na vprašanje, kakšno je zadovoljstvo s sistemom nagrajevanja glede na spol,
saj smo si ljudje med seboj različni in vsak posameznik ima svoja stališča in mnenja, ki niso
odvisna od spola. Vendar sem za potrebe ankete analizirala vsako posamezno anketo in
proučila zadovoljstvo s sistemom nagrajevanja, pri čemer sem ugotovila, da je s sistemom
nagrajevanja zadovoljnih več žensk kot moških. Razlog je lahko v zadovoljstvu oziroma
nezadovoljstvu s področjem dela, kjer so zaposleni, v razvrstitvi v plačilne razrede in
podobno. Prav tako moramo upoštevati, da je anketni vprašalnik izpolnilo več žensk kot
moških, kar je prav tako vplivalo na rezultat. Možni ostali razlogi so tudi starost, osebni
interesi, poslovno okolje ali osebno življenje. Poudarjam, da je rezultat analize ankete
opravljen na vzorcu zaposlenih v zasavskih podjetjih, zato ne moremo govoriti na splošno.
3.4.3 Priporočila in prispevki za zasavska podjetja
Vsako podjetje se mora zavedati, da je najpomembnejši člen v podjetju vsak posameznik, ki
prispeva svoje znanje, sposobnosti in motiviranost za delo. S pomočjo empirične raziskave
sem ugotovila, da je na področju Zasavja prisotno nagrajevanje v podjetjih, ki se glede na
zadovoljstvo zaposlenih razlikuje. Nekatera podjetja zaposlenim ponujajo več nagrad in
ugodnosti kot druga, zato so tudi mnenja zaposlenih različna. Glede na ugotovitve anket
podajam priporočila za povečanje motiviranosti in nagrajevanja zaposlenih na delovnih
mestih. Priporočila sem oblikovala na osnovi podatkov, ki sem jih pridobila in proučila v
magistrskem delu in ugotovila, kakšne izboljšave so potrebne v zasavskih podjetjih, da bi
nagrade povečale motiviranost zaposlenih pri njihovem delu. V Tabeli 18 navajam priporočila
in prispevke za zasavska podjetja.
62
Tabela 18: Priporočila za motiviranje in nagrajevanje zaposlenih
Priporočila in prispevki za zasavska podjetja
1. Pohvale prispevajo k večji motiviranosti za delo, vendar morajo biti podeljene v pravem
trenutku in na pravi način. Zaposlene je potrebno po vsakem uspešno opravljenem delu
pohvaliti, saj zaposlenim pohvala nadrejenega veliko pomeni in jih spodbuja pri nadaljnjem
delu. Tako zaposleni ve za kakšen uspeh je bil pohvaljen. Pohvala ima še večjo vrednost, če je
javna. Poleg tega pohvala za podjetje nič ne stane, ima pa veliko vrednost za zaposlenega.
Pohvala je namreč najcenejša nagrada, ki jo podjetje lahko nudi zaposlenim.
2. V vsakem podjetju je pomembno, da je vodstvo seznanjeno z zadovoljstvom zaposlenih, zato
je pomembno, da ugotavljajo kakšno je zadovoljstvo zaposlenih. Predlagam, da uvedejo krajše
anonimne ankete večkrat letno. Na ta način bodo podjetja pridobila realno sliko o trenutnem
zadovoljstvu zaposlenih, kar je povezano z njihovo motiviranostjo za delo. Če so zaposleni
zadovoljni, je uspešnost podjetja večja. Vodstvo naj se osredotoči na tiste pomanjkljivosti, pri
katerih so zaznali največje nezadovoljstvo s strani zaposlenih.
3. Menim, da bi moralo vsako podjetje imeti sistem pritožb in pohval, vendar bi le to moralo
biti anonimno, saj zaposleni ne dajejo radi pritožb, če nimajo zagotovila, da jih ne bodo
odkrili. Prav tako bi podjetja lahko povprašala zaposlene o njihovih predlogih o izboljšavah v
podjetjih. Na ta način bi pridobili mnenja kako izboljšati obstoječi sistem nagrajevanja in ga
nadgraditi.
4. Zaposlene je potrebno spodbujati h komunikaciji in jim ves čas dajati napotke za delo, da
zaposleni natančno vedo, katere naloge morajo opraviti, da bi bili cilji doseženi in kaj se od
njih pričakuje. Prav tako morajo zaposleni vedeti čim več o podjetju, kakšne poslovne
odločitve sprejemajo in kakšna je njihova vizija in poslanstvo. Menim, da bi podjetje lahko
tedensko obveščalo svoje zaposlene o tem, kaj se v podjetju dogaja, morebitne novosti in
doseženi cilji, ki bi jih dosegli. Na ta način bi zaposleni vedeli kaj se od njih pričakuje in
kakšna je uspešnost podjetja. Komunikacija mora potekati od spodaj navzgor in od zgoraj
navzdol, biti mora čim bolj neposredna in obojestranska. Zaposleni bodo bolj motivirani za
delo, če bodo imeli možnost sodelovanja pri odločitvah, ki so povezana z njihovim delom in
če bodo lahko podali svoje predloge in pripombe. Vodja in zaposleni se morata pogovoriti o
željah in potrebah zaposlenega.
5. Možnost napredovanja v podjetju je zelo pomemben motivacijski dejavnik, ki zaposlene
motivira pri delu in prispeva k zadovoljstvu zaposlenih. Zaposleni morajo vedeti, kakšni so
kriteriji za napredovanja, zato bi le-ti morali biti jasno določeni. Možnost napredovanja
pomeni tudi višjo izhodiščno plačo za zaposlene, kar je za zaposlene velikega pomena.
Podjetja naj natančno določijo kriterije za napredovanje in o možnostih napredovanja
obvestijo vse zaposlene.
6. Večina zasavskih podjetij deluje po osem urnem delovniku, ki je natančno določen in ne
dopušča fleksibilnega delovnega časa. Menim, da bi z možnostjo kasnejšega prihoda v
službo zaposlenim omogočali boljše pogoje. Na ta način bi lahko zaposleni bolj prilagodili
svoje obveznosti s službo.
7. Vsak zaposleni prispeva k uspešnosti podjetja, vendar pa zaposleni ne vedo, kaj jim bo ta cilj
prinesel, zato bi jim moralo podjetje bolj natančno opredeliti kaj pomeni dosežen cilj za
zaposlene. Zaposleni ne vedo, kaj so nagrade in kaj točno morajo storiti, da bi si nagrade
zaslužili. Podjetje mora postaviti jasna merila, kako se dodeljujejo nagrade, o čemer morajo
biti zaposleni seznanjeni vnaprej.
se nadaljuje
63
nadaljevanje
8. Predlagam redne letne razgovore z zaposlenimi in določitev terminov, ko je vodja na
razpolago za pogovor z njimi. Namen letnega razgovora je pregledati doseženo delovno
uspešnost v preteklem obdobju, ugotovitev mnenj in predlogov za izboljšanje uspešnosti.
Letni razgovor z zaposlenim bi pomenil pridobitev realne ocene vloženega truda in doseženih
rezultatov zaposlenega, na podlagi česar bi vodja lahko sprejel odločitve o plači in
napredovanju ter oblikoval ukrepe, s katerimi bi vplival na povečanje motivacije zaposlenega
v prihodnosti.
9. V vsakem podjetju se pojavljajo nezadovoljstva zaposlenih. Lahko so nezadovoljni z obsegom
dela, z delovnim časom, z nadrejenimi, z delovnim okoljem, s sistemom nagrajevanja in
podobno. Pomembno je, da vsako podjetje poišče vzroke za nezadovoljstvo in
nemotiviranost njihovih zaposlenih in da se vsi zaposleni v podjetju čutijo enakovredne
drugim, zato je priporočljivo, da podjetje poskrbi, da se tako tudi počutijo. Če bodo zaposleni
med seboj enakopravni, bodo bolj prijateljski, zadovoljstvo bo večje, kar bo prav tako vplivalo
na uspešnost poslovanja. Predlagam bolj odprta srečanja, kjer se zaposleni med seboj zbližajo
in so med seboj bolj odkriti. Srečanja naj bodo organizirana izven službenega časa.
10. Zaposleni v zasavskih podjetjih so nezadovoljni s sistemom nagrajevanja. Mislim, da bi
morala podjetja dati večji poudarek na individualno nagrajevanje, saj večina podjetij nima
razvitega spodbujevalnega sistema nagrajevanja po uspešnosti. Vsak posameznik mora biti
nagrajen za svoj prispevek. Plača in nagrada, ki je odvisna od posameznikove uspešnosti
deluje motivacijsko.
11. Zaposleni morajo čutiti povezanost z vodstvom. Morajo prejemati njihove povratne
informacije. Vedeti morajo, da jih vodstvo podpira pri njihovih ciljih. Menim, da bi povratna
informacija o zadovoljstvu zaposlenih vsaj enkrat mesečno podjetju nudila večji pogled na
stanje zadovoljstva zaposlenih. Pomanjkljivosti je potrebno čim prej odpraviti.
12. Podjetje mora poznati trenutno stanje motiviranosti za delo in zadovoljstvo z delom svojih
zaposlenih. Običajno ima vsak zaposleni nelagoden občutek in strah pred izgubo službe, zato
se je varnost zaposlitve izkazal za zelo pomemben motivacijski dejavnik. Zaposleni zaradi
nezadovoljstva zapuščajo podjetja in odhajajo h konkurenci zaradi boljših pogojev dela, višje
plače in podobnih dejavnikov. Pomembno je, da imajo podjetja urejen pravičen sistem plač
in nagrajevanja za vse zaposlene, s katerim so zadovoljni vsi zaposleni. Na ta način bodo
obdržali zaposlene z njihovimi zmožnostmi (vrhunsko tehnično znanje, sposobnost reševanja
problemov, ustvarjalnost, pripravljenost za timsko delo ipd.) in preprečili morebitno odhajanje
zaposlenih iz podjetja in ohranili dober kader.
13. Včasih je za zaposlene nujna sprememba po okolju, saj jih z delovnim okoljem velikokrat
povezujejo stresne situacije. V ta namen se oblikujejo team buildingi ali se organizirajo
sindikalni izleti. Menim, da ta vrsta organiziranega dogodka zaposlene razbremeni in jih med
seboj zbliža.
14. Vodstvo se mora posvetiti izboljšanju sistema nagrajevanja, saj bodo tako pridobili in ohranili
zadovoljne zaposlene. Izvedejo naj raziskavo o zadovoljstvu zaposlenih in glede na
pridobljene rezultate analizirajo in določijo ukrepe kako pomanjkljivosti odpraviti oziroma
izboljšati. Odločijo se lahko za razna predavanja z različnimi vsebinami, zaposleni pa bi se
odločili za tisto predavanje, ki je najbolj ustrezno glede na delovno mesto. Danes je
pomembno znanje tujih jezikov, pomembna je tudi komunikacija in odnosi do strank, kar bi se
lahko udeležil vsak zaposleni.
se nadaljuje
64
nadaljevanje
15. Zaposleni zaznavajo nezadovoljstvo z višino plače. Nagrajeni morajo biti tisti, ki v podjetju
največ prispevajo in ne tisti, ki so v podjetju najdlje časa. Plača mora biti sestavljena iz fiksne
plače, variabilni del pa naj bo odvisen od uspešnosti vsakega posameznika in njegovega
prispevka. Na ta način bo imel zaposleni možnost vplivati na višino svoje plače. Menim, da
obstajajo prevelike razlike v plačah delavcev z daljšo zaposlitvijo v primerjavi z novimi
zaposlenimi, zato je prisoten občutek, da njihovo delo ni cenjeno. Sistem plač mora kazati, da
so razlike v plačah vidne zaradi daljše delovne dobe in jasno mora biti vidna povezava med
njihovim vedenjem in kazalci uspešnosti in višino plače. Vidne morajo biti razlike med
delovnimi mesti. Upoštevati je potrebno dejstvo, da so finančne nagrade najbolj zaželene s
strani zaposlenih, saj jim le-te omogočajo preživetje v okolju, zato so vprašanja zakaj, kdaj in
za koliko se posamezniku lahko poveča plača, zelo pomembna.
Da bi bil sistem plač nagrajevanja uspešen, mora biti pravičen, enostaven in razumljiv.
Pomembno je, da ustreza veljavnim zakonskim normam, prispevati mora k večji učinkovitosti
in uspešnosti zaposlenih. To so temelji za prenovo plač in sistema nagrajevanja v vsakem
podjetju.
3.4.4 Omejitve raziskave
Pri izvedbi empiričnega dela sem se soočala s posameznimi omejitvami. Prve med njimi so
bile vsebinske omejitve, ki se nanašajo na teoretični del magistrske naloge, kjer so
uporabljeni predvsem sekundarni viri o motivaciji in nagrajevanju, vendar sem omejitve
presegla z uporabo različne literature in virov. Različni avtorji s področja motivacije in
sistema nagrajevanja razvijajo različne koncepte, modele in pristope. Še vedno ne obstaja
splošna teorija motivacije in sistema nagrajevanja, saj si pri definiciji avtorji niso popolnoma
enotni.
Druga omejitev je časovna omejitev, ki se nanaša na raziskavo, ki je bila časovno omejena in
je potekala od 9. 4. 2013 do 9. 5. 2013. Glede na trenutno gospodarsko stanje, ki je posledica
svetovne krize, bi bili podatki zbrani v tem obdobju lahko drugačni od podatkov zbranih pred
in po krizi, saj je večina podjetij delovala uspešnejše in je lahko več finančnih sredstev
namenila izplačevanju nagrad za zaposlene.
Metodološke omejitve pri raziskavi vključujejo nezaupanje sodelujočih pri izpolnjevanju
ankete, kar sem skušala odpraviti z anonimnostjo, kar je pri spletnih anketah zagotovljeno, saj
z zaposlenimi nisem imela osebnega stika. Vprašanja v anketi so bila zastavljena tako, da je
bilo potrebno pri enem vprašanju dobro razmisliti, kako dodeliti število točk glede na
pomembnost, pri drugih vprašanjih pa izraziti strinjanje oziroma nestrinjanje glede na pet
stopenjsko lestvico, kar pomeni, da so si morali anketiranci vzeti čas za razmislek in zato
lahko sklepam, da je bilo nekaj anketirancev takšnih, ki niso pozorno prebrali podanih trditev
ali so vprašalnik le delno rešilo.
65
SKLEP
Uspešnost vsakega podjetja je odvisna od motiviranosti zaposlenih za delo, zato je
pomembno, da podjetje ugotovi, kaj motivira zaposlene in na podlagi tega načrtuje primeren
sistem nagrajevanja. Prava kombinacija materialnih in nematerialnih nagrad lahko poveča
motivacijo zaposlenih in krepi svojo zavezanost k podjetju (Mikander, 2010, str. 8). Zaposleni
imajo različne potrebe in različno vrednotijo nagrade. Nekaterim je pomembnejši denar,
drugim je bolj kot plača pomembno, da delajo tisto, kar jih zanima, tretji delajo iz razlogov
kot so varnost zaposlitve, redna plača in podobno. Pomembno je, da so zaposleni predani
svojemu delu in da pokažejo svoje sposobnosti. Dejstvo je, da bodo zaposleni, ki delo
opravljajo z veseljem in ki bodo za svoje uspešno delo primerno nagrajeni, pri delu tudi
uspešnejši, zato od podjetij, kjer so zaposleni pričakujejo pravično plačilo in nagrade.
Gospodarska kriza, s katero se soočamo doma in v svetu od podjetij zahtevajo hitre
spremembe in prilagajanje okolju, saj na ta način lahko konkurirajo drugim podjetjem v
panogah. Vsako podjetje si želi dolgoročno obstati na trgu, zato morajo vodje oblikovati
okolje, ki bo spodbujalo svoje zaposlene pri delu. Glavno konkurenčno prednost podjetja
predstavljajo zaposleni, zato jim moramo nameniti posebno pozornost in v podjetju ustvariti
klimo, kjer bodo zaposleni med seboj sodelovali in imeli pozitiven odnos do dela. V primeru
nemotiviranosti zaposlenih je pomembno, da ugotovimo, ali se vzrok za nemotiviranost skriva
pri nemotiviranih zaposlenih ali pri vodjah, ki svoje zaposlene ne znajo motivirati. Podjetja
pogosto uresničujejo nove poslovne priložnosti, pri tem pa pogosto pozabljajo na svoje
zaposlene. Vsako podjetje si mora prizadevati, da bodo uspešno motivirali svoje zaposlene,
saj je od njihove pripravljenosti za delo odvisna uspešnost podjetja.
Osnovni cilj magistrskega dela je bil preučiti in prikazati pomen motivacije in sistema
nagrajevanja v zasavskih podjetjih. S pregledom širše teorije s področja motivacije in
nagrajevanja ter z izvedbo empirične analize sem izpolnila osnovni cilj magistrskega dela. Za
dosego osnovnega cilja sem magistrsko delo razdelila na tri poglavja. V prvem delu
magistrskega dela sem proučila koncept motivacije, kjer sem izpostavila pojem motivacije,
motivacijske teorije in motivacijske dejavnike. Opredelila sem splošne in novejše definicije
motivacije različnih avtorjev. Predstavila sem teorije motivacije, ki nam omogočajo širši
pogled na pomen motivacije. Avtorji so preučevali vedenja ljudi, katere delimo na vsebinske,
ki odgovorijo na vprašanje »kaj« motivira vedenje in na procesne, ki se osredotočajo na
vprašanje »kako« motivirati vedenje zaposlenih. V nadaljevanju sem opisala motivacijske
dejavnike in jih razdelila na materialne in nematerialne, ter opisala, kateri dejavniki vplivajo
na motivacijo in kateri dejavniki so tisti, ki motivacijo uničujejo. V drugem delu sem
proučila koncept nagrajevanja, kjer sem opredelila pojem nagrajevanja. Naštela in opisala sem
vrste nagrad, s katerimi vodstvo podjetja motivira svoje zaposlene pri delu. Prav tako sem v
tem poglavju opisala kako je sestavljena plača in v nadaljevanju opisala kakšen je sistem
nagrajevanja po uspešnosti, kakšna so merila za nagrajevanja in katere so sodobne smernice
pri oblikovanju sistema plač in nagrajevanja.
66
V tretjem delu, ki zajema raziskovalni del, sem na podlagi proučene teorije domačih in tujih
avtorjev in izvedbe ankete analizirala motiviranost in sistem nagrajevanja v zasavskih
podjetjih. Na začetku sem predstavila zasavsko regijo in njena podjetja, v nadaljevanju sem
opisala metodologijo in zasnovo raziskovanja, kateri je sledila analiza pridobljenih podatkov.
S pomočjo spletnega anketnega vprašalnika, ki sem ga posredovala zaposlenim v zasavskih
podjetjih in neposrednim opazovanjem sem pridobila primarne podatke in prišla do
ugotovitve, da sta motiviranost in nagrajevanje prisotna v zasavskih podjetjih. Ugotovitve
pridobljene z raziskavo sem na podlagi analize ankete oblikovala v priporočila vodstvu,
katera bodo podjetja lahko uporabila pri nadaljnjem izboljševanju motivacije svojih
zaposlenih in zadovoljstvu s sistemom nagrajevanja na delovnih mestih.
Magistrsko delo je metodološko razdeljeno na teoretični in raziskovalni del. S povezavo obeh
delov sem prišla do odgovorov na zastavljena raziskovalna vprašanja. Na podlagi ugotovitev
raziskave sem potrdila osnovno tezo magistrskega dela, ki pravi, da morajo biti zaposleni v
zasavskih podjetjih vključeni v sistem nagrajevanja, saj nagrade pozitivno vplivajo na
motivacijo zaposlenih in jih motivirajo, da so pri svojem delu še bolj uspešni.
Priporočila in prispevki za zasavska podjetja so oblikovana na podlagi podatkov iz ankete,
ki sem jih pridobila in preučila v magistrski nalogi. Med pisanjem magistrske naloge sem
prišla do ugotovitev, da morajo zasavska podjetja več pozornosti nameniti motivaciji in
nagrajevanju, jo ves čas izboljševati in prilagajati trenutnim razmeram v gospodarstvu.
Pomembno je, da se vodstvo podjetja zaveda pomembnosti motivacije zaposlenih na
delovnem mestu in da morajo biti zaposleni za svoje delo pravično nagrajeni. Na ta način
bodo zaposleni zadovoljni, podjetja pa bodo dosegala uspešne poslovne rezultate.
Magistrsko delo ima določene vsebinske, časovne in metodološke omejitve. Vsebinske
omejitve se nanašajo na uporabo sekundarnih virov v teoretičnem delu. Omejitve sem
presegla z uporabo različne literature ter virov. Pri časovni omejitvi gre za časovni interval
zajemanja podatkov, saj je raziskava v zasavskih podjetjih potekala v obdobju od 9. 4. 2013
do 9. 5. 2013. Med metodološke omejitve uvrščam nezaupanje anketirancev glede
anonimnosti ankete, kar sem skušala omejiti z uvodnim nagovorom, kjer sem anketirancem
zagotovila strogo anonimnost.
67
LITERATURA IN VIRI
1. Ajpes. (2012). Informacija o poslovanju gospodarskih družb in samostojnih podjetnikov
posameznikov v Zasavski regiji v letu 2012. Trbovlje: Ajpes.
2. Akrani, G. (2010). Motivation Motivational Factors Incentives. Theories of Motivation.
Management. Najdeno 17. oktobra 2012 na spletnem naslovu http://kalyan-
city.blogspot.com/2010/06/motivation-motivational-factors.html
3. Amos, T. L., Ristow, A., Ristow, L., & Pearse, N. J. (2008). Human Resource
Management (3th
ed.). London: Juta.
4. Armstrong, M. (1999). Employee Reward (2th
ed). London: IPD House.
5. Armstrong, M. (2007). A Handbook of Employee Reward Managementand Practice (2th
ed.). London: Kogan page.
6. Armstrong, M. (2012). Armstrong´s Handbook of employee Resource Management
Practice (12th
ed.). London: Philadelphia.
7. Armstrong, M., & Stephens, T. (2005). A handbook of employee reward management and
practice. London: Kogan page limited.
8. Axelsson, A., & Bokedal, S. (2009). Reward Systems: Motivating Different Generations.
University of Gothenburg. School of Bussines, Economy and Law.
9. Bahtijević-Šiber, F. (1999). Management ljudskih potenciala. Zagreb: Golden Marketing.
10. Barling, J., & Cooper, C. L. (2008). The SAGE Handbook of Organizational Behaviour.
Volume One: Micro Approaches. Sage.
11. Brejc, M. (2004). Management in sociologija organizacij. Kranj: Moderna organizacija.
12. Brezigar, S. (2005). Kako nagrajujete? Z dobro zastavljenimi sistemi nagrajevanja lahko
dosežete sanjske učinke. Revija Manager, 4, 44-45.
13. Cassidy C., & Kreitner R. (2010). Supervision: SettingPeople Up for Success. Mason:
Nelson Education.
14. Černetič, M. (2007). Management in sociologija organizacij. Kranj: Moderna
organizacija.
15. DeCenzo, D. A., & Robbins, S. P. (1999). Human Resource Management. New York:
Wiley, John Wiley & Sons, inc.
16. DeCenzo, D. A., Robbins, S. P., & Verhulst, S. L. (2010). Fundamentals of Human
Resource Management (10th
ed.). New York: Wiley, John Wiley & Sons, inc.
17. Denny, R. (2006). Motivate to win: Lern How to Motivate Yourself and Others to Really
get Results (3th
ed.). London: Kogan Page.
18. Dewhurst, M., Guthridge, M., & Mohr, E. (2009). Motivating people: Getting beyond
money. Organization practice. Najdeno 29. novembra 2012 na spletnem naslovu
http://www.mckinseyquarterly.com/Motivating_people_Getting_beyond_money_2460#1
19. Dimovski, V., Penger, S., & Žnidaršič, J. (2003). Sodobni management. Ljubljana:
Ekonomska fakulteta.
20. Dimovski, V., Penger, S., Škerlavaj, M., & Žnidaršič, J. (2005). Učeča se organizacija.
Ustvarite podjetje znanja. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
68
21. Gruban, B. (2006). Nefinančne oblike spodbujanja in motiviranja zaposlenih. HRM:
strokovna revija za ravnanje z ljudmi pri delu, 4(11), 20-25.
22. Gruban, B. (2008). Nedenarne oblike motiviranje in spodbujanja zaposlenih. Ljubljana:
Dialogos.
23. Gungor, P. (2011). The relationship between reward management system and employee
performance with the mediating role of motivation: A quantitative study of global banks.
Procedia-Social and Behavioral Sciences. 24, 1510-1520.
24. Gupta, A. (2011). Employee Motivation. Practical Management. Najdeno 12. oktobra
2012 na spletnem naslovu http://www.practical-management.com/Organization-
Development/Employee-Motivation.html
25. Gospodarski potencial regije. Najdeno dne 11. oktobra 2012 na spletnem naslovu
http://www.gzs.si/slo/regije/oz_zasavje/gospodarski_potencial_regije/poslovni_rezultati/5
8595.
26. Hardwick, P. (2009). Getting a handle on what motivates employees. Mississippi Business
Journal, 31(10), 7-7.
27. Herzberg, F. (1987). One more time: How Do You Motivate Employees? Harward
Bussines Review, 111-124.
28. Jakopec, F. (2007). Vpliv na vodenje in delovno zadovoljstvo zaposlenih v šoli. Ljubljana:
Didakta.
29. Keenan, K. (1996). Kako motiviramo. Ljubljana: Mladinska založba.
30. Kobal Grum, D., & Musek J. (2009). Perspektive motivacije. Ljubljana: Znanstvena
založba Filozofske fakultete.
31. Lipičnik, B. (1994). Motivacija in motiviranje. Radovljica: Didakta.
32. Lipičnik, B. (1998). Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
33. McCrimon, M. (2008). Herzberg and Employee Motivation. Najdeno 16. oktobra 2012 na
spletnem naslovu http://suite101.com/article/herzberg-and-employee-motivation-a57232
34. Merkač Skok, M. (2005). Osnove managementa zaposlenih. Koper: Fakulteta za
management.
35. Mihalič, R. (2006). Management človeškega kapitala. Škofja loka: Mihalič in Partner.
36. Mihalič, R. (2010). Kako motiviramo sodelavce. Škofja loka: Mihalič in Partner.
37. Mikander, C. (2010). The impactof a reward system of employee motivation in Motonet-
Espoo. International Bussines: Degree Thesis.
38. Milkovich, T.G., & Newman, N.J. (1996). Compensation (5th
ed.). Chicago: Irwin.
39. Možina, S. (2002). Management kadrovskih virov. Ljubljana: FDV.
40. Možina, S., Bernik, J., Merkač, M., & Svetic, A. (2000). Osnove managementa. Portorož:
Visoka strokovna šola za podjetništvo.
41. Mullins, L. J. (2007). Management and Organizational Behaviour (8th
ed.). Harlow:
Pearse Education Limited.
42. Penger, S. (2012). Temelji managementa: študijsko gradivo. Ljubljana: Ekonomska
fakulteta.
43. Plut, T., & Plut, H. (1995). Podjetnik in podjetništvo. Ljubljana: Znanstveno in
publicistično središče.
69
44. Pratheepkanth, P. (2011). Reward system and its impact on employee motivation in
commercial bank of Sri Lanka Plc, In Jaffna District. Global Journal of Management and
Business Research. University of Jaffna: Global Journals, 11(9).
45. Rozman, R. (1993). Management. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
46. Sang, H. K. (2001). 1001 način kako motivirati sebe in druge, da dobite, kar si želite
imeti. Ljubljana: Tuma.
47. Smith, M. (2008). Gender, Pay and Work Satisfaction at a UK University. Gender, Work
and Organization, 16(5), 621-641.
48. Spitzer, D. R. (1995). Supermotivation. A blueprint for energizing your organization from
top to bottom. New York: Amacom.
49. Statistični urad Republike Slovenije. (2013). Slovenske regije v številkah. Najdeno 11.
novembra 2013 na spletnem naslovu http://www.stat.si/doc/pub/REGIJE-2013.pdf
50. Stredwick, J. (2013). An Introduction to Human Resource Management (3th
ed.).
Routledge: Companion Wessite.
51. Stringer, C., Didham, J., & Theivananthampillai, P. (2011). Motivation, pay satisfaction,
and job satisfaction of front-line employees. Qualitative Research in Accounting and
Management, 8(2), 161-179.
52. Sun, E. (2013). Salary is the most important factor in motivation employees. Najdeno 11.
avgusta 2013 na spletnem naslovu http://www.studymode.com/essays/Salary-Is-The-
Most-Important-Factor-1528630.html
53. Torrington, D., Hall, L., Taylor, S., & Atkinson, C. (2009). Fundamentals of Human
Resource Management: Managing people at work. Harlow: Pearson Education Limited.
54. Treven, S. (1998). Management človeških virov. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
55. Treven, S. (2001). Mednarodno organizacijsko vedenje. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
56. Turk, D. (2004). Variabilno nagrajevanje zahteva natančne cilje. Ljubljana: Finance.
57. Uhan, S. (2000). Vrednotenje dela II: motivacija, uspešnost in plača. Kranj: Moderna
Organizacija.
58. Vila, A., & Kovač, J. (1999). Osnove organizacije in managementa. Kranj: Moderna
Organizacija.
59. Yang, H., Miao, D., Zhu, X., Liu, X., & Wi, S. (2008). The influence of a pay increase on
job satisfaction: A study with the Chinese Army. Social Behavior and Personality: An
International Jounal, 36(10).
60. Zupan, N. (2001). Nagradite uspešne: spodbujanje uspešnosti in sistemi nagrajevanja v
slovenskih podjetjih. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
61. Zupan, N., & Svetlik, I. (2009). Menedžment človeških virov. Ljubljana: Fakulteta za
družbene vede.
62. Žezlina, J. (2010). Upravljanje in razvoj ključnih kadrov v slovenskih organizacijah.
Planet GV in Energos. Najdeno 23. oktobra 2012 na spletnem naslovu
http://www.razgledi.net/2010/04/12/upravljanje-in-razvoj-kljucnih-kadrov-v-slovenskih-
organizacijah/
PRILOGA
1
Priloga: Anketni vprašalnik za zaposlene v zasavskih podjetjih
Spoštovani!
Sem študentka Ekonomske fakultete v Ljubljani, kjer svoj študij zaključujem z magistrsko
nalogo z naslovom »Pomen motivacije in sistema nagrajevanja v zasavskih podjetjih«. Z
reševanjem anketnega vprašalnika boste prispevali k zagotavljanju večjega zadovoljstva
zaposlenih v prihodnosti, saj bom s pomočjo vaših odgovorov prikazala trenutno stanje na
področju motivacije in nagrajevanja v zasavskih podjetjih in na podlagi ugotovitev podala
predloge za izboljšave. Prosim vas, da spodnji vprašalnik izpolnite v skladu z navodili pri
posameznem vprašanju. Vprašalnik je anonimen in vam ne bo vzel več kot 15 minut.
Vprašalnik je sestavljen iz treh delov. Prvi del zajema vprašanja, ki se nanašajo na motivacijo,
drugi del je namenjen vprašanjem o nagrajevanju, v tretjem delu pa so splošni podatki o
anketirancu.
Za sodelovanje se Vam zahvaljujem in Vam želim uspešen dan še naprej!
VPRAŠANJA O MOTIVACIJI NA DELOVNEM MESTU
1. Označite ustrezno številko glede na stopnjo strinjanja pred posamezno trditvijo, ki se navezuje na
motivacijo na delovnem mestu. (1 – sploh se ne strinjam, 2 – se ne strinjam, 3 – delno se strinjam, 4 – se
strinjam, 5 – popolnoma se strinjam )
1 2 3 4 5
Bolj me motivirajo finančne nagrade v primerjavi z nefinančnimi nagradami.
Povišanja, nagrade in druge ugodnosti me motivirajo, da sem pri delu še bolj
uspešen.
Sistem plač in nagrajevanja me spodbuja pri doseganju ciljev.
Nadrejeni me s pohvalo motivira za delo.
Nadrejeni me za delo motivira s stimulacijo.
Večji vpliv na motivacijo zaposlenih imajo nedenarne nagrade, ki učinkujejo na
zaposlenega takrat, kadar je zaposleni zadovoljen s plačo.
V podjetju se zavedajo, da je motivacija zaposlenih za dosego ciljev podjetja
pomembna in zato ji posvečajo veliko pozornosti.
2. Označite ustrezno številko glede na stopnjo strinjanja pred posamezno trditvijo, ki se navezuje na
materialne motivacijske dejavnike. (1 – sploh se ne strinjam, 2 – se ne strinjam, 3 – delno se strinjam, 4 –
se strinjam, 5 – popolnoma se strinjam )
Motivira/jo me: 1 2 3 4 5
Plača
Nagrade
Plačilo različnih oblik zavarovanj
Plačane odsotnosti z dela in prosti dnevi
Plačilo rekreacije v prostem času
Plačilo prevoza na delo in z dela
Regres in božičnica
2
3. Označite ustrezno številko glede na stopnjo strinjanja pred posamezno trditvijo, ki se navezuje na
nematerialne motivacijske dejavnike. (1 – sploh se ne strinjam, 2 – se ne strinjam, 3 – delno se strinjam, 4
– se strinjam, 5 – popolnoma se strinjam )
Motivira/jo me: 1 2 3 4 5
Pohvala
Pozornost vodij
Možnost sodelovanja pri projektih
Zanimivo delo
Odnosi med zaposlenimi
Vsebina dela
Samostojnost pri delu
Delovni pogoji
Stalnost in varnost zaposlitve
Možnost napredovanja
Delovna klima
Cilji in rezultati poznavanja lasnega dela
4. Kateri so po vašem mnenju najpomembnejši motivacijski dejavniki? Oštevilčite spodaj naštete
motivacijske dejavnike, pri čemer upoštevajte, da je s številko 1 označen za vas najpomembnejši
motivacijski dejavnik, s številko 13 pa najmanj pomemben.
MOTIVACIJSKI DEJAVNIK
Višina plače
Redna plača
Stalnost zaposlitve
Nedenarne nagrade
Finančna nagrada za uspešnost
Razvoj kariere
Pohvala in priznanje nadrejenega
Možnost dodatnega izobraževanja
Delovni čas
Možnost napredovanja
Odnosi med zaposlenimi
Samostojnost pri delu
Zanimivo delo
5. Med naštetimi motivacijskimi dejavniki izberite tistega, zaradi katerega bi se odločili za menjavo
službo oziroma za katerega menite, da vam podjetje v katerem ste zaposleni ne nudi.
MOTIVACIJSKI DEJAVNIK MOTIVACIJSKI DEJAVNIK
Višina plače Možnost sodelovanja pri projektih
Nagrade Zanimivo delo
Plačilo različnih oblik zavarovanj Odnosi med zaposlenimi
Plačane odsotnosti z dela in prosti dnevi Vsebina dela
Plačilo rekreacije v prostem času Samostojnost pri delu
Plačilo prevoza na delo in z dela Delovni pogoji
Regres in božičnica Stalnost in varnost zaposlitve
Pohvala nadrejenega Možnost napredovanja
Pozornost vodij Delovna klima
Možnost osebnega razvoja Cilji in rezultati poznavanja lasnega dela
Vsebina dela Delovni čas
3
VPRAŠANJA O NAGRAJEVANJU NA DELOVNEM MESTU
6. Označite ustrezno številko glede na stopnjo strinjanja pred posamezno trditvijo, ki se navezuje na
nagrajevanje na delovnem mestu. (1 – sploh se ne strinjam, 2 – se ne strinjam, 3 – delno se strinjam, 4 –
se strinjam, 5 – popolnoma se strinjam )
TRDITEV 1 2 3 4 5
Z višino plače, ki jo zaslužim v podjetju, sem zadovoljen(a).
Za svoje delo sem vedno nagrajen(a).
Sem menja, da sem za svoje delo primerno nagrajen(a).
S sistemom nagrajevanja v podjetju sem zadovoljen.
Sistem nagrajevanja v podjetju se mi zdi pravičen in pošten.
Menim, da je potrebno sistem nagrajevanja spremeniti.
Če sem pri svojem delu uspešen(a) se plača poveča.
Če sem pri svojem delu zelo uspešen(a), sem nagrajen(a) s pohvalo s
strani vodstva.
V podjetju nagrajujejo individualno uspešnost zaposlenih.
Popolnoma jasno mi je, kako s svojim delom priti do nagrade.
7. Izmed spodaj naštetimi finančnimi in nefinančnimi nagradami označite tiste, katere vam nudi
podjetje, v katerem ste zaposleni ter tiste s katerimi bi želeli biti nagrajeni pa niste.
VRSTA NAGRADE Dejansko stanje v podjetju Želeno stanje v podjetju
Finančne nagrade
Nagrada za zvestobo
Službeni avtomobil za privatne namene
Službeni mobilni telefon
Parkirni prostor
Službeni prenosni računalnik
Plačilo športnih aktivnosti
Izobraževanje v službenem času
Možnost uporabe počitniške kapacitete
Pohvala za dobro opravljeno delo
Možnost napredovanja
Možnost soodločanja
Objava v internem glasilu
8. Katere nagrade so tiste, za katere menite, da bi vas najbolj motivirale za delo, pa vam jih podjetje ne
nudi?
_______________________________________________________________________________________
SPLOŠNI PODATKI O ANKETIRANCU:
9. SPOL: 1. Ž 2. M
10. STAROST: 1. Manj kot 25 let 2. 26-35 let 3. 36-45 let 4. 46-55 let 5. Nad 55 let
11. IZOBRAZBA: 1. OŠ ali manj 2. SŠ 3. Visoka/višja šola/fakulteta 4. Magisterij ali doktorat
12. PODROČJE DELA: 1. Proizvodnja 2. Administracija 3. Strokovno delo 4. Vodenje
13. ČAS ZAPOSLITVE V PODJETJU: 1. Manj kot 2 leti 2. od 2 do 5 let 3. Več kot 5 let
Hvala za sodelovanje!
