DISPENSA DI ORGANIZZAZIONE AZIENDALE · DISPENSA DI ORGANIZZAZIONE AZIENDALE • Quarto anno Grafici 3 ORGANIZZAZIONE AZIENDALE DEFINIZIONI DI AZIENDA Complesso di beni propri o altrui

DISPENSA DIORGANIZZAZIONE AZIENDALE

QUARTO ANNO GRAFICI

Prof. Francesco Monetti

2019

DISPENSA DI ORGANIZZAZIONE AZIENDALE • Quarto anno Grafici2

ESTRATTO DEL PIANO FORMATIVO DI 4^ ANNO GRAFICI PER ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

COMPETENZERappresentare processi e risolvere situazioni problematiche del settore professionale in base a modelli e procedure matematico-scientifiche.Predisporre documenti relativi alle attività ed ai materiali.Definire le esigenze di acquisto di attrezzature e materiali, gestendo il processo di approvvigionamento.Valutare la rispondenza del prodotto agli standard qualitativi previsti dalle specifiche di progettazione.

ABILITA’Contestualizzare, in riferimento alle competenze tecnico-professionali, ai processi di astrazione, simboliz-zazione, generalizzazione

CONOSCENZE e CONTENUTIElementi base e principali strategie matematiche connessi ai processi/prodotti/servizi degli specifici conte-sti professionali

Applicazioni, strumenti, tecniche e linguaggi per l’elaborazione, la rappresentazione e la comunicazione di dati, procedure e risultati

STRUMENTI UTILIZZATIDispensa dell’insegnante, fotocopie, appunti, esercitazioni alla lavagna

STRUMENTI DI VERIFICAVerifiche scritte: strutturate e semi strutturate, interrogazioni alla lavagna, simulazioni prove d’esame

DISPENSA DI ORGANIZZAZIONE AZIENDALE • Quarto anno Grafici 3

ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

DEFINIZIONI DI AZIENDA

Complesso di beni propri o altrui organizzati dall’imprenditore per l’esercizio dell’impresa (art. 2555 c.c.).

Un’azienda, in economia aziendale, è un’organizzazione di beni e capitale umano finalizzata alla soddisfazione di bisogni umani

attraverso la produzione, la distribuzione o il consumo di beni economici e servizi verso clienti,

strutturata secondo una certa organizzazione aziendale e amministrata secondo una certa amministrazione aziendale (governance)

da parte del management aziendale.

Il soggetto che conduce l’attività economica è anche detto imprenditore mentre le funzioni che l’azienda esercita per il raggiungimento degli obiettivi prefissati

sono dette funzioni aziendali o processi aziendali attraverso un’accurata pianificazione aziendale.

In senso giuridico il termine più utilizzato è invece quello di impresa o società.

L’azienda è un’organizzazione economica in atto

costituita e retta per il raggiungimento di un determinato scopo

L’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

Il fine che si propone l’impresa non viene evidentemente raggiunto tutto e subito, ma attraverso una serie di risultati parziali sia riguardo ai tempi che all’assegnazione dei diversi compiti alle persone incaricate di svolgerli.

Occorre che il tempo che passa sia accompagnato dal continuo controllo del piano di attività previ-sto; in altre parole occorre che l’impresa si strutturi in maniera organizzata (organizzazione aziendale).

L’organizzazione di un sistema aziendale è un fattore di fondamentale importanza, assumendo a vol-te un ruolo anche più rilevante di quello relativo agli stessi beni economici. Ciò è vero al punto che la ca-pacità di organizzare in modo efficiente la produzione di un’azienda può fare effettivamente la differenza.

Per organizzazione si intende l’attività volta ai seguenti compiti: • individuare i mezzi più adatti per conseguire il fine dell’impresa; • stabilire i tempi e i modi delle attività da svolgere; • assegnare razionalmente i compiti alle persone incaricate di eseguirli.

Nei casi più semplici tale insieme di attività può essere gestito da una o più persone, ma più spesso è delegato ad un’apposita struttura organizzativa dotata di poteri direttivi.

Caratteristiche di una buona struttura organizzativa devono essere la capacità di individuare corret-tamente le strategie da seguire e la giusta dose di flessibilità per adeguarle ai possibili futuri mutamenti del mercato.

In sintesi possiamo dire che la struttura organizzativa riveste le funzioni di programmazione e di con-trollo delle attività dell’azienda.

Modalità organizzativeLe scelte organizzative da compiere per conseguire il fine dell’impresa possono variare a seconda di

diversi elementi, tra i quali: • dimensioni dell’azienda; • reperibilità delle materie prime; • competenza tecnica del personale; • richiesta del mercato; • orientamenti della concorrenza.

In relazione a tali fattori le modalità organizzative possono interessare i seguenti aspetti: • tipo di produzione dei beni o dei servizi; • organizzazione del lavoro.

Il tipo di produzione può quindi articolarsi essenzialmente nelle seguenti forme: • produzione in serie; • produzione su richiesta del cliente.

Il tipo di produzione in serie è preferibile quando vi è una sostenuta richiesta del mercato, tale da ammortizzare i costi dovuti all’istallazione degli appositi macchinari o all’addestramento del personale necessario e permettere una ragionevole contenimento dei prezzi. Tale scelta si rivolge quindi alla pro-duzione dei beni di consumo, atti cioè ad un soddisfacimento immediato dei bisogni, come ad esempio i commestibili o i capi di abbigliamento. Caratteristica dell’azienda dedita alla produzione in serie è la presenza di un magazzino ove depositare temporaneamente i beni non immediatamente venduti e pre-costituire una scorta di essi in vista di richieste successive.

La produzione su richiesta del cliente (o su commessa) è evidentemente più onerosa per quest’ulti-mo, ed è conseguentemente adottata in ragione della particolare qualità del prodotto o della sua difficile



reperibilità presso altri produttori. E’ volta in genere alla produzione di beni di investimento, cioè atti a produrre un reddito successivo, come ad esempio la casa, le macchine o molti prodotti grafici.

Organizzazione del lavoroIl tipo di organizzazione del lavoro può fare riferimento alle seguenti modalità: • organizzazione gerarchica; • organizzazione funzionale; • organizzazione mista.

Nel tipo di organizzazione gerarchica ogni elemento si trova ad essere gerarchicamente dipendente dal responsabile in grado più elevato immediatamente superiore, in accordo ad una struttura di tipo pira-midale che vede al vertice in genere l’imprenditore stesso, se questo è una persona fisica, o il presidente del consiglio di amministrazione se l’impresa è una società di capitali. L’organizzazione gerarchica è in pratica una catena di responsabilità suddivisa per competenze.

Il modello di organizzazione funzionale prevede invece una suddivisione dei compiti in relazione alle varie funzioni in cui si può articolare l’attività aziendale. In questo modo ogni responsabile dei diversi settori, per la sua parte di competenza, si trova ad esercitare la propria autorità su ogni elemento dei livelli inferiori.

La struttura definita organizzazione mista recupera gli elementi caratteristici delle due strutture prece-denti, contemperando la necessità di un’univoca responsabilità gerarchica con l’esigenza di una marcata specializzazione dei diversi compiti. Tipica di questa struttura è la creazione, anche temporanea, di gruppi di lavoro composti da soggetti dotati delle diverse competenze necessarie alla realizzazione del prodotto.

Semplificando, le parole chiavi sono: » aggregato di persone » risorse materiali ed immateriali » gli obbiettivi comuni e l’insieme degli obbiettivi,

Questa è la definizione che possiamo dare di organizzazione; per organizzazione non si và ad intendere solo un’impresa. Ci sono vari tipi di organizzazione: • FIAT • FAMIGLIA • OSPEDALE • SCUOLA • SUPERMERCATO • CIRCOLO CULTURALE


FUNZIONI E PROCESSI

FUNZIONE AZIENDALE • Presidia l’accumulazione di professionalità e competenze specialistiche. • Presidio organizzativo di una fase del processo operativo. (Prof. Costa G.)

A parte questa definizione teoretica, dal punto di vista pratico una funzione può essere: amministrativa, produttiva, marketing, acquisti, commerciale; in pratica la funzione accumula delle professionalità e delle competenze specifiche.

PROCESSO • Attività o gruppo di attività che, partendo da un input e aggiungendo valore a questo, produce un bene o un servizio per un cliente interno o esterno. (Prof. Costa G.)

Un processo, all’interno di un'organizzazione, possiamo definirlo flusso, ad esempio Il processo di lavoro.

ORGANIZZAZIONEL’organizzazione è un aggregato di persone, di risorse materiali e immateriali deliberatamente connesse e coordinate con confini relativamente identificabili che opera con relativa continuità per raggiungere un obiettivo comune o un insieme di obiettivi che trovano punti di convergenza (Prof. G. Costa)

ORGANIZZAZIONE DELL’ATTIVITA DI UN’AZIENDA

L’organizzazione dell’attività aziendale si sviluppa normalmente in tre settori: quello COMMERCIALE, quello TECNICO e quello AMMINISTRATIVO.

Il settore COMMERCIALE si occupa in special modo:• dell’acquisto delle materie prime e au-

siliarie (rapporto con i fornitori)• della vendita dei prodotti finiti • del rapporto con i clienti più in generale

Il settore TECNICO si occupa in special modo• dello sviluppo della preventivistica• della gestione della produzione• del controllo Qualità

Il settore AMMINISTRATIVO si occupa in special modo• della contabilità in entrata e uscita• della gestione delle paghe e contributi• del controllo economico generale

dell’attività dell’azienda

Imprenditore(Soci)

Direttore generale

Ufficio Amministrativo

Ufficio Commerciale

Ufficio Tecnico

ClientiFornitoriPre Stampa Stampa Post

Stampa

Organigramma funzionale di una media azienda


Però l’azienda deve essere considerata nel suo ambiente.

L’impresa naviga come un iceberg: la punta sono i risultati poi al di sotto ci sono le strategie, la pianifica-zione, un iceberg dove la parte più profonda, cioè i nove decimi sono sotto il mare, è il microambiente. Il macroambiente è il mare più grande in cui l’azienda naviga, stiamo entrando nell’ambiente dell’impresa.

AMBIENTEL’ambiente di un’impresa è costituito dai protagonisti e dalle forze esterne all’impresa che ne influenza-no la capacità di sviluppare e mantenere positivi rapporti con la clientela obiettivo (Kotler. P.)

FORZE DEL MACROAMBIENTE PROTAGONISTI DEL MICROAMBIENTE

MACROAMBIENTE: il macro ambiente è l’ambiente più grande nel quale individuiamo 6 forze:

1-ECONOMICO 4-TECNOLOGICO 2-DEMOGRAFICO 5-POLITICO/ISTITUZIONALE 3-FISICO 6-SOCIALE E CULTURALE.

• AMBIENTE ECONOMICOCos’è l’economia? È il livello di vita di alcune persone.Ci sono molti fattori che determinano l’idea stessa di economia; ognuno di noi potrebbe avere un’idea diversa su come fare economia, su che cos’è l’economia.Una cosa importante che può tagliare la testa al toro è come misurare l’economia: attraverso il termome-tro degli indicatori congiunturali che sono appunto fondamentali per misurare l’economiaIl PIL (prodotto interno lordo) è un macro indicatore e fa la fotografia di una certa situazione economica, Il PIL, prodotto interno lordo è la totalità dei beni e dei servizi finali prodotti su un territorio (Italia, Europa, mondo, Veneto) in un anno.

La parola chiave è prodotti e servizi finali.

L’ IMPORT/EXPORT è un indicatore congiunturale importante;

Il ML (mercato del lavoro) è un altro indicatore congiunturale importantissimo, e il livello di scolarità è un qualcosa che può essere sottolineato come dato e che influisce anche nella nostra economia.

Il CONSUMO ELETTRICO è un indicatore congiunturale perché se un’impresa consuma elettricità, vuol dire che produce.

• AMBIENTE DEMOGRAFICO La demografia è importante per il marketing, es. si sapeva circa un ventennio fa che la Cina sa-rebbe diventata ciò che è diventata, anche per un discorso puramente demografico.

• AMBIENTE FISICO

• AMBIENTE TECNOLOGICO

• AMBIENTE POLITICO ISTITUZIONALE

• AMBIENTE SOCIALE E CULTURALEDove vive l’impresa, l’ambiente sociale e cultu-rale, con la quale l’impresa ha dei contatti diretti.


PROTAGONISTI DEL MICROAMBIENTE

L’azienda naviga in un macroambiente ma anche in microambiente.

Il macroambiente è l’ambiente più grande, generale, il MICROAMBIENTE è fatto di protagonisti, come i fornitori, i clienti, i mercati: • FORNITORI • CONCORRENTI • PUBBLICI • CANALI DI DISTRIBUZIONE • CLIENTI • MERCATI

» FORNITORI:sono molto importanti nel modello organizzativo, saper scegliere i fornitori è importantissimo così pure la gestione della trattativa, la gestione del prodotto, la gestione del prezzo, tutti i livelli di sconto che possiamo chiedere nella trattativa, il termine di pagamento, e una cosa di cui di solito non si tiene conto è il livello di affidabilità del prodotto.

» CONCORRENTI:possiamo dire che non esiste solo la concorrenza diretta ma anche una concorrenza indiretta.• concorrenza diretta, chi vende il proprio prodotto• concorrenza indiretta. aziende che si mettono insieme per difendere il loro prodotto (latte, birra)Chi lavora in azienda di produzione avrà sia dei concorrenti diretti ma anche dei concorrenti indiretti.

» PUBBLICI:nell’ambito del pubblico in generale puo’ essere individuata una serie di settori o ambienti, costituiti da gruppi che hanno un interesse o un’influenza, reale o potenziale, nei riguardi dell’impresa (Kotler. P)

Ecco questi possono essere l’ambiente finanziario, i mezzi di informazioni sia nel bene che nel male per l’ azienda, il governo o il parlamento, gruppi/associazioni di cittadini, il pubblico in generale e i collabo-ratori dell’impresa.

» CANALI DI DISTRIBUZIONE:Il concetto di DISTRIBUZIONE si divide in distribuzione lunga, media e breve e questo nel senso che comunque ci sono vari passaggi.

lunga - 4 passaggi - produttore - grossista - dettagliante - consumatore finale media - 3 passaggi - produttore - dettagliante - consumatore finale breve - 2 passaggi - produttore - consumatore finale

Il concetto di servizio: riuscire ad avere dei produttori che riescano di fatto a darci un buon servizio anche nei punti vendita, è li che vengono fuori i guai, quindi l’affidabilità del fornitore è molto, molto importante.I Canali di distribuzione sono tutte le strategie che l’azienda adotta nella distribuzione del proprio pro-dotto.La FIAT magari produrrà le proprie autovetture in Polonia, e le commercializza, distribuisce, attraverso i concessionari, ecc.. E’ una strategia di distribuzione della FIAT.Benetton ha una strategia di distribuzione diversa, utilizza il franchising quindi un’altra strategia di di-stribuzione.


» CLIENTE:l’importanza del cliente per un’azienda e, soprattutto negli ultimi anni, sempre di più l’importanza del servizio al cliente; molte aziende si stanno organizzando sempre più per dare un buon servizio al cliente.

Questa è una suddivisione minima per ricordarci l’importanza del servizio al cliente:ogni azienda e ogni piccola impresa fornisce un servizio che viene chiamato di primo livello, principale, cioè si tratta del prodotto, del servizio nudo e crudo che viene offerto, in realtà il servizio è fatto di più starti che hanno una valenza psicologica molto importante ed infatti il secondo livello ce lo aspettiamo tutti e cioè avere un servizio che viene chiamato di base, che si realizza quando quel negozio o chi per esso soddisfa tutte le nostre attese, tutte le nostre aspettative; noi abbiamo delle aspettative di ricevere un servizio in termini anche di cortesia, in termini di post vendita ecc quindi quando noi siamo soddisfatti su questo riceviamo dal punto di vista teorico ma anche pratico un servizio di base.

il terzo livello del servizio, importantissimo e che molte aziende stanno cercando di impostare, è quello chiamato periferico; molte organizzazioni cercano di trovare sempre nuove soluzioni per dare sevizi che il cliente talvolta addirittura non si aspetta, es. che il servizio ricevuto sia così buono oppure la soluzione ad un particolare problema. Ricapitolando abbiamo il servizio di• primo livello, che è il servizio principale cioè nudo e crudo,• secondo livello, che è l’aspettativa che noi abbiamo, per dare un buon servizio il cliente deve arrivare a piena soddisfazione in termini di cortesia e in tante cose che lui si aspetta,• periferico, che va oltre l’aspettativa del cliente.

»MERCATO:Un mercato consiste di tutti i potenziali acquirenti che, condividendo un particolare bisogno o desiderio, potrebbero essere interessati e in grado di impegnarsi in uno scambio, al fine di dare soddisfazione al bisogno o desiderio predetti (Kotler. P.)

Possiamo identificare 4 tipologie di mercati:

• MERCATI D’USO se una persona è un consumatore di diete, in particolare fa parte del mercato d’uso• MERCATI DI PRODOTTO il mercato dell’automobile, delle calzature, ecc..• MERCATI DEMOGRAFICI suddivisone del mercato ad esempio per età, il mercato dei giovani• MERCATI GEOGRAFICI suddivisone del mercato a livello geografico in territori che hanno un partico-larità e potenzialità proprie.

DIMENSIONE DEL MERCATO DEMOGRAFICO

» MERCATO POTENZIALE Interesse + Redditopotenziale perché richiede l’interesse da parte del potenziale cliente di acquisto di quel prodotto e anche il reddito per poter acquistare quel prodotto. Quindi le parole chiavi sono interesse e reddito.

» MERCATO DISPONIBILE Interesse + Reddito + Accessodisponibile, vuol dire che quella persona deve avere interesse per quel prodotto o quel servizio, deve avere reddito per acquistarlo. Deve avere però anche possibilità di accesso, per esempio ci dovrebbe essere un punto vendita dell’azienda vicino al suo territorio. Possibilità di accesso a quel mercato in qualsiasi modo.

» MERCATO DISPONIBILE QUALIFICATO Interesse + Reddito + Accesso + Requisitidisponibile e qualificato: richiede interesse, reddito, accesso e requisiti; ad esempio se vorrò acquistare una macchina dovrò avere 18 anni, diversamente non ho i requisiti per utilizzare quel prodotto.


» MERCATO SERVITOÈ la parte del mercato disponibile qualificato cui l’impresa intende rivolgersi

I LIVELLI DIMENSIONALI

Questi sono importanti, occorre ricordarsi che esistono delle micro imprese (da 1 a 9 dip.), piccole im-prese (da 10 a 49 dip.), medio imprese (da 50 a 249 dipendenti).

MICROIMPRESE, “SMALL BUSINESS”, PICCOLISSIMA IMPRESAQuelle imprese che hanno effettivi comprendenti meno di 10 persone, da 1 a 9.Quindi se noi pensiamo all’Italia in generale parliamo spessissimo di organizzazioni di imprese tra 1 è 9 persone/dipendenti.L’Italia, a livello di unione europea in termini di Microimpresa, viene solo dopo la Grecia.

Con queste definizioni si fa riferimento a tutte le attività e, quando si parla di economia, occorre tenere presente che ci sono vari Macrosettori: • il PRIMARIO che è Agricoltura, Caccia Pesca e Prestazione; • il SECONDARIO che è l’industria e le costruzioni (molto importanti) • il TERZIARIO che sono i servizi pubblici e privati.

PICCOLE IMPRESELa Piccola Impresa non è l’unità più piccola ma è intermedia, con effettivi compresi tra 10 e 49 persone.

MEDIE IMPRESEhanno effettivi compresi le 50 e 249 persone (Atto 2003/361/CE)Tenete conto che comunque percentualmente il numero di imprese più alto, oltre il 90% è rappresentato dalla microimpresa, small business o piccolissima impresa: realtà Italiana, realtà Greca.

COMPARTO ARTIGIANOIl mondo artigiano, non viene chiamato settore artigiano, ma viene chiamato comparto artigiano, questo perché in realtà l’artigianato esclude l’agricoltura ma rientra sia nell’industria che nei servizi.La tipologia dell’impresa artigiana è trasversale, rientra sia nel Macrosettore secondario che in quello dei servizi, e quindi abbraccia sia il secondario che il terziario.L’artigianato ha un livello dimensionale stabilito per legge, non rientra nel livello dimensionale di prima, semmai si interseca all’interno, per esempio da 1 a 9 ci saranno diverse imprese artigiane, ma di per sé l’artigianato ha una legge quadro (Legge 443/85) che stabilisce i limiti dimensionali, definisce la figura dell’imprenditore artigiano, definisce alcune modalità per l’iscrizione all’albo e tutte quelle che sono le caratteristiche e le peculiarità dell’artigianato.

Nell’artigianato molte sono le aziende a componente familiare ed il primo oggetto di riferimento diviene lo STATUS. Si è scoperto che certe volte l’impresa artigiana continua la sua attività perché è nel territorio da anni cioè si tramanda, nonno, padre, figlio, e questo viene chiamato status.

Ecco quindi un primo livello è proprio ad esempio quello dello STATUS.

Una seconda problematica che emerge nell’impresa artigiana è la politica degli investimentiSpesso in queste piccole imprese ci sono persone di varie generazioni che lavorano insieme, addirittura certe volte 3 generazioni con modi diversi di intendere anche le possibilità di investimento, il nonno dice, possiamo investire solo se abbiamo i contanti, il padre una via di mezzo, il figlio farebbe debiti; ci sono


visioni diverse sugli investimenti.

L’ultima cosa molto importante e peculiare dell’impresa artigiana sono le problematiche relative alla TRASMISSIONE GENERAZIONALE il “vecchio” pieno di esperienza non molla mai vuole sempre rima-nere alla guida e certe volte non da la possibilità al figlio di diventare leader dell’azienda e crea questi intasamenti organizzativi

Quindi 1° lo status, 2° la politica degli investimenti 3° la trasmissione generazionaleLo studio dell’impresa passa anche attraverso queste cose teoriche e può essere utile perchè fa capire moltissime cose.

Con ciò abbiamo visto tutto il contorno, ora entriamo all’interno di un organizzazione; entriamo nell’OR-GANIZZAZIONE in generale, e diciamo che qualsiasi organizzazione ha delle variabili organizzative al suo interno.Quello che segue è la rappresentazione di un modello di organizzazione che è stato portato avanti da diversi studiosi negli anni; è un modello importante per classificare all’interno un’organizzazione, non solo un’impresa.

Questo modello sistemico è fatto da una caramella:

Fattori in entrata Variabili organizzative Fattori in uscita

È un sistema aperto, dove troviamo due imbuti, uno in entrata ed uno in uscita, al centro le VARIABILI ORGANIZZATIVE.

Se rappresentiamo con questo modello un’impresa, vediamo che essa stessa, l’impresa, è un sistema aperto.

Fattori in entrata: l’impresa si nutre dei rapporti che ha con il Macroambiente (Clienti, fornitori, richie-ste, opportunità, tecnologie ...)

Variabili Organizzative: sono poste all’interno e sono la STRATEGIA, la STRUTTURA DI BASE, i MEC-CANISMI OPERATIVI e i PROCESSI SOCIALI che ogni impresa ovviamente deve avere.

Fattori in Uscita: quello che l’impresa produce ed immette poi sul mercato (prodotti, servizi, i rapporti con i cliente ecc.).

L’AZIENDA E’ IL COMPLESSO DEI BENI ORGANIZZATI DALL’IMPRENDITORE PER L’ESERCIZIO DELL’IMPRESA

(Codice Civile, art. 2555)


la STRATEGIA di un’impresa e’ l’insieme di obiettivi scopi o fini che definiscono:

1. il business nel quale l’impresa opera 2. le politiche e i criteri di condotta 3. l’identità dell’impresa (orientamento strategico di fondo)

Questa è una definizione di strategia e se abbiamo più una visione di pratica, la Strategia consiste anche in un altro concetto che è LA VISIONE D’IMPRESA: ogni imprenditore deve avere una visione, ed il con-cetto più ampio di visione è che questa comprende non solo l’enunciazione della filosofia aziendale e la missione d’impresa “mission”, ma anche l’individuazione della singole unità aziendali strategiche e delle loro interrelazioni. All’interno della Visione Generale la “VISION” c’è la “MISSION” che contiene anche l’individuazione delle Aree D’Affari.

NELLA MISSION L’ORGANIZZAZIONE SI CHIEDE : 1. quale e’ o potrebbe essere il nostro settore d’affari? 2. quali saranno le caratteristiche future del settore? 3. che cosa ha valore per il nostro cliente?Queste sono le cose fondamentali che riguardano la MISSION, la missione che l’impresa si dà.Quindi praticamente l’imprenditore, l’azienda, l’organizzazione, si pongono tutte queste domande, in pratica la Missione deve esprimere le finalità che l’azienda si propone in termini di politiche fondamentali, degli ambiti competitivi e delle linee operative dell’impresa.

AREE DI ATTIVITÀE’ importante anche per l’impresa più piccola, identificare ad esempio il Portafoglio di Attività, magari la piccola impresa non ha una suddivisione unica, però deve capire meglio anche il proprio portafoglio di attività, le proprie aree d’affari in questo senso.La classificazione delle Aree d’Affari avviene attraverso la “MATRICE DI BOSTON”Questa matrice è importante e suggestiva e può essere anche per riflettere sull’attività di una piccola im-presa, per vedere quelle che devono essere spinte andando in perdita, quelle che devono essere spinte andando in pari, quelle che fanno vivere l’azienda e quelle che devono essere eliminate.Questo metodo serve proprio per il monitoraggio del Portafoglio dell’Attività.Spesso si parla di punto di pareggio, quel famoso punto di pareggio non è altro che, parlando a livello di costi e ricavi dell’organizzazione, il punto da cui poi successivamente nasce il profitto; è il punto di incontro.In pratica ogni organizzazione ha dei costi, proprio parlando di cose basilari, che sono i costi fissi e i costi variabili. I costi fissi esistono anche nel momento in cui non c’è nessun tipo di volume di rendita, perché comunque sono costi fissi, come gli affitti ecc e i costi variabili sono variabili al variare del numero delle vendite, queste due linee si sommano e costituiscono i costi totali di vendita dell’azienda.

Il profitto deriva dalla differenza tra i ricavi, quindi il fatturato di questa azienda, e i costi totali, il punto di incontro di queste due linee immaginarie di ricavi e costi è detto ‘punto di pareggio’.

STRUTTURA DI BASE = 2° variabile organizzativa di un organizzazione all’interno della “caramella”.Nella STRUTTURA DI BASE troviamo l’ossatura dell’Organizzazione, la Struttura, la Forma organizzativa

La STRUTTURA DI BASE è la Seconda Variabile Organizzativa di un’impresa

La STRATEGIA è la Prima Variabile Organizzativa di un’impresa


per far “funzionare” l’Organizzazione, in sostanza si parla di ORGANIGRAMMA – RUOLI – FUNZIONI (che verranno sviluppati più avanti).

Abbiamo parlato di strategie, poi di ossatura, adesso entriamo nella terza variabile, i MECCANISMI OPERATIVI che ogni organizzazione, grande o piccola che sia, ha.Questi meccanismi sono di tre tipi.

1. INFORMAZIONE E COMUNICAZIONE 2. GUIDA E CONTROLLO 3. GESTIONE DEL PERSONALE

MECCANISMI INTEGRATORI DI INFORMAZIONE E COMUNICAZIONE

Il sistema informativo che ogni impresa dovrebbe avere, che collega a livello informativo con l’esterno. I rapporti inter-funzionali che integrano l’informazione la comunicazione, il rapporto tra le funzioni aziendali (amministrativa, protettiva, marketing, commerciale ecc.).

concetto della comunicazione; Modello Lineare (emittente messaggio – codifica – mezzo – decodi-fica – ricevente), Comunicazione Circolare (con l’aggiunta della risposta da parte del ricevente e del “Feedback”, come parte di risposta che ritorna all’emittente)

MECCANISMI DI GUIDA E CONTROLLO

Sistema di pianificazione e controllo Piani (pensate i piani di marketing) , dei Programmi, del Budget, Procedure e norme che ogni organizzazione deve avere. MECCANISMI DI GESTIONE DEL PERSONALE

Pianificazione degli organici Reclutamento e selezioneSistemi di valutazioneSistemi di mobilità e sviluppo carriera Sistemi retributivi

Ogni organizzazione pubblica o privata deve pianificare gli organici, provvedere al reclutamento e alla selezione, avere sistemi di valutazione, provvedere a sistemi di mobilità e sviluppo carriera perché la risorsa umana va curata ed è l’investimento più importante di ogni organizzazione.

Se voi pensate che, come si faceva una volta e anche adesso, una persona lavorava tutta la vita in un organizzazione diventando più istruita, deve essere anche curata; non tutte le aziende lo fanno pur-troppo, anche se oggi si cerca di farlo sempre di più attraverso la formazione personale e di carriera.Vi sono poi i sistemi retributivi che è un argomento molto delicato, se ne parla molto sul discorso di sti-pendi e salari.

Riguardo ai meccanismi integratori di informazione e comunicazione proprio perché si tratta di risorse umane, occorre dire che la comunicazione nell’organizzazione è veramente importante.

I MECCANISMI OPERATIVI è la Terza Variabile Organizzativa di un’impresa

APPUNTI DI ORGANIZZAZIONE AZIENDALE • Quarto anno Grafici14

Vediamo ora il concetto non tanto di professionalità quanto di competenza personale.

La competenza professionale di una persona, è fatta di 3 mattoni: 1° MATTONE - CONOSCENZA:ognuno di noi come lavoratore porta in azienda le sue:• conoscenze generali o di base che, ad esempio, ci da la scuola• conoscenze specifiche di un certo tipo di argomento, di lavoro• conoscenze di contesto cioè tipiche di quel tipo di attività che riguardano proprio quel con-testo lavorativo.

2° MATTONE – ABILITÀ:• l’abilità tecnico-pratica: pensiamo ad un operaio che lavora in azienda e deve avere delle abilità manuali, ma lo stesso anche dell’impiegato che usa i computer e che deve avere delle abilità in quei compiti tecnico-pratici che vengono utilizzati nel lavoro• l’abilità del relazionare: In realtà le abilità tecnico-pratiche non sono sufficienti, conta tantis-simo la comunicazione, il saper comunicare in azienda; la comunicazione è un’abilità che fa parte della competenza professionale.

3° MATTONE – LE RISORSE E LE CARATTERISTICHE PERSONALIOgnuno di noi porta nella sua attività lavorativa risorse e caratteristiche personali e particolari come ad esempio il livello di autostima che una persona ha e che può portare nella sua orga-nizzazione.

Quando si parla di autostima viene in mente la piramide di Manslow che sottolinea quanto è importante il bisogno personale di stima e autostima.

La piramide prevedeva 5 livelli di bisogni che sono riportabili alle persone: i bisogni fisiologici, mangiare bere dormire ecc.

Una volta soddisfatti questi, la persona cerca di soddisfare i bisogni di sicurezza e, soddisfatto il bisogno di sicurezza, ci sono i bisogni sociali dove c’è anche la parte relazionale;

questi sono veramente fondamentali.La comunicazione è importante già quando abbiamo pochi attimi di vita

ed è molto importante a partire dalla relazione.Il livello superiore dopo i bisogni sociali, sono i bisogni personali

che contengono quelli di autostima e stima fino ad arrivare al bisogno più alto che è quello di auto realizzazione.

I PROCESSI SOCIALI è la Quarta Variabile Organizzativa di un’impresa

Questa variabile organizzativa punta all’aspetto umano, quindi i processi sociali sono definiti come com-portamenti personali, interpersonali e collettivi che gli individui mettono in atto all’interno di un’organiz-zazione.Non esistono processi sociali di un unico tipo ma di più tipologie:

• PROCESSI SOCIALI DI ACCETTAZIONEConsenso verso tutte o alcune prescrizioni della struttura di base, dei meccanismi operativi o degli stes-si processi sociali in atto.

APPUNTI DI ORGANIZZAZIONE AZIENDALE • Quarto anno Grafici 15

Quindi semplicemente, il consenso verso tutte o alcune prescrizioni della struttura di base da parte dei dipendenti dell’organizzazione, vengono chiamati processi sociali di accettazione.

• PROCESSI SOCIALI DI RIFIUTOespressione di un dissenso verso tutte o alcune prescrizioni della struttura di base, dei meccanismi ope-rativi o degli stessi processi sociali in atto.Questi processi qualche volta li abbiamo potuti vedere anche noi nella nostra scuola o magari in altre organizzazioni ed è sintomatico che nell’organizzazione ci sono sicuramente dei problemi.

• PROCESSI SOCIALI DI COMPENSAZIONEprevedono prestazioni professionali non previste o non riconosciute, che emergono a seguito dell’as-senza di utili regole di funzionamento o dalla presenza di regole contraddittorie o incongruenti.Anche questo è sintomatico del fatto che l’organizzazione ha qualcosa che non funziona ed è lo stesso personale che si adatta e compensa.

Vediamo di definire il Comportamento come classificazione teorica; si hanno comportamenti di tipo “Remissivo”, di tipo “Aggressivo” (quando si ha la capacità di dire il proprio punto di vista in una situa-zione unica, dove ci sono due cose che si sovrappongono, sa ascoltare, e anche riesce a mettersi nei panni degli altri), comportamenti di tipo “Manipolatorio” (molto importante molto forte nelle persone) ed infine abbiamo comportamenti di tipo “Assertivo”.

CICLO DI VITA DI UN’ORGANIZZAZIONE

Ora facciamo una carrellata delle fasi del ciclo di vita di un’organizzazione (o di un prodotto) secondo un modello (modello di Adizes), rappresentabile graficamente attraverso una campana, fatta di 11 fasi.

All’inizio nella nostra curva fatta di 11 fasi troviamo:

1° fase - IMPRESA NASCENTEPrevale la funzione di innovazione e sviluppo in questo che corrisponde all’imprenditorialitàL’organizzazione non esiste ancora siamo ai primissimi momenti. Esiste l’idea imprenditorialeC’è un Forte investimento emotivo da parte dei fondatori

2° fase - IMPRESA BAMBINADecresce la funzione imprenditoriale e aumenta quella produttivaRitmi di lavoro elevati – meccanismi operativi ridotti al minimo. Diffuso coinvolgimento sull’esterno per promuovere e per vendere

3° fase - IMPRESA IN SVILUPPO)Accanto alla funzione produttiva riemerge quella di spinta imprenditoriale Ogni opportunità diventa prioritaria. Bisogna conciliare “orientamento al breve e al lungo periodo”. Dinamismo con riflessione critica.Bisogna preparare lo sviluppo della funzione amministrativa non ancora sviluppata.

4° fase - IMPRESA ADOLESCENTEL’impresa in questa fase inizia a prendere piede in una maniera abbastanza importante,Emerge la funzione amministrativa. Politiche/Procedure/Sistemi di gestione. I processi si fanno più impersonali. La funzione produttiva diventa più ridimensionata, sono molto forti la funzione Amministrativa e la funzione Imprenditoriale.

5° fase - IMPRESA PRIMARIAL’impresa conosce e persegue i propri obiettivi annuali ha piani/progammi/procedure capaci di realizzarli


Ha consapevolezza e pensiero strategico. Si ha crescita sia di efficacia che di efficienza

6° fase - IMPRESA STABILE MATURAAbbiamo la maturità e la stabilità dell’impresa, però termina la fase di crescita, siamo arrivati all’apice.Declina la funzione imprenditoriale (la spinta di crescita incomincia a diminuire) e cresce quella integra-tiva. L’impresa ha raggiunto una posizione stabile sul mercato e comincia a godere dei frutti del lavoro passato E’ diffuso un senso di sicurezzaSi passa più tempo con i colleghi che con i clienti (questo come clima generale, ci si comincia a rilassare un po’) Finisce la crescita, secondo qualcuno può essere chiamata un’impresa che inizia a declinare.Siamo arrivati all’apice, da questo momento declina la funzione imprenditoriale

7° fase - IMPRESA ARISTOCRATICA L’impresa incomincia a declinare Il basso orientamento allo sviluppo trascina con sé la caduta della funzione produttivaFormalismo/ritualismo (moquette e quadro del fondatore alle pareti)Per recuperare in produttività si fanno azioni cosmetiche sui prezzi (quindi si và a ritoccare i prezzi per recuperare). Nel caso continui la decadenza, e non si riesca a rivitalizzarla, l’impresa diventa:

8° fase - IMPRESA ARISTOCRATICA DECADENTE Scompare la funzione innovativa dove innovativa stà per imprenditorialeSi avverte la crisi ma nessuno fa nulla per evitarlaE’ diffuso un senso di condanna ma non si rinuncia allo stile di sempre (ci sarà sempre l’aristocrazia che deve continuare, però ormai non ci sono più soldi)Chi può se ne va, chi rimane accusa di slealtà/tradimento chi se ne è andato

9° fase – IMPRESA QUASI BUROCRATICA (quindi dopo l’aristocrazia incomincia la burocrazia)La riduzione di produttività non è più compensabile con semplici manovre sui prezzi

Si erode la quota di mercatoLa speranza di recupero è tutta affidata a obiettivi e meccanismi di efficienzaInizia la caccia al colpevole e si diffondono le logiche difensiveQuindi c’è un’entropia, ci si stringe all’interno di questo sistema che ormai stà per naufragare

10° fase - IMPRESA BUROCRATICA L’unica funzione presente è quella amministrativaCi si avvita su norme/procedure, ci sono compartimenti e comportamenti stagniC’è Deresponsabilizzazione e difensivismoChiusura verso l’esterno e rischio di entropia (chiudersi in sé stessi, non l’apertura alla vita che è il contrario)

11° fase - COLLASSOnon esiste più nulla, tutte le funzioni scompaiono.

Quando le cose smettono di crescere, cominciano a morire; questo ha un senso anche per l’uomo, l’uomo che smette di crescere, smette di studiare, di essere curioso inizia questa fase di declino.

(Ichak Adizes)


LE FUNZIONI AZIENDALI

Una funzione aziendale è un insieme di attività svolte all’interno dell’azienda, raggruppate in base al criterio delle competenze necessarie per svolgerle. In sostanza per Funzione si intende l’attività lavorativa in genere che viene svolta eseguendo dei compiti (di competenza degli organi direttivi) e delle mansioni (di competenza degli organi esecutivi).Le FUNZIONI individuate all’interno delle aziende variano secondo la natura dell’azienda stessa e del suo campo di attività. In generale se ne possono distinguere alcune classiche:

• Ricerca e sviluppo • Produzione e qualità • Logistica acquisti • Marketing • Amministrazione e finanza • Gestione del personale • Sistemi informativi • Relazioni esterne

Alcune di queste funzioni possiamo considerarle “maggiori” (in quanto presenti nella quasi totalità delle aziende) e “minori” (presenti solo in alcune aziende). Alcune di queste funzioni possono non essere pre-senti all’inizio dell’attività dell’azienda ma possono essere sviluppate mano a mano che l’attività procede (espansione aziendale).

La competenza di “Problem Solving” (risolvere i problemi) è una competenza importante in azienda;

gran parte del lavoro è fatta di soluzone di problemi.

Vi sono 4 FUNZIONI DEL MANAGER e parliamo proprio di manager, di leader e di capi.

» La funzione produttiva (P) che non è il produrre in senso lato, ma per il manager è l’orientamento al successo• la competenza richiesta al manager nella funzione produttiva è che il manager deve avere un orientamento al successo• il presidio è l’efficacia, è ottenere risultati.

» La funzione amministrativa (A), nel senso di funzione manageriale, far funzionare, non di far quadrare i conti;• la competenza è la capacità di programmazione, capacità di organizzazione e di controllo• Il presidio è l’efficienza• l’obbiettivo è l’ottimizzazione.

» La funzione imprenditoriale (E)• la competenza è la creatività e la capacità di assumere rischi; se l’imprenditore non ha creatività ne capacità di assumere rischi calcolati (perché il rischio c’è sempre nella attività imprenditoriale) non può fare l’imprenditore nè il manager.

» La funzione integrativa (I)• la competenza è il rapporto interpersonale e la capacità di negoziazione


• ricerca e sviluppo

L’area Ricerca & Sviluppo è preposta allo studio, alla formulazione, all’innovazione continua dei prodotti e dei processi aziendali. Si occupa di ricerche sui materiali, di invenzione di nuovi prodotti e tecnologie, e di progettazione e sviluppo di nuovi macchinari e processi di produzione, di analisi di nuove applicazioni e miglioramento di prodotti già esistenti. Solitamente, il ricercatore è affiancato, nel suo lavoro, da un lato dal marketing, che suggerisce e verifica le attese del mercato rispetto alle nuove scoperte o agli svi-luppi dei prodotti esistenti, e dall’altro dalla produzione che controlla costi, fattibilità, concretezza delle sue analisi, che devono essere trasformabili in modo efficace in un prodotto vendibile. Oggi, la maggior parte dei ricercatori è impegnata a individuare e creare nuove nicchie di mercato con nuovi prodotti, o ridurre i costi di produzione o migliorare la qualità dei prodotti con innovazioni tecnologiche. Per svolgere questa professione bisogna essere molto curiosi e creativi, oltre a possedere una buona capacità di comprensione dei reali obiettivi aziendali. Mentre una volta la carriera di ricercatore era molto specialistica, oggi anche per questa figura professionale si aprono nuove possibilità di carriere manage-riali, attraverso una complessa attività di coordinamento di più progetti, o il passaggio ad altre funzioni come il marketing e la produzione.

• produzione e qualità

In Produzione, è fondamentale il ruolo del caporeparto, o responsabile di linea di produzione; importanti sono anche i servizi tecnici, o engineering, che assicurano le innovazioni tecniche, l’efficienza degli im-pianti e la manutenzione necessari nello stabilimento. In Qualità, i ruoli tipici sono quelli dell’analista di laboratorio, che effettua studi e verifiche chimiche e fisi-che sui prodotti o le materie prime, e dell’ispettore qualità, che esegue controlli sui prodotti o in fabbrica o dopo che sono stati messi in distribuzione, per verificare che arrivino in perfetto stato al consumatore.

La Produzione governa i processi di trasformazione delle materie prime, o dei semilavorati, nel prodotto finito. È una grande palestra manageriale, poiché implica una gestione costante e a tratti affannosa di una grande quantità di risorse umane, tecnologiche e finanziarie. Oggi, vive una fase particolarmente critica per le rapide e non indolori riconversioni che hanno rivoluzionato il modo di produrre, riducendo organici e tempi di lavorazione e migliorando la qualità dei prodotti.All’interno della produzione oggi è sempre più importante la funzione che, nell’area tecnica, assicura la compatibilità delle attività produttive con l’ambiente e con la sicurezza sul lavoro: il controllo delle emissioni, degli scarichi, la messa a regime delle procedure di sicurezza hanno una rilevanza sempre maggiore.

Un’altra funzione molto importante è quella della Qualità che è nata all’interno della produzione ma che oggi ha acquisito una specifica dignità ed autonomia. Questa funzione negli ultimi anni ha ampliato la sua area di competenza, passando dalla qualità dei prodotti (e quindi la conformità alle specifiche, pre-sidiata da appositi laboratori o controlli), a quella dei processi produttivi e poi a quella di tutti i processi aziendali, all’insegna della “Qualità Totale”. Non è quindi più solo una funzione per “tecnici”, ma anche per persone che abbiano una forte visione globale dell’azienda, e la propensione da un lato a ragionare per modelli e sistemi, e dall’altro a comprendere tutta l’importanza del “fattore umano” all’interno di questi stessi sistemi.

• logistica e acquisti

Nel mondo della Logistica, tra le mansioni più critiche vi è quella del buyer, o compratore, che cura l’ac-quisto di materie prime, semilavorati etc., selezionando i fornitori e negoziando le condizioni. Altre man-sioni tipiche della logistica sono la programmazione della produzione, che gestisce gli stock e alimenta


le fabbriche, e la distribuzione fisica, che cura i flussi dei prodotti dal produttore ai clienti: in queste aree l’informatica distribuita consente grandi innovazioni, necessarie per la elevatissima incidenza che i costi logistici di stoccaggio e trasporto hanno per le aziende.

La Logistica cura l’acquisto dei materiali, la loro gestione nei magazzini, la programmazione della pro-duzione in stabilimento, e la distribuzione dei prodotti; anche questa funzione è molto cresciuta di im-portanza negli ultimi anni. Ciò da un lato per l’esigenza di ridurre gli enormi oneri finanziari legati alle scorte di materie prime e pro-dotti finiti e, dall’altro in quanto funzione di integrazione tra la produzione e le vendite, indispensabile per essere più tempestivi nella consegna e più affidabili nella gestione degli ordini. È una funzione cardine per cercare di orientare al mercato tutta l’azienda e non solo le funzioni commerciali. Richiede un know-how di tipo organizzativo, legato anche ad aspetti informatici e tecnologici.

• marketing

La figura tipica del Marketing è il Product manager, che è la “balia” del prodotto e deve garantire, inte-ragendo con tutte le altre funzioni, che esso cresca e si affermi secondo le sue massime potenzialità. Un’altra figura importante è quella di Addetto al trade marketing, che studia e organizza tutte le azioni commerciali rivolte alla clientela. Nel marketing operano anche gli addetti alle ricerche di mercato, che attraverso agenzie specializzate valutano sui consumatori il potenziale e le caratteristiche dei prodotti, e specialisti di pianificazione mezzi pubblicitari, che definiscono dove/come/quando e a che prezzo deb-bano svolgersi le campagne pubblicitarie.Il Marketing è la funzione incaricata di trovare il modo di soddisfare i bisogni dei consumatori, gua-dagnandoci sopra: deve curare lo studio ed il lancio di nuovi prodotti, il costante aggiornamento dei contenuti e dell’immagine di quelli esistenti, il loro posizionamento, la comunicazione pubblicitaria, la definizione dei prezzi ottimali di vendita, le iniziative promozionali, formati e confezioni, modalità distri-butive, etc.In certe aziende si distingue tra: Marketing Strategico, che cura l’evoluzione dei mercati e dei modelli di consumo, valuta i cicli di vita dei prodotti e le esigenze di innovazione, studia la concorrenza e la cliente-la, ipotizza alleanze o “aggressioni”, verifica la obsolescenza di prodotti o tecnologie esistenti, pianifica insomma il futuro, e Marketing Operativo, che sviluppa le azioni di supporto alle vendite: campagne promozionali e pubblicitarie, merchandising, politiche di incentivazione, operazioni sui punti vendita. Mentre il Trade Marketing è rivolto al cliente diretto (commerciante, grande distribuzione), il Consumer Marketing si rivolge a quello finale (consumatore).

• amministrazione e finanza

Questo settore offre numerose opportunità, e a volte anche molto remunerative, ma richiede una vo-cazione e una preparazione specifica, con una formazione molto mirata. Alcune delle principali figure professionali che lavorano nell’area Amministrazione e finanza sono: l’Addetto alla contabilità (figura indispensabile in ogni impresa sia di grandi sia di piccole dimensioni) che si occupa di seguire, dal punto di vista documentale, le registrazione di ogni movimento contabile; il Risk manager che effettua con con-tinuità l’analisi dei rischi al fine di ottimizzare il rapporto tra i costi di copertura dei rischi e i benefici sulle attività aziendali; il Responsabile del bilancio, che predispone il documento ufficiale sull’andamento economico dell’azienda; il Controller o responsabile del controllo di gestione che opera essenzialmente nei processi di contabilità analitica.

L’area Amministrazione e finanza cura la redazione dei Bilanci civilistici e fiscali, la contabilità generale e le attività di budgeting e controllo di gestione, oggi sempre più importanti e metodologicamente raffina-te, che richiedono l’effettuazione di studi e verifiche sull’andamento aziendale, sui rapporti costi/ricavi a


livello analitico e sui livelli di scostamento dai piani di gestione. Il settore fiscale, negli anni, è diventato sempre più critico e complesso: come il controlling, non è più un ruolo puramente amministrativo, ma opera una vera consulenza interna ed è sempre più legato al business. Altre settore molto importante è quello della Revisione Interna, cioè delle attività di auditing, controllo e consulenza ai propri uffici amministrativi rispetto alla correttezza formale e sostanziale delle operazioni amministrative e gestionali, compiuta in anticipo o congiuntamente all’intervento di revisori esterni che devono certificare i bilanci delle aziende quotate in Borsa. Nel tempo, questo settore si è espanso da un controllo più formale ed amministrativo ad uno più “gestionale” ed organizzativo, che entra nel merito dei sistemi aziendali per verificare non solo la correttezza delle procedure ma anche la loro efficacia.

L’area della gestione finanziaria comprende invece le attività di Tesoreria, cioè di reperimento ed impiego dei fondi necessari alle attività correnti a breve termine, e la Pianificazione Finanziaria che riguarda da un lato lo studio delle strutture finanziarie ottimali per la società, e dall’altro l’impostazione di tutte le azioni di medio e lungo periodo necessarie per la loro realizzazione. Questo significa operare sui mercati azionari e obbligazionari, definire prestiti con le banche, studiare il livello ottimale di autofinanziamento anche rispetto alle esigenze degli azionisti, neutralizzare i rischi di cambio valuta e le oscillazioni dei mercati finanziari, e, in genere, cercare di operare sui prodotti finanziari per minimizzare gli oneri del co-sto del denaro, e, magari, guadagnare sulla gestione delle liquidità aziendali, stando sempre attenti che la struttura finanziaria di base si mantenga solida e flessibile.

Anche l’area legale-finanziaria è in espansione, in particolare per il ramo legato all’internazionalizzazione dei mercati e quindi alla conoscenza di tutte le norme e regole da seguire per gestire gli aspetti societari e finanziari nelle piazze estere. L’area legale in senso stretto, pur presente in ogni azienda, è di solito molto ristretta perché si usa spesso affidarsi prevalentemente a studi esterni, e lo stesso vale per l’area assicurativa, gestita in “partnership” con broker specializzati.Quanto detto finora vale ovviamente per la funzione finanziaria nelle imprese.

• gestione del personale

Le figure operanti nell’area Gestione del personale sono principalmente: l’esperto in gestione delle risor-se umane, l’esperto in selezione e valutazione del personale, l’esperto di analisi/valutazione del lavoro e sviluppo professionale, il tecnico dell’amministrazione del personale, l’esperto in formazione, l’esperto in relazioni industriali, il consulente del lavoro.

La funzione Gestione del personale è una delle più cresciute negli ultimi vent’anni, e in cui si sono svi-luppate diverse nuove professionalità, in linea con la scoperta che il “capitale umano” delle aziende è altrettanto importante delle tecnologie e dei capitali posseduti.La gestione del personale contempla due campi d’azione: le Relazioni Industriali e la gestione delle Risorse Umane; in linea di massima, la prima tocca gli ambiti normativi e i rapporti con il sindacato, la seconda cura i sistemi di selezione, formazione, carriera e retribuzione del personale. Mentre negli anni ’70 erano le relazioni industriali a essere maggiormente critiche, oggi riveste maggiore importanza strategica l’area delle risorse umane. Le Relazioni Industriali si occupano della contrattazione collettiva, del contenzioso sul lavoro, delle pro-cedure e delle norme di sicurezza e disciplinari, dei rapporti con gli enti pubblici e le associazioni im-prenditoriali, del calcolo del costo del lavoro e degli aspetti amministrativi e previdenziali dei rapporti di lavoro. Le Risorse Umane curano invece la selezione e la formazione professionale, i piani di carriera, le analisi organizzative su ruoli e funzioni, i sistemi di valutazione della prestazione e del potenziale dei dipendenti, i sistemi di motivazione e retribuzione.


• sistemi informativi

All’interno dei Sistemi Informativi vi sono diversi ruoli. Alcuni richiedono quasi solamente competenze informatiche, in attività di ricerca sui vari hardware e software; altri, invece, affrontano tematiche orga-nizzative, analizzando i problemi dei flussi informativi delle varie aree aziendali e pianificando la rete di conoscenze necessaria. Il ruolo del sistemista, come quello dell’analista-programmatore, è quindi stimolante quando si opera in aree innovative, sia in termini di linguaggi e strumenti informatici, sia in termini di strategie aziendali. I ruoli oggi in crescita sono quelli di “project manager”, in cui bisogna unire le competenze tecniche con quelle organizzative, di conduzione di un team di lavoro e di gestione di un cliente.

In questi ultimi anni, l’area dei Sistemi informativi (o “Information Technology”, come oggi si chiama) è stata oggetto di profonde rivoluzioni in quasi tutte le aziende. Sono scomparse quasi tutte le pro-fessionalità più povere, e si è assistito ad un diffuso “outsorcing” delle attività: le aziende, cioè, hanno ceduto a società esterne la gestione di buona parte dei propri sistemi, e spesso anche buona parte del personale, in quanto non riuscivano a generare al loro interno l’efficienza e lo sviluppo delle competenze indispensabili per tenere i ritmi velocissimi di evoluzione delle tecnologie e dei sistemi. In questa area possono essere incluse anche tutte le posizioni del “mondo web” (ad es. webmaster), nonché quelle, in rapido sviluppo, legate alle nuove tecnologie di trasmissione di terza generazione: si tratta di professio-nalità che spesso richiedono un mix di competenze tecnico-informatiche (in particolare la conoscenza di specifici linguaggi di programmazione) ma anche umanistiche, ed offrono numerose opportunità di ingresso; i problemi rischiano di venire in seguito, se le tecnologie o le aziende “passano di moda” e non si è abbastanza rapidi nell’orientarsi verso applicazioni più innovative. In questo settore operano sia le aziende proprietarie delle tecnologie medesime, sia le maggiori società di consulenza, sia una miriade di softwarehouse di medie e piccole dimensioni.

• relazioni esterne

Oggi, nell’area Relazioni esterne, per gestire la comunicazione in maniera efficace, è importante saper maneggiare anche i social network, un fenomeno inimmaginabile fino a pochi anni fa. Il web 2.0 ha mo-dificato le competenze degli addetti ai lavori.

Le Relazioni Esterne hanno di solito un’area che segue i rapporti con la stampa, i media e gli enti pub-blici, e un’altra area che promuove l’immagine dell’azienda presso i consumatori attraverso sponsoriz-zazioni o manifestazioni pubbliche, nonché attraverso la predisposizione e supervisione di campagne promozionali e pubblicitarie. Queste ultime, a volte, sono curate direttamente dalle Relazioni Esterne, ma più spesso da agenzie specializzate, in accordo con le funzioni del marketing.La funzione Relazioni è generalmente costituita da strutture molto snelle in cui, sovente, il lavoro di quali-tà è curato in gran parte in prima persona dal “capo”. Inoltre, l’esperienza nelle Relazioni Esterne è forse più funzionale a una crescita successiva in agenzie specializzate o nel giornalismo, che a una carriera tutta aziendale (sono però anche possibili sbocchi interessanti nel marketing). Spesso le aziende prefe-riscono assumere personale già esperto, trattandosi di un settore molto delicato e con scarsa “scuola” all’interno.

Fonte: “Agenda del laureato”, Rosa, G.B. (a cura di); ACTL (Associazione per la Cultura e il Tempo Libe-ro), 2012


All’interno della funzione relazioni esterne è fondamentale sottolineare la gestione delle relazioni con i clienti, formulata in economia aziendale secondo il concetto di customer relationship management (ter-mine inglese spesso abbreviato in CRM) e legato al concetto di fidelizzazione dei clienti.

Customer relationship management

In un’impresa “market-oriented” il mercato non è più rappresentato solo dal cliente, ma dall’ambiente circostante, con il quale l’impresa deve stabilire relazioni durevoli di breve e lungo periodo, tenendo conto dei valori dell’individuo/cliente, della società e dell’ambiente. Quindi l’attenzione verso il cliente è cruciale e determinante. Per questo motivo il marketing management deve pianificare e implementare opportune strategie per gestire una risorsa così importante.

Il CRM si spinge sostanzialmente secondo quattro direzioni differenti e separate:1. Il mantenimento dei propri clienti2. l’aumento delle relazioni con i clienti più importanti (o “clienti coltivabili”)3. la fidelizzazione più longeva possibile dei clienti che hanno maggiori rapporti con l’impresa (definiti

“clienti primo piano”)4. la trasformazione degli attuali clienti in procuratori, ossia consumatori che lodano l’azienda incorag-

giando altre persone a rivolgersi alla stessa per i loro acquisti

Alcune aziende cercano di non tenere conto di clienti di poca importanza (definiti in gergo “clienti sotto-zero”) e attuano delle implicite tecniche definite, sempre gergalmente, come “demarketing”.Esistono tre tipi di CRM:

1. CRM operativo: soluzioni metodologiche e tecnologiche per automatizzare i processi di business che prevedono il contatto diretto con il cliente.

2. CRM analitico: procedure e strumenti per migliorare la conoscenza del cliente attraverso l’estrazione di dati dal CRM operativo, la loro analisi e lo studio revisionale sui comportamenti dei clienti stessi.

3. CRM collaborativo: metodologie e tecnologie integrate con gli strumenti di comunicazione (telefono, fax, e-mail, ecc.) per gestire il contatto con il cliente.

L’errore più comune in cui ci si imbatte quando si parla di customer relationship management è quello di equiparare tale concetto a quello di un software. Il CRM non è una semplice questione di marketing né di sistemi informatici bensì si avvale, in maniera sempre più massiccia, di strumenti informatici o co-munque automatizzati, per implementare il management. Il CRM è un concetto strettamente legato alla strategia, alla comunicazione, all’integrazione tra i processi aziendali, alle persone ed alla cultura, che pone il cliente al centro dell’attenzione sia nel caso del business-to-business sia in quello del business-to-consumer.

Le applicazioni CRM servono a tenersi in contatto con la clientela, a inserire le loro informazioni nel da-tabase e a fornire loro modalità per interagire in modo che tali interazioni possano essere registrate e analizzate.

Prima di seguire la strada del CRM ogni azienda deve essere consapevole che:

bisogna investire prima in strategia, organizzazione e comunicazione, solo dopo nella tecnologia. La scelta del software non ha alcun effetto sulla probabilità di successo. Ciò non implica che i software siano tutti uguali, ma significa solo che nessun software porterà al successo un progetto sbagliato.

il CRM è adatto sia a quelle aziende che cercano un Return on investment (ROI) veloce sia a quelle che curano il processo di fidelizzazione e l’aumento del Lifetime value (LTV) dei clienti che richiede del tempo.


Strumenti a disposizione di un’impresa CRM Oriented

Innanzitutto occorre tenere presente che esistono differenti strumenti e diversi livelli di integrazione per quanto riguarda i sistemi di CRM. Un ottimo sistema CRM comprende una serie di infrastrutture sia a livello di front office (nella relazione con l’esterno vera e propria), sia a livello di back office, per analizzare e misurare dati e i risultati raggiunti, però altrettanto vero è che per cercare una relazione con il proprio cliente non occorrono sempre software complicati.

Molti sono gli strumenti a disposizione delle singole imprese al fine di instaurare con il cliente un rap-porto individuale, ad esempio:• chat online;• forum di discussione;• una banca dati contenente le risposte alle domande più frequentemente poste dagli utenti (FAQ);• un indirizzo e-mail a cui rivolgersi;• servizi informativi forniti anche su altri strumenti (come SMS da inviare al proprio cellulare, o l’utilizzo

della tecnologia WAP)• ticket on-line per la segnalazione di problemi o per la richiesta di assistenza;• tracciamento interno di ogni comunicazione “da” e “per” il cliente;• preventivi e fatture rivolte al cliente;• storia dei pagamenti effettuati dal cliente;• analisi della navigazione, per utenti profilati, con l’ausilio di web analyzer;• social network.Gli strumenti a disposizione sono tanti; inoltre Internet e gli strumenti che offre possono essere conside-rati un valido ed essenziale completamento per instaurare e migliorare il rapporto con la propria clien-tela; importante è individuare quali, fra tanti, l’impresa reputi i migliori strumenti per la propria clientela.

Inoltre non bisogna dimenticare che necessari non sono solo gli investimenti inerenti alla tecnologia, ma soprattutto quelli in termini di risorse umane. È vero che la gestione delle informazioni viene automatiz-zata, ma è anche vero che la componente umana resta un elemento determinante.

Componenti di una strategia CRM

Le componenti strutturali di una strategia CRM sono:1. Analisi e gestione della relazione con i clienti: contatto con i clienti e analisi dei bisogni attraverso

molteplicità di strumenti come mailing, lettere, telefonate, SMS, eccetera. Il contatto è fondamen-tale se si vuole mappare ogni singolo cliente per poi organizzare tutte le informazioni raccolte in un database strutturato. Queste informazioni sono preziose in quanto permettono di conoscere, e, se possibile, anticipare le esigenze del cliente.

2. Lo sviluppo di contenuti e servizi personalizzati: i dati raccolti vengono gestiti per elaborazioni stati-stiche utili a segmentare i clienti in specifiche scale. Una volta organizzati, è possibile procedere con l’analisi dei dati per sviluppare una comunicazione e un’offerta commerciale e personalizzata.

3. L’infrastruttura informatica: attivazione di strumenti informatici che aiutano in questo processo di gestione del cliente (Vedi anche: Implementazione CRM).

L’organigramma è la rappresentazione grafica di una struttura organizzativa corrente o in un certo momento storico.


L’ORGANIGRAMMA è composto da.

• rettangoli, che rappresentano gli enti (o anche organi, unità organizzative, reparti);• linee, che rappresentano le relazioni gerarchiche o talora funzionali tra gli enti.

All’interno dei rettangoli viene indicata solitamente la denominazione dell’ente, la sua eventuale sigla, il responsabile ed eventualmente altre informazioni ritenute utili.

Tra gli enti si distinguono:

• gli organi di line , che hanno autorità gerarchica sugli enti sottoposti• gli organi di staff , che sono di supporto agli enti di line (es. segreterie, uffici studi, ecc.)

La rappresentazione può essere:

• piramidale, che dal punto di vista grafico si estende molto in larghezza• a bandiera, che si estende in altezza• misto; per ragioni di spazio si rappresentano alcuni livelli di organigramma in modo piramidale ed i

successivi a bandiera• ad albero: in alcuni sistemi informativi si ha una rappresentazione simile a quella delle directory

Gli enti organizzativi rappresentati nell’organigramma assumono varie denominazioni, a seconda dell’a-rea di appartenenza: “direzioni”, “divisioni”, “funzioni”, “dipartimenti”, “ripartizioni”, “aree”, “settori”, “sezioni”, “uffici”, “reparti”, “officine”, eccetera.


L’ORGANIGRAMMADizionario di Economia e Finanza (2012)

Rappresentazione grafica della struttura organiz-zativa di un’azienda (di un ente o altro) cioè del-le unità e delle posizioni che la compongono, del modo in cui esse sono collegate tra loro e della rispettiva collocazione nell’insieme.

L’organigramma evidenzia sia la dimensione verti-cale sia quella orizzontale della struttura.

Lungo la dimensione verticale si distinguono gli organi di direzione generale, le unità e le posizioni di secondo livello, e via via tutti gli altri livelli sui quali è distribuita l’autorità (delega e controllo).

La dimensione orizzontale si sviluppa secondo lo-giche diverse, che dipendono dalla forma organiz-zativa adottata.

Nell’organigramma si distinguono gli organi di li-nea e gli organi di staff; i primi sono collocati lungo la linea gerarchica e possiedono l’autorità formale di prendere le decisioni. Gli organi di staff, privi di potere gerarchico, sviluppano una competenza specialistica e forniscono consigli e suggerimenti o pa-reri agli organi di linea per supportare le loro decisioni. Vediamo 3 tipologie di organigramma più semplici che fanno parte della struttura di base:

• MODELLO GERARCHICO• MODELLO FUNZIONALE• MODELLO GERARCHICO-FUNZIONALE

MODELLO GERARCHICO:

si intende un modello dell’organigramma semplicissimo, in alto ci sarà un capo che è una figura di line (poi vediamo cosa significa e cosa serve), via via più in basso ci saranno dei ruoli cosi detti ope rativi.

Il modello gerarchico è il modello organizzativo più diffuso nelle imprese di piccole dimensioni e presen-ta vantaggi come:

• unicità di comando • contatti diretti tra capo e collaboratori • chiara definizione dei compiti assegnati • certezza delle disposizioni impartite

Possiamo dire semplicissimo, una figura di line (un capo in linea) e sotto soltanto degli operativi, quindi ruoli esecutivi.


MODELLO FUNZIONALE:

se un modello gerarchico è costituito con sem-plicità da un ruolo di line e poi ruoli esecutivi, al funzionale si vanno ad aggiungere lateral-mente dei ruoli di staff.

La struttura è composta da un capo con più specialisti e degli esecutori; esiste una dipen-denza funzionale, nel senso che ogni specia-lista può dare ordini agli esecutori per quanto attiene alle proprie competenze e nell’ambito della propria specializzazione può dare dispo-sizioni a tutte le altre unità organizzative.

Questo è il concetto di modello funzionale ed ovviamente in un azienda molto più grande le cose diventano molto più complicate.Interessa quindi sapere che esiste un modello gerarchico con una funzio ne di line e funzio-ni operative ed esiste un modello funzionale dove compaiono dei ruoli di staff.


MODELLO GERARCHICO-FUNZIONALE:

questo terzo modello unisce il principio della unicità di comando con quello della specializzazione quin-di, diminuisce l’autorità degli specialisti rispetto al modello funzionale; gli specialisti assistono i capi gerarchici senza scavalcarli, per consentire loro di dare disposizioni tecnica mente corrette.Quindi questo modello• unisce il principio della unicità di comando con quello della specializzazione,• diminuisce l’autorità degli specialisti rispetto al modello funzionale,• gli specialisti assistono i capi gerarchici senza scavalcarli per consentire loro di dare disposizioni tecnica mente corrette (gli specialisti hanno in questo senso meno potere).Una cosa importante per la teoria, è conoscere il signi ficato di compito, mansione e ruolo.

COMPITO: Elemento di base (inscindibile) della suddivisione del lavoro.Esempio: un impiegato che fa le fatture svolge un compito.

MANSIONE: Somma dei compiti esplicati nello svolgimento di un lavoro. Ci sono 3 variabili significative che sono:

1) grado di autonomia che può avere quella persona nell’ambito delle mansioni che ha, parte prescritta del ruolo, cioè che si può scrivere su un foglio;2) livello di varietà,3) livello di specificità, cioè grado di dettaglio e definizione delle procedure e dei metodi di esecuzioneQuindi noi tutti nel nostro lavoro abbiamo degli elementi di base che sono i compiti, che rappresentano elementi di base quasi scientifici della suddivisione lavoro, questi sommati e scritti su un foglio diventa-no le nostre mansioni che noi di fatto mettiamo in pratica nello svolgimento di un lavoro.

RUOLO e POSIZIONE:1) Ad ogni mansione corrisponde un ruolo e riferendosi alla persona che la esercita si parla di “posizione”.

2) La mansione corrisponde “all’area prescritta” del ruolo.

3) Il ruolo comprende anche “un’area discrezionale”: quel-la quota di interpretazione della realtà e delle scelte non tradotte dall’organizzazione in metodologie o procedure definite.Quando parliamo di posizio-ne parliamo del ruolo attri-buito a quella determinata persona, quella è la sua posi-zione, quindi sono due termi-ni che si equivalgono, uno è il ruolo e uno, quando è riferita a quella persona, è la sua po-sizione.

Esempio di rappresentazione mista, con i primi due livelli piramidali ed il terzo a bandiera

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DISPENSA DI ORGANIZZAZIONE AZIENDALE · DISPENSA DI ORGANIZZAZIONE AZIENDALE • Quarto anno Grafici 3 ORGANIZZAZIONE AZIENDALE DEFINIZIONI DI AZIENDA Complesso di beni propri o altrui