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Disruptive Innovationen durch den digitalen Wandel –
Handlungsansätze für die Zukunft des Sports
Bernhard Kölmel
Motivation
Was hat die Schwarzwälder Kirschtorte mit der Zukunft des Sport zu tun?
Digitale Transformation 2
Motivation• Hypothese
• Ernährung aus dem 3D-Drucker wird als Teil des Angebot-Portfolios die
Zukunft des Sport massiv beeinflussen!
• Digitale Transformationen:
• 3D-Druck von Essen
• Personalisiert auf Basis von Daten und des physiologischen Bedarfs
Genanalyse/Blutanalyse als Basis des Bedürfnisses
• “Naturally grown, completely organic, printed food”
• Ergänzung um neue Nährbestandteile (Insekten, Algen, etc.)
• Nachhaltige „hochpräzise“ Landwirtschaft / IoT-Farming
• Reduktion von Mangelerscheinungen und Krankheiten wie Diabetes oder Fettleibigkeit
• Vernetzung mit Sport/Bewegung, Gesundheit, Wellness, Mobilität …
• Zielgruppe im Sport:
• Zielgruppe: Profi-Sportler/ambitionierte Hobby-Sportler
• Zielgruppe: Alternde Gesellschaft (Megatrend)
• Zielgruppe: Familien / Kinder
• Zielgruppe: Gesundheitsinteressierte (freiwillig oder auch nicht)
• …
Quellen: Foodini 2015, Thomas Frey 2015, Monsanto 2015
Digitale Transformation 3
Domänenübergreifende Angebote durch die digitale Transformation
Digitale Transformation 4
ErnährungSport
Domänen-
übergreifend
Wellness
Gesundheit
Digitale Transformation
Vernetzten Angeboten (im Sport) gehört die Zukunft
Wege in die Zukunft/Workshop
Motivation
AGENDA
Digitale Transformation 5
Bernhard Kölmel - about me …
HS Pforzheim
IoS³ - Institut für Smart Systems und Services(Cloud, IoT, Innovations- u. Technologiemanagement)
Europäische Kommission/BMWi/BMBF/…
Ca. 20 Jahre Industrie/10 Jahre F&E
Geschäftsleitung, Innovationsmanagement/Future Business Design, F&E-Leitung, Netzwerk
Projekte im Umfeld Tourismus (LBS, Digitale Services, multilinguale Dienste, Mobilität, Panikmanagement bei Großveranstaltungen)
Gründung mehrerer Unternehmen
Silicon Valley Entrepreneurship Unit
Sport (Verein, Profi-Fußballer in der Verwandtschaft)
….
Digitale Transformation 6
Digitale TransformationExponentielle Technologien
Digitale Transformation
81%aller Kunden basierenKaufentscheidungen auf Social Media
Social
62%aller IT-Aktivitäten finden 2016 in der Cloud statt
Cloud
1,2Milliarde (plus)(plus) smart devices wurden 2015 verkauft.
Mobile
90%Aller Daten wurden in denletzten 2 Jahren erzeugt
Big Data
Internet of Things
“devices” sind im Jahr 2020 mit dem Internet vernetzt.
50Milliarden
API Economy
in 2013 und $120 Milliarden in 2015 und $1 Billiarde im Jahr 2016
85Milliarden
Global m-commerce sales
7
Digitale TransformationExponentielle Technologien - Der Fortschritt beschleunigt sich …
Digitale Transformation 8
Digitale TransformationExponentielle Technologien führen zu Disruptionen
Digitale Transformation
Quelle: adapted from Foster, R. 1986. Innovation: The Attacker’s Advantage. New York: Summit Books
9
Digitale TransformationEs kommt noch schlimmer - die zweite Hälfte des Schachbretts …
Digitale Transformation
The “second half of the chessboard” is the point where an exponentially growing factor begins to have a significant economic impact on an organization's overall business strategy.
Quelle: Raymond Kurzweil (1999). The Age of Spiritual Machines. Raymond Kurzweil 2045: The Year Man Becomes Immortal
Gordon Moore‘s Law:
„…Density of ICs doubles every 18 Month…“ (19. April 1965)
Quelle: Arden et al. (2004): More-than-Moore
Die zweite Hälfte des
Schachbretts
• Nach 32 Quadraten (die
erste Hälfte des Bretts)
sind es ca. 4 Billionen
Reiskörner: ~ 100 Tonnen
Reis
• 64 Felder: ca.
461.168.602.000 Tonnen
Reis ca. 1000-fache der
aktuellen globalen
Reisproduktion
10
Digitale TransformationDie zweite Hälfte des Schachbretts – Transfer
Digitale Transformation
Brian Krzanich, Intel 2015
„Wenn der VW Käfer von 1971 über die letzten 44 Jahre mit einer Geschwindigkeit analog zum mooreschen Gesetz weiterentwickelt worden wäre, dann wäre es heutzutage möglich, mit diesem Auto fast 500 000 km/h zu fahren. Mit einem Liter Benzin käme man knapp 18 mal um die Erde, und all das für gerade einmal vier Cent."
Quelle: HS Pforzheim, nach Krzanich http://www.spektrum.de/news/moores-gesetz-seit-50-jahren-ungebrochen/1347443Intel 2015
11
Die zweite Hälfte des Schachbretts – alle Bereiche der Wirtschaft und des gesellschaftlichen Lebens sind betroffen
Source: adapted CISCO 2015: The Internet of Things: What Does it Take to Make the
Internet of Everything Real
Alle: Produkte/Service und/oder Leistungserstellungsprozesse
Digitale Transformation 12
„Auswirkungen der digitalen Transformtion“Relevanz für den Sport?
Digitale Transformation 13
Source: Atos (2015): journey 2018 - Your business technologists. Powering progress - the 3rd digital revolution agility and fragility
Vernetzten Angeboten gehört die Zukunft
Die digitale Transformation verschiebt den Schwerpunkt von Angeboten hin zu integrierten Dienstleistungen. Mit vernetzten Angeboten kann man einzigartige Lösungen anbieten, sich vom Wettbewerb differenzieren und sich neue Interessensgruppen erschließen.
Angebote werden auf diese Weise nicht mehr nur durch eine digitalisierte Dienstleistung ergänzt. Vielmehr wird das ursprüngliche Angebot selbst Bestandteil einer neuen und kontinuierlich erfolgenden smarten Serviceleistung. Integrierte Serviceleistungen begleiten den Kunden entlang des ganzen Lebenszyklus.
Digitale Transformation
Quelle: eigene Darstellung inspiriert von Fleisch et al (2014): Geschäftsmodelle im Internet der Dinge
14
1. Angebot 2. Intelligentes
Angebot
3. Intelligentes,
vernetztes
Angebot
4. Produkt Service System 5. System von Systemen
Intelligenter
SportPSS Sport
Domänen-
übergreifend
Wellness
Gesundheit
Auswirkungen der digitalen Transformation auf den SportSystem-of-Systems-Ansatz von digital vernetzten Produkten und Dienstleistungen
Quelle: eigene Darstellung inspiriert von Porter, M. E./Heppelmann, J. E. (2014): How Smart, Connected Products Are Transforming Competition. Harvard Business Review.
WWW
WWW
Digitale Transformation 15
Die Evolution intelligenter, vernetzter AngeboteDie Wertschöpfungsmöglichkeiten nehmen durch intelligente und vernetzte Lösungen exponentiell zu
Digitale Transformation
Physisch Intelligent Intelligent und vernetzt
Produktsystem Komplexes System
Produkt
Funktionen
System-integration
Daten-analytik
Geschäfts-chance
EVOLUTION
WER
T
Angebot ist physischProdukt mit ergänzenden digitalen Leistungen
Leistung mit kabelgebundener oder drahtloser Vernetzung
Leistung im Produkt-Service System integriert
Systemübergreifende Koordination des Produkts
Zentrale LeistungsfunktionenPersonalisierung, erweiterte Funktionalität und Benutzeroberfläche
Remote-Überwachung, -Steuerung und -Service
Ausbau von Funktionen und Betrieb sowie Optimierung der System-Performance
Ausbau der Systemfunktionen und Automatisierung/ Koordination mit anderen Systemen
Digitalisierung der Leistungsdefinition
Angebot und digitale Leistung integriert
IT-, Produkt- und Service-Systeme integriert
Erweiterte Dienstleistungen und Systeme integriert
Fremdsysteme von verschiedene Domänen integriert
KeineBatchanalyse von historischen Leistungen
Laufende Analyse von Produktzustand und -nutzung
Echtzeitanalytik und prädiktive Algorithmen
Systemübergreifende Konzeption von Lernen und prädiktiver Analytik
LeistungsverkaufErweiterung der Leistungs-und Servicefunktionen
Ausbau von Produkt- und Servicefähigkeiten und Optimierung des vorhanden Prozesses
Neue Prozesse und Ausbau von Produkt- und Servicefähigkeiten
Transformation des Geschäfts-modells und Erschließen neuer Geschäftsfelder
WWW
16
Domänenübergreifende Angebote durch die digitale Transformation
Digitale Transformation 17
ErnährungSport
Domänen-
übergreifend
Wellness
Gesundheit
Digitale Transformation in der Realität - Mobilität
Digitale Transformation
Digitale Transformationen:
• Autonome, vernetzte Fahrzeuge
• Neue Antriebstechnologien
• ….
Geschäftspotenziale:
• Mobilität statt Fahrzeug
• > 90% weniger Unfälle
• Services auf Basis von Echtzeitkommunikation und Kontextinformationen (z. B. Sensoren)
• Personalisierung (Mass Customization)
• Neue Wertschöpfungsketten (Mobility Chains)
• 3D-Druck
• Neue Geschäftsmodelle/Produkt-Service Ansätze
• …
Zeitlicher Kontext:
• Ab sofort - 15 Jahre
Produkt
→ Mobility Services
Quellen: Daimler
18
Digitale Transformation in der Realität - Gesundheit
Digitale Transformation
• Digitale Transformationen:
• Sequenzierung von Genommaterial
• Smart Data/Big Data (das Ende des Zufalls)
• Tele (Mobile) - Medizin
• ….
• Geschäftspotenziale:
• Smart Apps/Smartphones
• Neue Geschäftsmodelle /Abrechenmodelle auf Basis von Daten
• Governance
• Personalisierte Medizin
• Roboter
• …
• Zeitlicher Kontext:
• Ab sofort - 15 JahreQuellen: Roland Berger 2015 , NIH 2015, Defining digital medicine/Puretech 2015
19
Digitale Transformation in der Realität –Dienstleistungsroboter/Augmented Reality
Digitale Transformation
• Digitale Transformationen:
• Roboterentwicklung
• Dronen
• Künstliche Intelligenz
• Augmented Reality
• ….
• Geschäftspotenziale:
• Professionelle Services
• Pflege
• Unabhängigkeit/Betreuung
• Unterstützung
• Unterhaltung
• …
• Zeitlicher Kontext:
• Ab sofort - 15 JahreQuellen: Fraunhofer IPA, Spektrum Wissenschaft, Fortune.com, Google
20
Digitale Transformation in der Realität – Sport/Wellness
Digitale Transformation 21
• Digitale Transformationen:
• Intelligente Kleidung
• Kontextbasiertes Training
• Personalisierte Ausrüstung
• ….
• Geschäftspotenziale:
• Vernetzung mit „Gesundheit und Essen“
• Neue Dienste
• Vernetzte Dienstleistungen
• Unterstützte Höchstleistungen
• …
• Zeitlicher Kontext:
• 3 Jahre - 15 JahreQuellen: Thomas Fray 2015
Digitale Transformation in der Realität – Sport/Wellness
Quellen: CISCO IoE 2015, The Guardian 2015Digitale Transformation22
Digitale Transformation in der Realität – Sport/Wellness
Quellen: senSoria 2015, ZEPP 2015, Adidas 2015, 94Fifty's
Digitale Transformation 23
Digitale Transformation in der Realität – Sport/Wellness
Quellen: senSoria 2015, ZEPP 2015, Adidas 2015, 94Fifty's
Digitale Transformation 24
Domänenübergreifende Angebote durch die digitale Transformation
Quellen: SICS 2015Digitale Transformation 25
Vernetzte Angebote durch die digitale Transformation
Digitale Transformation 26
Identifizieren Sie ein „digital vernetztes Angebot für den Sport “ in Konkurrenz zu einem etablierten Produkt (evtl. als Ersatz zu einer Reihe von existierenden Angeboten)
Berücksichtigen Sie dabei, dass der Markteintrittszeitraum in der Zukunft liegt (Zeitraum vom Produkt/Dienstleistung abhängig).
Antizipieren Sie die mögliche technisches Weiterentwicklung (u.U. Annahmen treffen)
Stellen Sie dieses digital vernetzte Angebot mit Stichworten dar (so, dass es gut verständlich ist)
Funktionalitäten?
Genutzte Technologien?
Wettbewerbsvorteile?
Welches Produkt/Dienstleistung soll ersetzt werden?
ErnährungSport
Domänen-
übergreifend
Spiele
Gesundheit
Was kann man tun?
“The root of our problem is NOT
that we’re in a “Great Recession”
or a “Great Stagnation,” but rather
that we are in the early
throes of a Great Restructuring.
Our technologies are racing ahead,
but our skills and organizations
are lagging behind.”
Source: Race AGAINST the Machine, Erik Brynjolfsson and Andrew McAfee
Digitale Transformation 27
Strategisches Management technologischer Innovationen
Innovationsprojekte sollten immer mit verfügbaren Ressourcen und Organisationszielen abgestimmt sein
Die Organisationsform sollte die Schaffung von Innovationen unterstützen und eine effiziente Implementierung ermöglichen
Strategische Managemententscheidungen sind gefordert wenn es zur Auswahl und Umsetzung von innovativen Ideen kommt
3000 Ideen(ungeschrieben)
300 eingereichte Ideen
125 kleine Projekte
4 grundlegende Entwicklungen
2 Veröffentlichungen
1 erfolgreiches neues Angebot
Quelle: Schililng (2013).
Innovationstunnel
in Anlehnung an Schiling (2013).
Digitale Transformation 28
Entwicklung der Strategie
Organisationen stehen vor der Herausforderung, den Handlungsspielraum der aufgezeigten Strategiedimensionen auszuloten und unter den jeweiligen Alternativen die zukunftsfähigste auszuloten. Hierfür benötigen sie einen Prozess zur Entwicklung der Technologiestrategie
Quelle: Friedli (2005), Grafik In Anlehnung an Schulte-Gehrmann et al. (2011).
Interne Analyse
Umfeldanalyse
Differenzierung der
Technologiefelder
Strategieformulierung
Konsistenzprüfung
Analyse der eingesetzten Technologien - Produkttechnologien- Prozesstechnologien
Analyse der extern verfügbaren Technologien - Alternative Technologen- Wettbewerbstechnologien - Trends
Differenzierung der Technologiefelder nach- Wertigkeit- Seltenheit - Imitierbarkeit
Formulierung der Strategie im Hinblick auf die Dimension - Auswahl - Leistungsfähigkeit- Timing - Quelle - Verwertung
Überprüfung des Fits zwischen - Funktionsanalyse - Strategiedimension
Digitale Transformation 29
Wege in die Zukunft„Ideen-Engineering“ und Geschäftsmodellinnovationen
Digitale Transformation 30
Design Thinking
Digitale Transformation 31
Quelle: d.School Stanford
Eigenschaften der Methode:- Kundenzentrierte Entwicklung
von Ideen
- Sehr visuelle Methode
- Förderung Kreativer & Innovativer Ideen
- Vorgegebener Prozess mit Möglichkeiten Schritte zu wiederholen
Blue Ocean Strategy (pars pro toto)
Digitale Transformation 32
Eigenschaften der Methode:- Großer Fokus auf Entwicklung
und Gewinnung neuer Märkte
- Strebt nach Maximierung von Möglichkeiten und Reduzierung von Risiken
- Vorgegebener Schritt-für-Schritt Prozess mit vielen Tools
Quelle: Kim, W. C.; Mauborgne, R. A. (1992): Blue Ocean Strategy; Eigene Darstellung der Inhalte
Fazit
Digitale Transformation 33
„Vergessen Sie alles, was Sie bisher über die „digitale Revolution“ gehört
haben. New Economy, Web 2.0 und mobiles Internet waren erst der
Anfang. In den kommenden Jahren wird das Internet mit unserer Umwelt
verschmelzen und etwas unerhört Neues hervorbringen: eine
„Superkonvergenz“ aus vernetzten Alltagsgegenständen, intelligenten
Sensoren, autonomen Maschinen und überall verfügbarer
Computerleistung.
Diese nächste Welle der digitalen Transformation wird
unseren Alltag verändern, neue Märkte schaffen und die
Spielregeln für unsere Gesellschaft massiv verändern“.Quelle: z_Punkt (2014): CONNECTEDREALITY2025 - Die nächste Welle der digitalen Transformation
Digitale Transformation 34
Agenda
35Digitale Transformation
Management digitaler Technologien/Industrie 4.0Blue Ocean Strategy - Märkte neu (er)finden
Kreiert durch die Professoren Chan Kim und Renee Mauborgne von der international renommierten Business School INSEAD (Fontainebleau, Frankreich), basiert dieser Strategieansatz auf Ergebnissen von über 10 Jahren Vergleichsforschung.
Die Ergebnisse führten Chan Kim und Renee Mauborgne zu zwei Haupterkenntnissen, die das bisher vorherrschende Denken im Strategiebereich revolutionieren:
1. Erfolgreiche Unternehmen orientieren sich nicht am Wettbewerb, sondern suchen innovative Wege, Kunden einzigartige Nutzensteigerungen zu offerieren.
2. Die erfolgreichen Innovationen beruhen selten auf technologischen Neuerungen, sondern vielmehr auf einer neuartigen Gestaltung des Gesamtangebots.
Digitale Transformation 36
Blue Ocean Philosophie: Innovatives Denken auf neuen WegenKern der Blue Ocean Strategy ist das Überwinden gängiger strategischer Vorurteile (konventionelle Logik), welches sich an den fünf Kernthesen festmacht.
Digitale Transformation 37
Konventionelle Logik Neue Logik
Branchen-Regeln Die Regeln innerhalb einer Branche sind gegeben
Die Rahmenbedingungen innerhalb einer Branche sind veränderbar
Strategischer Fokus Versuche immer wieder Wettbewerbsvorteile zu erzielen, um die Konkurrenz zu überbieten
Kreiere dramatische Nutzensteigerungen für Kunden, um den Markt zu dominieren
Kundennutzen Erweitere die Kundenbasis durch Segmentierung und Individualisierung des Angebots
Versuche Kernnutzen für den Massenmarkt zu schaffen
Ressourcen & Fähigkeiten Baue auf existierende Ressourcen und Fähigkeiten auf
Gestalte ein Angebot frei von bestehenden Ressourcen und Fähigkeiten
Produkte- und Serviceangebote Versuche den Nutzen der von einer Branche angebotenen Leistung zu erhöhen
Erzeuge Lösungen aus Kundenperspektive, auch wenn diese die traditionellen Branchengrenzen überschreiten
Blue Ocean Strategy
Digitale Transformation 38
Quelle: Kim, W. C.; Mauborgne, R. A. (1992): Blue Ocean Strategy; Eigene Darstellung der Inhalte
Blue Ocean Strategy
Digitale Transformation 39
Zwei Welten…
Roter Ozean
Wettbewerb in überfüllten und gesättigten Märkten
Also alle heute bereits bekannten Märkte
Blauer Ozean
Kreierung und Einnahme neuer Märkte
Alle heute noch unbekannten Märkte
Rote Vs. Blaue Ozeane
Digitale Transformation 40
In Roten Ozeanen sind die Branchengrenzendefiniert und akzeptiert.
Wettbewerbssituation und- regeln sind denAkteuren bekannt.
Blaue Ozeane existieren in unbekanntenGewässern, in denen es ein hohes Potentialfür die Generierung neuer Nachfrage unddie Möglichkeit eines profitablenWachstums gibt.
Durch die Erweiterung von Branchengrenzen entstehen viele Blaue
Ozeane aus roten Ozeanen heraus
Rote Vs. Blaue Ozeane
Digitale Transformation 41
Erschaffung von unberührten MärktenKonkurrenz im bekannten Markt
„Mach die Konkurrenz irrelevant“„Schlage die Konkurrenz“
Erschaffung und Einnahme neuer NachfrageAusschöpfung der vorhandenen Nachfrage
Das „Value-Cost Trade-Off“ brechenDas „Value-Cost Trade-Off“ eingehen
Ausrichtung der gesamten Unternehmensaktivitäten an dem Streben nach Differenzierung UND niedriger Kosten
Ausrichtung der gesamten Unternehmensaktivitäten an der strategischen Orientierung bezüglich Differenzierung ODER
niedriger Kosten
Innovations- und Verfolgung neuer Gelegenheiten - Perspektive
Verteidigung der momentanen PositionPerspektive
Einführung zur Blue Ocean Strategy
Digitale Transformation 42
Profit und Wachstumschancen in blauen Gewässern sind enorm
39%
62%
86%
61%
38%
14%
Gewinn Einfluss
Umsatz Einfluss
Markteinführung
Markteinführung im Roten Ozean Markteinführung im Blauen Ozean
Value Innovation – Wert Innovation durch BOS
Wert Innovation als Grundstein für BOSSimultanes Streben nach Differenzierung und niedrigen Kosten.
Entsteht in dem Bereich, an dem sich Veränderungen positiv auf beides, nämlich die Kostenstruktur und das Wertversprechen auswirken.
Kostensenkungen durch Eliminierung und Reduzierung von Wettbewerbsmerkmalen im Markt
Wertsteigerung durch Erhöhung und Generierung von noch nie dagewesenen Angebotsmerkmalen
Digitale Transformation 43
Wert Innovation
Kosten
Kundennutzen
Charakteristiken einer BOS
Fokus
Fokus auf das strategische Profil des Unternehmens und den gebotenen Kundennutzen. Durch Fokus wird zudem Überangebot ausgeschlossen und die Kostenstruktur verschlankt.
Digitale Transformation 44
Regeln brechenDivergenz des Geschäftsmodells, die nicht durch Benchmarking, sondern durch alternative Lösungen entsteht und dadurch Einzigartigkeit erlangt. Realisierung erfolgt durch: Eliminierung, Reduzierung, Erhöhung und die Erzeugung von Branchenvariablen.
Überzeugendes MottoEine gute Strategie hat einen klaren Schnitt und ein überzeugenden Slogan. Ein guter Slogan soll nicht nur die Botschaft überbringen, sondern gleichzeitig das Angebot wahrheitsgemäß anpreisen. Um die Effektivität und Stärke einer Strategie zu testen, ist es sinnvoll zu Prüfen, ob sich leicht ein passender Slogan finden lässt.
!
Strategie Canvas
Strategie Canvas
Der Strategie Canvas versammelt die Industrievariablen einer Branche und die Ausprägung des jeweiligen Angebotes in einer Matrix
Die Einzelnen Punkte werden für jedes Einzelangebot abgetragen und verbunden Es entsteht die „Value Curve“
Sobald alle Angebote sich in der Matrix befinden, sind sie direkt vergleichbar
Marktvariablen
Au
sprä
gun
g
Digitale Transformation 45
Customer Empathy Map
46
PAINSDie Schmerzen, die entstehen während man mit aktuellen Lösungen
zurechtkommen muss um den Job zu erledigen.
JOBDas Primäre Ziel, welches der Kunde versucht zu erreichen, um ein
bestimmtes Bedürfnis in seinem Leben zu befriedigen.
GAINSDies sind Kundenbedürfnisse, die über den normalen Nutzen, der für die
Erfüllung des Jobs notwendig ist, hinausgeht.
Sehen?Umgebung
Vorhandene Lösungen
Bewusstsein
Denken & Glauben?Was ist am wichtigsten
Was bereitet Sorgen
Was inspiriert
Hören?Was Freunde sagen
Was Bekannte sagen
Was Beeinflusser sagen
Sagen & Tun?Bereits verwendete Lösungen
Aktuelles Verhalten
Aktuelle Einstellung
Digitale Transformation
Entwicklung des ERRC Rahmens
47
CreateReduceEliminate
Raise
Digitale Transformation
Entwicklung des ERRC Rahmens
Der Schlüssel zur Generierung einer
neuen „Value Curve“ liegt in der
Beantwortung dieser vier Fragen
48
Kreierung neuer Märkte durch
neue Value Curve
Welche Faktoren sollen über den Branchenstandard hinaus erhöht werden?
Erhöhen (Raise)
Welche Faktoren sollen unter den Branchenstandard reduziert werden?
Reduzieren (Reduce)
Welche Faktoren, die Branchenstandard sind, sollen eliminiert werden?
Eliminieren (Eliminate)
Welche Faktoren sollen über den Branchenstandard hinaus angeboten werden, die es noch nie gab?
Kreieren (Create/Add)
Digitale Transformation
Beispiel - Air Asia
Digitale Transformation 49
Air Asia
Klassische Konkurrenz
Quelle: http://bergconsulting.com.au/Berg_Consulting_Blog/what-is-blue-ocean-strategy-part-3-the-strategy-canvasMarktvariablen
Au
sprä
gun
g
Beispiel - Cirque de Soleil
50
Quelle: http://bergconsulting.com.au/images/blogimages/StrategyCanvasCirqueDeSoleil1.png
Marktvariablen
Au
sprä
gun
g
Digitale Transformation
Ihr Strategie Canvas
51
Marktvariablen
Au
sprä
gun
g
0
5
Digitale Transformation
Der Weg zur Blue Ocean Strategy
Digitale Transformation 52
Vier Schritte zur Visualisierung
Digitale Transformation 54
• Vergleichen Sie Ihr
Geschäftsmodell mit dem
Ihrer Konkurrenz durch
Erstellung eines Strategie
Canvas
• Prüfen Sie, an welchen
Stellen Ihre Strategie
Änderungen benötigt
• Betrachten Sie Ihren Markt
und erforschen Sie die 6
Pfade zur Kreierung eines
Blue Ocean
• Betrachten Sie die
besonderen Vorteile
alternativer Produkte und
Dienstleistungen
• Prüfen Sie, welche
Faktoren eliminiert,
erschaffen oder verändert
werden müssen
• Zeichnen Sie Ihren “Soll-
Canvas” basierend auf den
Erkenntnissen der
Feldbetrachtung
• Holen Sie sich Feedback
zu alternativen Strategie
Canvasen (pl.) von Kunden,
Wettbewerbern und
Nichtkunden
• Nutzen Sie das Feedback
um die beste Soll-Strategie
zu erschaffen
• Platzieren Sie Ihre vorher-
nachher Strategieprofile auf
einer Seite für eine leichte
Vergleichbarkeit
• Unterstützen Sie nur die
Projekte und Aktionen, die
es Ihrem Unternehmen
erlauben vorhandene
Lücken zu schließen und
die neue Strategie stützen
Modul IVisuelles Erwecken
Modul IVVisuelle
Kommunikation
Modul IIVisuelle
Untersuchung
Modul IIIVisuelle Strategie
Ausstellung
1. Visualisierung
aktueller Strategie
Strategie Canvas
2. Betrachtung
des Portfolios
PMS Karte
3. Verständnis des Kunden-
erlebnises
Kundenerlebnis Zyklus
Blue Ocean Strategy
Digitale Transformation 55
Modul IVVisuelle
Kommunikation
Modul IVisuelles Erwecken
Modul IIVisuelle
Untersuchung
Modul IIIVisuelle Strategie
Ausstellung
1. Betrachtung des Portfolios
Strategie Canvas
Der Strategie Canvas versammelt die Industrievariablen einer Branche und die Ausprägung des jeweiligen Angebotes in einer Matrix
Die Einzelnen Punkte werden für jedes Einzelangebot abgetragen und verbunden Es entsteht die „Value Curve“
Sobald alle Angebote sich in der Matrix befinden, sind sie direkt vergleichbar
Digitale Transformation 56
2. Betrachtung des Portfolios
Pioneer-Migrator-Settler KarteProdukte oder Dienstleistungen eines Unternehmens können in drei Kategorien eingeordnet werden. Diese Karte dient dazu das vorhandene Portfolio zu Analysieren und zukünftiges potential zu bewerten.
Pioneer – Pionier
- Die Pioniere eines Unternehmens sind Produkte, die einen beispiellosen Wert erwirtschaften. Dies sind die BOS´s. Ihre „Value Curve“ unterscheidet sich stark von der Konkurrenz.
Settler – Siedler
- Die „Value Curve“ der Siedler entspricht zu großen Teilen der Konkurrenz im Markt. Das sind „Ich-Auch-Produkte“, die nicht viel zum zukünftigen Wachstum des Unternehmens beitragen werden und tief im „Roten Ozean“ stecken.
Migrator – Migrant
- Migranten liegen irgendwo zwischen den beiden Extremen. Die „Value Curve“ dieser Angebote bietet den Kunden mehr Wert als der Branchendurchschnitt, ist in der Grundstruktur aber ähnlich zur Konkurrenz. Diese Angebote befinden sich zwischen roten und blauen Ozeanen.
Digitale Transformation 57
Pio
nie
reM
igra
nte
nSi
edle
r
Heute Zukunft
3. Verständnis des Kundenerlebnises
Das Kundenerlebnis und der Kundennutzen In vielen Fällen wird das Kundenerlebnis und/oder der Kundennutzen vernachlässigt, was
zu einem negativen Kundenerlebnis führt
Ein gutes Angebot (aus fachlicher Sicht) an sich reicht nicht aus es muss an folgenden Kriterien gemessen werden:
Einfache Nutzung
Komfort und Bequemlichkeit
Produktivitätssteigerung
Risikoreduzierung
Umweltfreundlichkeit
Spaß und Image
- Die Kriterien werden anhand des Kundenerlebniszyklus bewertet:Kauf Lieferung Nutzung Ergänzungen Instandhaltung Entsorgung
- Wert Innovation ist nicht das selbe wie Technologie Innovation
Digitale Transformation 58
3. Verständnis des Kundenerlebnises
Digitale Transformation 59
Kauf Lieferung Nutzung Ergänzungen Instandhaltung Entsorgung
Wie lange dauert es das benötigte Produkt zu
finden?
Wie lange dauert die Lieferung?
Bedarf das Produkt einer Einweisung oder
Expertenunterstützung?
Werden andere Produkte oder Services benötigt, um
dieses Produkt zu betreiben?
Benötigt das Produkt externer Instandhaltung?
Generiert die Nutzung des Produktes Abfall?
Ist der Ort an dem es angeboten wird attraktiv
und zugänglich?
Wie schwer ist es das Produkt auszupacken und zu
installieren?
Lässt sich das Produkt gut Lagern, wenn es nicht in
Nutzung ist?
Wenn ja, wie teuer sind sie? Wie einfach ist die Instandhaltung und dasUpgrade des Produktes?
Wie einfach ist die Entsorgung des Produktes?
Wie sicher ist die Umgebung in der es
Bezogen wird?
Müssen Kunden sich selbst um die Lieferung kümmern?
Wenn ja, wie teuer und kompliziert ist es?
Wie effektiv sind die Produktfeatures und
Funktionen?
Wieviel Zeit nehmen sie in Anspruch?
Wie teuer ist die Instandhaltung?
Gibt es rechtliche oder umweltbezogene Probleme
bei der Entsorgung?
Wie schnell kann ein Kaufgetätigt werden?
Bietet das Produkt oder der Service viel mehr Leistung
oder Optionen als der durchschnittliche Nutzer
benötigt? Ist es überladen mit „Schnickschnack“?
Wieviel „Kopfschmerzen“ bereiten sie dem Kunden?
Wie teuer ist dieEntsorgung?
Wie einfach ich es sie zu beziehen?
Kundenelebnis Zyklus
3. Verständnis des Kundenerlebnises
Digitale Transformation 60
Kauf Lieferung Nutzung Ergänzungen Instandhaltung Entsorgung
Kundenproduktivität In welcher Stufe sind die größten Hindernisse der Kundenproduktivität zu erwarten?
Einfachheit In welcher Stufe sind die größten Hindernisse für die Einfachheit zu erwarten?
Komfort/Bequemlichkeit In welcher Stufe sind die größten Hindernisse für den Komfort zu erwarten?
Risiko In welcher Stufe sind die größten Hindernisse für die Reduzierung von Risiko zu erwarten?
Spaß und Image In welcher Stufe sind die größten Hindernisse für Spaß und Image zu erwarten?
Umweltfreundlichkeit In welcher Stufe sind die größten Hindernisse für die Umweltfreundlichkeit zu erwarten?
Erforschung der Kundenhindernisse
3. Verständnis des Kundenerlebnises
Digitale Transformation 61
1. Kauf 2. Lieferung 3. Nutzung 4. Ergänzungen5. Instand-
haltung6. Entsorgung
Kunden-produktivität
Einfachheit
Komfort
Risiko
Spaß und Image
Umwelt-freundlichkeit
Die
6 N
utz
en
Sch
ich
ten
Die 6 Stufen des Kundenerlebnis Zyklus
1. Visualisierung
aktueller Strategie
Strategie Canvas
Blue Ocean Strategy
Digitale Transformation 62
Modul IVVisuelle
Kommunikation
2. Betrachtung
des Portfolios
PMS Karte
Modul IVisuelles Erwecken
3. Verständnis des Kunden-
erlebnises
Kundenerlebnis Zyklus
4. Betrachtung
des Portfolios
6 Pfade Analyse
1
2
34
5
6
3 Ränge Nichtkunden
5. Identifizierung
von Nichtkunden
4 Aktionen Rahmen
6. Entwicklung
des ERRC Rahmens
E
R
R
C
Modul IIIVisuelle Strategie
Ausstellung
Modul IIVisuelle
Untersuchung
4. Betrachtung des Portfolios – 6 Pfade
Digitale Transformation 63
^^
^^
1. Betrachtung alternativer Industrien„Lernen von den alternativen der Kunden“
3. Betrachtung von Kundenketten„Prüfung des allgemeinen Branchenverständnisses dafür, wer die Zielkunden sind. Ansprechen neuer Kunden“
5. Betrachtung des funktionalen und emotionalen Aufrufs„Entfernung von emotionalen Inhalten und Hinzufügen von Funktionalität oder andersherum.“
6. Betrachtung über die Zeit hinweg„Erkenne Trends rechtzeitig und nutze sie. Forme sie ggf. zu deinem Gunsten“
4. Betrachtung komplementärer Produkt-und Serviceangebote„ Unerschlossener Wert liegt oft in Komplementären Angeboten. Bieten Sie eine Gesamtlösung.“
2. Betrachtung strategischer Gruppen innerhalb von Industrien„Ausbruch aus dem Tunnelblick durch Verständnis für Gruppenwechsel der Kunden“
während?
bevor? danach?
Pain Points?
4. Betrachtung des Portfolios – 6 Pfade
Digitale Transformation 64
Kopf an Kopf Wettbewerb Blue Ozean Kreierung
Industrie Fokussiert sich auf Rivalität innerhalb der Industrie Betrachtet alternative Branchen
StrategischeGruppe
Fokussiert sich auf die Wettbewerbsposition innerhalb der strategischen Gruppe
Betrachtet strategische Gruppen innerhalb der Branche
KäufergruppeFokussiert sich auf eine bessere Bedienung der Käufergruppe
Re-definiert die Käufergruppe der Branche
Umfang von Produkt- und
Service Angebot
Fokussiert sich auf die Maximierung des Wertes von Produkt- und Serviceangeboten innerhalb der Branche
Betrachtet komplementäre Produkt- und Serviceangebote
Funktional-Emotionale
Orientierung
Fokussiert sich auf die Verbesserung der Preisperformance innerhalb der funktional-emotionalen Orientierung der Branche
Überdenkt der funktional-emotionale Orientierung der Branche
ZeitFokussiert sich auf die Anpassung an externe Trends wenn sie auftauchen
Beteiligt sich an der Schaffung und Formung von Trends
1. Visualisierung
aktueller Strategie
Strategie Canvas
Blue Ocean Strategy
Digitale Transformation 65
Modul IVVisuelle
Kommunikation
2. Betrachtung
des Portfolios
PMS Karte
Modul IVisuelles Erwecken
3. Verständnis des Kunden-
erlebnises
Kundenerlebnis Zyklus
4. Betrachtung
des Portfolios
6 Pfade Analyse
1
2
34
5
6
3 Ränge Nichtkunden
5. Identifizierung
von Nichtkunden
4 Aktionen Rahmen
6. Entwicklung
des ERRC Rahmens
E
R
R
C
Modul IIIVisuelle Strategie
Ausstellung
Modul IIVisuelle
Untersuchung
5. Identifizierung von Nichtkunden
Drei Ränge von Nichtkunden
Es gibt eine Welt von Nichtkunden, welche durch ein Blue Ocean Angebot zu Kunden werden können.
- 1ter Rang: „Bald-werdende“ Nichtkunden, welche am Rand Ihres Marktes stehen
- 2ter Rang: „Verweigernde“ Nichtkunden, die sich bewusst gegen das Angebot Ihres Marktes entscheiden
- 3ter Rang: „Unerforschte“ Nichtkunden, die in Ihnen fernen Märkten sind
Nichtkunden Nachfrage wird erschlossen indem neuen Kunden Nutzen zu einem attraktiven Preis geboten wird.
Käufer können nicht nur Endkunden, sondern auch weitere Teilnehmer in der Wertschöpfungskette sein (bspw. Zwischenhändler).
Digitale Transformation 66
1. Visualisierung
aktueller Strategie
Strategie Canvas
Blue Ocean Strategy
Digitale Transformation 67
Modul IVVisuelle
Kommunikation
2. Betrachtung
des Portfolios
PMS Karte
Modul IVisuelles Erwecken
3. Verständnis des Kunden-
erlebnises
Kundenerlebnis Zyklus
4. Betrachtung
des Portfolios
6 Pfade Analyse
1
2
34
5
6
3 Ränge Nichtkunden
5. Identifizierung
von Nichtkunden
4 Aktionen Rahmen
6. Entwicklung
des ERRC Rahmens
E
R
R
C
Modul IIIVisuelle Strategie
Ausstellung
Modul IIVisuelle
Untersuchung
6. Entwicklung des ERRC Rahmens
Digitale Transformation 68
CreateReduceEliminate
Raise
6. Entwicklung des ERRC Rahmens
Der Schlüssel zur Generierung einer
neuen „Value Curve“ liegt in der
Beantwortung dieser vier Fragen
Digitale Transformation 69
Kreierung neuer Märkte durch
neue Value Curve
Welche Faktoren sollen über den Branchenstandard hinaus erhöht werden?
Erhöhen (Raise)
Welche Faktoren sollen unter den Branchenstandard reduziert werden?
Reduzieren (Reduce)
Welche Faktoren, die Branchenstandard sind, sollen eliminiert werden?
Eliminieren (Eliminate)
Welche Faktoren sollen über den Branchenstandard hinaus angeboten werden, die es noch nie gab?
Kreieren (Create/Add)
1. Visualisierung
aktueller Strategie
Strategie Canvas
Blue Ocean Strategy
Digitale Transformation 70
Modul IVVisuelle
Kommunikation
2. Betrachtung
des Portfolios
PMS Karte
4. Betrachtung
des Portfolios
6 Pfade Analyse
Modul IVisuelles Erwecken
3. Verständnis des Kunden-
erlebnises
Kundenerlebnis Zyklus
Modul IIVisuelle
Untersuchung
1
2
34
5
6
3 Ränge Nichtkunden
5. Identifizierung
von Nichtkunden
4 Aktionen Rahmen
6. Entwicklung
des ERRC Rahmens
E
R
R
C
Kann Strategie Canvas
7. Entwicklung möglicher Strategien
8. Visueller Strategie
Workshop
Soll Strategie Canvas
Modul IIIVisuelle Strategie
Ausstellung
7. Entwicklung möglicher Strategien
Entwicklungen möglicher Strategien in Workshops durch interdisziplinäre Gruppen
Digitale Transformation 71
8. Visueller Strategie Workshop
Bewertung und Besprechung der erarbeiteten Strategien
Vorbereitung zur finalen Auswahl im Modul IV
Digitale Transformation 73
???
1. Visualisierung
aktueller Strategie
Strategie Canvas
Blue Ocean Strategy
Digitale Transformation 74
Modul IVVisuelle
Kommunikation
FeldarbeitVisuelles Erwecken
FeldarbeitVisuelle
Untersuchung
FeldarbeitVisuelle Strategie-
erstellung
2. Betrachtung
des Portfolios
PMS Karte
4. Betrachtung
des Portfolios
6 Pfade Analyse
Modul IVisuelles Erwecken
3. Verständnis des Kunden-
erlebnises
Kundenerlebnis Zyklus
Modul IIVisuelle
Untersuchung
1
2
34
5
6
3 Ränge Nichtkunden
5. Identifizierung
von Nichtkunden
4 Aktionen Rahmen
6. Entwicklung
des ERRC Rahmens
E
R
R
C
Kann Strategie Canvas
7. Entwicklung möglicher Strategien
8. Visueller Strategie
Workshop
Soll Strategie Canvas
Modul IIIVisuelle Strategie
Ausstellung
Value Proposition Canvas
JOB(S)Das Primäre Ziel, welches
der Kunde versucht zu
erreichen, um ein
bestimmtes Bedürfnis in
seinem Leben zu
befriedigen.
SchmerzenDie Schmerzen, die
entstehen während man
mit aktuellen Lösungen
zurechtkommen muss um
den Job zu erledigen.
ZusatznutzenDies sind Kundenbedürfnisse,
die über den normalen
Nutzen, der für die Erfüllung
des Jobs notwendig ist,
hinausgeht.
Problem / Lösung Passung
SEGMENTLÖSUNG
Zusatznutze
n
FördererWert der durch das Produkt/ den
Service geschaffen wird und über
die reine Problemlösung
hinausgeht.
Schmerz
StillerDer Hauptbeitrag Ihres
Produktes/ Services zur
Problemlösung des Kunden.
PRODUKT/
SERVICEDas sind die Produkte/ Services,
die Sie zu verkaufen
beabsichtigen.
75Digitale Transformation
DankeFür Ihre Aufmerksamkeit!
Digitale Transformation 76
Fragen ?
Kooperationsangebot: Institut für Smart Systems und Services (IoS3)
• Das Institut für Smart Systems und Services (IoS3) ist ein Forschungsinstitut der Hochschule Pforzheim.
• Intelligente Systeme – auch Smart Systems genannt – sind der Schlüsselfaktor für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Industrie. Auf Basis einer durchgängigen Vernetzung durch intelligente Services führt dies zur horizontalen und vertikalen Integration über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg. Das Institut für Smart Systems und Services forscht in diesen zukunftsträchtigen Aufgabenstellungen auf allen relevanten Ebenen.
• Die dem Institut angeschlossenen Professoren an der Hochschule Pforzheim weisen umfangreiche Erfahrungen in über 50 kooperativ durchgeführten Forschungsprojekten auf – gefördert vom Land Baden-Württemberg, BMBF, BMWi oder der Europäischen Kommission.
• Kontakt: www.hs-pforzheim.de/ios3 Bernhard Kölmel, [email protected]
Digitale Transformation 77