Embed Size (px)
Citation preview
ESTRUCTURACION DE TRABAJO: FASES, PASOS DE INGENIERIA
SIMULTÁNEA
Los proyectos de diseño y desarrollo de productos forman parle del proceso de
innovación y han de ser estructurados para que brinden una buena oportunidad
de que los ejecutivos hagan la revisión. Para aumentar las probabilidades del
éxito a través de la innovación, los directivos deben buscar la uniformidad y la
disciplina en la forma de ejecuta las actividades del diseño y desarrollo. En el
presente capítulo se explica cómo las grandes empresas, y también muchas
pequeñas, estructuran el trabajo de los proyectos de introducción de productos
nuevos. Los mejoramientos importantes hechos a los productos actuales, que
debemos distinguir de la introducción de productos esencialmente nuevos,
requerirán mecanismos administrativos semejantes para estructurar el trabajo,
revisar el progreso y resolver los problemas. No obstante, para facilitar la
exposición, a lo largo del capítulo seguiremos refiriéndonos al proceso de
introducción de productor nuevo.
Los proyectos de diseño y desarrollo son intrínsecamente riesgosos, es-
tratégicamente importantes y consumen mucho los recursos escasos. Los altos
directivos deben decidir, por ejemplo, el soporte de recursos que darán a un
proyecto determinado, cuándo cancelar un proyecto con pocas probabilidades
de éxito y cómo afrontar eventos imprevistos y problemas insolubles. Los
proyectos que parecen interesantísimos al ser propuestos por primera vez han
de revisarse de cuando en cuando para determinar si están cumpliendo con los
objetivos técnicos y de negocios.
El éxito global de un proyecto requiere obtener un considerable valor integrado
para el cliente. Esto a su vez requiere una combinación aceptable de éxito
tecnológico (fabricar un producto con la tecnología adecuada que funcione
según lo previsto) y de éxito de mercado (obtener una participación adecuada
de utilidad, de mercado o de ambas cosas). La mayor parle de los intentos de
crear un producto afrontarán cierto grado de dificultad para responder a las
expectativas en uno de estos aspectos o en ambos. Es necesario estructurar
los proyectos para favorecer la disciplina que haga aflorar cuanto antes los
problemas.
Los altos ejecutivos de las grandes organizaciones pueden participar
constructivamente en el diseño y desarrollo de productos mediante una ade-
cuada estructura formal de revisión. Los ejecutivos de empresas pequeñas
naturalmente dedican mucho tiempo a las cuestiones de diseño y desarrollo de
productos, sin que puedan aprovechar la simplicidad de su estructura
organizacional. (En el capítulo 7 encontrará el lector un ejemplo ampliado de
esta situación: el caso de NeXT Corporatiòn.) Sin importar la industria, a medida
que una empresa crece y los empleados disponen de menos tiempo para
atender asuntos de diversa índole, los gerentes tienden a incorporar una
estructura formal a la organización del trabajo y a su revisión.
En este capitulo se examina tres cuestiones:
¿Cuales son los métodos formales más comunes de estructurar los
proyectos de introducción de productos nuevos?
¿Qué es la práctica de la ingeniería simultánea y por qué es tan im-
portante?
¿Como deberían los gerentes considerar estas cuestiones referentes a la
estructura global de la introducción de productos nuevos?
¿Pero por qué abordar cuestiones concernientes a la estructura global del
proyecto y a las revisiones formales de los gerentes al inicio de este libro y no
en la mitad o hacia el final? La respuesta es simple: conocer la manera en que
el proceso de introducción de productos nuevos suele ser estructurado es un
punto de partida útil para estudiar las cuestiones que trataremos en capítulos
subsecuentes: la administración de proyectos, el funcionamiento de equipos y la
decisión tecnológica.
2. CRIPCIÓN DEL PROCESO DE LA INTRODUCCIÓN DE PRODUCTOS
NUEVOS
Ante todo, hemos de poner este proceso dentro del contexto más amplio de la
investigación y de la innovación tecnológica. Como se observa en la figura 2-1,
los primeros pasos de una secuencia de innovación son las invenciones o
hallazgos provenientes de la investigación científica, complementada con
modalidades más prácticas de la investigación que se centran en aspectos del
progreso tecnológico que vale la pena implantar. La investigación aplicada
suele justificarse a partir de una necesidad general percibida o de una
oportunidad de mercado. Esta clase de actividades innovadoras "ascendentes"
cuentan con sus propios recursos y retos administrativos, totalmente
FIGURA 1
Investigación frente a desarrollo del producto
Independientes de otras conexas y posteriores relacionadas con el diseño y desarrollo de productos.
Así pues, comenzamos nuestro estudio del diseño y desarrollo después de haber identificado un mercado meta y de haber seleccionado y aceptado una idea de producto. No nos ocuparemos de las etapas orientadas a la investigación "ascendente" de la innovación, porque normalmente es admi-nistrada por separado de la introducción de productos nuevos. Por el contrario, nos centraremos en el programa "descendente" deliberado y escogido de innovación cuyo fin es la oferta comercial de un producto nuevo en particular. Por consiguiente, el punto inicial de interés es el reconocimiento formal de una necesidad u oportunidad por parte de los altos directivos, que podrían satisfacer diseñando y desarrollando un producto nuevo. Este punto se identifica fácilmente en la práctica por ser entonces cuando se lanza el proyecto de introducción del nuevo producto, lo cual origina las actividades directamente
asociadas al diseño, desarrollo, pruebas y fabricación.
En las grandes empresas manufactureras se cuenta con procesos formales para administrar la introducción de estos productos, y versiones generales resumidas han comenzado a aparecer en las obras de administración de empresas (véase, por ejemplo, a Cooper, 1990). Las empresas designan con diversos nombres las fases de este proceso, pero casi siempre lo dividen en cinco:
• Validación de la idea.
• Diseño conceptual.
• Especificación y diseño.
Producción y prueba del prototipo.
Capacidad de producción.
Las empresas pequeñas con productos no extremadamente complejos también
advierten la necesidad de disponer de procedimientos más estructurados para
el diseño y desarrollo; de ahí que sigan los lineamientos que se describen a
continuación. Por ejemplo, Interlake Conveyors, fabricante de estantería
industrial y de productos para el manejo de materiales, quitó la responsabilidad
de diseño y desarrollo de productos al grupo de ingeniería y la asignó a la
planta; además ideó sistemas y procedimientos con fin de mejorar la
administración del proceso (Whitton y Cook, 1990).
Sin entrar ahora en la cuestión de cómo se llevan a cabo estas fases ni de la
relación existente entre ellas, podemos describir el contenido del trabajo a
realizar esto lo hacemos partiendo del modelo tradicional de la administración
de operaciones: los insumos son convertidos en productos. Elegimos este
modelo porque nos sirve para comprender las cuestiones esenciales de la
revisión y control que los gerentes tienen en cada fase. El modelo se sintetiza
en la figura 2-2. Las definiciones y la terminología empleados en este capítulo
son un compendio de los que se utilizan en Varias empresas y su finalidad es
ejemplificar la práctica común de las empresas e industrias.
FIGURA Resumen de las fases y puntos en la introducción de productos nuevos
3. VALIDACIÓN DE LA IDEA (FASE O)
Esta tase precede a la creación de un proyecto formal de introducción de productos nuevos. La incluimos aquí para ofrecer un panorama completo; pero como antecede a la administración del diseño y desarrollo, no nos ocuparemos de ésta en el resto del libro. Abarca la identificación, selección y refinamiento inicial de la idea de un producto nuevo. Según la industria y la estrategia de innovación de cada empresa, esta fase inicial puede nacer de una iniciativa de los altos directivos, de un ejercicio formal de planificación hecho por un grupo encargado de esta responsabilidad o simplemente de una idea defendida por un empleado de la empresa o por un cliente. En una empresa pequeña, los ejecutivos de alto nivel pueden llegar a enterarse personalmente de las oportunidades de productos nuevos; en cambio, en las grandes empresas, estas tal vez deban "ser tildadas basta llegar a los ni veles superiores.
Los altos directivos a menudo presentarán informalmente la fase de validación
de la idea de un nuevo producto, formando un pequeño equipo de planificación
con representantes de marketing y de las áreas técnicas. En términos
generales, tienen la responsabilidad de tratar de adecuar una oportunidad
particular de mercado a la tecnología disponible. La oportunidad de mercado se
presenta inicialmente cuando una nueva idea se genera y se analiza como
posibilidad de producto. La responsabilidad de la creación de ideas de
productos nuevos puede asignarse a un grupo en particular; en las empresas
donde se estimula muchísimo la innovación se alienta a los que tienen este tipo
de ideas para que las sometan a consideración. Después, si la idea del
producto aprueba una revisión inicial de selección en comparación con otras
posibilidades, es sometido a examen ulterior. Con la expresión defensor de la
idea se designa a veces a la persona que realiza una labor de convencimiento
en ese caso.
En algunas empresas de alta tecnología, se asigna un grupo de ingeniería para
que estudie el mercado e identifique la necesidad de un rendimiento mayor que
rebasa el alcance de otros productos planeados. El horizonte temporal del
análisis de mercado debe ser lo bastante amplio como para abarcar el ciclo
completo de desarrollo del producto. Por supuesto, sería absurdo esperar que
las ventas de un producto comenzasen a declinar para iniciar el desarrollo de
un producto nuevo. En el mercado de macro-computadoras (mainframes), el
grupo de ingeniería que se encarga de realizar el análisis debe hacerlo con
siete años de anticipación.
3M es un buen ejemplo de una empresa que estimula entre sus empleados la
generación de ideas de productos nuevos. En este caso, el defensor de la idea
original dispone de una cantidad limitada de recursos (y una parte pequeña de
su horario normal de trabajo) para que cultive la idea hasta que
Este en condiciones de presentar una propuesta formal a fin de poder
investigarla más a fondo y obtener el apoyo necesario. Cuando una empresa
ya cuenta con gran número de productos y con una política adecuada, hay
mayores probabilidades de que una proporción importante de las ventas
provenga de productos relativamente recientes.
En todo caso, el argumento en favor de un nuevo producto se construye
identificado el espacio bidimensional --el mercado v el desempeño técnico—-
donde encaja la idea de él. Entre las consideraciones normales de esta etapa
cabe mencionar las siguientes:
1. Una definición del cliente meta y un panorama general de sus necesidades
no satisfechas.
2. Un sentido de las opciones tecnológicas disponibles para desarrollar un
producto que las atienda.
3. Las cuestiones relativas a las tecnologías e instalaciones apropiadas de
producción.
4. El potencial general de mercado de un producto de este tipo.
5. La ventaja competitiva de la empresa que decida introducir el producto.
6. Los recursos, tanto financieros como humanos, que se necesitarán para
iniciar el desarrollo del concepto del producto.
A continuación los conceptos y planes preliminares para obtener la aprobación
de las ideas del nuevo producto se preparan en forma de un plan de
oportunidad de negocios (PON), algunas veces con ayuda de un gerente de
producto designado para tal fin (generalmente escogido por su orientación al
rnarketing o al diseño de ingeniería). El equipo que elabora el plan puede ser
pequeño, pero suele incluir a especialistas de marketing, diseño de productos v
producción. Los contenidos del plan diferirán un poco según la empresa, pero
normalmente contendrán lo siguiente:
• Pronósticos de las tendencias tecnológicas y de las preferencias de los
clientes (entre otras cosas, información pertinente de la investigación del
mercado).
Un análisis de la situación competitiva de la empresa, en caso de introducir
exitosamente d producto.
• Una descripción de las principales necesidades de diseño del producto (como
características, funciones, confiabilidad, tamaño, peso) y el proceso
correspondiente de producción (es decir, calidad, rendimiento, tiempo de
entrega).
Un análisis de las amenazas y respuestas de la competencia.
Un plan de marketing que abarque los pronósticos de ventas y de
participación en el merendó.
Un plan de desarrollo del producto (costos, oportunidad v departa montos que habrán de intervenir).
Un análisis financiero que justifique la introducción del nuevo pro-ducto.
El plan de oportunidad de negocios constituye la meta global de la empresa
y deberá contener objetivos internamente compatibles entre las áreas
funcionales participantes, a saber: marketing, diseño, producción; los depar-
tamentos de soporte como el de finanzas, el legal y el de calidad; y otros que
especifique la empresa. En algunos casos, el plan de oportunidad de negocios
también recomendará a un gerente de proyecto (algunas veces denominado
gerente de programa), quien se encargará de la iniciativa de introducción del
nuevo producto en caso de ser aprobado el proyecto.
4. DISEÑO CONCEPTUAL (FASE 1)
En esta fase, el concepto expresado en la etapa de validación de la idea se
refina y se amplía con vistas a demostrar la rentabilidad del nuevo producto. (En
algunas empresas recibe el nombre de fase de factibilidad.} Las ideas se hacen
más concretas al irse identificando las especificaciones comerciales del
producto, entre ellas su desempeño, sus atributos estéticos y su precio. Las
especificaciones crean expectativas entre los usuarios y guían el trabajo de los
diseñadores y de los ingenieros de producción, que proceden entonces a
identificar los atributos de forma, adecuación y función del producto. La
factibilidad técnica se explora definiendo la arquitectura del producto (los
elementos individuales y sus interrelaciones), al mismo tiempo que se
identifican las opciones generales del diseño, sus posibilidades, eventuales
problemas técnicos y el riesgo conexo con éstos. Tales necesidades se des-
cribirán en la medida en que el producto requiere desarrollar un nuevo proceso
de producción.
La factibilidad del marketing se evalúa a partir de la estrategia de negocios, el
marketing y los objetivos de ventas, las tácticas de marketing, las necesidades
de recursos y el programa de lanzamiento del producto. En esta ' fase se
evalúan además la aceptación por parte de los usuarios y las estimaciones de
ventas, efectuando varias clases de investigación de mercado, pruebas del
concepto y grupos de interés, a menudo mediante maquetas y modelos del
producto. La función normal del marketing en esta fase inicial ' de la
introducción de productos nuevos se explica más ampliamente en el capítulo
12. Pero cuando un producto se diseña para crear un nuevo mercado, el
análisis tradicional de mercado será de menor utilidad que el entusiasmo.
Siasmo visionario de los planificadores del producto. El factor clave para lograr éxito a largo plazo consiste en alcanzar un equilibrio entre la investigación tradicional de mercado y ese entusiasmo.
El resultado de la fase del diseño conceptual suele ser un documento que demuestra la familiaridad de los diseñadores con las necesidades de los clientes y una clara estrategia del esfuerzo que habrá de hacerse en la intro-ducción del nuevo producto. Es entonces cuando se establecen los objetivos de la introducción en lo tocante a la calidad y al costo unitario, así como el compromiso de cumplir con el tiempo de entrega y las necesidades presu-puestarias. (Este tema se expone con mayor amplitud en el capítulo 3.)
También se estudian las cuestiones referentes al desarrollo interno de la tecnología necesaria y a su adquisición externa. Deben establecerse las especificaciones del diseño de ingeniería y un plan de producción (entre otras cosas, un programa de entregas y un esquema de los requisitos de capacitación de la fuerza laboral). En la medida en que participen los proveedores externos, se identifican las opciones y se evalúa su capacidad global. Se determinan las necesidades de capital, así como el tiempo de adquisición del equipo y herramientas de producción. En todas esas áreas, hay que evaluar los riesgos y oportunidades con suficiente detalle para justificar la transición a la siguiente fase de desarrollo.
Según la naturaleza del producto, otros tipos de actividades también serán incluidas en una etapa de desarrollo completo del concepto. La factibilidad del producto se estudia desde el punto de vista de la patente, a fin de asegurarse de que no haya barreras legales en su registro. Asimismo, se hace una proyección de los patrones de uso por parte de los clientes, se formulan los planes de garantía y se estiman los costos.
Los recursos requeridos para pasar a la siguiente etapa son grandes en comparación con los empleados durante esta fase; de ahí la gran importancia de que el diseño conceptual sea un proceso riguroso y exhaustivo. En esta etapa, muchas empresas tratan de estimular una estrecha colaboración ínter funcional. Algunas elaboran bosquejos —o incluso modelos que no funcionan y que están hechos de madera, espuma u otro material—- para hacer más tangible el producto propuesto. Me aquí la pregunta fundamental que se planteará entonces una empresa en un mercado de consumidores al menudeo: ¿el desarrollo, producción, mantenimiento, distribución y marketing de este nuevo producto es una inversión muy adecuada de nuestros recursos?
5. ESPECIFICACIÓN Y DISEÑO (FASE 2)
Durante esta fase, se establecen especificaciones detalladas del producto y del
proceso de producción. A esto algunas empresas lo llaman fase de diseño de ingeniería. Por lo que respecta al producto, se formulan y se contestan.
Todas las preguntas sobre las aplicaciones del producto, su aspecto y la ma-
nera en que será utilizado. En situaciones apropiadas, será entonces cuando se
busque proteger la patente, identificándose y descubriéndose los posibles
problemas del impacto ambiental (debidos tanto al uso del producto como al
proceso de manufactura). La meta es obtener la autorización del diseño del
nuevo producto.
Antaño muchas empresas tendían a desvincular la ingeniería del producto y la
de procesos: las dos actividades se efectúan una tras otra. La imagen de la
ingeniería de productos que arrojaba los modelos de éstos "por arriba de la
pared" en dirección del departamento de producción era una elocuente
metáfora, sobre todo en las grandes empresas con productos complicados, En
muchas industrias se hicieron evidentes los costos de este enfoque tradicional:
diseños improducibles, gastos adicionales innecesarios y retraso por ciclos
evitables de rediseño a la luz de la realidad de la manufactura. Hoy se acepta
que el desarrollo de productos y procesos pertenece a una sola fase de la
introducción de productos en un ambiente de trabajo ínter funcional más
integrado. Se preparan los prototipos de ingeniería del producto nuevo para
determinar la falibilidad técnica y para que sirvan de base al desarrollo de una
adecuada capacidad de producción.
En el modo aceptado de esta fase, la ingeniería de producción ha de evaluar las
opciones del diseño del producto atendiendo a su facilidad y costo de
producción, así como a las implicaciones que esto tiene en la calidad del
producto manufacturado. Pueden elaborarse prototipos iniciales de
funcionamiento para verificar algunas suposiciones relativas al producto o al
proceso. El resultado de esos prototipos será la validación y aprobación de las
suposiciones para un desarrollo más refinado o bien la identificación y solución
de problemas imprevistos mediante los cambios correspondientes del diseño.
La "creación rápida de prototipos" es un nuevo enfoque orientado a la
tecnología que empiezan a aplicar muchos fabricantes (entre ellos los de
automóviles, de computadoras y motores de aviones a propulsión) para reducir
los costos y el tiempo que se tardan en llevar al mercado los productos nuevos.
Es un enfoque que se basa en el diseño ayudado por computadora (CAD),
permite la identificación y solución tempranas de problemas en cuanto a la
forma y ajuste de las piezas de ensamble, antes de someter los diseños a
costosos dibujos, maquinado y partes de la producción. Estos sistemas
combinan la física, la ciencia de materiales, la electrónica y las gráficas por
computadora por medio de la ingeniería ayudada por computadora (CAE) y la
manufactura ayudada por computadora (CAM) integradas con CAD. Las piezas
se fabrican aplicando procesos como estereolitografía, modelado con
deposición fundida y sinterización selectiva por rayos láser. Puede obtenerse el
maquinado de operación breve y de producción aplicando estos sistemas; se
facilita así la transición del prototipo a la producción.
En forma más tradicional se idean procesos especiales para obtener prototipos de funcionamiento completo, a menudo en un "taller de prototipos" en el departamento de ingeniería o producción, aunque en ocasiones se recurre a contratistas externos. Algunas industrias además idean métodos y herramientas para analizar los resultados de estas pruebas de prototipos. Después de la estrategia de "construir y probar", las empresas finalmente especifican y calculan el costo de una lista completa de materiales, que abar-ca todas las partes y componentes del producto. A continuación se establecen programas de entrega de los componentes y subensambles, iniciándose entonces la calificación de los proveedores. Comienza la definición y capaci-tación de las habilidades que deben reunir los operadores.
En la medida en que el departamento de ingeniería de producción colabora estrechamente con los diseñadores de productos en esta base (y proba-blemente también antes), será posible conseguir ahorros al evitar costos y en menor tiempo para llegar al mercado Y en la medida en que no ocurra lo anterior, caben esperar costosos esfuerzos de reducción de costos (de los cuales hablaremos después) una vez que el producto ha sido introducido en el mercado.
6. PRODUCCIÓN Y PRUEBAS DE PROTOTIPOS (FASE 3)
Si se presta mayor atención a las primeras fases de la validación de la idea y del diseño conceptual, se facilitan diseños del producto que requerirán menores cambios subsecuentes. La importancia estratégica de estas dos pri-meras fases, las cuales se sintetizan en la figura 2-3, empieza a recibir un
reconocimiento cada vez más grande y se explica más detenidamente a lo largo del libro. Aun cuando el departamento de producción y los clientes participen mucho durante las fases O, 1 y 2, siempre se realiza después un aprendizaje adicional. La fase de pruebas del prototipo en la introducción de productos nuevos brinda la oportunidad de determinar si el producto, en condiciones realistas de manufactura y uso, reúne las especificaciones de calidad establecidas y si esto a su vez cumple con las necesidades compe-titivas. En algunas empresas a esto se le llama fase de verificación del pro-ducto. En el caso de un producto complejo de "sistemas" (por ejemplo, una microcomputadora, es frecuente que la fase sea dividida en subfases: cons-trucción del modelo de ingeniería, ensamble inicial, integración y aceptación. En ella se prueban independientemente los componentes principales, aplicándose luego una prueba al sistema integrado.
Durante esta fase, el producto se fabrica en su totalidad en series piloto de poco volumen y se prueba en varias condiciones que se asemejan a la gama entera de ambientes donde lo utilizarán los usuarios. El propósito fundamental es descubrir posibles defectos de diseño y fabricación susceptibles.De ser modificados antes de que se inicie la producción y el envío en grandes volúmenes. En la medida en que el diseño conceptual y detallado se efectúe en forma rigurosa y meticulosa, aminorarán considerablemente los costos y riesgos que suponen las pruebas de prototipos.
La meta de la producción de prototipos y la fase de pruebas es obtener un diseño validado y la autorización para iniciar la fabricación del nuevo producto. Así pues, es importante no sólo que una empresa efectúe pruebas de prototipos y lo haga con cuidado, sino también que los encargados presten atención a los resultados. A medida que los directivos exigen tiempos más rápidos del ciclo de desarrollo, en algunos casos será inevitable que se abrevie la etapa tan importante de la prueba de prototipos. A continuación damos un ejemplo desafortunado que sirve de advertencia para este tipo de situaciones.
Ejemplo de los compresores de General Eléctrica. A mediados de la década de 1980, la Appliance División de General Eléctrica, ubicada en Louisville (Kentucky) estaba desarrollando un nuevo compresor rotatorio para su nuevo modelo de refrigerador. Como quería superar a los competidores japoneses, aceptó un diseño innovador del compresor, componente esencial para generar aire frío. El prototipo fue construido y probado en forma limitada, en una precipitada carrera por introducir cuanto antes el producto en el mercado. Aunque los datos aportados
Por las pruebas parecían positivos, unas deficiencias de diseño en el
compresor ocasionaron fallas de campo. Más de 1 millón de los compresores,
producidos en una planta construida para tal fin con un costo de 120 millones
de dólares, tuvieron que ser reemplazados con unida des fabricadas por
proveedores externos. Tras una investigación retrospectiva, se descubrió lo
siguiente: un técnico que llevaba más de 30 años trabajando en el
Laboratorio de pruebas de Louisville había desarmado las piezas del
compresor en algunas muestras, las había inspeccionado y había
manifestado su preocupación por un problema de calentamiento excesivo.
Ante la presión de llegar cuanto antes al mercado, los supervisores no le
dieron mucha importancia al problema y no lo comunicaron a los altos
ejecutivos. En una palabra, la presión de fabricar los compresores había
influido rápidamente en los resultados de las pruebas, había acelerado
demasiado su desarrollo a través del proceso de pruebas y, finalmente, había
causado un costosísimo v grave problema a la empresa.
La fase de pruebas de los prototipos comienza a ser revolucionada con e! advenimiento de opciones para efectuar pruebas simuladas en vez de pruebas de laboratorio. Las segundas son caras y consumen tiempo valioso en la ruta crítica de la introducción de productos nuevos. Las primeras no sustituyen por completo a las pruebas físicas de productos que se realizan ulteriormente; pero como pueden realizarse un poco antes en la fase de desarrollo, durante la etapa intermedia suministran inmediata retroalimentación a los diseñadores del producto y del proceso.
Por ello, se han investigado exhaustivamente muchas clases de productos de "alta tecnología" —desde centros de maquinado flexible hasta microprocesadores de gran complejidad— para idear herramientas de simula-ción por computadora aplicables a las pruebas rápidas de prototipos. Estos programas permiten al diseñador "ver" los resultados de un periodo compactado de uso del nuevo producto en condiciones simuladas de utili-zación. Así se obtienen ideas muy útiles sobre la funcionalidad o confiabilidad de! producto todavía en la fase de prototipo, información que permite mejorar la rentabilidad del diseño. Sin embargo, estas pruebas se aplican en forma reducida porque requieren conocer los procesos tecnológicos básicos. En el caso de las copiadoras, no es posible modelarlas matemáticamente, pues por ahora no se conocen bastante bien ni los aspectos electromecánicos del manejo del papel ni la tecnología del marcado.
A los especialistas en diseño industrial les será de gran utilidad contar con nuevas herramientas computacionales de diseño, ya que tradicionalmente les interesa la facilidad de uso de un producto en la fase de prototipo. Gracias a los paquetes especiales disponibles en el mercado, pueden ensamblar fácilmente todos los elementos de una interfaz de hardware o software en una pantalla de computadora y probarlos en un usuario muestra. Se ahorrarán así los meses que tardan en crear y probar los modelos físicos por medio de herramientas manuales de diseño.
Las pruebas exhaustivas de prototipos significan que habrá menos posi-
bilidades de grandes sorpresas, cuando el producto se fabrica en una insta-
lación de producción masiva y se introduce en el mercado'). Es un notable
mejoramiento respecto a los esfuerzos dominados por los problemas detec-
tados durante la producción masiva y, posteriormente, cuando el producto llega
al mercado. Recuérdese que, a fines de la década de 1970, Xerox Corporatiòn
se estremeció al descubrir que un mercado dominado por ella rechazaba los
productos nuevos, porque no funcionaban adecuadamente en el campo en las
condiciones normales de operación. Hubo que revolucionar totalmente la forma
de diseñar y probar los productos para que recobrara su posición competitiva
en la industria que había fundado. Ahora la empresa aplica varios ciclos en la
construcción de prototipos, tendientes a validar el diseño más reciente. La
finalidad es seleccionar un diseño funcional antes de iniciar la producción piloto,
en la cual los cambios costarían mucho y tardarían demasiado tiempo.
La fase de producción y prueba de prototipos también presenta una fuerte
orientación al mercado en muchas industrias. En las empresas de alta
tecnología, el departamento de marketing suele patrocinar una serie de prue-
bas alfa y beta en el sitio, que se aplican al nuevo producto y que se comple-
mentan con evaluaciones de los clientes. En las pruebas normalmente parti-
cipan los clientes más importantes, y su retroalimentación a veces influye en la
versión comercial del nuevo producto. Hay que definir las necesidades de
garantías que se expresaron en las fases anteriores. Siguen elaborándose
planes pormenorizados para el lanzamiento del producto y se establecen
programas de capacitación para la fuerza de ventas y los que prestan el
servicio de campo. Es interesante señalar que es en esta fase cuando algunas
empresas eligen el nombre del nuevo producto; antes de ella muchas lo
designan con un nombre de código interno.
7. CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN (FASE 4)
Ahora todo está ya listo para introducir el nuevo producto. En esta fase final, a
veces conocida con el nombre de comercialización, se da una intensa actividad
mercado lógica. Esta se acompaña de dos actividades: se implanta el plan de
ventas y la responsabilidad del producto del equipo de introducción de
productos nuevos se transfiere a los integrantes del departamento de marketing
y producción que se encargan de fabricar y vender el producto. Aquí nos
limitaremos a explicar el programa de manufactura. La tarea central es alcanzar
gradualmente la capacidad de producción, comúnmente denominada, que se
requiere para obtener los volúmenes proyectados de Ventas, al mismo tiempo
que se cumplen los objetivos del nuevo producto en lo tocante al costo unitario,
la conformidad con las especificaciones de desempeño y otras medidas de
calidad como la satisfacción del cliente.
Esta actividad a veces plantea serios problemas a la manufactura. Antes de iniciarla ya deberían haberse tomado medidas para asegurarse de que se cuenta con los niveles adecuados del equipo necesario, el maquinado y otros procesos. En la fase de capacidad de producción, a la fuerza laboral se le impartirá el adiestramiento apropiado y se le supervisará cuando comience a fabricar el nuevo producto en estos niveles comerciales. Esta fase no tendrá éxito si la administración de los proveedores no se cerciora de que los materiales y piezas se entreguen con puntualidad y uniformidad. En algunas industrias se requiere un esfuerzo especial para garantizar que el proceso de producción funcione conforme a lo planeado.
Para ello se requiere a menudo la búsqueda deliberada de mejorar la calidad del producto y abatir los costos, reduciendo la variabilidad de los procesos de producción. En esta etapa son indispensables las habilidades para optimizar los planes de los procesos y para aprender de la experiencia cotidiana. Además, la empresa necesita crear la capacidad de satisfacer las necesidades del servicio de campo a medida que vayan presentándose.
Durante esta etapa, se conseguirá la participación del equipo de diseño de
productos. Se necesitan sus conocimientos en los intentos de optimizar el proceso de producción.
Además, tal vez haya que rediseñar el producto, cuando se detecten problemas en la obtención de la conformidad con el presupuesto y la calidad. Las empresas que han utilizado equipos ínter funcionales en las fases iniciales del diseño conceptual, del desarrollo de productos/procesos y en las pruebas de prototipos señalan que ha disminuido la necesidad de rediseñar el producto durante la etapa de capacidad de producción. Pese a ello, cabe esperar que se lleve a cabo cierto nivel de este tipo de actividad.
En el momento en que el nuevo producto entra en el ámbito comercial, algunas empresas conceden mucha importancia a la aceptación de los usuarios. Entre las actividades después de la venta figuran la instalación, posiblemente por medio de equipos especializados en esa labor. En este momento, a veces se intensifican las actividades de marketing, servicio al cliente y servicio en el campo
Reducción de costos: una etapa común de seguimiento
En algunas industrias la capacidad de producción no es la etapa final del diseño y desarrollo del producto. Siempre que la rapidez con que se llega al mercado y la calidad del producto se consideran las prioridades principales, es muy probable que el costo unitario del producto sea visto inicialmente
Con menor rigor. Frecuentemente el resultado es que los costos iniciales su-peran el presupuesto.
En este momento, las empresas a menudo toman medidas formales tendientes a reducir los costos. Un ejemplo de ello, el caso de GE Aircraft EEIngínes, se describe en el capítulo 10. En esa empresa las cuestiones relacionadas con la reducción de costos estaban vinculadas fundamentalmente a los costos resultantes de la ingeniería debida a los cambios de diseño del producto, a los costos de equipo nuevo debidos a la recalificación del motor y sus piezas y a los costos adicionales del maquinado.
En estas actividades deberán participar las personas clave que tengan experiencia en producción, compra de materiales, finanzas, ingeniería y marketing. Entre sus tareas primordiales seguramente figurarán las siguientes:
1. Producción. Un plan revisado de producción que contiene me-joramientos de fabricación/compra, una revisión de las características del costo y desempeño relativas a las herramientas y otro tipo de equipo,
evaluaciones de la aplicación de la nueva tecnología de producción y una revisión de los métodos de estimación de costos. Este trabajo incluirá una estimación de los incrementos de la productividad que se obtendrán cuando los cambios recomendados se introduzcan en los procedimientos de manufactura, flujo de proceso y parámetros de operación.
2. Compras. Análisis del costo de los últimos materiales adquiridos, de los actuales y los que se planifican; estudio de las consecuencias que los precios cambiantes de los materiales en el momento de la entrega proyectada tendrán en el costo global del producto; examen del ahorro que se obtendrá al ordenar cantidades mayores de los materiales necesarios.
3. Finanzas/contabilidad de costos. Creación de las curvas de aprendizaje para cada planta; revisión de las técnicas de agregación de costos y asignación de gastos generales; definición de los factores inflacionarios que se emplearán en el pronóstico de costos; investigación de la responsabilidad de los gerentes de planta en la administración de los costos generales y de materias primas.
Ingeniería. Revisión de la relación entre costo y características fundamentales del producto (por ejemplo, peso o tamaño) en busca de formas aceptables de reducir los costos; comparación de la manufacturabilidad de este producto y los diseños anteriores para obtener mejoramientos adicionales del diseño; revisión de las opciones anteriores de reducción de costos que fueron rechazadas por razones de ingeniería. La tarea de ingeniería deberá abarcar la preparación
De un plan, con los tiempos correspondientes, cine permita alcanzar los costos
del producto proyectados inicialmente.
Este tipo de esfuerzos para reducir los costos son caros y consumen recursos
durante mucho tiempo. La única manera de evitarlos consiste en diseñar el
nuevo producto de manera que alcance el nivel deseado de costo unitario en el
momento de iniciarse la producción masiva. Este concepto, llamado
comúnmente diseño para el primer costo maduro, no es fácil de implantar.
Nótese además que, aun sin contar con un programa importante de reducción
de costos, los productos y los procesos correspondientes de fabricación se
mejoran gracias a los esfuerzos continuos de los ingenieros de diseño, los de
producción y otros miembros del departamento de producción. La actividad de
mejoramiento con frecuencia nace de ideas provenientes del servicio de campo,
del departamento de marketing o directamente de los propios clientes. De
hecho, aunque tal vez el equipo encargado de introducir productos nuevos se
haya desintegrado mucho tiempo atrás, esta actividad puede considerarse
normal y sólo termina cuando el producto pierde su mercado o se torna
obsoleto al ser lanzado otro producto.
REVISIÓN DE LOS PUNTOS
Muchas empresas han formalizado la introducción de productos nuevos a tal
grado que identifican las diversas fases del trabajo y los procesos de evaluación
ejecutiva que se llevan a cabo entre dos fases consecutivas. Punto es el
término con que comúnmente se designan las revisiones. Se eligió este término
por su carácter descriptivo.
Un comité especial compuesto por altos ejecutivos de todas las funciones de la
organización evalúa el avance del diseño del producto y el proyecto de
desarrollo al finalizar un hito específico. Cada evaluación de los puntos exige
cumplir con requisitos bien especificados. Si todo marcha bien, el proyecto pasa
oficialmente del punto administrativo a la siguiente fase de trabajo.
Sin embargo, en la práctica el sistema de fases-puntos de muchas empresas no
se vigila tan rigurosamente como lo indican sus manuales precisos y
pormenorizados de operaciones. En particular, las presiones de acelerar la
introducción de productos nuevos en el mercado han provocado una gran
combinación de fases.
Cabe destacar sobre todo la creciente aceptación de la "ingeniería simultánea"
(que se explica más adelante en este capítulo), en la cual se permite que
algunas tareas relacionadas lógicamente con una fase comiencen en fases
anteriores, con tal de ahorrar tiempo en la ruta crítica del proyecto global.
En cada punto se evalúa formalmente el estado del proyecto de introducción de
productos nuevos en comparación con los objetivos originales de funcionalidad,
calidad y costo.
En este sistema de control orientado a los eventos, se utilizan listas de
comprobación preestablecidas para examinar la última serie de decisiones
concernientes al desarrollo de productos y procesos, el éxito en la realización
de las decisiones anteriores y la previsión de posibles problemas en las etapas
sucesivas. Si se cumple con los criterios previamente fijados de aprobación, la
evaluación ejecutiva habrá llegado a feliz término, y se asignan más recursos al
proyecto y diversas responsabilidades para la siguiente fase.
Pero si el proyecto no pasa algunas de las evaluaciones, se cancela o se
detiene en la fase actual hasta que los problemas detectados se resuelvan y
sea aprobado en la evaluación del punto. La tarea gerencial más difícil en este
proceso consiste en establecer criterios claros de aprobación y aplicarlos sin
excepciones.
Algunas veces la evaluación del punto se convierte en la ocasión de transferir el
liderazgo formal del proyecto, acción que refleja los retos principales que habrá
que resolver en la siguiente fase. En casos extremos, el liderazgo puede pasar
de alguien especialista en marketing durante la fase anterior a alguien
especializado en la administración de ingeniería en el desarrollo y pruebas del
producto; quizá más tarde, a alguien que se haya destacado en producción o
marketing atendiendo al aspecto más complejo del lanzamiento del producto.
Incluso en las fases del diseño técnico de un proyecto el liderazgo puede ser
transferido de un gerente de ingeniería a otro, según las habilidades y estilos
gerenciales que se requieren en ese momento. Por supuesto, los altos
directivos habrán de juzgar las ventajas y desventajas que suponen los cambios
en la dirección del proyecto, basándose para ello en el conocimiento de los
talentos de los gerentes de proyectos y a las cambiantes necesidades de sus
proyectos relativas a la introducción de productos nuevos. En igualdad de
circunstancias, a veces resulta positiva la continuidad en la dirección del
proyecto.
Así pues, el objetivo fundamental de la revisión en los puntos es vigilar que los
proyectos se ajusten a las normas, al mismo tiempo que se aclaran los riesgos
y los compromisos. Este proceso formal de revisión estimula deliberadamente la
solución ínter funcional de problemas en todo el ciclo de la introducción de
productos nuevos. Suministra además una valiosa retroalimentación a los altos
directivos/con lo cual contribuye a estimular su participación y adhesión a lo
largo del ciclo.
Las empresas que siguen las fases formales que acabamos de describir tienden
a adoptar la serie conexa (y con una numeración similar) de las revisiones que
a continuación se explican. Sin embargo, conviene aclarar que exponemos
estas evaluaciones, lo mismo que en el caso del resumen de
Las actividades de las fases, a manera de ejemplo ampliado. No pretendemos en absoluto dar una receta de cocina del sistema óptimo que debe seguirse, tampoco pretendemos presentar una explicación completa de todo cuanto sucede en una empresa en particular.
Lanzamiento del proyecto (punto O)
Este punto inicial de revisión tiene por objeto comprobar la factibilidad financiera
y técnica de invertir los recursos corporativos en las ideas propuestas de un
nuevo producto. La evaluación será un ejercicio mucho más detallado del que
se había efectuado antes, cuando se seleccionó inicialmente la idea del nuevo
producto. En este momento seguramente se habrán hecho muchas
investigaciones. El comité de evaluación ejecutiva está ahora en posibilidades
de decidir si proseguir la fase del diseño conceptual, aguardar hasta que se
resuelvan determinadas cuestiones o rechazar la propuesta y cancelar el
trabajo de diseño y desarrollo. Las empresas que llevan a cabo rigurosas
evaluaciones en el punto O parecen coincidir en que es el punto más
estratégico para que intervengan los directivos. Y, en efecto, el nombre de este
punto denota su importancia; las empresas que comenzaban la evaluación
ejecutiva en el punto 1 descubrieron que iniciaban demasiado tarde las
discusiones de las cuestiones formativas más importantes del mercado y del
desempeño del nuevo producto. Más tarde agregaron el punto O al inicio del
conjunto ya existente de evaluaciones.
En el punto O se evalúa una amplia gama de asuntos concernientes a la
necesidad que el mercado tiene del producto propuesto y a su compatibilidad
estratégica con la empresa. Se presentan los objetivos iniciales de la
introducción de productos nuevos, como el primer envío a los clientes, el costo
del desarrollo, las medidas de la calidad del nuevo producto, su costo unitario
estimado y la elasticidad del precio.
Lo mismo se hace con los problemas y riesgos de carácter técnico, las
necesidades de inversión, la rentabilidad probable, el impacto en las
operaciones actuales, la prioridad relativa y la disponibilidad de recursos.
También se analiza a fondo el plan para demostrar la factibilidad en la fase del
diseño conceptual. Una vez concluida exitosamente la evaluación en este
punto, se asignan los fondos para realizar el diseño conceptual, se escoge un
gerente de programa (o de diseño) y se autoriza la obtención de los recursos
humanos que se necesiten.
Aprobación de la implantación del proyecto (punto 1)
En la revisión que se efectúa en el punto 1, los ejecutivos evalúan el plan global del proyecto para cumplir con los objetivos de la introducción de productos nuevos. Parte esencial de la evaluación son la definición de clientes
Mercado, el plan de negocios y la factibilidad del proyecto desde un punto de
vista combinado de tecnología, producción y mercado. La evaluación incluye
además especificaciones detalladas del producto, así como el programa y otros
planes para llevar a cabo la introducción del nuevo producto. En este punto, los
gerentes deben estar convencidos de que los enfoques de los diseñadores se
ajustan a las realidades del departamento de producción. Algunas empresas
también tienen en cuenta factores como la posibilidad de la patente y los
impactos previstos de carácter ambiental, sanitario y de seguridad.
En el punto 1 se incluye una evaluación del provecto del nuevo producto en
relación con otros programas y prioridades. En algunas empresas, los
productos nuevos son escasos y muy espaciados, de manera que cada uno
merece la designación de alta prioridad. Otras introducen muchos productos
nuevos; de ahila necesidad de revisar constantemente las prioridades de esta
cartera.
El estado actual del negocio también puede incidir profundamente en la
prioridad que se conceda al proyecto, aun si su potencial parece alto según la
evaluación que se le dio en el punto 1.
Tras la terminación exitosa de la evaluación en el punto 1 se decide pasar a la
fase del diseño; entonces pueden asignarse los recursos necesarios para
llevarlo a cabo. Si se presentó insuficiente información para justificar la decisión,
podrá pedirse al equipo que reelabore los puntos en cuestión y que regrese al
punto 1 para otra evaluación.
He aquí otras dos opciones: interrumpir el programa y aguardar hasta que
mejoren las circunstancias o simplemente rechazar el proyecto. Por
circunstancias más propicias se entienden las condiciones del mercado (mayor
potencial de ventas y márgenes más elevados de rentabilidad), las condiciones
financieras (más fondos disponibles para invertir en el producto) o las
condiciones tecnológicas (existencia de capacidades más desarrolladas o de
más fácil acceso).
Aprobación del diseño (punto 2)
La evaluación que se realiza en el punto 2 tiene por objeto aprobar el diseño del nuevo producto. A menudo requiere la demostración de un prototipo del producto completo y la disponibilidad de las capacidades esenciales del pro-ceso sin las cuales no puede fabricarse.
Los evaluadores ejecutivos se cercioran de que el diseño del producto cumpla con los requisitos especificados (funcionalidad, peso y tamaño), que su entrega se efectúe conforme al plan de negocios (que, entre otras cosas, incluye la disponibilidad y el costo unitario), que no queden sin resolver problemas importantes del desempeño técnico y que los recursos y el tiempo todavía requeridos no rebasen los plazos señalados. En este momento se llama a los representantes del departamento de marketing para que presenten pruebas de que la respuesta de los usuarios al nuevo producto será positiva.
Inicio de la producción en grandes cantidades (punto 3)
La revisión que se realiza en este punto se propone conseguir la aprobación de
la capacidad de producción y lanzar el producto) al mercado. Una consideración
muy importante será determinar si todos los aspectos de dicha capacidad están
listos para comenzar la aceleración gradual hasta alcanzar la producción a gran
escala.
El equipo debe demostrar que se cumplieron los criterios previamente
establecidos de la calidad del producto y que se terminó la preparación de
marketing para lanzarlo. He aquí los resultados de una evaluación exitosa en el
punto 3: confirmación de la fecha de lanzamiento y, de ser necesario,
aprobación del financiamiento de cualquier incremento del presupuesto o
modificaciones del diseño.
LA PRÁCTICA DE LA INGENIERÍA SIMULTÁNEA
En años recientes muchos fabricantes se han sorprendido al descubrir que sus
competidores desarrollaban productos nuevos en la mitad del tiempo y a la
mitad del costo de lo que ellos invertían. Uno de los elementos centrales de ello
es la transición de la ingeniería secuencial a la ingeniería "simultánea" de los
productos nuevos y los procesos de manufactura aplicados. La diferencia entre
ambas modalidades se describe gráficamente.
Se ha recurrido ampliamente a analogías deportivas para distinguirlas. La
ingeniería secuencial más tradicional se describe como una carrera de relevos:
un competidor corre a la vez y entrega la estafeta al siguiente corredor. Si un
corredor se tropieza o si no realiza adecuadamente e! relevo, se retrasa todo el
equipo. En cambio, se compara la ingeniería simultánea a un partido de rugby.
En este deporte todo el equipo corre por el campo al mismo tiempo, pasándose
la bola unos a otros. Como los dos deportes son diferentes, son limitadas las
analogías que podemos trazar entre ellos, pero las imágenes son claras: la
ingeniería simultánea (a semejanza del rugby) exige una interacción constante
e intensa y en todo momento es un trabajo de equipo.
En muchas empresas, expresiones como ingeniería simultánea—u otras
designaciones como ingeniería concurrente o codesarrollo— han adquirido el
significado laxo de equipos integrados ínter funcional (y abarcan a proveedores
y clientes). En los capítulos 3-5 estudiaremos varios aspectos de la integración
de equipos a lo largo del diseño y desarrollo del producto. Por ahora nos
concentraremos en la noción fundamental originaria de la ingeniería simultánea
que incluye los grupos internos de ingeniería de la empresa.
El punto de vista originario y estrecho
Este enfoque de la ingeniería simultánea es simple pero potente: a los inge-nieros de producción se les reúne con los de diseño, a fin de lograr el objetivo combinado de crear mejores productos de los que se obtendrían de sus hábitos tradicionales de permanecer aislados unos de otros. En esta nueva modalidad de interacción, los primeros participan activamente desde las etapas iniciales en que el concepto de producto está siendo perfeccionado y comienza su diseño. Tienen entonces la oportunidad de plantear preguntas sobre el diseño y las capacidades disponibles de producción, antes que se dedique mucho tiempo o esfuerzo a una de las opciones de diseño.
De esta manera, los aspectos del costo y de la calidad que repercute la manufactura podrán analizarse a fondo más pronto de lo que ocurriría en el procedimiento normal. Con la ingeniería simultánea se ahorran el tiempo y los gastos que supondría el rediseño con la ingeniería secuencial "estandarizada", en la cual a los ingenieros de producción se les pide simplemente desarrollar un proceso para fabricar el nuevo producto va diseñado. Es posible.
Obtener estos beneficios mediante el pensamiento integrado en que la inge-niería de diseño tiene en cuenta otras necesidades más (por ejemplo, ma-nufactura, costó, ciclos de compras), además de la funcionalidad y el de-sempeño del nuevo producto.
Incluso en esta perspectiva tan estrecha, la ingeniería simultánea significa más
que el simple pensamiento integrado respecto al diseño de un producto.
Significa también iniciar algunas tareas de ingeniería relacionadas con el
proceso de manufactura al mismo tiempo que se establecen los detalles del
diseño. En otras palabras, se da un codesarrollo del producto v del proceso de
manufactura, pues el trabajo en ambas áreas se entrecruza en el tiempo en vez
se seguir una rigurosa secuencia de decisiones del producto tomadas en
niveles superiores que conducen a decisiones del proceso tomarías en niveles
más bajos. Por ejemplo, el diseño y adquisición de las herramientas
indispensables pueden comenzar antes que se haya autorizado el diseño de la
pieza en cuya fabricación se usarán.
Beneficios
La ingeniería simultánea es una respuesta organizacional a la necesidad de
contar con una estructura de trabajo para la introducción de productos nuevos
que sea a la vez más adecuada y eficiente. Es una técnica compatible con la
búsqueda de algunas capacidades importantes que examinaremos más
adelante en el capítulo.
La disciplina en el proceso de introducción de productos nuevos se
fortalece cuando se reúne a los ingenieros de diseño y producción para que
colaboren (a menudo en un mismo lugar físico), con la responsabilidad
conjunta de generar productos y decisiones eficientes.
El avance logrado en la identificación y reducción del riesgo
Representa un resultado directo de la transición a la ingeniería simultánea,
por que desde las primeras etapas se plantean más cuestiones sobre la
factibilidad técnica. Así el gerente del proyecto o un equipo de evaluación
ejecutiva estarán en mejores condiciones de detectar las prioridades para
resolver problemas adicionales en un momento donde el costo (y el tiempo)
de ello es relativamente pequeño.
La solución de problemas se fortalece cuando personas con las
habilidades y experiencia necesarias interactúan de modo constante con un
objetivo común, en vez de hacerlo esporádicamente y con objetivos
antagónicos.
La asignación de recursos se hace más eficiente pues la empresa espera
que la orientación inicial a la manufactura propia del patrón de la solución
combinada de problemas que se da en la ingeniería simultánea requerirá
menos horas adicionales de ingeniería.
El hecho cíe que tiempos más breves del ciclo de desarrollo puedan
acompañarse de una mayor productividad ha sido demostrado en varias
situaciones, principalmente en la investigación que Kim Clark y Takahiro
Fujimoto han dedicado a la industria automotriz del mundo.
La ingeniería simultánea facilita la obtención de un control laxo que tanto
favorece el desarrollo eficaz de productos nuevos. Cuando colaboran los
ingenieros de diseño con los de producción, habrá menos probabilidades de
que los desacuerdos lleguen a los niveles superiores de la dirección. Así
pues, las evaluaciones ejecutivas en las salas que se efectúan aplicando la
ingeniería simultánea se concentrarán más en la naturaleza de las soluciones
obtenidas de manera conjunta que en reanudar las tradicionales "batallas
territoriales'' o en. Adoptar las formas autoritarias de control administrativo.
Problemas potenciales
A pesar de las ventajas anteriores, la ingeniería simultánea no está exenta de
problemas. En todos los niveles los directivos deben estar conscientes de ellos,
si quieren tener una. Idea realista de lo que puede aportarles esta clase de
estructura laboral:
1. El simple hecho de reunir a las personas con un propósito común no garantiza que funcionen como un equipo coherente. No podemos pensar que desaparezcan en un momento las fronteras que a lo largo de los años han ido separando los departamentos de diseño y producción. Este problema se analiza ampliamente.
2. La evolución de CAD/CAM/CAE ha hecho posible acelerar el ritmo y la
eficiencia de los esfuerzos de la ingeniería simultánea. Sin embargo, estas
tecnologías orientadas al diseño requieren disciplina en el establecimiento
de bases estandarizadas y centralizadas de datos y una capacitación
apropiada de los usuarios. Los problemas concernientes a la utilización
eficiente de las tecnologías de diseño.
3. La ingeniería simultánea, en que algunas actividades de niveles más
bajos comienzan antes que terminen las actividades de niveles altos que
las amoldan, posiblemente requieran mayor comunicación y flexibilidad.
Por ejemplo, la ingeniería de producción tal vez coloque una orden
temprana de ciertas herramientas basándose en el diseño del nuevo
producto, pero le dicen que debe cambiarse el diseño y que las
herramientas deben modificarse. Por supuesto, en tal situación el
ingeniero de producción deberá enterarse del cambio cuanto antes y
habrá que seleccionar con mucha flexibilidad la fuente de las herramientas
(dentro o fuera de la empresa).
Una perspectiva más amplia
La ingeniería simultánea ha adquirido significados más extensos, a medida que
las empresas han ido recabando experiencias en la integración de más fuentes
de pericia y conocimientos durante el diseño y desarrollo de productos. Desde
esta perspectiva más amplia, se considera importantísima la participación de los
clientes en todo el proceso de diseño, desarrollo y pruebas, como lo indican las
descripciones anteriores de las diversas fases del trabajo. El argumento es
claro: la satisfacción del cliente, elemento esencial del éxito en la introducción
de productos nuevos, puede verse afectada por las decisiones que a lo largo
del proyecto se adopten respecto al diseño y al desarrollo. Siempre que pueda
perderse esa orientación porque el cliente no interviene, las empresas buscan
un medio eficaz de contar con su intervención.
La participación temprana y permanente de los principales proveedores,
encargados de diseñar y fabricar los componentes importantes o subsistemas,
también es parte de la práctica generalizada de la ingeniería simultánea. Es
común formar alianzas estratégicas con los proveedores: compartiendo con
ellos las metas de la introducción de productos nuevos y haciendo que
intervengan en el diseño conceptual, la planificación y programación del
proyecto e incluso colaborando de manera conjunta en las actividades
fundamentales del diseño y el desarrollo. Con su inclusión estratégica como
parte de la ingeniería simultánea puede aumentarse la satisfacción del cliente y
aminorar el tiempo de lanzamiento.
Se obtienen beneficios parecidos con la participación temprana y constante de
los especialistas de la empresa en el servicio de campo, en la contabilidad de
costos y en las compras. La intervención en las primeras etapas favorece el
examen simultáneo de varios problemas durante la investigación del concepto.
Una participación constante garantiza que el diseño del producto, el proceso de
producción, las herramientas requeridas y la selección de los proveedores de
materias primas y de componentes sean compatibles con los objetivos
originales del proyecto. La sincronización de la participación es un aspecto
esencial en el caso de especialistas cuyos conocimientos se necesitan sólo
esporádicamente o de aquellos cuya actividad forma parte de la ruta crítica del
proyecto global.
Un comentario sobre las industrias de procesos continuos
La práctica de la ingeniería simultánea, y en realidad el modelo entero de las revisiones de fases sobre productos nuevos, se aplica a los que se fabrican o ensamblan en lotes pequeños o grandes para distinguirlos de los que se elaboran en industrias de proceso continuo, como los productos químicos, los farmacéuticos, el papel o la cerámica. En este libro no pretendemos ocuparnos de los problemas del diseño y desarrollo en unas industrias determinadas; pero aquí conviene ofrecer un breve resumen de lo que hace especiales a las industrias de procesos continuos.
Cuando la petición de un cliente o una encuesta de mercado en estas "industrias de procesos continuos" revelan la necesidad de un producto nuevo, tal vez los límites de los procesos disponibles de producción sean demasiado restrictivos y haya que inventar un nuevo proceso. El diseño y desarrollo de tales productos están tan íntimamente ligados al proceso con que se fabricarán que entonces se da prioridad al desarrollo del proceso de pro-ducción. Una actividad inicial consiste en diseñar el equipo de producción (que abarcará bombas, tubos y reactores para fabricar los productos químicos; máquinas y hornos molduradores para la cerámica). Por tanto, las empresas en estas industrias han de resolver el problema de la incertidumbre que implica el nuevo proceso, lo que puede producir y cómo esto se relaciona con las especificaciones del equipo.
Como las propiedades del producto final dependen de las especificaciones, en cierto modo el proceso de manufactura es el producto. Para que el proyecto
de un nuevo producto tenga éxito, habrán de identificarse las propiedades del producto que satisfarán las necesidades de aplicación de los usuarios, además de ser factibles desde el punto de vista técnico. Por lo regular, el equilibrio se alcanza en los ciclos de la experimentación.
No es posible establecer las propiedades de los materiales que pueden producirse sin cuando los investigadores de la empresa efectúen estudios en condiciones muy controladas de laboratorio. Una vez que el producto deseado haya sido fabricado en el laboratorio, habrá que diseñarlo a su tamaño normal para los niveles comerciales de producción.
Entonces suelen surgir problemas de factibilidad, puesto que la versión comercial (diseñada para una capacidad mucho más elevada) no será una réplica de la versión de laboratorio, de manera que los procesos conexos tienden a comportarse de distinta manera. Tanto en el laboratorio de la producción como comercialmente, los ingenieros de pruebas tratan de determinar cómo los parámetros operativos del proceso, entre ellos el tiempo, la temperatura y la presión, incidirán en las propiedades del producto final.
En las industrias que fabrican materiales para utilizarse como componentes, el cliente también somete a prueba el nuevo material como parte del desarrollo global, para comprobar si funciona satisfactoriamente en las aplicaciones a que está destinado.
Las anteriores son algunas de las realidades del diseño y desarrollo del producto en las industrias de procesos continuos. Aunque se observan se-mejanzas en los productos que se fabrican o ensamblan, también se dan Diferencias importantes. En ellas generalmente no hay una estructura formal aceptada que equivalga al sistema de fases-puntos de evaluación que hemos descrito en el capítulo.
ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO DE FASES Y PUNTOS
En la exposición anterior el lector seguramente se habrá dado cuenta de que
esta forma de diseñar y desarrollar el producto puede cumplir varias funciones
muy importantes:
• Lograr el rigor y la uniformidad.
• Identificar y aminorar el riesgo.
• Asignar los recursos.
• Obtener un control "flexible'1.
• Facultar al equipo.
• Resolver los problemas de diseño.• Lograr una transición fluida del desarrollo a la producción en grandes
cantidades.
En los siguientes apartados vamos a explicar brevemente cada una de las
funciones anteriores.
Lograr la disciplina y la uniformidad
El desarrollo de productos nuevos es un proceso complicado, sobre todo
cuando la empresa es grande y el producto es relativamente complejo. El
enfoque de fases y puntos fue ideado para facilitar la uniformidad del proceso.
El objetivo se consigue al especificar lo que es preciso hacer en cada fase y
cómo el trabajo de cada una será evaluado en la revisión del siguiente punto.
Las empresas que adoptan este enfoque generalmente suelen especificar los
tipos de documentos que habrán de ser preparados como base de la evaluación
en cada punto. Aunque la realización del proceso de la evaluación formal tiene
sus necesidades especiales en cuanto a costo y tiempo, su adopción
generalizada refleja la convicción de que los beneficios valen la pena.
Identificar y aminorar el riesgo
Por lo que respecta a los aspectos tecnológicos y de mercado, el proceso de
fases y puntos fue ideado para detectar los riesgos con la debida antelación y
vigilarlos conforme avanza el provecto. Por supuesto, ningún proceso ad-
ministrativo puede por sí mismo reducir el riesgo, pues eso compete a los que
integran los equipos de introducción de productos nuevos. En el caso del
compresor para refrigerador de la General Eléctrica que comentamos en
páginas anteriores, el subestimar el factor de riesgo causó un gran desastre.
La empresa ya había fabricado 12 millones de compresores rotatorios para los
acondicionadores de aire, de manera que los directivos supusieron que el
diseño y manufactura de este tipo de compresores sería un ejercicio de rutina.
Como se había subestimado el riesgo subyacente, el ingeniero jefe de diseño
de Appliance División rechazó la propuesta de desarrollar un compresor
rotatorio en conversión con una empresa conjunta con un fabricante japonés
que va tenía experiencia en este tipo de componentes. Asimismo, el equipo de
General Electric rechazó la opción de utilizar como consultor al ingeniero que
décadas antes había diseñado el compresor rotatorio original para el
acondicionador de aire. Los directivos no querían recurrir a estos medios de
reducción del riesgo, porque no advertían el nivel de riesgo que entrañaba el
proyecto.
¿Cómo pueden evitarse esas percepciones erróneas? Una forma consiste en alentar, y de hecho exigir, la identificación temprana del riesgo. Ello se facilita (aunque no se garantiza) recurriendo a las evaluaciones de punto como ocasión formal para formular preguntas sobre el riesgo del proyecto y la manera en que se solucionará. En esta etapa el equipo del proyecto ha de estar dispuesto a ocuparse objetivamente de lo concerniente al riesgo, sin temor a represalias.
Asignar recursos
Las necesidades de asignación de recursos variarán en todas las fases de un proyecto de introducción de productos nuevos. Como se mencionó con anterioridad, una de las actividades fundamentales en las primeras etapas de cualquier proyecto consiste en estimar las necesidades de recursos para la parte restante de él. Las evaluaciones de punto representan una oportunidad formal para examinar la eficacia de los recursos ya asignados y definir la necesidad de otros más. En forma interrumpida, el gerente del proyecto (o programa) juzgará si los recursos disponibles están utilizándose y si hace falta modificar los planes y programas ya implantados. La lección que parece ser común entre las industrias es la siguiente: vale la pena asignar recursos considerables (y un equipo con todos los conocimientos funcionales pertinentes) a la actividad que antecede a la evaluación en el punto 1. Como veremos en el capítulo 3, ésta resulta ser una inversión muy rentable, cuyos beneficios se manifiestan en el tiempo total requerido para lanzar el producto y también en el costo y la eficiencia del producto propiamente dicho.
Obtener un control “flexible”
La evaluación de punto es sin duda una modalidad de control gerencial. En
estas ocasiones orientadas a eventos durante el diseño y desarrollo, los di-
rectivos de todas las funciones conexas del negocio tienen la oportunidad de
ejercer el control sobre el futuro del proyecto. No obstante, el sistema valorativo
da resultados óptimos cuando los miembros del equipo familiarizado con el
producto propuesto, con el proceso de manufactura y con el mercado tratan de
prever y resolver ellos mismos los problemas. El propósito del diseño y
desarrollo no se cumple, cuando ya avanzado el proceso valorativo los
ejecutivos de alto nivel interceden con sus sugerencias para que se introduzcan
cambios en el diseño. Un sistema de fases y puntos bien implementado servirá
para educar a los directivos y también a los integrantes del equipo del proyecto:
fija los límites de las preguntas que plantearán los primeros y el momento en
que lo harán.
Este tipo de control gerencia! deliberadamente acotado y regulado parece
caracterizar las empresas más exitosas en el desarrollo rápido y eficaz de
productos nuevos.
Facultar al equipo
Al centrar su participación en las primeras etapas del proyecto, los directivos
podrán ejercer el máximo impacto y, al mismo tiempo, facultar al equipo del
producto. Algunos muestran poco interés en el proyecto antes que se encuentre
en la fase de prototipo; en este momento tardío influirán poco sin perjudicarlo en
su totalidad, y el equipo ve en su intervención una fuerza represora.
En cambio, si se concentran en las actividades durante las fases O y .7,
influirán profundamente, sin que por ello dejen de facultar al equipo
absteniéndose de participar en las decisiones durante la implementación. En la
figura 2-5 se describe gráficamente la incongruencia entre la intervención tardía
que todavía es frecuente en muchas empresas y la capacidad de incidir en el
resultado.
Por tanto, facultar un equipo de introducción de productos nuevos no significa
que los directivos "renuncien" al control. Más bien indica aceptar
responsabilidad en lo concerniente a la estrategia global y abdicar a la res-
ponsabilidad de realizar el diseño y desarrollo del producto.
Si esos ejecutivos realizan bien su trabajo (esto es, si establecen capacidades,
estrategias, objetivos y procesos de evaluación), el equipo de desarrollo de
productos tendrá una idea clara de los parámetros dentro de los cuales operará
y de los recursos que podrá utilizar.
Figura 2.
La necesidad de la atención de los directivos en las primeras fases
Resolver los problemas de diseño
El diseño de productos es un proceso cuyas opciones se identifican y ana-lizan. Dada la diversidad de objetivos en cualquier introducción de productos nuevos, cabe suponer que surjan problemas de selección al considerar las opciones con que se cuenta. Se presentarán al intentar satisfacer dichos objetivos. Muchos de ellos serán resueltos por miembros del equipo de in-troducción de productos nuevos. De hecho, el propósito del sistema de fases y puntos que se usa en el desarrollo de productos nuevos es estimular al equipo para que prevea las cuestiones que se plantearán en la evaluación de los puntos e intente resolver todos los problemas cuya exposición está programada para una fecha ulterior. En la medida en que el equipo no haya identificado algunos de ellos o no haya resuelto enteramente lo que identificó, en las evaluaciones habrá que realizar los análisis o tomar las decisiones pertinentes. El gerente del programa (o proyecto) interviene de manera importante en el proceso de solución de problemas, como veremos.
Lograr una transición fluida del desarrollo a la
producción en grandes cantidades
En la fase 3 se lleva a cabo una transición importantísima de la especificación de un nuevo producto a su proceso de producción y a la creación de una capacidad de manufactura en grandes cantidades, he aquí cuatro elementos convenientes de la transición (Ebner, 1990):
1. Se prueba y se demuestra la estabilidad de los nuevos procesos antes de iniciar la producción masiva.
2. A los trabajadores se les ha capacitado en la fabricación de nuevo producto y están alcanzando los niveles deseados de calidad.
3. Desde el principio los objetivos bien establecidos de los primeros costos rigen la perspectiva de la producción.
4. Con congruencia perfecta, los proveedores y su tecnología han sido integrados al nuevo producto mediante una planificación y sincronización rigurosas.
Muchas cosas están en juego al pasar del prototipo de un producto nuevo a la
aceleración gradual de la capacidad plena de producción; de ahí a algunas
empresas tengan un grupo de Ingeniería Avanzada de Manufactura (1AM).
Encargado de establecer y efectuar los procesos de producción piloto mucho
antes de comenzar la producción masiva. La finalidad de este guipo intermedio
es depurar el producto y el proceso, así como obtener todas las ventajas del
aprendizaje de la manufactura, antes de transferir el proyecto al lugar de
producción masiva. Entre otras cosas, detecta los problemas de diseño, idea y
prueba procesos de manufactura, herramientas y accesorios, además de
capacitar la fuerza laboral.
Se cuenta con varios métodos para realizar la transición. A continuación riamos
dos ejemplos representativos.
En AGEA Compugraphic, líder mundial en el diseño y manufactura de equipo electrónico para preimpresión, un grupo de ingeniería avanzada de manufactura produce de 100 a 300 unidades en un periodo de tres a cinco meses (Tatikonda y Rosenthal, 1990). Esto sucede después de un periodo de ingeniería de diseño de prototipos, durante el cual uno de esos grupos construye de 10 a 20 sistemas en estrecha colaboración con la ingeniería de diseño. La producción de prototipos por parte del grupo examina detenidamente los refinamientos del proceso (entre ellos, las cuestiones de seguridad), la manufacturabilidad, la capacidad de mantenimiento, la posibilidad de aplicar pruebas y las certificaciones del desempeño. En este
punto, las modificaciones en el diseño del producto se espera que sean mínimas, pero se efectúan si son necesarias. El equipo incluye a todos los integrantes del grupo de ingeniería avanzada de manufactura, a los ingenieros de producción y pruebas que participan en el desarrollo de herramientas y a la mayoría de los ingenieros de diseño del producto. 'Iodos ellos trabajan más ampliamente en el proceso de producción: llevan bitácoras muy completas, usan las herramientas y componentes de la producción a medida que van estando disponibles, y diariamente celebran juntas en las que resuelven los problemas. Evalúan los riesgos, analizan las contingencias y exploran hipótesis. Se capacita una avanzada de empleados y luego se les envía de nuevo a la planta de producción masiva, junto con el producto, el equipo de ensamble, las herramientas y los técnicos.
En la Amdahí Corporatiòn, líder de precios y desempeño en el diseño y
manufactura de grandes sistemas de microcomputadoras, la ingeniería
avanzada de manufactura construye los modelos de ingeniería en un área de
prototipos denominada Área de Producción Inicial (Venugo-pal, 1990). Los
problemas de diseño que se descubren son remitidos al departamento de
ingeniería de diseño. El grupo de ingeniería avanzada de manufactura idea y
prueba los procesos de manufactura, prueba el nuevo equipo y fabrica cinco o
seis sistemas.
Empleados muy calificados forman parte del grupo y colaboran con los
ingenieros de manufactura anticipada en la creación de procesos detallados.
Se han convertido en los líderes del área de producción y capacitan a más
personal para acelerar la capacidad de producción. La producción inicial tiene
lugar en el periodo de 18a 24 meses antes de efectuar el primer envío a los
clientes. En ese lapso, los ejecutivos de producción comparten el liderazgo con
el área de ingeniería y de producto en la construcción del nuevo producto, pero
su función principal consiste en vigilar que todo se lleve a cabo con
sincronización. No es raro que en esta etapa se descubra algún aspecto del
producto que necesita ser rediseñado.
A menudo para ello hay que "reconstruir" los chips del cliente; de ser así el
departamento de ingeniería envía al los proveedores la información pertinente.
Es necesario fijar a los proveedores un plazo breve de entrega y éste se
negocia al comenzar la introducción de productos nuevos, junto con las
sanciones que se aplicarán en caso de retraso. Durante este periodo y
después de él, la manufactura consiste también en instalar el equipo, capacitar
a los trabajadores y prepararse para acelerar gradualmente la capacidad.
Cada empresa tiene sus propios procedimientos para administrar la interfaz de desarrollo de producción. Lo importante es determinar si con el que se ha elegido se logra una transición fluida del equipo de desarrollo de productos al departamento de manufactura encargado de enviar nuevos productos de calidad en los niveles requeridos de producción.
8. CONCEPTOS DE DISEÑO
Las diversas tecnologías y métodos utilizados antiguamente para la manipulación y transmisión de comunicación visual intencionada, han ido modificando sucesivamente la actividad que hoy conocemos por diseño gráfico, hasta el extremo, de confundir el campo de actividades y competencias que debería serle propio, incluyendo por supuesto, sus lejanas fuentes originales.El desarrollo de los productos y servicios ha crecido espectacularmente, lo que les obliga a competir entre sí para ocupar un sitio en el mercado. Es en este momento cuando surge la publicidad, y con ella la evolución del diseño gráfico como forma estratégica de comunicar, atraer y ganar la batalla frente a los competidores. El cómo se transmite una determinada información es un elemento significativo trascendental para lograr persuadir, convencer, e incluso manipular a gran parte de la sociedad.El culto hacia los medios de comunicación visual utilizados en la antigüedad (como mosaicos, pinturas, lienzos...) ha permitido sobrevivir a muchos de ellos a la función temporal para la que fueron creados. Para estos objetos el medio ha acabado por convertirse en obra de arte, es decir, en el auténtico y definitivo mensaje.
La función del diseñador es, transmitir una idea, un concepto o una imagen de la forma más eficaz posible. Para ello, el diseñador debe contar con una serie de herramientas como, la información necesaria de lo que se va a transmitir, los elementos gráficos adecuados, su imaginación y todo aquello que pueda servir para su comunicación. Nuestro diseño debe constituir un todo, donde cada uno de los elementos gráficos que utilicemos posean una función específica, sin interferir en importancia y protagonismo a los elementos restantes (a no ser que sea intencionado).
Un buen diseñador debe comunicar las ¡deas y conceptos de una forma clara y directa, por medio de los elementos gráficos. Por tanto, la eficacia de la
comunicación del mensaje visual que elabora el diseñador, dependerá de la elección de los elementos que utilice y del conocimiento que tenga de ellos.
Lo primero que hay que hacer para diseñar algo ( un anuncio en revista, una tarjeta...), es saber que es lo que se quiere transmitir al público y que tipo de público es ese, en definitiva, cual es la misión que debe cumplir ese diseño. El dilema con el que se encuentra el diseñador es cómo elegir la mejor combinación de los elementos y su ubicación (texto, fotografías, líneas, titulares,..), con el propósito de conseguir comunicar de la forma más eficaz y atractiva posible.
En esta parte empezaremos por conocer los elementos básicos del diseño, pero primero aclararemos un término que facilitará nuestra comprensión del concepto que debemos tener de los elementos. La impresión o sensación que causan dichos elementos, es decir la información que transmiten.
Los diseñadores pueden manipular los elementos siempre que tengan conocimiento de ellos y de lo que en sí representan, ya que en el ámbito del diseño es muy importante el factor psicológico para conseguir el propósito que se busca: Informar y Persuadir. Por tanto, hay que tener en cuenta lo que puede llegar a expresar o transmitir, un color, una forma, un tamaño, una imagen o una disposición determinada de los elementos que debemos incluir,.., ya que ello determinará nuestra comunicación. En ambos casos, se consigue por medio de la atracción, motivación o interés.
Ya hemos dejado claro la función del diseñador, hacer un diseño que comunique una idea o un concepto de una forma eficaz. El diseño debe servir de vehículo al propósito final que tenga nuestro mensaje, a la imagen que queramos transmitir. Para desempeñar su función el diseñador necesita una serie de requisitos:
Información sobre lo que se va a comunicar. Elección de los elementos adecuados. Componer dichos elementos de la forma más atractiva posible.
