Dirigir personas en un mundo en red: Cuestión de Valores

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I. MONOGRÁFICO

Dirigir personas en un mundo en red: cuestión devalores

Los avances en el campo de las tecnologías de la infor-mación y las comunicaciones, en particular el fenómeno dela Red 2.0, están transformando las reglas del juego de lasociedad y la economía. Vivimos en un mundo hiperconecta-do y saturado de información, que no conoce fronteras, en elque surgen nuevas pautas de comportamiento social, mien-tras que en el ámbito de la empresa aparecen nuevos mode-los de negocio y estructuras más ligeras, abiertas y flexibles,pero también más efímeras. Al mismo tiempo, el mercado detrabajo se vuelve más transparente, más simétrico, y se libe-ra de las limitaciones espacio-temporales a las que tradicio-nalmente ha estado sometido. Sin embargo, a pesar de todo,muchos jefes siguen aferrados a unas prácticas de direcciónde personas que entran en contradicción con esa nueva rea-lidad. ¿Por qué?

Hiperconectados e infoxicados

Hoy en día, gracias al desarrollo de Internet, el desplieguede redes de banda ancha, la caída en los costes de procesa-miento y almacenamiento de la información, y la convergen-cia entre ordenadores y telefonía móvil, podemos comuni-carnos con otras personas situadas en cualquier parte delmundo, desde cualquier lugar, en cualquier momento, y a uncoste cada vez menor. En paralelo, la información ha dejadode ser un recurso escaso y de difícil acceso, privilegio de unaélite. Hoy toda cuanta podemos necesitar está ahí, colgada

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en la red, a solo unos pocos clics de distancia, aunque, comocontrapartida, nos resulta más difícil repartir nuestra aten-ción entre un número creciente de estímulos que compitenentre sí para captarla en un entorno cada día más “infoxica-do”, en palabras de Benito-Ruiz.

La revolución de la Red Social

En los últimos años todos estos cambios se han acelera-do con el tránsito a la llamada Red 2.0, donde los usuariospasan de ser consumidores pasivos de información a con-vertirse en los principales generadores de contenidos.Internet se convierte así en una red de personas, en la quemillones de usuarios, con sus pequeñas aportaciones, prota-gonizan una historia de colaboración a una escala descono-cida hasta el momento. Una historia que está transforman-do las reglas del juego de la política, la economía y lasociedad, y que se traduce en una explosión de productivi-dad e innovación nunca antes vista, que se expande, impara-ble, conforme más y más individuos se deciden a aportar sugranito de arena en la construcción de la Red de redes.Según Dans estamos viviendo un momento histórico, unarevolución que no sólo está cambiando el mundo, sino tam-bién la forma en que el mundo cambia.

Nuevas generaciones, nuevos valores

Observamos cómo la Red 2.0 trae consigo nuevos valoresy formas de hacer las cosas. Basta con fijarse en cómo secomportan sus usuarios. En el mundo 2.0 las ideas compitenen pie de igualdad. Los grupos surgen y se organizan solos, ylas decisiones se toman de forma comunitaria. Las jerarquías



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son espontáneas, nadie las impone. Tampoco hay una auto-ridad central que asigne recursos sino que éstos se muevenlibremente atraídos por las mejores ideas. El poder ahoraderiva de compartir información, no de atesorarla. Lo queimporta es qué aportas, no quién eres. Como señala Hamel,los líderes, por tanto, lo son en cuanto están al servicio delgrupo.

Para las nuevas generaciones, los llamados “nativos digi-tales”, esos valores son algo natural. Los jóvenes nacidos apartir de finales de los años ochenta han crecido rodeados deinformación y, en consecuencia, han desarrollado una grancapacidad para discernir lo que les interesa de lo que no.Bochma apunta que están acostumbrados a resolver proble-mas de forma rápida, colaboran y comparten ideas conmucha más facilidad, y tienen un sentido de la privacidadmuy diferente al de generaciones anteriores. Frente a ellos,los “inmigrantes digitales” hemos asimilado esta nueva rea-lidad con más o menos fortuna, a veces obligados por las cir-cunstancias, de un modo parecido a como un adulto apren-de un segundo idioma. Aunque peor lo tienen todavíaquienes se han quedado al otro lado de la brecha que, de unaforma cada vez más evidente, separa a las personas y gruposconectados a la Red de aquellos que, voluntaria o involunta-riamente, no lo están.

Nuevos modelos de negocio

Para las empresas, el desarrollo de Internet, y en particu-lar el fenómeno 2.0, supone nuevas oportunidades y desafí-os. Hace diez años, cuando nadie hablaba de Red 2.0, cuatrovisionarios (Locke, Levine, Searls y Weinberger) escribieron el


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denominado Manifiesto Cluetrain, en el que vaticinaban lasconsecuencias del desarrollo de la Red para empresas y mer-cados. Una década después, tal y como predijeron, los mer-cados se han vuelto más inteligentes. Una evolución que haprovocado que sectores enteros entren en declive, pero que,al mismo tiempo, permite que florezcan nuevos modelos denegocio. Sirvan como ejemplo los negocios person to person,que permiten la compraventa de todo tipo de bienes (eBay),o incluso préstamos entre particulares (Lending Club); o losque aprovechan que, en Internet, la venta de cantidades muypequeñas de productos también puede ser rentable, y se cen-tran en los nichos que forman la larga cola (long tail) delmercado; o todos aquellos, como Google, o YouTube, cons-truidos en torno a la llamada “economía de lo gratis” donde,como señalaba Anderson, paradójicamente, la gratuidadgenera beneficios gracias a que en la Red muchos de los cos-tes operativos tienden a cero.

La transparencia no es una alternativa

Una de las principales consecuencias del desarrollo de laRed 2.0 es que todo acaba saliendo a la luz. En este contex-to, guardar secretos deja de tener sentido, y eso supone uncambio radical de las reglas que gobiernan las relacionesentre la empresa y sus stakeholders. Así, en el ámbito comer-cial, la Red posibilita un marketing conversacional y perso-nalizado, facilita el acceso a distintas comunidades sobre lasque influir y proporciona a las pequeñas empresas un poten-cial de generar opinión hasta el momento reservado a lasgrandes corporaciones. Estamos en la era de las emociones ysi una empresa le gusta a la gente, la gente le ayudará, aun-



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que también es cierto que si les decepciona no se callarán, locompartirán con el mercado y, además, no lo olvidarán fácil-mente, por muchas campañas de relaciones públicas que sehagan.

Los costes de transacción se desploman

Por otra parte, Williamson afirmaba que el desarrollo delas tecnologías de la información y las comunicaciones pro-voca que muchos de los costes de transacción, que influyenen que una empresa decida integrar una determinada activi-dad en su estructura o externalizarla en el mercado, sereduzcan notablemente. Por un lado, mejores comunicacio-nes y herramientas que facilitan la búsqueda y procesamien-to de información contribuyen a disminuir los costes decoordinación de proveedores externos. Por otro, la progresi-va estandarización, apertura y portabilidad de las solucionestecnológicas reduce la especificidad de las inversiones y, portanto, el riesgo de que las partes contratantes se comportende forma oportunista. A esto hay que sumar una mayorsimetría de la información que manejan las partes contra-tantes, y la aparición de instrumentos que facilitan el controldel cumplimiento de los acuerdos así como el establecimien-to de incentivos más eficaces. El resultado es que en estenuevo escenario las empresas pueden plantearse externalizarun mayor número de actividades, al ser capaces de mantenerun nivel de control similar al que ejercen sobre ellas cuandose realizan dentro de la organización, pero sin que sus cos-tes de coordinación ni los riesgos de transacción se incre-menten de forma significativa.


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Las organizaciones derriban sus muros

Una de las opciones que tienen las empresas que se plan-teen externalizar algunos de sus procesos es ponerlos enmanos de las masas para así aprovechar la inteligenciacolectiva de una sociedad hiperconectada. Es el denominadocrowdsourcing. Prácticamente todas las funciones de laempresa son susceptibles de experimentar los beneficios deesta fórmula. Por ejemplo, en el área de Innovación e I+D,cada día más empresas aprovechan la Web 2.0 como unmedio para “permeabilizar” sus estructuras y adoptan mode-los de “innovación abierta” a través de los cuales consiguenideas y feedback de otras instituciones, empresas e indivi-duos –que en una visión tradicional hubiesen sido etiqueta-dos como “ajenos a la empresa” o incluso competidores–sobre proyectos que, desde esa misma óptica, hubiesen sidoconsiderados como alto secreto. Es en este contexto en elque surgen los llamados “mercados de soluciones”, comoInnocentive, una plataforma virtual impulsada por Lilly a tra-vés de la cual las empresas pueden plantear a la comunidadcientífica los desafíos a los que se enfrentan en materia deinvestigación y desarrollo, y escoger las mejores de entretodas las soluciones recibidas.

En otras ocasiones son los propios clientes de la empresa,o sus usuarios, o simplemente sus “seguidores”, quienes asu-men funciones que hasta el momento realizaban empleadosde la compañía. Sirvan como ejemplo casos como Mozilla,que ha encontrado que sus comunidades de usuarios sonquienes mejor les pueden ayudar a encontrar fallos críticosen su software; o la propia agencia espacial estadounidense–la NASA– que, a través de su programa Clickworkers, ha



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externalizado en una comunidad de más de 80.000 volunta-rios la tediosa labor de identificar y clasificar cráteres en lasuperficie de planetas y asteroides.

Comunidades profesionales virtuales

En paralelo, asistimos al auge de las llamadas “comunida-des profesionales virtuales”, plataformas comoCrowdSPRING o TopCoder, donde profesionales especializa-dos en determinadas disciplinas, como diseño o programa-ción, compiten entre sí para conseguir que una empresa quetiene la necesidad de desarrollar un proyecto contrate susservicios. Además de funcionar como un mercado, estas pla-taformas tienen un componente de comunidad orientado aldesarrollo profesional de sus miembros y algunas inclusoincorporan entornos de trabajo virtual donde llevar a cabolos proyectos.

Las estructuras se aligeran

Aparte de externalizar un mayor número de actividades,cada día más empresas deciden evolucionar hacia estructu-ras más orgánicas. Así, surgen estructuras en red (Miles &Snow, 1986), que se apartan de los modelos tradicionales enla medida en que están basadas en la colaboración, la trans-parencia, el mérito, y la auto-organización, más que en elcontrol o el mando. En estas estructuras la información y elconocimiento están distribuidos y se transmiten con fluidez,solo se producen las interacciones (reuniones, reportes, etc.)que son necesarias, y los problemas –y las capacidades quepueden solucionarlos– son fácilmente localizables. Estasnuevas fórmulas facilitan la comunicación multidireccionaly, en concreto, el desarrollo de conversaciones que ayudan a


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la organización a encontrar sentido y a adaptarse a los cam-bios que se producen en un entorno incierto, complejo, y enocasiones contradictorio. Un entorno que exige que lasempresas posean una mayor variedad de capacidades pero,al mismo tiempo, mecanismos que les permitan “activar” conrapidez esas capacidades en el momento que resulte necesa-rio. Un entorno en el que las descripciones de puestos de tra-bajo y los organigramas se quedan obsoletos a tal velocidadque hay compañías que han decidido abandonar estas prác-ticas por entender que, más que una ayuda, constituyen uncorsé, un lastre que compromete la adaptabilidad de laempresa.

Empresas con fecha de caducidad

Pero aún hay más. También nos deberíamos ir acostum-brando a que en el nuevo escenario las empresas comenza-rán a morir más jóvenes. Cada día menos empresas nacencon vocación de tener una duración indefinida y en muchossectores empieza a ser normal –y cada vez lo será más– queun grupo de personas –físicas o jurídicas– se asocien duran-te unos meses o unos años para desarrollar su actividad yluego cada cual siga su camino. Ahora bien, que la vida delas empresas vaya a ser más corta no debería verse comoalgo preocupante sino todo lo contrario. En un entorno encambio constante probablemente sea la mejor forma, si no laúnica, de servir y añadir valor a clientes, inversores y emplea-dos, aunque también es cierto que el cambio de paradigmaes profundo y a muchos no les resulta fácil aceptarlo.

El boom del teletrabajo

Pero los avances tecnológicos no sólo afectan a cómo yen qué trabajamos. También inciden en dónde y cuándo lo


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hacemos. El trabajo ya no es necesariamente un lugar al quese va y en el que se está un tiempo determinado. La genera-lización del acceso a banda ancha, las tarifas planas, y el usode nuevos canales de comunicación como la mensajería ins-tantánea, videoconferencias, telefonía sobre IP, o las propiasredes sociales contribuyen a que cada vez más personas tele-trabajen, aunque sólo sea parte de su jornada. El teletrabajosupone ventajas para las empresas, como es el ahorro enespacio de oficinas, la mayor facilidad para contratarempleados con problemas de movilidad, o la posibilidad debeneficiarse del talento de equipos virtuales formados porlos mejores profesionales del planeta. También suponenindudables ventajas para los teletrabajadores. Por ejemplo,una mejor conciliación del trabajo con la vida familiar, másflexibilidad, eliminación del tiempo y los costes de traslado ala oficina, o una mayor libertad a la hora de decidir el lugarde residencia. Aunque, por otro lado, no faltan los riesgos,como que la implantación de este modelo derive en pérdidasde control, productividad y eficiencia, paradójicos aumentosde los gastos de viaje, etc. Muchos de esos problemas suce-den porque, con frecuencia, las empresas piensan queimplantar un programa de teletrabajo es tan sólo cuestión deinvertir en tecnología cuando, en realidad, exige mucho más.Su éxito pasa por preocuparse de cuales son las cualidadesde los empleados a quienes vaya a afectar esta medida –notodo el mundo vale para eso–, adaptar el diseño de los pro-cesos y la estructura de la organización, replantearse lasnecesidades de personal, y establecer mecanismos paramedir la productividad de los teletrabajadores, así como parafavorecer su integración en el tejido de relaciones sociales dela organización.


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El talento se deslocaliza

Por otra parte, dado su carácter global, el desarrollo deInternet posibilita que las empresas desplieguen sus estruc-turas, creen equipos virtuales, y puedan trabajar con profe-sionales o proveedores de servicios situados en cualquier rin-cón del planeta. Una tendencia que se consolida a medidaque más empresas apuestan por aprovechar la juventud y elcreciente nivel de preparación de los trabajadores en los paí-ses en desarrollo, y empiezan a contratar allí personal cuali-ficado, o a hacer offshoring de servicios de mayor valor aña-dido, sirviéndose de soluciones como la que ofrece oDesk,una plataforma que permite a las empresas entrar en con-tacto y elegir entre cientos de miles de profesionales quedesde cualquier lugar del planeta ofrecen servicios de pro-gramación, diseño, traducción, secretariado o atención aclientes. Como oDesk es quien paga a esos profesionales, laempresa se ahorra la carga burocrática que supone contra-tar y realizar pagos a individuos en diversos países delmundo, mientras que éstos tienen la tranquilidad de queoDesk les garantiza el cobro de sus honorarios que, además,pueden percibir a través de diversos medios, entre los que seincluye PayPal o tarjetas de débito.

Llega la “Generación Standby”

Además, el desarrollo tecnológico permite que nos cues-tionemos el concepto tradicional de jornada laboral. Facilitaque cada día sean más las empresas que dejan que susempleados realicen su trabajo en el momento que gusten, sise trata, claro está, de tareas que pueden hacerse de formaasíncrona. Facilita, también, que en un mismo proyecto pue-


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dan trabajar personas situadas en diferentes zonas horariasy, por tanto, con distintas pautas de trabajo, ocio y sueño. Sinembargo, como contrapartida, parece como si todo el mundodebiera estar siempre conectado. Esperamos respuestasinmediatas, con independencia de la hora o el día que sea, yno obtenerlas nos parece frustrante cuando no directamen-te inadmisible. En consecuencia, crece el número de indivi-duos que no desconectan del todo de sus asuntos particula-res mientras están trabajando, como tampoco desconectandel todo de su trabajo cuando están en casa. Forman lo quela consultora Clearswift ha denominado la “generaciónstandby”.

Mercado de trabajo: manteniendo el equilibrio

Pero los avances tecnológicos no sólo afectan a dónde,cuándo, en qué y cómo trabajamos, sino que también estánalterando las reglas del juego del mercado de trabajo. Desdeel punto de vista de la demanda, el desarrollo de la economíade la información y el conocimiento hace que un mayornúmero de sectores necesite personal cualificado y que eltalento se convierta en una fuente de ventaja competitiva deprimer orden. Además, los nuevos modelos de negocio, y loscambios en procesos y sistemas, dan lugar a nuevos puestosde trabajo y hacen necesarias nuevas competencias. Sinembargo, desde el punto de vista de la oferta nos encontra-mos con que al sistema educativo le cuesta “producir” traba-jadores cualificados a la misma velocidad con que crece sudemanda, con lo que se producen continuos desequilibriosentre ambas variables, al tiempo que se agranda el diferen-cial de competitividad en el mercado que separa a quienes


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están preparados para un mundo en red de quienes no loestán.

Transparencia y simetría

En cualquier caso, la característica más significativa delmercado de trabajo 2.0 es su transparencia. Hoy en día lasempresas pueden encontrar en la Red información sobre suscandidatos, o sobre quienes ya son sus empleados, a un nivelde detalle asombroso. Pueden analizar la información conte-nida en redes profesionales como Linkedin, Xing o Viadeo,pero además pueden rastrear Internet en busca de otrosdatos que les hablen de los valores y principios de esos indi-viduos, de su forma de entender el mundo, o de su capaci-dad de comunicación. El problema es que la cantidad deinformación sobre un candidato que se puede encontrar enla Red es tal que existe el riesgo de que la empresa incurraen prácticas poco éticas, cuando no abiertamente ilegales, yasea deliberadamente, por desconocimiento de cómo usareste nuevo medio, o por simple ignorancia de las posiblesconsecuencias de sus acciones.

Por fortuna, la creciente transparencia del mercado detrabajo es un fenómeno de doble dirección, que trae consigouna mayor simetría en las relaciones entre organizaciones ypersonas. Lo mismo que las empresas tienen a su alcancemás información sobre empleados y candidatos, éstos tienenla oportunidad de conocer más detalles sobre las compañíascon que se relacionan. A través de lo que escriben en la Redsus empleados o ex empleados, los candidatos conocen deantemano mucha información sobre las organizaciones paralas que les gustaría trabajar: cuáles son sus necesidades, susituación económica, sus planes de futuro, su cultura empre-


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sarial. Incluso surgen sitios cuya misión es precisamente pro-porcionar información sobre las “interioridades de lasempresas”. Como GlassDoor, donde sus usuarios puedencompartir, desde el anonimato, el salario que cobran, u opi-nar sobre su grado de satisfacción con diferentes aspectosde la relación que les vincula (o vinculaba) con esa empresa.O como eBoss Watch, un sitio creado en 2007 para evitarentornos de trabajo hostiles, en el que los candidatos puedenencontrar información acerca de qué es lo que opinan sobrequienes podrían ser sus próximos jefes otros usuarios quetrabajan o han trabajado para ellos.

Employer branding vs. Marca personal

Más transparencia y más simetría en las relaciones lleva aque empresas, de un lado, e individuos, de otro, compitanentre sí para ofrecer a la otra parte su mejor cara. El merca-do de trabajo se convierte, de ese modo, en el escenario deun constante juego de seducción, pero en el que nadie “secasa” con nadie.

Así, crece el número de empresas que ponen en marchainiciativas para que la gente les considere un buen lugardonde trabajar. Las compañías piensan con cuidado qué tipode personas necesitan, y cuál es la propuesta que debentransmitir al mercado de trabajo para resultar atractivas a laspersonas que responden a ese perfil. Para ello dialogan concandidatos, y se interesan por qué cosas valoran, o qué lespreocupa. Crean páginas en Facebook, canales en YouTube,grupos en Linkedin, perfiles en Twitter. Las hay que llegan adesarrollar campañas de relaciones públicas y marketing(employer branding) muy sofisticadas, no muy diferentes alas que utilizan para comunicar al mercado sus productos y


servicios. Además, para amplificar el alcance de estas accio-nes las empresas involucran en ellas a sus trabajadores, delmismo modo que promueven el desarrollo de asociacionesde antiguos empleados.

En contrapartida, los individuos son cada vez más cons-cientes de la importancia de su “empleabilidad”, pero tam-bién de su reputación online y, lo mismo que se preocupanmás de su desarrollo profesional y de acumular conocimien-tos y experiencias que incrementen su valor en el mercado,también dedican más tiempo y recursos a cultivar su “marcapersonal” para “comercializar” ese valor. Practican el “ego-surfing” –buscan qué información se puede encontrar sobreellos en la Red– y se cuidan de que los perfiles que repre-sentan su identidad en los diferentes medios sociales seancoherentes entre sí y estén debidamente actualizados.Además, participan activamente en foros y discusiones,comentan en blogs, solicitan recomendaciones, se apuntan agrupos, hacen networking. Todo para que las empresas lesencuentren con más facilidad, o para que el mercado lesreconozca como poseedores de unas determinadas compe-tencias.

El futuro de los intermediarios

Un mercado de trabajo más transparente y simétricotambién exige que los intermediarios en ese mercado seadapten al nuevo escenario. Por ejemplo, es un hecho que lageneralización de las redes sociales como canal de recluta-miento y selección de personal, junto a la recesión económi-ca de los últimos años, han provocado una caída significati-va del volumen de negocio de agencias de selección y

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headhunters. Sin embargo, mientras algunos de esos inter-mediarios languidecen, empeñados en mantener unosmodelos caducos, o simplemente reducen tarifas, aunque sincambiar ni un ápice su modus operandi –lo que, por otraparte, evidencia lo abusivo de los honorarios aplicados hastala fecha a sus clientes–, otros encuentran en esta situaciónuna oportunidad para proponer al mercado algo diferente. Esel caso de Net Natives, una firma inglesa que ha apostadopor aprovechar el potencial de los medios sociales y trasla-darlo a sus clientes en forma de un mayor valor añadido.

Por su parte, los portales de empleo tradicionales, quehace una década revolucionaron el mundo del reclutamien-to y la selección, también necesitan evolucionar si no quie-ren que las redes sociales les coman el terreno. Y esto requie-re aportar al mercado algo más que un tablón de anunciosclasificados y una base de datos de candidatos más o menosextensa. Tienen que ser más sociales y convertirse en unlugar donde, más allá de intercambiar información sobre loque cada parte puede ofrecer, empresas y personas puedandesarrollar relaciones, y donde puedan surgir comunidadesen torno a valores o intereses afines. Además, tienen quevolverse más inteligentes. Deberían perfeccionar sus herra-mientas de búsqueda, para facilitar que empresas y candida-tos se encuentren, y también ayudarles a explotar e inter-pretar la información que se contiene en sus plataformas.Finalmente, necesitan liberarse de las restricciones geográfi-cas a las que actualmente están sujetos, para así reflejar larealidad de un mercado de trabajo cada día más globalizado.

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Liderar es cuestión de valores

Cambia el entorno, la sociedad, los modelos de negocio,los procesos, los sistemas, el mercado de trabajo. Sin embar-go, si observamos a nuestro alrededor, vemos que muchasempresas siguen gestionando su capital humano conforme alos mismos principios, y utilizando las mismas técnicas, quehan venido empleando en los últimos cincuenta años. Unasformas de hacer que, en numerosas ocasiones, entran encontradicción con el espíritu que inspira la revolución 2.0.

El problema es que muchos directivos tienden a minusva-lorar los cambios que implica el fenómeno 2.0, con lo queponen en marcha iniciativas en diferentes medios socialespor mimetismo, o porque intuyen que “hay que estar ahí”,pero sin pararse a reflexionar en el “cómo” ni en el “por qué”de esas decisiones, ni ser conscientes de que la condición de“empresa 2.0” es más una cuestión de cultura organizativaque de herramientas tecnológicas. A esto se añade quemuchos de ellos, además, tienden a sobrevalorar su propiacapacidad de liderazgo, con lo que se aferran a fórmulas quepudieron tener éxito hasta hace una década, pero que hoy endía tienen difícil encaje con los valores que traen consigo lasnuevas generaciones, los nuevos modelos organizativos, y unentorno mucho más volátil, incierto, complejo y ambiguo. Elresultado es que, por falta de una cultura empresarial y unliderazgo adecuados, desaprovechan una gran parte del valorque potencialmente podrían extraer de las nuevas tecnologí-as.

El perfil del nuevo líder

Que una empresa sea o no 2.0 depende, principalmente,de sus personas y, en primer lugar, de sus líderes, que son


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quienes, con su ejemplo y sus acciones, pueden y deben faci-litar que la compañía desarrolle capacidades y valores comocolaboración, transparencia, innovación, autonomía, con-fianza, o meritocracia, que son, a su vez, los que definen laesencia de una organización 2.0. Por ello, aunque cadaempresa posea y proyecte en el mercado una “marca de lide-razgo” propia, como afirman Ulrich y Smallwood, creemosque la eficacia de toda organización 2.0 depende de que suslíderes reúnan, al menos, las siguientes características:

La mirada al frente

El líder de una organización 2.0 no está anclado en el ayer,sino que, siguiendo la máxima de Harold Macmillan, “utilizael pasado como un trampolín y no como un sofá”. Su priori-dad es asegurar que toda la organización esté alineada conla visión que persigue la empresa, y que ese camino se reco-rra lo más rápido posible. Es así, entre otros motivos, porqueen la nueva economía el éxito a menudo pasa por dar consoluciones innovadoras y llevarlas al mercado antes queotros, para, de este modo, conseguir unas economías de redque aumenten los costes de sustitución y, en consecuencia,compliquen las cosas a posibles competidores.

Meritocracia

En una organización 2.0 que lo sea de verdad, el poderestá distribuido y el “ordeno y mando” no funciona. En con-secuencia, el líder lo es en tanto el conjunto de la organiza-ción entiende que es quien más valor aporta en dicha posi-ción, por lo que, en el momento en que surja alguien quepueda añadir más valor como líder, el anterior deberá dejar-le paso.


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Autenticidad

Se preocupa de que exista la máxima coherencia entre suspalabras y sus hechos. Sabe que todos los miembros de laorganización le observan y que, en un contexto 2.0, al líderque solo vende humo se le “ve el plumero” enseguida.Además, cualquier discrepancia entre su discurso y susacciones será amplificada y podrá ser objeto de las másdiversas interpretaciones, causando pérdidas de credibilidad,pero también desorientación sobre cuál es el rumbo y cuáleslos valores que en realidad se quieren fomentar en la empre-sa.

Apertura y transparencia

Pero no sólo hace lo que dice. También dice lo que hace.Comparte la información y se muestra próximo y accesible.Explica el por qué de sus decisiones, informa tanto de los éxi-tos como de los fracasos, y reconoce sus errores. Es cons-ciente de que la transparencia es la única alternativa, pero, almismo tiempo, sabe que hay que hacer más ruido que antespara captar la atención de las personas. Desafía a la organi-zación para que elimine cualquier obstáculo que dificulte lacomunicación, y para que se abra al mundo.

Diálogo

En la economía de la información y el conocimiento unacomunicación unidireccional no basta. Precisamente, una delas prioridades del líder de una empresa 2.0 es el desarrollode la inteligencia colectiva de la organización que, más quedel cociente intelectual de cada uno de sus miembros,depende de la capacidad de éstos de relacionarse y conver-sar entre sí y con su entorno. Unas conversaciones que, ade-más de contribuir a la adaptabilidad de la organización en unentorno turbulento, al convertir su estrategia en una realidad


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emergente que se va ajustando y redefiniendo a medida quese ejecuta, también sirven para recibir feedback y así preve-nir el “síndrome del emperador desnudo”.

Confianza

Es un líder que ha de conocerse bien y estar seguro de símismo. Su liderazgo no depende de lo que diga su tarjeta devisita, ni tampoco del tamaño de la organización que dirige.Además, tiene que asumir que en este nuevo escenario no vaa poder tenerlo todo controlado y que, por tanto, tiene queconfiar y dar autonomía a los miembros de la organizaciónpara que hagan su trabajo con la máxima libertad.

Valentía

Se atreve a cuestionar el status quo, los paradigmas, lasformas de hacer de siempre. Habla claro, asume riesgos,explora nuevas vías, es capaz de salir fuera de su “zona decomodidad” y anima a todos los miembros de la organiza-ción a que se comporten de igual manera. Por otra parte, nole obsesiona cuáles sean las “mejores prácticas del mercado”,sino que aspira a más. Es un poco iconoclasta y está dis-puesto a derribar estructuras, jerarquías y cualquier otroobstáculo que reste agilidad a la organización. Caiga quiencaiga. Incluso si las decisiones son políticamente incorrectaso pueden poner en riesgo su propio futuro en la empresa.

HumildadReconoce sus propias carencias y está abierto a aprender

cosas nuevas cada día, una inquietud por aprender que tras-lada al resto de la organización. Sabe que las mejores ideaspueden surgir en cualquier rincón de la organización, o venirde fuera. Asume que las fórmulas y las capacidades que le


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han traído a la posición de liderazgo que ocupa hoy no tie-nen por qué seguir siendo válidas en el futuro.

Humanismo

Finalmente, ese líder tiene una especial sensibilidadhumana. Entiende que las empresas están hechas de redesde relaciones que configuran comunidades de personas, úni-cas y libres, a las que hay que tratar con el respeto y la dig-nidad que se merecen. Así, es sensible a las diferentes moti-vaciones –extrínsecas, intrínsecas o trascendentes– quemueven a la acción a cada una de ellas. Es consciente, porejemplo, de que los nativos digitales traen consigo nuevosvalores y nuevas formas de entender el mundo, pero tambiénde que no puede tratar a sus empleados más senior como siperteneciesen a la “generación Y”, ni intentar que se com-porten como tales. Sabe, en suma, que el “café con leche paratodos” hace tiempo que no funciona.

Entonces, ¿qué nos lo impide?

Si tantas son las ventajas, si de ello depende la inteligen-cia colectiva de la organización, el aprovechamiento delpotencial que brinda la tecnología, su adaptación al entornoy, en definitiva, su competitividad futura, ¿por qué entoncesmuchos empresarios y directivos se resisten a cambiar suforma de ejercer el liderazgo?

En nuestra opinión, las razones son múltiples, y no siem-pre coinciden. En ocasiones se debe a una falta de concien-cia por parte de los directivos de cómo se percibe y qué efec-tos produce su estilo en las personas de la organización, y aun desconocimiento de lo que podrían conseguir si lo modi-ficasen. En otros casos, es porque no se acaban de creer el


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carácter estratégico que el capital humano tiene para lasempresas en un contexto en que su valor depende en unamayor proporción de sus activos intangibles, entre los que seincluyen las capacidades de sus personas, pero también sucapital relacional (o social), es decir, el valor que añade la redde relaciones sociales que configuran la organización y laconectan con su entorno. Otra razón es la escasa competen-cia digital de numerosos directivos y empresarios, y aquídeberíamos incluir no sólo su desconocimiento de qué solu-ciones tecnológicas existen y qué posibilidades ofrece cadauna, sino también su incapacidad para trabajar, interpretar,analizar y difundir información en un mundo saturado deella, y entender cuáles son las pautas de comportamientoque deberían seguir organizaciones e individuos en unentorno donde, como afirma Adell, con frecuencia, lo real ylo virtual se confunden. En otras ocasiones nos encontramosque el comportamiento de los directivos está condicionadopor procesos y estructuras que contradicen muchos de losvalores 2.0 antes apuntados, así como por el inmovilismo depersonas, incluso de funciones enteras, que encuentran enesas estructuras y procesos la razón de su existencia. A estose añade que, en no pocas empresas, la función de RecursosHumanos, que debería tener mucho que decir por lo que serefiere al desarrollo del liderazgo en la organización, carecede la credibilidad, y a veces también de la capacidad, necesa-rias para impulsar en el seno de la organización la adopciónde esos patrones de comportamiento que permitirán a laempresa aprovechar al máximo las posibilidades que ofreceel nuevo escenario.

Pero, sobre todo, es cuestión de cultura y valores. Unaorganización presidida por una cultura de la desconfianza y


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la opacidad jamás será una organización 2.0. Este tipo deculturas son las que determinan que numerosas empresasprohíban a sus empleados acceder a sus redes sociales desdeel ordenador del trabajo –como si no pudieran hacerlo desdesu móvil y sin que les cueste un euro–. También es la razónde que muchas no quieran oír hablar de teletrabajo. Prefierentener a sus empleados donde los puedan ver, porque “a saberqué harán si no los tenemos controlados”. Además, la falta deconfianza y, la consiguiente necesidad de tenerlo todo con-trolado, constituyen obstáculos para que la informaciónfluya libre y la organización se abra al mundo. A lo que hayque sumar un último factor: el miedo. Miedo a que losmedios sociales amplifiquen sus errores –lo que podría refle-ja prudencia–, pero miedo también a perder el control, a quelos secretos de la organización queden al descubierto, o aque quede en evidencia su escasa adaptabilidad a los cam-bios del entorno, y por tanto su incapacidad para seguir ejer-ciendo el liderazgo en ese nuevo escenario.

Evidentemente, superar todos estos obstáculos no es unatarea fácil, hay que romper con el pasado, cuestionarse lasestrategias, las estructuras, los procesos, las capacidades, laspersonas, en definitiva, todas y cada una de las dimensionesde la organización. Es, sin duda, un proceso de cambio que,como cualquier otro, genera dolor pero que no se puede pos-poner indefinidamente. Antes o después casi todas las orga-nizaciones tendrán que pasar por él. Está en juego la compe-titividad de la organización y, en último término, susupervivencia.

Referencias: ADELL, Jordi (24 de octubre de 2010), Competencia digi-tal: mapa conceptual, recuperado el 25 de noviembre de 2010 enhttp://www.youtube.com/watch?v=eAL5ZkhnBkE; ANDERSON, Chris


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NUEVAS TENDENCIAS

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Santiago García

Socio director de Jakobsland Partners


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Dirigir personas en un mundo en red: Cuestión de Valores