Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 1 CORSO DI ECONOMIA AZIENDALE

Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa

1

CORSO DIECONOMIA AZIENDALE


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Generalità sull’organizzazione

aziendale


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Significati di OrganizzazioneSignificati di Organizzazione

- come insieme di

- come sinonimo di

- come

- come

“aziendaazienda”“aziendaazienda”

“una delle aree funzionaliuna delle aree funzionali”“una delle aree funzionaliuna delle aree funzionali”

“una delle attività managerialiuna delle attività manageriali”“una delle attività managerialiuna delle attività manageriali”

“variabili organizzativevariabili organizzative”“variabili organizzativevariabili organizzative”


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Oggetto principale di questo corso è l’analisi e laprogettazione delle variabili organizzativevariabili organizzative nelle aziende(imprese, AAPP, non-profit).

Le variabili organizzative vanno intese come modalitàdi regolazione del fattore lavoro al fine di influenzare “positivamente” il comportamento aziendale (“come i soggetti dovrebbero lavorare perché l’operato aziendale dia risultati soddisfacenti”).

Per collocare correttamente l’organizzazione nel sistemaaziendale, è opportuno dare di quest’ultimo una rappresentazione particolare, di tipo “sistemico”(vedi slide 5).


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Modello “organizzativo” di sistema aziendaleModello “organizzativo” di sistema aziendaleModello “organizzativo” di sistema aziendaleModello “organizzativo” di sistema aziendale

Persone

Tecnologiae mezzi tecnici

Variabiliistituzionali

Strategiaaziendale

Variabiliorganizzative

Comportamento“organizzativo”

Risultati“aziendali”:-efficienzaefficienza-qualità-qualità-flessibilità-flessibilità-sviluppo/-sviluppo//innovazione/innovazione- …

Input delcomportamento

(*)

Output delcomportamento

Ambientegenerale:-economicoeconomico-politico-politico-socio-culturale-socio-culturale-tecnologico-tecnologico-fisico/demografico-fisico/demografico

Ambientespecifico:-mercati di mercati di approvvigionamentoapprovvigionamento-mercati di sbocco-mercati di sbocco

Ambientegenerale:-economicoeconomico-politico-politico-socio-culturale-socio-culturale-tecnologico-tecnologico-fisico/demografico-fisico/demografico

Ambientespecifico:-mercati di mercati di approvvigionamentoapprovvigionamento-mercati di sbocco-mercati di sbocco

(*) tutti interdipendentitutti interdipendenti


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Tipologia delle variabili organizzative (*)Tipologia delle variabili organizzative (*)

(*) tutte interdipendenti

Struttura organizzativaStruttura organizzativa: criteri didivisione e coordinamento del

lavoro e scelte collegate

Struttura organizzativaStruttura organizzativa: criteri didivisione e coordinamento del

lavoro e scelte collegate

Meccanismi operativiMeccanismi operativi: sistemidi informazione/guida dei soggetti,di gestione delle risorse umane, digestione degli spazi aziendali, ecc.

Meccanismi operativiMeccanismi operativi: sistemidi informazione/guida dei soggetti,di gestione delle risorse umane, digestione degli spazi aziendali, ecc.

Stile di leadershipStile di leadership e culturacultura aziendale: modelli di comportamento

e valori, idee, principi cui attenersi

Stile di leadershipStile di leadership e culturacultura aziendale: modelli di comportamento

e valori, idee, principi cui attenersi

Variabili“hard”

(formalizzabili)

Variabili“soft”(non

formalizzabili)


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L’analisi e la progettazione delle variabili organizzativepossono essere svolte a più livelli:

- macro-organizzativo o direzionale: è l’organizzazione dell’azienda nel suo insieme e, in particolare, ai livelli “alti”, cioè di alta direzione

- meso-organizzativo: è l’organizzazione di sub-sistemi aziendali ampi e caratteristici (es. business unit, aree funzionali, processi, ecc.)

- micro-organizzativo: è l’organizzazione di singoli uffici, reparti, laboratori, posti di lavoro, specie ai livelli “bassi”


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Un approccio moderno e - nello stesso tempo - consolidato all’analisi e alla progettazione organizzativa è quello

Teorie e approcci organizzativiTeorie e approcci organizzativi

sistemico - contingencysistemico - contingency

già schematizzato nella slide 5


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TaylorismoTaylorismo

- formula regole generaligenerali di organizzazione, ritenute universalmente valide- propugna ordinamento gerarchicogerarchico e specializzazione funzionalefunzionale- sottovaluta la componente ““umana”umana”

- formula regole generaligenerali di organizzazione, ritenute universalmente valide- propugna ordinamento gerarchicogerarchico e specializzazione funzionalefunzionale- sottovaluta la componente ““umana”umana”

Human Relations eTeorie Motivazionali

Human Relations eTeorie Motivazionali

- enfatizza la componente umanaumana, il ruolo dei “gruppi”“gruppi” e l’organizzazione informaleinformale- afferma l’esigenza di motivaremotivare i soggetti con scelte organizzative tali da appagarne i bisogni “superiori”

- enfatizza la componente umanaumana, il ruolo dei “gruppi”“gruppi” e l’organizzazione informaleinformale- afferma l’esigenza di motivaremotivare i soggetti con scelte organizzative tali da appagarne i bisogni “superiori”

In passato hanno avuto grande risonanza altri approcci:


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TaylorismoTaylorismo

Ordinamento gerarchico:- principio scalare- unità di comando- line & staff- principio dell’eccezione e della delega- bilanciamento autorità e responsabilità

Specializzazione del lavoroa livello direzionale:- articolazione per aree funzionali (mkt, produzione, amministrazione, ecc.)

Compiti della direzione:- pianificazione, controllo, leadership, organizzazione, motivazione dei dipendenti

Ordinamento gerarchico:- principio scalare- unità di comando- line & staff- principio dell’eccezione e della delega- bilanciamento autorità e responsabilità

Specializzazione del lavoroa livello direzionale:- articolazione per aree funzionali (mkt, produzione, amministrazione, ecc.)

Compiti della direzione:- pianificazione, controllo, leadership, organizzazione, motivazione dei dipendenti

TeorieMotivazionaliTeorieMotivazionali

Scala dei bisognidei soggetti:- fisiologici- di sicurezza- di appartenenza- di stima- di autorealizzazione

Politiche/strumentiper appagarli:- fattori “igienici” (stipendio, igiene e sicurezza, ecc.)- fattori “motivanti” (riconoscimento risultati, contenuto del lavoro, coinvolgimento, ecc.)

Scala dei bisognidei soggetti:- fisiologici- di sicurezza- di appartenenza- di stima- di autorealizzazione

Politiche/strumentiper appagarli:- fattori “igienici” (stipendio, igiene e sicurezza, ecc.)- fattori “motivanti” (riconoscimento risultati, contenuto del lavoro, coinvolgimento, ecc.)

ApprocciContingencyApprocciContingency

L’organizzazione vaanalizzata e progettatain stretta aderenza alle variabili “contingenti”, cioè:- ambiente esterno- soggetti aziendali- tecnologie- variabili istituzionali- strategia aziendale

Non esistono scelteorganizzative ottimaliin assoluto.Esistono opzioni diverse:l’organizzazione è unabito su misura, da cambiare flessibilmente

L’organizzazione vaanalizzata e progettatain stretta aderenza alle variabili “contingenti”, cioè:- ambiente esterno- soggetti aziendali- tecnologie- variabili istituzionali- strategia aziendale

Non esistono scelteorganizzative ottimaliin assoluto.Esistono opzioni diverse:l’organizzazione è unabito su misura, da cambiare flessibilmente


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Il mondo delle aziende all’inizio Il mondo delle aziende all’inizio del XXI secolodel XXI secolo

Il mondo delle aziende all’inizio Il mondo delle aziende all’inizio del XXI secolodel XXI secolo

Molte organizzazioni si misurano oggi con fenomeni fino anon molti anni fa poco significativi, se non sconosciuti:

- competizione globale (*)- vantaggi competitivi basati sulla “differenziazione” dei prodotti- gestione della “diversità” della forza lavoro- sviluppo e cambiamento delle relazioni interaziendali- sviluppo tumultuoso dell’I&CT- assoluto rilievo della “conoscenza” (“knowledge management”)- etica degli affari e responsabilità sociali- processi di integrazione finanziaria su larga scala

(*) a cui si associa il termine - abusato - di “globalizzazione”


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1) esistono pochi principi organizzativi universalmente validi (il che non significa che non ne esista nessuno)

2) d’altro canto occorre disporre di un numero ragionevole di modelli/principi organizzativi, anche attinti da approcci “classici”, da applicare a seconda dei casi (“contingenze”)

3) sulla scorta di questi ultimi si potrà confezionare “l’abito su misura” di cui necessita l’azienda (in modo da non inventarlo volta per volta)

4) tutto ciò comporta una logica di “flessibilità” e di disponibilità al “cambiamento” a cui ormai deve adeguarsi la maggior parte delle organizzazioni

1) esistono pochi principi organizzativi universalmente validi (il che non significa che non ne esista nessuno)

2) d’altro canto occorre disporre di un numero ragionevole di modelli/principi organizzativi, anche attinti da approcci “classici”, da applicare a seconda dei casi (“contingenze”)

3) sulla scorta di questi ultimi si potrà confezionare “l’abito su misura” di cui necessita l’azienda (in modo da non inventarlo volta per volta)

4) tutto ciò comporta una logica di “flessibilità” e di disponibilità al “cambiamento” a cui ormai deve adeguarsi la maggior parte delle organizzazioni

Una corretta forma mentis in campo manageriale eorganizzativo può essere sintetizzata così:

Una corretta forma mentis in campo manageriale eorganizzativo può essere sintetizzata così:


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La struttura organizzativa


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schemi tipici di struttura organizzativa

L’analisi e la progettazione della struttura organizzativasaranno affrontati così:

In ogni caso, è bene sottolineare che la struttura non puòconsiderarsi prescindendo dalle altre variabili organizzative.Quindi, il lavoro che ci accingiamo a compiere soffre dialcune astrazioni.

caratteri o “parametri” della struttura

configurazioni organizzative tipiche


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Caratteri della struttura

Una base di partenza per disegnare una struttura organizzativaconsiste nella mappa dei

processi operativiprocessi operativi

da compiere per realizzare l’oggetto aziendale.

I processi operativi sono insiemi di attività:

con un output preciso e rivolti ad un obiettivo definito per soddisfare un cliente interno o esterno


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Esempi di processi operativi praticamente presenti inogni organizzazione:

- trasformazione (fisica o non)- logistica in entrata- logistica in uscita- commercializzazione- servizi alla clientela- approvvigionamenti- ricerca e progettazione- gestione del personale- processi infrastrutturali (amministrazione, affari legali, ecc.)


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Disegnare una struttura organizzativa significa risolvere due problemi fondamentali (insieme con altriad essi collegati):

1) come dividere il lavoro, cioè le attività, tra i vari soggetti o le varie unità organizzative

1) come dividere il lavoro, cioè le attività, tra i vari soggetti o le varie unità organizzative

2) come coordinare tali attività/soggetti2) come coordinare tali attività/soggetti


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I vari caratteri della struttura, su cui decidere, sonoqui raffigurati:

Tipo e grado dispecializzazione

Modalità diraggruppamento

Meccanismi dicoordinamento

Tipo e grado didecentramento

Grado diformalizzazione

Dimensionamentodegli organici

STRUTTURASTRUTTURAORGANIZZATIVAORGANIZZATIVA


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SPECIALIZZAZIONE Numero e complessità delleattività di ogni “posizione”di lavoro

RAGGRUPPAMENTO Come costruire le unitàorganizzative

COORDINAMENTO Come integrare le varieattività e i vari organi

DECENTRAMENTOCome distribuire ilpotere decisionale

FORMALIZZAZIONEQuanto e come esplicitarele regole organizzative

DIMENSIONAMENTOORGANICI

Quante persone deve avereogni u.o. (e l’azienda)


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Specializzazionedel lavoro

Specializzazionedel lavoro

La risposta a tali domande è - almeno in prima battuta -quasi automatica per alcune tipiche posizioni organizzative

- lavoro direzionale di alto livello- lavoro di supervisione di livello medio-basso- lavoro operativo dequalificato- lavoro professionale

Oggetto della decisioneOggetto della decisione: alle singole posizioni di lavoro è opportuno affidare poche o tante attività? attività semplici o complesse ?

Oggetto della decisioneOggetto della decisione: alle singole posizioni di lavoro è opportuno affidare poche o tante attività? attività semplici o complesse ?


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Specializzazioneverticale

(autonomia decisionale)

alta

bassa

Specializzazioneorizzontale

(numero di attività e loro “ampiezza”)

alta bassa

Lavorodequalificato

Lavorodirezionale

Lavoro disupervisione

Lavoroprofessionale


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Raggruppamento delleposizioni di lavoro

Raggruppamento delleposizioni di lavoro

Singoleposizioni

Singoleposizioni

Unità organizzativedi livello inferiore

(n-mo)

Unità organizzativedi livello inferiore

(n-mo)

Unità organizzativedi livello superiore

(n-1mo.….1°)

Unità organizzativedi livello superiore

(n-1mo.….1°)

Strutturaorganizzativa

globale

Strutturaorganizzativa

globale

grouping

grouping


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Oggetto della decisioneOggetto della decisione: - secondo quali criteri è opportuno raggruppare le posizioni di lavoro/unità organizzative?

- quanto è opportuno sviluppare la struttura in senso “verticale” (n. di livelli organizzativi)?

Oggetto della decisioneOggetto della decisione: - secondo quali criteri è opportuno raggruppare le posizioni di lavoro/unità organizzative?

- quanto è opportuno sviluppare la struttura in senso “verticale” (n. di livelli organizzativi)?

Non esiste una risposta univoca a tali domande. Infatti:

- le modalità di raggruppamento sono molteplici e vanno bene in condizioni diverse

- lo sviluppo orizzontale (==> struttura “piatta”) è sulla cresta dell’onda, ma non sempre sortisce gli effetti sperati


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Modalità di raggruppamentoModalità di raggruppamento

- su base numerica- su base temporale- per tipo di conoscenze e abilità- per tipo di tecnologia- per funzione- per processo- per business/prodotto- per clientela- per area geografica- per progetto

per input

per output


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Raggruppamento per input

Raggruppamento per input

Favorisce efficienzae/o rafforzamento

competenze specialistiche

Raggruppamento per output

Raggruppamento per output

Favorisce efficacia,in particolare il servizioreso a clienti esterni o

interni

NB - i criteri suddetti possono coesistere, a livelli diversi della medesima struttura.


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Sviluppo verticaleo orizzontale

Sviluppo verticaleo orizzontale

Lo sviluppo verticale, sinonimo di catena gerarchica più o meno lunga, comporta indubbiamente degliinconvenienti (es. burocratizzazione, con rallentamentodei processi decisionali o operativi).

Le strutture “piatte”, per converso, possono alleviaretali inconvenienti, sempre che alla riduzione del n. dilivelli si accompagni un effettivo decentramentodecisionale (cosa che non sempre avviene).


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CoordinamentoCoordinamento

Coordinare = mettere insieme, integrare, armonizzare il lavoro di più soggetti, appartenenti alla stessa u.o. o a unità differenti. L’esigenza cresce con i seguenti fattori:

Coordinare = mettere insieme, integrare, armonizzare il lavoro di più soggetti, appartenenti alla stessa u.o. o a unità differenti. L’esigenza cresce con i seguenti fattori:

differenziazionedifferenziazione

interdipendenzainterdipendenza

dimensionidimensioniincertezzaincertezza coordinamentocoordinamentocoordinamentocoordinamento


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Gli strumenti o “meccanismi” di coordinamento principali sono:

modalità di progettazione e utilizzo degli spazi fisicispazi fisici fissazione di regoleregole e di procedureprocedure formali fissazione di obiettiviobiettivi comuni, con sub-obiettivi e programmi (budget) ad essi “funzionali” supervisione gerarchicagerarchica creazione di adeguati supporti alla gerarchiasupporti alla gerarchia (es. organi di staff ) meccanismi organizzativi di rafforzamentorafforzamento dei rapportirapporti “ “orizzontali”orizzontali” e inoltre:

adeguati sistemi di valutazionevalutazione e incentivazioneincentivazione del personale adeguati sistemi di formazioneformazione del personale e di ““apprendimento”apprendimento”


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Il modello di scelta può essere sintetizzato così:

a) le attività da coordinare possono essere piuttosto “strutturate” e standardizzate, oppure, al contrario, presentare frequenti “eccezioni”, con l’esigenza di trattare e trasmettere molte informazioni tra i soggetti coinvolti;

b) alcuni strumenti di coordinamento sono adatti alle situazioni di routine, mentre altri presuppongono incertezza dei compiti;

c) l’approccio per processi e l’ICT hanno un ruolo fondamentale ai fini dell’efficacia di molti degli strumenti di coordinamento.

a) le attività da coordinare possono essere piuttosto “strutturate” e standardizzate, oppure, al contrario, presentare frequenti “eccezioni”, con l’esigenza di trattare e trasmettere molte informazioni tra i soggetti coinvolti;

b) alcuni strumenti di coordinamento sono adatti alle situazioni di routine, mentre altri presuppongono incertezza dei compiti;

c) l’approccio per processi e l’ICT hanno un ruolo fondamentale ai fini dell’efficacia di molti degli strumenti di coordinamento.

Oggetto della decisioneOggetto della decisione: Come scegliere gli strumenti di coordinamento adattialle specifiche esigenze aziendali ?

Oggetto della decisioneOggetto della decisione: Come scegliere gli strumenti di coordinamento adattialle specifiche esigenze aziendali ?


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DecentramentoDecentramento

Riguarda la diffusione dei poteri decisionali all’internodella struttura organizzativa, in particolare tra i varilivelli gerarchici, mediante la

delegadelega

Un’organizzazione può avere gradi di decentramento (o di accentramento) variabili. Si definisce “decentrata”se vi si pratica un’ampia diffusione di poteri, con delega:

continuativasu questioni non marginalifino ai livelli più bassi della struttura


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Mentre il coordinamento riguarda, in prima battuta, le relazioni orizzontali, il decentramento si riferisce alle relazioni verticali.

Il problema reale non è tanto l’esistenza o meno di una gerarchia, ma piuttosto il rischio di

rigidità dei confini verticalirigidità dei confini verticali

con le conseguenze di:• tempi lenti di risposta• insoddisfazione del personale dei livelli inferiori• insoddisfazione dei clienti


32

Oggetto della decisioneOggetto della decisione: Come attenuare i confini verticali tra i diversi livelliorganizzativi ?

Oggetto della decisioneOggetto della decisione: Come attenuare i confini verticali tra i diversi livelliorganizzativi ?

La risposta a tale domanda presuppone che l’attenuazionedei confini sia una scelta comunque positiva.

Ciò in genere è vero, anche se vi sono situazioni in cui unforte grado di accentramento risulta - almeno pro tempore -funzionale alle esigenze aziendali (ad es. in periodi di crisi).


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FormalizzazioneFormalizzazione

Formalizzare = esplicitare in forma scritta e ufficiale

“chi”“chi”

“che cosa”“che cosa”

“come”“come”

svolge determinate attività

deve fare un certo soggetto

devono essere svolte le varieattività e i vari processi


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La formalizzazione mira - disciplinando la variabilità deicomportamenti - a: standardizzare i processi di lavoro, favorendone l’efficienza e l’efficacia

proteggere i clienti e i dipendenti da comportamenti arbitrari

Quando il grado di formalizzazione di un’organizzazione è molto spinto, si parla di

OrganizzazioneBurocratica

OrganizzazioneBurocratica


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I mezzi di formalizzazione organizzativa sono:

organigrammiorganigrammi (“chi”, cioè esplicitazione degli organi e delle relazioni tra gli organi)

mansionarimansionari o job descriptionjob description (“che cosa”, cioè compiti e attività degli organi)

procedureprocedure e flow chartflow chart (“come”, cioè modalità di svolgimento delle attività

e dei processi e loro “flusso”)


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Oggetto della decisioneOggetto della decisione: in che misura è opportuno formalizzare l’organizzazione ?

Oggetto della decisioneOggetto della decisione: in che misura è opportuno formalizzare l’organizzazione ?

Per rispondere a tale domanda è opportuno considerare i rischi che la formalizzazione comporta:

si privilegia il rispetto delle regole, perdendo di vista gli obiettivi si rifiuta l’innovazione si trattano male i clienti si crea un clima demotivante per il personale

Per tali ragioni, in aziende piccole, o appartenenti ad unambiente dinamico, si preferisce limitare la formalizzazioneallo stretto indispensabile.


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Dimensione organiciDimensione organici

Oggetto della decisioneOggetto della decisione: di quante persone (distinte per qualifica) necessita la specifica unità organizzativa?

Oggetto della decisioneOggetto della decisione: di quante persone (distinte per qualifica) necessita la specifica unità organizzativa?

Più correttamente, il problema va affrontato a livello di specifico processo, che - come è noto - è un sub-sistema aziendale “inter-unità organizzative”.

In ogni caso, presuppone la scomposizione dell’unità operativa o del processo in “attività”.


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Configurazioniorganizzative


39

Che cosa sono le Che cosa sono le configurazioni organizzativeconfigurazioni organizzative

Che cosa sono le Che cosa sono le configurazioni organizzativeconfigurazioni organizzative

I vari caratteri della struttura possono essere variamente combinati tra di loro e con altre variabili organizzative (meccanismi operativi e stile di management). Nella gran varietà di forme organizzative che ne risultano, se ne possono individuare alcune tipiche, che si chiamano

configurazioni generaliconfigurazioni generali

da non confondere con gli schemi operativi di struttura (plurifunzionale, multidivisionale, ecc.)


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Le configurazioni sono quindi modelli concettuali di riferimento, individuabili innanzitutto in funzione di:

a) rilevanza di una tra le 5 componentiuna tra le 5 componenti dell’organizzazione (vedi successivamente) ai fini del successo aziendale;

b) rilevanza di una particolare modalità di una particolare modalità di coordinamentocoordinamento;

c) caratteristiche del sistema di controllo di gestionecontrollo di gestione

c) prevalenza di un particolare stile di management e un particolare stile di management e cultura organizzativacultura organizzativa


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Le configurazioni fondamentaliconfigurazioni fondamentali sono:

1. Elementare/imprenditoriale 2. Burocrazia meccanica3. Professionale4. Diversificata/decentrata 5. Adhocrazia

1. Elementare/imprenditoriale 2. Burocrazia meccanica3. Professionale4. Diversificata/decentrata 5. Adhocrazia


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Le 5 componenti dell’organizzazione5 componenti dell’organizzazione, prima citate (vedi slide 64) sono:

vertice strategico linea intermedia nucleo operativo staff di tecnostruttura staff di supporto

vertice strategico linea intermedia nucleo operativo staff di tecnostruttura staff di supporto


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Raffigurazione genericaRaffigurazione generica

Vertice strategico

Nucleo operativo

Staff di

Tecno-struttura

Staffdi

SupportoLinea

intermedia


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Embrionale/imprenditorialeEmbrionale/imprenditoriale

Componentefondamentale

Vertice strategico


Vertice strategico

Modalitàdi

coordinamentoprevalente

Meccanismigerarchici

Modalitàdi


Meccanismigerarchici

Stile dimanagement

e cultura

Autoritario/paternalistico

Stile dimanagement

e cultura

Autoritario/paternalistico

Note Piccola azienda padronale, con forte

accentramento, limitata formalizzazione,elevata flessibilità

Note Piccola azienda padronale, con forte

accentramento, limitata formalizzazione,elevata flessibilità


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Embrionale/imprenditoriale(segue)

Embrionale/imprenditoriale(segue)

Nucleo operativo

Vertice strategico

Lineaintermedia


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Burocrazia meccanicaBurocrazia meccanica


Tecnostruttura


Tecnostruttura

Modalitàdi


Standardizzazioneprocessi operativi

Modalitàdi


Standardizzazioneprocessi operativi

Stile dimanagement

e cultura

Burocratico/razionalità

formale

Stile dimanagement

e cultura

Burocratico/razionalità

formale

Note Grande azienda con produzione

di massa, rivolta all’efficienza, poco decentrata, operante in ambiente stabile

Note Grande azienda con produzione

di massa, rivolta all’efficienza, poco decentrata, operante in ambiente stabile


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Burocrazia meccanica(segue)

Burocrazia meccanica(segue)

Vertice strategico

Nucleo operativo

Staff di

Tecno-struttura

Staffdi

SupportoLinea

intermedia


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Diversificata/decentrataDiversificata/decentrata


Linea intermedia


Linea intermedia

Modalitàdi


Sistema di obiettivie sub-obiettivi

Modalitàdi


Sistema di obiettivie sub-obiettivi

Stile dimanagement

e cultura

Partecipativo/razionalità

formale attenuata

Stile dimanagement

e cultura

Partecipativo/razionalità

formale attenuata

Note Grande azienda multi-business, con spiccato

decentramento verso la linea intermedia “alta”

Note Grande azienda multi-business, con spiccato

decentramento verso la linea intermedia “alta”


49

Vertice strategico

Staff di

Tecno-struttura

Staffdi

Supporto…...

Lineaintermedia

Diversificata/decentrata(segue)

Diversificata/decentrata(segue)


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ProfessionaleProfessionale


Nucleo operativo


Nucleo operativo

Modalitàdi


Standardizzazioneconoscenze/capacità

Modalitàdi


Standardizzazioneconoscenze/capacità

Stile dimanagement

e cultura

Culto dell’indipendenza

Stile dimanagement

e cultura

Culto dell’indipendenza

Note Aziende (o sub-sistemi aziendali) composte da “professional” con elevato grado di formazione, che spesso producono servizi

attingendo a “repertori di programmi standard”

Note Aziende (o sub-sistemi aziendali) composte da “professional” con elevato grado di formazione, che spesso producono servizi

attingendo a “repertori di programmi standard”


51

Vertice strategico

Lineaintermedia

Staffdi

Supporto

Staff diTecnostruttura

Nucleo operativo

Professionale(segue)

Professionale(segue)


52

AdhocraziaAdhocrazia


“Tutte”(adhocraziainnovativa)


“Tutte”(adhocraziainnovativa)

Modalitàdi


Adattamentoreciproco

Modalitàdi


Adattamentoreciproco

Stile dimanagement

e cultura

Cultura dell’apprendimento

e dell’innovazione(adhocrazia innovativa)

Stile dimanagement

e cultura

Cultura dell’apprendimento

e dell’innovazione(adhocrazia innovativa)

Note Aziende che operano su “progetto” del cliente (adhocrazia operativa);aziende che innovano di propria iniziativa (adhocrazia innovativa) in

ambiente molto instabile

Note Aziende che operano su “progetto” del cliente (adhocrazia operativa);aziende che innovano di propria iniziativa (adhocrazia innovativa) in

ambiente molto instabile


53

Vertice strategico

Lineaintermedia

Staffdi

Supporto

Staff diTecnostruttura

Nucleo operativo

Adhocrazia(segue)

Adhocrazia(segue)

Distinzione tra le varie componenti piuttosto sfumata


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Nota beneNota bene

Spesso in pratica la configurazione organizzativa diun’azienda è di tipo misto. Ad esempio:

- orchestra sinfonica (embrionale => direttore e professionale => orchestrali)

- giornale quotidiano (professionale => giornalisti e burocrazia meccanica => stampa)


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Learning organization,knowledge management,e-business & c: sono nuove configurazioni?

Learning organization,knowledge management,e-business & c: sono nuove configurazioni?

I fattori “apprendimento” e “conoscenza”, così come lo strumento ICT ad essi intimamente collegato, consentono di individuare nuove configurazioni organizzative?

In realtà la c.d. Learning Organization è un’organizzazione orientata ad apprendere con sistematicità, grazie al modo in cui gestisce la conoscenza (es. accesso diretto e organizzato dei professionisti alle informazioni, una sorta di knowledge web, presso una grande società di consulenza e revisione) .


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Tuttavia, ciò non significa che emergano configurazioni nuove (rispetto alla tipologia prima analizzata), nel cui ambito non esistono confini, né gerarchie, né suddivisioni di responsabilità per linee funzionali, né conflitti o comportamenti opportunistici.

Si può invece fare un’analogia con una squadra di calcio capace di cambiare nella stessa partita gli schemi di gioco a seconda del risultato, dell’avversario, di eventi imprevisti, passando facilmente da un assetto ad un altro.


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Schemi operatividi struttura


58

Che cosa sono gli schemiChe cosa sono gli schemioperativi di strutturaoperativi di struttura

Che cosa sono gli schemiChe cosa sono gli schemioperativi di strutturaoperativi di struttura

Gli schemi operativi di struttura riguardano scelte concrete in materia di divisione, raggruppamento, coordinamento, decentramento del lavoro, specie ai livelli medio-alti della struttura organizzativa:

1) schema elementare2) schema plurifunzionale3) schema multidivisionale4) schema a matrice

1) schema elementare2) schema plurifunzionale3) schema multidivisionale4) schema a matrice


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Carattere Forma assuntaRaggruppamento lavorodirezionale

Poche macro-funzioni

n. livelli-base 2-3Decentramento Forte accentramentoCoordinamento Prevale gerarchiaOrgani di staff Pochi o nessunoMeccanismi operativi Poco sviluppati e informaliStile manageriale Autoritario-paternalisticoVantaggi e svantaggi Flessibilità, ma anche

vulnerabilità

Struttura elementareStruttura elementare


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Struttura elementare(esempio)

Struttura elementare(esempio)

R esp on sab ileP rod u z ion e

R esp on sab ileA m m in is traz ion e

D .G .


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Struttura plurifunzionaleStruttura plurifunzionale


Per funzione

n. livelli-base 3 (più ulteriori livelli, a voltenumerosi)

Decentramento Accentramento (in realtàdecentramento “selettivo”)

Coordinamento Coesistono vari meccanismi;difficoltà in struttura a “silos”

Organi di staff Funzioni tecnostr./supportoMeccanismi operativi Sviluppati e formalizzati, specie

quelli di P&CStile manageriale Difficile generalizzare; il ricorso

alla delega mitiga eventualitendenze autoritarie

Vantaggi e svantaggi Efficienza e specializzazione;problemi in caso di businessdiversificati e scarsafocalizzazione sul cliente


62

Struttura plurifunzionale(esempio)

Struttura plurifunzionale(esempio)

M K T

..... . . . . . . . . . . . . . . . .

S tab ilim en to 1 S tab ilim en to 2

P rod u z ion e A F C P erson a le ... . . . . . . . .

D .G .


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Struttura multidivisionaleStruttura multidivisionale


Per business (SBU) o altrooutput

n. livelli-base 4 (inclusi staff centrali, più altrilivelli, a volte numerosi)

Decentramento Decentramento a favore SBUCoordinamento Coesistono vari meccanismi;

fondamentali “centri di profitto”Organi di staff Staff centrali e “periferici”Meccanismi operativi Sviluppati e formalizzati

(valutazione e incentivazioneperformance di profitto SBU)

Stile manageriale Partecipativo a livelli alti (SBU)Vantaggi e svantaggi Presidio dell’output (es. cliente)

Scarsa efficienza


64

Struttura multidivisionale(esempio)

Struttura multidivisionale(esempio)

M K T A F C P erson a le ... . . . . . . . . .

D .G .

SBU A SBU B SBU C

MKTProd.AFC

Stab.2Stab.1


65

Struttura a matriceStruttura a matrice

PremessaPremessa:

è una formula organizzativa che può racchiudere una pluralità di situazioni. Il denominatore comune alle varie forme matriciali è:

un sistema di comando multiplo

il presidio bilanciato di due (o più) variabili critiche; tipicamente queste sono:

efficienzaefficienza e “mercato”“mercato”


66

Struttura a matrice(segue)


Il presidio organizzativo della dimensione orizzontaledella struttura è affidato a figure spesso etichettate “PM”:

• Project mananger• Product manager• Process manager

che sono ruoli di coordinamento interfunzionale privi diuna vera e propria autorità gerarchica.


67




Per funzione e per output

n. livelli-base 3 (inclusi “two boss manager”)Decentramento Come plurifunzionale + delega

ai PMCoordinamento Coesistono vari meccanismi;

fondamentali i PMOrgani di staff Come plurifunzionaleMeccanismi operativi Sviluppati e formalizzati

(fondamentale il controllo PM)Stile manageriale Come plurifunzionaleVantaggi e svantaggi Presidio bilanciato dell’input e

dell’outputDifficoltà di implementazione


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Struttura a matrice(esempio)

Struttura a matrice(esempio)

D.G.

P.M. 1

Produz. MKT AFCProgett.

P.M. 2

= “two boss manager”


69

Configurazioni organizzative e Configurazioni organizzative e Schemi operativi di strutturaSchemi operativi di struttura

Configurazioni organizzative e Configurazioni organizzative e Schemi operativi di strutturaSchemi operativi di struttura

Tra le “configurazioni” e gli schemi di macro-struttura sipossono istituire alcuni significativi collegamenti, tenendopresente che:• la “configurazione” è espressione di una filosofia e di una logica organizzativa a cui l’azienda si ispira• lo “schema operativo” è un tentativo di tradurre tale filosofia in pratica, almeno come disegno strutturale di base (cioè considerando alcuni caratteri, ma trascurandone altri, che andranno scelti ad hoc)


70

Da che cosa dipendonole scelte di struttura


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Le scelte di struttura dipendono da vari fattori:

• ambientali• strategici• umani• tecnologici• istituzionali

che agiscono a livello diverso della struttura (es. i fattoritecnologici e umani hanno un forte impatto a livello medio-basso; quelli istituzionali a livello alto) e possono esercitareun influsso congiunto sulle variabili organizzative.


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Variabili “contingency” evariabili organizzative

Variabili “contingency” evariabili organizzative

ambientaliambientali

organizzativeorganizzativeorganizzativeorganizzative strategichestrategiche

tecnichetecnicheumaneumane

istituzionaliistituzionali


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Di fondamentale rilevanza, sotto l’aspetto economico- aziendale, sono le variabili strategiche, intese come:

• scelte di business/portafoglio (che cosa produrre, per chi, come, su quale scala, ecc.)

• variabili critiche di gestione, cioè fattori-chiave per raggiungere gli obiettivi aziendali (efficienza, innovazione, qualità, flessibilità, ecc.)

• più in generale, vari fattori ricavabili dalla “mappa strategica” a livello di business e a livello globale d’azienda (vedi Balanced Scorecard)


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Analisi strategicaAnalisi strategica

Scelte di business/

portafoglio

Scelte di business/

portafoglio

Fattori-chiavedi successo e

altri elementi della mappa strategica

Fattori-chiavedi successo e

altri elementi della mappa strategica

Sono un fatto creativocreativo,poco supportabile da sistemi direzionali (*)

Riguardano l’implementazioneimplementazionedella strategia.

La loro individuazione e sceltarichiedono l’uso di

sistemi direzionali (BSC)(*) anche se i mezzi per attuare un corretto knowledge management sono pur sempre espressione di scelte organizzative

Soddisfacimentoattese azionisti

Soddisfacimentoattese azionisti

Customer satisfaction

Customer satisfaction

Eccellenzaprocessi di gestione

Eccellenzaprocessi di gestione

Apprendimento esviluppo organizzativo

Apprendimento esviluppo organizzativo

Impatto ambientale econsenso collettività

Impatto ambientale econsenso collettività

1

2

3

4

5

75

Mappa strategica e Balanced Scorecard a livello di businessMappa strategica e Balanced Scorecard a livello di business


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Tipiche manifestazioni delTipiche manifestazioni delrapportorapporto

Strategia - StrutturaStrategia - Struttura

Tipiche manifestazioni delTipiche manifestazioni delrapportorapporto

Strategia - StrutturaStrategia - Struttura

La strategia di integrazione verticale o di sviluppo dimensionale nel medesimo business spinge verso macro-strutture plurifunzionali

La strategia di diversificazione (del portafoglio business) spinge verso macro-strutture per output (divisionali)

La necessità di bilanciare due (o più) variabili critiche spinge verso strutture a matrice

La necessità di sviluppare l’“innovazione” spinge verso strutture, in cui innovazione e operatività sono nettamente distinte

……………...


77

Processo del Controllo di gestione

Processo del Controllo di gestione

Stile di controlloStile di controllo

Grado e tipo di partecipazionea obiettivi e programmi

Grado e tipo di partecipazionea obiettivi e programmi

Grado di difficoltà degli obiettivi

Grado di difficoltà degli obiettivi

Modalità di valutazione deirisultati in rapporto al budget Modalità di valutazione dei

risultati in rapporto al budget

Frequenza e intensità deicontrolli

Frequenza e intensità deicontrolli


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Caratteri Stile di c.

Stile basato sullamotivazione interna

Stile basato sullapressione esterna

Partecipazione Ampiapartecipazione

Limitatapartecipazione

Difficoltà obiettivi Obiettivi “larghi” Obiettivi “stretti”Modalità valutazioneprestazioni

Obiettivi orientativi Obiettivi vincolanti

Frequenza e intensitàcontrolli

Controlli nei punti enei momenti-chiave

Controlli regolari efrequenti

Modelli “estremi” distile di controllo

Modelli “estremi” distile di controllo


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In questa sede ci occuperemo solo di alcuni processi estrumenti, cioè di quelli che maggiormente svolgono unruolo di “meccanismo operativo”, in quanto integranoe rafforzano le prescrizioni del disegno strutturale.In questo senso, rivestono una particolare importanza perla corretta gestione dei ruoli manageriali i sistemi di:

Valutazione delle prestazioniValutazione delle prestazioni

e di

Incentivazione (o sistema premiante)

Incentivazione (o sistema premiante)


80

Valutazione delle prestazioniValutazione delle prestazioni

Una corretta valutazione delle prestazioni può avere per oggetto, essenzialmente:

• le “competenzecompetenze” del personale (date, secondo alcuni, dalle “conoscenze” e dalle “capacità”)

• i risultatirisultati conseguiti (espressi in termini quantitativi e valutati mediante confronto con gli obiettivi prestabiliti)

I due oggetti di valutazione non necessariamente sono alternativi, ma dovrebbero essere complementari.

In pratica, però, spesso si privilegia l’uno a scapito dell’altro.


81

Risultati Risultati (es. modello Balanced Scorecard)

• economico-finanziari di gestione corrente (es. ROI)

• di soddisfazione del cliente (es. quota di mercato)

• di eccellenza dei processi (es. numero nuovi prodotti lanciati sul mercato)

• di apprendimento e sviluppo organizzativo (es. tasso di copertura delle posizioni- chiave)

Risultati Risultati (es. modello Balanced Scorecard)

• economico-finanziari di gestione corrente (es. ROI)

• di soddisfazione del cliente (es. quota di mercato)

• di eccellenza dei processi (es. numero nuovi prodotti lanciati sul mercato)

• di apprendimento e sviluppo organizzativo (es. tasso di copertura delle posizioni- chiave)

Competenze Competenze (es.)

• conoscenze di base: - cultura generale d’impresa - cultura aree funzionali• conoscenze specifiche area di appartenenza• capacità e qualità: - ricercare eccellenza prestazione - operare al servizio del gruppo - gestire il tempo come fattore competitivo - semplificare le soluzioni - apprendere continuamente - essere un riferimento professionale - ricercare l’innovazione - assumere rischi - comunicare con efficacia - assimilare altre esperienze culturali

Competenze Competenze (es.)

• conoscenze di base: - cultura generale d’impresa - cultura aree funzionali• conoscenze specifiche area di appartenenza• capacità e qualità: - ricercare eccellenza prestazione - operare al servizio del gruppo - gestire il tempo come fattore competitivo - semplificare le soluzioni - apprendere continuamente - essere un riferimento professionale - ricercare l’innovazione - assumere rischi - comunicare con efficacia - assimilare altre esperienze culturali


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Sistema premianteSistema premiante

E’ l’insieme dei premi e delle punizioni previsti come corrispettivo delle performance conseguite, ufficializzate dal sistema di valutazione prima descritto.

Si tratta dunque non solo di premi o “sanzioni positive”, ma anche di punizioni o “sanzioni negative”.

Tali “sanzioni” possono assumere una gran varietà di forme, di cui quella monetaria è la più naturale e diffusa, ma non l’unica. A volte, le punizioni possono assumere addirittura forme di umiliazione pubblica nei confronti di alti manager.


83

Premi Punizioni

AutonomiaPotereAumenti di stipendio (fisso)Bonus annualiStock optionTitoli azionariElogi e riconoscimentiPromozioniAssegnazione incarichi importantiNuovo ufficioUso autoPosto macchinaViaggi premioProgrammi formativiAssociazione a clubTempo libero

Perdita posto di lavoroInterferenza superioriNessun aumento salarialeAssegnazione incarichi irrilevantiUmiliazioni pubblicheMancate promozioniRimozione dall’incaricoPunizioni varie (perdita privilegi/ status symbol)


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Le ricompense monetarie si possono classificare in tre grandi categorie:

1) aumenti di stipendio basati sui risultati conseguiti

2) bonus a breve termine (di importo predefinito in valore assoluto o in % dello stipendio-base)

3) incentivi a lungo termine (periodo di riferimento dai tre ai sei anni, in denaro oppure commisurati al valore di mercato delle azioni della società)

In ogni caso, gli incentivi sono graduati in relazione al grado di raggiungimento degli obiettivi prestabiliti o, comunque, al grado di “bontà” della performance.


85

I bonus a breve termine, nella seconda metà degli anni‘90 rappresentavano, a livello manageriale:• il 35-40% dello stipendio base del top e del management ai primi livelli negli USA• il 12-15% degli stessi livelli in Italia.

Gli incentivi a lungo termine, negli stessi anni, erano - ailivelli manageriali alti- circa il 45% delle retribuzioni totali negli USA (assai di meno in Italia, dove peraltro si stanno diffondendo).


86

Tra gli incentivi a lungo termine meritano una menzioneparticolare i sistemi basati sull’andamento del valore delleazioni, tra cui le cosiddette

Stock optionStock option

cioè il diritto di acquistare dalla propria società un certo numero di azioni a un determinato prezzo, all’interno di un periodo di tempo definito. Quando il prezzo di mercato delle azioni è al di sopra del prezzo di esercizio dell’opzione, i manager possono esercitare il loro diritto e vendere le azioni in modo conveniente.


87

Un aspetto fondamentale dell’incentivazione, oltre alla “forma” (bonus in denaro, stock option, ecc.) è la “formulaformula”, che riguarda:

• la soglia d’ingresso (limite sotto il quale non c’è incentivo => es. un risultato pari all’80% dell’obiettivo)

• il tetto massimo (sopra il quale l’incentivo non cresce più => es. un risultato pari al 120% dell’obiettivo)

• la formula in senso stretto (cioè “come” si calcola il bonus => es. una % dello stipendio fisso e la sua “legge di crescita” => es. crescita lineare dal 10% al 30%)


88

30%

10%

80% 120%100%

Valore incentivo

(% stipendiofisso)

Indice diperformance(% obiettivo)

Formula dell’incentivo (*)Formula dell’incentivo (*)

(*) Esempio tratto da G.Donna-D.Borsic, “La sfida del valore”, Guerini e Associati, 2000, pag.284.


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Sistema di valutazione e di incentivazionee MBO

Sistema di valutazione e di incentivazionee MBO

Un modo piuttosto diffuso di integrare in modo armonico• sistema di controllo• sistema di valutazione• sistema premiante• modello di management

è il cosiddetto

Management by Objectives(MBO)

Management by Objectives(MBO)


90

Con un corretto MBO si mira a:

• valutare le performance in base ai risultati conseguiti in rapporto agli obiettivi di ciascun manager (senza peraltro trascurarne competenze e comportamenti)

• collegare in modo rigoroso la valutazione agli indicatori di risultato del sistema di controllo di gestione

• collegare il sistema premiante ai risultati esplicitati in sede di valutazione delle performance

• coinvolgere i manager ai vari livelli nella definizione dei “propri” obiettivi e nella valutazione dei propri progressi e risultati (approccio partecipativo)


91

Visione integrata dell’MBOVisione integrata dell’MBO

Approcciopartecipativo

Sistema diP&C

Sistema di valutazione personale

Sistema premiante


92

Fasi del processo di MBOFasi del processo di MBO

1) determinazione obiettivi di ciascuna posizione manageriale (previa identificazione idonei indicatori di risultato)

2) verifica periodica dei risultati (e attivazione interventi correttivi)

3) valutazione finale

4) attivazione sistema premiante


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Modalità di valutazione con l’MBOModalità di valutazione con l’MBO

• presuppone la definizione di un sistema di “pesi” degli indicatori e di una scala di livelli di prestazione e di relativi indici (es. -2, -1, 0, +1, +2)

• la valutazione è espressa e formalizzata dal superiore

• è sempre connotata da elementi di discrezionalità

• è supportata da un processo trasparente di comunicazione tra manager ai vari livelli

• richiede una chiara analisi delle cause e circostanze che hanno concorso a produrre quei risultati


94

Vantaggi dell’MBO Critiche all’MBO

• minimizza rischio gestione “per compiti”• valuta oggettivamente• coinvolge e motiva• migliora la comunicazione verticale e orizzontale• chiarisce le responsabilità• introduce o rafforza modelli di comportamento di tipo manageriale e professionale

• ha un orientamento al breve periodo e trascura le interdipendenze (*)• ha un’oggettività solo di facciata• trascura gli obiettivi “personali”• crea ansia e frustrazione• burocratizza i manager• può comportare un eccesso di dialettica

(*) è una critica ovviabile con sistemi di controllo adeguati


95

La cultura aziendalee il

modello di management


96

Quasi mai una “buona” struttura organizzativa ed efficaci meccanismi operativi bastano a trasformare un’organizzazione che non funziona e a indirizzare i comportamenti verso gli obiettivi di fondo della gestione.

Spesso bisogna spingersi alla fonte dei comportamenti e rimettere in discussione ciò che è più radicato nel management e nel personale tutto:

la cultura aziendalela cultura aziendale

e

Il modello di managementIl modello di management


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Bisogna cioè pensare nuovi modelli di cultura aziendalemodelli di cultura aziendale, cioè:• principi• valori• ideein cui le persone si identifichino nell’interesse dell’azienda(e compatibilmente con i propri principi e valori)

e nuovi modelli di managementmodelli di management, cioè di comportamentodei manager nei confronti dei propri “dipendenti” e, più ingenerale, di comportamento di chiunque eserciti un’influenza su altre persone.


98

Cultura e stile di leadership non sono cioè soltantoattributi delle persone, ma anche “modelli aziendali”suscettibili di analisi e di cambiamento, anche se difficilmente formalizzabili (a differenza di strutture e meccanismi operativi).

In definitiva, nessun cambiamento organizzativo diqualche rilievo può prescindere da un’attenta riflessionesulla propria cultura e sui propri criteri di management,riflessione che quasi inevitabilmente conduce ad un progetto integrato di trasformazione, al termine del qualealcune (o parecchie) teste potrebbero “cadere”.


99

E per finire ………………..

• In bocca al lupo!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!• Studiate il giusto (senza esagerare, anche se forse è inutile che ve lo dica)• Fate molto sport (se ce la fate, perché vi ho visto un po’ smidollati/e)• E divertitevi anche un poco …. ogni tanto, con un po’ di giudizio e in modo sano

Un caro salutoIl vostro prof

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Economia Aziendale - Organizzazione Aziendale – Lucidi di Luigi Brusa 1 CORSO DI ECONOMIA AZIENDALE