UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

ORGANIZACIJSKA STRUKTURA IN PROCES REŠEVANJA ŠKOD IZ PREMOŽENJSKIH

ZAVAROVANJ V ZAVAROVALNICI TRIGLAV D.D.

ORGANIZATION STRUCTURE AND PROCESS

TO PROPERTY CLAIMS SOLVING IN TRIGLAV INSURANCE COMPANY

Kanditatka: Maja Ošlaj Študentka izrednega študija Številka indeksa: 81592533 Program: visokošolski strokovni Študijska smer: Finance in bančništvo Mentor: Dr. Duško Uršič

Radenci, Oktober, 2009

2

PREDGOVOR Navdih za izbor teme diplomske naloge sem dobila po nekaj letnem delu v škodnem centru zavarovalnice Triglav d.d. območna enota Murska Sobota, kot sodelavka za reševanje škod. Ker je eden od dejavnikov, ki loči uspešno organizacijo od neuspešne, v današnjem času uspešno skupinsko delo, so na zavarovalnici Triglav d.d. območna enota Murska Sobota z zgraditvijo novega škodnega centra pripomogli k večji povezanosti ter sodelovanju med zaposlenimi, v škodnem centru. Zavarovalnica Triglav, d.d. je na področju Pomurja najmočnejša po številu zavarovancev, zato se celoten kolektiv v škodnem centru sooča z raznimi vsakodnevnimi težavami v samem procesu reševanju škodnih primerov. Kot bomo videli v petem poglavju nas sam proces vodi vse od trenutka to je ko se škodni dogodek zgodi, do prijave škodnega primera, skozi registracijo škodnega primera, vse do cenitve in likvidacije, ter nenazadnje izplačila zavarovalnine. Škodni center je en sam velik prostor, kjer se prepletajo znanje in izkušnje zaposlenih z različnimi strokovnimi znanji (agronomi,inženirji, ekonomisti, pravniki..). Pri reševanju škod je velik poudarek na zakonitosti in strokovnosti, v skladu z vsemi veljavnimi pravnimi predpisi, pravili zavarovalniške in tehnične stroke ter določili internih aktov zavarovalnice. Diplomsko delo je sestavljeno iz teoretičnega in praktičnega dela. V teoretičnem delu opredeljujemo organizacijske strukture in organizacijske procese. V praktičnem delu pa smo se osredotočili na organizacijsko strukturo zavarovalnice Triglav, d.d., organizacijsko strukturo zavarovalnice Triglav d.d., Območna enota Murska Sobota, ter na proces dela, ki poteka v škodnem centru. Omejili smo se na proces reševanja škod iz premoženjskih zavarovanj, kjer smo predstavili, kaj vse je potrebno, da se škodni primer ugodno reši tako za zavarovanca kot za zavarovalnico.

3

KAZALO 1. UVOD ............................................................................................................................5 1.1. Opredelitev problema in opis področja ........................................................................5 1.2. Namen, cilji in osnovne trditve.....................................................................................5 1.3. Predpostavke in omejitve .............................................................................................6 1.4. Predvidene metode raziskovanja ..................................................................................6 2. POJMOVANJE ORGANIZACIJE .............................................................................8 2.1. Pojem organizacijska struktura.....................................................................................8 2.2. Značilnosti organizacijskih struktur in organizacijskih procesov ................................9 2.2.1. Organizacijske strukture............................................................................................9 2.2.1.1. Enovita organizacijska struktura ............................................................................10 2.2.1.2. Zložena organizacijska struktura ............................................................................10 2.2.2. Značilnosti organizacijske strukture .........................................................................11 2.3. Vrste organizacijske strukture ......................................................................................12 2.3.1. Funkcijska struktura organiziranosti .......................................................................12 2.3.2. Produktno(divizijska) struktura organiziranosti ......................................................14 2.3.3. Matrična struktura organiziranosti...........................................................................15 2.3.4. Projektna struktura organiziranosti..........................................................................17 2.3.5. Dinamična mreža.....................................................................................................19 2.3.6. Druge delitve organizacijskih struktur ....................................................................20 2.4. Organizacijski procesi ..................................................................................................22 3. KRATKA PREDSTAVITEV ZAVAROVALNICE TRIGLAV D.D. ......................23 3.1. Zgodovina zavarovalnice Triglav d.d. ..........................................................................23 3.2. Zavarovalnica Triglav, d.d.-danes ................................................................................24 3.2.1. Poslanstvo, vizija in cilji zavarovalnice Triglav, d.d.................................................24 4. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA ZAVAROVALNICE TRIGLAV D.D. .........25 4.1. Temeljna organiziranost zavarovalnice Triglav, d.d. ...................................................25 4.2. Organizacijska struktura zavarovalnice Triglav, d.d. Območna enota Murska Sobota26 5. PROCES REŠEVANJA ŠKOD IZ PREMOŽENJSKIH ZAVAROVANJ V ŠKODNEM CENTRU ZAVAROVALNICE TRIGLAV d.d........................................28 5.1. Odgovornost in organizacija.........................................................................................28 5.2. Opis postopka procesa ..................................................................................................30 5.2.1. Sprejemanje prijave škodnega primera....................................................................31 5.2.2. Ugotavljanje obstoja zavarovanja............................................................................31 5.2.3. Registriranje škodnega primera in odpiranje škodnega spisa..................................32 5.2.4. Ogled in cenitev škode ter ugotavljanje zavarovalnega kritja .................................32 5.2.5. Obračunavanje zavarovalnine in izdelovanje predloga za izplačilo........................34

4

5.2.6. Zaključitev škodnega primera .................................................................................35 6. SKLEP ..........................................................................................................................36

7. POVZETEK.................................................................................................................37 ABSTRACT .................................................................................................................38 LITERATURA ..................................................................................................................39 VIRI ...................................................................................................................................40

SEZNAM SLIK .................................................................................................................41 SEZNAM TABEL .............................................................................................................41

5

1. UVOD 1.1. Opredelitev problema in opis področja, ki je predmet raziskave

V sodobnem svetu je organizacijska struktura vedno bolj in bolj pomemben dejavnik za uspešno poslovanje podjetja oziroma ustanove. Ustrezna organizacijska struktura omogoča uspešnost podjetja ali obratno: uspešnost podjetja je manjša zaradi neučinkovite organizacijske strukture. Ker je organizacijska struktura tako zelo pomembna, se je potrebno vprašati od česa vse je odvisna. Pomemben vpliv nanjo imajo okolje, tehnologija, cilji in velikost podjetja ter zaposleni v podjetju. Ob ustanovitvi podjetja si morajo lastniki zastaviti cilje, ki jih želijo doseči. S tako postavljenimi cilji, je potrebno omenjene vire ustrezno organizirati, da bo delo potekalo nemoteno in brez odvečnih zastojev. Tako se prične v organizaciji oblikovati organizacijska struktura kot razlog dokončanja zastavljenih ciljev. Oblikovanje organizacijske strukture pa je bistvena v vseh organizacijah.

Organizacija pa ni le sestav razmerij in struktur, je več, je proces. Proces predstavlja dinamično zaporedje soodvisnih pojavov združevanja, spremljanja in razdruževanja v prostoru sestavin. Struktura je sestavljena iz mnogih enovitih struktur in tudi proces je sestavljen iz mnogih procesov. Organizacijski proces je definiran kot proces zagotavljanja obstoja, družbeno–ekonomskih in drugih značilnosti podjetja in smotrnega uresničevanja cilja podjetja.

Zavarovalnica mora k oblikovanju organizacijske strukture pristopiti zbrano. S smiselno oblikovano organizacijsko strukturo, poteka delo hitro in brez zastojev, kar je še posebej pomembno za vse zavarovance, ki z zavarovalnico poslujejo tako pri sklepanju zavarovanj kot tudi pri prijavah škod.

Navedeno me je pripeljalo do izbora teme diplomskega dela – organizacijska struktura in proces reševanja škod iz premoženjskih zavarovanj v Zavarovalnici Triglav d.d., kjer sem že štiri leta zaposlena v škodnem centru kot sodelavec za reševanje škod, na katerem bo tudi poudarek pri praktičnem delu diplomskega dela in sicer kako poteka proces znotraj samega škodnega centra pri reševanju posameznega škodnega primera vse od nastanka primera, oziroma ko poda zavarovanec na zavarovalnico prijavo o škodnem dogodku, pa vse do njegove zaključitve. Skozi praktični del diplomske naloge bomo predstavili posamezne delovne procese, nosilce posameznih procesov, ter naloge, ki jih zaposleni v teh procesih opravljajo.

1.2. Namen,cilji in osnovne trditve Namen Namen diplomskega dela je predstaviti organizacijo procesa, ki poteka znotraj škodnega centra. Osredotočili se bomo na Zavarovalnico Triglav d.d., predstavili njeno organizacijsko strukturo, organizacijsko strukturo škodnega centra območne enote Murska Sobota, ter postopek procesa reševanja škod iz premoženjskih zavarovanj in posamezna delovna področja.

6

Cilji Cilj diplomskega dela je opredeliti organizacijsko strukturo samega podjetja ter organizacijski proces znotraj te organizacijske strukture. Osnovne trditve Preden se lotimo oblikovanja organizacijskih struktur si zastavimo jasno vizijo in določimo celovite strategije, ki bodo našo organizacijo vodile v uspešno prihodnost. Znanje, ažurnost in fleksibilnost vodijo podjetje v uspešnost. Zavarovalnica Triglav, d.d. ima stroge predpise glede zaposlenih, organizacijske strukture, notranje organizacijske strukture, glede nadzora nad delovanjem in notranjih predpisov. Zavarovalnica Triglav, d.d. teži k temu, da bi delo potekalo ažurno ter čim bolj ugodno za stranke. Zavarovalnica je zato na podlagi strateških ciljev začela uveljavljati ukrepe, ki bi njeno poslovanje posodobili in omogočili moderno organiziranost. V območni enoti Murska Sobota, so tako z zgraditvijo novega škodnega centra poenostavili organizacijsko strukturo in s tem sistematizacijo delovnih mest. 1.3. Predpostavke in omejitve raziskave Predpostavke: • predpostavljamo, da je za zavarovalnico Triglav, d.d. zelo pomembno, kako oblikuje

svojo organizacijsko strukturo, da lahko deluje racionalno, ter da hitro in učinkovito rešuje škode iz premoženjskih zavarovanj, ter si s tem zagotavlja boljši ugled v regiji in s tem prispeva k večjemu številu zavarovancev,

• predpostavljamo, da je zavarovalnica Triglav, d.d. strogo vezana na predpise, zakone in akte, ter da se organizacijska struktura spreminja s časom in razvojem tehnologije, kar kaže tudi zgraditev škodnih centrov po različnih območnih enotah, med katerimi je bila prva prav območna enota Murska Sobota.

Omejitve: • omejili se bomo na organizacijsko strukturo zavarovalnice Triglav d.d., ter

organizacijsko strukturo škodnega centra in proces reševanja škod iz premoženjskih zavarovanj. Menimo, da se v zavarovalnici zavedajo zahtev in potreb sodobne družbe in ji tudi sledijo. S tem želijo ostati vodilna zavarovalnica in biti korak pred konkurenco.

• kot omejitev lahko navedemo tudi dostop do nekaterih podatkov podjetja ter do interne literature zavarovalnice Triglav, d.d..

1.4. Predvidene metode raziskovanja Osnovna vrsta diplomskega dela, je poslovna raziskava, saj se bomo osredotočili na samo podjetje. K diplomskemu delu bomo pristopili deskriptivno, to je z opisovanjem dejstev,

7

procesov in pojavov, saj se bomo osredotočili na samo delovanje organizacije, ter proces reševanja škod iz premoženjskih zavarovanj v škodnem centru.

V praktičnem primeru se bomo poslužili tudi analitične metode, saj bomo raziskali samo delovanje škodnega centra pri reševanju škod iz premoženjskih zavarovanj, ter pri tem ugotovili, da je še kako pomembno sodelovanje zaposlenih, kar seveda privede do uspešne in učinkovite rešitve posameznih škodnih primerov. V teoretičnem delu diplomske naloge so uporabljeni sekundarni viri podatkov, kar pomeni da je uporabljena domača in tuja literatura iz proučevanega podjetja.

8

2. POJMOVANJE ORGANIZACIJE

2.1. Pojem » Organizacijska struktura »

V organizacijski literaturi obstaja mnogo opredelitev organizacije, ki se med seboj razlikujejo zato o enotnem razumevanju organizacije ne moremo govoriti. Nekateri avtorji jo opredeljujejo kot proces, nekateri kot povezano skupino ljudi, nekateri, kot sistem, nekateri kot znanstveno disciplino. Večina opredelitev je pomanjkljivih oziroma preozko zastavljenih.

Tako na primer Robbins (1990,str. 4) opredeli organizacijo kot zavestno vodeno družbeno enoto z relativno določljivo mejo, ki deluje na dolgotrajnih temeljih za dosego skupnega cilja ali več ciljev. Schermerghorn in Chappell (2000,str. 3)pa opisujeta organizacijo kot skup ljudi, ki delajo skupaj v vzpostavljeni delitvi dela s ciljem uresničiti skupen namen.

Naj omenim še Mihelčiča (1987, str. 29), ki pravi, da organizacija postavlja prave ljudi na pravo mesto, jih spravlja v prava razmerja, v katerih morajo praviloma ustrezneje delovati. Ivanko (1999, str. 20 ) poudarja dejstvo, da se s proučevanjem organizacije ukvarjajo ljudje različnih poklicev in iz tega sledi, da se organizacija obravnava z več vidikov. Z vidika dejavnosti ali procesa, socialne enote ali združbe ljudi. Rozman, Kovač in Koletnik (1993, str. 27) pa omenjajo opredelitve organizacije po ameriški literaturi, ti menijo, da je organizacija združba ljudi, ki deluje, da bi dosegla svoje cilje. Omenjeni avtorji torej poudarjajo, da je organizacija pogosto razumljena kot združba.

Po drugi strani pa se pojavljajo druge opredelitve organizacije. Kot ena najustreznejših opredelitev se pojavlja Lipovčeva (1987,str. 365), ki je povzel različne opredelitve in izpeljal razvito definicijo podjetja: Organizacija podjetja je sestav medsebojnih razmerij med ljudmi, ki zagotavlja obstoj in posebne značilnosti s tem omogočeni združbi ljudi ter smotrno uresničevanje v strukturi usklajenih ciljev delovanja združbe. Po Lipovčevi opredelitvi je torej bistveno, da organizacija zagotavlja smotrnost delovanja njenih organov, oddelkov, posameznikov, itd..

Organizacija je struktura in proces, ki sta povezana, saj struktura brez procesa ne bi nastala in obratno. Struktura na splošno pomeni sestav delov, deli organizacije pa so razmerja. Teh razmerij je več vrst, vendar pa nobeno od njih ni nesprejemnljivo. Zato razmerja niso sama sebi namen, temveč se z njimi podjetje šele oblikuje, razmerja vzdržujejo njegov obstoj in dajejo podjetju njegove značilnosti. Povezava razmerij pa poleg tega zagotavlja tudi smotrnost njegovega delovanja. Razmerja pravzaprav nastajajo v delovanju oziroma v poslovanju podjetja, obenem pa prav ta razmerja ustrezno oblikujejo to delovanje, ga členijo na posamezne procese, s čimer zagotavljajo njegovo smotrnost.

Organizacijska teorija proučuje razmerja in strukture med člani ali drugimi deli združbe. Prav tako povezuje tudi procese v katerih strukture nastajajo, tako ločimo neformalne procese (nastajajo zgolj z bližino ljudi, ki drug na drugega vplivajo in nezavedno spreminjajo svoje navade, čustva…) in formalne procese, katerih cilj je, da skozi proces načrtovanja, izvajanja in kontrole zagotavljajo delovanje združbe in dosegajo smotrnost (učinkovitost) in na tak način cilj družbe.

9

Sedaj lahko organizacijo razumemo kot nekaj kar se razvija, kot proces in objekt organiziranja. Ta proces ni le mehanističen, ampak vsebinsko organizacijski ter istoveten z objektom organiziranja. Obstajata dva temeljna vidika, to sta statični in dinamični, Prvi poudarja bistvo organizacije, to je sestav medsebojnih razmerij med ljudmi, drugi pa je proces zagotavljanja obstoja, značilnosti in smotrnosti v delovanju podjetja.

2.2. Značilnosti organizacijskih struktur in organizacijskih procesov

2.2.1. Organizacijske strukture

Ljudje v vzajemnem delovanju stopajo v medsebojne stike, tako da v tem delovanju vplivajo drug na drugega. Med njimi tako nastajajo medsebojna razmerja. Tako nastala razmerja povezujejo ljudi v organizacijsko skupino ali združbo. V nastali združbi je vsak človek povezan v razmerju z mnogimi drugimi ljudmi, s tem pa nastaja mreža ali sestav razmerij, ki ga imenujemo organizacijska struktura. Ljudje z medsebojnimi razmerji dobivajo vloge oziroma funkcije, ki jih opravljajo v svojem delovanju. Pri tem ne gre zanemariti dejstva, da so organizacijske strukture oblike povezav nastalih v medsebojnem usklajevanju vseh tvorcev v poslovanju podjetja. Chandler (1990,str. 14 ) pravi, da je organizacijska struktura načrt združbe, ki omogoča njeno ravnanje, njena glavna naloga pa je zagotavljanje učinkovite uporabe sredstev združbe: finančnih, materialnih in človeških.

Z vidika podrobne členitve skupne naloge kake organizacije in oblikovanje organizacijskih osnov razločujemo strukture na makoro-, mezo- in mikroorganiziranosti (Ivanko, 2004, str. 22 ).

Struktura makroorganiziranosti je temeljna zgradba organizacijskih osnov, prikazuje prvo razčlenitev skupnega poslovanja organizacije glede na kompleks različnih poslov, vezanih na posebni predmet poslovanja, npr. na razvoj, nabavo, proizvodnjo, nadzor kakovosti, prodajo itn. ter organizacijska ureditev njihovih medsebojnih odnosov.

Struktura mezoorganiziranosti je smotrna zgradba organizacijskih enot najnižje sestavljenih oziroma skupin delovnih mest z logično razporeditvijo nalog in razmejitvijo pristojnosti in odgovornosti po zasnovnih organizacijskih enotah.

Struktura mikroorganiziranosti je logična razporeditev nalog po delovnih mestih v organizacijskih enotah, zasnovanih v strukturi mezoorganiziranosti, z vsemi odnosi med nosilci nalog v organizacijski enoti kakor tudi med različnimi organizacijskimi enotami celotne organizacije.

Organizacijska struktura se zdi na prvi pogled in iz same opredelitve statičen pojem, toda v delovanju združbe se organizacijska struktura ne samo obnavlja temveč združba v svojem delovanju strukturo tudi preoblikuje in ustvarja nove.

Razmerja iste vrste so enovita, razmerja različnih vrst pa zložena. Če se poveže več istovrstnih razmerij v sestav razmerij, govorimo o enoviti organizacijski strukturi, če pa se poveže več različnih razmerij pa govorimo o zloženi organizacijski strukturi (Rozman 2001, str. 4 ).

10

2.2.1.1. Enovita organizacijska struktura

K enovitim organizacijskim strukturam lahko prištevamo tehnično, komunikacijsko, motivacijsko in oblastno strukturo oziroma strukturo avtoritete.

Tehnična struktura je tehnična delitev dela in je razčlenitev delovnega procesa v neki združbi na sestavne delne procese, za katere ni nujno, da potekajo ob istem času, v izvedbi pa so dodeljeni različnim ljudem v isti združbi (Lipovec 1987,str. 72 ).

Komunikacijska struktura so komunikacije, ki so tokovi sporočil, s katerimi se prenašajo informacije. Komuniciranje je oddajanje sporočil, tako da prejemnik sprejme, in sprejemanje sporočil (Lipovec 1987,str. 101).

Komunikacijska struktura lahko nastane popolnoma spontano, lahko pa se oblikuje zavestno, po vnaprej zastavljenem načrtu. Tehnično razdeljeno delo na množico delovnih mest in oddelkov namreč lahko zahteva medsebojno usklajenost delovnih del, da je skupna naloga sploh opravljena. Sredstvo takšnega usklajevanja so prave informacije.

Oblastna struktura oziroma struktura avtoritete se pojavlja, kadar skupno nalogo podjetja dajejo lastniki v izvajanje glavnemu ravnatelju oziroma managerju (v nadaljevanju manager ). Skupna naloga je torej njegova glavna dolžnost, opravlja pa jo s pomočjo drugih ljudi v podjetju. Odgovornost pomeni prevzem dolžnosti za izvršitev delovne naloge in s tem posledic te dolžnosti, pozitivnih in negativnih. Manager mora za to dobiti tudi ustrezno avtoriteto. Avtoriteta je pravica in možnost odločati, ukrepati in ukazovati ter možnost in pravica zahtevati in izsiliti od drugih ljudi izvedbo ukazov. V tem smislu je avtoriteta pravzaprav oblast (Lipovec, 1987,str. 150 ).

2.2.1.2. Zložena organizacijska struktur

V procesu delegiranja se ne tvori le enovita struktura, kar pomeni, da se ne prenaša le oblast oziroma pooblastila, temveč se prenašajo tudi delovne dolžnosti in odgovornost. Delovna dolžnost je torišče dela, ki je dodeljeno članu združbe v izvedbo na njegovem delovnem mestu, odgovornost pa pomeni prevzem dolžnosti za izvršitev delovne naloge in vseh posledic te dolžnosti. Oblast je pravica zahtevati in izsiliti delovanje podrejenih ljudi.

Sestavljena ali zložena struktura ravnalne funkcije sestoji iz treh enovitih sestavov razmerij (Lipovec 1987, str. 153):

• Razmerja pooblastil ali splošnejše oblasti, ki predstavljajo enovito ravnalno strukturo, ki se podaljšuje v izvedbeno strukturo; • Razmerja delovnih dolžnosti ki pomenijo prilagojeno tehnično strukturo; • Razmerja odgovornosti, ki pomenijo pripravljenost prevzemanja pozitivnih in negativnih posledic v zvezi z izvedbo delovne naloge: gre za motivacijsko strukturo. V statičnem smislu lahko organizacijo razumemo kot določitev zadolžitev, odgovornosti in avtoritete v nekem medsebojnem razmerju. Na ravni podjetja je takšno razmerje organizacijska oblika, ki mora zagotavljati smotrnost poslovanja. Gre za veliko in namerno povezavo enovitih struktur v sestavljeno, in sicer tako, da si ravnalna struktura in struktura

11

pooblastil podredita tehnično in motivacijsko strukturo in tudi njeno komunikacijski strukturo.

2.2.2. Značilnosti organizacijske strukture

Organizacijske spremenljivke so tiste značilnosti organizacijske strukture, po katerih se združbe med seboj razlikujejo. Prilagajajo se situacijskim spremenljivkam. Zato ni pomembno kakšna je organizacija, temveč je bistvena medsebojna harmonija organizacijskih spremenljivk. Organizacijska teorija obravnava vrsto organizacijskih spremenljivk, ki jih različni avtorji različno povezujejo. Pri večini avtorjev so navedene naslednje (Rozman, Kovač, Koletnik 1993, str. 154-146):

• Specializacija ali tehnična delitev dela je stopnja delitve skupne naloge na delne delovne naloge in njihovo dodeljevanje posameznikom ali delovnim skupinam, ki so usposobljeni za njihovo opravljanje. Specializacija je tista spremenljivka, ki najbolj vpliva na oddelčenje.

• Profesionalizacija pomeni obseg formalne izobrazbe in pretekle izkušnje.

• Formalizacija je opredeljena kot obseg pravil in postopkov, ki usmerjajo delovanje članov združbe. Visoka stopnja formalizacije zahteva veliko pisnih dokumentov, kot so opisi delovnih mest, priročniki, navodila, pravila s čimer omogoča standardizacijo.

• Standardizacija pa je opredeljena kot organizacijski postopek na tak način, da so enake delovne naloge v celotnem podjetju izvedene na enak način.

• Hierarhija avtoritete določa, kdo je komu odgovoren, s tem da odloča tudi kontrolni razpon (koliko podrejenih poroča enemu nadrejenemu).

• Centralizacija pomeni stopnjo koncentracije odločitve na vrhu hierarhične lestvice. Več kot je avtoriteta za odločanje na vrhu, bolj je organizacija centralizirana. Z delegiranjem pristojnosti na nižje hierarhične ravni se povečuje decentralizacija organizacije.

• Kompleksnost pomeni stopnjo diferenciacije, ki je lahko vertikalna, kar pomeni globino organizacije, ta je določena s številom hierarhičnih ravni. Lahko je horizontalna, kar pomeni število oddelkov ali delovnih mest na isti hierarhični stopnji. Lahko pa je tudi prostorska in pomeni stopnjo geografske razpršenosti organizacijskih zmogljivosti.

12

2.3. Vrste organizacijskih struktur

Pri organiziranju struktur upoštevamo temeljni načeli strukturiranja: decentralizacijo in centralizacijo. Centralizacija zahteva, da se nekaj dogaja na mestu, decentralizacija pa, da se ista naloga opravlja na več mestih.

Prednosti centralizacije so navadno pomanjkljivosti decentralizacije in obratno. Centralizacija povzroča specializacijo. Centralizacija tudi ugodno vpliva na stroške. Glede na spremembe okolja pa je pri strukturiranju vedno bolj pomembna decentralizacija. Centralizacija ne prenaša velike specializacije, ker ta lahko otežuje izvrševanje nalog. Da bi odpravili slabosti centralizacije v vedno bolj spreminjajočem okolju, se vedno pogosteje uporablja načelo decentralizacije, ki odseva v vedno večji avtonomiji, večji svobodi posameznikov in delovnih skupin v organizaciji.

Z vidika centralizacije in decentralizacije nalog v organizaciji moramo razlikovati pet osnovnih tipov organizacijskih struktur, in sicer:

• funkcijska struktura organiziranosti, • produktno (divizijska) struktura organiziranosti, • matrična struktura organiziranosti, • projektna struktura organiziranosti, • dinamična mreža.

2.3.1. Funkcijska struktura organiziranosti

Delovno nalogo je mogoče strukturirati na skupine vsebinsko podobnih delovnih opravil. Te skupine imenujemo poslovne funkcije. Že Fayol je opisal osnovne funkcije podjetja, ki pa so se do danes še bolj razvile. Seveda obstaja nek seznam organizacijskih funkcij podjetja, vendar pri nekaterih avtorjih ta seznam vsebuje deset, pri nekaterih pa celo dvajset funkcij. Le-te so v podjetju odvisne od ciljev, ki jih želi podjetje doseči, od vodilnih kadrov, nujnih potreb podjetja, uporabljene strategije, itd. Funkcije, katere večina avtorjev uvršča v svoj seznam, pa so: proizvodnja, prodaja, finance, kadrovanje, nabava, računovodstvo, raziskovanje in razvoj. Funkcijska organizacijska struktura je centralizirana organizacijska struktura. Organizacija se na drugi hierarhični ravni razveja po nekaj ključnih funkcijah in vsaka od teh ima svojega vodjo. Če se spustimo še eno raven nižje, vidimo, da se vsaka funkcija razdeli na pod funkcije, te se potem razdelijo še na manjše dele, itn., dokler ne pridemo do nalog, ki jih v okviru funkcije opravlja posameznik.

PREDNOSTI: • omogoča preglednost organizacije, • omogoča intenzivni razvoj funkcije, • z grupiranjem istovrstnih nalog dosežemo visoko stopnjo poklicne funkcijske specializacije, • omogoča enostavno usposabljanje zaposlenih, • oblikuje enotnost nastopanja navzven,

13

• zagotavlja jasno definiranje moči, statusa in ugleda. Zgoraj naštete lastnosti so bile razlog, da je bila funkcijska organizacijska struktura temeljna oblika organizacije od nastanka prvih industrijskih podjetij, pa vse do šestdesetih let tega stoletja. Še danes je to najpogostejša organizacijska struktura, predvsem v manjših industrijskih podjetjih. Primerna pa je predvsem za stabilno okolje. Pogosto jo najdemo tudi v večjih organizacijah, predvsem v kombinaciji z drugimi organizacijskimi strukturami. V nestabilnem okolju pa se pokažejo njene disfunkcionalnosti, kot so neprilagodljivost spremembam, počasna komunikacija, počasno sprejemanje in uresničevanje odločitev ter težko prenašanje rezultatov razvojnega dela v proizvodnjo. POMANKLJIVOSTI funkcijske organizacijske strukture so: • rast organizacije lahko pripelje do pretirane specializacije, zaradi česar se izgubi povezava z drugimi funkcijami, • pri veliki organizaciji zaradi večstopenjske diverzifikacije postane kritičen dejavnik, • le vrhovno vodstvo je krivo za uspešnost organizacije, • ker so druge funkcije priključene temeljnim, lahko pride do njihovega zapostavljanja in pomanjkljive organizacije, • ta organizacijska struktura ne omogoča oblikovanja avtonomnih enot na nižjih ravneh.

Slika 1: Organigram funkcijske organizacijske strukture

ŠTABNE ENOTE

FUNKCIJE

Vir: Lipičnik 1994, 61.

VODSTVO

ŠE ŠE

RAZVOJ KADRI FINANCE PRODAJA PROIZVODNJA NABAVA

14

2.3.2. Produktno (divizijska) struktura organiziranosti

V primeru, da so posamezne funkcije organizirane decentralizirano na ravni proizvodnega programa oziroma programsko tržne celote, govorimo o produktno organizacijski strukturi. Veliko podjetje dejansko razdelimo na nekaj manjših, program proizvodnje pa je osnova za organiziranje funkcij. Odločanje je decentralizirano pri čemer se vse pomembnejše odločitve sprejemajo na ravni programa. To je tudi eden izmed razlogov, da je produktna organizacijska struktura bolj prilagodljiva od prej opisane funkcijske. Ta prilagodljivost, ki je bistvo organizacijske strukture, pa se kaže tudi v temeljnih zahtevah organizacije, da na podlagi inovacij in stalnega zniževanja stroškov obvladuje konkurenco. PREDNOSTI: • odgovornost za uspešnost poslovanja je premaknjena nižje (gledano po organizacijski hierarhiji), • omogočena je boljša koordinacija funkcij v okviru posameznega programskega segmenta, • omogočena je decentralizacija odločanja in oblikovanje avtonomnih enot na nižjih organizacijskih ravneh, • koordinacija celotne dejavnosti na višjih ravneh je izboljšana • z divizijsko organizacijo dosežemo večjo fleksibilnost, kar je temeljni cilj sodobne

organizacijske strukture. Ta fleksibilnost pa se kaže tudi v temeljnih zahtevah vsake organizacije, da obvladuje konkurenco s pomočjo inovacij in stalnim znižanjem stroškov.

POMANJKLJIVOSTI: • potrebnega je več osebja z managerskimi sposobnostmi, • pride lahko do težav s koordinacijo različnih funkcijskih oddelkov, ki se oblikujejo znotraj posameznih produktnih enot, • lahko pride do teženj po prevelikem osamosvajanju posameznih proizvodnih programov, • med programi se lahko razvije prevelika konkurenca, čeprav se do določene mere le-ta potencira, saj velja za gonilo napredka. Vse funkcije pa niso decentralizirane. Nekatere delujejo na skupni ravni in veljajo za vsa področja (nabava surovin, skupni razvoj, itd.). Vodenje velikih podjetij z divizijsko organizacijo je predvsem kolegijsko. Upravni odbor je najvišji organ, ki ima upravljalno in vodstveno funkcijo. Člani upravnega odbora običajno vodijo določene panoge oziroma proizvodni program in nosijo odgovornost za določeno področje poslovanja. Upravni odbor zagotavlja centralno vodenje: • s strategijo in personalno politiko vrhovnega vodstva, • z organiziranjem centralnih štabnih enot, • z investicijskimi odločitvami upravnega odbora.

15

Slika 2: Organigram divizijske organizacijske strukture

Vir: Lipičnik 1994, 62. 2.3.3. Matrična struktura organiziranosti

Matrična organizacijska struktura se je razvila v 70-ih letih, kot kombinacija med funkcijsko in divizijsko organizacijsko strukturo. Tako se je rodila struktura, zelo podobna projektni organizacijski strukturi. Razlika je vidna tako, da tu sodelavci na projektu delujejo po potrebi. Tako se menjavata delo na raznih nalogah v okviru stalne organizacijske strukture in delo na projektu kot v začasni organizacijski strukturi. Do menjave med deloma lahko pride že v okviru enega dne, kar pomeni, da mora delavec preklapljati med dvemi različnimi deli in je hkrati podrejen dvema vodjema, ki pogosto ne moreta uskladiti svojih potreb do tega delavca. Avtorji matrične organizacijske strukture so bili prepričani v uspeh le-te in v hitro zamenjavo divizijske organizacijske strukture v velikih podjetjih, vendar pa se je v praksi pokazalo drugače. Uvajanje matrične organizacijske strukture je teklo zelo počasi, saj naj bi le-ta ne pomenila nič novega in naj ne bi vsebovala nič takega, česar prej še ne bi videli.

DIREKTOR

ŠE ŠE

KEMIJA KOZMETIKA FARMACIJA MEDICINSKA OPREMA

RAZVOJ

NABAVA

MARKETING

16

Razlog za neuspeh bi lahko iskali tudi v precejšnjem razkoraku med teorijo in prakso matrične organizacije. S teoretičnega vidika naj bi matrična organizacijska struktura omogočala večjo mobilnost ljudi, praktiki pa so opozarjali na pomanjkljivost zaradi skupnega odločanja, kooperativnega vodenja in ne dovolj opredeljenih pristojnosti. Matrična organizacijska struktura se je uveljavila tako le na nekaterih področjih, predvsem pa v projektnih oziroma projektantskih organizacijah. Matrična organizacijska struktura zahteva timsko delovanje njenih članov. Timsko delo pa zahteva posebno usposabljanje ljudi za ta način dela in je zato dokaj dolgotrajen proces. Vzrok za to, da ta vrsta organizacije ne daje takšnih rezultatov, kot bi jih lahko, je tudi v nepoznavanju timskega dela in v timski nestrpnosti. Druga zahteva matrične organizacije pa je velika zavzetost sodelavcev za doseganje ciljev. Sodelavci v takšni organizaciji so enakopravni in imajo omejene pristojnosti. Ker pa je enakopravno delovanje v mnogih organizacijah vprašljivo, zahtevajo kritiki matrične organizacijske strukture natančno opredelitev pristojnosti in odgovornosti delavcev.

Slika 3: Organigram matrične organizacijske strukture Vir: Lipičnik 2005, 56.

VODSTVO

ŠE ŠE

RAZVOJ NABAVA PROIZVODNJA PRODAJA FINANCE KADRI

KEMIJA

KEMIJA

KOZMETIKA

KEMIJA

17

2.3.4. Projektna struktura organiziranosti Projektna organizacijska oblika omogoča uresničitev tistih ciljev, za katere je potrebna visoka stopnja usklajenosti posameznih aktivnosti, ki so vezane na določen projekt. Takšna organizacijska oblika je primerna predvsem za izvedbo enkratnih nalog. Projektna organizacija se oblikuje glede na posamezne projekte s ciljem, da se projekt izvede v okviru v naprej določenega časa in stroškov ter v skladu z zahtevami naročnika. V takšni organizaciji so vsem sodelujočim, zbranim iz različnih oddelkov, dodeljene naloge potrebne za izvršitev projekta. Nad temi ljudmi pa bedi vodja projekta, ki je v celoti zadolžen za pravilno izvedbo projekta. Po koncu projekta so udeleženci razrešeni svojih nalog in se vrnejo svojim matičnim oddelkom, ali pa se jim dodelijo nove zadolžitve na katerem od drugih projektov. Biti vodja projekta je precej zahtevna funkcija, saj je le-ta odgovoren za celo vrsto nalog in opravil, katere pa morajo biti opravljene znotraj vnaprej določenih okvirov. Tako je torej vodja projekta odgovoren za izvedbo projekta v določenem času, določenih stroških ter znotraj potreb in zahtev kupcev. Odgovoren je tudi za stroške in profit. Je nadrejeni vsem strokovnim delavcem, katerih sodelovanje zahteva realizacija projekta in vsem ostalim delavcem, ki sodelujejo pri izvedbi projekta.

Temeljne značilnosti projektne organizacije: • usmerjenost k nalogam, • sistemska usmerjenost, • časovna razporeditvena usmerjenost, • stroškovna odgovornost, • organizacija z omejenim časom trajanja, • dinamični značaj, • interdisciplinarno timsko delo, • posebnost položaja znotraj organizacije, • dvojni značaj dejavnosti, ki jih mora opravljati projektna organizacija, • storitveni značaj dejavnosti, ki jih mora opravljati projektna organizacija. PREDNOSTI (predvsem v primerjavi z običajno funkcionalno strukturo): • projekt se obravnava kot načrtovana, usklajena in nadzorovana organizacija, • projektni organ skrbi za realizacijo dejavnosti, ki so združene s projektom, • zagotavlja se izvršitev projektnih ciljev in minimizira projektni rizik, • centralno se zbirajo in vrednotijo vse informacije, povezane z določenim projektom, • zagotavlja se osrednja odgovornost stičnih partnerjev za pogodbene pristojnosti, • stopnja fleksibilnosti razvoja zaposlenih iz notranjih virov je visoka, • vsi zaposleni so motivirani, ker sodelujejo pri opredeljenih in zanimivih nalogah, • omogoča se razvoj in izbiranje bodočih vodij na podlagi ocenjevanja njihovih doseženih rezultatov znotraj projektne organizacije.

18

POMANJKLJIVOSTI: Kljub mnogim prednostim, ki jih ima projektna organizacija, pa so tudi tu vidni določeni problemi, in sicer: • nevarnost vodstvene hipertrofije, • neusklajenost med projektnim in funkcijskim obravnavanjem organizacijskih problemov, • možnost razočaranja projektnih vodij v primeru neuspeha zaradi nerealno postavljenih ciljev, • spreminjanje članov projektnega tima, zaradi prenehanja njihovih obveznosti po končanem projektu in hitro spreminjanje nalog, okolja in nadrejenih in drugih sodelavcev zaradi spreminjanja nalog v drugih timih ali ponovnega delovanja v svojih funkcijskih oddelkih, • potreba po oblikovanju dodatnega informacijskega sistema za potrebe posameznih projektov. Obsežne in zapletene naloge, lahko rešujemo z uporabljanjem projektne organizacije. Takšne naloge pa lahko uspešno obvladujemo, če projektno organizacijo in njeno uvajanje pojmujemo kot proces, ki ga je treba uresničevati postopno in nenehno prilagajati razmeram v organizaciji. Slika 4: Organigram projektne organizacijske strukture Vir: Lipičnik 2005, 53.

VODSTVO

ŠE

RAZVOJ NABAVA PROIZVODNJA PRODAJA FINANCE KADRI

ŠE

VODSTVO PROJEKTA

19

2.3.5. Dinamična mreža

Dinamična mreža je ena novejših organizacijskih struktur. Dejansko je ta organizacijska struktura nevidna, saj običajno preko računalnikov, povezuje konstruktorje, proizvajalce, delavce in trgovce. Vseeno pa lahko dinamično mrežo prikažemo grafično. PREDNOSTI: • dopustna prilagodljivost, • večja izraba človeških zmogljivosti, • večja učinkovitost nasploh, • možnost združitve velike količine znanja, ki ga v enem podjetju nikoli ne bi mogli. Gre torej za veliko količino znanja, brez da se zaposli dodatnega človeka. Odpade tudi organizacijsko projektiranje in prevladuje dogovarjanje o prevzemu posameznih aktivnosti. POMANJKLJIVOSTI: • težka obvladljivost dogajanja s strani poslovodij, • uspeh in dobro ime podjetja je v veliki meri odvisno od ostalih partnerjev v mreži, • možnost propada celotne mreže zaradi prehoda enega partnerja h konkurenci. Pri dinamičnih mrežah je zaupanje ključnega pomena in to je danes v svetu ostre globalne konkurence velik problem.

Slika 5: Organigram dinamične mreže

Vir: Lipičnik, 1994, 69.

ORGANIZATORJI

DOBAVITELJI

DISTRIBUTERJI

KONSTRUKTORJI

OBLIKOVALCI

IZDELOVALCI

20

2.3.6. Druge delitve organizacijskih struktur

Organizacijske strukture smo sedaj delili z vidika centralizacije oziroma decentralizacije. Mogoče pa jih je deliti tudi po drugih vidikih. Že dolgo časa je v rabi vidik ukazovanja oziroma prenašanje navodil za delo ali način vodenja. Po tem vidiku delimo organizacijske enote na ( Ivanko,1999, str. 38):

• Linijska organizacijska struktura, za to organizacijsko strukturo je značilno, da potujejo ukazi oziroma navodila za delo z vrha navzdol preko vseh stopenj hirarhije. Tisti, ki ne opravljajo vodilnih nalog, so podrejeni vodilnim osebam na najnižji hirarhični lestvici. Te vodilne osebe so podrejene vodjem, ki so za eno hirarhično lestvico višji. Po enakem načelu je izvedena podrejenost vse do vrha organizacijske piramide. To pomeni, da so v tem sistemu vsi, razen najvišje vodilne osebe, podrejeni drug drugemu. Linijska struktura organiziranosti je vedno primerna v takšnih okoliščinah, v katerih pričakujemo, da ljudje ne bodo prizadeti in da avtoritativno odločanje ne bo negativno vplivalo na zaupanje ljudi.

• Funkcionalna organizacijska struktura, zanjo je značilno, se odločitve in razna navodila ne prenašajo po hirarhičnih stopnicah do izvrševalcev nalog, temveč imajo vodilni strokovnjaki neposreden vpliv na izvrševalce nalog na delovnih mestih. Piramida vodenja se na ta način vidno zniža in pot do odločanja je krajša. Specializirani kadri imajo v funkcionalni organizacijski strukturi znatno več pristojnosti, ker odločajo brez posrednika. Glede na linijsko je funkcionalna organiziranost učinkovitejša. Kljub svojim prednostim pa ima tudi nekatere slabosti:

� prepletanje vplivov vodilnih strokovnjakov na izvajalnih delovnih mestih, � neracionalna izraba strokovnih in vodstvenih kadrov ter, � enoličnost dela vodilnih in izvajalnih sodelavcev.

• Linijsko-štabna organizacijska struktura se je razvila zaradi nezadovoljstva z linijsko in funkcionalno organizacijsko strukturo. V razviti linijsko-štabni organizacijski strukturi ima vsaka funkcija ne glede na to ali je linijska, ali je štabna v svojem sestavu štabna delovna mesta za svetnike specialiste pri odgovornih voditeljih. Linijsko-štabna organizacijska struktura izgublja svoj prvotni pomen. Razvoj organizacij in zapletenost poslovanja povzročata njeno neučinkovitost. Učinkovita je le v majhnih organizacijah z nizko dinamiko poslovanja. V velikih organizacijah, ki hitro spreminjajo svoje delovne programe, pa povzroča linijsko-štabna struktura organiziranosti velike težave. Kljub velikim pomanjkljivostim linijsko-štabne organiziranosti pa moramo ugotoviti, da je za sprejemanje nekaterih odločitev v določenih razmerah poslovanja ta struktura ugodnejša glede na druge. Takšne razmere so seveda omejene. Linijsko-štabno organiziranost lahko uporabimo v naslednjih razmerah poslovanja:

� v majhnih organizacijah z nizko poslovno dinamiko, � v organizacijah z nerazvitim komuniciranjem in nizko stopnjo strokovne

usposobljenosti kadrov, � kadar uvajamo strokovne kadre v delo in jim zaradi premajhne izurjenosti ne

moremo prepustiti samostojnega sprejemanja odločanja � v fazi organizacijske izgradnje in odločanja organizacijskih oblik v organizaciji.

21

• Interakcijska organizacijska struktura, za to strukturo je značilno, da so hoteli teoretiki z njo odpraviti pomanjkljivosti linijske strukture organiziranosti, funkcionalne strukture organiziranosti in linijsko-štabne strukture organiziranosti. Pri tej strukturi moramo omeniti Likertovo strukturo organiziranosti sistema 4. Najpomembnejši interakcijski strukturi sta:

� funkcionalna timska struktura organiziranosti, v kateri se oblikuje struktura organiziranosti funkcije, ki morajo biti v enakopravnem položaju. Takšna struktura omogoča večjo učinkovitost v poslovanju in ustreznejšo razmejitev pristojnosti in odgovornosti. Ta struktura se razlikuje v pojmovanju, moči, vplivu in odgovornosti posameznih funkcij. Omogoča pa tudi smotrnejše razvrščanje poslovnih funkcij po organizacijskih enotah. V funkcionalno timski strukturi ne razlikujemo linijskih in štabnih funkcij. Vse funkcije imajo enak pomen in avtoriteto. V tej organizacijski strukturi si zaposleni prizadevajo, da delujejo in usklajujejo svoje delo timsko s čim manj hierarhičnimi ravnmi v organizaciji. Zaposleni si prizadevajo, da sprejemajo predvsem takšne odločitve, ki koristijo organizaciji kot celoti. Funkcionalno timsko organiziranost so začeli uvajati v takšne organizacije, ki so iz kakršnih koli vzrokov prišle v težave. V takšne organizacije so uvajali novo-funkcionalno timsko organiziranost s katero so povečali učinkovitost poslovanja.

� Likertova struktura organiziranosti sistema 4, ki grupira vodstvene značilnosti v štiri skupine. Sistemi 1, 2 in 3 so različne variacije klasičnega sistema vodenja. Sistem 1 označuje Likert kot izkoriščevalsko avtoritativni, sistem 2 kot dobronamerni avtoritativni in sistem 3 kot participativno posvetovalni. Sistem 4 je participativni sistem učinkovito delujočih delovnih skupin. V tem sistemu vodstvo popolnoma zaupa in verjame svojim sodelavcem. Pomembne odločitve se sprejemajo na vseh ravneh. Komuniciranje je vsestransko razvito po vertikali formalne organizacije kakor tudi horizontalno med vsemi zainteresiranimi posamezniki in organizacijskimi enotami. Neposredne vodstvene ravni in tudi neposredni sodelavci so visoko motivirani. Struktura organiziranosti po sistemu 4 je sistem tesno povezanih in med seboj prepletenih delovnih skupin, kjer je vsaka delovna skupina prek vmesnega člena vključena v ostalo organizacijo.

22

2.4. Organizacijski procesi

Tako kot moramo razlikovati med podjetjem samim in njegovo organizacijo, moramo razlikovati med izvedbenim procesom oziroma procesom poslovanja in tistim procesom, ki zagotavlja njegovo izvajanje in smotrnost. Dosledno ločuje organizacijski proces od poslovanja (Lipovec,1987,str. 213), ki definira organizacijski proces kot proces zagotavljanja obstoja, družbeno ekonomskih in posebnih značilnosti podjetja in smotrnega uresničevanja cilja podjetja.

Definicija organizacijskega procesa se po mnenju Vile (1997, str. 183) glasi: organizacijski proces je vrsta organizacijskih posameznih nalog, ki morajo biti izvršene na natančno določen način. Takšen proces ima nek končni organizacijski cilj in kontinuirano funkcionira ter se ponavlja toliko časa, dokler organizacija živi. V sebi vključuje vse potrebne informacije, definirane komunikacije, odločitve in način planiranja.

Organizacijski proces funkcionira po načelih sistema informacij, komunikacij, odločanja in planiranja. Ti štirje elementi so med seboj povezani in prepleteni vendar ne v nekem natančnem zaporedju. Lahko gre samo za neko snovno zaporedje; najprej vsekakor mora obstajati informacija za komunikacije, nato se nadaljuje z seboj povezanim in prepletenim odločanjem in planiranjem.

Skupni organizacijski proces nekega poslovnega sistema je sestavljen iz večjega števila procesov, ki se med seboj dopolnjujejo in tvorijo skupno funkcioniranje organizacije. Poleg tega pa sistem informacij, komunikacij, odločanja in planiranja prehaja preko meja služb, oddelkov, funkcij in če ga kot takega sprejmemo, bo tudi njegovo funkcioniranje v praksi interdisciplonarno, medoddeločno in medfunkcijsko. Sistem je podprt z definiranjem ciljev, pred katerimi se izdelajo vsa potrebna predvidevanja in lahko zagotovi učinkovito funkcioniranje samo v primeru, če se uporabijo pravilne in sodobne tehnike in metode v vseh podsistemih, v celi verigi organizacijskega procesa.

Organizacijski proces formalno predstavlja dva procesa, to sta proces upravljanja in proces ravnanja. Tretji proces, proces izvajanja dejavnosti, je tehnično določen in predstavlja le poslovanje podjetja, ne pa tistega kar organizacija dejansko je. Upravljalno-ravnalen proces sestoji iz procesov planiranja in kontrole. Vsebinsko so vsi ti procesi usklajevanje,metodološko pa procesi odločanja (Rozman, 2000, str. 27).

23

3. KRATKA PREDSTAVITEV ZAVAROVALNICE TRIGLAV d.d.1

V tem poglavju bomo najprej predstavili Zavarovalnico Triglav, d.d. njeno zgodovino in storitve. V nadaljevanju se bomo osredotočili na organizacijsko strukturo zavarovalnice Triglav.d.d. in strukturo območne enote Murska Sobota ter na delovanje škodnega centra v območni enoti za katerega bomo opisali postopek procesa, ki je potreben za rešitev posameznega škodnega primera iz naslova premoženjskih zavarovanj.

3.1. Zgodovina zavarovalnice Triglav d.d.

Zgodovina zavarovalnice Triglav, d.d. je povzeta po knjigi z naslovom Zavarovalstvo na slovenskem (Škufca, 2003 ).

5. julija 1900 je bila ustanovljena Vzajemna zavarovalnica iz Ljubljane, iz katere se je v dobrem stoletju razvila Zavarovalnica Triglav. Vzajemna zavarovalnica je bila v tistem času tudi prva slovenska zavarovalnica, ki je bila ustanovljena z domačim kapitalom. Ta je znašal 100.000 tedanjih avstrijskih kron.

Konec druge svetovne vojne je prinesel novo politično ureditev, ki je na področju zavarovalništva vpeljala centralizacijo in državno lastništvo nad zavarovalnico. Vzajemna zavarovalnica je takrat dobila novo ime. Nastal je Zavarovalni zavod Slovenije, ki je smel posle sklepati le v privatnem sektorju. Obseg poslovanja se je razširil leta 1946, ko se je Zavarovalni zavod Slovenije priključil Državnemu zavarovalnemu zavodu (DOZ).

Šestdeseta leta so prinesla decentralizacijo, s tem pa tudi nastanek številnih manjših zavarovalnic. Spoznanje, da je za solidno izravnavo rizikov potrebna večja zavarovalnica, je kmalu pripeljalo do združitve manjših zavarovalnic z območja Slovenije in Hrvaške v Zavarovalnico Sava, ki je imela sedež v Ljubljani. Proces združevanj se je nadaljeval tudi v letih, ki so sledila. Leta 1976 sta se Zavarovalnica Sava in Zavarovalnica Maribor združili v Zavarovalno skupnost Triglav, ki je bila vse do leta 1990 ena največjih zavarovalnic v nekdanji Jugoslaviji. Leta 1990 se je Zavarovalna skupnost Triglav preoblikovala v delniško družbo.

Zavarovalnica Triglav, d.d. je bila ustanovljena 12.12. 1990, kot zavarovalna delniška družba pa je začela poslovati s 1. januarjem 1991. Danes je Zavarovalnica Triglav največja zavarovalnica v Sloveniji. V letu 2000 pa je Zavarovalnica Triglav pričela svoje poslovanja širiti tudi na tuja tržišča.

1 Od tega poglavja dalje bom uporabljala naslednje interno gradivo zavarovalnice Triglav, d.d. : Pravilnik o postopku reševanja škod iz premoženjskih zavarovanj, Postopki pri likvidaciji in obdelavi škod iz premoženjskih zavarovanj, Organizacijska struktura zavarovalnice Triglav d.d., Letno poročilo zavarovalnice Triglav d.d., Pravilnik o projektnem delu v zavarovalnici Triglav, d.d., Pravilnik o notranji organizaciji in načinu poslovanja Območne enote Murska Sobota .

24

3.2. Zavarovalnica Triglav, d.d.- danes

Zavarovalnico Triglav odlikujejo znanje, izkušnje in finančna moč, kakršne ne more ponuditi nobena druga zavarovalnica v Sloveniji. Že 100 let skrbi za zavarovanje vedno novih generacij Slovencev in njihovega imetja, ter za zavarovanje premoženja številnih podjetij, ki jim tako zagotavlja ekonomsko trdnost in varnost (spletna stran zavarovalnice Triglav, d.d.).

Zavarovalniški trg v Sloveniji postaja vse bolj konkurenčen, saj se povečuje število domačih in tujih zavarovalnic. V Zavarovalnici Triglav, d.d. se zavedajo, kaj pomeni biti konkurenčen in zato poudarjajo, da lahko učinkovitost dosežejo vsaj na naslednje načine: da imajo usposobljene in zavzete zaposlene, ki so pripravljeni na spremembe in stalno izboljševanje procesov; da njihovi zaposleni navdušujejo stranke in se zavedajo konkurenčnih prednosti; da so dosledni in svoje obljube vedno tudi izpolnijo.

3.2.1. Poslanstvo, vizija in cilji Zavarovalnice Triglav, d.d.

Poslanstvo ZT d.d. je spoznati in razumeti potrebe in želje človeka ter zagotavljati varnost, ki jo posameznik potrebuje. Z odgovornim in strokovnim izvajanjem zavarovalnih in drugih finančnih storitev ustvarjati varnejšo in bogatejšo prihodnost za stranke, lastnike in zaposlene.

Vizija ZT d.d. je biti nosilni steber ugledne in stabilne zavarovalno-finančne skupine z lastnim razvojnim produktov in prepoznavno blagovno znamko. To dosegajo z vzpostavljanjem celovitih odnosov s strankami, z učinkovitim upravljanjem tveganja, z vlaganjem v razvoj znanja in sodobne tehnologije. Ključni strateški cilji pa se uresničujejo s skrbjo za zadovoljstvo strank in z razvojem finančnih storitev.

Cilji ZT d.d., je v tem, da bodo usmerjali svoje delo v uresničevanje ključnih poslovnih ciljev, zapisanih v strategiji Zavarovalnice Triglav, d.d. v obdobju 2009-2011, ki se skozi dobičkonosnost uresničuje kot:

• doseganje zadovoljstva strank z zavarovalnimi storitvami na področju trženja zavarovanj in reševanja škod;

• povečevanje realnega obsega poslovanja in ohranitev vodilnega tržnega položaja na področju Slovenije in zahodnega Balkana ter ohranitev mesta med tremi vodilnimi zavarovalniškimi skupinami v regiji jugovzhodne Evrope;

• širitev poslovanja na nove trge; • doseganje kontinuirane rasti dobička v osnovnih dejavnostih; • doseganje nivoja kapitala, s katerim bodo pridobili bonitetno oceno priznane

bonitetne agencije, ki ne bo nižja od A po metodologiji S&P (oziroma ekvivalentne ocene druge bonitetne agencije) ter

• stimulativna motivacija in zagotavljanje standarda za zaposlene v skupini Triglav.

25

4. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA ZAVAROVALNICE TRIGLAV, d.d.

4.1. Temeljna organiziranost zavarovalnice Triglav d.d.

Zavarovalnica Triglav d.d. je v Republiki Sloveniji organizirana kot zavarovalna delniška družba. Zavarovalnico vodi uprava, ki jo imenujemo nadzorni svet. Sedež zavarovalnice-Centrala je v zgradbi Jožeta Plečnika, na Miklošičevi ulici v Ljubljani. Na Centrali izvajajo vodstvene, razvojne in usklajevalne funkcije družbe. Za enostaven in hiter dostop do storitev pa skrbi mreža območnih enot zavarovalnice po vsej Sloveniji. Te enote so : OE Ljubljana, OE Maribor, OE Murska Sobota, OE Celje, OE Nova Gorica, OE Novo Mesto, OE Postojna, OE Slovenj Gradec , OE Krško, OE Kranj in OE Trbovlje (Priloga številka 1).

Vodstvo zavarovalnice predstavlja uprava, ki jo sestavljajo predsednik uprave in njeni člani. Uprava je podprta s pravno in kadrovsko službo. Upravo nadzoruje nadzorni svet, sestavljeni iz predsednika in članov nadzornega sveta. Notranja organiziranost zavarovalnice temelji na makroorganizacijskem modelu, ki predvideva kot osnovno obliko organiziranosti delitev organizacijskih enot na upravo s številnimi funkcijami. Zavarovalnica Triglav, d.d. sodeluje s številnimi podjetji in organizacijami. Lastno poslovno uspešnost dopolnjuje z nekaterimi zavarovalnimi agencijami, sodeluje pa tudi z zavarovalnimi posredniki.

Zavarovalnica je gospodarski subjekti, ki opravlja zavarovalniške posle. Za katere je značilno:

• da je opravljanje zavarovalnih poslov njena edina dejavnost, • da je gospodarsko in pravno samostojna, • da mora imeti ustrezen pravni status, • da ima svojevrstno notranjo organizacijo.

Zakon določa, da sme zavarovalnica opravljati samo zavarovalne posle in posle, povezane z zavarovalnimi posli. Za zavarovalne posle se štejejo po zakonu sklepanje in izvrševanje pogodb o premoženjskem in življenjskem zavarovanju ali pozavarovanju, razen obveznih socialnih zavarovanj.

Oblikovanje organizacije v zavarovalnici zahteva dva procesa: razdruževanje posameznih procesov na posamezna opravila, naloge in nato njihovo integracijo v organizacijske enote, kot je določeno z Metodološkimi izhodišči za oblikovanje organizacijske strukture.

Zavarovalnica Triglav, d.d. je enovita zavarovalnica z enotnim zavarovalnim procesom in enotnimi podpornimi funkcijami. V centrali se izvajajo vse druge poslovne in upravljalske funkcije ter tiste operativne funkcije, ki jih je smiselno izvajati enotno za vso družbo, s tem da so lahko delavci organizacijskih enot Centrale locirani tako na sedežih območnih enot kot tudi na drugih lokacijah. Notranja organizacija dela izhaja iz poslovnih in delovnih značilnosti zavarovalnice v skladu z osnovno delitvijo, opredeljeno z dejavnostjo.

26

Zavarovalnica Triglav, d.d. izvaja v procesni obliki strateške in taktične razvojne naloge. Leta 2000 so v zavarovalnici Triglav d.d. pridobili certifikat sistema vodenja kakovosti ISO 9001 pri neodvisni instituciji SIQ (Slovenski inštitut za kakovost in meroslovje) in mednarodni certifikat IQNet. Z vzpostavljenim sistemom dokazujejo, da imajo identificirane ključne poslovne procese, da jih učinkovito izvajajo ter, da so usmerjeni v izpolnjevanje pričakovanj in zahtev odjemalcev. Prav načela procesnega pristopa po tem standardu kakovosti zahtevajo, da so cilji vsakega področja prepoznani, usklajeni z interno zakonsko regulativo, da je regulirana odgovornost nosilcev aktivnosti ter da se v primeru odstopanj na vodstvu potrjujejo primerni ukrepi izboljšanja. Izpolnjevanje zahtev standarda ISO 9001 omogoča družbi, da izboljšuje sistem vodenja poslovnih procesov. Pri izvajanju procesov v zavarovalnici je potrebno sodelovanje mnogih področij dela in služb znotraj zavarovalnice ter pogosto tudi zunanjih partnerjev. Projektna organizacijska struktura mora omogočati učinkovito vodenje in obenem dopustiti zadostno fleksibilnost.

Projektno delo je v zavarovalnici Triglav, d.d. pomembno in po obsegu znatno, čeprav organiziranost zavarovalnice v svoji osnovi ni primarno projektna. Pri projektih v veliki meri sodelujejo interni zaposleni, ki so po zaključku projekta tudi uporabniki njihovih rezultatov. Najprimernejša organizacijska oblika v tej situaciji je matrično projektna organizacija.

Matrično projektna organizacija daje projektom zadostno samostojnost, da niso odvisni od dnevnih operativnih potreb, obenem pa jih dovolj povezuje z rednim delom, da ostanejo usklajeni s strateškimi potrebami zavarovalnice.

Značilnosti matrično projektne organizacije zavarovalnice Triglav d.d. so:

• Znanje projektnega vodenja se sistematično vodi v projektni pisarni. • Projektne skupine so praviloma multidisciplinarne in jih sestavljajo zaposleni iz

različnih področij. • Administrativni projektni kader je združen v projektni pisarni in se ukvarja le s

podporo projektom.

Značilnost projektno matrične organizacije je tudi, da se odgovornosti in pristojnosti linijske in projektne organizacije prepletajo, zato je pomembno, da so opredelitve jasno določene in jih vsi udeleženci dosledno upoštevajo.

4.2. Organizacijska struktura zavarovalnice Triglav d.d. , območna enota Murska Sobota

Območna enota Murska Sobota je organizacijska enota, ki opravlja vse posle, ki jih sicer opravlja zavarovalnica v okviru svojih pooblastil, ki jih določajo Pravilnik o organizaciji in poslovanju zavarovalnice in sklepi Uprave zavarovalnice, v imenu in za račun zavarovalnice. Območna enota ni pravna oseba, pač pa profitni center in je vpisana v sodni register.

Vsa pooblastila območnim enotam, tudi območni enoti Murska Sobota se določajo in spreminjajo s sklepom Uprave zavarovalnice na podlagi naslednjih kriterijev:

27

• števila in strokovne usposobljenosti delavcev ter njihovih delovnih izkušenj, ki jih pridobijo z dopolnilnimi oblikami strokovnega izobraževanja, vključno z interno pridobljenimi znanji;

• organizacijske razčlenjenosti posameznih notranjih organizacijskih enot in stopnje specializacije posameznih delavcev;

• zavarovalno tehničnega rezultata v preteklih letih v zavarovalnih skupinah ali zavarovalnih vrstah, upoštevajoč povprečne rezultate v družbi.

Notranje organizacijske enote območne enote so sektorji, poslovna enota, oddelki, odseki, predstavništva ter referati. Območno enoto vodi direktor, pomagajo mu vodje sektorjev, ki so njegovi pomočniki in ožji sodelavci. Direktor s pomočniki, Poslovni sekretar ter vodja Oddelka prodajne mreže tvorijo ožji kolegij, ki sprejema vse poglavitne odločitve v poslovni enoti. Notranje organizacijske enote so prikazane v organizacijski shemi območne enote po organizacijskih nivojih kod sledi (Priloga št. 2):

• strateški organizacijski nivo: direktor • prvi izvedbeni organizacijski nivo: sektor, poslovna enota • drugi izvedbeni organizacijski nivo: oddelek, • tretji izvedbeni organizacijski nivo: odsek, predstavništvo in referat.

Pravilnik o notranji organizaciji in načinu poslovanja Območne enote Murska Sobota, Zavarovalnice Triglav, d.d. ureja notranjo organizacijo, organizacijske enote, vodenje v območni enoti ter sistematizacijo delovnih mest . V območni enoti se na osnovi geografske razpršenosti izvaja prodaja zavarovanj in druge zavarovalne aktivnosti, ki zahtevajo neposredno komunikacijo s strankami. Območna enota je mesto odgovornosti, na katerem direktor območne enote odloča in odgovarja v okviru svojih pooblastil, ki se nanašajo na trženjske in prodajne aktivnosti s ciljem doseganja želenih poslovnih rezultatov.

Z namenom približevanja storitev zavarovancem ima območna enota organizacijske dele, ki poslujejo v okviru pooblastil na določenem delu teritorija območne enote. Ti organizacijski deli so:

• predstavništva, so strokovno in disciplinsko odgovorna oddelku za notranjo prodajo sektorja prodaje zavarovanj fizičnim osebam kot notranje organizacijske enote tega oddelka

• zastopstva, ki so področje dela zastopnikov in jih odpira in ukinja direktor območne enote.

Znotraj območne enote Murska Sobota deluje škodni center, ki je teritorialna organizacijska enota zavarovalnice, pristojna za reševanje škod iz premoženjskih zavarovanj. Škodni center je povezana skupina ljudi, z različnimi strokovnimi znanji in izkušnjami od agronomov, inženirjev, tehnologov,ekonomistov, pravnikov….Pri tem je potrebno poudariti, da je prav zaradi tako razvejano sestavljene skupine zaposlenih, ki ji pravimo strokovna služba, katera opravlja strokovna opravila v postopku reševanja škod iz premoženjskih zavarovanj, reševanje le-teh lažje in enostavnejše.

28

5. PROCES REŠEVANJA ŠKOD IZ PREMOŽENJSKIH ZAVAROVANJ V ZAVAROVALNICI TRIGLAV d.d.

Kot smo zapisali že v sami predstavitvi zavarovalnice Triglav d.d., da je po deležu zavarovancev največja zavarovalnica v Sloveniji, kot tudi njena območna enota Murska Sobota najmočnejša na področju celotnega Pomurja nas to privede do spoznanja, da se sooča z številnimi škodnimi primeri skozi celo leto. Že v letu 2008 je zavarovalnica Triglav, d.d. presegla magično mejo milijarde evrov zavarovalne premije, ohranil oziroma celo povečal pa se je tržni delež iz 42,8 odstotka na 43,1 odstotka, kar je za razvit zavarovalni trg zelo visok odstotek, kar pomeni da je tudi odstotek škod iz premoženjskih zavarovanj toliko večji (Kocič Andrej.2009. Več nas je močnejši smo. Glasilo obzornik,5,1.str.) .

Za čim hitrejše in učinkovitejše reševanje škod iz premoženjskih zavarovanj je Zavarovalnica Triglav, d.d. na podlagi zastavljenih strateških ciljev začela uveljavljati ukrepe, ki naj bi njeno poslovanje posodobili in omogočili moderno organiziranost. Pri tem je bilo vedno v ospredju prav vprašanje zaradi koga je prilagajanje sploh potrebno. V središču pozornosti so seveda stranke, poslovni partnerji, ki pričakujejo jasne in pregledne zavarovalne produkte ter učinkovito svetovanje pri sklepanju zavarovanj. Če pride do škode pa so pričakovanja še bolj jasna. Želijo si hitro in pošteno obravnavo njihovih zavarovalnih primerov ter korektno izplačilo škode. Prav zaradi teh ciljev je zavarovalnica Triglav začela prenavljati poslovne procese. Ključni val II. faze prenove procesov je bil zaključen s centralizacijo v smislu sprememb organizacijske strukture. Pri centralizaciji gre namreč za recionalizacijo poslovanja in s tem večjo konkurenčnost. Cilj prenove procesov so zniževanje stroškov, skrajšanje izvajalnih časov, izboljšanje nadzora in pospešitev razvoja. Zaradi vseh teh prenovljenih procesov bodo vsi delovni postopki bolj pregledni, kar bo prineslo tudi bolj učinkovito delovanje (Dubljević Mišo.2007. Poslovni procesi morajo zagotavljati učinkovito delo. Glasilo Obzornik 9, 1str.) 5.1. Odgovornost in organizacija

Nevarnost je v zavarovalništvu objektivno merljiva kategorija. To pomeni, da je zmerjena s kvalitativnimi in s kvantitativnimi merili ter predstavlja podlago za aktuarsko odločanje zavarovanja. Tako imenovani posnetek nevarnosti v zavarovalniškem žargonu pomeni, da zavarovalnica izmeri obseg, intenzivnost, frekvenco in predvidljivost uresničevanja nevarnosti. Na podlagi tega se določi tudi cena zavarovanja, to je zavarovalna premija2. Zavarovalnica zato krije vedno le finančne posledice nastanka škodnega primera oziroma zavarovalnega dogodka.

Materialna varnost je izpolnjena obljuba zavarovalnice, ki jo le-ta da na zavarovalnem trgu, da bo v primeru škodnega dogodka delno ali v celoti krila finančne posledice, to je stroške, ki so nastali zaradi uresničenja nevarnosti za posameznika. Za organizacijo,

2 Zavarovalna premija je znesek, ki ga zavarovalec plača zavarovalnici in je določen v zavarovalni pogodbi. Iz zavarovalne premije se plačujejo sedanje in prihodnje škode, pokrivajo stroški preventive ter stroški poslovanja zavarovalnice.

29

spremljanje in nadzor aktivnosti je za področje za reševanje škod iz premoženjskih zavarovanj odgovoren izvršni direktor za škode premoženjskih zavarovanj.

V vseh škodnih centrih so za izvajanje teh aktivnosti odgovorni vodje škodnih centrov (Priloga št. 3). Strokovni delavci organizacijskih enot so odgovorni za pravilno izvajanje nalog v procesu likvidacije in obdelave škod premoženjskih zavarovanj. Škodni centri in njihovi strokovni delavci se pri izvajanju aktivnosti v procesu ravnajo v okviru pristojnosti oziroma pooblastil, ki jih z navodili za delo določa področje za reševanje škod iz premoženjskih zavarovanj družbe oziroma vodja škodnega centra.

Zaposleni morajo pri reševanju škod upoštevati 3 temeljna načela, in sicer:

� načelo zakonitosti in strokovnosti

Pri reševanju škod morajo delavci ravnati zakonito in strokovno. Ravnati morajo v skladu z vsemi veljavnimi predpisi, spoštovati morajo pravila zavarovalniške in tehnične stroke ter določila internih aktov zavarovalnice.

� načelo ažurnosti in smotrnosti

Postopati morajo hitro, tako da se škodni primer čim prej zaključi. Prizadevati si morajo, da pri reševanje škodnega primera nastane čim manj stroškov za zavarovalnico in stranke.

� načelo poslovnosti

Pri stikih z strankami morajo delavci varovati ogled zavarovalnice, prizadevati si morajo, da še škodni primer reši na način, ki je čimbolj ugoden za stranko.

V spodnji tabeli bomo prikazali kdo od zaposlenih v škodnem centru je odgovoren za posamezno področje v procesu reševanja škodnega primera, ter nosilce, ki ga izvajajo.

Tabela št. 1: Odgovorni nosilci za izvajanje v postopku likvidacije in obdelave škod AKTIVNOSTI Delavec za tehnične in

pravne škode Zunanji izvajalci Administrator

Sprejemanje prijave škodnega primera

Odgovoren

Odgovoren

Ugotavljanje obstoja zavarovanje Odgovoren Sodeluje Odgovoren

Registracija in odpiranje škodnega spisa

Odgovoren

Izvaja

Ogled in cenitev Odgovoren Sodeluje

Izdelovanje predloga za izplačilo zavarovalnine

Odgovoren Sodeluje

Zaključitev škodnega primera Odgovoren

Odgovoren

Vir: Navodila za delo zavarovalnice Triglav,d.d., str.1-8.

30

Kot je razvidno iz tabele vidimo, da je za izvajanje nalog v procesu reševanja škod iz premoženjskih zavarovanj potrebno dobro sodelovanje med zaposlenimi. Vsak zaposleni oziroma nosilec naloge opravlja točno določeno funkcijo v procesu, vsi zaposleni pa tvorijo neko zaokroženo celoto, ki se kaže v uspešni rešitvi škodnega primera. Proces se prične pri administratorju, ki prijavo sprejme in jo registrira ter s tem odpre škodni spis. Nato posreduje škodni spis cenilcu, ki si poškodovano stvar ogleda, ter po veljavnem ceniku oceni višino škode. Cenilec nato izvede postopek likvidacije, ter posreduje spis nazaj v administracijo, ki z izplačilom zavarovalnine škodni spis zaključi. Pri tem pridemo do ugotovitve, da samo z dobrim sodelovanjem in timskim delom zaposlenih, ter dobro klimo v škodnem centru lahko uspešno in učinkovito rešujemo škodne primere.

5.2. Opis postopka procesa

V naslednjih nekaj straneh se bomo osredotočili na samo delovanje procesa, njegove naloge in nosilce. Skozi posamezne točke bo predstavljeno, kaj je potrebno storiti s strani zavarovanca in zavarovalnice. Sam proces se prične s prijavo škodnega primera s strani zavarovanca, ki je utrpel škodo na svojem premoženju. Zavarovanec nato poda to prijavo na zavarovalnico katera takoj začne ta primer reševati.

Organiziranje procesov je neprekinjen proces, ki ga je potrebno opravljati v vsaki organizaciji (Brejc, Ivanko, 1995, str. 45). S pojmom proces razumemo planiranje, izvedbo in zaključek enkratne kompleksne naloge, ki jo opravi projektna skupina z uporabo različnih virov v okviru projektne organizacije, z jasno določenimi izdelki in ob upoštevanju omejitve časa, finančnih sredstev in kakovosti.

V nadaljevanju bomo predstavili spremljanje in pripravo poslovnih procesov in njihove temeljne aktivnosti ter njihovo izvajanje. Pogledali si bomo katere aktivnosti se izvajajo na Centrali ter katere na območni enoti.

Spremljanje in priprava procesov škod-izvaja Centrala:

• Pripravljanje poslovnih procesov. • Izdajanje navodil in svetovanje za področje reševanja premoženjskih škod. • Določanje pooblastil škodnim centrom in zaposlenim v področju reševanja škod iz

premoženjskih zavarovanj. • Merjenje obremenjenosti in učinkovitosti škodnega centra in posameznikov v

področju reševanja premoženjskih škod • Ugotavljanje zadovoljstva strank z reševanjem premoženjskih škod.

Spremljanje in priprava procesov škod-izvaja Območna enota:

• Spremljanje in priprava procesov škod. • Izvajanje kontrole reševanja premoženjskih škod v skladu s pravilnikom o

reševanju škod iz premoženjskih zavarovanj. • Merjenje obremenjenosti in učinkovitost škodnega centra in posameznikov v

področju reševanja premoženjskih škod. • Ugotavljanje zadovoljstva strank z reševanjem premoženjskih škod.

31

Postopek reševanja in obdelave škod premoženjskih zavarovanj je v orisni obliki izdelan po fazah in v okviru le-teh po posameznih aktivnosti. Obdelava škode se izvaja v okviru službe za likvidacijo škodnih centrov in strokovnih služb področja za reševanje škod iz premoženjskih zavarovanj (Priloga št. 4).

5.2.1. Sprejemanje prijave škodnega primera Zavarovanci3ali sklenitelji in njihovi pooblaščenci lahko prijavijo škodni primer oziroma vložijo odškodninski zahtevek:

• po pošti ali z uporabo drugih telekomunikacijskih sredstev (elektronskih medijev) • osebno (neposredno) na poslovnih mestih škodnega centra.

Kadar zavarovanci prijavijo škodni primer oziroma oškodovanci vložijo odškodninski zahtevek neposredno na poslovnih mestih škodnega centra ali kadar zavarovalnica pisno pozove zavarovanca k prijavi škodnega primera, pa ima zavarovalnica za prijavo oziroma odškodninski zahtevek poseben obrazec, morajo zaposleni oškodovanca pozvati, da poda prijavo oziroma odškodninski zahtevek na tem obrazcu in popolno izpolniti vse rubrike obrazca.

Prijava škodnega primera mora vsebovati podatke o sklenitelju zavarovanja, o zavarovalni pogodbi, o škodnem dogodku in vzrokih njegovega nastanka, morebitni izginuli ali poškodovani stvari in o obsegu poškodb (Priloga št. 5).

Podatki o škodnih primerih veljajo za poslovno skrivnost. Delavci škodnega centra in drugi, ki imajo do teh podatkov dostop, morajo poskrbeti, da z njimi niso seznanjene nepooblaščene osebe, niti med postopkom reševanja, niti po končanem postopku. Upravičenim osebam se lahko podatki sporočijo ustno ali pisno na podlagi njihove zahteve. Navedenih podatkov se ne sme sporočati po telefonu, telefaksu ali elektronskemu mediju, razen takrat kadar škodni center z gotovostjo ugotovi istovetnost upravičene osebe.

Pred začetkom reševanja škodnega primera je potrebno pridobiti podatke o plačilu zavarovalne premije po zavarovalni polici, na podlagi katere se bo reševal škodni primer.

5.2.2. Ugotavljanje obstoja zavarovanja Zavarovanec mora ob prijavi škodnega primera predložiti original izvod police, iz katere uveljavlja svoj zahteve, ali navesti podatke, iz katerih je mogoče ugotoviti njegov obstoj zavarovanja. Če škodni center ugotovi obstoj zavarovanja, registrira škodni primer in odpre škodni spis.

Če se ugotovi, da zavarovanje obstaja pri drugem škodnem centru, izpolnjeni pa so pogoji ter sprejeta odločitev za uslužnostno likvidacijo, se o uslužnostnem reševanju škodnega primera obvesti matično območno enoto oziroma matični škodni center in zahteva od njega potrditev obstoja zavarovanja. 3 Zavarovanec ali sklenitelj je oseba,ki sklene zavarovalno pogodbo z zavarovalnico in se zaveže, da bo plačeval zavarovalno premijo. Pri zavarovanju premoženja je to oseba katere premoženje ali premoženjski interes je zavarovan.

32

5.2.3. Registriranje škodnega primera in odpiranje škodnega spisa Škodni primer, za katerega se ugotovi obstoj zavarovanja se registrira. Po registraciji se odpre škodni spis na predpisanem obrazcu, ter se v njem izpolnijo vse rubrike za katere so že pridobljeni podatki (Priloga št. 6). Zaposleni pa se srečujejo tudi z primeri, ko je škodni primer krit z več zavarovanji, njihova komulacija pa ni dovoljena. V takšnih primerih mora škodni center preveriti ali je bila prijava oziroma zahtevek za isto škodo že vložena iz drugega zavarovanja, če je bila, mora to zaposleni zabeležiti pri registraciji in paziti, da škoda ni plačana iz obeh zavarovanj. Iz katerega zavarovanja bo plačana škoda se odloči vodja škodnega centra, kateri upošteva najugodnejšo možnost za zavarovanca.

V škodnem spisu se shranjuje vsa dokumentacija iz škodnega primera. Vse dokumente se označi s številko škodnega spisa ter zaporedno številko iz seznama spisne dokumentacije. Vsak dokument se vnese v elektronski seznam dokumentov, ki se nanašajo na škodni spis. Seznam dokumentov vsebuje podatke o zaporedni številki dokumenta, vrsti dokumenta, datumu ter prejemniku oziroma izdajatelju dokumenta. Ovitek škodnega spisa praviloma vsebuje podatke iz zapisa podatkov o škodnem primeru:

• ki se nanašajo na prepoznavnost škodnega primera in • zapise v zvezi s predlogi za izplačilo.

Če škodni prijavi niso predložene vse listine, iz katerih je mogoče ugotoviti dejstva, potrebna za nadaljnje reševanje, škodni center nemudoma pozove vlagatelja prijave z dopisom, naj manjkajoče listine predloži v 15 dneh, ter ga s tem hkrati obvesti, da bo primer rešen na podlagi razpoložljivih podatkov v drugem primeru se reševanje prekine.

Po registraciji škodnega primera mora škodni center takoj začeti z vsebinskim delom reševanja škodnega primera v skladu z zavarovalno pogodbo ter predpisi, ki urejajo zavarovalno pogodbo.

5.2.4. Ogled in cenitev škode iz premoženjskih zavarovanj

Temeljne aktivnosti poslovnega procesa cenitve škod iz premoženjskih zavarovanj se izvajajo na Centrali zavarovalnice Triglav d.d., kot tudi na posameznih območnih enotah, kar bomo predstavili v nadaljevanju.

Temeljne aktivnosti poslovnega procesa – izvajanje na Centrali: • Določanje tehnologije, načinov in postopkov za ogled in ocenjevanje poškodovanih

predmetov in navodil za cenitev škod. • Pripravljanje normativov za ocenjevanje posameznih vrst škod. • Posvetovanje z zunanjimi institucijami zaradi izpopolnjevanja pravil in normativov

ocenjevanja škod. • Sodelovanje z zunanjimi ustanovami in zastopanje pred sodišči in drugimi organi

zaradi reševanja zahtevka • Nadzorovanje izvajanja pravilnikov in navodil ter uporaba normativov. • Izvajanje pritožbenega postopka. • Skrb za zakonito in racionalno poslovanje vseh procesov na področju reševanja

škod iz premoženjskih zavarovanj.

33

• Služba za pravne škode. • Spremljanje reševanja škod po organizacijskih enotah. Temeljne aktivnosti poslovnega procesa – izvajanje v škodnem centru območne enote: • Ogledovanje poškodovanih predmetov • Predlaganje možnih in potrebnih preventivnih ukrepov. • Sodelovanje z zunanjimi ustanovami in zastopanje pred sodišči in drugimi organi • Kontroliranje pravilnosti dela z zavarovanci, kontrola izvajanja pravilnikov,

navodil ter uporaba normativov, preverjanje posameznih rešitev. • Izvajanje posamičnih opravil v okviru sodelovanja v projektnih skupinah.

Glede na zgoraj zapisane aktivnosti pri reševanju škod premoženjskih zavarovanj, ki se izvajajo na območni enoti, si mora škodni center ob škodnem primeru ogledati uničene in poškodovane stvari ter o ogledu pripraviti zapisnik o ogledu in cenitvi škode. Ta mora o ogledu obvestiti zavarovanca ali njegovega pooblaščenca in jim dopustiti, da so pri ogledu prisotni, da dajejo podatke o nastanku škode in postavljajo vprašanja. Ogled lahko opusti pri enoobličnih škodnih primerih z majhnimi škodami, če je nastanek in obseg škode dokazan z drugimi listinami ali pri njih ob prijavi škodnega primera ni več vidnih škodnih posledic, ter kadar za posamezne vrste tako določajo navodila pristojne strokovne službe. Uničene ali poškodovane stvari je potrebno fotografirati.

Ob ogledu je potrebno v okviru obstoječih možnosti ponovno preveriti obstoj zavarovanja in zavarovalno kritje za škodni primer. Škodni center napravi zapisnik o ogledu in cenitvi škode. Ta mora vsebovati predvsem naslednje podatke:

• ime in priimek ter bivališče zavarovanca, • datum in kraj nastanka škodnega dogodka, • datum in kraj ogleda, • spisek dokumentov, na podlagi katerih se opravlja ocenitev škode, • identifikacijo poškodovanih ali uničenih stvari, • vzrok škodnega dogodka, • do tedaj zbrane podatke o zavarovanju.

Opis škode se ugotavlja na podlagi podatkov iz popisa in cenitve poškodovanih, uničenih ali izginulih stvari. Na podlagi popisa in cenitve se ugotovi, ali je škoda delna ali popolna. Ugotoviti je treba tudi vrednost rešenih delov poškodovanih stvari. Kadar škodni center zaradi posebnih okoliščin ali vrste škode ne more ugotoviti vseh poškodb na poškodovani ali uničeni stvari, to vnese v zapisnik o ogledu in cenitvi škode in določi kraj in čas dodatnega ogleda. O kasnejših ugotovitvah sestavi dodatni zapisnik.

5.2.5. Obračunavanje zavarovalnine in izdelovanje predloga za izplačilo

Škodni center mora po registraciji ter ogledu in cenitvi škodnega primera preveriti, ali so v škodnem spisu zbrani vsi dokazi, potrebni za ugotavljanje utemeljenosti in višine zahtevka. Kadar teh podatkov v škodnem spisu ni, mora center pozvati zavarovanca, da jih predloži.

34

Zavarovančeva odškodninska odgovornost se ugotavlja na podlagi zavarovančeve škodne prijave, poškodovane stvari ter drugih ustreznih dokazil, pomembnih za ugotavljanje dejstev o škodnem dogodku.

Škodni center določi način obračuna škode in sicer ali je škoda delna ali popolna. To določi na podlagi določil zavarovalne pogodbe, predpisov o odškodninski odgovornosti, upoštevanju zapisnika o ogledu in cenitvi škode, fotografij, izvedeniškega mnenja, dokazil glede stroškov popravila in druge relativne dokumentacije. Delna škoda se lahko obračuna na podlagi stroškov popravila poškodovane stvari ali ocenitve škodnega centra v skladu z normativi strokovne službe. Škoda se lahko obračuna tudi na podlagi ocenitve, zavarovalnina pa se izplača šele potem, ko je škodni center ugotovil, da je poškodovana stvar obnovljena. Obračun zavarovalnine se opravi na podlagi:

• ogledov in ocenitve poškodovanih ali uničenih stvari, • ugotovljene višine škode, • določil zavarovalnih pogojev ali predpisov odškodninskega prava, ki določajo

obračun zavarovalnine, • dogovorjenega odškodbenega načina (z zavarovalno vsoto, na prvi riziko, na

dejansko vrednost ipd.), • morebitne z zavarovalnimi pogoji določene ali dogovorjene franšize4 ali

samopridržaja.

V primeru, ko vrednosti poškodovanih zavarovanih stvari ni mogoče ugotoviti na enega od zgoraj določenih načinov, se ta vrednost ugotavlja z javno prodajo. Obračun zavarovalnine podpiše strokovni delavec, ki ga je izdelal.

Po zaključku obračuna zavarovalnine škodi center izdela poravnalni nalog. Poravnalni predlog pripravi strokovni delavec, ki vodi postopek reševanja škodnega primera, ter to označi na škodnem ovitku. Na koncu je potrebna še računska kontrola katero opravi administrator, odobri pa ga nadrejeni delavec. Po opravljeni kontroli administrator izdela poravnalni predlog, in sicer v dveh izvodih, en izvod se izroči zavarovancu, en izvod pa ostane v škodnem spisu.

Če se stranka z poravnalnim predlogom strinja, strokovni delavec, ki je vodil postopek reševanja škodnega primera, izda nalog za izplačilo zavarovalnine. Nalog za izplačilo zavarovalnine da strokovni delavec, izdela pa ga administrator na predpisanem obrazcu. Pred izplačilom mora administrator preveriti morebitne neplačane obveznosti do zavarovalnice, ki se v primeru, če obstajajo pobotajo, kar se navede na predlogu za izplačilo, ki ga administrator posreduje računovodstvu, kateri potem tudi ta pobot izvrši.

4 Franšiza je lastna udeležba zavarovanca v škodi, ki jo nosi sam, če je ta manjša ali enaka franšiznemu znesku. Franšizni znesek se določi v absolutnem znesku ali z odstotkom zavarovalne vsote ali zavarovalne vrednosti. Pri navadni franšizi zavarovalnica nadomesti nastalo škodo, ki po vrednosti presega znesek. Pri odbitni franšizi , ki presega franšizni znesek, pa plača samo presežek nad tem zneskom.

35

5.2.6. Zaključitev škodnega spisa Škodni spis lahko škodni center zaključi na tri načine in sicer:

1. Škodni primer se zaključi, ko je bil dan računovodstvu zadnji nalog za nakazilo zavarovalnine oz. odškodnine.

2. Kadar je bil zahtevek za plačilo zavarovalnine oziroma odškodnine odklonjen, se

škodni primer zaključi, ko je bilo pisno obvestilo o odklonitvi poslano zavarovancu oziroma oškodovancu.

3. Škodni primer se lahko zaključi na način »Ad-Acta«, če vlagatelj po vložitvi škodne prijave ali odškodninskega zahtevka ne sporoči podatkov in ne pošlje zahtevanih listin oziroma se ne odzove na vabilo na razgovor za pojasnitev dejstev in tudi škodni center ne uspe pridobiti potrebnih podatkov, če zavarovanec oziroma oškodovanec svoj zahtevek umakneta ali, če je bil spis pomotoma odprt.

Škodni primer zaključi delavec, ki je zadnji vodil postopek reševanja škode. Zaključitev označi na ovitku škodnega spisa z datumom in podpisom.

Če je škodni primer na katerikoli način zaključen, pa se pojavijo novi ali dodatni zahtevki ali je potrebno izvršiti kakršnokoli nakazilo, se škodni spis reaktivira.

36

6. SKLEP

Organizacija nas obkroža od rojstva skozi celo življenje, saj neprestano vstopamo v razmerja z drugimi ljudmi. Z njo se srečujemo v okviru družine, dela, v bistvu nas spremlja ves čas in na vsakem koraku.

Uspešno poslovanje združbe je ključnega pomena ne samo za uspešno gospodarstvo, marveč tudi za blaginjo ljudi in družbe kot celote. Kot eno najbolj pomembnih vprašanj se v vsaki družbi postavlja vprašanje, kaj storiti, da bo poslovanje podjetja uspešno. Uspešnost združbe pa je odvisna od vrste dejavnikov. Na današnji stopnji razvoja je uspešnost združbe precej odvisna od ravnanja, učinkovitost pa je odvisna od organizacijske strukture družbe.

Za uspešno delovanje podjetij in drugih združb je ključnega pomena tudi in predvsem organizacija. V zadnjem obdobju se na področju organizacije uspešnih in učinkovitih podjetij dogajajo številne spremembe. Značilna je eksplozija organizacijskih oblik in postopkov, raznovrstnost in fleksibilnost sta značilni za vse ravni organiziranosti podjetij. Najustreznejša organizacija podjetij je torej odvisna od situacije oziroma os posameznih stanj situacijskih spremenljiv. Najpomembnejše situacijske spremenljivke so : tehnologija, velikost podjetja, cilji in strategije podjetja ter zaposleni.

Skozi analizo organizacijske strukture podjetja Zavarovalnica Triglav, d.d. sem ugotovila, da ima družba izbrane lastnosti in situacijske dejavnike organizacijske strukture zelo dobro postavljene. Stopnja formalizacije in specializiranost zaposlenih je na visoki ravni, saj se pri izvajanju postopka reševanja škod iz premoženjskih zavarovanj uporabljajo najsodobnejša pravila in postopki z visoko specializiranimi zaposlenimi na določenem področju. Oddelki so med seboj primerno organizacijsko usklajeni, kar kaže na vitko oz. prožno organizacijo.

V družbi imajo jasno postavljene cilje, predvsem pa želijo ohraniti vodilen položaj med zavarovalnicami v Sloveniji. Iz analize uspešnosti poslovanja družbe pa predvidevam, da so kos vsem naglim spremembam in pritiskom hitrega razvoja, saj vsako leto dosegajo vedno boljše rezultate.

37

7. POVZETEK

Vsaka organizacija v današnjem svetu oblikuje lastno organizacijsko strukturo. Oblikuje se z namenom: rangiranja odgovornosti, določitve mest odločanja, oblikovanja oddelkov ter določitve delovnih mest in posledično tudi določitve nalog. Ko govorimo o organizacijski strukturi, govorimo o notranji organizacijski strukturi podjetja oziroma celote. Zavarovalništvo je ena najpomembnejših gospodarskih dejavnosti: svojim zavarovancem, tako prebivalstvu, kakor posameznim gospodarskim subjektom, zagotavlja eno najpomembnejših prvin, to je materialno varnost. Zato so zaupanje v zavarovalnico, njena verodostojnost in korekten odnos do zavarovancev v medsebojnem poslovnem sodelovanju med zavarovalnico in zavarovancem, primarnega pomena in predpogoj za uspešnost zavarovalnice na trgu. Cilj kakovostne izvedbe zavarovalne storitve mora zavarovalnica oziroma njeni vodilni ljudje, vgraditi v vsako celico svoje organizacije, z njo se morajo poistovetiti vsi zaposleni, tako tisti, ki so v neposrednem, kakor ostali, ki so v posrednem stiku s strankami. Pri tem je področje reševanja škod (zavarovalnih primerov) še posebej občutljivo. Reševanje škod, je tisti del izvedbe storitve, kjer pride do soočanja med obljubljenim in realiziranim in s tem do ovrednotenja same storitve. Dokazano je, da kvalitetno reševanje škod vpliva na zvestobo zavarovancev in njihovo nadaljnje sodelovanje z zavarovalnico. Z izboljšanjem odnosa vplivamo na kvaliteto postopka reševanja škode, to pa neposredno vpliva na po-nakupno obnašanje zavarovancev. Zato mora zavarovalnica kvalitetni izvedbi reševanja škod posvetiti posebno pozornost. Pri tem je predvsem pomemben odnos zaposlenih do strank: prijaznost, uslužnost, korektnost in zanesljivost. To pa je predpogoj, ki zavarovalnici zagotavlja dolgoročen odnos in uspešnost na trgu. Ključne besede:

• organizacija • organizacijska struktura • organizacijski proces • proces reševanja škod

38

ABSTRACT Every organization in today's world develop their own organizational structure. A Community with a view: accountability ranking, determining decision-making posts, these sections and the definition of jobs and the determination of tasks. When it comes to organizational structure talking about the internal organizational structure of enterprises or whole.

Insurance is one of the immanete economic activities: it provides its policy-holders, citizens as well as individual economic subjects one of the most important elements, which are material safeties. Thats why trust in insurance company, its reliability and good relations with policy-holders in natural business cooperation betwen insurance company and policy-holders has primary meaning and is as such essential for insurance companies´sucess. Aim of quality realisation of insurance service must be built in every cell of its organizatin by insurance company or its managers, every employee must also think this way, those in direct contact as well as everyone else in idirect contact with costumers. Area of resolving damages is extra delicate. Resolving damages is that part of relations of service, where promised and exucuted meet and by that evaluation of individual service. Its proven that quality resolving of damages effecst on loyalty of policy-holders ans their further cooperation eith insurance company. By improvement of relations we affect on quality of damages resolving process that directly influences the after-buying act of insurance-holders, wich are more often going to be cooperating with insurance company in the future. There insurance company must give special cares. By that relation of employees toward customers is essential: frienliess, helpfulness, and relialibility are qualities that together with high professionalism of employees assure reliability and safety for policy-holder. That is basic condition for satisfaction of policy-holder, which assure long-term and market sucess of the insurance company.

Key words: • Organization • organizational structure • organizational process • process to resolve claims

39

LITERATURA

1. Brejc Miha, Ivanko Štefan: Strukture in procesi v organizaciji. Ljubljana: Visoka upravna šola, 1995. 45 str.

2. Chandler Alfred: Strategy and Structure. 2.izdaja. Cambridge; The M.I.T. Press, 1990. 463 str.

3. Hatch Mary Jo: Organization Theory. Oxford: Organization theory at its inception, 2006, 26.str.

4. Ivanko Štefan: Temelji organizacijskih proučevanj. Novo Mesto: Visoka šola za upravljanje in poslovanje, 1999. 20.str.

5. Ivanko Štefan: Urejenost podjetja:Strukture in procesi. Koper: Visoka šola za management, 1999. 36.str.

6. Ivanko Štefan, Temelji organizacije. Ljubljana: Fakulteta za upravo, 2004. 22.str.

7. Kavčič Bogdan: Sodobna teorija organizacije. Ljubljana: Državna založba Slovenije, 1991. 183,186,188 str.

8. Lipičnik Bogdan: Organizacija podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta, 1994.59-70 str.

9. Lipičnik Bogdan: Organizacija podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta, 2005. 53,56 str.

10. Lipovec Filip: Razvita teorija organizacije. Maribor: Založba obzorja, 1987. 365 str.

11. Mihelčič Miran. Temelji organizacijske teorije in uporaba organizacijskih načel v proizvodni funkciji. Ljubljana: Fakulteta za elektrotehniko univerze v Ljubljani, 1987. 29 str.

12. Mihelčič Miran. Organizacija in ravnateljevanje. Ljubljana: Fakulteta za računalništvo in informatiko, 1999. 20.str)

13. Robbins Stephen P.: Organizatin Theory-Structure, Design and Applicationc. New Jersey: Prentice Hall, 1990. 552 str.

14. Rozman Rudi, Kovač Jure, Koletnik Franc. Management. Ljubljana: Gospodarski vestnik, 1993. 154 str.

15. Rozman Rudi: Organizacija projekta. Ljubljana: Projektna mreža Slovenije, 2000. 27.str.

40

16. Rozman Rudi: Analiza in oblikovanje organizacije. Ljubljana: Ekonomska fakulteta univerze v Ljubljani, 2001. 4.str.

17. Schermerhorn John R. Jr, Chappell David S.: Introducing Management. New York: J Wiley cop., 2000. 271. str.

18. Škufca Franc: Zavarovalništvo na Slovenskem. Ljubljana: Slovensko zavarovalno združenje. GIZ, 2003. 297 str.

19. Vila Antun: Procesni pregled na organizacijo-nova organizacijska revolucija. Kovač Jure: Sodobne oblike in pristopi pri organiziranju, 1999. 17-34 str.

VIRI

1. Dubljević, Mišo: Poslovni procesi morajo zagotavljati učinkovito delo. Glasilo Obzornik. Ljubljana 2007, 1 str.

2. Kocič Andrej: več nas je močnejši smo. Glasilo Obzornik. Ljubljana 2009, 1 str.

3. Letno poročilo zavarovalnice Triglav, d.d za leto 2008. Ljubljana, 2009. 81-82 str.

4. Povzetek poročila o poslovni skupini Triglav v letu 2007. Ljubljana, 2008. 22-25 str.

5. Pravilnik o notranji organizaciji in načinu poslovanja območne enote Murska Sobota, Zavarovalnica Triglav, d.d., 2007.

6. Pravilnik o organizaciji zavarovalnice Triglav, d.d., 2008.

7. Pravilnik o postopku reševanja škod iz premoženjskih zavarovanj. Ljubljana, 2008.

8. Pravilnik o projektnem delu v zavarovalnici Triglav,d.d., 2008.

9. Spletna stran zavarovalnice Triglav, d.d. [URL:http://www.zav.triglav.si], september 2009.

10. Temeljni poslovni proces: Postopki pri likvidaciji on obdelavi škod iz premoženjskih zavarovanj. Ljubljana, 2008.

11. Navodilo za delo: Odgovorni nosilci izvajanja aktivnosti v postopku likvidacije in obdelave škod zavarovalnice Triglav d.d.. Ljubljana, 2009. 1-8 str.

41

SEZNAM SLIK SLIKA 6: Organigram funkcijske organizacijske strukture ................................................13 SLIKA 7: Organigram divizijske organizacijske strukture .................................................15 SLIKA 3: Organigram matrične organizacijske strukture...................................................16 SLIKA 4: Organigram projektne organizacijske strukture..................................................18 SLIKA 5: Organigram dinamične mreže.............................................................................19 SEZNAM TABEL TABELA 1: Odgovorni nosilci za izvajanje del v postopku likvidacije in obdelave škod.29

42

ZAVAROVALNICA TRIGLAV D.D.

UPRAVA

Kabinet uprave

Služba za notranje revizije

Služba za upravljanje s tveganji

Služba za str. načrtovanje in kontroling

Služba z tržno komuniciranje

Služba za korporativno komuniciranje

Arbitraža

Področje za trženje zavarovanj

Področje za izvajanje zavarovanj

Področja za informatiko, poslovne procese in organizacijo

Področje za kadrovske in splošne zadeve

Informatika

Poslovni procesi in organizacija

Projektna pisarna

Upravljanje s človeškimi viri

Trženje premoženjskih zavarovanj

Trženje osebnih zavarovanj

Bančno zavarovalništvo

Razvoj in aktoriat premoženjskih škod

Prevzem rizikov in razvoj produktov

Škode premoženjskih zavarovanj

Razvoj in aktoriat osebnih zavarovanj

Osebna zavarovanja

Enota za odnose s strankami

Področje za računovodstvo, finance in strateške naložbe

Računovodstvo

Finance

Strateške naložbe

OE MA

OE MS

OE PO

OE SG

OE KK

OE LJ

OE TRBOVLJE

OE KOPER

OE NG

OE NM

OE KR

OE CELJE

Priloga št. 1: Organizacijska shema zavarovalnice Triglav, d.d.

Vir: Pravilnik o organizaciji zavarovalnice Triglav, d.d., str 8.

43

Priloga št. 2: Organizacijska shema zavarovalnice Triglav d.d. Območna enota Murska Sobota

Direktor območne enote

Oddelek za plan In tržne analize

Oddelek za plan

Oddelek za tržne analize

Oddelek za poizvedbo

Sektor trženja zavarovanj fizičnim osebam

Sektor avtomobilskih zavarovanj

Sektor osebnih zavarovanj

Sektor premoženjskih zavarovanj

Sektor financ in računovodstva

Sektor splošnih in kadrovskih zadev

Sekretariat

Vir: Pravilnik o notranji organizaciji in načinu poslovanja Območne enote Murska Sobota, Zavarovalnica Triglav, d.d., str. 39

44

Priloga št. 3: Služba za izvajanje procesa reševanja škod

SLUŽBA ZA IZVAJANJE PROCESOV REŠEVANJA

ŠKOD

ŠKODNI CENTER MS Vodja škodnega centra

AVTOMOBILSKE IN PREMOŽENJSKE ŠKODE

MS

PRAVNE ŠKODE MS

ŠKODNA ADMINISTRACIJA

Vir: Pravilnik o notranji organizaciji in načinu poslovanja Območne enote Murska Sobota, Zavarovalnica Triglav, d.d., str. 11.

45

Priloga št. 4: Proces obdelave škod premoženjskih zavarovanj

DA

Ali je zahtevek utemeljen?

Ali so bile pri kontroli

ugotovljene napake?

Ali so bile pri kontroli

ugotovljene napake?

DA

NE

DA

NE

Ogled,ocenitev škode ter ugotavljanje zavarovalnega

kritja

Obveščanje zavarovanca o odklonitvi zahtevka

Določanje višine obveznosti zavarovalnica

Izdelovanje in kontroliranje poravnalnega predloga

Popravljanje napak

Izdelovanje in kontroliranje predloga za izplačilo

zavarovalnine

Izdelovanje naloga za izplačilo zavarovalnine

Zaključitev škodnega primera

Vir: Postopki pri likvidaciji in obdelavi škod iz premoženjskih zavarovanj, str.28.

Sprejemanje prijave in registracija škodnega primera

46

Priloga št. 5: Prijava škodnega primera

47

48

Priloga št. 6: Škodni spis

49