(Dış kapak örneği) - Web viewBu projenin hazırlanmasında bilimsel ahlak kurallarına uyulduğu, başkalarının eserlerinden yararlanılması durumunda bilimsel normlara uygun

T.C.İSTANBUL GELİŞİM ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

AİLE İŞLETMELERİNDE KURUMSALLAŞMA SORUNLARI

İŞLETME ANABİLİM DALI TEZSİZ YÜKSEK LİSANS BİTİRME PROJESİ

Hazırlayan Zeynel KÜRKÇÜ

Proje Danışmanı Prof. Dr. Osman Zekayi ORHAN

İstanbul – 2014

PROJE TANITIM FORMU

YAZAR ADI SOYADI : Zeynel KÜRKÇÜ

PROJE DİLİ : Türkçe

PROJENİN ADI : Aile İşletmelerinde Yönetimin Aile Bireylerinden

Profesyonel Yöneticilere Geçişinde Yaşanan

Zorluklar

ENSTİTÜ : Sosyal Bilimler Enstitüsü

ANA BİLİM DALI : İşletme

PROJENİN TÜRÜ : Tezsiz Yüksek Lisans Projesi

PROJENİN TARİHİ : 17.02.2014

SAYFA SAYISI : 46

PROJE DANIŞMANI : Prof. Dr. Osman Zekayi ORHAN

DİZİN TERİMLERİ :

TÜRKÇE ÖZET :

DAĞITIM LİSTESİ : İstanbul Gelişim Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsüne

Zeynel KÜRKÇÜ


SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

AİLE İŞLETMELERİNDE KURUMSALLAŞMA SORUNLARI

İŞLETME ANABİLİM DALI TEZSİZ YÜKSEK LİSANS BİTİRME PROJESİ

Hazırlayan Zeynel KÜRKÇÜ

Proje Danışmanı Prof. Dr. Osman Zekayi ORHAN

İstanbul – 2014

BEYAN Bu projenin hazırlanmasında bilimsel ahlak kurallarına uyulduğu, başkalarının

eserlerinden yararlanılması durumunda bilimsel normlara uygun olarak atıfta

bulunulduğu kullanılan verilerde herhangi tahrifat yapılmadığını, projenin herhangi

bir kısmının bu üniversite veya başka bir üniversitedeki başka bir proje olarak

sunulmadığını beyan ederim.

Zeynel KÜRKÇÜ

…../…./.2014


TEZSİZ YÜKSEK LİSANS BİTİRME PROJESİDEĞERLENDİRME RAPORU

ÖğrencininAdı ve Soyadı Zeynel KÜRKÇÜNumarası 130608250Anabilim Dalı İşletmeBilim Dalı İşletmeBitirme

Projesi KonusuAİLE İŞLETMELERİNDE KURUMSALLAŞMA

SORUNLARIBitirme

Projesine Başladığı Tarih

Şubat 2014

Bitirme Projesini Bitirdiği Tarih

Mayıs 2014

Yukarıda ismi yazılı Tezsiz Yüksek Lisans öğrencisi, İstanbul Gelişim Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Eğitim Öğretim ve Sınav Yönetmeliğinin ilgili maddeleri gereğince, Danışmanı tarafından …….../…..…./…….… Tarihinde Saat ………..….’da yapılan değerlendirme sonucunda;

Başarılı,

Başarısız,

Bulunmuştur.

Tezsiz Yüksek Lisans Bitirme Projesini Yürüten Danışmanın

Unvanı Adı ve Soyadı: Prof. Dr. Osman Zekayi ORHAN

Tarih:

İmzası:

ÖZET

Aile işletmelerinin kurumsallaşma süreci birçok sorun içermektedir. Bu

sorunlardan birisi de profesyonel yöneticiye geçiştir. Aile dışından profesyonel

yönetici ile çalışmak, aile bireylerinin çoğu tarafından istenmeyen bir durumdur.

Aileler profesyonel yönetici ile çalışmak yerine, aileden bir bireyin yönetici olarak

çalışmasını tercih etmektedirler.

Çalışmanın ilk bölümünde kavramsal çerçeve oluşturularak, çokça değinilen

yönetim, profesyonel yönetim ve kurumsallaşma kavramları açıklanmıştır.

Kurumsallaşma başlıklı ikinci bölümde kurumsallaşma yaklaşımları,

kurumsallaşmanın zorlukları ve avantajları araştırılmıştır.

Çalışmanın üçüncü bölümünde genel hatlarıyla aile işletmeleri açıklanmış;

tanımı, özellikleri, sorunları, üstün ve zayıf yönleri ile aile işletmelerinin bireyleri

hakkında bilgi verilmiştir.

Çalışmanın dördüncü bölümünde aile işletmelerinin kurumsallaşma sürecinde

yaşadığı sorunlar açıklanmıştır. Aile işletmelerinde kurumsallaşmanı süreci

açıklandıktan sonra, profesyonel yönetim özelinde aile işletmelerinde

kurumsallaşma sürecinin zorlukları anlatılmıştır.

I

İÇİNDEKİLERSAYFA

ÖZET.....................................................................................................................IİÇİNDEKİLER................................................................................................................... IIŞEKİLLER LİSTESİ......................................................................................................... IVÖNSÖZ............................................................................................................................VGİRİŞ................................................................................................................................ 1BİRİNCİ BÖLÜM: KAVRAMSAL ÇERÇEVE1.1. YÖNETİM..................................................................................................21.2. PROFESYONEL YÖNETİM KAVRAMI........................................................21.3. KURUMSALLAŞMA...................................................................................3

İKİNCİ BÖLÜM: KURUMSALLAŞMA2.1. KURUMSALLAŞMA YAKLAŞIMLARI..........................................................5

2.1.1. Rasyonel Kurumsallaşma Yaklaşımı...............................................62.1.2. Kurumsallaşma Analizi Yaklaşımı...................................................7

2.2. KURUMSALLAŞMA SÜRECİ.....................................................................82.3. KURUMSALLAŞMANIN ZORLUKLARI.....................................................10

2.3.1. Yetersiz Bilgi..................................................................................102.3.2. Geleneksel İş Yapısı.....................................................................102.3.3. Geleneksel İlişkiler........................................................................112.3.4. Uygulamada Yaşanan Sorunlar....................................................11

2.4. KURUMSALLAŞMANIN GETİRİLERİ........................................................112.4.1. İş Akışının Kurallarla Sürdürülmesi...............................................112.4.2. Süreklilik........................................................................................122.4.3. Verimlilik Artışı...............................................................................122.4.4. Rekabet Avantajı...........................................................................132.4.5. Yönetimin Uzmanlaşması.............................................................132.4.6. Planlama ve Denetim Kolaylığı.....................................................132.4.7. Şeffaflık.........................................................................................13

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM: AİLE İŞLETMELERİ3.1. AİLE İŞLETMESİ TANIMI VE ÖZELLİKLERİ..............................................143.2. AİLE İŞLETMELERİNİN HEDEFLERİ........................................................163.3. AİLE İŞLETMELERİNDE YAŞANAN SORUNLAR......................................17

3.3.1. Aile İçi İlişkilerin İşletmeye Yansıması..........................................173.3.2. Aile İçi Çatışmalar.........................................................................17

3.4. AİLE İŞLETMELERİNİN ÜSTÜN VE ZAYIF YÖNLERİ................................193.4.1. Aile İşletmelerinin Üstün Yönleri...................................................19

3.4.1.1. Esnek ve Hızlı Karar Alabilme Yeteneği..................................193.4.1.2. Hazır Hedef Birlikteliği..............................................................193.4.1.3. Güvenilirlik...............................................................................203.4.1.4. Bilgi Birikiminin Aktarılabilmesi................................................20

3.4.2. Aile İşletmelerinin Zayıf Yönleri.....................................................213.4.2.1. Hedef Çatışmaları....................................................................213.4.2.2. Zayıf Verimlilik..........................................................................22

II

3.4.2.3 Duygusal Yönetim....................................................................223.4.2.4. Şeffaflık Eksikliği......................................................................22

3.5. AİLE İŞLETMELERİNDE BİREYLER.........................................................23 DÖRDÜNCÜ BÖLÜM: AİLE İŞLETMELERİNDE KURUMSALLAŞMA SORUNLARI.............

4.1. AİLE İŞLETMELERİNDE KURUMSALLAŞMA...........................................254.1.1. Aile İşletmelerinde Statüler...........................................................25

4.1.1.1. Aile İçinden Olanların Statüleri.................................................264.1.1.2. Aile Dışından Olanların Statüleri..............................................26

4.1.2. Aile İşletmelerinde Kurumsallaşma Süreci....................................294.1.2.1. İşletmenin Kurumsallaşması....................................................294.1.2.2. Aile İlişkilerinin Kurumsallaşması.............................................30

4.1.2.2.1. Aile Anayasası..............................................................304.1.2.2.2. Yönetim Kurulu..............................................................324.1.2.2.3. Aile Meclisi....................................................................334.1.2.2.4. Devir Planlaması...........................................................334.1.2.2.5. Miras ve Acil Durum Planları.........................................34

4.1.3. Aile İşletmelerinde Kurumsallaşmaya Engel Olan Etmenler.........344.2. AİLE İŞLETMELERİNİN KURUMSALLAŞMASINDA YAŞANAN ZORLUKLAR

................................................................................................................344.2.1. Kültürel Zorluklar...........................................................................354.2.2. Finansal Zorluklar..........................................................................354.2.3. Yönetimsel Zorluklar.....................................................................36

4.3. AİLE İŞLETLMELERİNDE PROFESYONEL YÖNETİME GEÇİŞ SÜRECİ. .374.3.1. Profesyonel Yönetimin Gerekliliği.................................................374.3.2. Profesyonel Yöneticinin Önemi, Olumlu ve Olumsuz Yönleri.......384.3.3. Yabancı Yöneticinin Yaşadığı Kurumsallaşma Sorunları..............39

SONUÇ........................................................................................................................... 42KAYNAKÇA.................................................................................................................... 43

III

ŞEKİLLER LİSTESİ SAYFA

Şekil 1 : Üç Daire Modeli.....................................................................................23

IV

ÖN SÖZ

Aile işletmelerinin kurumsallaşması ihtiyacının yaygın olarak kabul edildiği

ülkemizde bu konuda çok miktarda kaynak bulunmaktadır. İstanbul

Kültür Üniversitesi’nin düzenlediği Aile İşletmeleri Kongreleri de bu konuda ciddi bir

bilgi birikimi ve paylaşımı sağlamaktadır. Aile işletmelerinin kurumsallaşma

sürecinde yaşadığı ciddi sorunlardan olan profesyonel yöneticiye geçişle ilgili

birtakım değinmeler bulunmakla birlikte ciddi bir çalışmanın eksikliği

hissedilmektedir. Bu çalışma, profesyonel yönetici ile çalışmaya geçişte yaşanan

zorlukların açıklanmasına yönelik eksikliği gidermek ve bu konuda araştırma

yapanlar için kaynak oluşturmak amacıyla hazırlanmıştır.

Bu çalışmamamda bana bilgi, tecrübe ve yönlendirmeleriyle yardımcı olan,

birlikte çalışmaktan büyük onur duyduğum ve keyif aldığım, proje danışmanım Prof.

Dr. Osman Zekayi ORHAN’a;

Çalışmalarım sırasında fikirleriyle bana yardımcı olan, beni motive eden

çalışma arkadaşlarım, tüm dostlarıma ve her zaman olduğu gibi büyük desteğini

gördüğüm aileme;

Sonsuz teşekkürlerimi sunarım.

Zeynel Kürkçü

V

GİRİŞ

Her işletme, kendi kaynaklarının yanında devletin birçok kaynağını ve çoğu

zaman da bir takım desteklerini kullanmaktadır. Bu açıdan sürekliliğinin ülke

ekonomisine de yararlı olacağı açık olan aile şirketlerinin iyi yönetilmesi ve gelecek

nesillere aktarılması sağlanmalıdır.

Aile işletmeleri; aile bireyleri tarafından yönetilme, iki ya da daha fazla nesil

boyunca yaşama, aile bireyleri arasındaki sosyal ve duygusal bağlardan etkilenme,

geleneksel değer yargılarına sahip olma gibi özelliklere sahip olduğundan diğer

işletme türlerine göre özel duruma sahiptir. Bu özel durumlar, aile işletmelerinin

yönetilmesi konusunda da farklılık gerektirmektedir. Aile işletmelerinin

kurumsallaşması sürecinde daha fazla hissedilen bu farklılıklar, yönetimde

profesyonel yaklaşımların kullanılmasını zorlaştırmaktadır.

Profesyonel yöneticiye geçiş sürecinde yaşanan zorluklar ve nedenlerini

anlamak için öncelikle kavramları tanımak gerekmektedir. Kurumsallaşma ve aile

işletmeleri ile ilgili ayrıntılı bilgi edindikten sonra aile işletmelerinin profesyonel

yönetici ile çalışmaya geçiş sürecini anlamak daha kolay olacaktır.

1

BİRİNCİ BÖLÜMKAVRAMSAL ÇERÇEVE

1.1. YÖNETİMYönetim süreci ile ilgili olarak gerçekleştirilmiş çok sayıda bilimsel çalışma

bulunmaktadır. Bu durum, yönetim kavramının ortak bir tanımının elde edilmesini

zorlaştırmaktadır. Yönetim kavramını, süreci işleten grupları ölçüt alarak inceleyen

Koçel1 üç tür yönetim olduğunu savunmaktadır. Aile yönetimi, siyasi yönetim ve

profesyonel yönetim olarak adlandırdığı bu yönetim türleri işletmenin sahipliği ile ilgili

görülmektedir.

Aile yönetiminde işletme idaresi, karar alma mekanizması ve hiyerarşik

yapının önemli bölümü belli bir ailenin üyelerinden müteşekkildir. Belli bir siyasal

yönelime sahip kişilerden oluşan bir grubun yönetiminde olan işletmelerin siyasal

yönetim; seçiminde uzmanlık bilgi ve deneyim ölçütlerine göre değerlendirilmiş

yöneticilerden oluşan işletmelerin ise profesyonel yönetimle idare edildiği

söylenebilmektedir.

Bir amaç etrafında toplanmış insanların birlikteliği ile kurulmuş olan bir özel ya

da kamu kuruluşunun sahip olduğu kaynakları en uygun şekilde kullanılmasını

sağlamak amacıyla sağlıklı bir yönetim mekanizması oluşturmak gerekmektedir.

Sanayi Devrimi sonrasında karmaşıklaşan ve idaresi zorlaşan şirket yapıları

nedeniyle yönetim biliminin önemi ortaya çıkmıştır.2

Bilimsel yönetim yaklaşımının yaygınlaşmasıyla işletmelerdeki verimsizliğin en

önemli nedeninin kötü yönetim olduğu kabul edilmiş ve 20. yüzyılda işletme içindeki

işlevleri ayrı ayrı değerlendirip, birimler halinde yönetme yaklaşımları geliştirilmiştir.

Her ne kadar bilimsel olarak inceleme konusu olsa da başta geleneksel yönetimlerin

geliştirilmesiyle uygulanan yönetim süreci zamanla kurumsal yönetim yaklaşımının

öne çıkmasıyla çağdaş seviyeye ulaşmıştır3.

1.2. PROFESYONEL YÖNETİM KAVRAMIİşletmelerde uzmanlık yani profesyonellik, işletmeyi yöneten kişinin seçilme

ölçütüne bağlıdır. Yönetim konusundaki yeteneği, uzmanlığı ve deneyimine göre

seçilen yöneticilerin görev yaptığı işletmelerde profesyonel yönetimden söz

edilebilmektedir.4

1 Tamer Koçel, İşletme Yöneticiliği, Beta Yayınevi, İstanbul, 2010, s. 60.2 Asuman Sönmez ve Andaç Toksoy, “Kurumsal Yönetim İlkelerinin Türkiye'deki Aile İşletmelerine

Uygulanabilirliği”, Maliye Finans Yazıları, 2011, No: 92, s. 543Sönmez ve Toksoy, a.g.e., syf.164Aykut Bakırcı, Globalleşme Sürecinde Büyüyen ve Gelişen Aile Şirketlerinin Kurumsallaşması, Gazi

Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, s. 29 (Yayımlanmış Yüksek Lisans Tezi)

2

İşletmelerde kurumsallığa ulaşma yolunda doğru yöneticinin iş başında

bulunması zorunludur. Doğru seçim yapılabilmesi için gerekli ölçütlerin belirlenmesi

ile ilgili olarak yapılmış birçok araştırma çalışması bulunmaktadır. Profesyonel bir

yöneticinin sahip olması gereken özellikleri Arslan5 kavramsal, beşeri ve teknik

yetenekler olarak sınıflandırmaktadır. Bu sınıflandırmaya göre yöneticinin öncelikle

işletme ve örgüt olgularını bütün olarak kavrama yeteneğini gerektirmektedir.

Profesyonel yönetici örgütsel yapının tüm birimlerinin birbirleriyle ilişkilerini ve

etkileşimlerini analiz edebilmelidir. İç ilişkilerin yanında çevresel etmenlerin

işletmeye etkilerini ve çevresel etmenlerde meydana gelebilecek değişimlerin

işletme için anlamını da öngörme yeteneğinin bulunması gerekmektedir.

Profesyonel yöneticinin sahip olması gereken beşeri yetenekler ise insan

ilişkilerinin işletme için önemi ile bağlantılıdır. Bir yöneticinin empati yapabilmesi,

ikna yeteneğine sahip olması, dinleme ve konuşma becerileri ve en önemlisi liderlik

vasfına sahip olması işletme için gerekli özelliklerdir. Tanımlarından birisi de

başkaları aracılığıyla iş yaptırma olan yöneticilik, ait olduğu örgütün hedeflerini

çalışanlara kabul ettirmeli, bu amaçla onların sosyal kimliklerinden kaynaklanan

kişisel özelliklerini anlamalıdır. İnsan ilişkileri konusunda yetenekli olmanın önemi,

çalışanlarla teması daha fazla olan ara kademe yöneticileri için daha yüksektir.6

Teknik yetenekler, işletmenin iş alanı ile ilgili uzmanlık bilgisi olarak

tanımlanabilir. Yöneticinin işletmede kullanılan yöntemlerle ilgili analiz yapabilme

yeteneği, işletmenin çalışma sisteminin verimliliğini anlaması açısından gereklidir.

Bu yetenek, işletmedeki iş akışının daha verimli hale getirilmesi amacıyla

planlanması ve düzenlenmesine yardımcı olmaktadır. Daha çok üretim bandına

yakın olan alt kademe yöneticilerde bulunması gereken bu yetenek, işin yapılışıyla

doğrudan ilgilidir.7

1.3. KURUMSALLAŞMAEn basit haliyle kurumsallaşma işletmede kuralların hakim olması anlamına

gelmektedir.8 Örgütün, belli kurallar çerçevesinde işlemesi, süreçlerin kontrol

edilebilir olması, ürün ya da hizmet üretiminde standartlara sahip olunması, her

aşamadaki işlerde belli yöntem ve tekniklerin kullanılması ve performansın ölçülebilir

olması, işletmenin kurumsallaşmış olması anlamına gelmektedir.9 Bu tanımda

5 Elif Türkan Arslan, Aile Şirketlerinde Profesyonel Yöneticinin İkilemleri, Süleyman Demirel Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Isparta, 2006, s. 90 (Yayımlanmış Yüksek Lisans Tezi)

6 İsmet Mucuk, Modern İşletmecilik, Türkmen Yayınevi, İstanbul, 2001, s. 1437 Arslan, a.g.e., s.918 Mehmet Köse, Aile Şirketlerinde İnsan Kaynakları Yönetimi, Kadir Has Üniversitesi, Sosyal

Bilimler Enstitüsü, İstanbul, 2010, s. 37 (Yayımlanmış Yüksek Lisans Tezi)9 Ahmet Faruk Yıldırım, Türk Aile İşletmelerinde Kurumsallaşmayı Engelleyen Aile Değerleri

Üzerine Isparta İlinde Bir Araştırma, Süleyman Demirel Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Isparta, 2007, s. 50 (Yayımlanmış Yüksek Lisans Tezi)

3

bahsedilen standartlar, işletmenin çevresel değişimlerle etkileşime geçmesi halinde

bozulmayacak olan standardizasyonu kastetmektedir.

Kurumsallaşma, bir örgütün işlevlerini yerine getirme biçimini anlatan ve

işletmenin hedeflerine ulaşmak için çalışırken kullandığı davranış kalıpları, değer

yargıları ve düşünme şekillerini kapsayan bir süreçtir. Örgütün kimliğini vurgulayan

semboller de dâhil olmak üzere kurumsallaşma sürecinin tüm elemanları

belgelendirilebilir olmalıdır.10

10 Nihat Alayoğlu, Aile Şirketlerinde Yönetim ve Kurumsallaşma, Müstakil Sanayici ve İşadamları Derneği Yayınları, İstanbul, 2003, s. 62

4

İKİNCİ BÖLÜMKURUMSALLAŞMA

Çevresel koşullarda gerçekleşen değişimler, örgütsel yapıyı da etkilemektedir.

Örgütsel yapıda yansımaları görülecek olan çevresel değişimlere uyum sağlanması,

işletmelerin yaşayabilmesi için önemli bir gerekliliktir. İşletmelerin çevresel

değişimlere uyum sağlama düzeyi, aynı zamanda kurumsallaşma düzeyini

göstermektedir. Kurumsallaşma düzeyi yüksek olan işletmeler başarısını

sürdürebileceği gibi, yerleşmiş olan kurumsal değerlerin güçlenmesine de katkı

sağlayacaktır. Misyon, hedef, kural gibi bu değerler güçlenirken işletmenin duygusal

ve kişisel uygulamalara olan eğilimi azalacaktır.

Kurumsallaşma, işletmenin kişisel otorite ile değil kurallarla işletilmesi

demektir. Bununla birlikte kurumsallaşmış bir işletmede standartlar ve süreçler

vardır. Değişen çevresel koşullara uyum sağlanması için mekanizmalar

hazırlanmıştır. Ekonomik, siyasi, toplumsal ve teknolojik gelişmelere uyum

sağlayacak bir organizasyonel yapı oluşturulmuştur. Diğer işletmelerden farklı,

kendine özgü iletişim ve iş yapma yöntemleri bulunmaktadır ve bu yöntemleri

işletme kültürü şeklinde benimseyip korumaktadır. Kurumsallaşma, işletmeler için

hayati öneme sahiptir.11

Kurumsallaşmanın önemi, işletmenin yöneticisi ya da yöneticileri iş

başındayken değil, büyüyen işletmelerde sıklıkla gerekeceği gibi kurumda değilken

ortaya çıkmaktadır. Genellikle kurucu konumunda olan yöneticiler iş başındayken

denetim görevini kendisi yapmak ister. Ancak kurumdan uzaklaştığında yerine bir

vekil tayin etmek zorundadır. Oysaki kurumsallaşmış işletmelerde yöneticinin görev

ve sorumlulukları belirlenmiştir. Denetim mekanizmaları, süreç takip sistemleri,

standartlar ve yöntemler sayesinde işler yöneticiden bağımsız yürümektedir.12

2.1. KURUMSALLAŞMA YAKLAŞIMLARIKurumsallaşma ile ilgili çalışmalar zamana bağlı olarak iki farklı yaklaşımı

ortaya çıkarmıştır.1950-1960 yıllarında ortaya çıkan ilk kurumsallaşma yaklaşımı,

örgütsel konuları mikro düzeyde, işletme odaklı olarak incelemekteydi. 1970’lerden

sonra ortaya çıkan ve daha modern olan yaklaşıma göre ise kurumsallaşma sadece

işletmenin iç dinamikleriyle değil, aynı zamanda içinde bulunduğu çevre ile de

ilgiliydi.

1970’li yılların ikinci yarısından sonra gelişen kurumsallaşma yaklaşımı ise

örgütün çevresi ile uyumunu incelemektedir. Bu yaklaşım aynı zamanda örgütsel

11 İrfan Yazıcıoğlu ve Hakan Koç, “Aile İşletmelerinin Kurumsallaşma Düzeylerinin Belirlenmesine Yönelik Karşılaştırmalı Bir Araştırma”, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 2009, No: 21, 497-507, s. 499

12Köse, a.g.e.,s.16

5

yapının davranışlarını da incelemektedir. Araştırmacıların, örgütsel yapının

kurumsallaşma için daha önemli olan birimi ile ilgili düşüncelerindeki farklılıklar

nedeniyle, kurumsallaşma tanımında da farklılıklar ortaya çıkmaktadır.13

Kurumsallaşma yaklaşımları, daha önce yapılmış araştırmalar incelediğinde iki

tür olarak açıklanabilmektedir.14

2.1.1. Rasyonel Kurumsallaşma Yaklaşımı

Kurumsallaşma düzeyini, örgütsel yapılarda yerleşmiş olan yasak unsurlar ve

kuralların belirlediğini savunan rasyonel kurumsallaşma yaklaşımı, kurumları

kurumsal hale getiren faktörlerin genel kabul gören alışkanlıklar ve kurallar olduğunu

ileri sürer.

Bu yaklaşım, eski kurumsallaşma olarak da bilinmektedir ve kurumsallaşma

olgusunu rasyonel açıdan ele alır. Yani kuruluşu sadece kuramsal boyutta inceler ve

örgütsel yapının sorunlarına teorik olarak yaklaşır. Bahsedilen bu sorunlar da,

örgütsel yapıyı oluşturan birimlerin işlevleri ve örgüt içinde meydana gelen

değişimler ile ilgilidir. Rasyonel kurumsallaşma yaklaşımına göre hazırlanmış

planlara göre işleyen kurumsallaşmış örgütlerde örgüt yapılarının oluşturulması

sırasında sadece kurallar ve süreçler üzerinde çalışılması yeterlidir. Bu yaklaşım,

birimler arası koordinasyona yeterli önemi vermezken, örgüt dışındaki çevre ile hiç

ilgilenmemektedir. Bu nedenle örgütsel yapıyı oluşturan birimlerin birbiriyle ve

örgütün geneliyle sağlıklı değildir. Bu koordinasyon eksikliği nedeniyle planlara

uyulmasında ve kuralların uygulanmasında zorluklar yaşanır. Kurallara uyma ve

planların uygulanma düzeyleri, ölçülebilir bir sistem oluşturulamadığından dolayı

belirsizdir. Rasyonel kurumsallaşma yaklaşımının koordinasyonla ilgili sorunları

nedeniyle işletmede kullanılan teknolojiler verimli çalışmaz. Denetim ve

koordinasyon sistemleri birimler arasındaki iletişim sorunları nedeniyle düzgün

işlemez.

Daha çok önceden yaşanmış ve bilimsel çalışmalarla ortaya çıkarılmış

sorunlarla ilgilenen ve bu sorunların çözümüne odaklanan rasyonel kurumsallaşma

yaklaşımının eleştirildiği bir diğer konu ise, örgütün gelecekte yaşaması olası

sorunların tespitine yönelik çalışmalarla ilgilenmiyor olmasıdır. Aynı zamanda

sorunları çözümünde yaratıcılık içeren modern yaklaşımlar yerine yüzeysel

çözümler üretmeye odaklandığı da kabul edilmektedir. Bu yaklaşım, örgütsel

yapıların sadece bürokratik boyutuyla ilgilenmekte ve sosyal boyutu ile ilgili herhangi

bir teoriyle ilgilenmemektedir.

13Yonca KORALP GÜROL, Örgütlerde Kurumsallaşmanın Temelleri, Beta Yayıncılık, İstanbul, 2011, s. 7

14Naciye Bilgin, Aile Şirketleri Kurumsallaşma Eğilimleri: Ankara KOBİ Örneği, Atılım Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara, 2007, s. 30 (Yayımlanmış Yüksek Lisans Tezi)

6

Rasyonel kurumsallaşma yaklaşımının günümüzde yetersiz kalmasının

sebeplerinin başında işletmenin içinde bulunduğu çevre ile ilgili herhangi bir

çalışmayı içermemesidir. Bunun yanında toplumsal ilişkileri, insan unsurunu ve

duygusal yapıları ve etken olarak değil, sadece veri olarak kabul etmektedir.15

2.1.2. Kurumsallaşma Analizi Yaklaşımı

İkinci dönem çalışmaların ortaya çıkardığı yeni kurumsallaşma yaklaşımı,

rasyonel kurumsallaşma yaklaşımının üzerinde durmadığı konulara önem vermekte,

bu şekilde kurumsallaşma kuramına farklı bir boyuta taşımaktadır.

Kurumsallaşma analizi yaklaşımı, örgütsel etkileşim, uyum, işletme stratejileri,

süreçler ve planlamalar konuları üzerinde durarak örgütsel yapımının biçimsel

özelliklerini tanımlamaya odaklanmaktadır. Rasyonel kurumsallaşma yaklaşımından

farklı olarak bu yeni yaklaşımda organizasyonel yapının oluşumunda iç dinamikler

kadar dış etkenlere de önem verilmektedir. Dış etkenlerin dikkate alınarak

düzenlemelere gidilmesi ile örgütün sürekliliğinin sağlanması, örgütsel yaratıcılığın

kullanılması ve planlamaların daha belirginleştirilmesi gibi düşüncelerin

uygulanmasını mümkün hale getirmektedir. Nitekim dış etkenlerin örgüt faaliyetleri

açısından belirleyiciliği açıkça bilinmektedir. Bu nedenle kurumsallaşma analizi

yaklaşımını benimseyenler hedeflerin belirlenmesi, problem çözme, yaratıcılık,

beceri ve deneyime göre çalışan alınması, yönetimsel kararlar, örgütsel misyon ve

vizyon, belgelendirme çalışmaları, yasalara uygunluk konularına da önem vermişler,

çevresel etmenlerden olumsuz etkilenmeyecek bir organizasyonel yapı elde etmek

için çalışmışlardır. Eski kurumsallaşma yaklaşımında önem verilmeyen toplumsal

etkileşim kurumsallaşma analizi yaklaşımında üzerinde durulan önemli konulardan

birisi olmuş ve bu sayede işletmelerin sosyal niteliklerinin de olduğu ortaya

konmuştur16.

Bireylerin kurumsallaşma çalışmalarındaki öneminin başlıca nedenleri, kişilerin

deneyimleri, anlayışları, beklentileri ve algılarının farklı olmalarıdır. Bu farklılıklar

kişilerin sosyal kimliklerin ortaya koymakta ve işletmenin kişilerden etkilenmesine

neden olmaktadır. Bu neden bireylerin beklentileri değerlendirilmeli ve örgütsel

hedeflerle bütünleşmesi sağlanmalıdır. Yoğun tempolu iş ortamlarında çalışan

bireyler sorun çözmede çoğunlukla süreçleri ve kuralları uygulamaya meyilli

değildirler. Geleneksel yöntemlerle ve duygularla hareket ederek problem çözme

davranışı gösterirler. Kurumsallaşma analizi yaklaşımında üzerinde durulan önemli

konulardan birisi olan bireysel davranışların yanında kurumsal kültür ise örgütün

kaynak kullanımı, teknoloji kullanımı, yöntem ve teknikler ile çalışanların eğitim

15 Bilgin, a.g.e.,s.3116 Bilgin, a.g.e.,s.32

7

seviyeleri ile ilgilidir. Yeni yaklaşım, örgüt yapılarında verimliliği amaçlayan

yenilikçilik üzerinde de durmaktadır.

Kurumsallaşma analizi yaklaşımının rasyonel kurumsallaşma yaklaşımından

bir diğer farkı, deneysel yaklaşıma sahip olmasıdır. Rasyonel kurumsallaşma

yaklaşımında tezler teorik olmakla birlikte kesin ve net yargılara sahiptir.

Kurumsallaşma analizi yaklaşımında ise savunulan tezler değişmeye ve gelişmeye

açıktır, esnekliğe sahiptir17.

Holm’un kurumsallaşma ile ilgili görüşleri, kurumsallaşma analizi yaklaşımıyla

örtüşmektedir. Kurumsallaşma analizi yaklaşımına operasyonel bir açıklık getiren

Holm, kurumsallaşmayı “kurumsal düzenlemeler” ve “sistemler” olarak farklı iki

boyutta incelemektedir. Kurumsal düzenlemeler boyutu rasyonel kurumsallaşma

yaklaşımının ilgilendiği örgüt içi alanda yer alan konularla ilgili özellikleri incelerken,

sistemler boyutu kurumsallaşma analizi yaklaşımının alanına giren konuları

incelemektedir. Kurumsal düzenlemeler boyutunun çalışma alanı örgüt içi birimlerin

birbirleri ve örgütün tamamı ile arasındaki ilişkilerle, süreçlerle ve kurallarla

kapsarken; sistemler boyutunun çalışma alanı, kurumsal politikalar ve örgütün içinde

bulunduğu dış çevre ile ilişkilerini kapsamaktadır18.

İki yaklaşımın konuları incelendiğinde birbiriyle yakından ilgili oldukları ve

kısmen kesiştikleri görülmektedir. Rasyonel kurumsallaşma yaklaşımı

kurumsallaşmaya örgüt içi odaklı olarak mikro düzeyde yaklaşırken, kurumsallaşma

analizi yaklaşımı dış çevre odaklı olarak makro düzeyde yaklaşmaktadır. Rasyonel

kurumsallaşma yaklaşımı kesin ve net teorik çalışmalar, kurumsallaşma analizi

yaklaşımı ise deneysel ve gelişmeye açık yaklaşımlar sergilemektedir.19

2.2. KURUMSALLAŞMA SÜRECİKurumsallaşma planlı bir süreçtir. Kurumsallaşma sürecinde, önceden

planlanmış olan belli aşamalar bulunmaktadır. Kurumsallaşma konusunda

danışmanlık yapan firmaların izledikleri yol ile bakıldığında kurumsallaşma süreci;

kurumsallaşma kararını netleştirme, faaliyet alanlarını sadeleştirme, SWAP analizi,

yol haritası çıkarma ve stratejik yönetim aşamalarından oluşmaktadır.

Aile işletmelerinin kurumsallaşma süreci daha çok aile içi iletişimin

güçlendirilmesi ve hedef birlikteliği altında iletişim sorunlarının çözülmesine

dayanmaktadır.

Aile işletmelerinin kurumsallaşmasını engelleyen etmenlerden birisi olarak

sıklıkla karşılaşılan bir durum, aile bireylerinin çalışmalarındaki performans

17 Bilgin, a.g..e,.s.3318 Bilgin, a.g.e.,3319 Bilgin, a.g.e., 33

8

düşüklüğüdür. Aileden olmaları sayesinde beceri ve deneyimlerinin düşüklüğü göz

ardı edilerek istihdam edilen ve özellikle üst kademelerde görev alan çalışanların

düşük performans sergilemeleri, aynı zamanda aileden olmadığı halde yüksek

kapasite ile çalışanların kurumsallaşmış başka işletmelere geçmesi nedeniyle

engelleyici bir unsur olarak ortaya çıkmaktadır. Bu durum, aile bireylerinin yönetim

kadrosunda düşük ücretle çalışmalarının getirdiği ekonomik avantajı gölgede

bırakmakta ve işletmenin geleceğini tehlikeye atmaktadır.20

Aile bireylerinin işletmede istihdam edilmelerinin neden olduğu sorunların

yanında, bazı yararları da bulunmaktadır. Özellikle yönetim kademesinde

çalıştırılacak profesyonellere verilecek yüksek ücretlerden tasarruf etmekle birlikte,

bazı kritik pozisyonlarda aile birey çalıştırmak güvenlik nedeniyle istenen bir durum

olarak ortaya çıkmaktadır. Fakat aile bireylerinin, özel bilgi birikimi, deneyim ve

uzmanlık gerektiren alanlarda görev alması, işletmenin çalışmasını aksatabilecek bir

durumdur. Bu pozisyonlarda aileden ya da dışarıdan, ama yeterli uzmanlığa sahip

ve alanında eğitim görmüş kişilerin çalıştırılması işletmenin performansını

artıracaktır. Özellikle tepe yönetici konumunda çalışması için aile dışından istihdam

edilecek uzman yöneticilerin kar payı ile çalıştırılması, performans artırıcı ve

günümüzde kullanılan bir yöntemdir.

Kurumsallaşma sürecini tamamlayamamış olan aile işletmelerinde yönetim

kademesinde yaşanan sorunlar, genellikle yöneticilerin çalışmasını aksatacak

şekilde, yöneticilerin yoğun etkileşimi ile çözümlenebilmektedir. Oysa bu tür

işletmelerde aile dışından bir profesyonelin tarafsız yaklaşımı ile sorunlar,

yöneticilerin çalışması aksamadan giderilebilmektedir.

İşletmelerinin yaşamını sona erdiren ve sadece aile işletmelerinde görülebilen

bir diğer sorun, yönetici aile bireylerinin, yönetimi kendi istedikleri çocuklara

bırakmak istemeleridir. Bu sorun çözülemediğinde işletmenin satışı tek öare olarak

görülmekte ve aile işletmesinin sona ermesine neden olmaktadır. Özellikle kardeş

olan yönetici akrabalar arasında yaşanan bu tür rekabetlerin yıkıcı sonuçlarından

kaçınmak için yönetimin, üzerinde ortak karara varılamamış bir aile bireyi yerine,

karar birliği ile istihdam edilecek yabancı bir uzmana verilmesi, bahsedilen

faydalarının yanında işletmenin kalıcılığına da hizmet edecektir.21

2.3. KURUMSALLAŞMANIN ZORLUKLARIKurumsallaşma, başta geleneksel aile idaresi kurallarına ters gelebilecek bazı

öğeleri barındırdığından, doğal olarak zor bir süreçtir. Bu süreçte yaşanan zorluklar

genellikle aile bireylerinin sosyal ilişkilerinden ve duygusal bağlarından

20 Köse, a.g.e.,,s. 4121 Köse, a.g.e.,s.16

9

kaynaklanmaktadır. Bunlara önyargılar ve alınacak sorumluluklar açısından yetersiz

deneyimin de eklenmesi, bu süreci daha da zorlaştırmaktadır.

Karpuzoğlu,22 aile işletmelerinin devamlılığı önündeki engelleri akraba

kayırma, girişimcinin tek yönetici olması, finansman ve rekabete dayalı sorunlar

olarak sıralamaktadır. Kurumsallaşma süreci göz önüne alındığında bu süreci

zorlaştıran durumlar; yetersiz bilgi, geleneksel iş yapısından kaynaklanan sorunlar,

geleneksel ilişkilerden kaynaklanan sorunlar ve uygulamada yaşanan sorunlar

şeklinde sıralanabilir.

2.3.1. Yetersiz Bilgi

Kurumsallaşmanın görece yüksek yatırım gerektiren bir süreç olduğu

konusunda bilgi sahibi olmayan aileler, bu çalışmaya karşı isteksiz tutum

sergileyebilmektedirler. Yanlış bilgi sahibi olmak da kurumsallaşma ile ilgili

önyargılara ve isteksizliklere neden olabilmektedir. Bu yanlış anlamaların başında

işletme yönetimini aile dışından birisine devretmenin zorunlu olduğu bulunmaktadır.

Aile bireylerinden birisinin yönetim için hazırlanması şeklinde profesyonel yönetimin

ailede kalabileceğinin bilinmemesi, aile dışına karşı duyulan güvensizlik nedeniyle

kurumsallaşmaya karşı isteksizliğe neden olabilmektedir.23

2.3.2. Geleneksel İş Yapısı

Aile işletmelerinde kendine özgü yapılanmalar bulunmaktadır. Personel

alımları, görev dağılım ve görev tanımlamalarında belirsizlikler, hiyerarşik düzenin

karmaşıklığı, sorumluluk alanlarının belirgin olmaması, yöneticilerin geniş yetkileri ve

bilimsellikten uzak performans ölçümleri, aile işletmelerinin bireylerinin geleneksel iş

anlayışından kaynaklanmaktadır. Bu sorunlar, kurumsallaşma çalışmalarının her

aşamasında engelleyici olarak ortaya çıkmaktadır.

2.3.3. Geleneksel İlişkiler

Nepotizm, yani aile bireylerinin kayırılması, kurumsallaşma sürecindeki en

önemli engellerden birisi olarak ortaya çıkmaktadır. Gerek çalışanların motivasyonu

ve gerekse yetersiz bilgi düzeyine sahip aile bireylerinin sorumluluk almaları

nedeniyle doğabilecek aksaklıklar, iş akışını da bozabilmektedir.

2.3.4. Uygulamada Yaşanan Sorunlar

Kurumsallaşma yatırım gerektiren bir süreçtir. Bu süreçte maddi kaynakların

kullanılmak istenmemesi ya da yetersiz olması önemli bir zorluk olarak ortaya

22 Ebru Karpuzoğlu, Büyüyen ve Gelişen Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma, Hayat Yayınları, İstanbul, 2011, s. 19

23 Ayşehan Çakıcı ve Şefika Özer, “Mersin'deki KOBİ Sahip ve Yöneticilerinin Gözüyle Kurumsallaşma Tanımı ve Kurumsallaşmanın Önündeki Darboğazlar”, Yönetim ve Ekonomi, 2008, Cilt: 15 No: 1, 41-57, s. 44

10

çıkmaktadır. Bunun yanında sürecin denetimi, planlama eksikliği, personelin eğitim

seviyesinin yetersiz olması ve işletmede geleneksel bakış açısının hakim olması da

süreci zora sokan engellerdendir. Ayrıca çalışanların kurumsallaşma çalışmaları

sırasında üstlenecekleri ek görevler konusunda isteksiz olmaları da yaşanan

zorluklardandır.

2.4. KURUMSALLAŞMANIN GETİRİLERİKurumsallaşma, özellikle aile işletmeleri için sürekliliği sağlamada zorunlu bir

çalışma olarak görülmektedir. Kurumsallaşma çalışmalarına daha çok kurallı bir yapı

elde edebilmek ve işletmenin sonraki nesle aktarılmadan kapanmasının önüne

geçebilmek için başlandığı bilinmektedir.24

Aile işletmelerinin bu sürece girişmelerindeki amaçlarına odaklanarak

kurumsallaşmanın getirilerinin nesnel olarak incelenebileceği düşünülebilir. Bu

şekilde kurumsallaşmanın getirileri; iş akışının kurallarla sürdürülmesi, süreklilik,

verimlilik artışı, rekabet avantajı, yönetimin uzmanlaşması, planlama ve denetim

kolaylığı ile şeffaflık olarak sıralanabilir.

2.4.1. İş Akışının Kurallarla Sürdürülmesi

Kurumsallaşma çalışmaları, örgütsel yapıda belli düzenlemelere gidilmesini

gerektirmektedir. Bu düzenlemeler aile ilişkilerindeki karmaşıklığın işletmeye

yansımasının önüne geçmektedir. İşletme faaliyetlerinin belli kurallar içerisinde

yürütülmesi, belgelendirmeye dayalı süreçlerin geliştirilmesi, yetki ve sorumlulukların

çerçevelendirilmesi ve tüm süreçlerin ölçülebilir olması kurumsallaşma sayesinde

mümkün olabilmektedir.

Kurallar, işletmede personelin belli özelliklere sahip olmasını gerektirebilir. Bu

gereklilik, kurumsallaşmış işletmelerde nepotizmin önüne geçmede yardımcı

olmaktadır. Belli görevlere, aile içinden uygun olmayan bir bireyin yerine o görev için

eğitim almış yetenekli ve deneyimli bir çalışanın getirilmesi, kurallar gereği

uygulanabileceğinden, işletmenin işleyişinde kaliteyi ve verimliliği de artıracaktır.

Çalışanların yetenek ve deneyimleri açısından uygun olarak seçilmesi, işletmede

teknik alt yapının güçlenmesine de katkıda bulunacaktır.

Kurallar, aynı zamanda işletmede kayıtlı çalışmayı da gerektirmektedir.

İşlemlerin kayıt altına alınması önceki deneyimlerden yararlanmak, hatalı işlemlerde

sorumluları ortaya çıkarmak, iş akışını düzenli hale getirmek ve süreci güvence

altına almak için gereklidir.

24 Çakıcı ve Özer, a.g.e..,s.48.

11

Kuralların yazılı hale getirilmesi de kurumsallaşmanın getirilerindendir. Bu

durum, aile içi iletişimlerde son derece geçerli olan sözlü anlaşmaların getirdiği

olumsuzlukların önüne geçmede önemlidir.

2.4.2. Süreklilik

İşletmelerde başarının göstergelerinden birisi de, büyümedeki sürekliliktir.

Büyümenin ve gelişmenin süreklilik kazanması, kurumsallaşmanın getirilerindendir.

Kurumsallaşmayı başarılı olarak tamamlamış olan işletmeler, anlık atılımlarla geçici

kazanımlar elde etmek yerine uzun vadeli planlarla büyürler. Bu şekilde sağlanan

gelişmeler süreklilik gösterecektir.

Süreklilik, işletmenin elde ettiği ivmenin her türlü çevresel koşul altında

sürdürülebilmesi anlamına gelmektedir. Kurumsallaşma çalışmaları aynı zamanda

çevre ile içinde bulunulan etkileşimi kontrol altında tutmayı, çevresel etmenlerdeki

değişimlere karşı hazırlıklı olmayı gerektirmektedir. Kurumsallaşmanın önemi

getirilerinden birisi de işte bu çevresel değişimlerden meydana gelebilecek olumsuz

etkileri engellemek, her türlü sosyal ve ekonomik ortamda iş yapmayı

sürdürebilmektir.

2.4.3. Verimlilik Artışı

İşletmenin yapısında gerçekleştirilen olumlu değişimler süreklilik ve ölçüle

bilirlik kazandığında, verimliliğin artması da arkasından gelecektir.

Kurumsallaşma sürecinin tamamlanmasıyla birlikte işletme güvenilir bir kimlik

kazanacaktır. Kalite kontrol mekanizmasının işlerliğiyle birlikte ürün ve hizmetlerde

hata oranı düşecek, hedef kitle tarafında imaj düzelecektir. Güvenin artmasıyla

işletmenin iş hacmi olumlu yönde artacak ve bu da müşteri memnuniyeti ile birlikte

büyümede sürekliliği getirecektir.

Kurumsallaşma, aynı zamanda markalaşmayı da beraberinde getirmektedir.

Ürün ya da hizmet bandında belli standartların kazanılması bu süreci

kolaylaştıracak, bu şekilde verimliliğin artmasına katkı sağlayacaktır.

2.4.4. Rekabet Avantajı

Kurumsallaşma çalışmalarının önceki başlıklarda sayılan getirileri işletmenin

rakipleri karşısında rekabet gücünü artırmaktadır. Bununla birlikte, rekabetin

kurallara uygun olarak yapılabilmesini de sağlayacaktır.

2.4.5. Yönetimin Uzmanlaşması

İşletmelerde kurumsallaşma çalışmaları yönetim mekanizmasında birçok

kolaylığı beraberinde getirmektedir. Bunlardan birisi de yönetimin iş yükünün

hafiflemesidir. Kurumsallaşma sürecini tamamlamış bir işletmede yöneticinin iş

12

başında bulunması zorunlu değildir. Yöneticinin iş başında olmadığı durumlarda

idare sorumluluğunun kimde olacağı önceden belirlenmiştir.

Kurumsallaşmanın gereklerinden birisi de yöneticilerin uzmanlık sahibi

olmalarıdır. Yönetimde görev alacak kişilerin iş alanı ve yönetimi konusunda uzman

olması ön koşuldur. Aile bireylerinden bu konuda yetersiz birisinin yönetime

getirilmesi istendiğinde, kurallar gereği eğitim alması ve gerekirse staj görmesi

zorunludur. Bu durum, işletmenin profesyonelce yönetilmesini sağlamaktadır.

2.4.6. Planlama ve Denetim Kolaylığı

Kurumsallaşmış işletmelerde hedef birlikteliğinin sağlanmış olması gerekir.

Aynı hedefte birleşmiş bireyler, uzun vadeli planlar yapmakta daha az zorlanırlar.

Uzun vadeli planların yapılabilmesi, kurumsallaşmanın getirilerinden birisidir.

İş akışının planlandığı, işlemlerin kayıt altına alındığı bir işletmede denetim de

daha kolaydır. İç denetim, geleneksel yönetimlerde birçok aşamada tıkanırken,

kurumsallaşmasını tamamlamış işletmelerde iş akışının gereklerinden olarak

zorunludur. İç denetim olanağının bulunması işleyişte keyfi uygulamaların önüne

geçebilmek açısından önemlidir.

2.4.7. Şeffaflık

Kurumsallaşma çalışmalarında üzerinde durulan önemli bir konu da işletmenin

şeffaflığı ve hesap verebilir olmasıdır. Kurumsal yönetim anlayışının en önemli

ilkelerinden olan şeffaflık, işletmenin her kademesinde uygulanabilir olmalıdır.

Bu da kurumsallaşma ile mümkün olabilecek bir durumdur.

13

ÜÇÜNCÜ BÖLÜMAİLE İŞLETMELERİ

Aile işletmelerinin diğer işletmelere oranı oldukça yüksektir. Gelişmiş ülkelerin

çoğunda ve ekonomik olarak etkili olan işletmeler genellikle aile işletmesidir. Birçoğu

da aile işletmesi olarak başlamış olan diğer işletmelerdir. Aile işletmelerinin bilinen

geçmişi Roma İmparatorluğu’na kadar dayanmaktadır.25

İşletme türleri arasında aile işletmeleri özel bir yere sahiptir. Sahiplerinin

yönetimdeki etkisi oranına bağlı olarak çeşitlilik gösteren aile işletmelerinde aile

yaşamı ile iş yaşamı genellikle birbirine girmektedir.26 En küçük toplumsal birim

olarak tanımlanan aile, geleneksel unsurları itibariyle kurumsal yapılarla

çelişmektedir. Aile işletmelerinin özellikle duygusal ve geleneksel nedenlere bağlı

olarak beliren özellikleri, bu işletmelerin kurumsallaşmasında bir takım zorluklara

neden olmaktadır.

Bu bölümde, aile işletmelerinin tanımı, özellikleri, hedefleri, sorunları, üstün ve

zayıf yönleri ile sistem modelleri işlenmektedir.

3.1. AİLE İŞLETMESİ TANIMI VE ÖZELLİKLERİAkademik düzeyde ortak bir yargıya varılamadığı görülen aile işletmeleri için

tanım yapmanın zorluğu, dünya üzerindeki işletmelerin büyük çoğunluğunun

akrabalık bağı olan kişiler tarafından yönetiliyor olmasından gelmektedir. Tüm

şirketler içinde aile şirketlerinin oranı Amerika’da %95 iken, kamu kuruluşları dışında

Türkiye’de %99’dur.27

Aile işletmeleri ifadesinde geçen aile terimi, işletme sahibinin eşi, çocukları,

damatları, gelinleri, torunları, annesi, babası, amcaları, teyzeleri, kuzenleri ve

dünürlerini kastetmektedir.28Aile bireyleri tarafından yönetilmesi ölçüt alınarak

yapılacak bir tanıma göre neredeyse tüm işletmeler aile işletmesi sayılacaktır.

Sınıflandırmanın daha doğru yapılabilmesi için tanıma belirleyici bir ölçütün

eklenmesi doğru olacaktır. Bu yaklaşıma göre en az iki neslin örgütsel yapı

içerisinde görev yaptığı, mirasın dağılmasına engel olmak amacı güdülen ve aile

geçimini sağlayan birey tarafından yönetilen örgütler aile işletmeleri olarak kabul

edilebilmektedir.29

25 Arslan, a.g.e.,s.4226 Henriette Hulshoff, Family Business in the Dutch SME Sector: Definiations and

Characterestic, EIM Business & Policy Research, Zoetermeer, 2001, s. 527 Burcu Özçelik, Aile Şirketini Tehdit Eden Sorunlar, Hürriyet İK, Hürriyet Gazetesi, 03 Nisan

2011.28 İyişleroğlu, a.g.e.,s.2129Özgür Ateş, Aile Şirketlerinde Değişim ve Süreklilik Anlayışı, Ankara Üniversitesi, Sosyal

Bilimleri Enstitsü, Ankara, 2003, s. 4 (Yayımlanmış Doktora Tezi)

14

Alayoğlu30 ise aile işletmelerini benzer şekilde tanımlamış, tek bir kişinin

yönettiği ve “patron şirketi” olarak adlandırdığı işletmelerin ikinci kuşağa devri

halinde aile şirketi haline dönüşeceğini belirtmiştir. Bunun dışında aynı aileden iki ya

da daha fazla kişinin çalıştığı ve aynı zamanda işletmenin çoğunluk hisselerine

sahip olduğu işletmelere de bu sınıfta yer vermiştir.

Büte,31 incelediği aile işletmesi tanımlarının ortak özelliklerini barındıran yeni

ve kapsamlı bir tanım geliştirmiştir. Buna göre ailenin geçimini sağlamak ve mirasın

dağılmasını önlemek için kurulan, aileden en az iki veya daha fazla kişinin

işletmenin finansal yapısını kontrol etme gücüne sahip olduğu, yönetim

kademelerinin önemli bölümünde aile bireylerinin yer aldığı ve kurumda aileden en

az iki kuşağın istihdam edildiği, akrabalık bağı olan bireylerin mal ya da hizmet

üretmek gayesiyle bir araya gelerek kurdukları kar amaçlı sosyal örgütler aile

işletmesi olarak tanımlamaktadır.

İncelenen tanımlardan anlaşıldığı üzere ağırlıklı olarak iki nesil aynı aile

bireyleri tarafından yönetilmesi üzerinde durulan aile işletmelerinin tanımında

özellikle finansal açıdan ailenin yönetimi ölçüt olarak kabul edilmektedir. Bu

çalışmada da aile işletmesi olarak bu ölçütlere önem verilmektedir.

Aile işletmelerinde, diğer türlere göre farklılık gösteren özellikler ağırlıkla

güven, denetim ve motivasyon odaklıdır. Daha çok ikinci nesilde belirginleşen bu

özellikler, önceki nesilde elde edilen örgüt içi güven ortamının getirdiği bir özellik

olarak görülmektedir. Önceki kuşaktan gelen, çalışanlarla ve tedarikçilerle kurulmuş

iletişimlerde tesis edilmiş olan güvene dayalı ilişkiler örgüt içi denetimlerde ve ortak

hedef birlikteliği sağlamada oldukça yardımcı olmaktadır.32

Aile işletmelerinde yöneticilerin aileden olmasının yararlarından birisi de

ailenin inandığı değerlerin korunması güdüsüne sahip olmalarıdır. Bu durum

yöneticilerde önceki kuşağı temsil sorumluluğunun doğmasına ve bu sayede işletme

kültürünün oluşmasına katkı sağlamaktadır. İşletme kültürü; dengeli büyüme uzun

vadeli hedefler koyma, bu hedeflere bağlılık, geçerli misyon ve vizyona sahip olma

gibi, elde edilmesi zor olan özelliklerin kazanılmasına yardımcı olmaktadır.

Üst yönetim kademesi üyelerinin birbirine bağlılığının işletme performansı

üzerindeki olumlu etkileri, bilimsel araştırma çalışmalarıyla elde edilmiş verilere

dayanan gerçeklerdir. Aile işletmelerinin avantajları olarak sayılabilecek bu özellikler

doğru bir şekilde yönetilemediğinde, işletme için yıkıcı bir etkiye de sahip

olabilmektedir. Özellikle kuşaklar arası geçişin yaşandığı ve ikinci ya da üçüncü

30Alayoğlu, a.g.e.,s.1631 Büte, a.g.e.,s.20.32 Ayşe İrmiş ve Neslihan Akça, “Aile İşletmelerinde Aile Üyelerinin İstihdamı Denizli Aile İşletmelerinde Bir

Araştırma”, Pamukkale Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 2011, No: 8, 19–33, s. 21

15

neslin yönetiyor olduğu işletmelerde daha belirginleşen bu özelliklerin olumsuz

etkileri de daha belirgin olabilir.

Aile işletmelerinde genellikle geniş yetkili yönetim ve sahip olmanın getirdiği

yüksek merkeziyetçilik, duygusal ve sosyal ilişkiler, kurucuların işletmeyi uzantıları

olarak görmek istemeleri, rekabet şartlarında uygun olamayan stratejileri, örgüt

kültürünü ve yönetim biçimlerini de peşi sıra getirebilmektedir.

3.2. AİLE İŞLETMELERİNİN HEDEFLERİAile işletmeleri, diğer işletme türlerine göre özellikle yönetsel açıdan

farklılıklara sahiptir. Bu farklılık ailenin ve işletmenin hedeflerinin farklılığından

gelmektedir ve doğaldır.33 Aile işletmelerinde, kurumsal hedeflerin önüne geçen bazı

hedefler bulunmaktadır.

İşletmelerde çalışanlara performansları ölçüsünde fırsat tanınması esastır.

Aile işletmelerinde ise bu durum farklıdır. Aile bireylerine verilen duygusal değerler

itibariyle işletmedeki fırsatlardan her bireyin eşit oranda yararlanması

hedeflenmektedir.

Aile işletmelerinde bir diğer hedef, aile bireylerinin işletmede istihdam

edilmesidir. Ailenin geçimini sağlamak sorumluluğu gibi, bireylerin iş sahibi olmasına

katkıda bulunmak da geleneksel bir görevdir ve bu görevi yerine getirmek için

yönetici konumundaki birey, tüm diğer aile bireylerinin işletmede çalışmasını

hedeflemektedir. Diğer işletmelerde birçok ölçüte göre yapılan değerlendirmeler aile

işletmelerinde göz ardı edilmekte ve personel seçiminde bu amaç göz önünde

bulundurularak uygulama yapılmaktadır.

Yatırım, işletmelerin daha da büyümeleri ve geleceklerini sağlama almaları için

kullandıkları önemli bir enstrümandır. İşletmelerde gelirler belli dönemlerde

hazırlanan bütçelerle planlanır ve bu planlarda işletmeye fayda sağlayacak

yatırımlarda kullanılması planlanır. Hak sahipleri kardan pay alsalar da yatırım için

önemli oranda bir pay ayrılır. Aile işletmelerinde ise aile bireylerinin yaşam kalitesini

yükseltmek öncelikli amaçtır. Bu amaç için genellikle kar payları kullanılır. Yatırımlar,

yaşam için ayrılan bütçeden sonra düşünülür. Aile işletmelerinde aile bireylerinin

kendi yaşam standartlarını yükseltme hedefleri nedeniyle yatırımlar gereken önemi

görmemektedir.

Aile işletmelerinin hedeflerinden birisi de işletmenin ve bireylerin ekonomik

gücünün güvence altına alınmasıdır. Aile işletmelerinin yatırımlara gereken önemi

vermemesinin bir diğer nedeni de bu güven arayışıdır. İşletmelerde gerçekleştirilen

yatırım çalışmaları değişik oranlarda risk taşırlar. İşletmenin büyümesi, yatırımlar

33 Ateş, a.g.e., s. 72

16

yaparak aldığı risklerle aynı oranda mümkündür. Aile işletmeleri ise risk almak

yerine sağlam adımlarla ilerlemeyi tercih etmektedir.34

Bu bölümde incelendiği üzere aile işletmelerinde hedefler bireysel olarak

belirlenmektedir. Diğer işletmelerde ise kurumsallaşmanın gereği olan örgütsel

hedefler ortaya çıkmaktadır. Her ne kadar aile işletmelerinde bireysel hedeflerden

söz edilse de kurumsallaşma çalışmaları gerçekleştirilen aile işletmelerinde bu

hedefler değişmekte ve kurumsal hedeflerin benimsenmeye başladığı görülmektedir.

3.3. AİLE İŞLETMELERİNDE YAŞANAN SORUNLARAile işletmeleri, aile içinde yer alan duygusallığı barındıran ve kurallar yerine

aile bireyleri arasındaki iletişimin etkili olduğu yapılardır. Mantıksal kurallardan çok

geleneksel ve duygusal davranışlarla yönetilmeye çalışılan aile şirketlerinde dış

kaynaklara kullanımına direnç, akraba kayırma, ataerkillik, aile bireyleri arasındaki

rekabetin iş alanına yansıması gibi nedenlerden kaynaklanan birçok sorun

yaşanmaktadır.35

3.3.1. Aile İçi İlişkilerin İşletmeye Yansıması

Aile bireyleri tarafından yönetilen işletmelerde bireyler arasındaki duygusal

bağların iş ilişkilerinde etkili olması, yönetim sürecini olumsuz etkileyen etmenlerden

olmakla birlikte, işletmenin kalıcılığını da tehdit etmektedir. Kurumsallaşmanın

önündeki engeller arasında da öne çıkan bu sorun, yönetim sürecinde alınan

kararlarda duygusal davranılması, yeteneksiz aile bireylerinin yetenekli yönetici

adayları karşısında kayırılması, motivasyon eksikliği gibi başka sorunları da

beraberinde getirmektedir.36

İşletmeye çocukların dahil edilmesi, her ne kadar tam yetkiye sahip yönetici

tarafından eğitim ve staj ön koşulu ile gerçekleşse de işlerin karışmasına neden

olabilmektedir.37

3.3.2. Aile İçi Çatışmalar

Aile bireyleri arasında yaşanan uyuşmazlıklardan meydana gelen çatışmalar

aile içi çatışmalar olarak adlandırılmaktadır. Aile içi çatışmaların birçok nedeni

olabilir. Bu nedenlerin çeşitliliğine göre, aile içi çatışmaların türleri ortaya

çıkmaktadır.

Aile içi çatışmaların en belirgin nedenlerinden birisi, aile bireylerinin içinde

bulundukları sıkı duygusal bağlardır. Aile içi bağların, diğer aile bireylerine karşı bir

34 Ateş, a.g.e., s. 72-7335 İlhami Fındıkçı, Aile Şirketleri, Alfa Yayınları, İstanbul, 2005, s. 236 Arslan, a.g.e., s. 3637 Michael Carney, “Corporate Governance and Competitive in Family Controlled Firms”,

Entrepreneurship Theory and Practise, 05, 2005, 249-265, s. 250

17

savunma aracı olarak ortaya çıktığı durumlarda bastırılması güç çatışmalar

meydana gelebilmektedir. Bu çatışmalar uzun süreli, karmaşık yapıda ve sancılı

olabilir. Aileler, “duygusal çatışmalar” olarak tanımlanabilecek olan bu tür

çatışmaların olmaması için kendi iç mekanizmalarına sahip olsalar da, bireyler arası

sıkı bağlılıklar nedeniyle kaçınılmazdır.38

Aile işletmelerinin sürdürülebilir başarıya sahip olması, aile işletmesinin varlık

süresine ya da işletmeyi yöneten kuşağın köklülüğüne bağlı değildir. Her aile

işletmesinde yaşanabilecek aile içi çatışmalar, işletmeye rakiplerinden daha ağır

hasarlar verebilecek potansiyele sahiptir. Köklü bir aile işletmesinin aile bireyleri

arasında ortaya çıkabilecek ve yönetim sanatı açısından basit sayılabilecek bir

çatışma nedeniyle ortadan kalkması, uç bir örnek olsa da mümkündür.

Aile işletmelerinde, bireylerin yaşlarından ya da ailedeki konumlarından

kaynaklanan konumları bulunmaktadır. Bilgi, yetenek ve deneyimle ilgisi olmadan

edinilen bu konum, bireye geniş yetkiler verebilmektedir. Bu benzeri durumlarda

tepe yönetici, yönetim kademesi ve çalışanlar arasında bir takım uyuşmazlıklar

ortaya çıkabilir. Bu tür uyuşmazlıklardan meydana gelen ve bireylerin

pozisyonlarının farklı olduğu çatışmalar “hiyerarşik çatışmalar” olarak

tanımlanmaktadır. Hiyerarşik çatışmaların temel iki nedeninin üst kademedeki aile

bireyi olan çalışanın konumu için gerekli özelliklere sahip olmaması ve görev, yetki

ve sorumluluklarının net olarak sınırlandırılmaması gösterilebilir.

İşletmenin çıkarları için çalışan birimler arasında, aynı hedef doğrultusunda

birleşseler de çatışmalar meydana gelebilmektedir. Bu tür çatışmalar, farklı

birimlerin kendi görevlerini yerine getirmek için çalışmaları sırasında, diğer birimlerin

görev alanlarına girdiklerinde ortaya çıkmaktadır. Birimlerin görev alanlarının doğru

bir şekilde belirlenmesi, “görevsel çatışmalar” olarak adlandırılan bu tür çatışmaların

önüne geçmek gerekli görülmektedir.

Bunların dışında, aile işletmelerinde birimler arasında yaşanan ve birimlerin

işletmeye bakış açılarının farklılığından kaynaklanan diğer sorunlar da

çıkabilmektedir. Geleneksel yöntemlerle iş yapmayı tercih eden birimlerin,

belgelendirme gibi çağdaş düzenlemeler gerektiren bir çalışmaya girmeye yeterince

istekli olmaması, bu konuda hassas olan diğer birimlerle iletişim sırasında

çatışmaların doğmasına neden olabilir.39

38 Nazan Yelkikalan, “Aile Şirketlerinde Çatışma ve Bir Çözüm Önerisi: Stratejik Planlama”, Kocaeli Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 2006, No: 12, 195-209, s. 200

39 Yelkikalan, a.g.e., s. 198-199

18

3.4. AİLE İŞLETMELERİNİN ÜSTÜN VE ZAYIF YÖNLERİGeleneksel değerlere bağlılık ve duygusal bağlardan kaynaklanan özellikleri,

aile işletmelerini diğer işletme türlerinden farklılaştırmaktadır. Bu farklılıklar kimi

zaman avantaj olarak işletmeye değer katarken, kimi zaman gelişmesinin ya da

sürekliliğinin önüne engel olarak çıkabilmektedir.

3.4.1. Aile İşletmelerinin Üstün Yönleri

Aile işletmelerinde geleneksel yapı, duygusal bağlar ve sosyal ilişkilerden

kaynaklanan birçok fırsat bulunmaktadır. Bunlar, diğer işletme türlerine göre

uygulama ölçeğinde sınıflandırarak sıralanırsa karar almada esneklik ve hız, hedef

birlikteliği sağlamada kolaylık, güvenilirlik ve işletmenin geleceğini sağlamlaştırmada

önemli bir araç olan bilgi birikiminin kolay aktarılabilmesi şeklinde

sıralanabilmektedir.

3.4.1.1. Esnek ve Hızlı Karar Alabilme YeteneğiAile işletmelerinde yöneticinin yetkileri, diğer işletme türlerine göre daha

fazladır. Bu yetkiler yöneticiye zor durumlarda hızlı kararlar verme ve bu kararları

hızlıca uygulamaya koyma olanağı vermektedir.40 Diğer tür işletmelerde bir kararın

alınması ve sonrasında uygulamaya konulması bir takım prosedürler ve süreçler

gerektirmektedir. Bu durum belgelendirme ve denetim açısından gerekli olsa da iş

akışını yavaşlatmaktadır. Aile işletmelerinde ise aile bağlarından kaynaklanan

rahatlık inisiyatif alanını genişleterek bu süreci hızlandırmaktadır.

İşletmelerde karar alma mekanizmasının hızlı çalışması, yönetim işlevlerinin

güvenirliğini olumlu etkilemekte ve aile işletmelerinin bu yönü onları diğerlerine göre

avantajlı hale getirmektedir.41 İşletmelerde yönetimin aile bireyleri olması ve bu

görevi sonraki kuşaklara aktarması, örgütsel değerlerin korunması ve önceki

kuşağın temsil edilmesi sorumluluğu ile büyümede denge, uzun vadeli hedeflere

bağlılık, örgüt içi sadakat gibi yan olanaklarla verimliliği artırmaktadır.42

3.4.1.2. Hazır Hedef Birlikteliğiİşletmelerde ortak hedeflerin benimsenmesi, yönetsel sürecin zor

aşamalarından birisidir. Örgütsel hedeflerin belirlenmesi, işletmede verimliliği

etkileyen önemli unsurlardandır. Bunun yanında, belirlenmiş olan hedeflerin yönetim

kademesi ve çalışanlar tarafından benimsenmesi için ek çalışmalar yapılması

gerekmektedir. Aile işletmelerinde ise önceki yaşanmışlıkların ve ortak değer

yargılarının getirisi olarak ortak hedeflerin geliştirilmesi doğal bir durum olarak ortaya

çıkmaktadır. Aile işletmelerinde kolaylıkla elde edilen ortak hedefler kurumsal hedef

40 Osman Uluyol, Aile Şirketleri: Çatışmalar, Finansal Sorunlar ve Çözümler, Medipres, Malatya, 2004, s. 20

41 Arslan, a.g.e., s. 2442 İrmiş ve Akça, a.g.e., s. 21

19

olarak yerleşebilmektedir. Aynı değerlere inanan aile bireylerinin bu hedefleri

benimsemesi ve bu hedeflere uygun yönetim uygulamaları gerçekleştirmesi de diğer

işletmelere göre daha kolay olmaktadır.43

Yönetimin önemli işlevlerinden birisi olan örgütleme yani insanları aynı hedefte

birleştirme çalışması, bu hedef doğrultusunda gerçekleştirilen işler sırasında oluşan

iletişimlerin bütünüdür. Örgütsel hedeflere uyum sağlayamayan bireylerin ortak

hedefler doğrultusunda birleşmelerini sağlamak yönetim çalışmalarından birisidir.44

Aile bireylerinin ortak hedeflerde kolaylıkla buluşması ve bu hedeflere inanarak

çalışmaya istekli olmaları, işletmeyi bu iş için ayıracağı kaynaklar konusunda

rahatlatmaktadır. Aynı aileye mensup bireylerin aynı kültüre sahip olması, aile

işletmeleri için önemli bir avantaj olarak görülmektedir. Sürekli bir arada olmak ve

davranışların nedenini anlayabilmek bir uyum oluşturmakta ve yönetim sürecini

kolaylaştırmaktadır.45

3.4.1.3. GüvenilirlikSosyal ilişkiler ticaret hayatında özellikle aranan güven unsuru açısından

önemlidir. Ticarette toplum içerisinde ortak yer edinen birey ya da kurumlar

birbirlerine daha fazla güven duyabilmektedirler. Bun güven duygusu, kuruluşlar

arasındaki etkileşimde hız kazandırırken, kaynak temini konusunda da avantaj

sağlamaktadır. Aile işletmelerinin toplumsal ilişkilerinden kaynaklanan güvenilirlik

avantajı işletmelere bu açıdan üstünlük sağlamaktadır.46

3.4.1.4. Bilgi Birikiminin Aktarılabilmesiİşletmelerde teknolojik gelişim genel olarak iki şekilde gerçekleşir. Bunlar

yenilik kökenli ve aşamalı gelişmelerdir. Batı toplumlarındaki teknolojik gelişmeler

yenilik yani inovasyona bağlı çalışmalarla gerçekleşmişken, uzak doğu ülkelerinde

daha çok adım adım gelişme şeklinde gerçekleşmiştir. Önceki nesillerden gelen bilgi

ve deneyimin sonraki nesillere aktarılması ve geliştirilerek yeni bilgi birikimleri

oluşturulması şeklinde gerçekleşen bu şekildeki teknolojik gelişmeler Kaizen tipi

gelişmelerdir.47

Aile işletmelerinde bilgi ve deneyim birikimleri son derece değerlidir. Bu

birikimlerin aynı işletme çatısı altında edinilmiş olması, bu bilgi birikimini işletme için

en uygun hale getirmektedir. Bu nedenle bu bilgi birikiminin hem gizliliği hem de

43 Arslan, a.g.e.,s.1544 Erol Eren, Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, Beta Yayınları, İstanbul, 2010, s. 58145 Asuman Akdoğan, “Aile İşletmelerinin Özellikleri ve Aile İşletmelerinde Kurumsallaşma İhtiyacı”, Erciyes

Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 2000, No: 16, Kayseri, s. 3546Aile Şirketleri Araştırması Türkiye Sonuçları, PwC, 2012, s. 747 Uluyol, a.g.e., s. 21

20

korunup yeni nesle aktarılması işletme için zorunludur. Bu aktarım aynı aile

işletmelerinde rekabet gücünü artıran önemli bir araç olarak da görülmektedir.48

Sadece teknoloji değil, yönetim ve organizasyon alanlarında da bilgi birikimi

oluşturulması ve aktarılması işletme için gereklidir. Aile işletmelerinde görev alan

aile bireylerinin arasındaki dışarıya kapalı iletişimsel yapı, bu bilgi birikiminin sonraki

nesle aktarılmasını kolaylaştırılmaktadır. Bu açıdan aile işletmelerinin önemli bir

üstünlüğü bulunmaktadır.49

Aile işletmelerinde bireyler kısa vadeli düşünceler ve aldatıcı planlarla

ilgilenmedikleri görülmektedir. Sosyal ilişkilerden ve geleneksel değerlere bağlılıktan

kaynaklanan güven duygusunun hâkimdir. Genellikle uzun vadeli planlar yapılmakta

ve aile işletmelerinin bu özelliği ürün ya da hizmet kalitesini getirmektedir. Aynı

zamanda aile işletmelerinde hedef birlikteliğinin sağlanmasında da kolaylık

sağlamaktadır.50

3.4.2. Aile İşletmelerinin Zayıf YönleriÖnceki bölümde aile işletmelerinin üstün yönleri olarak değerlendirilen bazı

özellikleri, iyi yönetilmediğinde yıkıcı etkilere sahip olabilir. Yönetim kademesinde

kuşak farklılıkları, yeni yöneticinin deneyimsizliği, duygusal ebeveyn ilişkileri,

yönetimde merkeziyetçilik ve benzeri durumlar aile işletmelerini tehditlere karşı zayıf

hale getirmektedir.51

3.4.2.1. Hedef ÇatışmalarıEn belirgin zayıf yönlerden birisi, kurumsal işletmelerde olması gereken

hedeflerin aile işletmelerinde duygusal özellikli olmasıdır. Aile işletmelerinde

nepotizmin sıklıkla görülmesi de bu durumdan kaynaklanmaktadır. Aile

işletmelerinde ailelerin öncelikleri işletmecilik kurallarının gerisinde kalmaktadır.

Yöneticiler genellikle yetenek, beceri ve deneyim düzeylerini göz ardı ederek aile

bireylerinin işletmede istihdam edilmesini istemektedirler. Bunda sadece aile

üyelerinin iş sahibi olması isteği etkili değildir. Çoğu zaman işletme yöneticileri, kritik

pozisyonlarda güvenebilecekleri bir kişinin bulunmasını isterler. Aile içinde doğal

olarak bulunan güven ilişkisine sahip bir kişinin yönetimde görev alması ise, onun

emrinde çalışacak olan ve daha üstün özelliklere sahip fakat aileden olamayan

bireyler için motivasyonu azaltıcı etkiye sahiptir.52

48 H. Melih İlter, “Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma ve KOBİ'lerin Yönetim Sorunları”, http://www.ito.org.tr/Dokuman/SeminerNot/09.02.04.02.pdf, (Erişim Tarihi: 28.04.2014)

49 Arslan, a.g.e., s. 2550 Uluyol, a.g.e.,s. 1951 İrmiş ve Akça, a.g.e., 2152 Rıdvan Günel, Aile İşletmelerinde Yönetimin Bir Sonraki Kuşağa Devrinde Karşılaşılan Sorunların

Tespitine ve Bu Sorunların Çözümüne İlişkin Bir Araştırma, Çukurova Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Adana, 2005, s. 32 (Yayımlanmış Yüksek Lisans Tezi)

21

http://www.ito.org.tr/Dokuman/SeminerNot/09.02.04.02.pdf

3.4.2.2. Zayıf VerimlilikGelirlerin işletmenin gelişiminde kullanılmaması, yönetimde uzmanlığa

yeterince önem verilmemesi, kaynakların temininde duygusal ilişkilerin ön planda

tutulması, çalışan seçiminde yetenek ve deneyim yerine güvene değer verilmesi ve

benzeri nedenlerle aile işletmelerinde verimliliğin düşük olduğu görülmektedir.53

Benzer şekilde kurumsallaşmanın getirdiği düzene sahip olmama nedeniyle

kaynakların doğru kullanılmaması, krizlerle baş etme konusunda eğitimsizlik,

örgütsel hedeflerin zayıflığı gibi sebepler de işletmenin verimliliğini düşürmektedir.

3.4.2.3. Duygusal YönetimProfesyonel yaklaşımlar, kurumsallaşamamış aile işletmelerinde sıkça

görülmektedir. Özellikle kurum içi iletişimlerde ve personel seçiminde ciddi sorunlara

neden olan bu yaklaşım, kurumsallaşmış işletmelerde yerini profesyonel yönetime

bırakmaktadır.

Duygusal yönetim yaklaşımlarının en belirgin sonuçlarından birisi değişime

karşı direnç göstermektir. Değişimlerin en yoğun görüldüğü teknoloji alanındaki

yenilikleri takip etmek ve iş uygulamalarında bunlara yer vermek ürün ya da hizmet

kalitesini artırabilecekken işletme sahibi konumunda olan yöneticiler bu konuda

çekinden ya da tutucu davranabilmektedir. Aile işletmelerinde yöneticilerin teknolojik

yeniliklere yatırım yapmakta ya da bu teknolojileri içselleştirme sürecinde yaşanan

sancılara razı olmakta isteksiz davrandıkları görülmektedir.

Benzer şekilde aile işletmelerinde yöneticilerin bilimsel gelişmelere de kapalı

ya da çekimser oldukları düşünülebilir. Özellikle yönetim biliminde yaşanan

gelişmeler, geleneksel yöntemleri benimsemiş ve uzun yıllar uygulamış olan aile

liderleri için uzak kalmaktadır. Bunlar ve benzeri tutumlar, işletmelerin gelişmesine

engel olmakta, piyasadaki rekabet gücünü azaltmaktadır.

3.4.2.4. Şeffaflık EksikliğiŞeffaflık olarak tabir edilen hesap verebilme yeteneği, işletmelerde iç denetim

mekanizmasının oluşturulması ve çalıştırılmasıyla mümkün olabilmektedir. İç

denetim ve iç kontrol ifadeleri birçok kaynakta aynı anlamda kullanılırken; iç denetim

bir işletmenin faaliyetlerini geliştirmek ve verimliliğini artırmak amacıyla

gerçekleştirilen bağımsız bir güvence sağlama işlemi, iç kontrol ise işletmenin her

kademesinde görev alan bireyler tarafından yürütülen ve ürün ve hizmetlerin

kalitesinin hedeflere uygun üretilmesini sağlamak için gerçekleştirilen bir sistemdir.54

İç denetim mekanizması işletmelerde para ve mal kaybının önlenmesinde

önemli derecede etkilidir. Denetimin olmaması, suiistimallere ve yanlış kararların

53(İrmiş ve Akça 2011, 30)54 Ali Kamil Uzun, “İşletmelerde İç Kontrol Sistemi”, http://www.icdenetim.net/makaleler/83-isletmelerde-ic-

kontrol-sistemi,(Erişim Tarihi: 25.04.2014)

22

http://www.icdenetim.net/makaleler/83-isletmelerde-ic-kontrol-sistemi

http://www.icdenetim.net/makaleler/83-isletmelerde-ic-kontrol-sistemi

alınmasına yol açabilmektedir. Bunlar, işletmenin gelir kaybının başlıca nedenleridir.

İç denetimin olmaması, örgütsel hedeflere ulaşma yolunda da engel teşkil

etmektedir. Aile işletmelerinde geleneksel aile yapısından kaynaklanan güven

bağları, iç denetim mekanizmasının doğru çalışmasını engellemektedir.

Kurumsallaşma sorunu yaşayan aile işletmelerinde hesap verebilirlik

özelliğinin yani şeffaflığın sağlanması, iç denetim ile mümkündür. Şeffaf işletmelerde

süreçler güvenli, hata oranları düşük ve verimlilik yüksektir. Aile işletmelerinin önemli

sorunlarından olan şeffaflık eksikliği maddi kayıplar ve örgütsel hedeflere ulaşmada

başarısızlıklara neden olmaktadır.

3.5. AİLE İŞLETMELERİNDE BİREYLERAile işletmelerinin yapısını anlamak için yapılan çalışmalarda elde edilen üç

daire modeli, aile işletmelerinin işle ilgili ve işle ilgilim olmayan birimlerini

tanımlamaktadır.55 Üç daire modeli, aile işletmelerinin dinamiklerini daha iyi anlama

konusunda yardımcı olmaktadır.

Üç daire modeline göre karakteristik bir aile işletmesiyle bağlantılı olan

çalışan, aile ve hissedar olmak üzere üç tür insan grubu bulunmaktadır. Bu üç insan

gruplarının işletme ile ilgili konumları itibariyle kesiştikleri durumlar bulunmaktadır.

Bu durumları gösteren üç daire modeli, grupların birbirleriyle ilişkilerine dayanarak

aile işletmelerinde insanların bulunduğu 7 ayrı pozisyon tanımlamaktadır.

Şekil-1Üç Daire Modeli56

Şekil 1’de işletme ile ilgili olarak konumları rakamlarla belirtilmiş olan

insanların durumları şu şekildedir:

55 Ateş, a.g.e., s. 2356 Ateş, a.g.e., s. 24

23

1. Sadece aile bireyleri: Bu kişilerin işletme hissesinde payları olmadığı gibi,

işletmede istihdam edilmemektedirler.

2. Sadece hissedarlar: Bu kişilerin işletme hisselerinde payı bulunmaktadır.

Ancak aile bağı bulunmamakta ve işletme bünyesinde çalışmamaktadırlar.

3. Sadece çalışanlar: Aile bağı olmadığı gibi, işletme hisselerinde payı da

bulunmayan çalışan kişilerdir.

4. Aileden olan hissedarlar: Bu kişiler aile bireyidirler ve işletme hissesinden

payları bulunmaktadır. Ancak işletme bünyesinde herhangi bir kademede

görevli değillerdir.

5. Hissedar çalışanlar: Aile ile herhangi bir bağı olmayan fakat hem işletme

hisselerinden pay sahibi olan, hem de işletme bünyesinde istihdam edilen

kişilerdir.

6. Hissedar ve çalışan aile bireyleri: Bu kişiler aileden olup aynı zamanda

işletme hisselerinden payları bulunmakta ve işletme bünyesinde görev

almaktadırlar.

7. Çalışan aile bireyleri: İşletmede istihdam edilen ancak işletme

hisselerinden pay sahibi olmayan aile bireyleridir.57

Bir aile işletmesinin yönetimi tarafından iyi algılanması gereken üç daire

modeli, her aile işletmesinde tümü bulunmasa da 7 farklı konumda bulunan

insanların farklı beklentilerinin olduğunu da açıklamaktadır. Kişilerin farklı rollerinden

ve işletme ile farklı etkileşimlerinden dolayı farklı olan bu beklentilerin birbiriyle

örtüşmemesi ya da örgütsel hedeflerle bağdaşmaması, çatışmalara neden

olmaktadır. Üç daire modeli, işletme ile bağlantılı insanların önceliklerimi,

ikilemlerini, beklentilerini, yaşadıkları çatışmaların kaynaklarını ve çatışmaların

çözüm yollarını anlamada ve bu çatışmaların yaşanmaması için önlem almada

yöneticiye rehberlik etmektedir.

57 Ateş, a.g.e., s. 25

24

DÖRDÜNCÜ BÖLÜMAİLE İŞLETMELERİNDE KURUMSALLAŞMA SORUNLARI

4.1. AİLE İŞLETMELERİNDE KURUMSALLAŞMADünyada ve ülkemizde 20. yüzyılın sonlarında yaşanan sosyal ve ekonomik

gelişmeler işletmeleri de etkilemiştir. İşletmeler, bu gelişmeleri bünyelerinde

gerçekleştirdikleri kurumsallaşma çalışmalarıyla rekabet unsuru olarak kullanmaya

başlamışlardır. Bu süreçte aile işletmelerinin de benzer çalışmalar yapmaları

zorunluluk haline gelmiş, aksi takdirde eski strateji ve politikaları ile rakiplerinin

karşısında zayıf ve her an dağılmaya hazır olma tehlikesiyle karşı karşıya

kalmışlardır.58

4.1.1. Aile İşletmelerinde Statüler

Bir aile iletmesinde yöneticilik vasfının düzeyi, yöneticinin gücü ve konumu ile

yakından ilgilidir. Bu güç düzeyi, yöneticinin işletmedeki ve ailedeki durumlarına

bağlı olarak ortaya çıkmaktadır. Yöneticinin işletmedeki durumundan kaynaklanan

gücü, hiyerarşik yapıdaki konumu, sahip olduğu hisse senedi oranı ve işletmedeki

deneyiminden gelmektedir. Bu özelliklerinin yüksek olması, işletmeden kaynaklanan

gücünün de yüksek olmasını sağlamaktadır. Yöneticinin ailedeki konumundan

kaynaklanan gücü ise işletme ile ilgili olan diğer aile bireyleri arasındaki yaşının

büyük olmasına ve ailenin diğer yaşça büyük bireylerini etkileyebilme kabiliyetine

bağlıdır.59

İşletmeye aile dışından katılan yöneticilerin, aile bireyi olan yöneticilerle

aralarında uyuşmazlıklar yaşamaları olasıdır. Statü çatışması olarak görülebilecek

bu durum, aile işletmeleri için tehlikeli olmaktadır. Bu tür çatışmaların işletme için

hasar verici etkilerinin önüne geçmek, ailede deneyimli ve otorite sahibi bireyin

profesyonel yaklaşımıyla mümkün görünmektedir. Aile işletmelerinde yönetici

konumunda olan tüm bireylerin liderlik vasıflarına ve sorumluluklarına sahip olmaları

ve tutarlı hareket etmeleri gerekir. Kurumsallaşma çalışmaları sırasında aile içinden

ve dışından gelen yöneticilerin konumları doğru planlanmalı, aralarında çıkabilecek

uyuşmazlıklar göz önünde bulundurularak önlemler alınmalıdır.60

4.1.1.1. Aile İçinden Olanların StatüleriAile işletmelerinde aile içinden gelen bireylerin statüleri kurucu ortaklık, varis

ve akrabalık şeklinde sıralanabilir.58 Dilek Gülen, Aile İşletmelerinin Kurumsallaşması ve Bu Süreçte Yaşanan Sorunlar: Kahramanmaraş

Örneği, Kahramanmaraş Sütçü İmam Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Kahramanmaraş, 2005, s. 21 (Yayımlanmış Yüksek Lisans Tezi)

59 Sema Yolaç ve Ebru Doğan, “Küreselleşme Sürecinde Aile İşletmelerinde Yönetim ve Kurumsallaşma”, İktisat Fakültesi Mecmuası, 2011, Cilt: 61, No: 2, 83-110, s. 94

60 Güven Murat ve Sibel Aydemir, “Aile İşletmelerinde Kurucuya Yakınlık Bağının Yöneticilerin Stratejik Planlamaya İlişkin Algıları Üzerindeki Etkisi: Zonguldak-Bartın-Karabük Bölgesi Örneği”, Kocaeli Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 2013, No: 26, 42-60, s. 44

25

Kurucu ortak, diğer bir ifadeyle girişimci dinamik, risk alan, yaratıcı, yatırımcı,

yenilikçi, vizyon sahibi, problem çözme yeteneğine sahip, fırsatları değerlendirmeyi

bilen ve benzeri davranışsal özelliklere sahip lider kişiliktir. Aynı zamanda kar elde

etmek amacıyla risk alma, zararı üstlenme, kendi bilgi ve deneyimlerini kullanarak

mal veya hizmet üretme, sermaye ve çalışanları organize etme yeteneklerine sahip

olmalıdır. Kaynakları bir hedef doğrultusunda organize eden ve aslında işi bizzat

yapan, geliştiren ve bağımsız hareket eden kişidir.61

Varis, kurucu ortak ya da tepe yönetici konumundaki kişinin yasal varisi olma

sebebiyle işletmedeki konumunun da varisi olan çocuk, yeğen, kardeş, eş ya da hak

sahibi olan diğer akrabalardır. Varis, yerine geçeceği yöneticinin tüm görev, yetki ve

sorumluluklarını üstleneceğinden aile işletmelerinin en kritik konularındandır.62

Doğru varisin belirlenmesi, yetiştirilmesi, görev için hazırlanması ve motive edilmesi

aile işletmelerinde stratejik plan dahilinde yer alması gereken önemli bir konudur.

Yine stratejik planların acil durumlar ile ilgili bölümlerinde varis ile ilgili konulara yer

verilmelidir.

Akrabalık statüsü, kurucu ortak ya da varis olmayan diğer aile bireylerini ifade

etmektedir. Aile işletmelerinin hedeflerinden olan aile bireylerini istihdam etme isteği

nedeniyle akrabaların işletmede konumlandırılmaları oldukça kolaydır. Ancak bu

durum bazı zorlukları da beraberinde getirmektedir. Bu zorlukların başında akraba

çalışanların iş garantisi nedeniyle düşük verimlilikle çalışma durumu bulunmaktadır.

Kurumsallaşma sürecinde bu durum sorun olmaktan çıkacak gibi görünse de,

kendini işletmenin ilk yıllarında terfi ve ücret adaletsizliği şeklinde göstermektedir. Bu

sorunun önlenmesi için kurumsallaşma çalışmalarında yer alan motivasyon, örgütsel

hedeflerin benimsenmesi gibi çalışmaların yapılması gerekmektedir.63

Aile işletmelerinde aile bireylerinin konumlandırılmaları oldukça kolay mümkün

olmakta ve sık görülmektedir. Aile içinden olanların işletmede görev almaları güven

ve hedef birlikteliğinin sağlanması gibi konularda işletmeye kolaylık sağlamaktadır.

4.1.1.2. Aile Dışından Olanların StatüleriAile işletmelerine aile dışından katılan bireylerin statüleri çalışan, profesyonel

yönetici, ortak ve danışman olarak sıralanabilir.

Çalışan veya diğer bir ifadeyle işgören statüsü,fiziksel ya da düşünsel emeğini

önceden belirlenmiş ücret karşılığında işletmenin hedefleri doğrultusunda ve iş

planları dahilinde kullanan kişileri ifade etmektedir. Çalışanların, işletmelere

kuruluşundan itibaren katkıları bulunmaktadır. Çalışanların yetki ve sorumlulukları

kısıtlı olmakla birlikte yönetim tarafından planlanmış görevleri bulunmaktadır.

61 Bilgin, a.g.e., s. 2062 Bilgin, a.g.e., s. 2163 Bilgin, a.g.e., s. 22

26

Çalışanların özel hedefleri geçimlerini sağlayacak düzeyde gelir elde etmek ve insan

onuruna yakışır şekilde yaşamasını sağlayacak sosyal haklara sahip olmaktır.

İşletme yönetiminin çalışanlarla ilgili hedefleri ise verilen görevleri en kısa zamanda

ve en iyi kalite düzeyinde yerine getirmeleridir. Kurumsallaşma sürecinde önemle

üzerinde durulması gereken konulardan birisi de, çalışanlarla yöneticilerin arasında

iyi bir iletişimin kurulmasıdır.64 Bunun yanında örgütsel hedeflerin çalışanlar

tarafından benimsenmesi de önemlidir. Bu sayede çalışanların motivasyonu

sağlanmış olacak, buna bağlı olarak verimlilik artacaktır.

Profesyonel yönetici, genellikle aile dışından görevlendirilen ve yönetim

konusunda uzman kişidir. Temel karar organları ve önemli yönetim kademelerinin,

aile bağları yerine uzmanlık ve yetenek esaslarına göre seçilen profesyonel

yöneticilerden oluşması ile elde edilen ekip profesyonel yönetim olarak

adlandırılmaktadır.65 Yönetim, bir meslek olarak kabul edildiğinden ve uzmanlık

gerektirdiğinden, aile bireyi olmanın yönetici olmak için yeterli olmadığı kabul

edilmektedir.66 İşletmelerde, aile içinde tepe yönetici pozisyonuna getirilebilecek

yetenek ve deneyimde kimse bulunmadığında dışarıdan profesyonel yönetici temin

edilmesi üzerinde durulur.

Profesyonel yönetici olarak görevlendirilecek kişinin sahip olması gereken bir

takım özellikler vardır. Bu özelliklerden önce, kişinin yöneticiliği meslek olarak

benimsemiş olması, işletmenin hissedarı gibi değil, yönetim sorumluluğunu taşıyan

ücretli bir çalışanı gibi davranması gerekmektedir. Profesyonel yöneticinin, bir aile

işletmesinde örgütsel hedefler doğrultusunda başarılı bir yönetim sergileyebilmesi

için taşıması gereken özellikler şunlardır:

Yöneticilik mesleğini kendi isteğiyle seçmiş, bu meslekte başarılı olan ve

başarılı olduğu konusunda çevresindekileri ikna edebilen,

Kendini geliştiren, mesleği ile ilgili gelişmeleri takip eden,

Mesleğinde eğitimli, yetenekli ve deneyimli olan,

Yöneticilik aşamasına kadar gereken aşamaları atlamadan, her aşamada

mesai harcayarak geçmiş olan,

Disiplin sahibi,

İş ahlak ve kurallarına uygun davranan,

Analitik düşünme ve sentez yeteneği olan,

64 Bilgin, a.g.e., s. 2365 Mucuk, a.g.e., s. 14166 Arslan, a.g.e., s. 71

27

Kuralları uygulama konusunda güçlü olan kişiler, profesyonelce

davranmak olarak adlandırılabilecek yeteneğe sahiptir ve işletmeyi

başarıyla yönetebileceği düşünülebilir.67

Profesyonel yönetici çalıştırma konusunda aile işletmelerinin isteksiz

davranmalarının sebepleri anlaşılabilmektedir. Aileden bir bireyin işi daha iyi

sahipleneceği inancı ve işletme sırlarının bir yabancıya açılmasından duyulan

kaygılar, ailelerin dışarıdan profesyonel yönetici temin etme konusunda çekimser

kalmalarına neden olmaktadır. Geçmişte, dünyanın ve Türkiye’nin tanınmış büyük

aile işletmelerinde, bu isteksizlik nedeniyle profesyonel yöneticiye başvurulmadığı ve

tam da bu nedenle işletmelerin zor dönemler geçirdiği görülmüştür.68 Ancak yine

benzer sebeplerle işletmenin yönetim işini aileden birisinin üstlenmesinin birçok

sakıncası da vardır. Bu sakıncaların temel nedeni, aile üyeleri arasındaki akrabalık

bağı ve duygusal ilişkilerdir. Bu ilişkiler, yöneticinin objektif davranmasını ve kritik

durumlarda doğru kararlar alabilmesini zorlaştırmaktadır. Bu ve benzeri nedenlerden

dolayı, aile işletmelerinin başarısı için çoğu zaman dışarıdan profesyonel yönetici

edinilmesi zorunluluk olarak görülmektedir.

Ortak statüsü, işletmenin öz sermayesini artırmak ve sıcak para akışı ihtiyacını

karşılamak aile dışından kabul edilen hissedarlar için kullanılan ifadedir. Aile

dışından işletmeye dâhil olan ortakların maddi katkıları teknolojik gelişim, yeni ürün

geliştirme, Pazar payı artırma gibi durumlarda gereken para ihtiyacını karşılamak

için kullanılmaktadır. Ortakların beklentilerinin aile bireyi olan kurucu yöneticinin

beklentileri ile farklılık göstermesi doğaldır. Bu beklentilerin birbirini tamamlayacak

şekilde değerlendirilmesi işletme için yararlı olabilir iken, bunun başarılamadığı

durumlarda çatışmalara neden olabilir. Aile işletmelerinde genellikle ortaklar

işletmenin hedeflerini benimser ve aile değerlerinin ve geleneklerinin sürdürülmesine

katkıda bulunur.69

Danışman statüsü, özellikle hukuk ve muhasebe konularında uzmanlık sahibi

olan ve uzmanlığı anlaşmış olduğu aile işletmesi için kullanan kişiler için kullanılan

ifadedir. Danışmanlara, genellikle üst düzey uzmanlık gerektiren ve daha çok devlet

denetimi altında bulunan alanlarda ihtiyaç duyulmaktadır. Danışmanın görevini

başarıyla gerçekleştirebilmesi için mesleğindeki uzmanlığın ve deneyiminin yanı sıra

aile bireyleri ile duygusal bağının olmaması da gerekmektedir. Duygusal ilişkiler,

danışmanın nesnel karar verme yeteneğini kısıtlayacağından, işletme için zararlı

olabilmektedir.70

67 Arslan, a.g.e., s. 9568 Nejat Ferit Eczacıbaşı, İzlenimler Umutlar, Eczacıbaşı Vakfı Yayınları, İstanbul, 1994, s. 24569 Bilgin, a.g.e., s. 2570 Bilgin, a.g.e.,s.19

28

4.1.2. Aile İşletmelerinde Kurumsallaşma Süreci

Aile işletmelerinin kurumsallaşması, sıradan bir işletmeye göre farklılıklar

içermektedir. Aile bireylerinin kurumsallaşma sürecine dâhil edilmesi, görev ve

sorumluluklarının belirlenmesinde aile bireylerinin beklentilerinin etkili olması, aile

bireyleri arasındaki çatışmaların önüne geçme gereği gibi nedenlerle aile

işletmelerinde kurumsallaşma, öncelikle bireyler arası ilişkilerin düzenlenmesi ve

kurallara bağlanması çalışmasını gerektirmektedir.

Aile işletmelerinde kurumsallaşma iki boyutta gerçekleşmektedir. Aile

ilişkilerinin ve işletmenin kurumsallaşması olarak adlandırılabilecek olan bu boyutlar

birbirinden bağımsız düşünülemez.

4.1.2.1. İşletmenin Kurumsallaşmasıİşletmenin kurumsallaşmasında öncelikle yönetimde ataerkil yapının

kurumsallık ilkelerine göre düzenlenmesi gerekmektedir. Bu amaçla

gerçekleştirilecek çalışmalarda işletmenin sağlıklı büyümesi için gerekli olan

koşulların belirlenmesi esastır. Bu koşullar şunlardır:

a) Yönetim stratejilerinin açık olması ve yönetimde yenilenmenin

sürekliliğinde kararlılık,

b) İşletme faaliyetlerinin merkeziyetçilikten uzak olarak uygun birimlere

bölünerek örgütsel hedeflere uygun standartlar altında yönetilmesi,

c) Yönetim faaliyetlerine her kademedeki çalışanların katılımının sağlanması

ve örgütün kişiliğini oluşturacak sürdürülebilir stratejik planlar geliştirilmesi.

Stratejik yönetim olarak adlandırılan yönetim yaklaşımında, bu gerekliliklerin

yerine getirilmesi için yapılan olan çalışmalar, işletmede yönetim fonksiyonlarının

kurumsallaşması amacını taşımaktadır.71 Karpuzoğlu72 aile işletmelerinde

yöneticilerin geleneksel yöntemlerle yani duygusal yaklaşımların ve sezgilerin

kullanımıyla başarının yakalanmaya çalışıldığını belirtmektedir. Kurumsallaşmış bir

işletme yönetiminde ise sezgisel unsurların rasyonel unsurlarla birleşmesinin

gerektiğini vurgulamaktadır.

Aile işletmelerinin kurumsallaşması sürecinde işletmenin kurumsallaşması

aşamasında stratejik yönetim yaklaşımı kadar önemli bir yeri olan diğer yaklaşım ise

stratejik planlamadır. Aile işletmelerinin kalıcılığı yolunda en önemli engellerden

birisi, örgütsel hedeflere uygun, uzun vadeli ve doğru hazırlanmış planlar

yapılamamasıdır. Aile işletmelerinin kurumsallaşma sürecinin başında hedeflere

uygun stratejik planlar gerçekleştirmeleri gerekmektedir. Bu stratejik planlarda,

71 Alim Aydın, “İnsan Kaynakları Yönetiminin Değişen Yüzü: Strateji İnsan Kaynakları Yönetii Modu”, Marmara Üniversitesi İşletme Fakültesi Öneri Dergisi, 2000, Cilt: 3, No: 13, s. 78

72 Ebru Karpuzoğlu, Aile Şirketlerinin Kurumsallaşma Düzeylerini Belirlemeye Yönelik Bir Araştırma, İstanbul Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul, 2000, s. 45 (Yayımlanmamış Doktora Tezi)

29

işletmenin aile kimliğinden kaynaklanan sorunların önüne geçmek amacıyla aile

ilişkilerinin de kurumsallaşmasını sağlayacak planlama çalışmaları bulunmalı, aile

bireylerinin işletme bünyesindeki konumları, karşılaşılabilecek acil durumlar, miras

gibi durumlar planlama çalışmalarına dâhil edilmelidir.73

Hazırlanan stratejik planların işletme ile ilgili olarak şu özelliklere sahip olması

gerekmektedir:

a) Hedeflerin örgütsel nitelik kazanmasını sağlamalı,

b) Kaynakların doğru kullanımı konusunda rehber olmalı,

c) İşletmenin işlevlerinin bütünlük içinde yürütülmesini planlamalı,

d) Verimlilik hedeflerine sahip olmalı,

e) Yönetime geçmesi beklenen deneyimsiz gençlerin eğitim ve staj planlarını

içermeli,

f) Terfilerin işleyiş şekillerini planlamalıdır.

Stratejik planların, sıradan bir işletmede bulunan risklere ek olarak, aile

işletmelerinin bireylerinin sahip olduğu sosyal kimliklerinden doğabilecek risklere

karşı da hazırlıklı olması gerekmektedir. İşletmenin çevre ile etkileşimine bağlı

olarak var olan riskler kadar, aile bireylerinin örgütsel hedeflerle uyuşmayabilecek

beklentileri de işletme için risk unsuru taşımaktadır. İyi hazırlanmış bir stratejik plan,

aile işletmesinde bireyler arası ilişkileri, etkileşimleri ve işletme dışındaki

yaşamlarının iş ortamına etkilerini de planlayabilmelidir.

4.1.2.2. Aile İlişkilerinin KurumsallaşmasıBir aile işletmesinde, sıradan bir işletmede bulunan risklerin dışında aile

bireylerinin sosyal kimliklerinden ve bu kimliklerin işletmedeki etkilerinden

kaynaklanan riskler de bulunmaktadır. Aile işletmesinin sürekliliğinin garanti altına

alınması ve büyümesinin sürekli kılınabilmesi için, çeşitli riskler taşıyan bu aile

ilişkilerinin de belli çerçevelere oturtulması gerekmektedir. Bu amaçla yapılan

çalışmalar, aile ilişkilerinin kurumsallaştırılması olarak adlandırılabilir.

4.1.2.2.1. Aile Anayasası

Aile ilişkilerinin örgütsel hedefler doğrultusunda kurumsallaştırılması

çalışmalarında öncelik aile anayasasının oluşturulmasındadır. Aile anayasası,

işletmenin sürekliliğini sağlamak amacıyla yönetimle ilgili kuralları ve karşılaşılması

muhtemel ihtilafların çözümlerini içeren yazılı mevzuattır. Aile anayasası, aile

bireylerinin ailedeki konumlarından kaynaklanan geniş yetkilerin işletmedeki

yansımalarına sınırlamalar getirir ve bu şekilde işletme bünyesinde özellikle yönetim

mekanizmasında bir bütünlük oluşturmayı hedeflemektedir.

73 Yıldırım, a.g.e., s. 71

30

Aile anayasasında öncelikli olarak örgütsel ana hedef belirlenmektedir. Bu ana

hedef aslında çocuklara değerli bir varlık bırakmak ile işletmeyi gelecek nesillere

taşımak arasında yapılacak bir tercihtir. Bu tercih yapıldıktan sonra aile

anayasasında şu unsurların yer alması için çalışmalar yapılır:74

a) Kurumsallaşma konusunda kararlı olunduğunun ifadesi,

b) Aile anayasasının hazırlayıcıları ve hazırlık sürecinin işleyişi hakkında

bilgiler,

c) Örgüt çatısı altındaki tüm süreçlerin aile anayasasında yer alan esaslar

çerçevesinde işleyeceği ifadesi,

d) İşletmenin faaliyetlerinin verimliliğini ve örgütsel hedeflere ulaşma yolunda

kalmasını destekler nitelikte olması,

e) Gizlilik ilkesine sahip olmasıdır.

Sayılan unsurlara sahip bir aile anayasası, aile bireyleri için rehber niteliğinde

olacaktır. Özellikle aile bireyleri arasındaki ihtilaflarda çözüm için başvuru kaynağı

olarak kullanılacak olan aile anayasası, kurucu konumundaki yöneticinin duygusal

ve taraflı çözümler üreterek yönetimin güvenilirlik ilkesini tehlikeye atmasını

önleyecektir. Aynı zamanda bu şekilde aile bireyleri arasındaki sosyal bağları daha

da güçlendirecek, zayıf konumda bulunan bireyler için güvence kaynağı olacaktır.

Benzer şekilde aile anayasası ailenin temel değerlerinin nesilden nesile

aktarılmasında da yardımcı olmaktadır.

Doğru hazırlanmış bir aile anayasası aile bireylerinin yönetimde ortak

katılımının sağlanmasıyla sinerji elde edilmesine de yardımcı olacaktır. Bu özelliği ile

işbirliği ve yardımlaşmanın önünü açacak ve yönetimde sorumluluk alan aile

bireyleri arasında sağlıklı ilişkilerin tesis edilmesini sağlayacaktır. Aile bireylerinin

yönetimde sağlıklı kararlar almasını ve karar alma sürecinde belli kurallara göre

davranmasını sağlayan aile anayasası bu özelliğiyle sadece yönetim kademesinde

değil, çalışanlar içinde adalet ve güven hissi oluşmasına yardımcı olur. Bu sayede

çalışan tatmini ve dolaylı olarak verimlilik artışı elde edilir.

Aile anayasasının bazı zorlukları da bulunmaktadır. Bunların başında aile

bireylerinin kişiliklerinden ve sosyal konumlarından kaynaklanan esnek karar verme

yeteneklerinin aile anayasasına yansıtılamaması durumu bulunmaktadır. Bu durum,

yetkilerinin azalacağını düşünen aile bireylerinin aile anayasası hazırlama

konusunda isteksiz olmasına neden olabilmektedir. Bunun yanında yönetim

konusunda tüm aile bireylerinin ortak fikir beyan etmesi kolay değildir. Aile

ilişkilerinin kurumsallaşmasında önemli bir aşama olan aile anayasasının diğer bir

zorluğu da hazırlanması için görece uzun zaman gerekmesidir.

74 Yıldırım, a.g.e.,s.64

31

Aile anayasası, aile bireylerinin uyması gereken kuralları barındırmaktadır. Bu

kurallar aile, işletme ve anayasanın kendisiyle ilgili olmak üzere üç grupta

toplanabilir.

a) Aile ile ilgili kurallar; aile soyadını taşımanın sorumlulukları, yardımseverlik,

sosyal sorumluluklar, iletişimi geliştirme, aile toplantıları, evlilik

sözleşmeleri, kar payı dağıtılması, vasiyetnameler, doğum, vefat, evlenme,

boşanma, maluliyet gibi durumlar ve aile ilişkileri ile ilgili konuları

kapsamaktadır.

b) İşletmeyle ilgili kurallar; yönetici ve yönetim şekli, varis belirleme, emeklilik,

yönetici görev, yetki ve sorumlulukları, başkası aracılığıyla iş yaptırma

yöntemleri, gelecek nesillere devir-teslim, hisselerin değerleri,

hissedarların hak ve sorumlulukları, hisse alım, satım ve devirleri, şirket

değeri, yatırım işlemleri, işletme gelirlerinden faydalanma, akraba hakları

gibi konuları kapsamaktadır.

c) Anayasanın kendisiyle ilgili kurallar; anayasanın amacı, kapsamı,

değişikliklerin yapılma yöntemi, yaptırımları, karar kurulu, süreçlerin

işlenişi, görev ve sorumlulukların dağıtılması konularını kapsamaktadır.75

Aile anayasası, anlatılan özellikleri göz önüne alındığında aile işletmesinin

yönetim kademesini birbirlerine karşı korumakta ve işletmenin geleceğini

sağlamlaştırmayı hedeflemektedir. İşletme bünyesinde aile ilişkilerinin belli kurallar

çerçevesinde gelişmesini sağlamakta ve iş yaşantısının aile ilişkilerini bozmasını

önleme konusunda da yardımcı olmaktadır.

4.1.2.2.2. Yönetim Kurulu

Özellikle ikinci nesil aile bireylerinin yönetimde görev almaya başlamalarıyla

önemi daha da belirginleşen yönetim kurulu işletmenin verimliliğin takip edilmesi ve

değerlendirilmesi, hedef ve strateji belirleme, tepe yöneticinin seçimi gibi önemli

görevlere sahiptir.

Aile işletmelerinde doğal olarak aile bireylerinden oluşan yönetim kurulunun

başta tarafsızlık olmak üzere belli niteliklere sahip olması gerekmektedir. Bu

nedenle yönetim kurulunda gerekirse aile dışından ve işletme ile çıkar ilişkisine

sahip olmayan nitelikli kişilerin katılması da istenebilir. Etkin bir yönetim kurulu

oluşturma çalışmasında aranan niteliklerden çok, kurulun tarafsızlığını etkilememesi

açısından, olmaması gereken niteliklere dikkat edilmesi gerekmektedir. Yönetim

kurulunda bulunmaması gereken nitelikler; şirket avukatı, muhasebecisi, hesap

danışmanı, şirketin tepe yöneticisi, sadece hatır-gönül ilişkisi bulunanlar, önemli

75Ebru Karpuzoğlu, "Gelecek İçin Aile Anayasası", 1. Aile İşletmeleri Kongresi, Kongre Kitabı, 17-18 Nisan 2004, İstanbul Kültür Üniversitesi, İstanbul, 2004, s. 159-161

32

müşteriler ya da tedarikçilerdir. Bu çalışmada temel ölçüt olarak yönetim kurulunun

tarafsızlığı alınmalıdır. Kararlarıyla yönetimin güvenilirlik özelliğini tehlikeye atacak

kişilerin yönetim kurulunda bulunmaması gerekmektedir.76

4.1.2.2.3. Aile Meclisi

Büyük ölçekli aile işletmelerinde yönetim kurulunun dışında oluşturulacak aile

meclisi veya aile konseyi veliaht seçimi, veliahtın yetiştirilmesi, emeklilik planlaması,

aile bireylerinin istihdamı ve çalışma koşulları gibi konuları düzenler (İyiişleroğlu

2006, 38). Ancak aile meclisinin bulunması zorunlu değilken, yönetim kurulu

oluşturulması kurumsallaşma sürecinin gereğidir.

4.1.2.2.4. Devir Planlaması

Aile işletmelerinde sürekliliğin sağlanması hedefinin gerçekleştirilebilmesi için

öncelikle devir planlaması yapılması gerekmektedir. Bu planlama, süreklilik

hedefinin konması anlamına da gelmektedir. Devir planlaması, işletmenin tepe

yöneticisinin emekliliği veya vefatı sonrasında yönetim kurulu başkanı unvanını

alacak kişinin belirlenmesi için izlenecek yolun hazırlanmasıdır. Bu planın önceden

hazırlanmaması durumunda aile bireyleri arasında çatışma ve sonrasında kriz

çıkması muhtemeldir.

Devir planlaması yapılırken dikkat edilmesi gereken bazı hususlar

bulunmaktadır. Doğru bir devir planlaması için dikkat edilmesi gereken bu hususlar

ve yapılması gerekenler şu şekilde sıralanabilir:

Yöneticinin sahip olması gereken özellikler belirlenmeli,

Yöneticinin görev, yetki ve sorumlulukları belirlenmeli,

Varis seçim yöntemi belirlenmeli,

Varisin eğitim ve stajı ile ilgili planlar yapılmalı,

Yönetici ile birlikte çalışacak ekip belirlenmeli ve bunların eğitimleri ve

stajları ile ilgili planlar yapılmalı,

Yönetimin emeklilik zamanı ve emeklilik koşulları ileemeklilik sosyal hakları

belirlenmelidir.77

4.1.2.2.5. Miras ve Acil Durum Planları

Yöneticinin ani vefatı, maluliyeti ve boşanması gibi durumlarda ortaya çıkan

işletmenin sahibinin değişmesi sırasında karşılaşılacak olan miras sorununa yönelik

planlama yapılması gerekmektedir. Mirasçı sayısının fazla olması durumunda

işletme için yıkıcı etkisi olabilecek bir duruma mahal verilmemesi için yapılması

76 Ünal Kocaman, “Etkin Yönetim Kurulları Nasıl Oluşur”, The Family Business, Aile Şirketleri Yönetimi Dergisi, 2005, 24-25, s. 25

77 Yıldırım, a.g.e., s. 74

33

gereken miras ve acil durum planlarının sahip olması gereken bazı özellikler şu

şekilde sıralanabilir:

Yöneticinin sahip olduğu varlıkların ve borçların dağıtımına ilişkin planlama

yapılması,

Vasiyetname hazırlanması ve yürürlüğe gireceği tarih ve koşulların

belirlenmesi,

İşletmenin mirastan alacağı payın belirlenmesi,

Hissedarların paylarının devrine ilişkin politikaların belirlenmesidir.

Miras ve acil durum planlarında kayırma ve benzeri haksızlıkların yapılması,

ileride hukuksal sorunlara da yol açacağından kaçınılması gereken bir durum olarak

görülmektedir.78

4.1.3. Aile İşletmelerinde Kurumsallaşmaya Engel Olan Etmenler

Aile işletmelerinin kendi özgü özellikleri nedeniyle kurumsallaşmakta birçok

sorunla karşılaştıkları görülmektedir. Bunların başında isteksizlik, kaynak sorunu ve

yönetim bilgisinin yetersizliği bulunmaktadır. Sonraki bölümde ayrıntılı bir şekilde

incelenecek olan kurumsallaşmanın gerçekleşememesi, aile işletmelerinde

başarısızlığın önemli nedenlerindendir. Aile işletmelerinde yönetimin kişi merkezli

olması, yönetim sorumluluklarının paylaştırılmaması ve ataerkil yapılardan

kaynaklanan kuşak çatışmaları işletmelerin yok olmasına neden olabilirken,79

kurumsallaşma bu tehlikeyi önlemek için ne kalıcı ve geçerli yöntem olarak

görünmektedir.

4.2. AİLE İŞLETMELERİNİN KURUMSALLAŞMASINDA YAŞANAN ZORLUKLAR

Aile işletmelerinin kurumsallaşmasında oldukça kapsamlı bir çalışma

gerçekleştirilmektedir. Bu süreçte işletmenin tüm kademeleri ve en büyükten en

küçüğe tüm birimleri etkilenmektedir. Kurumsallaşma sürecindeki bu kapsamlı

değişimler, bazı zorlukların ortaya çıkmasına neden olmaktadır. Bir aile işletmesinin

kurumsallaşma sürecinde karşılaşılan zorluklar kültürel, finansal ve yönetimsel

zorluklar olarak sınıflandırılabilmektedir.

4.2.1. Kültürel Zorluklar

Ailelerin, aile olmalarından kaynaklanan farklılıkların yanında, her ailenin de

kendi aralarında bazı farklılıklar bulunmaktadır. Özellikle ailelerin yapısı ve

yaşanmışlıklarından meydana gelen kültürel kimliği her ailede farklılık

göstermektedir. Bu farklılıklar ailelerin değer yargılarında, başarı algılarında ve aile

78 Yıldırım, a.g.e., s. 7579 Yolaç ve Doğan, a.g.e., s. 96

34

vizyonunun oluşmasında etkili olmaktadır. Ailelerin kendine özgü yapıları, kültürel

kimlikleri, misyon ve vizyonlarının korunması, işletmenin kalıcılığında önemli

yararlara sahiptir. Bu özelliklerin korunması için aile içinde güçlü ve profesyonel bir

iletişimin kurulması gerekmektedir. Bu iletişimin kurulamadığı aile işletmelerinde

sürekliliğin olması beklenemez. Kurumsallaşmış işletmeler için küçük sorunlar olarak

görülen aile içi çatışmalar, güçlü ve profesyonel bir iletişim yapısını kuramamış aile

işletmelerinin yok olmasına kolaylaştırabilmektedir. Sürekliliği olan işletmenin aile

bireyleri arasındaki ilişkilerin de stratejik olarak yönetilmesinin gerekliliği ortadadır.80

Aile işletmelerinde, geleneksel yöntemlerin kullanılmasından kaynaklanan bir

zorluk da, istatistiksel yöntemlerle edinilmesi gereken verilerin toplanmasında ve

performans ölçümlerinin yapılmasında deneme-yanılma yönteminin kullanılıyor

olmasıdır. Bu yöntem, aile içinden güvenilir bireylerin önsezileri ve kişisel olarak

geliştirdikleri yolların kullanılmasıyla, profesyonellikten uzak ve geçerliği tartışılırdır.

Aile bireylerinin işletmede çalıştıkları pozisyonun gereklerini yerine getirecek bilgi,

beceri ve deneyime sahip olmaması kurumsallaşmanın önündeki engellerden birisi

iken, bu durumun önemsenmiyor olması da aile kültürünün getirdiği bir sorundur.

Yetersiz özellikleri ile işletmede sorunlara neden olabilecek bir bireyin istihdam

edilmesi, ailelerin önceliklerinden olduğunda birçok sorunu da beraberinde

getirmektedir. Yeterli yöneticilik vasıflarına sahip olmayan aile bireyleri kısa vadede

yönetim görevlerini başarılı bir şekilde sürdürse de, uzun vadede işletmenin örgütsel

hedeflerinden uzaklaşması gibi ciddi sorunlara yol açabilmektedir.

Bahsedilen sorunlar ailelerin kültürel yapısından kaynaklanan ve işletmenin

hedefleri ile bağdaşmayan önceliklerinden kaynaklanmaktadır. Kültürel kaynaklı

zorlukların önüne geçebilmek için ailenin öncelikle kurumsallaşma konusunda istekli

olması, sonrasında ise kültürel değerlerini korumayarak profesyonel bir yönetime

geçmesi gerekmektedir.

4.2.2. Finansal Zorluklar

Aile işletmelerinde kurumsallaşmaya karşı isteksizliklerin ana nedenlerinden

birisi maddi yetersizliklerdir. Profesyonel yönetici maaşları, belgelendirme sistemi

için gerekli eğitimler, danışmanlık hizmetleri ve benzeri giderler kurumsallaşmayı

masraflı hale getirmektedir. İşletmenin, bu masrafları karşılama konusunda finansal

yetersizliklerinin olması, kurumsallaşma çalışmasına kalkışan işletmelerin önüne,

işletmeye ortak alınması seçeneğini getirmektedir. Aile dışından bir ortağın hissedar

yapılması, yönetimde söz sahibi olması ve işletmenin sırlarını paylaşması aileler için

kolay kabul edilebilen bir durum değildir. Finansal zorlukların temel nedeni ailenin

80 Murat ve Aydemir, a.g.e., s. 45

35

varlıklarının kurumsallaşma masrafları için yetersiz olması ya da ailenin bu varlıkları

kurumsallaşma çalışmalarına kaynak olarak kullanmak istememesidir. Yatırım

gerektiren büyüme de kurumsallaşmaya direnen aile işletmelerinin kolay sahip

olamayacağı bir durumdur.

Kurumsallaşmanın gerekliklerinden birisi olan finansal zorlukların aşılması,

aile işletmelerinin uzun vadede kalıcılığını ve büyümesini getirecektir.

Kurumsallaşmanın tamamlanabilmesi için ailelerin istekli olmaları ve profesyonel

yaklaşımlarla yatırım yapmaları gerekmektedir.

Finansal sorunlardan birisi de kar paylaşımı konusunda uyuşmazlığa

düşülmesidir. Aile bireyleri, profesyonel bir işletmenin kurumsallaşabilmesi için kar

payından işletmenin büyümesi amacıyla yapması gereken yatırımlara karşı aynı

tutuma sahip olmayabilir. Bu durumda ortak karara varılamayarak büyüme için

yeterli kaynak bulunamaz ve yatırım yapılamaz. İşletmenin büyümesi için ayrılması

gereken kar payının yanında, aile bireyleri arasında yapılacak olan kar

paylaşmasında da sorunlar yaşanabilmektedir.

Aile bireylerinin finansal konularda profesyonellikten uzak davranış

sergilemeleri işletmenin kurumsallaşmasına ve büyümesine engel olarak ortaya

çıkmaktadır.

4.2.3. Yönetimsel Zorluklar

Yönetimin profesyonel olmasının gerekliliği açıktır. Bununla birlikte

yöneticilerin de profesyonel olması, meslek olarak yöneticiliği seçmiş ve bu konuda

uzmanlaşmış olmaları gerekmektedir. Aile işletmelerinin yeterli düzeyde olmasa da

aile bireylerini yönetici olarak değerlendirme isteği bulunmaktadır. Kurumsallaşma

çalışmalarının gereği olarak aile dışından bir uzmanın yönetici olarak

görevlendirilmesi durumunda da bir yandan aile bireylerinin yönetim için

hazırlanması mümkündür. Aile dışından gelen yöneticinin bu durum karşısında

kendisini güvende hissetmemesi ve ilk fırsatta başka bir işletmeye geçmeyi

planlaması, kendisinin sorumluluk almamasına ve işletmeye daha az yararlı

olmasına neden olmaktadır.

Aile dışından gelen yöneticinin yaşayacağı güvensizlik duygusunun yanında

yeterince hazırlanmamış olan aile bireyinin yönetime geçmesi, işletme için zararlı

olabilir. Kurumsallaşma sürecinde ihtiyaç duyulan profesyonel yönetici ihtiyacının

karşılanamaması, süreci tehlikeye atabilir ve harcanan zaman ve masrafın boşa

gitmesine neden olabilir. Bu nedenle kurumsallaşma sürecinde yönetimin

profesyonel yaklaşım sergilemesi önemlidir.

36

Aile işletmelerinin kurumsallaşma yolunda karşılaştığı yönetim sorunlarından

birisi de, işletme bünyesinde çalışmayan aile bireylerinin çalışan bireylerle düştüğü

uyuşmazlık durumlarıdır. Özellikle varis seçiminde belirginleşen bu sorun, aile ve

işletme çıkarlarının çatışmasına bir örnek olabilmektedir. Bu ve benzeri sorunlarda

işletmede motivasyon ve iş tatmini azalabileceği gibi, sorunun çözülmesinin uzun

sürmesi durumunda işletme için ciddi hasarlara neden olabilir.

Aile bireyleri arasında yaşanan rekabetler, kurumsallaşma sürecinde yaşanan

ve yönetime bağlı diğer bir önemli sorundur. Özellikle planlanmamış ve acil durum

olarak nitelenen ölüm, maluliyet ve benzeri olaylarda, aile bireyleri arasında

önceden var olan rekabet daha belirgin bir şekilde ortaya çıkabilir. Varisin

belirlenmesine kadar geçen süre işletmede belirsizliklere ve dolayısı ile değer prestij

ve değer kaybına neden olabilir. Benzer şekilde yönetim kademesinde

yaşanabilecek bir anlaşmazlık da yatırımlar konusunda ortaya çıkmaktadır. Aile

bireylerinden bazılarının büyüme konusunda tutucu davranması, diğer bireyler ile

uyuşmazlığa neden olabilir. Bu uyuşmazlık, yönetimin ortak hedef birliği

saylayamadığı ve ortak karar alma yeteneğine sahip olmadığı durumlarda

görülmektedir. Yönetim kademesinde yaşanan bu tür sorunlar, kurumsallaşmasını

tamamlamış ve bilimsel yönetim yaklaşımına sahip işletmelerde yaşanmasa da aile

işletmelerinin çoğunda sıklıkla karşılaşılan bir durum olarak görünmektedir.81

4.3. AİLE İŞLETLMELERİNDE PROFESYONEL YÖNETİME GEÇİŞ SÜRECİ

4.3.1. Profesyonel Yönetimin Gerekliliği

Kurumsallaşma birçok değişkeni olan zorlu bir süreçtir. Bu süreç, aile

işletmelerinde daha zorlu geçmektedir. Kurumsallaşma sürecinde işletmenin iş

hacminin büyümesi, faaliyet alanlarının genişlemesi, denetime dâhil unsurların

artması ve benzeri nedenlerle ciddi boyutlara ulaşan sorumluluklar işletmelere

dışarıdan yönetici desteği alınmasını zorunlu kılmaktadır. Profesyonel yöneticiler,

yönetim konusunda aileden gelen yöneticilerin geleneksel yaklaşımları

benimsemezler ve yönetim sürecinin birçok kısmında aile bireylerini rahatsız edici

yetkilere sahip olurlar. Bu yetkilerin kullanımı ve profesyonel yönetim yaklaşımlarının

uygulanmasıyla birlikte işletme sahipliği ile yönetimi arasındaki ayrılık

belirginleşmeye başlar. Bu ayrılık, sahiplerin işletme üzerindeki etkilerinin ve işler

üzerindeki denetimlerinin azalmasını getirmektedir.82

81 Köse, a.g.e., s. 1982 Joan Magretta, “Governing the Family-Owned Enterprise: An Interview with Finland’s Krister Ahlstrom”,

Harvard Business Review, 1998, 113-123, s. 117

37

4.3.2. Profesyonel Yöneticinin Önemi, Olumlu ve Olumsuz Yönleri

Özellikle hızlı büyüyen aile işletmelerinde yönetim için yetiştirilmiş bir aile

bireyinin bulunmasına pek rastlanmaz. Planlı bir büyüme yaşayan işletmelerde

yönetici olarak aileden birisinin yetiştirilmesi mümkünse de, yöneticiliği meslek

olarak edinmiş, bu alanda ciddi deneyimler kazanmış ve kariyer planlamasını bu

yönde hazırlamış bir yöneticinin özelliklerini kazandırmak mümkün görmemektedir.

Bu nedenle kurumsallaşmayı benimsemiş ve uygulamaya kararlı olan işletmelerde

aile dışından profesyonel bir yönetici arayışı olmaktadır. Profesyonel yönetici,

işletmenin temel işlevleri olan pazarlama, finans, reklam, muhasebe, hukuk, insan

kaynakları ve eğitim konularında bilgi ve deneyime sahip olduğundan işletmenin

kurumsallaşmasında büyük öneme sahiptirler.83

Aile işletmesinde tepe yöneticinin aile içinden gelmesinden kaynaklanan

birçok sorun bulunmaktadır. Bunların başında, aslında diğer pek çok sorunun da

kaynağı olan aile ve işletme kavramlarının çatışması bulunmaktadır. Bu durum,

işletmenin varlığını ve büyümesini sürdürebilmesi için gerekli önceliklerin

belirlenmesi sırasında aile önceliklerinin ortaya çıkmasına ve işletme için önem arz

eden konulara yeterli önceliğin verilmemesine neden olmaktadır. İşletmenin tepe

yöneticisinin aile bireyi olması durumunda yaşanabilecek olumsuz durumlar şu

şekilde sıralanabilir:

Aile ve işletme önceliklerinin çatışması,

Görev, yetki ve sorumlulukların sınırlarının olmaması,

İstihdam politikalarının bilgi, beceri ve deneyim ölçekli olmaması,

Aile bireyi olan çalışanların performans değerlendirmelerinin objektif olarak

yapılamaması,

İşletmenin teknik verilerinin doğru yorumlanamaması,

Kriz yönetiminde duygusal kararlar verilmesi,

Pazarlama faaliyetlerinin yetersiz kalması ve büyüme ihtiyacının

algılanamaması,

Çevresel ve sektörel değişimlere uyum sağlanamaması,

Modern yönetim anlayışına uyum sağlanamamasıdır.84

Aile dışından bir profesyonel yönetici ile yaşanması beklenmeyen bu

sorunların aile içinden gelen tepe yönetici ile yaşanması olasılığı, yöneticinin

ailedeki konumundan elde ettiği aşırı özgüven duygusu, aile bireyleri ile arasındaki

sosyal bağlar ve bir yönetici olarak planlanmamış olan mesleki yaşantısıdır. Bu 83Tuba Büyükbeşe vd., “Aile İşletmelerinde Profesyonel Yöneticiliğin Önemi”, 1. Aile İşletmeleri

Kongresi, Kongre Kitabı, 17-18 Nisan 2004, İstanbul Kültür Üniversitesi, İstanbul, 2004, 307-313, s. 31184Habib Akdoğan ve İsmail Seyrek, "Aile İşletmelerinde Profesyonel Yöneticilik ve Çorum Örneği", 1. Aile

İşletmeleri Kongresi, Kongre Kitabı, 17-18 Nisan 2004, İstanbul Kültür Üniversitesi, İstanbul, 2004, 275-285, s. 278

38

olumsuzlukların yanında tepe yöneticinin aile içinden gelmesinin bazı avantajları da

vardır. Bu olumlu yönler de şu şekilde sıralanabilir:

İşletmeye özgü bilgi birikiminin aile içi devirler sayesinde sonraki nesillere

kolayca aktarılabilmesi ve bir aile kültürünün oluşturulabilmesi,

Bürokratik işlemlerin inisiyatif kullanılarak daha kısa zaman alması,

Tepe yöneticinin geniş yetkileri sayesinde daha hızlı karar alabilmesi,

Aile tarafından benimsenmesi ve aile kimliğiyle özdeşleştirilmesi

durumunda üretilen ürün ya da hizmetin kalitesine daha fazla önem

verilmesidir.85

Aile içinden gelen tepe yöneticinin bu avantajları, aile dışından gelen

profesyonel yöneticinin sahip olamayacağı aile bağları ve geniş yönetsel yetkilerden

kaynaklanmaktadır. Olumlu ve olumsuz yönler, işletmenin çalışmasına etkileri

bakımından kıyaslandığında tepe yöneticinin aile içinden gelmesi istenmeyen bir

durum olarak ortaya çıkmaktadır. Özellikle işletmenin kurumsallaşması sürecinde

tüm bu olumsuzlukların yaşanmaması için aile dışından bir profesyonel yönetici ile

çalışılması zorunlu görünmektedir. Profesyonel yöneticinin, aile içinden bir bireyin

başka bir işletmede profesyonel olarak çalıştırılarak yetiştirilmesi konusunda

gelişmeler bulunmakla birlikte,86 ülkemizdeki aile işletmelerinde profesyonel yönetici

bulundurma oranının çok zayıf olduğu bir gerçektir.87

4.3.3. Yabancı Yöneticinin Yaşadığı Kurumsallaşma Sorunları

Aile işletmelerinin kurumsallaşmasındaki sorunlardan birisi olarak karşılaşılan

aile dışındaki bireylere güvensizlik duygusu, yabancı yöneticiyle çalışma konusunda

daha da belirginleşmektedir. Nitekim aile işletmelerinde personel alımlarında aile

bireylerine öncelik verilmesi gerektiği düşüncesinin oldukça yaygın olduğu

bilinmektedir.88 Büyüme eşiğine ulaşan aile işletmesinin yönetim işleri de aynı

oranda artmış olacaktır. Büyüme sürecinde, bir yandan gelişmekte olan ailenin

bireylerinin işletmeye katılımlarının da artmasıyla yönetim sorunları da artacaktır.

Kurucu yönetici ile yönetilmeyi sürdüren aile işletmelerinde bu durum, aile

işletmelerine özgü sorunların büyümesine ve işletmenin geleceğinin tehlike altına

girmesine neden olacaktır.

Yönetim faaliyeti alanına giren işlerin hacmi ve miktarı arttıkça yöneticinin

sorumlulukları ve bununla birlikte iş yükü de artacaktır. Bu durumda yabancı yönetici

85 Akdoğan ve Seyren, a.g.e., s. 27986 Arslan, a.g.e., s. 10087 Adnan Kalkan vd., “Aile İşletmelerinde Yöneticilerin Demografik Özellikleri ve Yönetim Fonksiyonları ile

İlgili Karşılaştıkları Sorunlar Üzerine Bir Araştırma”, International Journal of Economic and Administrative Studies, 2013, 127-144, s. 141

88 Mustafa Büte, “Aile İşletmelerinin Kurumsallaşma Sürecinde Yaşadığı Sorunlar”, Akademik Bakış Dergisi, 2010, No: 22, s. 15

39

ile çalışma konusunda isteksiz davranan ailelerin temel bahanesi, aile dışı bireylere

duydukları güvensizliktir. Bu güvensizlik, işletmeye dışarıdan yönetici alınması

konusundaki ilk büyük engeldir.

Aile dışından gelecek bir yöneticiye karşı duyulan güvensizlik hissi,

kurumsallaşma sürecinde bazı olumsuzluklara da neden olmaktadır. Profesyonel

yönetici ile çalışılmaya başlandığında bu güvensizlik nedeniyle görev, yetki ve

sorumlulukların belirlenmesinde baskıcı davranışlara neden olabilmektedir. Bu

davranışların başında, yöneticiyi aile bireylerine fazlasıyla sık hesap verme ve bir

profesyonel yöneticinin kendi başına alması gereken konularda bile aile bireylerine

danışması konusunda zorlamak bulunmaktadır.89 Aile dışından gelen yöneticiye

karşı güvensizlik duygusunun getirdiği bir diğer sorun da yöneticinin aldığı kararlara

şüphe ile yaklaşılmasıdır. Bu durum profesyonel yönetici olarak motivasyon sahibi

olması gereken bireyde isteksizlik, güvensizlik ve işletmeye karşı sahiplenmeme

duygularının oluşmasına neden olacaktır. Bu durum profesyonel yöneticinin

motivasyonu ile birlikte yönetim faaliyetlerini de engelleyebilmektedir. Özellikle mali

konularda profesyonel yöneticinin kurumsallaşma ilkelerine uygun olarak

denetlenmesi haricinde gerçekleştirilen kısıtlamalar ve gereksiz sorgulamalar,

işletmenin büyüme için gerekli kaynakları kullanması sırasında çekimserliği

doğuracaktır. Bu çekimserlik zaman kaybına, zaman kaybı ise çevresel etmenlerle

uyumlu bir değişim veya gelişimin sağlanamamasına neden olabilmektedir.

Profesyonel yönetici ile çalışma genellikle kurumsallaşma çalışmaları ile

gerçekleşen bir durumdur. Bu durumda olan bir işletmenin büyüme sürecinde olması

da doğaldır. Büyüme sürecindeki bir aile işletmesinde profesyonel yönetime geçişte,

yöneticinin atması muhtemel adımlardan birisi ise büyüme sırasında gerekli

ihtiyaçları karşılamak için mali kaynak arayışıdır. Bu kaynak arayışı bazı durumlarda

işletmeye ortak alınmasını gerektirebilir. Oysaki aile işletmelerinin dışardan ortak

almaya karşı isteksiz oldukları bilinmektedir.90 Bu isteksizlik, işletmenin mali kaynak

sıkıntısının çözümsüz kalmasına ve büyüme sırasında gerekli olan yatırımları

yapmadığı için fırsatları değerlendirmemiş olarak piyasasındaki rakipleri karşısında

zayıf duruma düşmesine neden olmaktadır. Profesyonel yönetime geçişte yaşan bu

sorun, kurumsallaşma çalışmaların dengesiz gerçekleşmesine ve istenilen sonucu

vermemesine neden olmaktadır.

89 Büte, a.g.e., s. 1690 Büte, a.g.e., s. 20

40

SONUÇ

Türkiye’de olduğu gibi dünyada da işletmelerin büyük çoğunluğunu aile

işletmeleri oluşturmaktadır. Bu aile işletmelerinin yine büyük çoğunluğu, ikinci nesle

ulaşamadan kapanmaktadır.

“Aile İşletmelerinde Kurumsallaşma Sorunları” başlıklı bu çalışma,

kurumsallaşma sürecinin aile işletmeleri açısından diğer işletmelere oranla daha zor

olduğunu ortaya koymaktadır. Kurumsallaşmanın gereklerinden birisi olan

yöneticinin uzmanlığı konusunda da aile işletmelerinin bir takım sorunları

bulunmaktadır. Bunların başında aile bireylerinin yabancı bir yönetici ile çalışmak

istememeleri ve güven duymamaları gelmektedir. Aile işletmelerinin sürekliliğini

sağlama konusunda profesyonel yöneticinin önemini ortaya koyan çalışma aynı

zamanda bu sürece razı olan ve yabancı bir uzmanla çalışmaya başlayan

işletmelerde de bir takım zorluklar yaşandığını göstermektedir. Özellikle yabancı

bireye karşı güvensizlik duygusunun yansımaları olarak ortaya çıkan bu zorlukların

başında yabancı yöneticinin iş yapamaz duruma gelecek kadar sıkı takip altında

çalıştırılması ve başta mali kararlar olmak üzere yöneticinin kararlarına karşı

şüpheci bir yaklaşım sergilenmesi bulunmaktadır.

Çalışmanın ortaya koyduğu ve kurumsallaşmayı zora sokan, yabancı yönetici

çalıştırılmasına karşı engelleyici tutumlar aile işletmelerinin çözmeleri gereken bir

sorun olarak görülmektedir. Bu sorunun çözülmesi için aile işletmesinin yönetim

kademesindeki bireylerin örgütsel hedefler konusunda hemfikir olduktan sonra

kurumsallaşma konusunda da istekli olduklarını göstermeleri gerekmektedir.

Profesyonel yönetime karşı önyargıların kırılmasını sağlamak ve sonrasında

kurumsallaşma aşamalarını doğru bir şekilde gerçekleştirmeleri yararlı olacaktır.

Yabancı yönetici ile çalışma konusunda görüş birliği sağlanamayan işletmelerde ise

aile bireylerinin fikir birlikteliği sağlanarak bir danışman ile anlaşmaları, profesyonel

yönetime geçişte kolaylık sağlayabilir. Her ne kadar profesyonel yönetici olarak

yetişmiş bir uzmanla çalışmanın üstünlükleri bulunsa da, bu süreci başarılı bir

şekilde atlatamayacak yapıda olan ailelerin, aile bireylerinden uygun olan bir bireyi,

kurumsallaşmış bir şirkette yönetim pozisyonunda çalıştırmak suretiyle yetiştirmesi

ve sonrasında işletme bünyesine alması da çözüm olarak görülebilir.

41

KAYNAKÇA

KİTAPLAR

ALAYOĞLU Nihat, Aile Şirketlerinde Yönetim ve Kurumsallaşma,Müstakil

Sanayici ve İşadamları Derneği Yayınları, İstanbul,2003.

ECZACIBAŞI Nejat Ferit, İzlenimler Umutlar, İstanbul,Eczacıbaşı Vakfı

Yayınları, İstanbul,1990

EREN Erol, “Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi.” ,Beta Yayınevi,

İstanbul,2010.

FINDIKÇI İlhami, Aile Şirketleri, ,Alfa Yayınları, İstanbul, 2005.

KARPUZOĞLU, Ebru. Büyüyen ve Gelişen Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma.

Hayat Yayıncılık,İstanbul, 2001.

KOÇEL Tamer, İşletme Yöneticiliği,Beta yayınları,İstanbul, 2010.

KORALP GÜROL, Yonca. Örgütlerde Kurumsallaşmanın Temelleri,Beta

Yayıncılık,İstanbul, 2011.

MUCUK İsmet, Modern İşletmecilik,Türkmen Yayınevi,İstanbul,2001.

ULUYOL Osman, Aile Şirketleri: Çatışmalar, Finansal Sorunlar ve Çözümler.

Medipres,İstanbul, 2004.

MAKALELER

AKDOĞAN Asuman, “Aile İşletmelerinin Özellikleri ve Aile İşletmelerinde

Kurumsallaşma İhtiyacı.” Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi

Dergisi, no. 16 (2000).

AYDIN Alim, “İnsan Kaynakları Yönetiminin Değişen Yüzü: Strateji İnsan

Kaynakları Yönetii Modu.” Marmara Üniversitesi İşletme Fakültesi Öneri

Dergisi 3, no. 13 (2000).

BÜTE Mustafa, “Aile İşletmelerinin Kurumsallaşma Sürecinde Yaşadığı

Sorunlar.” Akademik Bakış Dergisi, no. 22 (2010).

CARNEY Michael. “Corporate Governance and Competitive in Family

Controlled Firms.” Entrepreneurship Theory and Practise, May 2005: 249-265.

ÇAKICI Ayşehan, ve Şefika ÖZER. “Mersin'deki KOBİ Sahip ve Yöneticilerinin

Gözüyle Kurumsallaşma Tanımı ve Kurumsallaşmanın Önündeki

Darboğazlar.” Yönetim ve Ekonomi 15, no. 1 (2008): 41-57.

HULSHOFF Henriette. Family Business in the Dutch SME Sector: Definiations

and Characterestic. Zoetermeer: EIM Business & Policy Research, 2001.

42

İRMİŞ Ayşe, ve Neslihan AKÇA. “Aile İşletmelerinde Aile Üyelerinin İstihdamı

Denizli Aile İşletmelerinde Bir Araştırma.” Pamukkale Üniversitesi Sosyal

Bilimler Enstitüsü Dergisi, no. 8 (2011): 19-33.

KALKAN Adnan, Özlem BOZKURT, Ömer Faruk OKTAR, ve Merve TÜRK.

“Aile İşletmelerinde Yöneticilerin Demografik Özellikleri ve Yönetim

Fonksiyonları ile İlgili Karşılaştıkları Sorunlar Üzerine Bir Araştırma.”

International Journal of Economic and Administrative Studies, 2013: 127-144.

KOCAMAN Ünal, “Etkin Yönetim Kurulları Nasıl Oluşur.” The Family

Business, Aile Şirketleri Yönetimi Dergisi, 2005: 24-25.

MAGRETTA Joan, “Governing the Family-Owned Enterprise: An Interview

with Finland’s Krister Ahlstrom.” Harvard Business Review, 1998: 113-123.

MURAT Güven, ve Sibel AYDEMİR. “Aile İşletmelerinde Kurucuya Yakınlık

Bağının Yöneticilerin Stratejik Planlamaya İlişkin Algıları Üzerindeki Etkisi:

Zonguldak-Bartın-Karabük Bölgesi Örneği.” Kocaeli Üniversitesi Sosyal

Bilimler Dergisi, no. 26 (2013): 42-60.

SÖNMEZ Asuman, ve Andaç TOKSOY. “Kurumsal Yönetim İlkelerinin

Türkiye'deki Aile İşletmelerine Uygulanabilirliği.” Maliye Finans Yazıları (Doğuş

Üniversitesi), no. 92 (2011): 51-90.

YAZICIOĞLU, İrfan, ve Hakan KOÇ. “Aile İşletmelerinin Kurumsallaşma

Düzeylerinin Belirlenmesine Yönelik Karşılaştırmalı Bir Araştırma.” Selçuk

Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, no. 21 (2009): 497-507.

YELKİKALAN, Nazan. “Aile Şirketlerinde Çatışma ve Bir Çözüm Önerisi:

Stratejik Planlama.” Kocaeli Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, no.

12 (2006): 195-209.

YOLAÇ Sema ve Ebru DOĞAN. “Küreselleşme Sürecinde Aile İşletmelerinde

Yönetim ve Kurumsallaşma.” İktisat Fakültesi Mecmuası 61, no. 2 (2011): 83-

110.

İNTERNET KAYNAKLARI

İLTER H. Melih. “Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma ve KOBİ'lerin Yönetim

Sorunları.” Temmuz 2001.

Uzun Ali Kamil. “İşletmelerde İç Kontrol Sistemi.” İç Denetim Portalı. tarih yok.

http://www.icdenetim.net/makaleler/83-isletmelerde-ic-kontrol-sistemi (erişim

tarihi Nisan 25, 2014).

43

TEZLER

ARSLAN Elif Türkan, “Aile Şirketlerinde Profesyonel Yöneticinin İkilemleri.”

Yüksek Lisans Tezi. Isparta: Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler

Enstitüsü, 2006.

ATEŞ Özgür, “Aile Şirketlerinde Değişim ve Süreklilik Anlayışı.” Doktora Tezi.

Ankara: Ankara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, 2003.

BAKIRCI Aykut, “Globalleşme Sürecinde Büyüyen ve Gelişen Aile

Şirketlerinin Kurumsallaşması.” Yüksek Lisans Tezi. Ankara: Gazi Üniversitesi

Sosyal Bilimler Enstitüsü, 2007.

BİLGİN Naciye, “Aile Şirketleri Kurumsallaşma Eğilimleri: Ankara KOBİ

Örneği.” Yüksek Lisans Tezi. Ankara: Atılım Üniversitesi Sosyal Bilimler

Enstitüsü, 2007.

GÜLEN Dilek, “Aile İşletmelerinin Kurumsallaşması ve Bu Süreçte Yaşanan

Sorunlar: Kahramanmaraş Örneği.” Yüksek Lisans Tezi. Kahramanmaraş:

Kahramanmaraş Sütçü İmam Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, 2005.

GÜNEL Rıdvan, “Aile İşletmelerinde Yönetimin Bir Sonraki Kuşağa Devrinde

Karşılaşılan Sorunların Tespitine ve Bu Sorunların Çözümüne İlişkin Bir

Araştırma.” Yüksek Lisans Tezi. Adana: Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler

Enstitüsü, 2005.

İYİİŞLEROĞLU Salih Cem, “Aile Şirketleri: Adana ve Çevresinde Faaliyet

Gösteren Aile Şirketlerinde Nepotizm Uygulamasının Tespitine Yönelik Bir

Araştırma.” Yüksek Lisans Tezi. Adana: Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler

Enstitüsü, 2006.

KARPUZOĞLU Ebru, “Aile Şirketlerinin Kurumsallaşma Düzeylerini

Belirlemeye Yönelik Bir Araştırma.” Doktora Tezi. İstanbul: İstanbul

Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, 2000.

YILDIRIM Ahmet Faruk, “Türk Aile İşletmelerinde Kurumsallaşmayı

Engelleyen Aile Değerleri Üzerine Isparta İlinde Bir Araştırma.” Yüksek Lisans

Tezi. Isparta: Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, 2007.

KÖSE Mehmet. “Aile Şirketlerinde İnsan Kaynakları Yönetimi.” Yüksek Lisans

Tezi. İstanbul: Kadir Has Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, 2010.

44

BİLDİRİLER

AKDOĞAN Habib ve İsmail SEYREK. “Aile İşletmelerinde Profesyonel

Yöneticilik ve Çorum Örneği.” 1. Aile İşletmeleri Kongresi Kongre Kitabı.

İstanbul: İstanbul Kültür Üniversitesi, 2004. 275-285.

BÜYÜKBEŞE Tuba, İsmail BAKAN, ve Mehmet GÜVEN. “Aile İşletmelerinde

Profesyonel Yönetciliğin Önemi.” 1. Aile İşletmeleri Kongresi Kongre Kitabı.

İstanbul: İstanbul Kültür Üniversitesi, 2004. 307-313.

KARPUZOĞLU Ebru, “Gelecek İçin Aile Anayasası.” 1. Aile İşletmeleri

Kongresi Kongre Kitabı. İstanbul: İstanbul Kültür Üniversitesi, 2004. 159-168.

BASIN KAYNAKLARI

ÖZÇELİK Burcu, “Aile Şirketlerini Tehdit Eden Sorunlar.” Hürriyet İK. İstanbul:

Hürriye Gazetesi, 03 Nisan 2011.

RAPORLAR

PwC. “Aile Şirketleri Araştırması Türkiye Sonuçları.” 2012.

45

46

Documents

(Dış kapak örneği) - Web viewBu projenin hazırlanmasında bilimsel ahlak kurallarına uyulduğu, başkalarının eserlerinden yararlanılması durumunda bilimsel normlara uygun