Dispositifs de Capitalisation Des Connaissances Reperage de l Offre Et Construction d Une Typologie

DEA DISIC - Dispositifs de capitalisation des connaissances JP Accart

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E.D.I.I.S.

Ecole Doctorale Informatique et Information pour la Socit

D.E.A Documents multimdias, Images et Systmes dInformation

Communicants Option Sciences de linformation

Mmoire de D.E.A Juillet 2001

Dispositifs de capitalisation des connaissances

Reprage de loffre et construction dune typologie

Ralis par

Jean-Philippe ACCART

Sous la direction de Marie-France PEYRELONG Laboratoire GRESI

Ecole Nationale Suprieure des Sciences de lInformation des Bibliothques (ENSSIB) - LYON


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Remerciements

Je tiens remercier vivement Marie-France Peyrelong pour avoir dirig ce travail : sa collaboration lors des entrevues que nous avons menes dans diffrentes entreprises a t trs prcieuse ; ses conseils, ses orientations bibliographiques ont t dun grand soutien. Je remercie galement les membres du laboratoire Gresi qui par nos changes ont particip llaboration de ce mmoire. Diffrentes personnes mont aid par leurs conseils et leurs indications et je leur exprime toute ma reconnaissance : Brigitte Guyot, Vronique Caigniant, Nicole Cyvoct et Evelyne Mounier. Enfin, il faut souligner lexcellent accueil qui ma t fait dans les diffrentes entreprises o jai eu des entretiens.


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Rsum A partir du thme suivant Dispositifs de capitalisation des connaissances Reprage de loffre et construction dune typologie , une enqute a t ralise, au moyen dun questionnaire et dentretiens, auprs dun chantillon dentreprises. Une grille danalyse a permis de synthtiser les rponses et de dgager quelques rsultats. Les observations et analyses effectues distinguent le management de linformation dune part, et le management des connaissances dautre part. Ces deux notions sont trs proches et utilisent des fondements communs. Les observations effectues montrent quelles pratiques sont mises en place en entreprise, individuellement et collectivement, au niveau informationnel. Lactivit de capitalisation des connaissances est aborde sous langle des outils de capitalisation : une premire typologie des dispositifs est dgage qui met en vidence la complmentarit des supports techniques et technologiques et du rle important de lexpertise dans la validation de linformation. Mots-cls Capitalisation des connaissances, management des connaissances, outil de capitalisation des connaissances, enqute, entreprise


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Sommaire Introduction p. 4-5 1. La capitalisation des connaissances en entreprise : enqute et grille danalyse p. 6 1.1. Explicitation du contexte et des domaines de la recherche p. 6 1.1.1. La mthode utilise : une mthode qualitative p. 6 1.1.2. Les objectifs de lenqute p.6 1.2. Publics viss et contenu de lenqute p. 6 1.2.1. Les publics viss p. 6-7 1.2.2. Les questions poses p. 7 1.3. Grille danalyse et premires synthses p. 8 1.3.1. Les entreprises tudies p. 8 1.3.2. La gestion de linformation dans lentreprise p.8-12 1.3.3. Echange et partage dinformation dans lentreprise p. 12-14 1.3.4. Les caractristiques propres la gestion des connaissances Conclusion p. 15 2. La capitalisation des connaissances en entreprise : observations et analyse p. 16 2.1. Le management de linformation dans lentreprise p. 16 2.1.1. Un lien entre activit de travail et information p. 16 2.1.2. La construction de systmes dinformation personnels p. 17 2.2. Le management de linformation : les pratiques informationnelles et les enjeux de pouvoir p. 17 2.2.1. Information et pouvoir p. 17-18 2.2.2. A qui appartient la gestion de linformation dans lentreprise ? p. 18-19 Conclusion : Flux et circulation de linformation dans lentreprise p. 20 3 Lactivit de capitalisation des connaissances : les dispositifs p. 21 3.1. De loral lcrit, de lindividuel au collectif : le transfert dinformation p. 21 3.1.1. Les supports de la capitalisation : typologie p. 21-22 3.1.1.1. Les supports techniques : premiers outils de la capitalisation p. 22-23 3.1.1.2. Les supports technologiques : des outils du travail collaboratif p. 23-26 3.2. Le capital humain : gestion des comptences, expertise et valuation de linformation p. 27-28 Conclusion gnrale p. 29 Bibliographie p. 30


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INTRODUCTION Le sujet de ce mmoire Dispositifs de capitalisation des connaissances Reprage de loffre et construction dune typologie sinscrit dans le programme de recherche engag par le laboratoire GRESI 1 sur les modalits et pratiques de partage dinformation, et plus spcifiquement depuis 1998, sur la capitalisation des connaissances. Les transformations actuelles des entreprises saccompagnent en effet dune attention accrue la gestion des connaissances. Un certain nombre dacteurs conomiques du secteur informatique (consultants ou producteurs doutils) se sont positionns sur le march. Quel est ltat actuel de loffre ? Les objectifs gnraux de cette recherche sont : - la ralisation dun premier reprage des outils spcifiquement destins (au moins dans les

discours des concepteurs et promoteurs) la capitalisation des connaissances, et des dispositifs plus hybrides visant cet objectif, ainsi que les mises en place effectues dans les entreprises,

- une enqute auprs dentreprises, fournisseurs ou clients reprs, permettant de dresser un bilan de ce qui a t effectivement ralis,

- la constitution dune typologie de ces outils ou dispositifs, - la construction et lapplication dune grille danalyse. La question de la capitalisation des connaissances en entreprise pose deux problmes : premirement, il va sagir de vrifier si cette notion est vritablement une proccupation actuelle des entreprises. Confrontes une conomie mondialise, une concurrence accrue sur le plan national et international, au phnomne des fusions-acquisitions qui entranent des licenciements collectifs, les entreprises ragissent : elles se rorganisent, dfinissent des priorits qui se traduisent par des changements dorganisation du travail. Limpact de ces changements sur les quipes de travail peut tre important et la rduction des effectifs nest pas un des moindres effets. Une entreprise qui rduit ses effectifs voit partir des composantes essentielles de sa mmoire, de ses connaissances. La capitalisation des connaissances peut tre un des moyens de conserver cette mmoire. Le deuxime problme qui se pose par rapport la capitalisation des connaissances est celui de la conservation effective de la mmoire dentreprise et des connaissances par les dispositifs existants ou en cours de dveloppement. Cest aussi la question des modalits et des pratiques de partage des connaissances qui est pose. La mthode de lenqute de terrain en entreprise a t choisie afin de pouvoir rencontrer des interlocuteurs confronts ces problmes au jour le jour, comprendre la manire dont ils les apprhendent, et considrer les moyens mis en uvre. Un tat des lieux de lexistant peut tre dress au sein de lchantillon dentreprises choisi. Il est ncessaire de prciser que cette enqute porte sur quelques entreprises et que les rsultats donns ne peuvent tre en aucun cas reprsentatifs de lensemble dune branche dactivit. Ces rsultats vont simplement permettre de dresser quelques constats et de voir si la question de la capitalisation des connaissances sinscrit dans la ralit de certaines entreprises. Ce travail est prliminaire un travail de recherche qui pourra tre par la suite plus approfondi et enrichi.

1 GRESI : Groupe de recherche sur les services dinformation, sous la responsabilit de Jean-Michel Salan Ecole nationale suprieure des sciences de linformation et des bibliothques (ENSSIB) Lyon


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Le management des connaissances de lentreprise fait apparatre en corollaire un rapprochement possible avec le management de linformation. Information et connaissance tant des notions voisines, un tel rapprochement est-il vrifiable ? Que peut-on en dduire ? Le management de linformation implique la mise en place dun systme de gestion de linformation, le systme dinformation (SI), dont le principe est de faire en sorte quil y ait un flux et une circulation effective de linformation au sein de lentreprise. Mais il existe galement des systmes dinformation individuels, dits hybrides, qui coexistent avec le systme dinformation collectif. Le management des connaissances sappuie galement sur un ou (des ) dispositifs qui seront exposs. Cela nous amne aux dispositifs mis en place : trs divers, ils donnent des rponses aux besoins exprims de capitalisation. Capitaliser des connaissances ncessite de les formaliser sous une forme ou sous une autre ; cela implique en premier lieu de dfinir les comptences propres lentreprise. Toute entreprise, quels que soient sa taille et son domaine dactivit, a un champ de comptence spcifique grce auquel elle est mme de concevoir, de produire et de commercialiser ses produits et ses services. Le champ de comptence est compos par un ensemble de comptences individuelles, elles-mmes constitues de connaissances et de savoir-faire particuliers, ceux des hommes et des femmes qui travaillent dans lentreprise. La gestion des connaissances consiste rassembler ces savoir-faire individuels et les capitaliser en une somme de comptences qui pourront tre partages. Lobjectif principal de notre recherche sera dtudier, au travers de lenqute ralise, les dispositifs de capitalisation des connaissances et leur mise en oeuvre. Les rsultats permettront de considrer un certain nombre de points voqus prcdemment tels la ralit de ces dispositifs et les questions quelle pose. Dans une premire partie, nous prsentons la mthodologie utilise pour raliser une enqute auprs dun chantillon dentreprises, les cibles vises, les questions induites. Les rsultats de cette enqute sont proposs sous forme dune grille danalyse accompagne dune premire synthse. La deuxime partie est consacre aux observations et une analyse plus approfondie des rsultats. La troisime partie prsente les dispositifs de capitalisation des connaissances, avec un essai de typologie de ces dispositifs.


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1 LA CAPITALISATION DES CONNAISSANCES EN ENTREPRISE : GRILLE DANALYSE ET RESULTATS 1.1. Explicitation du contexte et des domaines de la recherche Dans le cadre de la recherche portant sur la capitalisation des connaissances dans lentreprise , une enqute a t ralise doctobre 2000 mai 2001 auprs de huit entreprises en Rhne-Alpes. Nous avons choisi, dans un premier temps, de cibler une branche industrielle, la peinture industrielle : le choix de cette branche prsente lavantage de rencontrer des problmatiques, intrts et dbats communs au sein dun mme secteur dactivit qui rassemble des petites et moyennes entreprises, des filiales de grands groupes industriels parfois leader sur le march et des laboratoires de recherche : ces entreprises sont runies en association (rgionale et nationale avec lAFTPVA Accueillir, Former, Transmettre, Participer, Valoriser, Avancer), en fdration avec la FIPEC (Fdration des industries des peintures, encres, couleurs, colles et adhsifs) ; leurs ingnieurs sont diplms de lITECH (Institut du textile de Lyon), cole dingnieurs installe Ecully (69). Il existe donc une synergie profonde entre les diffrents acteurs de ces mtiers spcifiques : cette synergie se retrouve dans certaines des rponses apportes lors de lenqute. Les autres entreprises contactes (branche tlcommunications et ingnierie, consultant, concepteur doutils), qui sont galement prises en compte dans ces rsultats, ont t choisies afin denrichir lenqute. 1.1.1 La mthode utilise : une approche qualitative Lapproche choisie est une approche de type qualitatif plutt que quantitatif : les rsultats obtenus ne peuvent donc tre retenus comme reprsentatifs du monde de lentreprise aujourdhui. Ils vont servir illustrer un certain nombre dhypothses de travail par rapport la capitalisation des connaissances. La mthode de travail employe est la mthode de lenqute sur entretien avec un questionnaire. Lobjet de notre enqute, les dispositifs de capitalisation des connaissances, concerne un nombre limit dentreprises (huit entreprises) et cela peut paratre limitatif. Cependant lchantillon est assez large puisque sont reprsentes des petites et moyennes entreprises (PME-PMI), ainsi que des trs grandes entreprises, dont certaines sont des filiales de groupes internationaux. 1.1.2 Les objectifs de lenqute Cette enqute vise identifier les diffrents dispositifs de capitalisation mis en place dans un secteur dactivit particulier, la peinture industrielle, complt ensuite par dautres entreprises. Ils permettront de vrifier les liens possibles entre les deux systmes de management que sont le management de linformation et le management des connaissances et si les dispositifs existants rpondent aux besoins exprims par les entreprises en matire de capitalisation des connaissances. 1.2 Publics viss et contenu de lenqute 1.2.1 Les publics viss Afin datteindre cet objectif, un certain type de public a t choisi au dpart comme tant le plus susceptible dtre sensibilis la problmatique de la capitalisation des connaissances,


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notamment le public des ingnieurs dont les besoins en information sont importants. Pouvoir galement rentrer en contact avec des directeurs de recherche et des responsables commerciaux en lien direct avec leurs fournisseurs et leurs clients nous a sembl appropri afin davoir un ventail plus complet de rponses. Enfin, nous avons t amen rencontrer des documentalistes en charge de la gestion documentaire, et dans deux cas, de la gestion des connaissances associe la gestion de linformation. Les personnes rencontres prsentent donc la particularit de ne pas exercer un mtier identique. Mme si cela peut prsenter quelques inconvnients, notamment par rapport lhomognit des rponses, ces diffrents interlocuteurs ont apport chacun des lments complmentaires par rapport notre objectif de dpart. Les mmes questions ont t poses :

! un responsable assistance technique, ! un directeur de recherche, ! un responsable de laboratoire de chimie, ! deux responsables commerciaux (pour la branche peinture et consulting), ! deux ingnieurs commerciaux (branches peinture et tlcommunications), ! deux documentalistes (branches consulting et ingnierie)

1.2.2 Les questions poses En pralable notre enqute, une grille dune dizaine de questions a t labore afin de pouvoir diriger les entretiens avec les personnes rencontres. Ces questions portent essentiellement sur les points suivants :

- typologie de linformation conserve - technique, scientifique, administrative - autant au niveau individuel que de lentreprise,

- critres de slection de linformation - question du tri et de la conservation de linformation,

- transmission dinformations dans lentreprise et dispositifs mis en place : oraux, crits, - partage de linformation dans les quipes ; retour dinformation ; problmes poss, - objectif de capitalisation des informations : qui a dcid ? A partir de quel moment ?

Acteurs impliqus ? Investissements ncessaires ? - utilisation doutils informatiques - autres outils ? Quutilise concrtement lindividu ?

Conserve-t-il des informations grce ces outils ? - structuration des documents : gestion des documents ; formalisation ; normalisation.

En rsum, les questions poses cherchent :

- analyser les besoins en information et dresser une typologie de linformation utile, - dcrire la collecte de linformation crite, - analyser les flux dinformation (crits, oraux), - analyser les procds de capitalisation des informations, - analyser les procds de capitalisation des connaissances et savoir-faire inhrents

toute entreprise. Chaque entretien a fait lobjet dun enregistrement sur cassette audio, dcrypt ensuite pour remplir une fiche dtaille.


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1.3 Grille danalyse et premires synthses 2 1.3.1. Les entreprises tudies Cette enqute touche des grandes entreprises (deux entreprises comptent plus de 5000 salaris), des moyennes entreprises (trois entreprises), mais surtout des petites entreprises (trois entre 50 et 100 salaris). Malgr un nombre relativement restreint dentreprises prises en compte dans cette enqute, lventail est cependant relativement large et va permettre de dgager un certain nombre de tendances et de constats. Le march national prdomine (quatre entreprises), suivi de linternational (trois entreprises) et du march europen (une entreprise). Quatre des entreprises interroges sont certifies ISO 9001 3 : il sagit de grandes entreprises dpendant de la branche industrielle de la peinture et de lingnierie. Une petite entreprise spcialise dans les outils de veille et de capitalisation des connaissances (start-up) a obtenu le label ANVAR dentreprise innovante. 1.3.2. La gestion de linformation dans lentreprise a) Quels types dinformation sont ncessaires lactivit ?

Sur les normes 4 Marchs 4 Clients, fournisseurs 4 Technique 4 Commerciale 3 Produits 3 Concurrence 3 Scientifique 2 Sur les pays 2 Sur le mtier (chimie) 1 Brevets 1

Les entreprises ayant avant tout un objectif commercial, les informations qui leur sont ncessaires sont de type : technique, normative, sur les marchs, les clients, les fournisseurs. Viennent ensuite : les informations commerciales, produits, sur la concurrence. Puis des informations scientifiques, sur les pays ; et enfin, des informations de type administratif, sur le mtier de chimiste, sur les brevets. b) Comment se ralise le transfert dinformation dans lentreprise ?

Cellule Marketing ou Com 3 Peu formalis 2 Retours dexprience 1 Retours-clients, fournisseurs 1 Cahier de laboratoire Cahier de protocoles 1

2 Dans cette partie, les rsultats sont prsents soit sous forme dune synthse, soit sous forme dun tableau agrment dun commentaire. Les rsultats complets sont prsents en annexe. 3 Un lment cl du systme qualit concerne la formalisation des procdures : il sagit de mettre noir sur blanc les modes opratoires afin dhomogniser les pratiques.


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Le transfert dinformation dans lentreprise dpend de la taille de lentreprise, des moyens mis en uvre et de la politique managriale mise en place. Les grandes entreprises disposent dune cellule Marketing ou Communication qui est charge du transfert de linformation, sous forme de bulletins dinformation le plus souvent lectroniques sur le rseau interne de lentreprise. Les petites entreprises privilgient les contacts informels entre les salaris ( culture de la machine caf comme le dit lun de nos interlocuteurs). Un laboratoire de recherche va utiliser la mthode du cahier de laboratoire ou de protocoles afin de consigner les informations utiles lensemble des membres du laboratoire. Les retours clients sont galement une des formes de transfert employe par une entreprise commerciale : ils permettent de voir ladquation du produit au march et de rorienter, si ncessaire, la stratgie mise en place. Plusieurs logiques saffrontent donc : de lchange informel dans les petites et moyennes entreprises, de linformation provenant directement du terrain pour les entreprises commerciales, une logique privilgiant des dispositifs rels de transfert dinformation par un service ou des mthodes cres spcialement cet effet. c) Modes de transmission de linformation Les entreprises utilisent plusieurs modes de transmission de linformation, parfois simultanment. Le mode lectronique et lcrit sont privilgis : rapports, notes dtudes, cahiers de rsultats, recherches sont transmis de ces deux manires. Le mode oral est utilis pour les runions dquipes ou dinformation. Elles concernent lorganisation de lentreprise, mais aussi les rsultats de recherche ou des tests, et les retours dinformation clients pour les entreprises commerciales. Les modes oraux et crits se compltent parfois : une runion dquipe peut faire lobjet dun compte rendu crit diffus sur lIntranet de lentreprise. d) Existe-t-il une structure documentaire ? Les entreprises petites et moyennes interroges ne possdent pas de structure documentaire. Les grandes entreprises ont une structure documentaire (un centre de documentation, une bibliothque, une cellule de gestion des connaissances). Certaines font appel des structures documentaires extrieures, notamment pour la veille documentaire. Le centre de documentation de lITECH (Institut du textile de Lyon) est trs souvent cit en rfrence en ce qui concerne la branche peinture industrielle : leurs ingnieurs tant majoritairement forms dans cette cole, leur rflexe premier est de sy rfrer pour leur besoin dinformation. Il est cependant intressant de noter que deux entreprises petites et moyennes sur quatre rflchissent la mise en place dun centre de documentation afin de mieux grer linformation et de mieux utiliser des outils documentaires (bases de donnes, Internet, service dabonnements des revues spcialises) en adquation avec leur activit. Les cellules Communication ou Marketing jouent souvent le rle de fournisseur dinformation et remplacent ainsi en partie un centre de documentation. Ces cellules prennent une part non ngligeable dans le transfert dinformation et permettent de coordonner le travail des quipes. Elles servent de lien entre diffrentes quipes et galement avec lextrieur (les clients, les fournisseurs).


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e) Les moyens dinformation au plan individuel

Intranet de lentreprise, forum int. 4 Cellules Marketing ou Com 3 Structures documentaires internes 2 Abonnements Revues 2 Banques de donnes, Internet 2 Salons, congrs professionnels 2 Rseau professionnel 2 Structures documentaires externes 1 Rseau interne 1 Formations, stages 1 Fournisseurs, distributeurs 1

Chacun des interlocuteurs rencontrs utilise plusieurs moyens pour sinformer :

- lIntranet de lentreprise (ou un forum interne de discussion) devient de plus en plus loutil privilgi dinformation : une entreprise de la branche tlcommunications a dailleurs adopt la politique du zro papier au profit de lIntranet. LIntranet permet de consulter des informations (comptes rendus, mmos, procdures, contrats en cours, agendas,), mais galement den crer et den publier. Gnralement, les services sont chargs de mettre jour eux-mmes les documents publis.

- Comme il a dj t constat dans le paragraphe Transfert dinformation , les Cellules Marketing ou Communication sont des fournisseurs dinformation importants au plan collectif, mais galement au plan individuel.

- Les moyens classiques dinformation existent : les abonnements des revues spcialises, les salons et congrs professionnels, les formations et stages, le rseau professionnel sont des moyens qui concernent surtout la branche peinture industrielle.

- Les banques de donnes externes, laccs Internet sont encore relativement peu utiliss. A lheure o linformation lectronique se dveloppe, il peut paratre tonnant que les entreprises exploitent peu ce moyen dinformation. Plusieurs explications cela : le fait que pour une petite entreprise, la connexion au rseau reprsente un cot important ; la question de la scurit des informations est aussi un argument mis en avant. Laboratoires de recherche et entreprises commerciales sont, pour leur part, des utilisateurs rguliers dInternet. Pour les premiers, cela rejoint les pratiques scientifiques constates dans diffrents secteurs en matire dchange dinformation. Pour les secondes, laccs Internet leur permet dobtenir des informations sur des entreprises concurrentes, mais galement dtre en contact direct avec leurs clients, fournisseurs et distributeurs, notamment par le biais de la messagerie. On peut supposer que laccs Internet va se dvelopper dans les annes venir dans la plupart des entreprises contactes, certaines ayant des projets de connexion ou de cration dun site Web.

- la consultation dun centre de documentation interne pour obtenir des informations est aussi peu dveloppe. Nombre dentreprises nont pas ou peu intgr les notions de gestion dinformation et de culture dinformation, notamment dans les petites entreprises pour des raisons de confidentialit. Les grandes entreprises, le plus souvent filiales de groupes internationaux, dveloppent ces structures documentaires.

- Le recours des structures documentaires externes est marginal et peu dvelopp, ainsi que le rseau interne ou linformation obtenue auprs des fournisseurs et distributeurs.


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f) Lactivit de veille

Ralise avec des outils technologiques ddis la veille 3 Peu formalise 2 Individuelle 2 Ralise par la cellule Marketing ou Communication 2 Ralise par un service extrieur 1

Lactivit de veille est un prolongement de lactivit dinformation vue prcdemment, avec des moyens gnralement plus importants et un objectif plus long terme qui est danticiper linformation. Elle demande galement du temps. Peu formalise dans les petites entreprises, cette activit est alors pratique au plan individuel par les chercheurs et les ingnieurs. Elle est essentielle dans la plupart des domaines touchant la recherche et lindustrie. Les grandes entreprises confient cette activit leur cellule Marketing : la veille est alors concurrentielle car elle sexerce sur les marchs, les produits et les entreprises concurrentes. Les cellules Marketing ou Communication rcuprent un certain nombre dinformations et les diffusent par le biais de bulletins ou de lIntranet, parfois de la messagerie interne. Le recours des organismes de veille extrieurs est galement pratiqu, surtout dans la branche de la peinture industrielle. Des entreprises plus avances au plan technologique utilisent les services proposs par Internet, notamment la technologie du push ou des logiciels de veille tels The Informant ou Mindit. g) La gestion de linformation Parfois peu formalise, la gestion de linformation est une question majeure pour les entreprises, mme si certaines ne lexpriment pas clairement ou nont pas encore intgr les enjeux. Assez peu dentreprises, dans lchantillon prsent ici, ont engag un processus de gestion de linformation traditionnel, en recourrant une structure documentaire par exemple. La gestion de linformation est souvent individuelle, cest--dire que certains des interlocuteurs rencontrs prouvent le besoin de grer eux-mmes linformation reue, mme si lentreprise a mis en place une gestion organise. On assiste dans ce cas prcis une double gestion de linformation, la fois individuelle et collective, plus ou moins formalise. Les entreprises ayant adopt une dmarche qualit sont les plus avances en matire de gestion de linformation, car elles sont soumises des rgles de procdures strictes. h) Les modes de classement de linformation

Procds lectroniques : banque de donnes, structuration sur un Intranet

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Procdures traditionnelles : fichiers, dossiers 2 Utilisation dune classification spcialise, dune codification, dun classement thmatique, dune nomenclature

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Peu formaliss 1 Une gestion de linformation entrane des modes de classement particuliers : on observe que dans la plupart des cas, linformation recueillie est classe selon des techniques documentaires classiques avec lutilisation dune classification, dun classement par thmes, dune codification, dune nomenclature. Les fichiers et dossiers traditionnels sont galement


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employs. Les entreprises les plus avances au plan technologique classent les informations dans des banques de donnes internes ou sur leur Intranet. i) La conservation de linformation

Systmes lectroniques (serveur, Intranet) 6 Archives, bibliothques 4

Dans un objectif dobservation des systmes de gestion des connaissances, il est intressant dtudier la manire dont certaines entreprises conservent des informations essentielles pour leur dveloppement, la mise en place de nouveaux produits, les rsultats obtenus suite des expriences ou des tests, les informations clients etc. La plupart des entreprises observes conservent linformation soit par des procdures darchivage classiques (service ddi, local archives, botes personnelles), soit en la stockant sur des supports lectroniques (un serveur, un Intranet), soit parfois en utilisant ces deux modes simultanment. Si prcdemment, nous avons pu constater des manques par rapport la gestion de linformation, les entreprises conservent linformation produite. 1.3.3. Echange et partage dinformation dans lentreprise a) Lactivit scientifique Lactivit scientifique qui consiste publier ou communiquer des rsultats de recherches, dtudes, de tests produits est, de manire gnrale, soutenue dans la majorit des entreprises. Les objectifs de ces publications ne sont cependant pas les mmes selon les entreprises et leur domaine dactivit : telle entreprise commerciale diffuse les rsultats de tests sur les produits dans un but promotionnel ; un laboratoire de recherche communique ses recherches dans un but davance scientifique. Il est noter la forme prise par lactivit scientifique qui consiste raliser des produits particuliers partir de rsultats bruts : synthses ou analyses, dossiers, notes techniques (qualifies, dans une socit dingnierie, de notes dtonnement ). Ces produits (en ralit des produits documentaires tels quils sont raliss par les documentalistes) sadaptent au public vis et sont majoritairement conditionns pour tre lus et intgrs rapidement par leurs lecteurs : les facteurs temps et rentabilit sont ici privilgis. b) Le partage dinformation

Utilisation dun Intranet 5 Peu formalis ou mode informel 3 Transmission dexprience (runions internes) 3 Avec lextrieur (salons, runions) 2 Systme de compagnonnage 1

La question du partage dinformation est une des questions cls du dispositif de capitalisation des connaissances. La plupart des entreprises consultes ont conscience de limportance du partage de linformation au sein de leurs quipes, mais naccordent pas toujours aux salaris les moyens de le raliser : il est souvent peu formalis ou se matrialise sous un mode informel (rendez-vous, rencontre, discussion). La question de confiance se pose, surtout quand il sagit de recherches ou de produits dits sensibles . Il existe dautres explications : une rticence communiquer ; le fait que certains domaines (comme la recherche) sont des domaines sensibles ; et enfin, certaines directions qui ne souhaitent pas promouvoir les changes interpersonnels entre leurs salaris. Cela entrane un cloisonnement de la


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connaissance, peu propice la mise en place dun systme de gestion des connaissances. Il devient plus formel quand il se concrtise par des runions rgulires ou par un systme de compagnonnage. La mise en place dun Intranet favorise cependant le partage dinformation. c) Les retours dinformation

Sur les marchs 2 Peu formaliss 1 Sur les produits, leur vieillissement 1 Sur les essais 1 Sur les contrles de fabrication 1 Sur les tudes de laboratoire 1 Sur les clients 1 Sur les fournisseurs 1

Les retours dinformation concernent essentiellement deux catgories dinterlocuteurs : les ingnieurs et les ingnieurs commerciaux. Ils ont trait aux marchs, clients, fournisseurs, produits, et aux tudes, essais, contrles de fabrication. Ces retours dinformations permettent une meilleure adquation des produits par rapport aux tests effectus. d) La validation de linformation Dans le processus de gestion de linformation, surtout dans les secteurs qui touchent au domaine de la recherche, la question de la validation de linformation transmise est primordiale : que linformation soit archive ou directement consultable dans des dossiers ou des banques de donnes, celle-ci doit tre pertinente et fiable. Linformation retenue ou produite est contrle, analyse, selon les domaines, par des chercheurs, des ingnieurs, des administrateurs, des experts. Ils allient des comptences techniques une connaissance du domaine. Linformation est soumise parfois un double contrle et requiert des expertises multiples (un chercheur et un ingnieur commercial par exemple). Deux entreprises dveloppent la fonction de gestionnaires de la connaissance : il sagit dun cabinet de conseil et dune entreprise dont le mtier est de crer des outils de Knowledge Management. 1.3.4. Les caractristiques propres la gestion des connaissances a) La gestion des connaissances en tant que priorit stratgique A linstar de plusieurs critres dj tudis (lactivit dinformation, la gestion dinformation, lactivit de veille), la gestion des connaissances est peu ou pas prise en compte : cette affirmation est modre par le fait que certaines entreprises exercent cette activit sans le savoir prcisment, mais en la formalisant quelque peu sans lui donner cette appellation. Elle devient ou constitue une priorit stratgique dans des entreprises plus importantes, soit dans les entreprises de conseil ou dingnierie ou spcialises dans les nouvelles technologies. La fonction de gestionnaire des connaissances existe dans cette dernire.


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b) Les domaines impacts par la gestion des connaissances

Management 3 Veille 2 Innovation 2 Marketing 2 Communication 2 Production de produits 2 Relations clients, fournisseurs 2

Un certain nombre de domaines sensibles apparaissent impacts par le processus de gestion des connaissances et en premier lieu le management. Il sagit des entreprises ayant adopt une dmarche clairement dfinie de gestion des connaissances. La stratgie de lentreprise sadapte alors et est modifie en fonction des rsultats et analyses obtenus : cela se vrifie surtout dans les entreprises dingnierie, de conseil et NTIC. Les autres domaines impacts sont, part gale, la veille, linnovation, le marketing, la communication, les produits, les relations clients/fournisseurs. c) La situation de lentreprise par rapport la gestion des connaissances

Acqurir, crer de nouvelles connaissances 3 Diffuser les savoir faire et les comptences 3 Capitaliser lexprience 3 Dvelopper une culture de partage des connaissances 3 Organiser les rseaux de partenariat 2 Animer la communaut clients 2

Les entreprises qui mettent en place un processus de gestion des connaissances ont le souhait affich dacqurir et de crer des nouvelles connaissances, de diffuser les savoir-faire et les comptences, de capitaliser lexprience, puis de dvelopper une culture du partage des connaissances. Cest donc une tape supplmentaire franchie par ces entreprises par rapport aux entreprises qui gre de manire plus ou moins efficace leur information. Ces dernires ne dveloppent pas ou peu une culture du partage de linformation et donc des connaissances. Sur un autre plan, la capitalisation des connaissances conduit organiser les rseaux de partenariat et lanimation de rseaux clients. d) Les outils de la gestion des connaissances Loption choisie pour les outils de la gestion des connaissances est loption offerte par les technologies avec les logiciels de veille, les Intranet dentreprise (qui prdominent), la gestion lectronique de documents (GED), les forums internes, les bases de connaissances thmatiques. Loutil Intranet est le plus utilis (dans cinq entreprises) : cest celui qui offre le plus de possibilits dchanges et de partages car il rassemble un certain nombre de possibilits : forums internes, accs des bases de donnes, accs des publications internes.


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Conclusion Une telle grille danalyse a permis de dgager des premiers constats et de dtailler quelques rsultats : la place de linformation dans lentreprise ; celle accorde la gestion des connaissances. La taille de lentreprise est-elle un critre important quand on parle dinformation et de connaissances ? Il est difficile de se prononcer de manire trop gnrale, notre approche tant plutt dordre qualitatif que quantitatif. Une premire analyse porte constater la diversit des modes dacquisition, de gestion et de transfert dinformation. Les dispositifs mis en place sont galement trs varis. Les entreprises semblent sacheminer vers un management de linformation et des connaissances plus labor, et qui montre un passage de loral lcrit dans un premier temps, puis la mise en place doutils technologiques plus performants afin dviter des pertes dinformations et de savoir-faire. La taille de lentreprise, ladoption dune dmarche qualit sont des critres prendre en compte : les grandes entreprises dveloppent des systmes dinformation collectifs qui les conduisent rflchir la gestion des connaissances et des comptences. Les petites et moyennes entreprises observes montrent un certain retard en la matire et voient se dvelopper des systmes dinformation de type personnel. Peut-on parler cependant dune ralit quant la capitalisation des connaissances en entreprise ? Les diffrents rsultats donns par lenqute sont-ils reprsentatifs dun courant actuel ?


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2 LA CAPITALISATION DES CONNAISSANCES EN ENTREPRISE :

OBSERVATIONS ET ANALYSE Suite aux premires observations effectues, il est possible de dgager des orientations qui sinscrivent dans la vie des entreprises et des salaris : la premire orientation concerne linformation, les rapports quentretiennent leurs usagers avec elle, la manire dont elle est gre et quelles fins. La seconde orientation privilgie la notion de gestion des connaissances : comment les connaissances sont-elles capitalises ? Par qui ? Avec quels outils ? Dans quel objectif ? 2.1 Le management de linformation dans lentreprise 2.1.1. Un lien entre activit de travail et information En labsence de traitement statistique portant sur un ensemble plus consquent dentreprises, il nest possible que davancer quelques hypothses. Une premire observation montre le lien existant entre activit de travail et information dans lentreprise. Chacun des interlocuteurs interrogs a dmontr lvidence que le travail quotidien tait orient par une ou des informations, que celles-ci soit dordre technique, administrative ou quelles proviennent directement du terrain (informations clients, fournisseurs) ou de la recherche. Le croisement dinformations obtenues de diverses sources na pu tre explicit clairement dans la majorit des cas, lexception des interlocuteurs ayant formalis des systmes de veille 4. Lactivit de travail volue avec lapport de nouvelles informations en provenance de lextrieur ou de lintrieur de lentreprise : un responsable commercial du secteur de la peinture industrielle consacre un temps important de son activit quotidienne sinformer. Il utilise pour cela la fois des moyens classiques (consultation rgulire de documentations techniques, de revues telles Chimie Hebdo ou Double Liaison ainsi que des sites Internet spcialiss5) ; il fait des demandes de tirs part darticles et classe les informations juges importantes. Les runions de lassociation AFTPVA 6, le recours au rseau professionnel sont essentiels pour lui et son activit quotidienne afin dobtenir des renseignements. Dans ce cas prcis, linformation est vue comme une ressource : elle peut tre utilise comme une matire premire au mme titre que lnergie ou le travail. Elle a une valeur en soi, la valeur accorde par celui qui la reoit qui est cependant difficilement quantifiable. Comme lnonce H.A. Simon, elle est une aide la prise de dcision, au plan individuel et collectif. Lactivit quotidienne qui nest pas nourrie par linformation nest pas profitable et cet tat de fait cre de lincertitude. Le besoin et la ncessit de faire remonter linformation apparaissent ncessaires [SIM 83]. La place que tient linformation dans lactivit, et donc le travail, est trs importante. Pour Jo Link-Pezet, linformation doit avoir un caractre utilitaire, incarn. En effet, une donne ne devient information que si elle peut tre intgre une activit mentale dans un but de dcision, daction ou dacquisition de connaissances [LIN 00].

4 Cet aspect sera dvelopp ultrieurement, car il fait appel la fois des outils technologiques et des rseaux dexperts. 5 Notamment le site : http://www.France-chimie.com 6 AFTPVA (Accueillir, Former, Transmettre, Participer, Valoriser, Avancer) : association du secteur de la peinture industrielle


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2.1.2 La construction de systmes dinformation personnels Des systmes dinformation personnels voient le jour et prennent diffrentes formes. Le cas des ingnieurs issus de lInstitut textile de Lyon (ITECH) est cet gard exemplaire : ils forment un rseau professionnel solide, vivant et dynamique. Les rencontres sont rgulires (lors de sminaires) et chaque ingnieur sait quil peut se reposer sur le rseau pour obtenir des informations. Ce type de rseau existe tous les chelons du monde du travail et spcifiquement parmi les cadres. Forms aux nouvelles techniques, ils commencent utiliser Internet et montrent de lintrt pour cette technologie : ingnieurs et responsables communiquent par emails et schangent des informations. Concernant leurs besoins en information documentaire, les structures documentaires tant peu dveloppes, il leur est ncessaire, sinon impratif de crer leur propre systme dinformation. Selon B. Stiegler, ils constituent ainsi leur mmoire de travail [STI 88]. Les ingnieurs les plus avancs en terme de management de linformation utilisent des systmes de veille dinformation, soit externe, soit grce des logiciels de veille sur Internet performants : cest le cas dun responsable consulting dune entreprise qui conoit des produits NTIC orients veille dinformation et knowledge management. Abonn des services dinformation sur Internet, il reoit dans sa messagerie lectronique une revue de presse partir des thmes quil a choisi. Ayant peu de temps consacrer cette activit dinformation, ce type de systme bas sur la technologie push rpond ses attentes en matire dinformation. A ces systmes personnels sajoutent parfois des systmes dinformation collectifs : la stratgie de lentreprise saffiche clairement et tout est mis en uvre pour que linformation circule, le plus souvent par le biais doutils informatiques type rseau Intranet : ce sont les cellules Marketing ou Communication qui contribuent alors linformation des cadres en concevant des produits cibls dinformation (lettres, messages, journal dentreprise). Les deux systmes, individuels et collectifs, salimentent parfois lun lautre et participent ainsi un objectif, celui dune meilleure organisation du travail. Il est frappant de constater cependant que dans la plupart des cas les pratiques dinformation sont trs htrognes, peu formalises et peu dveloppes dans les entreprises contactes. Ngligence, manque de moyens, peu dimportance accorde linformation, la culture de linformation sont des explications qui ont t mises lors des entretiens par nos interlocuteurs. Malgr tout un courant managrial et une littrature abondante consacre ce sujet, les pratiques informationnelles des entreprises reposant sur un systme dinformation, lies la prise de dcision et la stratgie dentreprise, sont peu formalises et reposent souvent sur des pratiques de type individuel. De personnels , ces systmes dinformation deviennent individuels. 2.2. Le management de linformation : les pratiques informationnelles et les enjeux de pouvoir 2.2.1. Information et pouvoir dans lentreprise Un systme dinformation inexistant ou dvelopp voit se dployer des pratiques informationnelles diverses, hybrides, parmi les salaris de lentreprise telles que nous avons pu les observer dans le paragraphe prcdent. Ces pratiques ont une vise essentielle qui est une vise organisationnelle. Le temps pass trouver linformation utile est trs important, la


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perte dinformation galement. On peut se poser la question du pourquoi de la non existence de systme dinformation ou dune circulation de linformation modele par une srie de variables : certains interlocuteurs ont rpondu cette interrogation de faon implicite, la dtention de certaines informations orientant la stratgie de lentreprise reprsente un enjeu capital pour dvelopper ce type de systme et faire en sorte que linformation circule. Linformation reprsente encore un enjeu de pouvoir surtout parmi les cadres dune socit : des informations ayant trait des marchs conclus dans certains pays ne vont tre divulgues qu une certaine catgorie de cadres par exemple. Pour dautres interlocuteurs qui ont t plus explicites dans leurs rponses (cest le cas dans certains laboratoires de recherches), la question de la confiance se pose mme entre collaborateurs : ils dveloppent ce quun dentre eux appelle une culture du secret par rapport aux recherches touchant certains produits. Ils parlent alors dun cloisonnement de la connaissance encourag par leur direction qui ne souhaite pas promouvoir des changes interpersonnels entre chercheurs. Cette culture du secret reprsente une barrire difficile franchir pour eux. 2.2.2. A qui appartient la gestion de linformation dans lentreprise ? Dans les petites et moyennes entreprises o linformation nest pas ou peu considre comme un enjeu stratgique, la gestion de linformation relve des individus, en loccurrence les ingnieurs : ils rcoltent par un certain nombre de moyens dj explors auparavant des informations internes ou externes, la trient, la classent le plus souvent selon des moyens classiques tels des dossiers thmatiques, ou sous forme darchives. Les moyens de gestion ne sont pas en rapport avec la relle importance de linformation contenue. Dans les entreprises qui grent linformation, o linformation est prise comme une aide la dcision, sa gestion est confie plusieurs catgories de personnes selon limportance de lentreprise :

! des documentalistes traitent linformation selon les techniques documentaires qui leur sont propres 7. Lexemple le plus intressant est celui dune entreprise de consultants qui travaille sur lingnierie et produit des rapports techniques, des tudes prototypes. Elle possde douze agences sur le territoire franais et dans le monde (Egypte, Thalande, Chine). Un outil de conservation de sa mmoire et de ses diffrents savoir-faire a t mis en place depuis son origine, cest--dire 1913. Chaque tude ralise fait lobjet dune copie spcifique en vue de son archivage par la bibliothque en plus du document type envoy au client (celui-ci est une preuve juridique). Chaque tude archive est rfrence sous forme dune notice bibliographique enregistre sur le logiciel documentaire Texto depuis 1976. Un Intranet a t mis en place depuis deux ans. Lensemble de ses tudes constitue une vritable bibliothque de savoir-faire.

! des ingnieurs et des experts utilisent les moyens offerts par la technologie,

notamment les logiciels de veille sur Internet. Cest le cas dans une entreprise de conception doutils de gestion des connaissances. Limportance du rle de lexpert est mise en avant, car cest lui qui valide linformation recueillie. Lexpert va employer soit des bases publiques dinformation, soit des bases contrle de validation. Puis, il rdige une note dtonnement qui synthtise

7 Linformation est alors rfrence, stocke laide dun logiciel documentaire, puis classe selon un plan de classement de manire pouvoir la retrouver.


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des informations pouvant tre utiles ultrieurement. Toute base dinformation doit tre modre par un expert du domaine et la connaissance du mtier est alors indispensable. Le processus est variable selon le client. En cas de dtection dune question rcurrente, lexpert rdige une synthse pour la base Savoir faire consultable sur lIntranet de lentreprise.

! des rseaux dexperts sont mis en place : une entreprise de conseil en

management fonde en 1926 comptant quatre-vingt bureaux et plus de six mille consultants de quatre-vingt neuf nationalits dans le monde estime que la gestion des connaissances est un facteur cl de russite : en vue de soutenir lactivit de conseil mene par les consultants, un rseau de spcialistes de gestion des connaissances a t mis en place au niveau mondial. Ce rseau a pour objectif dassister les consultants dans leurs besoins en recherche dinformation et de connaissances internes ou externes lentreprise. Trente domaines de dveloppement ont t identifis. Il sagit de domaines dans lesquels des approches de rsolution de problmes extrmement avances sont requises, ainsi quune exprience importante. Les groupes dexperts constitus font progresser les modles de rsolution de problmes de lentreprise, les approches, les outils et les diffusent dans lentreprise.

Ces trois exemples montrent les liens existants entre information interne, information externe, croisement de ces informations, validation et diffusion. Il est possible daffirmer quune culture de linformation sest dveloppe dans des entreprises de grande taille ou spcialises dans les nouvelles technologies de linformation et de la communication (NTIC).


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3. LACTIVITE DE CAPITALISATION DES CONNAISSANCES : LES DISPOSITIFS Lactivit de capitalisation des connaissances nest pas toujours clairement formalise comme telle dans toutes les entreprises observes. On peut distinguer deux groupes dentreprises :

- celles qui nont pas pris conscience de cette activit, mais qui ont mis en place quelques outils de capitalisation,

- et celles pour lesquelles cette activit reprsente une stratgie dentreprise avec des objectifs prcis.

3.1. De loral lcrit, de lindividuel au collectif : le transfert des savoirs Le transfert des savoirs est une proccupation majeure pour la plupart des entreprises : comment faire en sorte que ce qui constitue le capital immatriel de lentreprise cest--dire lensemble des connaissances et des savoir-faire puisse tre capitalis ? Le premier mode utilis est le mode de lchange oral entre individus : les connaissances sont changes au sein dune mme quipe de manire informelle. Il ny a pas proprement parl de capitalisation. Le problme surgit lorsque lquipe slargit et ce mode dchange et de transmission, informel, nest alors plus possible. De mme, lorsque certains membres de lquipe partent. Cest le constat mis par des responsables de laboratoires de recherche. La mise en place de dispositifs de capitalisation, mme peu dvelopps, est alors envisage de manire ne pas perdre des informations importantes pour le laboratoire. Cest alors que le mode crit simpose avec la consignation sur un cahier des principales informations dordre technique concernant le laboratoire. La perte de linformation, la perte de savoirs obligent le passage de loral lcrit. Dans une entreprise de tlcommunications, le mode oral est galement privilgi en lien direct avec des dispositifs technologiques tel lIntranet de la socit : chaque ingnieur de cette socit a la charge dun portefeuille de clients ; appliquant une politique du zro papier , les dossiers clients sont numriss sur lIntranet et comprennent : contrats, formulaires, factures, comptes. Lors du dpart dun ingnieur, une quinzaine de jours est rserve la passation des dossiers avec le nouvel arrivant : lchange dinformation est alors oral, avec laide du support de lIntranet. Cest un des rares exemples qui repose sur un rel change et transfert dinformation. Dans ces deux exemples, on constate le passage du mode oral au mode crit et de lindividuel au collectif : dans un cas, le dispositif est un dispositif classique ; dans le second, le mode oral saccompagne de lutilisation dun support technologique. 3.1.1. Les supports de capitalisation : typologie Les supports de capitalisation sont nombreux et permettent dtablir une typologie qui distingue des supports peu labors tels les supports techniques ; des supports reposant sur les technologies actuelles de linformation, tel lIntranet.


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diffusion stend aux clients de lentreprise. Elle nest donc plus confidentielle. Lobjectif ici est vritablement un objectif de diffusion largie des savoir-faire du groupe. Les difficults rencontres (par rapport une entreprise de taille plus modeste) sont la dimension internationale du groupe et laspect linguistique. Afin dy remdier dans un premier temps, la stratgie adopte est la mise en place dquipes de travail au niveau europen afin de rassembler et de coordonner les diffrents rsultats. 3.1.1.2. Les supports technologiques : des outils du travail collaboratif a) Gnralits Dans les entreprises qui adoptent une dmarche de gestion des connaissances, la technologie est considre comme un moyen de consolider et damliorer la collaboration entre les personnes. Cela suppose quelles aient accs aux outils technologiques et quelles soient formes leur utilisation. La technologie peut tre considre comme un moyen de rduire les barrires gographiques (dans le cas dentreprises installes sur plusieurs sites) et les contraintes temporelles. Les systmes de communication facilitent les relations lintrieur de lentreprise grce la messagerie lectronique, puis, dans les systmes plus labors, avec un systme de groupware9 permettant dchanger (Lotus Note, Intranet) et de travailler en groupe. Ces systmes sont relis aux organisations externes (clients et fournisseurs), mais galement aux sources de connaissances (rseaux de communication de donnes commerciales, Internet). Plusieurs types d'outils existent : on peut citer les bases de donnes SGBD 10, bases de donnes taille gigantesque, vritable rservoirs d'information (datawarehouses). Elles contiennent des donnes structures et stockes de faon faciliter leur exploitation. Pour rechercher l'information, il est possible de lancer une requte grce un moteur de recherche. Aprs la requte, vient l'opration d'analyse qui s'effectue sous forme de graphiques, de camemberts ou de cubes. Le stade final de l'analyse est le datamining fond sur la statistique et l'intelligence artificielle. Ces logiciels de datamining dtectent des corrlations insouponnes entre les lments d'une base de donnes en procdant par association, segmentation et classification. Le textmining, quant lui, permet d'explorer les donnes textuelles toujours avec le principe des corrlations. Les logiciels de textmining procdent par tapes :

- l'application effectue une analyse morphologique et syntaxique des termes, - elle identifie les combinaisons de mots-cls avec une mthode automatique de

classification, - au final, elle dlivre une cartographie des termes qui est associe un moteur de

recherche documentaire [HEL, ROM, 98]. La forme papier tant toujours trs utilise pour la transcription des connaissances, l'utilisation de la gestion lectronique de documents (GED) va permettre de numriser et de grer les documents produits. Le moteur de recherche peut alors chercher l'information en plein-texte.

9 Le Groupware , littralement logiciel de groupe , est un logiciel permettant plusieurs personnes de travailler sur le mme ensemble de donnes ou de documents. In LIntranet en entreprise / Ryan Bernard, Paris, Sybex, 1997, p. 477 10 SGBD : fichier de donnes informatises, structures en vue dune application prcise et grs par lintermdiaire dun logiciel spcifique appel Systme de Gestion de Base de Donnes in Les centres de documentation et les nouvelles technologies de linformation / sous la dir. de A. Vuillemin, Paris, La Documentation franaise, 1994, p. 360


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La constitution de corpus d'information importants n'est pas l'unique objectif vis. Le vritable objectif est de mettre en adquation le patrimoine conserv et la vision interne de l'entreprise. La question essentielle apparat tre dans la structuration elle-mme des informations utiles l'entreprise. Les informations nouvelles pourront tre intgres et la recherche d'information sera d'autant plus performante que la structuration sera efficace [ERM, 00]. Les supports offerts par la technologie actuelle sont nombreux et se rvlent tre prcieux quant la sauvegarde et au stockage dinformations et de savoir-faire trs souvent dissmins. La question est de savoir si ces supports sont efficaces et sils peuvent fonctionner dans le temps, lorsque notamment des quipes changent ou vieillissent et sont remplaces. b) Applications Dans une entreprise observe, le rseau local interne (reliant plusieurs ordinateurs au sein du laboratoire de recherche) est un support ais offert par la technologie : il permet le stockage, la constitution et la consultation dun certain nombre de fichiers (projets, fournisseurs, produits). Des comptes rendus de runion sont galement saisis. Dans la typologie des outils technologiques utilise, le rseau local est la premire tape vers le rseau dentreprise. Prolongement du rseau interne un service, le rseau dentreprise se concrtise sous la forme dun Intranet, reliant lensemble des salaris par ce que lon appelle un panel coopratif : lIntranet utilise la technologie Internet mais ne dpasse pas le cadre de lentreprise. Le panel coopratif runit la messagerie lectronique, des bases de donnes internes, des bases de documents (textes, images et sons), des logiciels de groupware, et parfois des bases de savoir-faire ou de connaissances. Un navigateur permet dinterroger le site Intranet et de lancer ainsi des requtes. En loccurrence, les applications concrtes de lIntranet dans les entreprises observes concernent lutilisation de la messagerie interne, la possibilit de publier des informations en utilisant le langage HTML 11, la consultation de bases de donnes, dinformations sur lentreprise, larchivage de donnes. Chaque service dune entreprise peut crer son propre Intranet qui sera un des lments de lIntranet gnral et consultable par tout ou partie des salaris. Pour celui qui publie, la publication correspond la phase de mise en ligne du document ; cela peut seffectuer par une interface qui rappelle lattachement de fichier un mail avec en plus lintroduction dun certain nombre de donnes. Cet ensemble de renseignements supplmentaires forme les mtadonnes, qui sont rattaches au document, permet de faire un suivi du fichier et participe sa recherche. De plus en plus dentreprises crent un site Intranet, avant mme davoir un site Internet institutionnel ; ceci a pu tre observ lors de notre recherche 12. Lobjectif est de faciliter le transfert dinformation et dans certains cas de connaissances : cest le cas notamment dans une entreprise de fabrication de produits de prservation du bois (certifie ISO 9001). Le laboratoire de cette entreprise ralise une moyenne annuelle de quatre tudes de produits, produits qui sont ensuite tests par un commercial et un membre du laboratoire. Les rsultats sont consigns sous forme de dossiers comprenant le plan dexpriences et sa codification, le plan de contrle, les donnes produits, un dossier quivalant environ dix sept pages. Enregistrs numriquement, ils constituent une base de donnes ; lIntranet a t coupl avec un ERP 13 et permet dinterroger dautres bases de donnes internes, ralise des statistiques et

11 Le langage HTML (Hyper Text Language Markup) est une convention de codage dun texte pour contrler son format daffichage dans un navigateur Web. Il permet de dfinir des liens, des formulaires, des objets multimdias et des applications imbriques, source Ibidem, p. 476 12 il faut cependant prciser que plusieurs entreprises (soit le 1/3 des entreprises) ont un projet Internet en cours. 13 ERP (Entreprise Resource Planning) est un systme de gestion de lentreprise.


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enregistre les rclamations des clients : un moteur de recherche permet de lancer des requtes. Le moteur de recherche est au cur de la solution de gestion des connaissances [OU, 00] ; cest de lui dont dpend la rapidit et la pertinence des rponses aux requtes poses au serveur o se trouvent les donnes formant la base de connaissances. Les moteurs actuels proposent des recherches avances sur les mtadonnes qui caractrisent linformation. Une entreprise dingnierie dj cite a constitu une vritable bibliothque de savoir-faire depuis sa cration en 1913 en archivant lensemble des tudes ralises, soit plusieurs milliers de dossiers. Equipe dun centre de documentation, celui-ci saisit les rfrences de ces dossiers avec le logiciel documentaire 14 Texto depuis 1976. Un Intranet a t mis en place en 1999. La recherche des tudes est possible en interrogeant, via lIntranet, la base de donnes documentaire avec linterface TextoWeb. ! Ces exemples montrent les diffrentes possibilits offertes par la technologie : ces

outils (rseau local, Intranet, bases de donnes, moteur de recherche, ERP) facilitent la recherche, la publication et la diffusion de linformation. Les rseaux de tlcommunication se trouvent au cur des dispositifs dans un monde virtuel [LIN 99]. Le choix dun outil de gestion des connaissances, mme sil nest pas le facteur capital de la problmatique Gestion des connaissances en constitue un aspect important : il allie la recherche, le travail collaboratif, la gestion de projet et la gestion des comptences [OU, 00]. Mais il existe dautres outils que les entreprises tudies nutilisent pas :

- il sagit des systmes de gestion lectronique de documents (GED) 15 ; - du portail dentreprise qui constitue la porte dentre aux connaissances de

lentreprise, mais galement Internet : lutilisateur peut personnaliser le portail vers des chanes dinformation quil exploite ; il reoit des alertes sur ses domaines dactivit ; des passerelles vers les appareils mobiles apparaissent pour un accs permanent au savoir de lentreprise ;

- du langage XML (eXtensible Markup Language) qui devrait supplanter le langage HTML : cest un langage de balisage plus ouvert au carrefour du langage HTML, de celui dInternet et du SGML qui est le langage de la gestion lectronique de document. Dautres outils existent qui vont tre dvelopps dans le chapitre suivant.

La question de lefficacit de ces systmes demande une rponse : les constats mis par les utilisateurs sont gnralement positifs quant lefficacit de loutil Intranet et cela explique lengouement actuel des entreprises pour sa mise en place. Ce support technologique allie plusieurs avantages dj numrs, avec en point dorgue, celui de la diffusion de linformation et des connaissances. Pouvoir grer des projets, participer des groupes de travail distance, recevoir et envoyer des informations sont dautres points positifs. Selon Brigitte Guyot, lapproche la plus frquente consiste poser comme principe quen centralisant sur un mme support technique (Intranet) les informations manant de tous les services, on aboutira une exploitation gnralise de faon quasi automatique. Cette 14 Logiciel documentaire : programme informatique conu pour les bibliothques et les centres de documentation afin de grer linformation : saisie, stockage des donnes (rfrences de documents) et recherche dinformation sont parmi les possibilits offertes par un logiciel documentaire. In Le Mtier de documentaliste /JP Accart et MP Rthy, Paris, Electre-Editions du Cercle de la librairie, 1999, p. 136-137 15 GED : un logiciel de gestion lectronique de documents permet la saisie des documents par numrisation, transfert de fichier, messagerie, lecture automatique (OCR, ICR) identification et indexation. Le stockage se fait soit sur support magntique, soit sur support optique ou sur lIntranet de lentreprise. In Le Mtier de documentaliste /JP Accart et MP Rthy, Paris, Electre-Editions du Cercle de la librairie, 1999, p. 136-137


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interprtation relve du mythe dun rservoir de ressources commun qui suffirait inciter les individus partager linformation ; elle est entretenue majoritairement par les offreurs de solutions. Or des tudes montrent que ceux qui alimentent le systme sont les principaux utilisateurs des informations quils y ont mises et il sagit en fait de sous-systmes dinformation mis sur le mme support technique. Sortir de laccumulation pour aller vers la capitalisation ncessite de porter lattention sur les difficults rencontres pour construire un systme cohrent, pour organiser les informations [GUY 99].


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3.2. Le capital humain 16 : gestion des comptences, expertise et valuation de linformation Le capital humain est vu ici sous langle connaissances et savoir-faire propres lentreprise auxquels sajoutent certains outils technologiques qui le compltent. Deux exemples sont significatifs cet gard : Le premier concerne une entreprise qui conoit des produits technologiques orients veille et gestion des connaissances 17. Lobjectif de ces produits est de mettre disposition des clients les rsultats de veille provenant dInternet sous forme de profils personnaliss (ou diffusion slective de linformation - DSI). Le rsultat se prsente, selon les thmes choisis par le client, sous forme de synthses et danalyses. Pour cela, divers outils technologiques sont employs qui assistent des experts : le logiciel de groupe (groupware) Lotus Notes 18 rassemble bases de donnes documentaires, messagerie et des outils de configuration permettant des applications personnalises ; il accepte la dfinition de formulaires distribuables en rseau pour rcuprer des donnes et les rintroduire dans une base. Plusieurs personnes peuvent ainsi exploiter la copie dun mme document ou dune mme base en laissant le systme grer la mise jour en fonction des volutions de chacun. Le produit final achet par les clients de cette entreprise comprend ce logiciel alli un produit paramtr gestion des connaissances . Afin de raliser les profils souhaits, les technologies pull et push qui permettent daller chercher linformation sur Internet ou de la recevoir sont utilises : une fois les informations obtenues, lexpert du domaine intervient ; il valide linformation selon sa pertinence 19, utilise des bases publiques dinformation ou des bases contrle de validation. Puis, il rdige une note dtonnement qui synthtise les informations. En cas de dtection dune information rcurrente, lexpert rdige alors une synthse pour la base Savoir-faire du rseau Intranet de lentreprise. Le deuxime exemple a trait une entreprise internationale de conseil en management 20 : afin de grer au mieux une implantation lchelle mondiale, la gestion des connaissances est considre comme un facteur-cl de russite. Lactivit de conseil mene par les consultants est ainsi soutenue par un rseau de spcialistes de gestion des connaissances. Il assiste les consultants dans leurs recherches dinformation et de connaissances internes et externes lentreprise. Des domaines ont t dfinis, et chaque domaine correspond un ou des gestionnaires. Les diffrentes requtes gnres par les clients sont gres par un bureau de recherche et dveloppement (R&D) : lutilisation de Lotus Notes permet de gnrer des formulaires lectroniques de requtes soumises aux bases de donnes. Le systme signale ltat davancement des requtes enregistres. Au travers de ces deux exemples, plusieurs constats sont possibles : le premier est le dveloppement important des outils de recherche dinformation (ou moteurs de recherche) capables dinterroger des sources dinformation htrognes et multiples, soit sur Internet, soit sur des bases de donnes internes (documentaires et/ou de connaissances). Le second est la ncessit doprer des contrles de pertinence de linformation rcolte, de croiser diffrentes 16 Anne Mayre nous rappelle la thorie du capital humain dveloppe notamment par P.F. Drucker : les comptences, tant intrinsquement possdes par les seuls individus concerns, ne peuvent tre vraiment appropries que par eux 17 Cette entreprise a obtenu le label de lANVAR dentreprise innovante 18 Il existe dautres logiciels sur le march de la gestion des connaissances proprement dit. Parmi eux : Arisem, Autonomy, Fulcrum/Hummingbird, Opentext, Plumtree, Verity, 19 Rgle des trois U : utile, utilisable, utilise a t cite lors de cet entretien 20 Elle compte 80 bureaux, 6000 consultants de 89 nationalits


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sources, de connatre les domaines dexpertise de lentreprise : le rle de lexpert apparat donc comme essentiel dans ce processus car il allie lutilisation doutils technologiques performants et le savoir propre un domaine dfini. La problmatique de la gestion des connaissances empreinte le chemin des technologies, mais aussi celui de la gestion des comptences [OU, 00]: lobjectif de la gestion des comptences est de dtecter la personne la plus apte raliser une tche spcifique dans une entreprise ou bien dobtenir le renseignement adquat vis vis dun problme donn. La russite des dispositifs actuels de gestion des connaissances reposent donc sur lalliance de lexpertise humaine et des supports technologiques. Pour Jo Link-Pezet, la notion dinformation est intimement lie celle dinscription et de mmoire, car elle se matrialise travers des dispositifs de stockage, de traitement et de communication qui viennent complter lintelligence humaine au moyen des technologies intellectuelles [LIN 99].


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CONCLUSION GENERALE Sur le terrain des entreprises observes, la rflexion sur la capitalisation des connaissances est embryonnaire. Pour une grande partie des interlocuteurs, les questions qui se posent sont celles ayant trait linformation qui fait voluer leur activit de travail, et laccs aux connaissances de lentreprise. La formalisation des connaissances, et donc leur capitalisation, en est au stade initial pour la majorit des entreprises. Il faut les distinguer des entreprises dont la gestion des connaissances est un enjeu stratgique et celles dont cest loutil de travail. Peut-on dduire que pour le premier groupe dentreprises cites, la capitalisation des connaissances sera une question prise en compte dans le futur ? Lchantillon que nous avons tudi est trop restreint pour en arriver une telle conclusion. Il demande tre largi et la situation sur le terrain observe nouveau. Cette enqute de terrain fait cependant apparatre un certain nombre de rsultats conforts par leur analyse : mme si les dfinitions de notions telles quinformation, savoir, savoir-faire et connaissances ne sont pas toujours employes de manire identique par les entreprises tudies, le management de linformation et le management des connaissances font appel des dmarches et des outils proches. Il nous parat appropri dnoncer que la dmarche engage de management des connaissances est un prolongement de la dmarche de management de linformation et que les deux sont lies. Cest un processus qui apparat inluctable, mme si ces dmarches ne sont pas identifies comme telles au dpart. Le processus est dautant plus rapide quand des outils technologiques sont mis en place. Lentreprise ne pourra survivre dans un monde concurrentiel et au sein de la nouvelle conomie, o linformation et les connaissances ont une place prpondrante, sans adopter ce type de dmarche. Concernant la conservation de la mmoire dentreprise et des connaissances, les dispositifs de capitalisation des connaissances sont nombreux et vont des plus simples aux plus sophistiqus. On peut dire quils rpondent en partie aux objectifs fixs de conservation. Il apparat cependant difficile de conserver et de mmoriser des connaissances. Lintervention dun expert capable de les interprter ultrieurement et de les adapter une autre situation savre ncessaire. Le rle de lexpert, de lexpertise a souvent t mis en avant par nos interlocuteurs. Ce rle peut tre rapproch de celui attribu la veille dinformation en entreprise o les principes de validation et de pertinence de linformation sont constamment mis en avant. Outils technologiques et support de lexpertise vont donc de pair dans le processus de capitalisation des connaissances. La fonction de gestionnaire des connaissances voit le jour dans certaines entreprises. Le domaine dtude envisag pour cette recherche, la capitalisation des connaissances vue sous langle des dispositifs, est complexe. Il touche de prs certaines des proccupations actuelles des entreprises et demande un approfondissement, notamment auprs dun chantillon plus large dentreprises. Mais ce domaine, aussi complexe soit-il, apparat comme porteur de solutions pour lentreprise.


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RsumIntroductionLa capitalisation des connaissances en entreprise : grille d'analyse et rsultatsExplicitation du contexte et des domaines de la rechercheLa mthode utilise : une approche qualitativeLes objectifs de l'enqute

Publics viss et contenu de l'enquteLes publics vissLes questions poses

Grille d'analyse et premires synthsesLes entreprises tudiesLa gestion de l'information dans l'entrepriseEchange et partage d'information dans l'entrepriseLes caractristiques propres la gestion des connaissances

Conclusion

La capitalisation des connaissances en entreprise : observations et analyseLe management de l'information dans l'entrepriseUn lien entre activit de travail et informationLa construction de systmes d'information "personnels"

Le management de l'information : les pratiques informationnelles et les enjeux de pouvoirInformation et pouvoir dans l'entrepriseA qui appartient la gestion de l'information dans l'entreprise ?

Conclusion : flux et circulation de l'information dans l'entreprise

L'activit de capitalisation des connaissances : les dispositifsDe l'oral l'crit, de l'individuel au collectif : le transfert des savoirsLes supports de capitalisation : typologieLes supports techniques : premiers outils de la capitalisationLes supports technologiques : des outils du travail collaboratif

Le "capital humain" : gestion des comptences, expertise et valuation de l'information

Conclusion gnrale