DIRECTORIO CONTENIDO - Approlog · de corto como de largo radio, ideal para operaciones pun-to a punto. Otros beneficios económicos incluyen comu-nalidad con el carguero A330-200

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Hecho el depósito legal en la Biblioteca Nacional del Perú Nº 2012 - 06004

MUNDO LOGÍSTICO es una publicación bimensual de Editorial Arroba s.a.c. domiciliado en Calle Cura Muñecas 187 Of. 203 San Isidro.

La edición de la revista Mundo Logístico es impresa en los talleres gráficos de Impreser Perú en Jr. Larrabure y Unanue 391 Jesús María.

El contenido de las notas firmadas no necesariamente representa la opinión del editor, y es de exclusiva responsabilidad de los autores. El editor no se responsabiliza por errores u omisiones que se produzcan en esta publicación ni intervendrá en problemas o discrepancias que se susciten con terceros por adjudicación de marcas o contenidos de publicidad.

Sergio Lamanna Consuelo D´Angelo D. Sofía Elorza Bárbara Gaxiola Alberto Ku King Guillermina García Juan José Díaz Avila Elena González Jennifer Paz Calderón Miguel Angel González Jacqueline Buenrostro Marina Moya Gladys Huaroto Oswaldo Cabrera Flor de María Condori Luis Sernaque

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Logística

Carlos Alberto Matheus López | USMPCarlos Rabines | Cranfield University, UK.Javier Gustavo Oyarse Cruz | USMPJuan Pablo Llosa | Ransa ComercialLuis Rebata | GLS NetworkMarco Espejo González | E&A Consultoría LogísticaMiguel Arévalo | Yobel SCM LogisticsSergio Burga | Critical Express Cargo

Colaboradores

Fuentes

Año I Número 4 Octubre-Noviembre 2012

Representante en USA

Julio Carbajal | Jumvic, LLC Shary Rd Ste 5-43 Mission Tx 78572, Estados Unidos Tel.: (956) 432 8111 y 843 6164

Oficinas

Perú

Cura Muñecas 187 Oficina 203, San Isidro, Lima. Tels.: 222-6249 / 222-6250

México

Augusto Rodin 276 Col. Nochebuena, 03720, D. F. Tel.: (55) 3096 3472 / 1054 6611

Guatemala

31 Calle 25-45 zona 12. Of. 508 Edificio Intercargo Logistic Center. Guatemala, Centro América Tel.: (502) 2442 0737 / 2442 0744

La revista Mundo Logístico cuenta con el apoyo de:

Directorio Bitácora Artículo de portada ¿Cómo elegir un proveedor de servicios logísticos? Actualidad internacional Agencia Alemana: Una solución integral para sus necesidades logísticas La planificación, el apoyo de la tecnología

Aéreos

Ditel Group: Líderes en innovación tecnológica para la logística

Definición y clasificación de mercancías peligrosas

Lift Truck Perú crece junto con el comercio

Ceticos Ilo supera expectativas de eficiencia en cadena logística

Sección Logista I Desayuno logístico: Sobre la exoneración del IGV

La moto: Pieza fundamental para acelerar procesos logísticos Importancia del arbitraje en proyectos de inversión Ventanilla Única del Comercio Exterior: ¿Ya va a ocurrir?

6 x 6: Panorama exportador

Manejo de materiales

BSF: Una solución al problema logístico del país

Actualidad Expomina Perú 2012

Expogestión 2012 y la visibilidad en la cadena

Emprendimientos Las PyME ya tienen Soluciones para sus Negocios

Actualidad

Expoalimentaria atrajo las miradas del mundo

III Cumbre Aspa : Retos comunes

Producción y mantenimiento Lean vs agile, ¿la batalla constante? Mercado internacional

Buenas perspectivas para la región

Alta dirección BPO en recursos humanos, con el mismo cuidado que en casa Agenda

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Carvajal Tecnología y Servicios Centro para la Competitividad y el Desarrollo-Universidad San Martín de PorresComisión Económica para América Latina y el Caribe-Onu.Ministerio de Comercio Exterior y TurismoMinisterio de Economía y FinanzasRed Econolatin

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El A330-200 es tan versátil que puede cubrir rutas tanto de corto como de largo radio, ideal para operaciones pun-to a punto. Otros beneficios económicos incluyen comu-nalidad con el carguero A330-200 Freighter, de los que la aerolínea AviancaTaca ha encargado cuatro, y excepcional disponibilidad operacional y eficiencia en consumo de com-bustible. Para todas sus familias de aviones, el concepto ex-clusivo de Airbus asegura el mayor grado de comunalidad en estructura, sistemas a bordo, cabinas de pilotaje y caracterís-ticas de manejo, lo que reduce significativamente los costos operativos para las líneas aéreas

"La incorporación de este avión número 100 de Airbus a la flota de AviancaTaca muestra tanto nuestro compromiso como el de Airbus en el fortalecimiento de la industria de la aviación en América Latina", señaló Fabio Villegas, con-sejero delegado de AviancaTaca. "Con este nuevo avión, no solo aumentamos nuestra oferta para los pasajeros, sino que también contribuimos al programa de expansión y me-jora del servicio al cliente de AviancaTaca, que son nuestras prioridades".

“Este nuevo Centro de Instrucción Técnica marca un hito", afirmó Carlos Paredes, ministro de Transportes y Comunicaciones. "nos permitirá seguir asegurando los más altos estándares de calidad, seguridad y servicio que se ofrece diariamente a los pasajeros, lo que nos pone a la vanguardia en el Perú y el mundo y permitirá entrenar al más alto nivel a miles de pilotos y tripulantes de ca-bina peruanos".

En la inauguración, en la que estuvieron presentes el alcalde del Callao, Juan Sotomayor García, y los más altos directivos de CAE y Latam Airlines Group, el ministro hizo entrega a nombre del MTC y de la Dirección General de Aeronáutica Civil (DGAC) del certificado que lo autoriza como Centro de Entrenamiento. Así el CIT se convierte en uno de los más modernos de América Latina, en el cual se capacitarán miles de pilotos y tripulantes de cabina, cuya construcción y equipamiento ha demandado una inversión de 35 millones de dólares.

El CIT cuenta con un avión Airbus 320, así como instalaciones y equipamiento de última generación y todo lo necesario para formar y capacitar al más alto nivel a los pilotos y tripulantes pe-ruanos. Asimismo, en los próximos meses se tiene proyectado incorporar un simulador de aviones Boeing 767.

El CIT está equipado además con un mockup (modelo a escala) de una cabina de avión para que los tripulantes realicen prácticas de servicio y emergencia, salas de briefing y d-briefing para las char-las que se dan antes de iniciar y culminar un viaje, aulas con com-putadoras para que los alumnos puedan revisar cursos e-learning, toboganes para las prácticas de evacuación en tierra, piscina para las prácticas de evacuación en mar, y door-trainer para las prác-ticas de abrir y cerrar puertas, entre otros muchos implementos.

Desde su fundación en 1907, UPS ha establecido un fuerte legado de apoyo a las comunidades a las que sirve. El compromiso de la empresa se hace especialmente notable durante su Mes Global del Voluntariado (Global Volunteer Month) anual, que comenzó el 1 de octubre. Este año, que marca el 10mo aniversario del Mes Global del Voluntariado, UPS fomenta que sus casi 400 mil empleados a nivel mundial donen 195 mil horas de voluntariado para apoyar inicia-tivas que mejoren la sustentabilidad ambiental de sus comunidades.

Para apoyar esta meta, UPS otorga 2.2 millones de dóla-res en subvenciones para una variedad de organizaciones orientadas al medio ambiente.

"Nuestra empresa está formada por individuos que re-conocen sus obligaciones personales y colectivas para ayudar a otros por medio del servicio. Tanto si se trata de plantar árboles, enseñar como conducir de manera segu-ra o ser voluntario para ayudar a una comunidad afecta-da por un desastre, The UPS Foundation se compromete a apoyar a nuestra gente para mejorar el mundo y fortale-cer la sustentabilidad de la comunidad para todos", decla-ró Eduardo Martínez, presidente de The UPS Foundation.

A partir del primer semes-tre de 2013, y después de un proceso de unificación y con-solidación de marca (que ha exigido la inversión de 180 millones de dólares), todas las aerolíneas del holding tendrán nueva imagen el próximo año.

Sin embargo, a pesar del cambio de nombre comercial, las aerolíneas conservarán su razón social y mantendrán sus respectivas estruc-turas legales y laborales. Las aerolíneas integradas en AviancaTaca Holding incluyen a Aerovías del Continente Americano; Avianca y Tampa Cargo, incorporadas en Colombia; Aerolíneas Galápagos Ae-rogal, incorporada en Ecuador y las aerolíneas del llamado Grupo Taca: Taca Internacional Airlines incorporada en El Salvador, Líneas Aéreas Costarricences, Lacsa, incorporada en Costa Rica, Transame-rican Airlines (Taca Perú) incorporada en Perú, Aviateca, compañía incorporada en Guatemala.

“Estamos construyendo una marca nueva. Avianca deja de ser una aerolínea colombiana y pasa a ser una aerolínea centroamericana y latinoamericana. Con esto se busca ser la aerolínea líder de la región en la que se opera”, afirmó el CEO de AviancaTaca, Fabio Villegas.

Airbus, clave en expansión y modernización de aerolíneas

El gerente general de Tisur, Erick Hein, manifestó que las inversiones en el puerto de Matarani, ubicado en la re-gión Arequipa, lo convierten en una excelente alternati-va a futuro no solo para el comercio de la zona sur del Perú, sino también para aten-der el flujo de las exportacio-nes de Bolivia y Brasil.

“En el caso de Bolivia, Tisur ya es una alternativa real para el comercio exterior, inclusive tiene una subsidiaria que es un operador logístico im-portante en el país altiplánico y en lo que va del año se han incorporado nuevas cargas en tránsito, como carbonato de calcio y fierro corrugado”.

Por otro lado, Hein comentó que con los estados centro amazónicos de Brasil que tienen negocios con Asia, se puede aprovechar la carretera Interoceánica del Sur y usar al puerto de Matarani como punto de sali-da para sus mercaderías. Asimismo, Tisur ha logrado la ampliación del Depósito Temporal, incluyendo 58 mil metros cuadrados.

“Matarani es el segundo puerto del país. Hasta el momento hemos implementado inversiones en infraestructura por más de 30 millones de dólares y en el mediano plazo estamos trabajando para concretar inversiones adicionales relacionadas con la minería del orden de US$ 180 millones”, finalizó.

Puerto de Matarani atendería exportaciones bolivianas y brasileñas

Lan Perú inaugura Centro de Instrucción Técnica

UPS celebra una década de su Mes Global del Voluntariado

Avianca, marca única para aerolíneas de AviancaTaca Holding

BITÁCORA BITÁCORA

La nueva generación del codificador 4020, tecnología de inyección de tinta de electroválvulas para gran carácter, destaca por su innovador cabezal de impresión, el cual ha sido equipado con nuevos compo-nentes y una solución electrónica avanzada. Para la codificación de cajas, el equipo 4020 ya había demostrado ser un gran aliado, gracias a su tecnología de válvula Gota a la Demanda (DOD), patentada y extensamente probada en diferentes entornos de producción.

La tecnología de válvula funciona gracias a una serie de electrovál-vulas que controla boquillas de manera individual para imprimir ca-racteres alfanuméricos de 7 o 16 puntos en una o dos líneas de tex-to. La nueva versión del equipo 4020 incluye el cabezal de impresión Ink Efficient que ofrece mejor control en la generación de las gotas de tinta. Con ello, se logra que el tamaño de la gota permanezca uniforme con el paso del tiempo con un diámetro de impacto más compacto, en comparación a la generación anterior.

El resultado más relevante es su calidad de impresión que mejora de manera significativa, se conserva en perfectas condiciones por más tiempo, a la vez que reduce el consumo de tinta. Gracias a sus con-

tenedores de tinta de 30 litros de capacidad, la nueva generación del 4020, garantiza maximizar el tiempo de operación y reducir en con-secuencia los paros de equipo por cambio de consumibles. El nuevo equipo incorpora un sistema de gestión de tinta, el cual asegura que los contenedores siempre vacíen la tinta por completo.

Presenta Markem-Imaje nueva generación de su codificador inkjet


BITÁCORA

La secretaria ejecutiva de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe, Alicia Bárcena, y la directora del Departamen-to para América del Sur de la Agencia Alemana de Cooperación Internacional (GIZ, por sus siglas en alemán), Sabine Müller, fir-maron el contrato de ejecución del programa de cooperación denominado "Promoción del desarrollo bajo en carbono y de la cohesión social en América Latina y el Caribe".

El objetivo principal de esta iniciativa conjunta es identificar las posibilidades que resultan de los desafíos del cambio climático para fomentar un crecimiento bajo en carbono y con inclusión social en los países de América Latina y el Caribe. El contrato de ejecución establece prestaciones y actividades enmarcadas en dos componentes y seis proyectos. Los dos componentes prin-cipales se denominan "Cambio climático: oportunidades para sendas de desarrollo bajas en carbono" y "La nueva ecuación entre Estado, mercado y sociedad para la igualdad y la sosteni-bilidad ambiental".

El primero tiene asociado cuatro proyectos: "Redd (Reducción de emisiones por deforestación y degradación de bosques) y sendas de desarrollo bajas en carbono"; "Política fiscal y cambio climático"; "Innovación en el contexto del cambio climático: fo-mento de las PyME", y "Energías sustentables en América Latina y el Caribe".

Los proyectos del segundo componente son "Pacto fiscal para el crecimiento con igualdad" y "Pacto social para una protección social más inclusiva".

Cepal firma convenio con Alemania

En su stand DaVinci 2.0., la compañía dio a conocer la plataforma de gestión de tráfico ferroviario más avanzada del mundo, con demostraciones de navegación en las que se simulará el funcio-namiento de un centro de control. También se podrá ver la so-lución desarrollada por Indra para el diseño y modernización de infraestructuras ferroviarias, Eden, y la tecnología de billetaje de la compañía.

La multinacional tecnológica exhibió sus soluciones más avanza-das para el sector ferroviario en Innotrans, la feria internacional más importante de esta industria, cita en Berlín en septiembre pasado.

DaVinci, desarrollado por Indra y propiedad intelectual de Adif, será la solución que gestione el tráfico en la futura línea de alta velocidad La Meca-Medina. La plataforma ha demostrado su ap-titud y versatilidad al permitir gestionar, no solo la red de alta velocidad española, sino también redes de diferentes caracte-rísticas, como el metro de Medellín. Además, ha sido la solución elegida por Marruecos y Lituania para gestionar sus respectivas redes de ferrocarril.

La apuesta de Indra por el sector ferroviario y por la innovación ha llevado a la compañía a desarrollar tecnología propia de van-guardia con un gran potencial de exportación. Así lo demuestra el proyecto del AVE La Meca-Medina en el que Indra participa, para la que será la mayor línea de Arabia Saudí. La compañía será respon-sable de implantar los sistemas de gestión del tráfico ferroviario, telecomunicaciones, ticketing, seguridad y tecnologías de la infor-mación para el proyecto.

Indra presenta las últimas tecnologías para el sector ferroviario

La Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria (Sunat) informó que tiene previsto implementar más de 10 Centros de Servicios al Contribuyente (CSC) en todo el país durante el presente año. Estos nuevos puntos de atención esta-rán ubicados en los distritos de San Juan de Miraflores, San Juan de Lurigancho, La Victoria, Ventanilla y el Rímac en Lima. En el interior del país estarán en Arequipa, Chepén (La Libertad), Ba-rranca (Lima), Tingo María (Huánuco) y Yurimaguas (Loreto), en-tre otros.

Con la ejecución de este proyecto se busca atender la gran de-manda de contribuyentes, especialmente de los conos de la capi-tal y del interior del país, conformada en su mayoría por peque-ños y microempresarios que realizan una serie de trámites y a los cuales se les brinda diversas facilidades para cumplir con sus obligaciones tributarias. Recientemente se inauguró el CSC de Vi-lla El Salvador, ubicado en el Centro Bancario del referido distrito, el cual busca beneficiar a los contribuyentes de la zona sur de la ciudad de Lima.

Sunat abre nuevos centros de servicios


Las cadenas de suministros se tornan cada más complejas, nos dicen nuestros autores, y además especializadas. No pueden ser adecuadamente gestionadas si no se cuenta con servicios de pro-veedores logísticos integrales, capaces de centrali-zar la demanda de operaciones logísticas en toda la cadena de abastecimiento, posibilitando que sus clientes ocupen sus esfuerzos en las actividades de mercadeo y comercialización.

En qué casos es conveniente realizarlas y qué consi-deraciones hay que tomar en cuenta para llevarlas a cabo dejando como prioridad mantener y mejorar precios, asegurar el suministro de materiales, apro-vechar la tecnología desarrollada por otras empre-sas (clientes o proveedores), crear nuevas solucio-nes y mejores productos, razón por la cual, muchas empresas las realizan en conjunto con empresas extranjeras, firmando acuerdos a mediano y largo plazo y aprovechando su networking al momento de realizar transacciones comerciales.

Responsabilidad social: ¿Tendencia o conciencia empresarial?Por Marco Espejo González E&A Consultoría Logística

Desarrollar proveedores socialmente responsables libera valor compartido que deviene en una rela-ción simbiótica: El éxito de la empresa, del provee-dor y sociedad se refuerzan en forma conjunta.

Los logísticos experimentamos constantemente cambios en la experiencia de compra; la competi-tividad de los mercados ha permitido cambiar las reglas para crear un nuevo juego al cual para po-der acceder se requiere conocer a la competencia y conceptualizar los intentos que realiza por satisfa-cer la demanda del mercado.

Es a partir de este punto desde donde las empresas deberán aprovechar consistentemente las oportu-nidades emergentes en forma más eficiente que sus rivales, teniendo como objetivo no solo identificar la oportunidad, sino tomarla, articulando un nuevo conjunto de recursos y organizándolos en combina-ciones novedosas que representen un sistema que satisfaga una necesidad pero que impida a los com-petidores copiar su propuesta.

Estos sistemas deben ser construidos sobre una red dinámica que favorezca su sostenibilidad en el tiempo, una red dispuesta a tomar nuevas oportu-nidades a medida que surjan en el tiempo y no per-mitan desgastar la propuesta al concebirla tan solo como un medio de maximización de utilidades.

ARTÍCULO DE PORTADA ARTÍCULO DE PORTADA

¿Cómo elegir un proveedor de

SERVICIOS LOGíSTICOS?

El objetivo de tener un operador logístico como socio de la empresa es, precisamente, crear una sociedad en la que las

responsabilidades vayan de la mano de la generación del negocio. Es importante analizar las ventajas y desventajas de las alianzas

estratégicas que las empresas pueden lograr con los proveedores logísticos en aras de reducir costos y tiempos, pero, al mismo

tiempo, garantizar el tiempo y forma de la cadena de valor.

Las empresas están en el mercado para alcanzar objetivos económicos y cumplir los marcos regula-torios, en los que los principios éticos y filantrópicos debieran enfocarse como objetos a perseguir dentro del sistema desarrollado garantizando así el cumpli-miento de los mismos. ¿Cómo lo podemos alcanzar? La Responsabilidad social empresarial no solo con-templa en sus aristas el respeto por el medio ambien-te y social de su entorno; ampliemos esta conceptua-lización para diseñar un sistema que cumpla con sus responsabilidades legales, tributarias, sociales y que el proceso de elaboración del bien o servicio no im-pacte en el entorno ambiental y social.

Al integrar proveedores informales a nuestra ca-dena de suministros, que no cumplen con el pago de los derechos laborales de sus trabajadores, que evaden sus responsabilidades sociales o que en su producción de bienes y servicios afectaron el me-dio ambiente, estamos contribuyendo al fortale-cimiento de este círculo vicioso que empobrece a unos tantos en busca de alcanzar los objetivos eco-nómicos.

Existen en nuestro país experiencias de desarrollo de proveedores con visión de valor compartido y desarrollo sostenible, basados en generar valores éticos y filantrópicos homologados que han permi-tido dinamizar y propiciar un nuevo mercado pro-veedor capaz de comprometerse con los intereses de sus clientes.

No pretendo minimizar las consideraciones técnicas a evaluar en los proveedores, pero estos son más si-milares cada año que pasa; se imitan, ofrecen más de lo mismo. Como ejemplo, basta con observar la industria automotriz. Cuando los asiáticos comen-zaron a ganar participación, la industria norteame-ricana comenzó a replicar los modelos de produc-ción; convirtiendo la imitación en un objetivo.

Por otro lado, también la industria China sigue con-testando las mismas preguntas y recurriendo a los mismos conceptos, lo que la lleva a converger en modelos de negocios homogéneos y a perpetuar supuestos equivocados; para entender esto solo necesita observar los últimos modelos vehiculares que han sido diseñados para acercarse al diseño del Yaris de Toyota.

Es así, entonces, que debemos direccionar los es-fuerzos de evaluación a criterios poco desarrollados pero que con el transcurrir del tiempo han adqui-rido la relevancia necesaria para elegir a nuestros proveedores, los proveedores persiguen certifica-ciones que les permitan incrementar su presencia en el mercado y algunos ya comienzan a solicitar que se certifiquen los enfoques éticos y filantrópi-cos en la gestión empresarial.


Empresas norteamericanas, europeas y chinas enfo-caron sus esfuerzos en la reducción de costos, sien-do esta una trampa que merma el valor entregado al cliente, sesgando así las decisiones a solo reducir los niveles de inversión y gasto, también escucha-ron al cliente y este concepto genérico explicaría la estandarización de los diseños, el cliente expresa a todos sus requerimientos por consiguiente los pro-veedores entregan lo mismo convirtiendo el esce-nario en uno de commodities y de precios tiranos.

Estos factores terminan afectando la satisfacción del cliente, el cual no busca recibir más de lo mismo, es infiel por naturaleza y aceptará la primera pro-puesta de valor por parte de la empresa que haya comprendido que la competitividad no está en la maximización de las utilidades, sino en crear siste-mas de proveedores dinámicos y sostenibles.

Gran parte de las empresas orienta su gestión a mantenerse en el mercado basando su estrategia en la imitación. Una verdadera estrategia, consiste en diseñar nuevos conceptos comerciales, la estra-tegia no consiste en participar en el juego eficien-temente, es crear un nuevo juego. Las cadenas de suministros exitosas no persiguen la uniformidad pero sí representan una clara asimetría de la con-ceptualización de los mercados, creando así el des-equilibrio sublime que esperan los clientes.

Desarrollar proveedores no consiste en maximizar cada eslabón proveedor en una cadena de suminis-tros; sino en gestionar cada participante del sistema para formar una propuesta de valor más compleja. La estrategia es crear un juego diferente que respe-te el marco regulatorio de la responsabilidad social empresarial, en el cual los competidores quieran conocer sus reglas y así querer convertirlo a un mo-delo de negocio homogéneo.

Comencé en la docencia no para generar profesio-nales destacados en conocimientos técnicos, lo hice con el objetivo de resaltar y propiciar el desarrollo de valores éticos y filantrópicos en cada persona que formen parte de un nuevo concepto de gestión de abastecimiento.

Operador logístico: Aliado empresarialPor Alberto Ku King Redacción

En los últimos años el término operador logístico se ha puesto de moda en el Perú y en varios países de la región. Muchas empresas se autodenominan así, sin siquiera saber cuáles son las características y funciones de un proveedor de servicios logísticos integral.

Como en todo proveedor de servicios, existen ventajas y riesgos al momento de contratarlos.

Ventajas:

Concentración de la empresa en su core business, es decir, aquello en lo que es especialista.

Aumentar la capacidad de producción, mejoras en la productividad, libe-ración de espacio disponible en la zona de producción, orden, limpieza, etcétera.

Convertir costos fijos en variables y consecución de costos decrecientes.

Mejorar la gestión logística (mayor fiabilidad de información, flexibilidad operativa, integración con proveedores, etcétera).

Mejorar los niveles de medición del servicio al cliente.

Controlar con fiabilidad los stocks de inventarios.

Riesgos:

Cambios en la estructura y funcionamiento de la empresa.

Un porcentaje de empresas solo buscan el beneficio inmediato y difícil-mente pueden garantizar la continuidad de las operaciones en un mercado globalizado.

Delicado inicio de operaciones subcontratadas, las cuales deben vigilarse estrechamente.

Destacando

Por definición, un operador logístico es la persona o empresa que se encarga de coordinar todas las ac-tividades, relacionadas al transporte, abastecimien-to y almacenamiento, tanto de productos como de recursos de la empresa. Las empresas que brindan servicios logísticos, tienen como objetivo principal el desempeño de toda una cadena logística en el co-mercio, la cual, dentro de la empresa, realiza y ma-neja un estudio con un enfoque interno o externo.

En la cadena logística hay dos etapas de importancia:

1. Optimización de un flujo de material constante a través de una red de transporte y de centros de almacenamiento.

2. Coordinación de una secuencia de recursos para la ejecución de un proyecto.

Ambas etapas deben tener un costo mínimo para la empresa.

Como mencionamos anteriormente, existen empre-sas que se autodenominan operador logístico, sin

embargo, no cumplen con todas las características y optan por tercerizar servicios, lo que se traduce en un incremento de los costos para las empresas con-tratantes.

Un operador logístico integral brinda los siguientes servicios:

Almacenaje:

Servicios de mayor valor añadido, con menores niveles de stock.

Diferentes sistemas de gestión: distribución, su-ministro, repuestos, etcétera.

Mayor complejidad de la gestión: control de lotes o números de serie, suministros secuenciados, picking intensivo con creciente número de refe-rencias.

Integración de tareas especiales: manipulaciones, prefabricados, personalización, reparaciones, et-cétera.

ARTÍCULO DE PORTADA ARTÍCULO DE PORTADA

mundo Logístico octubre-noviembre 201214

Integración del sistema con ERP.

Suministro de información.

Recepción, fraccionamiento, clasificación, ubicación, pesaje, preparación de pedidos y despacho de la carga.

Transporte:

Servicios con mejores plazos de entrega y más rá-pido y fácil acceso a la información.

Mayor especialización y variedad de los servicios de transporte.

Mayor adecuación de los plazos de servicio a los requerimientos de entrega.

ARTÍCULO DE PORTADA

Larga distancia y distribución. Carga completa o consolidada.

Más exactitud de la información del transporte.

Integración de los sistemas mediante el intercam-bio de información.

Accesibilidad en tiempo real.

Materialización y seguimiento de políticas de transporte.

Servicios adicionales:

Etiquetado.

Embalaje.

Facturación.

Cobranza.

Actividades de gestión:

Planificación de rutas.

Gestiones aduaneras (internacional).

Controles de cantidad y calidad de productos.

Gestión de stocks.

Gestión de caducidades de productos.

Tratamiento de información:

Documentación generada por remitentes/desti-natarios.

Información utilizada por el operador logístico.

Sistemas de transmisión de información (soporte papel y soporte informático).

Consultoría logística:

Alianzas estratégicas para la mejora continua de los flujos de materiales.

Know-how específico: mercado de servicios de transporte, mercado inmobiliario, equipamien-tos legislación.

Disposición de tecnología logística: aplicaciones informáticas, infraestructura de comunicaciones, radiofrecuencia, elementos automáticos.

Miguel Arévalo, gerente general de Yobel SCM Logistics.

A este escenario, cabe añadir que se viene observando una mayor diversificación en el abanico de segmentos de mercado, siendo cada vez más frecuente que se ofrezcan productos específicos a segmentos determi-nados, enfocados en propósitos de diferenciación ade-más de cercanía y acceso al consumidor target.

Este contexto trae consigo que las cadenas de sumi-nistros se tornen cada más complejas y especializa-das, que no pueden ser adecuadamente gestionadas si no se cuenta con servicios de proveedores logís-

ticos integrales, capaces de centralizar la demanda de servicios logísticos en toda la cadena de abaste-cimiento, posibilitando que sus clientes ocupen sus esfuerzos en las actividades de mercadeo y comer-cialización.

El proveedor logístico de estos tiempos no solo debe ofrecer los tradicionales servicios de almacenamien-to y distribución, incluir servicios de movimiento de carga internacional, sino que es preciso que además consigan integrarse de manera proactiva con sus clientes, teniendo participación y ejecución en el pla-neamiento de inventarios, en las compras y negocia-ciones de precios de sus principales surtidores, en la identificación de oportunidades de ahorro y mejora, y demás servicios de valor agregado que no resultan viables sin una propuesta integral del servicio logísti-co, construyendo una relación de alianza estratégica que posibilite la inmediata articulación de las estrate-gias comerciales de sus clientes, acortando curvas de aprendizaje y liberando inversiones en activos como infraestructura, almacenes, transportes y otros.

Juan Pablo Llosa, gerente central de Negocios Industriales en Ransa Comercial.

Una empresa que únicamente busca una solución de transporte no especializado podría pensar en contac-tar a una empresa de transporte o un transportista independiente y cubrir sus requerimientos. Por otro lado, si se trata de una empresa que desea tercerizar varios servicios dentro de su cadena de abastecimien-to, como lo pueden ser la gestión de compras (nacional e internacional), la gestión de importación, transporte, almacenaje, control de inventarios, distribución, etc., lo

"La alta competencia que enfrentan las empresas que comercializan productos masivos exige la presencia oportuna de su portafolio de productos en los mercados, siendo una tendencia recurrente incrementar el número de presentaciones, mayores referencias, además de propuestas estacionales, esto es, colecciones de temporada, colores, diseños, tamaños, etcétera".

"En el momento en que una empresa busca tercerizar algún servicio logístico, debe tener claramente establecido qué es exactamente lo que desea y buscar la empresa idónea para satisfacer sus necesidades. Asimismo, esta decisión debe basarse en las características y el grado de complejidad que tiene su cadena de abastecimiento".




más recomendable es que elija a un operador logístico integral o a un 3PL que esté en las condiciones de brin-dar una solución integral con total visibilidad.

Es importante mencionar que son básicamente 3 aspectos los que diferencian a proveedores de ser-vicios logísticos y operadores logísticos integrales, entendiendo que los primeros tienen únicamente la capacidad de ofrecer dos servicios que pueden ser el transporte y el almacenaje; siendo estos dos las que más demanda presentan. Los 3 aspectos son la infraestructura, el conocimiento y la tecno-logía. Mientras más completo y experimentado el operador, mayor es la capacidad de coordinación. A su vez, mientras más básico es el proveedor de servicios logísticos, el enfoque se centra más en la ejecución.

Finalmente, son varias las razones que conducen a las empresas a optar por la decisión de outsourcing o tercerización logística. Entre las principales están el reducir los costos, el evitar tener que realizar inver-siones y el deseo de poder concentrarse en las activi-dades core de su negocio.

Las actividades que se realizan a lo largo de las ca-denas de abastecimiento de las empresas se vuelven cada día más sofisticadas y requieren de sistemas de información más avanzados, así como de la partici-pación de profesionales más competentes y prepara-dos con la capacidad de diseñar, ejecutar y controlar procesos de una manera eficiente.

Luis Rebata, gerente general en GLS Network.

Por ejemplo, muchas empresas aún tienen compra-dores haciendo labores de seguimiento a sus pro-veedores, lo que les consume la mayor parte de su tiempo disponible. Esto hace que muchas veces, por la presión de sus clientes internos, sean las áreas co-merciales o productivas, acepten productos que no cumplan totalmente las exigencias de calidad o pa-gar más para evitar quiebres de stock.

Dichos compradores deberían estar dedicados a fun-ciones que realmente agreguen valor a su trabajo, como búsqueda, evaluación y certificación de pro-veedores, que les reduzcan los riesgos de fallas en las entregas.

Búsqueda de soluciones creativas que mejoren los procesos de compras conjuntamente con sus pro-veedores más importantes, con el objetivo de elimi-nar costos relacionados con la manera en que hacen negocio.

En resumen, toda empresa podrá recuperar la inver-sión de contratar a un operador logístico mucho más

fácilmente, si apunta a revisar sus procesos y re-enfo-car los recursos que le quedaran libres.

Sergio Burga, gerente general en Critical Express Cargo.

Capacidad de respuesta a sus necesidades y amplia cobertura de soporte, así como el conocimiento del producto, llevado a la gestión integral de atención en servicios que el cliente requiere. Por otro lado, la especialidad en el manejo de sus productos con rela-ción a la integración total de los servicios, incluyendo la distribución especializada.

Para ello debe contar con acreditaciones y referen-cias comerciales que lo validen y que faciliten la se-guridad de la trazabilidad de los productos en de cada gestión.

"Los usuarios de operadores logísticos deben considerar cuál es el valor agregado que les proporciona el proveedor, no solamente en términos de la cantidad de personas que pueden reducir en sus nóminas, pues es la forma simple de considerar la contratación de un operador externo que asuma algunos de sus procesos, sino revisando si al encargarlos a terceros, es posible sacar más provecho de los recursos haciendo más efectiva su cadena de valor".

"Considerando las necesidades

y el horizonte de servicios que

un operador logístico brinda y las exigencias

del mercado actual, el

usuario o cliente debe evaluar capacidad de

respuesta y especialidad en

el manejo de productos".


AGENCIA ALEMANA: Una solución integral para sus

necesidades logísticas de equipamientoJuliana García, Key Account Manager, nos brinda importante

información sobre los servicios que el Grupo Agencia Alemana ofrece.

ML: ¿Cómo llega Agencia Alemana al Perú?

AA: Llegamos a Perú en 1999, por una negociación realizada con el Grupo Ro-mero, que incluía el suministro de 43 montacargas eléctricos para el Centro de Distribución de Alicorp en Lima.

ML: ¿Cuáles son sus principales líneas de negocio?

AA: Son 4. La primera es la Venta. Co-mercializamos montacargas eléctricos, de combustión, estanterías industria-les, plataformas niveladoras, puer-tas seccionales, baterías de tracción, transpaletas manuales, entre otros. La segunda, Rentalift; alquiler de mon-tacargas que permite a las empresas contar con los equipos requeridos, sin realizar grandes inversiones, con la garantía de realizar el mantenimiento de los mismos durante la vigencia del contrato, que puede variar entre 1 mes hasta 5 años. Asimismo, brindamos el Servicio de Mantenimiento Especializa-do, que abarca la asistencia preventiva y correctiva, chequeos de seguridad, inspecciones y cursos de conducción para operadores, y la cuarta línea de negocios es la Venta de Repuestos de

ACTUALIDAD INTERNACIONAL

las marcas de los montacargas que co-mercializamos.

ML: ¿Qué marcas y productos representan?

AA: Representamos diversas marcas reconocidas a nivel mundial en equi-pamiento de almacenes tales como: Jungheinrich (Montacargas eléctricos) – Alemania, OTL Systems (Estanterías Me-tálicas) – China, Combilift (Montacargas Multidireccionales y Articulados) – Irlan-da, Merik (Equipamiento de Andenes) – México/ Canadá, Entre otros.

ML: En 2011, el Grupo Romero realizó una convocatoria para el servicio de alquiler de equipos de manipuleo con una canti-dad aproximada de 185 unidades. Agen-cia Alemana se adjudicó el 85% del pro-yecto ¿A qué factores cree que se debió ésta elección y qué aspectos consideran que los diferenció de los competidores?

AA: Se debió a que presentamos una so-lución competitiva, tanto en calidad del producto como en precios. Atendemos al grupo Romero hace más de 12 años, y siempre hemos brindado el respaldo y las soluciones que necesitan. Consideramos que nos diferenció de los competidores el

trabajar en equipo con el cliente, conocer sus operaciones, requerimientos y nece-sidades; el responder a todas sus exigen-cias técnicas y comerciales de la manera más confiable y competitiva.

ML: La frase “a pedido del cliente” ¿qué significa para ustedes?

AA: Las necesidades de cada cliente son distintas, nosotros nos adaptamos a cada uno de ellos. Actualmente la industria re-quiere almacenar mucho más volumen en menor espacio, y así llegar a ser competi-tiva, innovadora y eficiente. Por ello ofre-cemos las siguientes soluciones logísticas:

Estantería Pesada OTL Systems, im-portada de China con Tecnología Ale-mana, un producto de alta calidad con precios competitivos.

Montacargas Trilaterales Junghein-rich, el producto más vendido a nivel mundial por nuestra representada gracias a su magnífico diseño y tecno-logía. Una de sus principales ventajas es que pueden tener una altura de elevación de 16.5 m, y trabajar en un pasillo hasta de 1.90 m.

Montacargas Articulados Aisle Master, que trabajan en pasillos muy estrechos, con la ventaja de tener llantas súper elásticas que les permiten movilizarse en ambientes interiores y exteriores.

Montacargas Cuatro Caminos Combi-lift, el primer montacargas del mundo con motor IC tracción a las tres ruedas. Cuenta como una carretilla elevadora, un cargador frontal y un cargador la-teral, ofreciendo así tres máquinas en una. Es muy maniobrable y una solu-ción segura y rentable a las necesida-des de manipulación de cargas.”


LA PLANIFICACIóN el apoyo de la tecnología

Planificar de forma integrada y sincronizada una cadena de suministro no es tarea fácil. La planificación es a menudo la cuestión

más complicada de resolver en plantas productivas. Implantar sistemas del tipo ERP es un ejercicio de mejora continuada, donde

convergen soluciones tecnológicas y de gestión.

Es el momento de avanzar con estas nuevas aplicacio-nes de marketing y ventas (CRM) si estamos en mer-cado de consumo, o de operaciones (SRM y SCM) si estamos en mercados industriales donde las compras y la fabricación son fuente de ventaja competitiva.

En la industria alimentaria

Maximizar la producción optimizando la inversión de los recursos, se puede lograr con uso de tecnología diseñada para resolver complejidades de la manu-factura de proceso. Según destaca Infor, proveedor de software empresarial, las empresas de manufac-tura de alimentos y bebidas deben cuestionarse va-rios elementos al evaluar el impacto de la tecnología en la gestión eficiente de la planta y en su capacidad de producción:

¿Puede secuenciar las órdenes de manera que pueda hacer un mejor uso de los recursos de pro-ducción?

¿Sabe cuándo pasar la sobrecarga de producción a otros recursos alternativos?

¿Puede evaluar el impacto de falta de suministros en las tasas de producción?

¿Necesita minimizar el efecto de producción o pla-nificada, y tiempos de parada?

¿Puede minimizar la contaminación cruzada?

“En el mundo de grandes cambios a gran velocidad de la industria de procesos de alimentos y bebidas, las empresas están constantemente intentando es-tar al día con la última tecnología, mientras tienen que cumplir con programas estrictos y detallados que les permitan maximizar el servicio al cliente, la agilidad empresarial y el cumplimiento, minimizan-do el inventario y las horas extras, al tiempo que administran los costos y la calidad”, comenta Paulo Ramos, vicepresidente North Latin America de Infor.

Muchas organizaciones todavía operan programan-do manualmente. La proliferación de la producción y menores tiempos de llegada, limitan enormemente la visibilidad de toda la operación de manufactura y como resultado, la empresa no puede aprovechar al máximo el potencial de la eficiencia en la produc-ción. Otros factores, como cambios múltiples, pro-cesos variables, certificaciones, regulaciones, entre otros, hacen de la programación óptima una tarea casi imposible.

Por ello, para programar efectivamente volúmenes, las empresas de manufactura necesitan tecnología diseñada para satisfacer las necesidades únicas de la industria de alimentos y bebidas que puedan gestio-

nar estas complejidades y maximizar la producción y mano de obra. La tecnología específica para el ne-gocio virtualmente elimina las interrupciones en el proceso de programación, como los causados por tiempos de parada relacionados con la contamina-ción cruzada de las líneas de producción.

Por ejemplo, las empresas de manufactura de ali-mentos y bebidas deben considerar los efectos de las limitaciones de la producción en la vida de sus productos y en los efectos adversos que pueden tener en sus clientes. Al contar con visibilidad de las limitaciones de los recursos y de los cuello de bote-lla, una empresa puede adaptarse más rápidamente a los programas para solucionar estos temas.

El software de programación que permite a las em-presas de manufactura incorporar variables múlti-ples de producción garantiza un retorno mínimo y deducciones para el usuario final, lo que resulta en un mejor nivel de servicio al cliente.

Soluciones específicas marcan la diferencia

Cuando una empresa procesadora de alimentos y bebidas toma control de la programación de su pro-ducción, puede maximizar la producción de planta optimizando la inversión de los recursos. Esto se puede lograr solo con el uso de tecnología especí-ficamente diseñada para resolver las complejidades asociadas con la manufactura de proceso.

Ahí radica su gran valor, pues de esta manera la em-presa puede capitalizar las fluctuaciones según de-manda el mercado, logrando la visibilidad para saber en el instante qué cambios debe hacer en la produc-ción para maximizar el proceso. Como resultado la organización optimiza los recursos críticos, puede calcular y ejecutar programaciones realistas y facti-bles y puede fácilmente determinar la programación que mejor cumple con los objetivos.

“Nuestras soluciones integradas y específicas del ne-gocio están adaptadas a la industria de alimentos y bebidas, lo que asegurará a las empresas de este sec-tor a alcanzar los desafíos de un mercado altamente competitivo, reducir el costo de calidad, mejorar los índices de éxito de los productos y aumentar las ga-nancias”, afirma Ramos.

Una aplicación de clase mundial está compuesta de soluciones que integran todos los aspectos del ciclo de vida de los productos para asegurar una calidad superior en márgenes escasos, aumentar las ganan-cias al acelerar el tiempo de llegada al mercado y fa-cilitar la colaboración entre los clientes y los provee-dores para reducir los costos promocionales, además de cumplir con los acuerdos de nivel de servicios (SLA).


Bárbara Gaxiola | Redacción.



Recursos informáticos de próxima generación

Cuando de productividad se trata, la solución pasa por encontrar una solución que ofrezca capacidades sustanciales para respaldar la recuperación y el cre-cimiento empresarial y se enfoca en la reducción de costos, la mejora de procesos y la capacidad de res-puesta a los clientes

Los expertos de la industria ven próxima la recupe-ración económica, según lo indica AMR (recién ad-quirida por Gartner). “El panorama de gasto de ca-pital está mejorando, con un modesto crecimiento para los gastos de TI anticipados en el 2010". [AMR Research (2009). “The global enterprise applications software market forecast Update, 2009-2010”.]

Según el reciente reporte de Forrester Research, ba-sado en una encuesta a personas que trabajan en pe-queñas y medianas empresas (PyME) en Norteaméri-ca y Europa, los principales objetivos empresariales para este tipo de organizaciones son la reducción de costos y la recuperación de la desaceleración econó-mica. “Al igual que las grandes empresas, las PyME consideran la reducción de costos en su negocio como la principal prioridad. La velocidad de la eje-cución en procesos empresariales como la reducción del tiempo de los procesos de órdenes de pago en efectivo, sigue a la reducción de costos como princi-pal prioridad para el crecimiento empresarial futuro”. [Forrester Research (2010). “The state of SMB soft-ware and emerging trends: 2010”.]

Hoy, afirma Epicor Software Corporation, está listo para ayudar a las organizaciones a aprovechar la ola de cambios económicos poniendo a su dispo-sición la suite de planeación de recursos empresa-riales (ERP) de próxima generación. La nueva solu-ción ofrece capacidades sustanciales enfocadas en la reducción de costos, la mejora de procesos y la capacidad de respuesta a los clientes, mismas que son prioritarias para lograr la recuperación y el creci-miento empresarial.

La nueva solución—ya disponible en más de 50 paí-ses, lo que representa el 65% de la economía mun-dial—ofrece mejoras funcionales y nuevos módu-los en cada suite dentro de la solución, incluyendo arquitectura empresarial. Cada una de las nuevas capacidades ha sido creada pensando en las indus-trias a las que da servicio Epicor y en su necesidad de mejorar la administración de gastos, tener una mejor capacidad de respuesta y ofrecer un mejor servicio a los clientes.

“A medida que comenzamos a emerger de los re-tos económicos de los dos últimos años, vemos una filosofía conservadora de ‘maximizar eficiencias,

minimizar gastos’ en los mercados a los que les da-mos servicio”, dijo James Norwood, vicepresidente ejecutivo de Mercadotecnia de Productos a nivel mundial en Epicor. “Nuestra nueva solución está diseñada para que los clientes puedan cubrir estos competitivos requisitos para permitirles enfocarse en sus áreas de oportunidad, ayudándoles a obtener resultados tangibles y sustentables en su negocio en el camino hacia la recuperación. Sencillamente, creemos que es la solución adecuada para el mo-mento adecuado en el mercado”.

Poder a las empresas

Las capacidades para industrias específicas en las áreas de manufactura, servicios financieros, cons-trucción e ingeniería, y organizaciones deben ex-tenderse basadas en proyectos en cada nueva solu-ción. Por ejemplo, para fabricantes y distribuidores, la presentación de métricas de desempeño, asegu-ramiento de calidad mejorada y un enfoque real tanto en la administración de activos empresariales de entrada y administración de servicios móviles postventa de salida son solo algunas áreas que han sido incluidas.

Al extender el alcance hacia el sector de servicios, se espera que las nuevas y sólidas capacidades en áreas de administración de proyectos y contabilidad ayuden significativamente a los negocios involucra-dos en el trabajo de contratación gubernamental y servicios profesionales relacionados. Todas las mejo-ras de la industria están diseñadas para ayudar a las compañías a enfocarse en el cliente y los costos de administración.

Información integrada: Un vistazo completo del negocio

“Un data warehouse bien diseñado agrega valor a los datos empresariales, al mejorar su calidad y consis-tencia. Hoy más que nunca las empresas necesitan una nueva forma para manejar la información, que les permita acceder de manera más rápida y precisa, tomar decisiones en menor tiempo, con la confiabi-lidad de poseer los datos correctos, reduciendo los costos en el manejo de ésta y finalmente lograr el crecimiento del negocio”, comentó Francisco Bernal, director general de Teradata México.

“Un buen data warehouse debe contener toda la información que genera el mundo transaccional de la empresa, pero no en forma exclusiva. Este conoci-miento se puede enriquecer con información prove-niente del mundo exterior de la empresa, como por ejemplo, datos de mercado en información captura-da por Internet. También se pueden agregar datos provenientes de sistemas paralelos internos o exter-nos de la compañía”, analizó el directivo.

ACTUALIDAD INTERNACIONALACTUALIDAD INTERNACIONAL

En el entorno económico actual, disponer de informa-ción en tiempo real es clave para el buen desempeño corporativo, resultando en empresas competitivas y rentables, al ser capaces de responder rápidamente a los sucesos que se les presentan día a día.

En el presente, contar solo con herramientas de Bu-siness intelligence (BI) no es suficiente, ya que la in-formación relevante se encuentra dispersa en los diferentes sistemas y departamentos dentro de la em-presa. Una fuente única e integrada de datos precisos, significa mejores y rápidas decisiones en su empresa. Aquellas que ya se encuentran explotando sus activos de datos, para obtener una visión estratégica, reco-nocer las tendencias emergentes y responder rápida-mente, están dejando a sus competidores atrás.

Para lograr esa visión integrada y única, las empre-sas están apostando a la implementación de un data warehouse que, junto con las aplicaciones de BI, ofrece una visión global de la información, análisis y procesos que facilitan y mejoran la toma de decisio-nes, para beneficio tanto de la empresa como de sus clientes.

Un data warehouse puede integrar y consolidar da-tos de muchas fuentes, tanto internas como exter-nas, para entregar un informe significativo para los tomadores de decisión. Estos datos tienen como características que no son volátiles, se encuentran orientados a un tema en específico y son variables en el tiempo. Beneficios de implementación:

Es aplicable a todas las industrias.

Su utilización es conveniente en cualquier depar-tamento, ya que soporta la toma de decisiones, tanto estratégica como operativa.

Permite acceder a información relevante para cada usuario.

Reduce costos e incrementa los ingresos.

Una sola visión del negocio

Sabemos que cada negocio es único, pero todos tie-nen una necesidad en común: información, que sea consistente, precisa, confiable y actualizada, de modo


que permita tomar decisiones importantes de manera instantánea. En el actual ritmo y volatilidad del entorno económico, se necesita de una sola y consistente visión de sus datos para todas las decisiones del negocio.

Entonces, ¿por qué incurrir en gastos y problemas de gestión asociados a múltiples almacenes de datos y redundancia de los mismos? Con un entorno de data warehouse se tiene una total integración de los da-tos generados por parte de las diferentes áreas que componen la empresa, a los cuales se puede acceder sin tener que incidir en procesos internos para ob-tener la información deseada, a través de una única, centralizada y flexible fuente de datos.

Mejor y más rápida toma de decisiones estratégi-cas: Sin una sofisticada capacidad analítica, los da-tos por si mismos no se pueden traducir en visión. Una correcta solución analítica permite usar la infor-mación para analizar y manejar adecuadamente el negocio día a día. Mediante un data warehouse, em-pleados a nivel operativo y estratégico de la empre-sa pueden tomar decisiones bien fundamentadas, coordinadas, estratégicas y puntuales de manera rápida ante cualquier situación que se presente.

Tecnología de última generación: Es un hecho que para lograr el mejoramiento en cuanto al des-empeño de una empresa, es de gran importancia contar con la tecnología diseñada específicamente

para lograr tal cometido. Un data warehouse brin-da un diseño robusto y sofisticado, con facilidad de uso y manejo; es una solución que puede crecer y es flexible, dentro de una única e integrada plata-forma, que maneja grandes cantidades de datos y usuarios, y numerosos tipos de cargas de trabajo simultáneamente para impulsar mejores decisio-nes en tiempo real.

Velocidad de respuesta: En el entorno económico tan cambiante, la información entre más actual sea mejor; es por eso que con la tecnología de un data warehouse , el tiempo que se necesita para la toma de decisiones se mide en segundos y minutos, no en días o incluso semanas, como sucede cuando la información no se encuentra centralizada. En este caso hay que pedir a cada departamento que genere esta información para después realizar un análisis que la integre. Un data warehouse obtiene respuestas a cuestionamientos de los más básicos a los más complejos en el menor tiempo.

La información enriquecida permite realizar la com-paración de situaciones que tienen origen en el mundo de la empresa, pero vinculadas con el con-texto en el que la empresa se desenvuelve. De esta manera brindan, a quien debe tomar las decisiones, una poderosa herramienta que les facilite la toma de las mismas, o bien reduzca el riesgo en función de la minimización del marco de incertidumbre.



Ditel Group: Líderes en innovación

TECNOLóGICA PARA LA LOGíSTICA

En la logística de hoy, el uso de las tecnologías de satélites y GPS, va más allá de la seguridad. Gracias a la implementación

tecnológica, podemos acceder a información más completa que nos permite administrar nuestros recursos de una manera más

eficiente. Partimos de la experiencia brindando este servicio de Ditel Group, empresa de telecomunicaciones con 32 años de

experiencia en el mercado.

AÉREOSAÉREOS

“Para nosotros la logística es una ciencia y arte al mismo tiempo. Por ello, cuando tenemos que invertir en innovación, no somos austeros. Cada avance tecnológico lo integramos a nuestro sistema. Somos una organización especializada en brindar las mejores soluciones en tecnología para quienes requieren optimizar sus resultados en todos los sentidos”. Así define a Ditel Group, Henry Nawrocki, su gerente general.

Para Nawrocki, es importante diferenciarse al mo-mento de brindar un servicio de telecomunicaciones, pues sostiene que el término ha perdido significado porque hasta una empresa que provee servicios de in-ternet puede estar en el rubro. "Hay muchos compe-tidores en un ecosistema donde muchas veces preva-lece el precio sobre la calidad. Nuestra misión es crear servicios rentables para el cliente, de buena calidad y a costos razonables. Existen tantos proveedores en el mercado, que estamos en el cambio continuo e inno-vación que le permita a nuestro clientes ser más com-petitivos. Lo que hacemos es desarrollar e integrar tecnologías sistémicas a través de nuestra plataforma de gestión logística en tiempo real”, explica.

Solución logística

Para la optimización logística de los recursos, Ditel Group ha diseñado una plataforma propia, única en el Perú, que le permite gestionar los datos que el terminal GPS (hardware) emite, para una lectura más sencilla y eficiente al usuario.

“Gepenext es una solución logística visual integral que permite administrar múltiple información de toda unidad móvil, partiendo del geoposicionamien-

to, que es la ubicación de un objeto sobre cualquier parte de la tierra. Este sistema, desarrollado con una inteligencia sistémica totalmente Web, permite reco-ger, a través de los terminales GPS, información de todo tipo, como velocidad, temperatura, funciona-miento del motor y cualquier ocurrencia, para luego procesarla y generar información gerencial de toma de decisiones, e inclusive emitir instrucciones de control a la unidad móvil.

“Con nosotros, el cliente decide qué funcionalidades adicionales desea tener para mejorar su gestión lo-gística”, expone el directivo.

Hablar de GPS también es hablar de seguridad, pero según nos dice Nawrocki, “este tema es inherente al servicio, aunque el giro del negocio es obtener mayor información, esta opción permite reducir los niveles de riesgo opercional a nuestros clientes. La aplicación de este sistema es rentable desde el punto de vista que le estás sacando provecho a la gestión de datos de nuestra plataforma, y administrando logísticamente mejor tus unidades, optimizando re-cursos y traduciéndolos en resultados”.

Asimismo, Nawrocki –junto con su equipo de inge-nieros especializados– agrega que Gepenext, al ser diseñada y desarrollada por ellos mismos, les permi-te integrarse al sistema de otros clientes. Es decir, que el cliente puede ser informado en tiempo real sobre la situación de su flota y generar alertas cuando lle-gan a un punto de destino u ocurre cualquier tipo de evento; luego, el valor agregado que brinda Ditel Group es la integración con los sistemas del cliente, que le permite ver en su propia base de datos.

“Nuestro negocio no está en el equipo GPS. Nosotros tenemos un valor agregado y esa es una de nuestras más grandes ventajas. Podemos adaptar cualquier cla-se de terminal GPS e integrar cualquier sistema a nues-tra plataforma, pues nuestra ingeniería tiene el arte de hacer compatible cualquier hardware y software. Al ser elaboradas con estándares universales son muy versátiles. Nosotros integramos nuestra plataforma con los sistemas de los clientes para facilitar algunos reportes que puedan pedir y viceversa”, destaca.

Pero un terminal GPS no te da una solución logísti-ca; por ello, Nawrocki advierte que lo que te garan-tiza tener una solución logística en tiempo real es la unión de varias tecnologías, incluyendo el GPS. “Tienes que integrar toda la parte de software y éste tiene que integrar todos los dispositivos que reflejen la información enviada. Estamos hablando de tecno-logía GPS, tecnología satelital, tecnología de optimi-zación de data, tecnología de transmisión de data, tecnología celular y tecnología de hardware, porque algo tiene que soportar el software. A eso le llama-mos ingeniería de integración”.

Optimización de recursos

Nawrocki sostiene que el cliente que adquiere una tecnología de GPS para gestionar su flota, puede recuperar su inversión rápidamente, pues el costo anual por el servicio puede significar el ahorro de dos meses. “Nada más en el ahorro de combustible por desvíos no programados de las unidades, el cos-to anual se pagaría entre dos y tres meses. Además, la productividad se incrementa porque el chofer sabe que está siendo controlado y cuidará más el ve-hículo, lo que se traduce en menos mantenimiento, además se puede evitar el robo de combustible. El beneficio incluso puede llegar a ser incalculable, por un recupero de la unidad”.

En la logística de hoy, el sistema de GPS no es un lujo, es necesario.

Arturo Villanueva, especialista de Ditel Group, analizó que una de las innovaciones que están realizando es el reconocimiento de volumen de mercancías. Consiste en un sensor que emite y recibe ondas ultrasonido. Cuando el retorno no es el mismo, se evidencia un cambio en la carga. En ese caso puedes hacer que el sistema envíe una alerta al sistema.

Asimismo, cuentan con un sistema híbrido de terminales GPS; Carlos Lossio, gerente comercial de Ditel Group nos comenta esta tecnología tra-baja con satélite y red celular, pues por la geo-grafía del Perú, existen lugares que no tienen cobertura celular de transmisión de datos, pero hay clientes que requieren tener la ubicación de su vehículo todo el tiempo. “Nosotros tenemos la mejor solución de híbridos en el mercado y ha-cemos que esta solución sea lo más económica para el cliente”, añade.

Innovación en seguridad de mercancías

El equipo liderado por Henry Nawrocki, y su director, Arturo Villanueva (atrás), explica las innovaciones de la tecnología del Grupo.


Definición y clasificaciónDE MERCANCíAS

PELIGROSASSi bien es cierto que el transporte de mercancías debe tener cierto cuidado para evitar pérdidas y daños a la carga, hay que considerar que existen productos que,

por sus propias características, no solo pueden afectar el transporte, sino a los que la manejan. Nos referimos a las

mercancías peligrosas.

» Alberto Ku King Sánchez | Redacción.

En toda operación de transporte de mercancías pe-ligrosas, el aspecto a tener más consideración es el relacionado al empaque del mismo en el contene-dor. Un empaque adecuado reduce en gran medida el riesgo de accidentes graves.

Para la reducción de accidentes se crearon grupos y comités que elaboraron señales y métodos norma-lizados para el empaque o contenedor que debe utilizar el productor para ciertos tipos específicos de mercancías peligrosas. Esas normas de empaque están incluidas en las normas de seguridad y en las regulaciones.

Un requisito general en las regulaciones estipula que en los casos en que no se haya definido un empaque reglamentario, las mercancías peligrosas en cuestión sean empacadas de manera que no se produzca nin-guna descarga, emisión o fuga de mercancías peli-grosas que pueda constituir un riesgo para la vida, la salud, la propiedad o el medio ambiente.

En todo empaque de este tipo de productos, se re-quiere la colocación de etiquetas, las cuales deben presentar el nombre del químico, el nombre del fa-bricante y una advertencia sobre los peligros que presenta. Si el químico es transferido a otro conte-nedor debe estar etiquetado también. La única ex-cepción es si el contenedor va utilizar un contenedor temporal, que únicamente el va a manejar y que será vaciado al final de su jornada de trabajo. Sin embar-go, es una buena práctica etiquetar los envases tem-porales también.

Las personas encargadas de la manipulación de la car-ga peligrosa deben contar con Equipos de protección personal (EPP), que no solo los protege en caso de de-rrames o salpicaduras accidentales, sino también de vapores que pueden ser inhalados o absorbidos a tra-vés de la piel. Estos EPP son: Delantales, cubretodos, batas de laboratorios, camisas, pantalones, guantes, protección respiratorias, anteojos, máscaras, botas.

Clasificación

Cada una de las categorías está clasificada según su clase y subdivida según el tipo de material.

Clase 1: Materias y objetos explosivos

Estos son materiales que, debido a una reacción quí-mica, desprenden gases a una temperatura o velo-cidad que puedan producir daños; o materias que pueden producir reacciones exotérmicas. Estas se subdividen en función del riesgo de explosión en masa, de proyección o de incendio.

División 1.1: Materias y objetos que representan un riesgo de explosión de toda la masa.

División 1.2: Objetos que representan un riesgo de pro-yección, pero no un riesgo de explosión de toda la masa.

División 1.3: Materias y objetos que representan un riesgo de incendio y un riesgo que se produzcan pe-queños efectos de onda de choque.

División 1.4: Objetos que no representan un riesgo considerable.

División 1.5: Materias muy poco sensible que impli-ca un riesgo de explosión en masa.

División 1.6: Objetos extremadamente poco sensi-bles que no representan riesgo de explosión de toda la masa.

Clase 2: Gases

Son materias que a presión normal y 20º C se encuen-tran en estado gaseoso o bien con una presión de vapor superior a 3 bares a 50º C. Los gases pueden presentarse licuados, comprimidos o refrigerados. En función de sus propiedades pueden clasificarse como asfixiantes, comburentes, inflamables o tóxicos. En vir-tud de esta clasificación se establecen tres divisiones.

2.1 Gases inflamables: son gases que son inflama-bles en mezcla de proporción igual o inferior al 13% en volumen. Tiene una gama de inflamabilidad con el aire de al menos 12%. Esto es, resumiendo, gases que pueden inflamarse en contacto con una fuente de calor (ejemplo: propano, etano, butano).

2.2 Gases no inflamables: son gases que diluyen, sustituyen o desplazan el oxígeno del aire produ-ciendo asfixia. Tienen características comburentes. y favorecen la combustión en mayor medida que el aire (ejemplo: oxígeno, helio, etc.).

2.3 Gases tóxicos: en caso de ser inhalados, pue-den producir efectos agudos, crónicos o irritantes, e incluso la muerte. Además, los gases tóxicos pueden ser inflamables, corrosivos o comburentes (por ejem-plo el cloro). Se les considera tóxicos cuando presen-tan una CL50 de 5 000 partes por millón.

Clase 3: Líquidos inflamables

Estos son líquidos cuyo punto de inflamación es de 60º C. Además pueden presentar, características tóxicas o corrosivas (ejemplo: gasolina, pinturas, barnices, etc.). El punto de inflamación de un líquido inflamable es la temperatura más baja de ese líquido a la que sus vapores forman con el aire una mezcla inflamable. Esto no debe confundirse con punto de ignición que es la temperatura a la que hay que ele-var la mezcla aire-vapores para provocar realmente una explosión.

AÉREOS AÉREOS


Según la Organización Marítima Internacional (OMI), las cargas peligrosas se clasifican en nueve categorías:

explosivos,

gases: comprimidos, líquidos o disueltos bajos presiones,

líquidos inflamables,

sólidos inflamables,

sustancia oxidante, peróxido orgánico,

sustancia venenosa,

sustancia radioactiva,

corrosivos,

otras sustancias peligrosas.

Nueve categorías de carga peligrosa

Clase 4: Sólidos inflamables, sustancias que pre-sentan riesgo de combustión espontánea.

Esta clase comprende sustancias no clasificadas como explosivos que en las condiciones normales de transporte entran en combustión con facilidad o pueden provocar incendios.

División 4.1: Sólidos inflamables. Sustancias que, por sus propiedades, son susceptibles de ser encendidas fá-cilmente por fuentes exteriores de ignición, como chis-pas y llamas, y de entrar fácilmente en combustión o de iniciar incendios por impacto o frotamiento.

División 4.2: Sustancias que presentan riesgos de combustión espontánea. Pueden calentarse espon-táneamente en las condiciones normales de activi-dad o al entrar en contacto con el aire y que entonces pueden inflamarse.

División 4.3: Sustancias que en contacto con el agua desprenden gases inflamables y que pueden hacerse espontáneamente inflamables o desprender gases inflamables en cantidades peligrosas.

Clase 5: Sustancias comburentes-peróxidos orgánicos

División 5.1.: Sustancias comburentes o mezclas de ellas, que proporcionan oxigeno u otro elemento químico necesario para la combustión, acrecentan-do el riesgo de incendio de otras materias con las que entran en contacto o aumentando la intensidad con que estas arden.

División 5.2.: Peróxidos orgánicos. Sustancias or-gánicas térmicamente inestables que pueden sufrir una descomposición exotérmica auto acelerada.

Además pueden tener una o varias propiedades:

Ser susceptibles de una descomposición explosiva.

Arder rápidamente.

Ser sensibles al impacto o al frotamiento.

Reaccionar peligrosamente al contacto con otras sustancias.

Clase 6: Sustancias venenosas (tóxicas). Sustan-cias infecciosas.

Clase 6.1: Materias tóxicas. Que, en cantidades re-lativamente pequeñas, pueden dañar a la salud del ser humano o causar su muerte por inhalación, ab-sorción cutánea o ingestión. Por su propia naturale-za, estas sustancias entrañan el riesgo de envenena-miento si entran en contacto con el cuerpo humano. Casi todas las sustancias tóxicas desprenden gases tóxicos si un incendio las afecta o si se calientan has-ta su descomposición.

Clase 6.2: Materias infecciosas. Materias de las que se sabe o se cree que contienen agentes patógenos, es decir, microorganismos (bacterias, virus, priones) que pueden provocar enfermedades a los animales o a los seres humanos.

Productos biológicos, productos derivados de or-ganismos vivos que requieran de tratamiento es-pacial para su transporte.

Cultivos, de laboratorio para el estudio de enfer-medades humanas o animales.

Especímenes de pacientes: Materiales animales o humanos extraídos de pacientes.

Microorganismos genéticamente modificados: cualquier organismo que ha sido modificado me-diante ingeniería genética que no se produce de forma natural.

Desechos médicos o clínicos: material descarta-ble de la práctica clínica en humanos o animales o bien de investigación biológica.

Clase 7: Materias radioactivas

Son materias que contienen radionucleidos en los cuales tanto la concentración de actividad como la actividad total de la remesa excedan los valores espe-cíficos mínimos. Por sustancias fisionables de entien-de: Uranio 233, uranio 235, plutonio 239, plutonio 241, materiales emisores alfa de baja toxicidad son:, uranio natural, uranio empobrecido, torio natural, uranio 235, uranio 238, torio 232, torio 228, torio 230.

AÉREOS


Todos ellos contenidos en minerales o en concentra-dos físicos o químicos o emisores alfa con un periodo de semidesintegración de menos de unos 10 días.

Clase 8: Sustancias corrosivas

Incluye sustancias que, por su acción química, pue-den causar lesiones graves a los tejidos vivos con que entran en contacto o que, si se produce un escape del recipiente que las contienen, pueden causar da-ños de consideración a otras sustancias o mercade-rías o a los medios de transporte, o incluso destruir-los, y pueden asimismo provocar otros riesgos.

Grupo 1: Sustancias de peligrosidad alta. Aquellas que causan necrosis dérmica visible en el punto de contacto, cuando se aplican sobre la piel intacta de un animal por un tiempo inferior o igual a 3 minu-tos. También aquellas que, además de cumplir con el grupo 2 (ver siguiente párrafo) tienen un grado de toxicidad, por inhalación de sus vapores, correspon-diente al grupo de embalaje/envase 2 de la clase 6 división 6.1

Grupo 2: Sustancias de peligrosidad media. Aque-llas que causan necrosis dérmica visible en el punto de contacto, cuando se aplican sobre la piel intacta de un animal por un lapso superior a 3 minutos pero inferior o igual a 60 minutos.

Grupo 3: Sustancias de peligrosidad baja. Aquellas que causan necrosis dérmica visible en el punto de contacto, cuando se aplican sobre la piel intacta de un animal por un tiempo superior a 60 minutos, pero inferior o igual a 4 horas. También aquellas que cau-

san una corrosión en el acero o aluminio, con una velocidad superior a 6,35 mm/año, cuando se apli-can sobre la superficie de metal a la temperatura de ensayo de 55 ºC.

Clase 9: Materias y objetos que presentan peligros diversos

Son aquellas que suponen algún tipo de peligro no contemplado entre los anteriores: dioxinas, polvos finos que pueden provocar daños en las vías respira-torias, pilas de litio, materias peligrosas para el medio ambiente, dentro de esta categoría la mercancía más común es el hielo seco (CO2) que se usa para refrige-rar diversos productos.

Las sustancias que se transportan o se presentan para su transporte a temperaturas iguales a 100 °C.

Los organismos genéricamente modificados que no responden a definición de sustancias infecciosas pero que pueden provocar en animales plantas o sustancias microbiológicas modificaciones que nor-malmente no se producirían como resultado de la reproducción natural.

Para que se realice un transporte seguro y se reduz-ca al mínimo el riesgo, hay una serie de condiciones que todos los operadores de carga están obligados a cumplir. Las leyes establecen las mercancías que se pueden o no transportar y las cantidades máximas; las características y homologaciones requeridas a los embalajes y a los vehículos; la formación de las personas intervinientes; el etiquetado y la documen-tación y las condiciones de seguridad requeridas.

AÉREOS


»LIFT TRUCK PERú CRECEjunto con el comercio

El crecimiento de la economía del país ha originado un incremento del consumo interno, que ha obligado a que las

empresas empiecen una tendencia a implementar cada vez mejor sus centros de distribución.

Lift Truck Perú, empresa especializada en la venta de montacargas, ha crecido sig-nificativamente a la par del comercio en los últimos años. Dante Favarato, geren-te comercial de la misma conversó con Mundo Logístico sobre la evolución de la compañía y los servicios que brinda.

Lift Truck Perú es una empresa joven, for-mada por Modasa, Euromaq (Euromo-tors, Camiones San Bartolomé, Renting SAC) y Tattersall (Chile), que inició ope-raciones oficialmente en agosto de 2010 con una persona. A la fecha hemos cre-cido hasta contar con un equipo de alre-dedor 20 personas en las diferentes áreas de la empresa. El crecimiento se ha dado por el rápido crecimiento de nuestras operaciones comerciales y de soporte.

La empresa se dedica exclusivamente a la comercialización de montacargas

Hyster, una marca global con más de 84 años dedicada exclusivamente a la fabricación de estos equipos de manejo de carga. Como empresa global, tiene plantas en Estados Unidos, Japón, Ita-lia, y Holanda, desde las que abastece a la mayor parte de países. Además, tiene una planta en China y otra en Brasil, que atienden exclusivamente a dichos mer-cados, dado su gran tamaño.

Hyster es una marca considerada Pre-mium desde siempre, pues debido a la alta especialización, su constante in-vestigación y desarrollo y sus procesos altamente tecnificados de fabricación ha logrado consolidar soluciones que se reúnen en una sola palabra: Calidad.

Sobre las ventas de la empresa, Fava-rato explicó que “el 2011 terminamos segundos en participación de mercado

medida en volumen (dólares), y quintos en participación de mercado medida en unidades. Esto gracias tanto a la solidez financiera de la empresa que permite mantener stock permanente de má-quinas, especialmente grandes para el sector minero y de hidrocarburos que es donde concentramos esfuerzos”.

Las ventas de la empresa, entre setiem-bre 2011 y setiembre 2012 han crecido cerca de 70%, lo cual es un claro indica-dor de la dirección de nuestras opera-ciones. Asimismo, Lift Truck Perú tam-bién ofrece un servicio postventa, al dar asesoría, no solo técnica, sino también financiera para apoyarlo en su adquisi-ción.

“No podemos dejar de lado el soporte técnico, que es muy importante para el fabricante. Hyster constantemente dicta cursos de entrenamiento para personal de post venta y exige a sus distribuido-res que envíen personal a capacitarse. Estos entrenamientos se dictan en pro-medio cada dos meses a nivel América Latina”, explicó Favarato.

Respecto a repuestos, Lift Truck Perú cuenta con un almacén debidamente equipado, con un stock de protección de 100%.

Por último, además de Servicio Técnico y Repuestos –en alianza estratégica con una reconocida empresa financiera- es-tamos impulsando vigorosamente el leasing operativo. Con esto cubrimos las necesidades de alquiler que tienen mu-chas empresas.

AÉREOS


Un sistema especial que se constituye y proyecta como un hub de distribución de mercancías, facilitación del comercio y proveeduría industrial y de servicios

en la parte sur del Perú; un régimen especial que permite la exoneración del Impuesto a la Renta e Impuesto General a las Ventas, así como un tratamiento

aduanero diferenciado para actividades industriales, comerciales y de servicios.

DE EFICIENCIA EN CADENA LOGíSTICA

Las facilidades aduaneras permiten la permanencia indefinida de mercancías (incluyendo maquinaria, equipos y herramientas para el desarrollo de las actividades de usuario), sin el pago de derechos de importación o mediante el trámite de regímenes temporales aduaneros.

Ceticos Ilo supera expectativas

Su estratégica y privilegiada ubicación geográfica le brinda especiales condi-ciones para posicionarse como un hub industrial y de servicios para la gran minería del sur del país, actividad de notable preponderancia en la marcha económica de dicha parte del Perú dada la presencia de importantes empresas como Southern Peru (Moquegua, Tac-na), Sociedad Minera Cerro Verde (Are-quipa), Xstrata Copper (Cuzco), y Grupo Hochschild (Arequipa, Cuzco); así como de importantes proyectos de explota-ción impulsados por Anglo American (Quellaveco), Metminco Limited (Los Calatos), y Goldfields / Buenaventura (Chucapaca), que sitúan a la Región Mo-

quegua en el cuarto lugar de la partici-pación regional en la cartera estimada de proyectos a nivel nacional, con casi 8 mil millones de dólares.

Ello, sumado a que en el sur del Perú se concentra 60% de la cartera de pro-yectos mineros del país, representa una correcta oportunidad para fomentar la articulación de Ceticos Ilo con empre-sas especializadas en la proveeduría de la amplia gama de requerimientos des-prendidos de la actividad minera.

De igual forma, la disponibilidad de la carretera interoceánica, que constituye una de las principales aspiraciones de in-tegración regional con Brasil en materia comercial, otorga especiales e inmejo-rables condiciones para que Ceticos Ilo albergue una plataforma de distribución de mercancías desde y hacia el Brasil, pro-yectándose como la más adecuada alter-nativa en materia logística para disponer de las mejores herramientas y manejar con eficiencia los requerimientos en bie-nes de dicho país que provengan del Asia, así como la producción local que tenga como destino el precitado mercado.

Su moderna infraestructura, maquina-ria para movimiento de carga, proce-dimientos internos ágiles y eficientes que facilitan la oportuna disposición de mercancías para operaciones de comer-

cio exterior y hacia el resto del territorio nacional, complementan el desarrollo y crecimiento competitivo de las empre-sas usuarias del sistema propio de esta entidad.

Es importante destacar el encadena-miento que Ceticos Ilo promueve y construye con el sector de atención a la minería en Antofagasta (Chile), región ampliamente destacada y reconocida por su notable desarrollo en torno a esta actividad económica y que concentra una labor empresarial de clase mundial en lo que al soporte de este rubro se re-fiere.

Bajo este marco, cabe resaltar que la empresa Duncan Ingeniería Perú, actual usuario de Ceticos Ilo, cuenta con su casa matriz en esta región del norte chileno, lo que demuestra el enorme potencial que el vecino país aprecia en el mercado minero del sur del Perú.

Por otro lado, la instalación del Polo Pe-troquímico así como la implementación del gasoducto hacia la Macro Región Sur, encontrarán en Ceticos Ilo las facilidades y ventajas suficientes para viabilizar en menor costo y tiempo la consolidación de tan anheladas aspiraciones del sur del Perú, así como para albergar las acti-vidades conexas y complementarias, de alcance productivo-energético-minero,

relacionadas a dichos mega proyectos, en alianza estratégica con Enapu Ilo, ope-radora del Terminal Marítimo del puerto de Ilo.

Soporte para el desarrollo competitivo de Ilo

La Macro Región Sur del Perú presenta un importante portafolio de mega-proyec-tos de carácter productivo-energético, dentro de los cuales es posible destacar el Gasoducto Andino del Sur así como el Polo Petroquímico, importantes yaci-mientos de minerales en proceso de ex-pansión y otros para iniciar su explotación, que sugieren un inminente despegue so-cio-económico en las zonas de influencia directa de los proyectos en referencia.

A fin de aprovechar en su real alcance esta oportunidad, es necesario la confi-guración de una plataforma de soporte multisectorial que brinde las facilidades que consoliden el puerto de Ilo como un gran centro logístico industrial y de ser-vicios. La implementación de esta carte-ra, complementada y potenciada con el uso del régimen diferenciado ofertado por Ceticos Ilo, cuya plataforma podría albergar a empresas del rubro logístico-industrial conexas al polo petroquímico, gasoducto y minería, promoverán la ciu-dad de Ilo como un puerto hub a nivel sudamericano, fomentando la exporta-ción de bienes con valor agregado.

La cadena logística y de suministros es otra importante variable en el desarro-llo competitivo de toda actividad eco-nómica; desarrollar el almacenamiento, distribución de mercancías y prestación de servicios a través de Ceticos Ilo, en complemento con el manejo de carga a través del Puerto de Ilo, significará otra importante ventaja para consolidar el crecimiento y posicionamiento de cual-quier empresa en el difícil y competitivo escenario comercial actual.

La estratégica ubicación de Ceticos Ilo permite que proveedores de la mediana y gran minería del sur del Perú entre-guen productos y brinden servicios a sus clientes al menor costo y en el menor tiempo posible.

Existen muchas experiencias exitosas de sistemas especiales como Ceticos Ilo en

el mundo. China, Costa Rica y Colombia, por citar algunos países, han sustentado en gran medida el importante crecimien-to de su desarrollo industrial, comercial y de servicios, a través de sistemas espe-ciales de este tipo, generando fuentes de trabajo y divisas que fortalecen sus economías, apoyados por una decidida política nacional de sistemas especiales.

En el Perú ello no tiene que ser diferente; CETICOS Ilo constituye el soporte para el desarrollo competitivo de Ilo.

La conjunción de importantes facilidades permite que Ceticos Ilo ya se encuentre articulando a importantes compañías transnacionales especializadas en la proveeduría minera, como son MSA del Perú (para el abastecimiento de equipos de protección personal) y Duncan Ingeniería Perú (servicios de reparación, mantenimiento y recuperación de equipos y maquinaria minera).

A su servicio en: Carretera Costanera Sur km 7.6; Pampa de Palo S/N, Ilo-Moquegua; (051) 053 495900, 495803. [email protected] | www.ceticosilo.com

AÉREOS AÉREOS


I Desayuno logístico: Sobre la exoneración del IGV Albeto Ku King

La moto: Pieza fundamental para acelerar procesos logísticos Juan José Díaz Avila

Importancia del arbitraje en proyectos de inversiónCarlos Alberto Matheus López

Ventanilla Única del Comercio Exterior: ¿Ya va a ocurrir?Javier Gustavo Oyarse Cruz

6 x 6: Futuro de las exportaciones del PerúJuan José Díaz Avila

esde hace algunos años, el Perú atrae con determinación el interés de múltiples inversionistas extranjeros; ello se debe, en parte, a nuestra inmejorable posición de crecimiento y nuestra siempre favorable vocación al

comercio internacional. Así, en el panorama las demandas de los operadores de comercio exterior incluyen servicios de mayor calidad y eficiencia y la aplicación de tecnología en todas las operaciones de la cadena de valor. Por otro lado, las principales novedades que la legislación aduanera presenta en el Decreto Legislativo que se enfocan en disminuir los tiempos en otorgar el levante, una facilitación del comercio exterior; así como un interesante acercamiento a la formalización empresarial de las prácticas de sustentabilidad en las áreas de empaque y embalaje y su repercusión en las estrategias de consumo.

Inversión y procesos logísticos

SECCIÓN

38

En este primer encuentro se contó con la presencia de Leonardo López, especialista en derecho adua-nero, tributario y derecho del comercio internacio-nal y socio del Estudio Hernández y Cía Abogados; Alberto Lei, gerente general de la Asociación Perua-na de Agentes de Carga Internacional (Apacit); Aldo Lozano, asesor legal de Apacit; y Gastón Quesada, gerente general de Gep, Agencia de Aduana. El conversatorio estuvo moderado por José Caballero, consultor en logística, docente universitario y di-rector de la Asociación Peruana de Profesionales en Logística (Approlog).

En esta oportunidad el punto de debate fue que desde hace unas semanas la venta en el mercado peruano de productos a extranjeros será considera-da como exportación, por lo que estará exonerada del pago del Impuesto General a las Ventas (IGV).

Según el Decreto Legislativo 1108, aprobado por la Presidencia del Consejo de Ministros, introduce cambios en el artículo 33 de la Ley del Impuesto Ge-neral a las Ventas. Aquí se señala que se considera exportación a “la venta de bienes muebles a favor de un sujeto no domiciliado, realizada en virtud de un contrato de compraventa internacional pactado bajo las reglas de EXW, FCA o FAS”, que son preci-samente las modalidades (EXW y FCA) bajo las cua-les se comercia, sobre todo, con los países vecinos como Bolivia, Ecuador y, en menor medida, Chile.

El EXW (Ex Works) es cuando el vendedor (expor-tador peruano) pone la mercancía en su estableci-

I Desayuno logístico: Sobre la exoneración del IGVCon la participación de representantes de gremios empresariales, especialistas en aduanas y empresarios, Mundo Logístico Perú realizó su I Desayuno logístico, que tuvo como principal objetivo intercambiar opiniones acerca de diferentes asuntos relacionados a la competitividad del comercio exterior y logística nacional.

miento (fábrica o almacén) y cumple con su obli-gación con el comprador (importador extranjero). FCA (Free Carrier), cuando el vendedor (exportador peruano) coloca a disposición del transportista del comprador para que lleve a su país destino; muy usado con Bolivia y Ecuador. Y FAS (Alongside Ship), cuando el vendedor pone la mercancía al costado del barco, en territorio peruano.

En 2009, las transacciones realizadas bajo los Inco-terms mencionados eran realmente exportaciones,

D

Leonardo López, Alberto Lei, José Caballero, Aldo Lozano y Gastón Quesada.

» Alberto Ku King | Redacción.



pero la Sunat interpretó que, de acuerdo a la norma peruana, cuando un bien mueble es vendido y en-tregado en el país, la operación debe ser conside-rada como venta local y, por lo tanto, está gravada con el IGV, de acuerdo al artículo 1º de la ley del IGV.

Con el DL 1108, ahora esas operaciones serán con-sideradas exportaciones y, por lo tanto, tendrán to-dos los beneficios de devolución del IGV (saldo a fa-vor del exportador) y el drawback, dinamizando el intercambio comercial con nuestros países vecinos.

Frente a este panorama, José Caballero presentó el desayuno y refirió que la idea es aportar como una crítica constructiva los cambios que se van gene-rando en el país para mejoras.

“La aduana con el término EXW es muy clara. No debería haber pagado nunca IGV. Este término per-mite por ejemplo que, si un importador ha traído más de 100 contenedores en una importación y hay una baja a la demanda yo puedo haber realizado deposito actualizado y, desde ese punto, puedo ha-cer incluso una exportación FCA o EXW librándome de la responsabilidad por un cambio climatológico o cualquier otro motivo y asumir todo ese riesgo para poder cumplir con el pago y poder reexportar la mercadería sin mayor contratiempo, entonces ahí hay una ambigüedad”, dijo Caballero.

Con esto, planteó la siguiente pregunta: la empresa está en Perú, es una transnacional y tiene una subsi-

diaria en Brasil y otra en Estados Unidos, donde está la fábrica. La orden de compra se genera en Brasil pero la venta la hacen en Perú para una empresa peruana, ¿cómo debería vender esta empresa y cómo se puede realizar esta operación?

Esta interrogante fue respondida inmediatamente por Leonardo López, socio del Estudio Hernández y Cía Abogados, quien explicó que en materia de la reciente norma, es claro que este paquete legisla-tivo tributario ha tenido marchas y contramarchas porque este en mismo tema el Poder Ejecutivo emi-tió dos Decretos Legislativos (el 1108 y DL 1119). Cada uno tiene una tendencia positiva, porque todo este tema se genera básicamente porque en la ley de IGV no hay una definición de exportación para los efectos de la ley.

Sobre la doble imposición explicó que “en el tema de venta de bienes nunca hay doble imposición tri-butaria, porque para que ésta exista, es necesario que dos jurisdicciones pretendan gravar un mismo ingreso y normalmente el nexo que permite que una jurisdicción grave un determinado ingreso es la fuente del ingreso. En el caso de la venta de bienes, qué duda cabe de que la actividad ocurre únicamente en el Perú, por consiguiente solamente el Perú podría gravar el ingreso generado por esa actividad. Por lo tanto, en el caso de compra-ventas internacionales nunca hay un problema de doble imposición en lo que impuesto a la renta se refiere”.

López agregó que existen tratados para evitar la doble imposición, que están básicamente con-centrados en imposición a la renta e imposición al patrimonio, entonces para verificar si existe doble imposición primero tenemos que ver si las rentas que se van a generar están en un determinado país o jurisdicción. Si esas rentas a su vez tiene que estar gravadas en otra jurisdicción toda vez que la opera-ción tenga un componente internacional, entonces esa doble imposición se verifica, por ejemplo: yo presto un servicio en el Perú a una empresa brasi-leña y por lo tanto la empresa brasileña me paga y la jurisdicción brasileña indica que todo pago pro-veniente de Brasil está sujeto el pago de impuesto a la renta y, evidentemente, en el Perú toda empresa que genera ingresos está gravado al impuesto a la renta, ahí hay doble imposición. ¿Cómo se evita la doble imposición? Básicamente a través de tratados y convenios para evitarla.

Ante esto, Gastón Quesada, gerente general de Gep Agencia de Aduana, refirió que antes e que salgan estas normas, la Sunat decía que el EXW no era una exportación, a pesar de que había la declaración de

exportación y todos los documentos que la acom-pañaba.

Leonardo López explicó que justamente ese infor-me termina siendo una interpretación de parte y obedece al hecho de que en la ley de IGV no hay una definición de exportación. Ese es el punto de partida. Simplemente la ley decía que las exporta-ciones están inafectas del IGV.

Para todos es un valor entendido que exportación no es otra cosa que vender un bien a un sujeto del exterior, en la medida que ese bien no está desti-nado a ser consumido en el país sino en el exterior, esa operación no está gravada con el IGV y eso res-ponde a la lógica del IGV, el cual grava el consumo. Los consumos en el país hay que gravarlos, los que sean en el exterior no. Además da una mejor posi-ción competitiva.

José Caballero agregó que ahora la aduana va a querer comprobarlo mediante la DUA y los docu-mentos de transporte. A lo que Leonardo López respondió que con esos documentos es suficiente.

Gastón Qusada dijo, “es más, la aduana convalida, porque cuando se regulariza la exportación, direc-tamente lo hace en su sistema”.

Leonardo López respondió que “la falta de defini-ción en la ley del IGV, porque a mi entender es un valor entendido que si la mercancía está destinada a ser consumida afuera y media una declaración de exportación admitida por la autoridad aduanera, no puede dudarse que es una exportación no gra-vada con el IGV. Hasta que, por la falta de definición, llegó alguna persona de la administración tributaria diciendo que en el caso de los Incoterms en los que la transferencia de riesgo ocurre en el país, por lo pronto la entrega es en el país y la transferencia de propiedad es contra entrega. Como el IGV grava la transferencia de propiedad se olvido de los princi-pios del IGV”.

Quesada resaltó que no hay que olvidar que el EXW es solo puesto en fábrica. EXW es solo un término del comercio internacional que delimita las respon-sabilidades.

"El tema del IGV aplicado a esta operación proviene del informe que va contra los principios y naturaleza del mismo. Entonces yo decía que el DL 1108 va con-tra esa naturaleza, porque recuerden ustedes que el artículo 33 de la Ley General de Aduanas, lo que hacía es definir que las exportaciones no estaban afectas al IGV y a renglón seguido decía 'también se

consideran exportaciones' y venia una lista de nume-rales de operaciones que claramente no implican un consumo en el país, pero sin embargo el legislador ha decidido de que eso califique como exportación", explicó Leonardo López.

"Un ejemplo de esto es el rancho de nave. Los bie-nes que se suministran a la nave muchas veces se pueden consumir en la propia nave, estando acá, no obstante, el legislador ha decidido que eso califique como exportación. Eso está bien, se llama exporta-ción por ficción, entonces lo que hizo, lamentable-mente, el DL 1108 fue agregar un nuevo numeral al Artículo 33 con respecto a las exportaciones en tér-minos EXW o FCA, entonces con eso dio el mensaje a los administrados que las exportaciones en términos EXW eran exportaciones por ficción, lo cual era un error. Lo bueno es que ese error ha sido corregido".

López agregó que si se revisa el DL 1109, en este ya no se recoge que las exportaciones en términos EXW dentro de los numerales del Artículo 36, llámese ex-portación, sino que recoge una definición general de exportación que es una definición que está en el valor entendido de cada uno y a continuación de definir que exportación es toda venta de bienes a un sujeto del exterior por mediante de una declaración de exportación y luego lo que hace es en el caso de las ventas donde la transferencia de propiedad ocu-rre en el país, la operación calificara como exporta-ción si es que se realiza dentro de los 60 o 240 días si hay documentos que suponen que los productos ingresaron a un depósito temporal.

SECCIÓN


SECCIÓN

Ahora lo que el legislador reconoce es que siempre fue exportación, con la única diferencia de que a partir de la entrada en vigor del DL 1109, si pasan los 60 días ya no será exportación. Esa interpretación se desprende claramente de la exposición de motivos.

Con el DL 1108 se define que las exportaciones EXW eran por ficción, mientras que el DL 1109 refiere que las exportaciones EXW siempre fueron exportacio-nes.

“¿Nos limitan los 240 días? ¿Qué hago si tengo de-masiada mercadería sobre el agua y tengo sobres-tock?”, preguntó Caballero.

“Se debería considerar una prórroga en caso de contingencias”, respondió Leonardo López.

Por su parte, Alberto Lei, gerente general de Apacit, señaló que encontraron problemas en la obligato-riedad de la transmisión del manifiesto de carga a la aduana.

“Nosotros encontramos un problema bastante serio en la obligatoriedad de la transmisión del manifiesto de carga a la aduana y es por eso nosotros obtuvimos de parte de la aduana, al mes de la entrada en vigor de la ley, una facultad discrecional como un perio-do de gracia de no sancionar al agente de carga por efectos de la transmisión del manifiesto en importa-ciones hasta el 31/12/2010 y en exportaciones al 30 junio de 2011, para tener un mayor plazo de adecua-

ción a la obligatoriedad de la transmisión. En suma tenemos como seis normas de la misma aduana po-sitivas a favor del agente de carga”.

Un ejemplo que dio Lei es que la aduana interpreta-ba que para el agente de carga internacional, a dife-rencia de los transportistas, cada conocimiento de embarque era considerado un manifiesto de carga. "Tuvimos el caso de una empresa que tuvo en eje-cución coactiva 180 UIT en el puerto de Paita, por haber transmitido 180 conocimientos de embarque fuera de plazo, a pesar que los 180 conocimientos de embarque estaban en un mismo medio de trans-porte. Ante eso, la Aduana nos respondió mediante un informe que, efectivamente, era un absurdo que la Aduana Marítima esté sancionando la norma de esa manera, y se deje sin efecto la sanción".

Ante esto se propuso que en cada asociación se creen comités especiales, en los que se debata la problemática aduanera, con la participación del personal que se encuentra en el campo, para reco-ger sus apreciaciones y lograr solucionar sus dudas.

Además, los participantes al desayuno felicitaron la propuesta de Mundo Logístico en convocar a es-pecialistas de diferentes áreas para tratar temas de vital importancia para el sector y así llegar a las au-toridades pertinentes para que estas vean qué per-ciben quienes se encuentran en el día a día de las operaciones, esto con la finalidad de generar mayor competitividad del país.


SECCIÓN

El tiempo se ha convertido en un bien intangible de mucho valor. Las empresas de cualquier rubro, ade-más de ofrecer un buen servicio y un insuperable producto, tienen la obligación de reducir sus pro-cesos a la mínima expresión de tiempo. Es común escuchar “entrega inmediata”, “pre aprobamos tu crédito en 2 minutos”, “abre tu cuenta en 7 minu-tos”, entre otros clichés publicitarios que, valga de-cirlo, dan resultados.

Pero si nos ponemos a observar más detalladamen-te, detrás de muchos servicios de este tipo hay una moto. Tenemos posicionado en nuestra memoria que

La moto: Pieza fundamental para acelerar procesos logísticos

Cuando hablamos de medios de transporte dentro de la cadena logística, generalmente lo primero que viene a nuestra mente son camiones, buques y aviones, pero dejamos de lado uno de vital importancia dentro de los

procesos de las empresas en general: La moto. En el presente informe, lo invitamos a conocer la importancia de este vehículo dentro de la logística y cadena de suministro.

si nuestra pizza o nuestro seguro vehicular no llega en 30 minutos es gratis, pero en una ciudad con tanta congestión vehicular como Lima, ¿sería posible cum-plir con estos servicios sin la ayuda de este medio?

Para Juan Lazarte Carranza, director de Capacita-ción de la Asociación Automotriz del Perú, la moto es un medio de transporte vital para optimizar el tiempo, pues sus características lo convierten en uno de los vehículos más rápidos en ciudad. “Este medio de transporte acorta distancias para trasla-dar bienes de poco peso y volumen, facilitando los servicios de mensajería, comida rápida, encomien-das, farmacias, distribución de gas, entre otros. Es por ello que las cadenas de tiendas por departa-mentos y supermercados, así como los estableci-mientos de comida y fármacos han logrado integrar a la moto en su cadena de distribución”, comenta.

Por su parte, Martha Arias, gerente general de A tiem-po Courier, considera que la moto es muy importante en los procesos logísticos documentarios y delivery, pues el aumento de las ventas de carros hace que el tráfico haga lo propio. “La realidad cotidiana de Lima es decir que hay muchos carros para pocas vías. Ante ello pienso que la moto es la herramienta perfecta para cumplir como empresa, ahorrar costos, ahorrar gasolina, contribuir al medio ambiente y lo más im-portante; que puedas llegar a tiempo a realizar tus entregas. Es un medio más rápido, más simple, más eficiente para repartir documentos y bultos peque-ños que generalmente es el día a día de las empresas indistintamente de su rubro".

Según nos explica Alonso Bringas, responsable del área de Licitaciones y Ventas Corporativas de motos Honda, las motocicletas son usadas como herra-mientas de trabajo, que tienen como ventajas prin-cipales al ahorro de tiempo y el espacio, llegando a lugares donde un vehículo normal no podría, pues un lugar que ocupa un taxi o camión, pueden caber 5 o 10 motos, razón por la que pueden llegar más rápido a su punto de destino.

“La logística documentaria y la moto como herra-mienta para el envío de delivery (entre otros), se posiciona con fuerza en el Perú, debido a que las empresas se han dado cuenta de que tener una motocicleta tiene como principal virtud el ahorro de tiempo y energía en sus operaciones, lo que se traduce en que los envíos se realicen en los meno-res plazos posibles y con la mejor calidad exigida”, detalla Bringas.

Movimiento del sector

Juan Lazarte expone que “el año pasado se vendie-ron 262 mil motos de las cuales 100 mil (aproximada-mente) eran mototaxis. De ese porcentaje alrededor del 50% de se destina a uso particular, por lo tanto cerca de 90 mil motos serían parte de las cadenas de distribución de las empresas”, cifras que demuestran el interés del mercado por potenciar sus procesos lo-gísticos a través del uso de este medio de transporte.

Asimismo, Alonso Bringas calcula que las ventas de Honda del Perú y Honda Selva del Perú en el sec-tor corporativo, alcanzan 10% del total de las ven-tas, además de ser líderes en el mercado con una participación de aproximadamente 70% de market share. De esta manera, para 2012 proyectan la meta de colocar 7,500 motocicletas, cifra que están próxi-mos a conseguir.

Juan José Díaz Avila Redacción.


SECCIÓN

Dado el carácter ubicuo que tiene el arbitraje en nuestra normativa legal, la cual regula un gran nú-mero de arbitrajes especiales (en materia laboral, salud, consumo, expropiación, administrativo, etc.), en los últimos años su empleo, difusión y práctica ha aumentado vertiginosamente. A ello ha contribuido, el gran crecimiento de nuestra economía y el con-secuente interés de los inversionistas -nacionales y extranjeros- en participar en diversos proyectos de-sarrollados en el Perú.

Importancia del arbitraje en proyectos de inversión

El arbitraje importa un mecanismo de resolución de controversias disponibles que se basa en la autonomía

de voluntad de las partes, quienes encargan a uno o más terceros –denominados árbitros– la resolución de su

controversia, a través de un proceso dirigido por estos y cuya decisión final –denominada laudo arbitral– aceptan

como obligatoria previamente.

Entendemos por inversión aquella que posee una determinada duración temporal, existe una asun-ción del riesgo por parte del inversionista e importa una contribución para el Estado receptor de ésta. Sobre esta base, resulta obvio que los inversionistas pueden ser nacionales o extranjeros. Y es esta últi-ma distinción la que nos permitirá abordar el tipo y características del arbitraje que suele emplearse para cada caso.

Inversiones nacionales

Actualmente existe un creciente número de inver-sionistas nacionales que participan en proyectos de obras públicas (tales como carreteras, aeropuertos, colegios, infraestructura eléctrica, puentes, etc.). Y las controversias disponibles que puedan surgir en-tre estos y el Estado están sometidas al arbitraje ad-ministrativo regulado en la Ley de Contrataciones del Estado y en su Reglamento, recientemente mo-dificados por la Ley N° 29873 y el Decreto Supremo N° 138-2012-EF, respectivamente.

Debemos reconocer que el arbitraje administra-tivo, vigilado por el Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado (Osce), genera un por-centaje importante del total de causas arbitrales que se ventilan en nuestro país. E importa además una solución adecuada a las necesidades de la con-

tratación pública, pues permite al Contratista y al Estado resolver sus controversias rápidamente, no quebrantar sus relaciones de negocios y sustituye al lento y engorroso proceso contencioso adminis-trativo del Poder Judicial.

Podemos indicar como principales características del arbitraje administrativo las siguientes:

Posee carácter forzoso, esto es, importa la única vía para la solución de las controversias someti-das a su regulación.

Las controversias disponibles que pueden some-terse a arbitraje son aquellas que surgen durante la vigencia del contrato.

Es un arbitraje de derecho -esto es, se debe fallar conforme al ordenamiento jurídico vigente- en el que el laudo arbitral debe seguir una prelación normativa.

El tribunal arbitral puede estar constituido por una persona natural (árbitro único) o bien por tres (tribunal colegiado).

El árbitro único y el presidente del tribunal cole-giado deben ser siempre abogados y con espe-cialización acreditada.

El laudo arbitral se notifica a las partes tanto de forma personal como por vía electrónica (a tra-vés del Sistema Electrónico de Contrataciones del Estado).

Acorde al principio de transparencia el Osce pu-blica virtualmente todos los laudos arbitrales emitidos.

Inversiones extranjeras

En los últimos años nuestro país ha atraído el in-terés de múltiples inversionistas extranjeros, quizá debido a que somos la economía de mayor creci-miento y con la inflación más baja de Latinoamé-rica. Según la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (Cepal) en el 2011 la inversión extranjera en el Perú ascendió a 7,659 millones de dólares. Los proyectos de inversión han sido múl-tiples (aeropuertos, gas natural, minería, puertos, telefonía, etc.).

Ahora, las controversias que puedan surgir entre el inversionista extranjero y el Estado pueden so-meterse al arbitraje administrado por el Centro Internacional de Arreglo de Diferencias Relativas

a Inversiones (Ciadi), creado por el Convenio de Washington (Convenio Ciadi) de 1965, conforme a sus Reglas de Arbitraje, que fueron enmendadas en el año 2006.

Conviene observar que hoy en día el arbitraje Ciadi es empleado recurrentemente por los inversionis-tas extranjeros para solucionar sus controversias con los Estados receptores de la inversión. Pues permite a estos preterir las dificultades que les aca-rrearía acudir a la Jurisdicción Nacional del Estado Receptor, como también el carácter obligatorio y el deber de ejecución del laudo arbitral en todos los estados parte del Convenio Ciadi. Nuestro país no es la excepción. Y en los últimos años ha aumenta-do ostensiblemente el número de sus casos ante el Ciadi, si bien aún está bastante lejos de Argentina y Venezuela.

Cabe señalar como características basilares del arbi-traje Ciadi las siguientes:

Posee carácter voluntario, pues requiere el con-sentimiento escrito del inversionista extranjero y del Estado parte de la controversia.

Solo pueden someterse a arbitraje Ciadi las con-troversias de un Estado parte del Convenio Ciadi con un inversionista, nacional de otro Estado par-te del mismo.

Únicamente pueden ser objeto de arbitraje Cia-di aquellas controversias de naturaleza jurídica y que surjan directamente de una inversión.

El procedimiento arbitral posee plena autonomía e independencia, pues sus reglas son indepen-dientes del derecho nacional y no son controla-bles por los Tribunales Nacionales.

El empleo del arbitraje Ciadi excluye que el Esta-do del cual el inversionista es nacional conceda protección diplomática a este frente al Estado re-ceptor de la inversión.

El laudo arbitral es obligatorio y no puede ser objeto de ningún recurso, salvo aquellos esta-blecidos en el propio Convenio Ciadi (aclaración, revisión y anulación).

Ningún Tribunal Nacional puede revisar ni anular el laudo arbitral. Además, es innecesario su exe-quátur, pues los Estados parte del Convenio Ciadi están obligados a reconocerle carácter obligato-rio y deben ejecutarlo como si fuese una senten-cia firme rendida por un Tribunal Nacional.

» Prof. Dr. Carlos Alberto Matheus López | Doctor en Derecho por la Universidad del País Vasco. Cate-drático de la Sección de Postgrado en Derecho de la USMP. Árbitro Profesional y Consultor en Arbitraje.


SECCIÓN

Ventanilla única del Comercio Exterior: ¿Ya va a ocurrir?

La Ventanilla Única del Comercio Exterior es considerada por sus creadores como un mecanismo de

facilitación que permitirá a los operadores de comercio exterior integrar información estandarizada en un solo punto de entrada, para cumplir con todos los trámites

de importación, exportación y tránsito.

Introducción

Desde hace más de una década hemos venido espe-rando la eliminación completa del uso del papel en los trámites y gestiones del comercio exterior, para de esa forma poder simplificar dichos trámites y de paso do-tarle de mayor competitividad a los distintos operado-res del comercio exterior.

Ese objetivo largamente acariciado por muchos fun-cionarios y representantes del poder ejecutivo, es como una promesa electoral en plena efervescencia de la campaña para recopilar votos, dado que somos conscientes de la necesidad de contar con modernas herramientas que permitan gestionar los despachos aduaneros y no estamos dispuestos a abandonar tan ansiado sueño.

Primeras señales del cambio

Dentro de las primeras señales del cambio surge la propuesta de la Ventanilla Única del Comercio Exterior (Vuce) con ocasión de la dación de la Ley de Facilitación del Comercio Exterior, Ley N° 28977 y su posterior regla-mentación aprobada con el Decreto Supremo N° 165-2006-EF. Es preciso comentar que el Decreto Legislati-vo N° 1036 otorgó rango de ley a la creación de la Vuce establecida en el artículo 1° del Decreto Supremo N° 165-2006-EF; con lo cual, se le brindó de la herramienta legal necesaria para su puesta en funcionamiento.

La Ventanilla Única del Comercio Exterior es conside-rada por sus creadores como un mecanismo de faci-litación que permitirá a los operadores de comercio exterior integrar información estandarizada en un solo punto de entrada, para cumplir con todos los trámites de importación, exportación y tránsito.

Recordemos que esta novedosa herramienta informá-tica surge para enfrentar la cruda realidad en los trámi-tes de importación de mercancías restringidas. Es de-cir, se proponía simplificar los trámites para combatir los siguientes problemas:

Existencia de un número no definido de mercancías sujetas a control por parte del Estado (sanidad, se-guridad, patrimonio, drogas, etc.).

Numerosos funcionarios o autoridades intervinien-tes en el control de las mercancías.

Procesos deficientes, engorrosos y desintegrados; muchos de ellos demasiado burocráticos.

Duplicidad en los requerimientos exigidos por las instituciones gubernamentales con el uso excesivo de papeles y formularios.

Exigencia de presentación de documentos emitidos por el mismo Estado.

Organismos que tienen a cargo supervisión o veri-ficación de mercancías no coordinaban entre sí el momento de inspección.

Ausencia total de un sistema de predictibilidad en los trámites.

En consecuencia, el gran objetivo de la Vuce consiste en identificar los procesos, trámites, licencias, permi-sos y certificaciones que son exigidas al exportador o importador por las diferentes entidades del Estado, con el fin de buscar la integración de los procesos de comercio exterior a través de la creación de una ven-tanilla única.

Para ello, aguardamos que todas las entidades del Es-tado involucradas en la emisión de documentos au-torizantes para el despacho aduanero de mercancías restringidas, realizarán los esfuerzos necesarios de coordinación, de manera que se pueda lograr en el corto plazo, tan solo cuatro resultados inmediatos:

Racionalización de procesos.

Uso intensivo de tecnología de información.

Recursos humanos capacitados para prestar servi-cios eficientes.

Integración de los servicios proporcionados por el sector público a la cadena logística de comercio in-ternacional.

Ha transcurrido el tiempo suficiente desde el inicio e implementación de este proyecto (abril 2010) y consi-deramos oportuno realizar algunas reflexiones respec-to al estado actual del mismo, con el noble propósito de contribuir a la culminación del mismo.

¿Ya va a ocurrir?

Nos preguntamos si ya va a ocurrir el hecho de que todas las entidades competentes, en coordinación con la Comisión Especial, definan qué procedimientos ad-ministrativos que se tramitan por este sistema se suje-tarán al silencio administrativo positivo regulado por la Ley Nº 29060, estableciéndose el plazo máximo de respuesta de la Administración y las condiciones para su aplicación.

Dr. Javier Gustavo Oyarse Cruz Docente de Negocios Internacionales (USMP).


SECCIÓN

Esta es una de las principales demandas de los ope-radores de comercio exterior, cuando medimos los tiempos de demora en las respuestas a las consultas técnicas que efectúan los usuarios utilizando las herra-mientas informáticas de la Vuce. Queda la sensación que se demoran demasiado en brindar las respuestas por la carencia de un plazo legal fijado para dicho acto administrativo, retornando peligrosamente a las taras burocráticas que motivaron la creación de la Vuce.

Otro aspecto que debemos mencionar es que el Decre-to Supremo N° 010-2010-Mincetur, precisa que la solici-tud electrónica del comercio exterior (Suce) es presen-tada a través de los medios electrónicos que ofrece la Vuce, cumpliendo con los requisitos solicitados en cada procedimiento y adjuntando, cuando corresponda, en archivos digitales o digitalizados los documentos exigi-dos por la entidad competente de acuerdo a su Tupa. Sin embargo, aún queda latente la necesidad de que exista un plazo perentorio estándar para la emisión de dicho documento autorizante por parte de los sectores o entidades competentes; de esa forma se podría apli-car válidamente las normas del silencio administrativo positivo regulado por la Ley Nº 29060.

Mantener pendiente por definir estos plazos de atención que debieran ser uniformes, solo contri-buye a restarles competitividad a los exportadores e importadores y de paso a nuestro país que requie-re de mayores herramientas que simplifiquen y agi-licen los trámites aduaneros en un entorno globali-zado y cada vez más competitivo.

También cabe preguntarnos si ya va ocurrir el día en que se integren por completo las respuestas que brinde la Vuce con los sistemas informáticos adua-neros (Sigad), de modo que la respuesta a la Suce presentada por el importador se refleje en tiempo real en las declaraciones aduaneras que motivan su presentación. A lo mejor, siendo optimistas por naturaleza, viene ocurriendo de manera aislada en algunos casos, pero debiera masificarse su uso para de esa manera agilizar los despachos aduaneros.

Finalmente, nos preguntamos si ya va ocurrir que todas las entidades competentes, sin ninguna ex-cepción, se incorporen a la Vuce. Con lo cual, ten-dremos por fin el universo total de las mercancías restringidas cuya resolución autorizante se tramite por medios electrónicos. Contando así con el lista-do completo de las mercancías de importación res-tringida que debe ser de público conocimiento para todos los operadores de comercio exterior.

A manera de conclusión

El Decreto Legislativo N° 1036 y el Decreto Supre-mo N° 010-2010-Mincetur constituyen el principal soporte legal de la Ventanilla Única del Comercio Exterior; herramienta informática que se viene implementando en nuestro país con el objetivo de simplificar y agilizar los trámites que deben realizar los importadores y exportadores para solicitar los documentos autorizantes de aquellas mercancías restringidas.

Empero, dicho proceso de implementación debe verse fortalecido con la incorporación de algunos aspectos que la harán mucho más útil, tales como por ejemplo fijar un plazo uniforme para la respues-ta que debe emitir la entidad competente respecto a la Suce; la aplicación de las normas del silencio ad-ministrativo positivo, la interconexión con las decla-raciones aduaneras y el involucramiento del univer-so total de las entidades competentes en la Vuce.

Solo así dejaremos de preguntarnos incansable-mente si ya va a ocurrir; ese momento largamente esperado donde hayamos logrado por fin la elimi-nación completa del uso del papel impreso en los trámites y gestiones del comercio exterior.

Esta herramienta informática surge para en-frentar la cruda realidad en los trámites de im-portación de mercancías restringidas. Se pro-ponía simplificar los trámites para combatir los siguientes problemas:

Existencia de un número no definido de mer-cancías sujetas a control por parte del Esta-do (sanidad, seguridad, patrimonio, drogas, etc.).

Numerosos funcionarios o autoridades inter-vinientes en el control de las mercancías.

Procesos deficientes, engorrosos y desinte-grados; muchos de ellos demasiado burocrá-ticos.

Duplicidad en los requerimientos exigidos por las instituciones gubernamentales con el uso excesivo de papeles y formularios.

Exigencia de presentación de documentos emitidos por el mismo Estado.

Organismos que tienen a cargo supervisión o verificación de mercancías no coordinaban entre sí el momento de inspección.

Ausencia total de un sistema de predictibili-dad en los trámites.

Una respuesta tecnológica


SECCIÓN

6 x 6 PANORAMA ExPORTADOR

Teniendo en cuenta el crecimiento comercial que experimenta nuestro país, Mundo Logístico conversó

con diversos especialistas sobre el futuro de las exportaciones en el Perú. Aquí sus opiniones.

“Al empresario peruano le conviene exportar a Brasil, sobre todo, textiles y confecciones. Justamente, es-tamos desarrollando con la oficina comercial de Sao Paulo un estudio para ver qué posibilidades existen de enviar productos con valor agregado a base de fibra de vicuña y alpaca para el sur de Brasil que es una zona fría y así poder diversificar la canasta exportadora en confecciones. Esta investigación debe culminar entre

noviembre y diciembre para aprovechar el Perú Moda que se realizará a mediados del Próximo año. Este sec-tor (confecciones) deber ser visto desde dos perspecti-vas; primero, productos para uso y consumo en zonas calurosas y segundo otro tipo para uso y consumo en zonas frías. Para las primeras destacan las confecciones de algodón tipos pima y tanguis, mientras que para las segundas, fibras finas de alpaca y vicuña”.

Mario Ocharán, subdirector de Inteligencia y Prospectiva Comercial, Promperú.

“Alrededor del 90% de nuestras exportaciones a Asia son comodities, pero el crecimiento del inter-cambio de productos con valor agregado es ma-yor cada vez. El reto es incrementar los volúmenes de este tipo de exportaciones y para ello estamos acompañando al estado con negociaciones no solo a través de los TLC, sino también con la acción de otras entidades como Senasa para tratar de reducir los obstáculos técnicos que imponen para que los productos puedan ingresar a los mercados. De esa

manera, aprovechar de manera efectiva los TLC. El primer año de TLC con China, las exportaciones cre-cieron por encima del 20%, mientras que el segun-do superamos el 40%. Obviamente es un escenario distinto por la recesión internacional, sin embargo; esperamos que nuestras exportaciones hacia China sobretodo en productos no tradicionales manten-gan una dinámica positiva. Aunque es muy arries-gado decir una cifra concreta, esperamos que se mantenga el mismo crecimiento de 20 por ciento”.

Edgar Vásquez, director general de Asuntos Bilaterales para Asia-Oceanía, Mincetur.

“Para poder mantener nuestro crecimiento en las exportaciones, es necesario derivar nuestras reme-sas a nuevos mercados como los países miembros del Aspa que son plazas atractivas para el ingreso de nuestros productos. Es preciso trabajar en alcanzar la mayor cantidad de protocolos sanitarios para diver-sificar nuestra oferta exportable, agilizar la creación de nuevas oficinas comerciales en los países poten-ciales y finalmente se debe reducir los costos logís-

ticos internos a través de un plan nacional logístico como política de estado. Tenemos anualmente 4,000 millones de dólares en sobrecostos por falta de una adecuada infraestructura. El gobierno tiene el reto de agilizar las inversiones en construcción para dismi-nuir cada año esta brecha. Asimismo, es fundamental apoyar los planes de logística que el Ministerio de Transportes y Comunicaciones desarrolla para mejo-rar el servicio logístico nacional”.

José Antonio Caballero, director de Approlog.

“Más allá de la coyuntura de crisis que afectará el resultado de 2012, las perspectivas son positivas. Los sectores de alimentos, agroindustrial y pesca para consumo humano, es uno de los de mejor proyección de crecimiento. Sin embargo, siempre que nos referimos a exportaciones, pensamos en productos y descuidamos los servicios, sin contar que estos últimos crecen más rápido. Dentro de este sector exportamos software (Per Anti Virus y el anti hacker), servicios médicos como cirugía plástica y fertilidad asociados a paquetes turísti-cos, call centers, franquicias, entre otros. El Perú

mejoró seis posiciones en el Ranking Mundial de Competitividad del World Economic Forum (WEF), y esto va acompañado de importantes progresos en áreas como estabilidad macroeconómica y apertura comercial, pero en ciencia y tecnología, educación y salud el rezago es alarmante. A ello se suma los progresos insuficientes en infraestructu-ra, pues aún se encuentra centralizada en la costa, específicamente en el Callao y se requiere urgen-temente infraestructura portuaria, aeroportuaria, carreteras que permitan que productos de sierra y selva puedan embarcarse competitivamente”.

Juan Carlos Mathews, director de Educación Ejecutiva , Universidad del Pacífico.

“Los TLC suscritos por el Perú son un importante impulso para las exportaciones y constituyen un efectivo soporte para enfrentar las crisis internacio-nales que golpean los principales países de destino, pero hace falta una política definida de competitivi-dad para el comercio exterior. Por ello, es necesario propiciar una mayor transformación de nuestros recursos a través de mecanismos que faciliten la reducción de costos y el acceso a tecnología, a fin de que estos productos con valor agregado puedan ingresar competitivamente a otros mercados. La ex-

portación de estos productos, puede ser mejorada a través de su manufactura o producción en los CE-TICOS, centros donde los exportadores pueden ac-ceder a beneficios y exoneraciones para potenciar sus actividades, pues importantes recursos propios de regiones del sur del país como la aceituna o la anchoveta, pueden ser sometidos a otro tipo de procesos, con la finalidad que empecemos a expor-tar aceitunas rellenas, pasta de aceituna, anchoveta en aceite de oliva, etc., que presentan un importan-te nivel de consumo en otros países”.

Jorge Pacora, gerente general , CETICOS Ilo.

“El gasto en consumo de alimentos de la cla-se media emergente en el mundo es de 2.7 billones de dólares y para el 2020, será de 7.2 billones de dólares. Ahí queda claramente es-tablecida la importancia del sector alimentos. Debemos poner énfasis en ese sector, pues es vital para el Perú; pues tenemos un potencial muy alto para atender la emergencia alimenta-ria que el resto del mundo va a tener. América Latina es una reserva de recursos importantes y

eso lo debemos convertir en una ventaja com-petitiva. Ese tránsito implica utilizar estrategias de implementación tecnológica para usar efi-cientemente nuestros recursos, que son mayo-ritariamente naturales y exportarlos con valor agregado. Todavía somos un país que tiene una exportación primaria. Eso lo tenemos clarísimo, pero el proceso de agregar valor agregado a nuestras exportaciones ya ha comenzado; lo que tenemos que hacer es dinamizarlo”.

Diego Castrillón, director ejecutivo, World Trade Center Lima.

Juan José Díaz Avila Redacción.


BSFUna solución al problema

logístico del país

En solo tres años, BSF Almacenes del Perú logró posicionar una línea de negocio nueva en el país: El desarrollo inmobiliario para la logística, que consiste en la creación de condominios de almacenes

que permiten a las empresas contar con espacios óptimos de almacenaje a un costo accesible.

MANEJO DE MATERIALES

BSF llegó al país en momentos en los que la infraestruc-tura en el sector logístico no era suficiente. “Encontra-mos una gran necesidad de espacios para almacena-miento y operación logística”, explica Alberto Vexler, gerente comercial.

”En 2009 empezó la construcción de nuestro primer Centro Logístico, llamado ‘Villa El Salvador’, por el distri-to en el cual está localizado. De inmediato empezamos a recibir solicitudes de grandes espacios, especialmente de los principales retailers. En marzo de 2010 entrega-mos el primer almacén a Cencosud (Wong e Hipermer-cados Metro), desde ese momento, prácticamente no hemos dejado de entregar almacenes en forma men-sual. Para inicios del año 2011 ya teníamos 80 mil m2 de almacenes. Entre nuestros principales clientes podemos mencionar a Supermercados Peruanos y todo el grupo Falabella (Saga Falabella, Tottus y Sodimac), Ceva Logis-tics y Panalpina, entre muchos otros.

En paralelo se inició la habilitación y construcción del segundo Centro Logístico llamado Portada de Lurín,

ubicado a la altura del km. 38 de la Panamericana Sur; y en septiembre de 2011, estábamos entregando los pri-meros almacenes. Hoy contamos con 100 mil m2 de al-macenes construidos y entregados y continuamos cre-ciendo. El Centro Logístico Portada de Lurín, tendrá en total entre 280 mil y 300 mil m2 de almacenes techados e independientes para fines del año 2013, con lo cual cumpliremos nuestro propósito de ser una empresa que solucione los problemas de espacio de almacena-miento, brindando en forma constante almacenes a la industria y comercio local. Orgullosamente podemos decir que construimos y entregamos 10 mil m2 de al-macenes cada mes”, sostiene Vexler.

Tipo de negocio

El país viene creciendo en forma vertiginosa y con él crece el mercado y la demanda, es sabido que las gran-des cadenas de supermercados, tiendas por departa-mento y mejoramiento del hogar tienen metas muy ambiciosas de crecimiento para los próximos años. Los operadores logísticos y la industria y comercio en

MANEJO DE MATERIALES

general están creciendo cada día por el incremento de la demanda, todos ellos necesitan de espacios donde almacenar sus productos. BSF con sus modernos Cen-tros Logísticos y almacenes para alquilar, propone una solución inmediata a los requerimientos de almacenes permitiéndoles concentrarse en su core-business, sin distraer recursos que por el momento son más valiosos para el desarrollo de tiendas de gran formato o para ampliar sus plantas de producción.

El sistema de alquiler de almacenes representa una solución probada y muy conveniente para sus clien-tes, puesto que no tienen que inmovilizar su capital en la compra de un terreno o local y en la construc-ción de un almacén, que representa una inversión muy alta.

Soluciones

BSF es una empresa inmobiliaria que provee al sector logístico con capacidad de brindar almacenes cerra-dos e independientes ubicados dentro de centros logísticos de primer nivel, con las mejores especifica-ciones del mercado. Sus Centros Logísticos funcionan como un gran condominio de almacenes. Esto signi-fica que se comparten gastos de administración de áreas comunes, seguridad, mantenimiento y limpieza; lo cual permite a sus clientes ahorrar dinero y recursos. Gracias a su solución, sus clientes pueden concentrar-se en lo que es importante para ellos.

Adicionalmente, ofrece una serie de servicios co-nexos, como alquiler de montacargas, oficinas, come-dor para empleados, tópico médico, entre otros.


En esta edición de Expomina se contó con la parti-cipación de aproximadamente 600 compañías pe-ruanas y 250 provenientes de Chile, China, Estados Unidos y Francia, entre otros países, en un área de exposición de 20 mil metros cuadrados. Del total de expositores, la delegación china tuvo presencia con 50 stands, representando a unas 2 mil compañías.

ExPOMINA PERú 2012Catalogada como la feria especializada en minería más

grande de Lima, se realizó del 12 al 14 de septiembre en el Centro de Exposiciones Jockey, congregando a empresarios

de diferentes rubros que encontraron en este evento múltiples oportunidades de negocio y desarrollo en el sector

minero peruano.

Paralelamente a la feria se desarrollaron eventos tales como el III Fórum Internacional de la Plaga, III Fórum Internacional del Cobre, I Fórum Internacional de Logística, I Fórum Internacional de Proyectos de Inversión y el I Fórum Internacional de Comunicacio-nes y Responsabilidad Social y Ambiental, que tuvie-ron como objetivo mostrar el trabajo que se realiza en el ámbito minero.

El comité organizador de Expomina 2012 informó que a la feria asistieron un total de 35 mil personas que representaban a las empresas mineras más im-portantes del país. El crecimiento que representó, en base a los negocios concretados, fue de 100% respecto al 2010, sin tomar en cuenta los negocios concretados por empresas pequeñas.

Al finalizar el evento, se estima que se lograron concretar negocios por un total de 150 millones de dólares, además de mejorar las relaciones entre las empresas mineras peruanas y los principales pro-veedores de productos y servicios. Rafael Valera, María Teresa Beltrán y Hugo Vasquez.

Iván Alarcón, Rodrigo Calderoni y Ángel Campos.

Sergio Salazar y Alfredo Bello.

Lino Ventolini.

Eduardo Valqui, Ivo Perona, Elio Tolviño, Elio Tapia y Jaime Sandoval.

Aléx León.

ACTUALIDAD ACTUALIDAD


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Expogestión 2012 y la visibilidad en la cadena

De manera exitosa se desarrolló el XVII fórum internacional Expogestión 2012, organizado por GS1 Perú; del 12 al 13 de septiembre, contó con la participación de

expertos de talla internacional que explicaron qué hacer y cómo enfrentar los problemas surgidos de un entorno de

mercados globalizados en constante cambio.

Esta edición de Expogestión que tuvo como tema general “Visibilidad, flexibilidad y gestión del ries-go en la cadena de abastecimiento”, fue inaugura-do por la ministra de la Producción Gladys Triveño, quien consideró de vital importancia para el desa-rrollo del país trabajar en los aspectos logísticos de las empresas, con el propósito de ingresar o conso-lidar su presencia en los mercados globales.

“Hoy en día es importante hablar de visibilidad, fle-xibilidad y de gestión del riesgo en la medida que las empresas ya no tienen que ser competitivas solo en la calidad de sus productos o en precios, sino también en la capacidad para hacer negocios a ni-vel de mercados en el exterior”, señaló.

La titular de Produce se refirió además a un estudio del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), rea-lizado en 2011, que indica la situación de la infraes-tructura de transporte y el desarrollo logístico del Perú. En este estudio se señala que del valor del pre-cio total de un producto peruano, 34% representa costo logístico, un porcentaje sumamente alto en comparación con el resto de América Latina, que es 24 por ciento.

Triveño agregó que estas cifras nos dan una clara visión de que si bien estamos avanzando y tenemos una oferta de servicios parcialmente pertinente para las necesidades empresariales del país, todavía hay mucho que hacer. Frente a esto, destacó la rea-lización de la XVII Expogestión, que representa una gran fuente de información, ya que se establecen jornadas de discusión dónde se ve en qué debe me-jorar el Perú en cuanto a temas logísticos, y también sobre las nuevas tendencias en esta materia.

Durante el acto inaugural, el gerente general de GS1 Perú, Ángel Becerra, señaló que si bien actualmente existe inversión e iniciativa privada en el Perú, esta no es suficiente para que el país se mantenga en la línea de la competitividad. “Se han realizado obras, proyectos en carreteras, pero no es suficiente. Los gobiernos trabajan, pero la velocidad de crecimien-to del país demanda infraestructura a una tasa ma-yor. Después de muchos años el Perú ha perdido puestos en el ranking de competitividad global y en esto ha tenido que ver el tema de infraestructura”, explicó.

Agregó que hay mucho por hacer en el sector trans-porte por vía marítima, así como mejorar los aero-puertos, las líneas aéreas de carga y considerar la in-tervención de operadores logísticos competentes.

“Si solo pensamos en infraestructura en carreteras para resolver los problemas, no vamos a conseguir nada. En el Perú la cultura en materia logística re-cién empieza a tomar forma, a la vez que hace falta


» Alberto Ku King | Redacción.

El doctor David Simchi-Levy, profesor del MIT.

En la inauguración de Expogestión: Ángel Becerra, gerente general, y Rafael Belmont, presidente de GS1, acompañados de la ministra de la Producción, Gladys Triveño.

T-Gestiona Logística: Carlos Miranda y Eric Alvarado.

Luis Miguel Maldonado, gerente general; Claudia Durand, Jaime Alvarado y Silvia Navarro.


ACTUALIDAD

Cipsa: Paul Velasco, Juan Basombrío, Juan Malqui y Luis Valdivia.

Ángel Becerra de GS1; Federico Aimone y Emilio Fantozzi de Ramsa.

Approlog: Valeria de la Fuente, Luis Miguel Quintana y Patricia Ríos.

que las empresas se orienten hacia la creación de planes de riesgo".

Este último aspecto tiene que ver con la existencia de un entorno global cambiante como el actual (atravesado por una crisis financiera internacional) en el que se ha corroborado que no todas las em-presas pueden adaptarse a sucesos inesperados o imprevistos, potencialmente perjudiciales.

“Paulatinamente el tema de la gestión de riesgo está siendo abordado en el país. En algunos casos su implementación es rápida (reflejos financieros, seguridad física), pero sobre riesgos logísticos o riesgos operacionales no son muchas las empresas que estén ingresando en este campo”, dijo el direc-tivo.

“Debemos pensar en la mejora del capital humano, en la generación de espacios de análisis, de discu-sión, de presentación de tendencias".

Con el XVII fórum internacional Expogestión 2012 inaugurado, se dio inicio al ciclo de conferencias, aperturado por Remzi Ural de IBM Global USA, quien analizó sobre cómo hacer eficiente la cadena de suministro usando estándares. En esta ponencia buscó reconocer que las cambiantes condiciones de los mercados globales, y los cada vez más exigentes niveles de servicio que solicitan los clientes, están haciendo del trabajo colaborativo, una necesidad.

En este marco la adopción de estándares globales se vuelve en un tema más que crítico para las em-presas que están buscando mejoras en sus proce-sos internos y externos de colaboración e integra-ción con sus socios de negocios para la obtención de mayores beneficios, como es el caso de la reduc-ción de costos de distribución y niveles de stock, entre muchos otros.

La siguiente conferencia, titulada "Flexibilidad y gestión del riesgo", estuvo a cargo del doctor David Simchi-Levi, del Massachusetts Institute of Techno-logy (MIT), quien se desempeña como director del Foro de Logística y profesor de ingeniería de siste-mas, ingeniería civil y ambiental. La ponencia de Simchi-Levy estuvo enfocada en comprender el sig-nificado real de tener una cadena de abastecimien-to flexible y discutir sobre los métodos específicos y prácticos de implementación.

Explicó que la mayoría de los ejecutivos dicen que quieren contar con una organización que sea lo su-ficientemente flexible para adaptarse rápidamente a condiciones cambiantes del mercado, pero exis-ten casos en los que esto no siempre se cumple. Muchas veces los clientes se enfrentan a grandes pérdidas económicas cuando hay la más mínima in-


terrupción del suministro, o se enfrentan al colapso total cuando se les presentan algunos problemas operativos.

Agregó que los ejecutivos que entiendan verda-deramente el sentido de flexibilidad, tendrá una poderosa herramienta para ganar ventaja compe-titiva, reducir costos, mejorar la capacidad de res-puesta y gestionar el riesgo.

Luego de las ponencias mencionadas, se hicieron presentes el doctor Min Jung Ung, profesor asocia-do de Pacific School of Logistics, Inha University de Korea; Karl B. Manrodt, director del Centro de Logís-tica y Transporte Intermodal de Georgia Southern University; Remzi Ural, alto ejecutivo de IBM Glo-

ACTUALIDAD

bal; Steven Westphal, vicepresidente de Coca-Cola Bottling Co. Consolidated (CCBCC); Joseph Smoliga, vicepresidente de Operaciones de Tastefully Sim-ple; Diego Pantoja Navajas, CEO de LogFire; Emilio Fantozzi Temple, gerente general del grupo Ransa (Perú), y Gabriel Ortiz Alizieri, vicepresidente de Supply Chain del grupo Interbank.

La clausura de la XVII Expogestión 2012 estuvo a cargo del ex presidente de la República, doctor Alan García Pérez, quien expuso sobre “Grandes re-tos que afronta el país vinculados a infraestructura e innovación”.

Durante su interlocución, el ex mandatario dijo que “si el Estado tiene dinero debe invertir en infraes-tructura fundamentalmente. Es la única manera de erradicar la pobreza de manera sostenible. Cuando aumenta 10% su presupuesto de infraestructura, su producto bruto crece 3% y el empleo también en 2%. Eso da trabajo inmediato a la gente y le permi-te producir mejor”.

García recordó que hay 13 millones de peruanos que no tienen sueldo ni agua, ni los otros servicios básicos, y para los cuales es necesario que el Estado llegue con energía eléctrica. “Nosotros logramos que 15,011 pueblos estén electrificados, lo que sig-nifica 4 millones 200 mil personas que por primera vez tienen luz para trabajar mejor su madera, tejer, que lleguen las vacunas sin malograse, la televisión y el celular”.

“Si a ello se suma el agua potable y los 10,500 kiló-metros de carretera, usted ya puede producir. Pero no le he regalado propinas. Eso es indigno”, agregó. Asimismo, García presentó una visión de los retos, tendencias y aspectos macro de la economía pe-ruana a nivel local, regional y global. En ese senti-

Universal Film Consulting: Jack Farji, Claudia Becerra y Génesis Herrera.

Equipo de atención de GS1: Adelante, Karla Butrón y Hannah Freyre. Atrás, Vanessa Céspedes

y Angie Villena.

Softeon: Eduardo Huerta, director comercial Latam y Agustín Valencia, gerente de Relaciones Corporativas de Corporación Linde.


do también destacó la importancia de la apertura internacional y la reducción de los aranceles que se mantiene en 3.8 en promedio.

“Tiene que venir capital externo con tecnología ex-terna. Deje a las empresas que traigan a sus socios que son los que traen la tecnología gratis y así el Estado no tiene que gastar en promover la tecnolo-gía. El mercado actúa mejor que nosotros en cuanto a tecnología evidentemente”, resaltó.

García también expuso sobre la necesidad de rela-cionarnos abiertamente y sin temor con el mercado mundial. “Si me preguntaran cuáles son los retos que vivimos, diría que por lo menos son tres: el te-mor, la incapacidad de hacer un buen diagnostico de lo que está ocurriendo en el mundo, y la posi-bilidad de ver interrumpida las condiciones por las cuales nuestro país está beneficiándose del creci-miento mundial”.

Recordando algunas palabras del presidente esta-dounidense Franklin D. Roosevelt, dijo que el úni-

ACTUALIDAD

Otto Guibovich, ex comandante general del Ejército junto a Rafael Belmont de GS1.

Universidad Del Pacífico: Patricia Parmua. City Bank: Angélica Torero.

Logfire: Diego Pantoja-Navajas, presidente & CEO de la compañía.

co temor que debemos tener es al temor mismo. En ese sentido minimizó la actual crisis financiera internacional. Dijo que alertar –como lo hace cier-ta prensa- en base a lo que sucede en Grecia, no tiene fundamento, puesto que se trata de un país pequeño para la economía del mundo, la cual “es cambiante y donde todo se compensa”.

“Entonces hay que rehuir al temor, hay que inter-pretar en conjunto las cosas [...] Nosotros estamos creciendo [...] La economía del mundo va bien, bo-yante [...] Después de China, aquí se gana más plata que en cualquier parte del mundo porque tenemos un horizonte sin límites”, finalizó.

Esta edición de Expogestión, que contó con la par-ticipación de Mundo Logístico como media part-ner, ha sido considerada una de las mejores por los asistentes al evento, ha dejado muchas reflexiones sobre el camino que deben tomar las empresas lo-gísticas del país, en referencia a ofrecer servicios que permitan a los clientes mejorar su competiti-vidad.


EMPRENDIMIENTOS

Las importaciones en el Perú representan un fenó-meno que viene en aumento hace algunos años, por lo que Western Union lanzó al mercado Soluciones de Negocios de Western Union: un servicio desarro-llado para facilitar a las PyME el depósito de dinero a empresas, en el extranjero, que han otorgado un producto a alguna empresa local. Este servicio hace posible enviar dinero de manera rápida, eficiente y a un precio competitivo en más de 140 monedas en todo el mundo y a nivel nacional.

Este servicio le simplifica los procesos y gestiones en las transacciones internacionales, a las PyME, a través del conjunto de servicios en una única plata-forma inteligente capaz de realizar y administrar los pagos internacionales las 24 horas del día, los 7 días a la semana.

“Con Soluciones de Negocios de Western Union las empresas pueden comprobar en tiempo real los tipos

LAS PYME YA TIENEN Soluciones para sus Negocios

Con el servicio que ofrece Western Union, las pequeñas y medianas empresas podrán realizar pagos al exterior

con mayor facilidad.

de cambio y tasas, fijar los tipos de cambio, asegurar que el destinatario reciba la cantidad exacta esperada ahorrándole dinero, en algunas oportunidades, al re-cibir el dinero en moneda local”, comentó Juan Carlos Blanco, director para la Región West de América del Sur de Western Union.

Gracias al auge económico que el Perú vive y con la posibilidad de haber cerrado el año 2011 con un crecimiento de 6.92% en nuestro país, son más las empresas que vienen formalizándose. Según la em-presa de investigación de mercados Cuore CCR, en el Perú encontramos más de 33 mil pequeñas y media-nas empresas formales.

Finalmente, cabe destacar que Soluciones de Nego-cios de Western Union ofrece la posibilidad de pagar y recibir dinero en moneda local, lo cual alivia los riesgos y costos de la recepción de dólares y permite negociar a un mejor precio.



Expoalimentaria atrajo LAS MIRADAS DEL MUNDOExpoalimentaria, la mayor feria internacional de alimentos, bebidas, maquinaria,

equipos, insumos, envases y embalajes, servicios, restaurantes y gastronomía de la región, se realizó del 19 al 21 de septiembre en la Base Aérea Las Palmas.

Esta edición de Expoalimentaria congregó a más de 25,000 visitantes profesionales, entre productores, fabricantes de alimentos, importadores, exportado-res, proveedores de servicios y maquinaria para la

»

industria alimentaria; y contó con la participación de 538 empresas expositoras. La feria también fue visitada por más de 2 mil visitantes extranjeros, que llegaron al país exclusivamente para conocer las no-vedades del sector.

En la ceremonia de inauguración, el presidente de la República, Ollanta Humala Tasso, proyectó que este evento generará negocios por 550 millones de dólares.

“Se prevé que en tres días de la Feria Expoalimen-taria, donde se registraron doce naciones represen-tadas, se va a mover una bolsa de negocios de 550 millones de dólares”, estimó el mandatario.

Yajaira Llerena.

Arturo Santillán y Carlos Valdivia.

Rodrigo Yrigoyen y Martín Joel Algamis.

Sandra Ruiz y Rubí Calonge.

Gonzalo O’Donnell. Pablo Chero, Violeta Solis y Carmen Gonzáles.

Vicente Cabello, Katherine Soto y Almudena Moreno.

José Muro, director general de la Dirección General de Competitividad Agraria del MINAG; y Juan Varillas, presidente de Adex.


ACTUALIDAD

Esta edición de Expoalimentaria contó con la parti-cipación de 592 empresas expositoras, de los cuales 442 fueron nacionales, provenientes de Tumbes, Piura, Lambayeque, La Libertad, Loreto, Ayacucho, Huancavelica, Arequipa, Tacna, entre otros. Asimis-mo se contó con pabellones de Argentina, Brasil, Bolivia, Canadá, Colombia, Ecuador, España, Francia, Holanda, Italia, México, Suiza y Venezuela.

Paralelamente a la feria se realizaron actividades complementarias como la I Convención Internacio-nal de Envases y Embalajes, el II Seminario Empren-de Perú, la V Convención Internacional de Productos Orgánicos y la VII Convención Acuícola y Pesquera.

Cabe destacar que este evento fue organizado por la Asociación de Exportadores (Adex), con el apoyo de Promperú, el Ministerio de Agricultura, el Ministerio de Relaciones Exteriores y el patrocinio de Scotiabank.

ACTUALIDAD

Jorge Jave, director de la Subdirección de Producción Orgánica del Senasa.

Alberto Uribe. Liz Chuquipiondo.

Valery Zereceda.

Jaime Reátegui, presidente del Ipembal.

Claudio Concha y Patron Kastner.

Kenny Medina y Alberto Zagaceta. Selene Bustios.

Eduardo Bernaola.Lisset Schuler, Amalia Giolito y Manuel Feruer.Alex Zanabria y Julio Sánchez.



Un encuentro de jefes de Estado de América del Sur y de países árabes que busca el desarrollo de los pueblos en una cultura

de paz e inclusión. Es el objetivo crear un sistema internacional pacifico más justo, más solidario y en el que se haga realidad el

desarrollo de los pueblos.

III CUMBRE ASPA: Retos comunes

"El mundo árabe y América del Sur", destacó el presidente Ollanta Humala, "atraviesan en la actualidad momentos que abren la esperanza de una vida mejor para sus ciudadanos, ya que se van consolidando las democracias y avanzan los procesos de integración política y económica".

"La Liga de Estados Árabes contribuye a que su región transite por un proceso de desarrollo sostenible en paz y seguridad. En tanto, América del Sur, a través de

diversos mecanismos de integración, se proyecta como un interlocutor válido en la construcción de un panorama interna-cional más justo, inclusivo y próspero".

El presidente Humala resaltó la impor-tancia que tiene para el Perú la presen-cia de los jefes de Estado de los Países Árabes y de Sudamérica; y destacó que a hospitalidad, la generosidad, la curio-sidad y el respeto al otro son parte de una forma de ser que árabes y sudame-ricanos comparten. “La unión multiplica

nuestras fuerzas y nuestras posibilidades de alcanzar nuestros objetivos”, afirmó.

Más adelante, el mandatario señaló que Perú reafirma su apoyo a la noble causa de una Palestina libre y soberana. “Todos anhelamos la paz, pero no existe paz du-radera sin justicia, por ello la búsqueda de la justicia es el tema central del diá-logo político que sostienen nuestras re-giones”.

Añadió que la justicia involucra la re-ducción de la desigualdad que aún se mantiene en nuestras sociedades. Por ello, dijo, “nuestros Estados y gobiernos deben luchar para que todos nuestros ciudadanos, sin importar donde nazcan y crezcan, gocen de igualdad de opor-tunidades para su desarrollo pleno, tal es el principio orientador de la inclusión social, objetivo estratégico central de mi gobierno”.

El mandatario también sugirió imple-mentar una Cooperación Sur-Sur fecun-da y productiva para temas de agricultu-ra, energía, ciencia y tecnología.

A la intervención del presidente Ollanta Humala antecedieron las participacio-nes del secretario general de la Liga de Estados Árabes, Nabil El-Araby, del pre-sidente de Líbano, Michel Sleiman; y la presidenta de Brasil, Dilma Rousseff, quienes agradecieron al jefe de Estado peruano por su acogida y se comprome-tieron a fortalecer las relaciones.

"Los países sudamericanos y árabes deben aprovechar la complementariedad de sus economías para ampliar el comercio y la cooperación en áreas como la energé-tica y de turismo", señaló la presidenta de Brasil, Dilma Rousseff.

“El futuro de nuestras regiones depende de ampliar la cooperación para la inclusión social, invirtiendo en educación, ciencia y tecnología. Esta complementarie-dad es importante también para hacer frente los efec-tos de la crisis internacional".

Acuerdo Marco con Arabia Saudita

En el marco de la Cumbre, los gobiernos del Perú y Arabia Saudita suscribieron un Acuerdo Marco de Coo-peración que facilitará el flujo de capitales, los proyec-tos de inversión, el comercio bilateral y el turismo, así como los intercambios científicos y tecnológicos en energía, agricultura e industria.

El Acuerdo fue oficializado por el presidente Humala y el ministro de Estado para Asuntos Exteriores del rei-no de Arabia Saudita, Nizar Bin Obaid Madani, quien expresó el interés de establecer una sede diplomática en nuestro país. Esta alianza estratégica permitirá for-talecer las inversiones, intercambiar experiencias en proyectos energéticos y el desarrollo tecnológico.

Cabe resaltar que el Acuerdo de Cooperación Económi-ca, Comercial, Técnica y de Inversiones fue suscrito tam-bién con los Estados miembros del Consejo de Coope-ración del Golfo (CCG), que también agrupa a Bahrein, Kuwait, Qatar, Omán y Emiratos Árabes Unidos.

El acuerdo permitirá evaluar la factibilidad de un trata-do de libre comercio entre el Perú y los seis Estados del CCG, para lo cual se aprovecharía las facilidades que ofrece la unión aduanera ya existente entre los países miembros.

En la sede del Gran Teatro Nacional, el presidente de la República, Ollanta Humala Tasso, inauguró la III Cumbre (Aspa) durante una ceremonia en la que participaron

los líderes de América del Sur y los Países Árabes.

"El futuro de nuestras regiones depende de nuestra capacidad de desarrollo y de cooperación, invirtiendo fuertemente en la educación, la ciencia, la tecnología, y permitiendo la expansión e innovación para garantizar la seguridad alimentaria y energética, temas importantes en el siglo xxI”. Dilma Rousseff, presidenta de Brasil.

Bárbara Gaxiola | Redacción.


El concepto "lean", que en castellano se refiere a algo que carece de grasa, es muy conocido en el ámbito logístico. Tuvo sus inicios

a finales de 1700 cuando Eli Whitney empezó a estandarizar partes en la fabricación industrial de armas de fuego obteniendo como resultado una reducción sustancial en los costos de producción.

No obstante, el boom de las metodologías lean se da en los años 1900 en la industria automotriz tanto en Estados Unidos como en Japón. En este último país, es Toyota quien lleva sus principios a oídos de todo el mundo. La metodología lean busca reducir inventa-rios y trabajar con el objetivo de llegar a un esquema de just in time en el que, en un mundo utópico, la em-presa no iniciará actividades de compra o producción hasta que la solicitud por el producto o servicio, ya sea vía una orden de compra, lo genere.

Si bien esto es el extremo, la idea es hacer más con menos, eliminando la sobreproducción y tiempos de espera. Actualmente, los principios lean se aplican a todas las áreas de la empresa que impliquen trabajar con procesos o procedimientos, desde producción hasta finanzas e inclusive recursos humanos.

Carlos Rabines MSc in Logistics & Supply Chain Management, Cranfield University (UK).

LEAN VS AGILE¿la batalla constante?

PRODUCCIÓN Y MANTENIMIENTO

Agile: Ventaja competitiva trascendente del siglo 21

Actualmente vivimos tiempos en que se respira glo-balización, en los que el cliente final es muy exigente ya que puede escoger productos no solo locales, pero también importados. Esto eleva la competitividad en los mercados y crea una incesante y egoísta necesidad de diferenciarse y crear productos personalizados, he-chos a la medida que conecten emocionalmente con el consumidor.

En el pasado, la cadena de abastecimiento de una em-presa era considerada un área de apoyo; hoy ya no es así, esto ha cambiado y es considerada un área clave en toda empresa y más ahora que existe una deman-da constante de productos individualizados, que se diferencien y que hagan sentir a los clientes únicos y preferentes. Esto último conlleva a un efecto multipli-cador en la complejidad de las cadenas de abasteci-miento.

Es en estos mercados, cada vez más competitivos, en los que el cliente exige no solo productos y servicios personalizados sino en el momento. Por ello, la impor-tancia de que las empresas sean proactivas es clave, ya que deben leer e interpretar el mercado y adelantar-se a sus exigencias, de otra forma no sobrevivirán en el voluble mundo de hoy. Es en esta rapidez donde se comienza a gestar el concepto de una cadena de abastecimiento agile.

Principios en de una cadena de abastecimiento ágil

Sincronizar actividades con proveedores clave en base a la información compartida de inventarios, demanda real y capacidad. Esto, sumado a la alinea-ción en procesos, permitirá tener una sola cadena


de abastecimiento que empieza con el proveedor y termina con el cliente.

Eliminar las actividades en la cadena de abasteci-miento que no añadan valor al cliente final.

Hacer partnerships con proveedores mediante la integración. Un ejemplo de esto es el VMI (vendor management inventory) en el que la responsabili-dad del inventario pasa de una empresa a sus pro-veedores y estos últimos se encargan de manejar dichos inventarios mejorando así el proceso de reabastecimiento.

Reducir la complejidad en los productos finales. Muchas veces la complejidad incrementa al aumen-tar las diferentes variantes de productos finales. No obstante, a pesar de que suena contradictorio, a ve-ces es posible mantener una diferenciación ante los ojos del cliente y a su vez estandarizar. Un ejemplo que ilustra este principio, es el caso de Land Rover con la producción del CB40. Se logró maximizar de manera exitosa el grado de variedad del producto final percibido por el cliente y minimizar la cantidad de complejidad estandarizando gran parte de los componentes que no eran visibles para el cliente.

Posponer la configuración final de los productos. Mientras más tiempo los productos estén como genéricos WIP (work in progress) más flexibilidad existirá en la disponibilidad para tener el producto final a la hora que el cliente lo necesite.

Manejar procesos y no solo funciones. Muchas veces las empresas ven la forma de reducir costos por unidad de negocio, lo que implica a veces un aumento de los mismos cuando se suman todas las partes. Es por ello, que es indispensable ver los pro-cesos de principio a fin y dejar de trabajar en silos.

Utilizar métricas de performance apropiadas. Suena bastante obvio, pero a manera de ejemplo, se dan casos en que empresas que cuentan con mucho capital invertido en terrenos (como es el ejemplo de almacenes), miden su performance utilizando únicamente Ebitda (ingresos antes de intereses, im-puestos, depreciación y amortizaciones), lo cual no refleja totalmente la actividad financiera de la ope-ración. Será importante incluir otros indicadores de gestión como el de retorno de la inversión (ROI) que si toma en cuenta el capital en terrenos.

Lean vs agile

Las cadenas de abastecimiento agile cuentan con va-rios elementos que constituyen las bases de la filosofía lean, como por ejemplo, la estandarización, o elimina-ción de actividades que no añaden valor (tiempos de espera), entre otros. Sin embargo, alguno de los prin-



cipios de una cadena de abastecimiento lean, como el de just in time o cero inventario contradicen a los de una cadena de abastecimiento agile ya que implican poco poder de reacción al ocurrir un cambio brusco en la demanda, sin poder atenderla. Como conse-cuencia, esta demanda insatisfecha será aprovechada por la competencia.

En la actualidad, el alto nivel de competencia, sumado a la tendencia –en algunas industrias– a que los már-genes sean cada vez más reducidos, han hecho que la búsqueda por incrementar la eficiencia a través de metodologías lean sea vital. Pero, ¿de qué sirve redu-cir costos al mínimo si esto podría implicar no llegar a tiempo al cliente final?

Es importante recalcar que no existe una fórmula se-creta perfecta ya que hay una serie de variables, entre ellas las externas, que muchas veces no se controlan. Sin embargo, en la actualidad, las empresas exitosas,

son aquellas que cuentan con un balance adecuado de ingredientes lean y agile dándose la receta óptima para lograr tener una cadena de abastecimiento com-petitiva.

Un claro ejemplo del uso adecuado de estas metodo-logías se da en la empresa Zara, que es empresa capaz de leer las diferentes tendencias en el mundo de las pasarelas y transmitir esa lectura a sus productos para poder tenerlos en sus tiendas listos para el público en solo 4 a 5 semanas. Mientras que la tendencia de la industria tradicional implica varios meses de diseño y fabricación.

El caso de Zara es bastante particular ya que muchos de los insumos son adquiridos a través de proveedores asiáticos que ofrecen una relación precio calidad muy buena. Por otro lado, la gran mayoría de sus clientes finales se encuentran en mercados como el europeo, lo cual implica una distancia significativa. A pesar de esto, Zara logra un balance idóneo entre proveedores locales e internacionales para llegar al cliente final a tiempo, a un costo competitivo y con un producto diferenciado, todo mediante una integración vertical.

Otro ejemplo de integración de ambos principios analizados lo vemos en el boom que sufrió Dell a fi-nales de los años 90. ¿Cuál fue la clave del éxito para que Dell lograra incrementar sus ventas de manera exponencial y convertirse en uno de los líderes del mercado? Dar la opción a los clientes de ensamblar sus propias computadoras, escogiendo las partes que ellos querían y obteniendo así como resultado un producto hecho a la medida, un producto perso-nalizado.

Adicionalmente, estos productos debían llegar a tiem-po a sus clientes pues si se demoraban meses en lle-gar, dejaban de ser productos estrella. ¿Cómo logró Dell ser agile y lean al mismo tiempo? Simplemente desarrolló una cadena de abastecimiento competitiva teniendo como base la integración con sus proveedo-res clave a los que dio acceso en línea a sus niveles de stock con el objetivo de trabajar en conjunto en la pro-yección de la demanda de sus productos.

Todas estas iniciativas permitieron a Dell estar un paso adelante de la competencia y reducir tiempos de abastecimiento.

Es posible entonces lograr tener una cadena de abas-tecimiento que sea ágil y delgada a la vez. No es una tarea fácil porque implica combinar muchas varia-bles pero tampoco es una tarea imposible.

Nota: El autor consultó una extensa lista de referen-cias, que por razones de espacio no está incluida, pero que obra en poder de esta Redacción para su consulta.

El uso de robots industriales para realizar tares complejas y repetiti-vas se está extendiendo rápidamen-te en una variedad de industrias y por ello existe la necesidad de una solución para la simulación y pro-gramación robótica que sea fácil de implementar.

El software RobotExpert es una nueva solución de simulación y programación robótica que es in-tuitiva y fácil de implementar y que está dirigida a las pequeñas y me-dianas empresas manufactureras para ayudar a minimizar el tiempo de inactividad y a incrementar el rendimiento de robots en el piso de producción. RobotExpert soporta aplicaciones industriales tales como manipulación de material, soldadura de arco, pulido, colocación de adhe-

sivos y otras más, para expandir las soluciones de manufactura digital de Siemens PLM Software.

Los robots industriales tradicional-mente son programados manual-mente, lo que significa tiempos de inactividad en producción y progra-mas de robótica no optimizados. El sistema brinda una programación fuera de línea y una herramienta de simulación que ayuda a minimizar el tiempo de inactividad al permitir que la mayoría del trabajo de pro-gramación se haga virtualmente al mismo tiempo que optimiza el pro-grama para reducir el tiempo del ciclo e incrementar el rendimiento. Las capacidades de simulación tam-bién pueden ayudar a reducir pe-ligros para el personal del piso de planta y el equipo.

Automatización en PyME manufactureras


Buenas perspectivas PARA LA REGIóN

En medio de la actual incertidumbre internacional, la Cepal prevé que el valor de las exportaciones totales de la región continuará aumentando durante el próximo trienio, aunque a tasas menores a las registradas en años anteriores (5% anual entre 2013 y 2015,

versus 20% anual en promedio durante la segunda mitad de la década pasada).

El comercio exterior de América Latina y el Caribe profundizará este año la desaceleración experimen-tada a partir del segundo semestre de 2011. El valor de las exportaciones de la región tendrá un creci-miento de 4% en 2012, mientras que las importacio-nes aumentarán 3% este año, según estimaciones presentadas por la Cepal en un nuevo estudio.

» Fuente: | "Panorama de la inserción internacional de América Latina y el Caribe 2011-2012", Cepal-Onu.

El organismo de Naciones Unidas señala que la ac-tual recesión en la zona euro, el escaso dinamismo económico en Estados Unidos y Japón, y la mode-ración del crecimiento en China y otras economías emergentes afectarán al comercio de la región, que mostrará en 2012 cifras que en promedio se sitúan cerca de 20 puntos porcentuales por debajo de las tasas de expansión registradas el año pasado.

Se prevé que en 2012 el valor del comercio exterior de México y Centroamérica crezca por sobre la me-dia regional (7.3% en exportaciones y 5% en impor-taciones), en tanto que América del Sur se ubicaría por debajo (1.1% y 3.2%, respectivamente). Los paí-ses del Caribe registrarían caídas en su intercambio comercial (-0.7% en las exportaciones y -2,1% en importaciones), lo que se explica por sus mayores vínculos con la Unión Europea.

Según la Cepal, América Latina y el Caribe es la región del mundo que experimentó el mayor cre-cimiento del volumen exportado en el último tri-mestre de 2011 y en los primeros cuatro meses de 2012, en un contexto mundial de desaceleración del comercio. Sin embargo, la crisis europea y la aver-sión global al riesgo han afectado su desempeño exportador en los meses posteriores.

Esta desaceleración ha afectado a los intercambios con todos los principales socios comerciales de la región, especialmente a las exportaciones dirigidas a la Unión Europea, que cayeron 5% en el primer semestre de 2012 con respecto a igual período de 2011. El débil desempeño de las exportaciones a la Unión Europea se mantendría para el año com-pleto, aunque habrá diferencias entre subregiones

MERCADO INTERNACIONAL

(países de la Comunidad del Caribe -19%; América del Sur -7%; México y Centroamérica 16 por ciento).

En el mediano plazo, el informe anticipa que las naciones en desarrollo seguirán como el motor de la economía y el comercio mundial, aunque se des-acelerarán. Estos temas, junto a la necesidad de que la región avance por el camino del crecimiento con igualdad y sostenibilidad ambiental, fueron presen-tados recientemente en el documento Cambio es-tructural para la igualdad. Una visión integrada del desarrollo, que la Cepal lanzó en su trigésimo cuar-to período de sesiones, realizado a fines de agosto en El Salvador.

En este ámbito la Cepal advierte sobre las oportuni-dades y desafíos asociados a la fuerte presencia de los productos básicos en la canasta exportadora re-gional, en especial en los países de América del Sur. Entre ellos destaca la necesidad de promover pro-cesos de innovación, competitividad, internaciona-lización de empresas y mayor presencia en cadenas de producción más amplias, ya sean éstas naciona-les, regionales o globales, así como la incorporación creciente de las pequeñas y medianas empresas (PyME) al proceso productivo de las exportaciones, el potenciamiento de las relaciones comerciales in-trarregionales, y la profundización de los vínculos con China y Asia Pacífico.

Desafíos para la zona

El informe indica que América Latina y el Caribe continúa exhibiendo bajos niveles de comercio intrarregional y de integración productiva. Pese a que más de 50% de las exportaciones de bienes in-termedios (excluido México) se dirigen a la propia región, el peso de estos productos en las exporta-ciones intrarregionales solo alcanza a 10%. "Por lo tanto, resulta necesario establecer un entorno pro-picio para una mayor integración productiva entre las economías de la región", señala el documento.

En el Panorama de la inserción internacional de América Latina y el Caribe 2011-2012 se destacan otras insuficiencias del desempeño exportador de la región. Por ejemplo, el porcentaje de empresas exportadoras en el total de empresas es inferior a 2% en la mayoría de los países de la región, e in-ferior a 1% en muchos de ellos. Por otra parte, el primer percentil de las empresas exportadoras concentra una proporción igual o superior a 70% de los envíos totales en la mayoría de los países de la región. Asimismo, predominan las empresas que venden un solo producto a un solo mercado: de las 108 mil empresas exportadoras existentes en 10 países de la región en 2010, 36% (la mayoría de ellas PyME), exportaron un solo producto a un solo destino.

Considerando las fortalezas que observan las tendencias productivas actuales, se espera que en los siguientes meses se sigan registrando niveles de crecimiento altos, aunque sujeto a las condiciones de los mercados financieros globales, especialmente en Europa, que como se sabe, incorpora una cuota importante de in-certidumbre a las previsiones futuras, y afec-taría la dinámica exportadora y la confianza de los agentes. Por lo pronto, en el corto plazo, se esperar que la producción de julio sea mayor a la del mes anterior.

Dada la debilidad de la demanda externa anti-cipada para los próximos meses, se mantendrá acotada la recuperación de la actividad manu-facturera. Se anticipa también alguna modera-ción del gasto privado, en línea con el descenso de la confianza empresarial y la desaceleración en la creación de empleo. Los impactos mencio-nados, podría ser atenuados con el apoyo es-tatal a través del gasto público, dado la aplica-ción del paquete de estímulo anunciado en junio así como la aceleración de la inversión pública en el segundo semestre.

Respecto a los precios, hacia adelante, existe incertidumbre respecto a la dirección que to-marán los factores de oferta que han venido fa-voreciendo a la inflación en los últimos meses. En particular, el aumento de los precios inter-nacionales de algunos insumos alimentarios po-dría tener algún efecto sobre los precios inter-nos. Habrá que monitorear cual será la reacción futura de la política monetaria ante un cambio del contexto.

Perspectivas económicasFuente: Red Econolatin. David Tuesta, investigador asociado,

Centro para la Competitividad y el Desarrollo-Universidad San Martín de Porres. Perú, agosto de 2012.

MERCADO INTERNACIONAL


ALTA DIRECCIÓN ALTA DIRECCIÓN

La externalización de determinados procesos o de-partamentos completos de las empresas se ha vuelto una práctica cada vez más habitual, no solo por cues-tiones de optimización de recursos económicos y

Un buen aliado en materia de tercerización de procesos de negocios es tener la experiencia en todos los procesos

que van implícitos en una organización. El primer paso será contratar uno de ellos; posteriormente al ver los beneficios, en menos de lo que se da cuenta no solo

tendrá la nómina sub-administrada, sino también otros procesos back office como logística o finanzas.

humanos, sino también por estrategias de negocios, focalizándose así en el área core y dejando en manos de un tercero los procesos de back office. De acuer-do con IDC, las industrias más dinámicas como retail,

» Fuente: | Carvajal Tecnología y Servicios es la unidad de negocio de Organización Carvajal.

banca, logística y manufactura son buenos nichos en donde los servicios de BPO pueden sacar ventaja, mejorar la competitividad y aumentar el crecimiento económico de nuestro país.

Entendemos por BPO la tercerización de los procesos de negocio de una organización. Un componente es el departamento de Recursos humanos que, cierta-mente, juega un rol clave. Tercerizar un departamen-to de gestión humana permite poseer las mejores prácticas, estrategias y tecnología, sin la necesidad de contar con expertos en cada uno de las tareas que realiza un departamento de Recursos humanos.

El uso de software de administración y de gestión humana es cada vez más especializado, lo cual re-quiere de conocimiento para su manejo; el subcon-tratar especialistas puede reducir gastos y tiempos en la operación, disminuir los riesgos frente a temas legales y en las exigencias de las dependencias gu-bernamentales.

Pero con todas estas virtudes, ¿es inaccesible el BPO de Recursos humanos para gran parte de la iniciativa privada? La respuesta es no; este servicio es totalmente accesible porque es completamente moldeable de acuerdo a los requerimientos especí-ficos de las organizaciones en cada una de sus ope-raciones.

A diferencia de lo que se piensa, el outsourcing o tercerización de recursos humanos, va más allá del la contratación de personal. Es un servicio integral que va desde el reclutamiento hasta la desvincu-lación y puede incluir: reclutamiento, evaluación, desarrollo, maquila de nómina, outsourcing de nó-mina, facility management, hunting, coaching, ca-pacitación, evaluación de clima laboral, evaluación de desempeño, descripción de perfiles, asesora-miento en sueldos y salarios, outplacement, consul-toría y desvinculación.

Lo anterior no necesariamente quiere decir que toda el área se gestione vía outsourcing, puede ser sólo una parte o todo, pero siempre debe contem-plarse que tercerizar un área como la de Recursos humanos permitirá a las organizaciones centrarse y lograr los objetivos del negocio.

¿Cómo medir el impacto de BPO en RH en la estra-tegia de negocio?

¿BPO verdaderamente representa sólo beneficios?

De inicio, la reducción en gastos operativos es evidente pues el proveedor de outsourcing nor-malmente disfruta de ventajas de costos, es decir, economías de escala al prestar el mismo servicio a una mayor base de usuarios. Asimismo, existe la po-

sibilidad de adquirir sistemas ya desarrollados por el prestador del servicio y que sólo hay que adaptar y personalizar al cliente final. Los costos operativos a través de BPO en Recursos Humanos se reducen hasta casi 70%, dependiendo del volumen de em-pleados sujeto a este esquema.

Externalizar estos procesos da a las empresas flexi-bilidad al aumentar o reducir su capacidad produc-tiva de forma sencilla sin tener que atravesar largos procesos de reclutamiento y selección de personal, lo que permite una mejor adaptabilidad a los cam-bios en el entorno.

Por otro lado, las empresas se alían con un experto en la materia, teniendo dentro de la compañía las mejores prácticas y manteniéndose al día en las di-ferentes legislaciones en torno al capital humano. Además, se obtiene acceso a nuevas tecnologías y competencias.

También es cierto que la PyME, a través de terce-rización, tiene acceso a la tecnología de punta y prácticas que sólo los grandes corporativos pue-den adquirir. Por esto, tanto las grandes como las pequeñas o medianas empresas, son aptas para ser candidatas y contratar los servicios de BPO, pues además de estas ventajas, la oferta se adapta a lo que se requiere con base en la complejidad del ne-gocio, número de empleados, tipo y niveles de pro-cesos de recursos humanos a seguir, etcétera.

Pero para asegurarse de tener éxito en este asunto, además de definir una estrategia clara, objetivos a alcanzar, etc., también es fundamental aliarse de un proveedor que sea más que eso y que se convierta en su socio de negocios que cuente con el conoci-miento, la experiencia y realice su trabajo basado en los más altos estándares de calidad. Contar con un experto, garantizará evitar situaciones de riesgo como omisión o incumplimiento de cuestiones re-gulatorias.

Un buen aliado en materia de tercerización de pro-cesos de negocios es el tener la experiencia en to-dos los procesos que van implícitos en una organi-zación. El primer paso será contratar uno de ellos; posteriormente al ver los beneficios, en menos de lo que se da cuenta no solo tendrá la nómina sub-administrada, sino también otros procesos back office como logística o finanzas.

Establecer niveles de servicio, acuerdos de confi-dencialidad, seguridad, contratos e indicadores, se-rán aspectos a considerar para contar con el mejor aliado en materia de BPO y no correr riesgos con proveedores que no garanticen tanto la calidad como la confidencialidad y cumplimiento en aspec-tos regulatorios.

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