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Luis Pérez Capitán, director de Recursos Humanos

de Correos

Doctor en Derecho por la Universidadde Castilla-La Mancha, Luis Pérez Capi-tán (Madrid, 1963) fue el número uno ensu oposición a la Inspección de Trabajoy Seguridad Social. Además, es técnicoen Prevención de Riesgos Laborales yautor de varias monografías sobre Dere-cho del Trabajo, especialmente sobretemas referidos a la prevención de ries-gos laborales. También ha ejercido ladocencia en la Universidad Pública deNavarra. Desde enero de 2009 ocupa elcargo de director de Recursos Humanosde Correos.

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entrevistaDavid Marchal

¿Cómo está organizada el área de RRHH de Correos?De una forma tradicional; es decir, no tiene externa-lizadas casi ninguna de sus funciones. Por tanto, suestructura deviene de sus amplias competencias.Contamos con una área de promoción de la salud,que se encarga del control del absentismo y la pre-vención de riesgos laborales; y otra de gestión depersonal, que se ocupa del elemento de RRHH, tantode funcionarios como de personal laboral, e incluyenóminas, seguridad social, movimientos de losempleados, selección y gestión del talento. A éstasse une la unidad de formación y la de relacioneslaborales, que se encarga tanto de la acción socialcomo de las relaciones con los sindicatos.

¿Cuáles son los principales proyectos que tienen enmarcha?Desde el momento en el que el actual equipo seincorporó a esta área hace tres años, nos marcamoscomo objetivo fundamental convertir el departa-mento en un instrumento al servicio de la compañía.Para ello tenemos que estar muy involucrados en elnegocio y en su conocimiento, con el fin de poderadoptar las decisiones que contribuyan al éxito de laorganización. En función de esto, uno de los aspec-tos más importantes que estamos desarrollando esla racionalidad; es decir, ajustar las necesidades dela plantilla al volumen de negocio. Somos unaempresa pública, que presta un servicio público,pero que compite en un mercado duro y difícil.Eso nunca lo olvidamos y el departamento deRRHH lo tiene muy claro. Partiendo de esta base,necesitamos desarrollar una gestión del talentoadecuada para proveernos de los profesionalesque mejor puedan desempeñar esa tarea. Dehecho, la mayor parte de la selección se hace através de promoción interna mediante procedi-mientos transparentes. Una gran mayoría de lospuestos se cubren internamente. Sin embargo, hayotros que pueden provenir del exterior, sobre todopor ser muy específicos como los gestores banca-rios y otros perfiles altamente especializados. Ahí

intentamos recurrir a los procedimientos que realizacualquier otra compañía y no dudamos en acudir aheadhunters. Paralelamente, estamos desarrollandoun sistema de evaluación del desempeño que permi-ta que las personas realicen conductas exitosas parala compañía. Queremos involucrar a todo el sistemade mando, aunque sabemos que es complicado, por-que son más de 6.000 profesionales. En el ámbito formativo, buscamos volcarnos en la

orientación comercial. Nos basamos en una forma-ción innovadora con el fin de constituir una granfuerza de ventas orientada al cliente, que es lo másimportante. A través de la formación intentaremos

transformar culturalmente la compañía, de maneraque cada empleado tenga claro que su futuro estávinculado al cliente. Asimismo, queremos que todaslas personas tengan un perfil adecuado para desem-peñar el puesto, con un itinerario formativo idóneo.Para ello, en colaboración con la dirección de Ope-raciones, hemos trazado los itinerarios formativosde las personas involucradas en esa área. Finalmente, otro elemento muy importante para la

racionalización de los recursos es la gestión delabsentismo; pero no desde una perspectiva de con-trol, sino de ayuda a la mejora de la salud del emple-ado. Por eso, va acompañado de la prevención de laseguridad y salud en el trabajo.

¿Cómo hacen para poder formar a una plantilla tanamplia? Es cierto que resulta complicado llegar a los 59.000trabajadores que actualmente tiene Correos. Desdehace tiempo utlizamos una plataforma tecnológica ala que acceden la mayor parte de los empleados ycon la que impartimos la formación online, que estámuy valorada por parte de éstos. De hecho, repre-

senta ya el 62% del total de las horas de formaciónimpartidas a los empleados, que en 2011 ascendie-ron a 1.598.240.Y como decía, en estos últimos años hemos dado

a la formación una orientación comercial. Es decir,que el empleado vea que su futuro y el de la compa-ñía dependen de cuál sea su actitud y su práctica enrelación con el negocio, incentivando las ventas delos productos. Para ello hemos diseñado un cursoformativo online, que se llama “Juntos todos vende-mos”, y también impartiremos otros relacionadoscon ello. Estamos realizando una política formativaen el ámbito comercial muy novedosa e interesante.Todo ello sin olvidar la formación en materia de pre-vención de riesgos laborales, un tema en el quehemos hecho y seguiremos haciendo un granesfuerzo.

¿Cuál es el perfil medio del empleado?El más numeroso, y el que caracteriza a esta compa-ñía, es el que se decica a la atención al cliente y alreparto de cartas y paquetería. Es la base del nego-cio. Claro que, aparte de esto, también tenemosotras actividades como la gestión bancaria, comer-

cial, etc. En cada uno de estos casos contamos congestores que se encargan de administrar estas otrasactividades. Por tanto, la variedad de perfiles es muyalta.

¿Y en cuanto a la edad y el sexo?La media de edad es de 42 años, con un 50% derepresentación para cada género. Hay que tener encuenta que la plantilla está compuesta, por un lado,por funcionarios, colectivo que va en decrecimiento;y, por otro, por personal laboral. El desequilibrioentre mujer y hombre es más notorio entre los fun-cionarios. En cambio, el personal laboral que accedeahora son, en mayor número, mujeres. Por tanto,tenemos una composición paritaria; y estamosintentando que esa paridad se traslade a los puestosdirectivos.

¿Tienen en marcha algún programa de gestión deltalento?Pensamos que la gestión del talento es funda-mental para el éxito de la compañía. Por esohemos desarrollado un ambicioso programa que

Con más de 4.400 millones de envíos distribuidos al año y una apuesta estratégicapor la paquetería, la diversificación del negocio y el impulso del correo electrónico,Correos es el líder del sector postal en España en el transporte no urgente de docu-mentos y mercancías. La compañía, que cuenta con más de 10.000 puntos de acce-so a sus servicios, tiene una plantilla que ronda los 59.000 empleados, organizadosen un centro directivo y catorce zonas territoriales . Cada una de estas áreas dispo-ne de su propio jefe de Recursos Humanos, junto con un pequeño equipo que leayuda en la tarea de implementar las políticas de contratación, relaciones laboralesy gestión de personas. En total, son más de un centenar los profesionales que tra-bajan para el departamento de Recursos Humanos que dirige Luis Pérez Capitán.

Una gran mayoría de los puestos se cubre internamente mediante procesos transparentes

“Lidera 1” facilita la selecciónde personas con potencial paraejercer puestos de primera línea

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llamamos “Lidera 1”, dirigido a la selección depersonas que tengan potencial para ejercer pues-tos de primera línea de zona: jefes de logística,comerciales, de tecnología, de finanzas… Estosprofesionales son muy importantes para la orga-nización, porque son quienes materializan la eje-cución de los proyectos de la compañía. De estaforma, se seleccionan personas por su historial,currículum y desempeño, se efectúan entrevistasy, una vez hecha la selección, acuden a unos cur-

sos específicos a través de los cuales se les pre-para para ser los sucesores de las personas queactualmente están ejerciendo esa labor. Por elmomento, “Lidera 1” engloba unas 40 personasy hay alrededor de 74 puestos. Junto a ello tenemos otros programas de evalua-

ción del desempeño interesantes. Por ejemplo,estamos implantando un sistema adecuado deevaluación del desempeño que nos permita el des-arrollo de una carrera profesional para todos losempleados.

¿De qué forma potencian las promociones inter-nas?Al ser una empresa pública, el proceso está muyreglado y es muy transparente e igualitario paraque todas las personas tengan las mismas opor-tunidades. Cualquier empleado se puede presen-tar, siempre y cuando cumpla con los requisitosnecesarios. Y para gestionar todo esto contamoscon un departamento de Selección.

¿Tienen medido el retorno de la inversión?Hay ámbitos en los que es relativamente sencillocuantificarlo como el control del absentismo.Sabemos lo que nos ahorramos en ámbitos comocontratación o mejora del clima laboral. En cam-bio, hay otros en los que todavía no hemos desa -rrollado los instrumentos de medición del climasocial adecuados. Por ejemplo, hemos firmado eltercer convenio colectivo por una mayoría de másde un 80%. Es un logro importante, porque es la

primera vez que se hace en la compañía y porquecon ello logramos una paz social importante, paraque la empresa pueda tener una imagen de marcareputacional sin conflictos y para que pueda de -sarrollar su plan de empresa. Pero esa paz social esdifícil de cuantificar, al igual que la formación.

En el convenio colectivo también se recogen accio-nes de austeridad en cuanto a la política salarial...Efectivamente, hemos pactado un convenio colec-tivo hasta el 31 de diciembre de 2013 marcado porla congelación salarial. Pero dentro de ese contex-to, seguimos aplicando una política salarial com-puesta por elementos fijos y variables en todos lostrabajadores. Lo fundamental es la parte que seliga a la asistencia o no al trabajo. De hecho, haydos complementos vinculados a ello para acabarcon el absentismo, que nos están dando unos ópti-mos resultados. Por otro lado, en determinadospuestos directivos hay una variable que denomina-mos productividad, y que está en función del ajus-te de la conducta del empleado a aquellos compor-tamientos que pueden ser exitosos para lacompañía.

¿Y esto se complementa con algún beneficio social?También en el tercer convenio colectivo estableci-mos, dentro de un ámbito de austeridad, una seriede medidas que superan las plasmadas en el Esta-tuto de los Trabajadores. Entre estos beneficios

sociales cabe destacar: anticipos a cuenta y présta-mos personales sin interés, ayudas para tratamien-tos de salud, ayudas para educación, materialescolar, ayudas para hijos con discapacidad y porfallecimiento.

La compañía cuenta con una área de Comunica-ción interna. ¿Cómo gestionan este aspecto entreambos departamentos?Trabajamos en equipo, partiendo de la base de quela comunicación interna es fundamental. Nuestroempleado es nuestro cliente interno. Por eso,intentamos que visualice las apuestas de la empre-sa a favor de ese cliente interno y que esté informa-do de cuáles son los movimientos de la compañía.En función de ello, e impulsado por el área deComunicación y con el apoyo de todas las direccio-nes, entre ellas la de Recursos Humanos, se haimplantado la intranet 2.0 Conecta. Intentamos quela comunicación sea eficaz, rápida y concreta.

¿Y en temas de Responsabilidad Social Corporati-va también participa su área?Es un ámbito que corresponde a toda la compañía,no sólo a nuestro departamento. De hecho, existeuna subdirección de RSC específica que no estáubicada en Comunicación. Cualquier acción lacomunicamos y la analizamos. Desarrollamos dis-tintas iniciativas en el ámbito de los discapacita-dos, el empleo responsable y de calidad y el des-arrollo del voluntariado. La dirección de RRHHtiene mucho que decir, pero todo en un ámbito decoordinación.

¿Podría detallar alguna de estas acciones?Hay muchas, desde la contratación de motos ycoches eléctricos, hasta la realización de activida-des con niños hospitalizados, la plantación deárboles, el ahorro energético para disminuir el CO2

o la colaboración en campañas de la Cruz Roja,entre otras.

¿El área de RRHH está incluida en el comité direc-tivo?Sí. Hay que tener en cuenta que Correos es funda-mentalmente una empresa de personas al serviciode personas. Y éstas no sólo son importantes por sunúmero, sino también porque son ellas las que mar-can la relación con el cliente �

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entrevista

Correos en cifras

al detalle

• La compañía distribuye más de 4.400 millones de envíos al año y llega a 19 millones de hogares ydos millones de empresas.

• Cuenta con más de 10.000 puntos de acceso a sus servicios a través de 2.360 oficinas multiservicio,100 unidades de servicios especiales, 1.837 unidades de reparto y 7.402 servicios rurales, integra-dos por 795 oficinas auxiliares y 6.607 enlaces rurales.

• Emplea a unos 59.000 profesionales distribuidos entre el centro directivo y catorce zonas territo-riales.

• La formación online representa el 62% del total del 1.598.240 horas de formación impartidas en2011, mientras que la presencial supone el resto, el 38%.

Al ser una empresa pública, el proceso de selección está muy reglado

y es muy transparente e igualitario

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