Dissertacao Roberto Ricardino (1)

5/27/2018 Dissertacao Roberto Ricardino (1)

1/173

ROBERTOROBERTOROBERTOROBERTORICARDINORICARDINORICARDINORICARDINO

ADMINISTRAO DE CONADMINISTRAO DE CONADMINISTRAO DE CONADMINISTRAO DE CONTRATO EM PROJETOS DETRATO EM PROJETOS DETRATO EM PROJETOS DETRATO EM PROJETOS DECONSTRUO PESADA NOCONSTRUO PESADA NOCONSTRUO PESADA NOCONSTRUO PESADA NO BRASIL:BRASIL:BRASIL:BRASIL:

UM ESTUDO DA INTERFAUM ESTUDO DA INTERFAUM ESTUDO DA INTERFAUM ESTUDO DA INTERFACE COM O PROCESSO DECE COM O PROCESSO DECE COM O PROCESSO DECE COM O PROCESSO DEANLISE DO RISCOANLISE DO RISCOANLISE DO RISCOANLISE DO RISCO

Dissertao apresentada Dissertao apresentada Dissertao apresentada Dissertao apresentada Escola Politcnica da Universidade deEscola Politcnica da Universidade deEscola Politcnica da Universidade deEscola Politcnica da Universidade deSo Paulo para obtenoSo Paulo para obtenoSo Paulo para obtenoSo Paulo para obteno do ttulo dedo ttulo dedo ttulo dedo ttulo deMestre em EngenhariaMestre em EngenhariaMestre em EngenhariaMestre em Engenharia

So PauloSo PauloSo PauloSo Paulo2007200720072007


2/173

ROBERTOROBERTOROBERTOROBERTORICARDINORICARDINORICARDINORICARDINO

ADMINISTRAO DE CONADMINISTRAO DE CONADMINISTRAO DE CONADMINISTRAO DE CONTRATO EM PROJETOS DETRATO EM PROJETOS DETRATO EM PROJETOS DETRATO EM PROJETOS DECONSTRUO PESADA NOCONSTRUO PESADA NOCONSTRUO PESADA NOCONSTRUO PESADA NO BRASIL:BRASIL:BRASIL:BRASIL:

UM ESTUDO DA INTERFAUM ESTUDO DA INTERFAUM ESTUDO DA INTERFAUM ESTUDO DA INTERFACE COM O PROCESSO DECE COM O PROCESSO DECE COM O PROCESSO DECE COM O PROCESSO DEANLISE DO RISCOANLISE DO RISCOANLISE DO RISCOANLISE DO RISCO

Dissertao apresentadaDissertao apresentadaDissertao apresentadaDissertao apresentada Escola Politcnica da Universidade deEscola Politcnica da Universidade deEscola Politcnica da Universidade deEscola Politcnica da Universidade deSo Paulo para obteno do ttulo deSo Paulo para obteno do ttulo deSo Paulo para obteno do ttulo deSo Paulo para obteno do ttulo deMestre em EngenhariaMestre em EngenhariaMestre em EngenhariaMestre em Engenharia

rea de concentrao:rea de concentrao:rea de concentrao:rea de concentrao:

Gerenciamento de Empresas eGerenciamento de Empresas eGerenciamento de Empresas eGerenciamento de Empresas eEmpreendimentos na Construo CivilEmpreendimentos na Construo CivilEmpreendimentos na Construo CivilEmpreendimentos na Construo Civil

Orientador:Orientador:Orientador:Orientador:Prof. Dr. Cludio Tavares de AlencarProf. Dr. Cludio Tavares de AlencarProf. Dr. Cludio Tavares de AlencarProf. Dr. Cludio Tavares de Alencar

So PauloSo PauloSo PauloSo Paulo2007200720072007


3/173

Este exemplar foi revisado e alterado em relao verso original, sobresponsabilidade nica do autor e com a anuncia de seu orientador.

So Paulo, 23 de agosto de 2007.

Assinatura do autor ____________________________

Assinatura do orientador ________________________

FICHA CATALOGRFICA

Ricardino, RobertoAdministrao de contrato em projetos de construo pesa-

da no Brasil: um estudo da interface com o processo de anlisedo risco / R. Ricardino. -- ed.rev. -- So Paulo, 2007.

172 p.

Dissertao (Mestrado) - Escola Politcnica da Universidadede So Paulo. Departamento de Engenharia de Construo Civil.

1.Administrao de contrato 2.Planejamento 3.Construopesada (Projetos) I.Universidade de So Paulo. Escola Poli-

tcnica. Departamento de Engenharia de Construo Civil II.t.


4/173

Aos meus pais

Henriqueta e Silvio,

em memria.

minha esposa

Nanci

e aos nossos filhos:

Juliana,

Mariana e

Renato.


5/173

AGRADECIMENTOSAGRADECIMENTOSAGRADECIMENTOSAGRADECIMENTOS

Aos professores do Grupo de Estudo e Pesquisa em Real Estate - GEPE-RES, Prof. Dr. Joo da

Rocha Lima Jr., Prof. Dr. Eliane Monetti, Prof. Dr. Cludio Tavares de Alencar e Prof. Dr.

Srgio Alfredo Rosa da Silva, por seu apoio, incentivo e ensinamentos.

Aos meus orientadores, professores Cludio Tavares de Alencar e Srgio Alfredo Rosa da Silva,

por suas diretivas e contribuies inestimveis.

Ao Prof. Dr. Hermes Fajersztajn, pelos slidos aportes ao trabalho, recebidos na Banca deQualificao.

Ao amigo e jurisconsulto Antnio Carlos Cintra do Amaral, Mestre em Direito, pela preciosa

colaborao.

A Antnio Bacelar de Rezende Filho, Carlos Hermanny Filho, Eleuza Terezinha Manzoni dos

Santos Lores, Mariana Frana, Mrio Jorge Moreira e Olindina Perez Dominguez, por terempossibilitado a realizao dos levantamentos de campo.

Ftima Regina Gonalves Sanches Domingues, pela ajuda sempre prestimosa.


6/173

RESUMORESUMORESUMORESUMO

Tomando por hiptese fatores e habilidades influentes na gesto de projetos e de contratos, estadissertao tem por objetivo propor um conjunto mnimo de procedimentos que oriente o

planejamento da Administrao de Contrato, com base no gerenciamento de riscos. Partindo de

uma reviso da literatura sobre os processos de administrao de contratos e de riscos, o trabalho

discute a sua interface e investiga os pontos de vista das partes compradora e vendedora que

celebram contratos de obras do setor da construo pesada, aqui representadas por duas

organizaes com forte presena no mercado brasileiro. Tambm apresentado e discutido um

mtodo de anlise e estruturao de contratos. O trabalho revela os principais requisitos doplanejamento da Administrao de Contrato.

Palavras-chave: Construo pesada. Contrato. Administrao de Contrato.


7/173

ABSTRACTABSTRACTABSTRACTABSTRACT

Assuming influential factors and skills on project and contract management, the aim of thisdissertation is to propose a minimum set of procedures to serve as guidance on Contract

Administration planning, based on risk management. Grounded in a review of the literature on

contract and risk management processes, this work discusses its interface and examines the

viewpoints of the buying and selling parties that sign contracts of projects in the heavy

construction industry, herein represented by two companies that play a significant role in the

Brazilian market. In addition, a contract analysis and structuring method is presented and

discussed. This work shows the main requirements of Contract Administration planning.

Keywords: Heavy construction. Contract. Contract Administration.


8/173

LILILILISTA DE FIGURASSTA DE FIGURASSTA DE FIGURASSTA DE FIGURAS

Figura 1.1 - Etapas bsicas do processo de contratao.......................................................... 3Figura 1.2 - Fluxograma das principais etapas de desenvolvimento do trabalho................ 9

Figura 1.3 - Mapa da disposio de dados dos Estudos de Caso 1 e 2................................. 12

Figura 2.1 - Formao das peas integrantes do contrato....................................................... 14

Figura 2.2 - Como o contrato pode ser formado ou analisado.............................................. 25

Figura 2.3 - O cenrio da negociao......................................................................................... 28

Figura 3.1 - Alcance da administrao contratual..................................................................... 32

Figura 3.2 - Mapa do processo de alterao do contrato........................................................ 47

Figura 4.1 - Momentos de escolha e aceitao do risco.......................................................... 52

Figura 4.2 - Matriz do processo de gerenciamento de riscos.................................................. 55

Figura 4.3 - Mapa do planejamento da administrao contratual.......................................... 60

Figura 5.1 - Experincia profissional dos entrevistados.......................................................... 69

Figura 5.2 - Tempo de lotao em canteiros de obras............................................................. 70

Figura 5.3 - Experincia com regimes de execuo de contratos.......................................... 71

Figura 5.4 - Experincia com mais de um regime de execuo de contratos....................... 71

Figura 5.5 - Experincia em Administrao de Contrato........................................................ 72Figura 5.6 - Meios de aprendizagem em Administrao de Contrato................................... 73


9/173

LISTA DE QUADROSLISTA DE QUADROSLISTA DE QUADROSLISTA DE QUADROS

Quadro 2.1 - Aspectos do regime de preo global................................................................... 22Quadro 2.2 - Aspectos do regime de preo unitrio................................................................ 23

Quadro 2.3 - Aspectos do regime de administrao................................................................ 23

Quadro 3.1 - Preceitos de interpretao de contratos............................................................. 37

Quadro 3.2 - Prs e contras do processo de mediao........................................................... 42

Quadro 3.3 - Prs e contras do processo de arbitragem......................................................... 43

Quadro 3.4 - Tcnicas e habilidades influentes na gesto de Projetos e de contratos....... 48

Quadro 4.1 - Matriz de planejamento de respostas a riscos................................................... 61

Quadro 5.1 - Conjunto referencial dos Quesitos 7 e 8............................................................ 64

Quadro 5.2 - Conjunto referencial dos Quesitos 9 e 10.......................................................... 65

Quadro 5.3 - Conjunto referencial dos Quesitos 11 e 12....................................................... 65



Quadro 5.6 - Aspectos da aplicao do questionrio aos Estudos de Caso......................... 68

Quadro 6.1 - Fatores crticos gesto de projetos................................................................... 86

Quadro 6.2 - Habilidades tcnicas crticas gesto de projetos............................................ 87Quadro 6.3 - Habilidades pessoais crticas gesto de projetos............................................ 87

Quadro 6.4 - Requisitos crticos Administrao de Contrato............................................. 87

Quadro 6.5 - Requisitos crticos ao atendimento de reivindicao contratual..................... 88

Quadro 6.6 - Clusulas contratuais que afetam clculos de danos, do ponto de vista daContratante............................................................................................................. 92

Quadro 6.7 - Clusulas contratuais que afetam clculos de danos, do ponto de vista daContratada.............................................................................................................. 93

Quadro C.1 - Articulao das Tabelas do APNDICE C...................................................... 117

Quadro D.1 - Articulao das Tabelas do APNDICE D..................................................... 139


10/173

LISTA DE EQUAESLISTA DE EQUAESLISTA DE EQUAESLISTA DE EQUAES

Equao B.1 - Frmula de clculo do tamanho da amostra................................................... 114Equao D.1 - Clculo da estatstica qui-quadrado................................................................... 138


11/173

LISTA DE TABELASLISTA DE TABELASLISTA DE TABELASLISTA DE TABELAS

Tabela 2.1 - Classificao das estimativas de custo.............................................................. 15Tabela 5.1 - Estrutura do questionrio aplicado aos Estudos de Caso............................. 63

Tabela 5.2 - Fatores mais influentes no Gerenciamento de Projetos................................ 75

Tabela 5.3 - Fatores mais influentes na Administrao de Contrato................................ 78

Tabela 5.4 - Fatores que afetam o atendimento de reivindicao contratual................... 79

Tabela 5.5 - Habilidades tcnicas do Gerente, influentes na gesto de projetos............. 80

Tabela 5.6 - Habilidades pessoais do Gerente, influentes na gesto de projetos............ 81

Tabela 5.7 - Freqncia de respostas opo Outros..................................................... 82

Tabela 5.8 - Respostas mais freqente de cada Quesito do questionrio......................... 84

Tabela 6.1 - Requisitos mais influentes na prtica da Administrao de Contrato Ponto de vista da parte Contratante................................................................. 88

Tabela 6.2 - Requisitos mais influentes na prtica da Administrao de Contrato Ponto de vista da parte Contratada.................................................................. 89

Tabela 6.3 - Fatores que afetam o atendimento de reivindicao contratual Pontode vista da parte Contratante............................................................................. 90

Tabela 6.4 - Fatores que afetam o atendimento de reivindicao contratual Pontode vista da parte Contratada.............................................................................. 90

Tabela B.1 - Matriz da margem de erro amostral dos Estudos de Caso........................... 115

Tabela C.1 - Respostas ao Quesito 1 e posio das suas variveis..................................... 118




Tabela C.5 - Experincia dos entrevistados em mltiplos regimes de execuo............. 120

Tabela C.6 - Matriz das respostas do Quesito 4 no Estudo de Caso 1............................. 121

Tabela C.7 - Matriz das respostas do Quesito 4 no Estudo de Caso 2............................. 121Tabela C.8 - Respostas ao Quesito 5 e posio das suas variveis..................................... 122

Tabela C.9 - Respostas ao Quesito 6 do questionrio.......................................................... 122



Tabela C.12 - Posio das variveis dos Quesitos 7 e 8......................................................... 125


Tabela C.14 - Respostas ao Quesito 10 do questionrio........................................................ 127

Tabela C.15 - Posio das variveis dos Quesitos 9 e 10....................................................... 128



12/173


Tabela C.18 - Posio das variveis dos Quesitos 11 e 12..................................................... 130


Tabela C.20 - Respostas ao Quesito 14 do questionrio........................................................ 132Tabela C.21 - Posio das variveis dos Quesitos 13 e 14..................................................... 133



Tabela C.24 - Posio das variveis dos Quesitos 15 e 16..................................................... 136

Tabela D.1 - Teste dos dados relativos aos Quesitos 7 e 8 do EC-1................................. 140

Tabela D.2 - Teste dos dados relativos aos Quesitos 7 e 8 do EC-2................................. 141

Tabela D.3 - Teste dos dados relativos aos Quesitos 9 e 10 do EC-1............................... 142

Tabela D.4 - Teste dos dados relativos aos Quesitos 9 e 10 do EC-2............................... 143

Tabela D.5 - Teste dos dados relativos aos Quesitos 11 e 12 do EC-1............................. 144







13/173

LISTLISTLISTLISTA DE ABREVIATURAS EA DE ABREVIATURAS EA DE ABREVIATURAS EA DE ABREVIATURAS E SIGLASSIGLASSIGLASSIGLAS

AAA American Arbitration AssociationABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas

ADR Alternative Dispute Resolution

AGC Associated General Contractors of Amrica

AIA American Institute of Architects

ASCE American Society of Civil Engineers

BOT Build, Operate, Transfer

CII Construction Industry Institute

DRBF Dispute Resolution Board Foundation

EC-1 Estudo de Caso 1

EC-2 Estudo de Caso 2

ENAA Engineering Advanced Association of Japan

EPC Engineering, Procurement, Construction

EPUSP Escola Politcnica da Universidade de So PauloFIDIC Fdration Internationale des Ingnieurs-Conseils

IBRD International Bank for Reconstruction and Development

ICE Institution of Civil Engineers

JBIC Japan Bank for International Cooperation

PMI Project Management Institute

TKLS Turnkey Lump Sum


14/173

SUMRIOSUMRIOSUMRIOSUMRIO

1 Introduo......................................................................................................... 1

1.1 Viso geral introdutria........................................................................................................ 1

1.2 Relevncia do tema abordado.............................................................................................. 5

1.3 Objetivos e delimitao da pesquisa................................................................................... 7

1.4 Mtodo de desenvolvimento da dissertao...................................................................... 8

1.5 Arranjo do trabalho............................................................................................................... 11

2 Contratos de projetos de construo pesada.................................................... 13

2.1 Convivendo com a incerteza................................................................................................ 13

2.2 Caractersticas principais de algumas modalidades de contratos.................................... 16

2.3 Bases para elaborar ou analisar contratos.......................................................................... 24

2.4 Negociando contratos........................................................................................................... 27

3 Aspectos da Administrao de Contrato.......................................................... 31

3.1 Princpios da administrao contratual............................................................................... 31

3.2 Importncia da interpretao do contrato......................................................................... 36

3.3 Alteraes contratuais........................................................................................................... 37

3.4 Reivindicaes........................................................................................................................ 43

3.5 Tcnicas e habilidades influentes na gesto de projetos e de contratos........................ 47

4 Interface entre os processos de Administrao de Contrato e anlise dorisco................................................................................................................... 51

4.1 O risco no contexto do processo de contratao............................................................. 51

4.2 Princpios do gerenciamento de riscos............................................................................... 53

4.3 Planejando as respostas a riscos.......................................................................................... 56

4.4 Surgimento do plano de administrao contratual........................................................... 58

5 Apresentao dos Estudos de Caso realizados................................................. 62

5.1 Consideraes sobre o questionrio da pesquisa.............................................................. 62

5.2 Conduo dos levantamentos de campo........................................................................... 66

5.3 Perfil dos entrevistados......................................................................................................... 68

5.4 Resultados dos Estudos de Caso realizados...................................................................... 73


15/173

6 Requisitos do planejamento da Administrao de Contrato............................ 85

7 Consideraes finais......................................................................................... 95

Referncias bibliogrficas............................................................................................ 97

Bibliografia consultada................................................................................................ 102

APNDICE A Questionrio aplicado aos Estudos de Caso 1 e 2........................... 105

APNDICE B Nvel de confiana e margem de erro amostral............................... 113

APNDICE C Tabulao das respostas ao questionrio........................................ 116

APNDICE D Teste de significncia dos dados obtidos........................................ 137

APNDICE E Referencial jurdico para orientar a ao do gerente....................... 150


16/173

1

1111 INTRODUOINTRODUOINTRODUOINTRODUO

1.11.11.11.1 VISO GERAL INTRODUTVISO GERAL INTRODUTVISO GERAL INTRODUTVISO GERAL INTRODUTRIARIARIARIA

Este trabalho busca destacar a importncia do planejamento da Administrao de

Contrato, estudado a partir da perspectiva do gerenciamento de riscos, no mbito das obras tanto

pblicas como privadas do segmento da construo civil pesada brasileira. De acordo com

Assumpo apud Yasbek, obras de construo pesada so obras basicamente de infra-estrutura,

tais como aeroportos, portos, rodovias, obras de saneamento, usinas hidreltricas e nucleares,

obras de arte, dentre outras (2005, p. 30).

O processo de Administrao de Contrato tem o propsito de estabelecer a correta relao entre

as partes compradora e vendedora, que celebram contrato com a finalidade de executar um

empreendimento de engenharia, e tambm entre outras partes interessadas1nele.

O ciclo da Administrao de Contrato inicia-se com a assinatura do contrato entre o comprador e

o vendedor2, terminando com a sua liquidao. Esse ciclo compe-se de todas as aesenvolvidas com a entrega e aceitao de obras e servios, segundo Cavendish e Martin (1997). A

finalidade dessas aes ora citadas assegurar que o vendedor execute o contrato conforme o

estabelecido e receba o pagamento adequado.

Da perspectiva do comprador, a observncia dos termos do contrato significa certificar-se da sua

execuo pelo vendedor, no prazo e ao preo pactuados, de acordo com a qualidade que ele,

comprador, estabeleceu. Da perspectiva do vendedor, significa garantir que o comprador lhe dacesso ao local da obra, desimpedido para possibilitar a execuo, e que lhe pague com

pontualidade, de acordo com o contrato.

1 Adota-se para partes interessadas a definio dada pelo Project Management Institute: pessoas e organizaes,

como clientes, patrocinadores, organizaes executoras e o pblico, que estejam ativamente envolvidas no projetoou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela execuo ou trmino do projeto(PMI, 2004, p. 371). Na mesma linha, e da mesma fonte, entende-se que cliente a pessoa ou organizao queutilizar o produto, servio ou resultado do projeto.

2 Neste trabalho, doravante, a parte que promove a licitao e/ou contrata denominada Contratante ou compradorea parte que contratada para executar o objeto do contrato, denominada Contratado, fornecedor ou vendedor.


17/173

2

O processo de Administrao de Contrato est inserido no processo de contratao do projeto3,

e este, por sua vez, no do seu gerenciamento. O processo de contratao inicia-se com o

surgimento da necessidade de contratar. Da se segue o planejamento do contrato. [...] Efetua-se a

licitao e celebra-se o contrato. [...] Vem, por ltimo, a execuo do contrato (AMARAL, 2006a, p.

214-215, grifos do autor). A citao permite identificar, no ciclo de contratao de projetos, onde

se contm o da Administrao de Contrato, como mostra a Figura 1.1.

de se destacar que a prtica da Administrao de Contrato, sob o aspecto da gesto de projetos,

no se presta ao reparo de erros cometidos em etapas anteriores da assinatura do contrato.

Para ser eficiente, o processo de gesto de um contrato do setor da construo pesada requerplanejamento, que deve ser feito antes da assinatura do contrato e tomada do risco da sua

execuo, isto , antes do incio do ciclo da Administrao de Contrato. Mais precisamente, esse

planejamento deve acontecer em paralelo com a anlise do risco de execuo do projeto que se

deseja contratar. Este ltimo processo alimenta o da Administrao de Contrato,

proporcionando-lhe as diretrizes que orientaro a formulao do seu planejamento.

Na maioria dos casos, a contratao de empreendimentos desenvolve-se em duas fases distintas,

uma interna e a outra externa ao processo. O planejamento da contratao feito na fase interna.

A licitao, a contratao e a execuo do contrato ocorrem na fase externa, a qual se inicia com a

divulgao, pelo comprador, de edital ou de carta-convite4, com as exigncias, diretrizes e

parmetros que nortearo e condicionaro todas as etapas seguintes do procedimento.

Em geral a contratao se d mediante licitao, em que a empresa interessada, ou convidada a

participar do certame, apresenta sua oferta (proposta), que feita com base nas referncias

fornecidas pelo promotor da licitao. O vnculo contratual nasce quando a propostae a aceitao

se integram, afirma Gomes (2002, p. 57, grifos do autor).

3 Neste trabalho, emprega-se o termo Projeto na sua acepo ampla, como sinnimo de empreendimento, salvo ondeindicado em contrrio. Na acepo restrita do termo, projeto significa o conjunto de especificaes, memoriais,desenhos e outros elementos tcnicos que caracterizam o objeto do contrato, em nvel de detalhe bsico ouexecutivo.A acepo restrita a utilizada na Lei n. 8.666, de 21 de junho de 1993 (projeto bsico e projetoexecutivo).

4 Em geral, a divulgao se d por meio da publicao de edital, em se tratando de entidade do poder pblico, e peloenvio de carta-convite ou simplesmente convite, dirigido a uma ou mais de uma empresa previamente selecionadas,em se tratando de divulgao feita por empresa privada. Neste trabalho, s vezes o termo edital utilizado com omesmo sentido, tanto num como noutro caso.


18/173

3

Assim, a relao entre as partes compradora e vendedora, encetada na licitao, materializa-se no

contrato, o principal parmetro que rege a convivncia entre elas, desde o comeo da execuo

do objeto pela parte Contratada, at sua aceitao final pela parte Contratante.

Planejamento

Fase interna Fase externa

Divulgaodo edital

Incio daexecuo

Licitao Contratao Execuo

Elaborao eapresentao da

proposta

Negociao e/ouhomologao e

adjudicao

Execuo doobjeto contratado

Elaboraodo edital ou do

convite

Caracterizaodo objeto

Seleo damelhor proposta

Encerramentodo contrato

Assinatura doinstrumentodo contrato

Assinatura doinstrumentodo contrato

FONTE: Elaborado pelo autor.

Figura 1.1Figura 1.1Figura 1.1Figura 1.1 Etapas bsicas do processo de contratao.

O contrato estabelecido pelas partes para regulao dos prprios interesses, a partir de um

conjunto de funes logicamente estruturadas, com fundamentao legal, constituindo uma fonte

de obrigaes para ambas as partes. O documento (instrumento) no por si s o contrato.No o documento que d existncia ao contrato mas sim o encontro de declaraes

convergentes de vontade: o documento formaliza a vontade (GOMES, 2002).

Amaral considera que um bom contrato aquele que satisfaz as partes. Mas um bom contrato

tambm aquele que bem gerido pelas partes (2006a, p. 215). No Brasil, as entidades do setor

pblico celebram contratos em que a parte contratante age com supremacia de poder sobre a


19/173

4

contratada, por gozar de prerrogativas especiais. Tais contratos denominam-se contratos

administrativos e as licitaes que lhes do origem so regidas por legislao prpria5.

A existncia do documento precede a sua aplicao, portanto pode-se dizer que a elaborao decontratos, particularmente em projetos de construo pesada, um exerccio de percepo de

acontecimentos futuros, por meio de conjecturas. Carnelutti confirma essa imagem, asseverando

que: o contrato implica [...] uma projeo para o futuro: tem a finalidade de estabelecer para o

porvir certas posies de hoje; por isso que implica uma promessa recproca, e a promessa

uma declarao que se refere ao futuro (2000, p. 41, traduo nossa).

Na execuo de contratos de construo pesada, freqente a ocorrncia de acontecimentosgeradores de disputas, a despeito da vontade das partes e do intuito da proposta.

Eventos como problemas tcnicos inesperados, questes de qualidade ou de confiabilidade,

solicitaes de mudanas nas especificaes tcnicas, mudanas determinadas por novos

requisitos de desempenho ou pela disponibilidade de novas tecnologias, entre outros, podem

provocar o desequilbrio econmico-financeiro do contrato, comprometendo a sua execuo.

Meredith e Mantel Jr. dizem que as mudanas mais comuns, todavia, so devidas tendncia

natural do cliente e de membros da equipe de projeto de tentarem melhorar o produto ou

servio (2003, p. 351).

Os eventos acima citados que no podiam ser imaginados por ocasio do planejamento da

contratao do Projeto podem ensejar disputas. As disposies contratuais sero interpretadas,

servindo de base ao processamento de reivindicaes que podem levar a litgios. Colocada a

disputa, o gerente tem o dever de atuar, para garantir a continuidade do contrato sob seu

comando. Controlar e solucionar demandas constituem responsabilidades crticas do gerente docontrato.

Os problemas podem ser evitados ou resolvidos mediante a aplicao consistente dos preceitos

de gerenciamento de projetos, segundo dizem Dinsmore e Silveira Neto (2005), ressaltando que

5 Na data de divulgao deste trabalho achavam-se em vigor, entre outras, as seguintes leis federais pertinentes aotema: (i) Lei n. 8.666, de 21/06/1993, e suas alteraes complementares, que estabelece normas gerais sobrelicitaes e contratos administrativos pertinentes a obras, servios [...], compras, alienaes e locaes no mbitodos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios; (ii) Lei n. 8.987, de 13/02/1995, e Lein. 9.074, de 07/07/1995, que dispem sobre o regime de concesso e permisso da prestao de serviospblicos, e sobre sua outorga e prorrogaes; e (iii) Lei n. 11.079, de 30/12/2004, que institui normas gerais paralicitao e contratao de parceria pblico-privada no mbito da administrao pblica.


20/173

5

alguns dos problemas tm caractersticas fortemente tcnicas; outros so marcados pelo

comportamento humano, enquanto a maioria afetada por fatores tanto tcnicos como

comportamentais. Afirmam esses autores: [...] cada vez mais claro que necessria uma forte

dose de comportamento gerencial para executar aquelas tarefas bsicas e adapt-las s situaes

especiais de cada projeto (2005, p. 25).

As principais tcnicas e habilidades do gerente, necessrias para o controle e soluo de

demandas em projetos de construo pesada, constituem o foco dos dois Estudos de Caso

abordados nesta dissertao. Como se ver adiante no Captulo 5, um dos Estudos de Caso foi

realizado sob a ptica da parte Contratante, e o outro, da parte Contratada.

1.21.21.21.2 RELEVNCIA DO TEMA ARELEVNCIA DO TEMA ARELEVNCIA DO TEMA ARELEVNCIA DO TEMA ABORDADOBORDADOBORDADOBORDADO

O incio da dcada de 90 assinalou, no Brasil, uma significativa mudana nas obras do

setor da construo pesada, ocasionada principalmente pela escassez de recursos financeiros

baratos, pelo processo de privatizao e pela abertura do setor participao de empresas

estrangeiras, passando o mercado a ser francamente de oferta. A contratao da execuo de

projetos de construo pesada tornou-se um processo complexo, refletindo um novo modelo de

relao entre as partes celebrantes do contrato.

Antes, o promotor do empreendimento o Estado, na quase totalidade dos casos segmentava-

o segundo a natureza dos diversos trabalhos requeridos sua realizao, tais como a elaborao

de projeto bsico e/ou executivo, a execuo de obras civis, a execuo de servios

especializados, e o fornecimento de bens e equipamentos sob encomenda. A execuo de cada

segmento era contratada pelo regime de preos unitrios, cabendo ao dono do projeto promover

o gerenciamento e integrao das diversas partes componentes do todo.

Atualmente, tanto o Estado como a iniciativa privada licitam projetos de construo pesada, e o

fazem geralmente sem desdobr-los, contratando a totalidade da sua execuo a preo global,

independentemente da variao de tipos e quantidades de servios, alm de imputar parte

contratada a responsabilidade pela entrega do objeto na condio pronto para operar.


21/173

6

A gesto de projetos se refere, entre outros quesitos, aplicao de conhecimentos, habilidades,

tcnicas e instrumentos s atividades do empreendimento, a fim de alcanar ou exceder as

expectativas dos seus agentes (PMI, 2002, p. 6). Isto exige do gerente de projetos e dos

integrantes da sua equipe de gerenciamento6 sejam eles representantes da parte Contratante,

seja da parte Contratada competncia para executar bem as suas funes. Competncia,

segundo Fleury e Fleury (2000, p. 21), um saber agir responsvel e reconhecido, que implica

mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor

econmico organizao e valor social ao indivduo.

O cenrio relatado anteriormente sugere que a sobrevivncia e o crescimento da empresa atuante

no setor da construo pesada no Brasil, especialmente quando o faz na condio de parteContratada, exige competncia em gerenciamento e depende, entre outros fatores, do contnuo

aprimoramento do processo de contratao e execuo de Projetos, requerendo o

aperfeioamento incessante de formas de agir que reduzam o risco e otimizem os resultados

esperados.

No Captulo 3 desta dissertao, ver-se- que a Administrao de Contrato uma dessas prticas,

constituindo um instrumento indispensvel preservao do equilbrio econmico-financeiro

inicial do contrato, bem como ao seu restabelecimento, na hiptese de sobrevirem fatos

imprevisveis, ou previsveis porm de conseqncias incalculveis, retardadores ou impeditivos

da execuo do ajustado, [...] configurando lea econmica extraordinria e extracontratual7.

O Project Management Institute, no seu trabalho Um guia do conjunto de conhecimentos em

gerenciamento de projetos - Guia PMBOK - Terceira edio (2004), considera que a Administrao de

Contrato constitui um dos processos8 includos na rea de conhecimento sobre gesto de

aquisies do Projeto, tratando das entradas, ferramentas e tcnicas, e sadas desse processo.

6 Neste trabalho utilizam-se os termos equipe e membros da equipe com o seguinte sentido: as pessoas que sereportam direta ou indiretamente aogerente de projetose que so responsveis pela realizao do trabalhodo projetocomo parte normal das tarefas que lhes foram atribudas (PMI, 2004, p. 368, grifo do autor). Por sua vez, trabalho definido pela mesma fonte como esforo, empenho ou exerccio fsico ou mental sustentado de habilidade parasuperar obstculos e atingir um objetivo (PMI, 2004, p. 378).

7 Lei n. 8.666, de 21/06/1993, art. 65, alnea d do inciso II, com redao dada pela Lei n. 8.883, de 08/06/1994.

8 Os processos citados na edio de 2004 so seis: (1) planejar compras e aquisies, (2) planejar contrataes, (3)solicitar respostas de fornecedores, (4) selecionar fornecedores, (5) administrao de contrato e (6) encerramentodo contrato.


22/173

7

interessante observar que essa incluso constitui uma novidade, pois no constou das duas

edies anteriores9do Guia PMBOK.

possvel afirmar que, at meados da dcada de 90, a formulao e apresentao de

reivindicaes, em decorrncia da prtica da Administrao de Contrato, constitua um requinte

adotado por poucas empresas. A administrao de contratos uma prtica recente em empresas

de grande porte e ainda pouco usual em empresas menores, dizem Pedrosa e Rocha Lima Jr.,

(1994, p. 2).

1.31.31.31.3 OBJETIVOS E DELIMITAOBJETIVOS E DELIMITAOBJETIVOS E DELIMITAOBJETIVOS E DELIMITAO DA PESQUISAO DA PESQUISAO DA PESQUISAO DA PESQUISA

O objetivo primeiro deste trabalho o de proporcionar uma sntese hierarquizada dos

requisitos mais influentes prtica da Administrao de Contrato, bem como dos fatores que

influenciam o atendimento de reivindicao contratual apresentada pelo fornecedor ao

comprador, delineadas a partir da perspectiva do processo de gerenciamento de riscos, que

oriente o planejamento da Administrao de Contrato e que seja aplicvel a empresas que

executam contratos do setor da construo pesada no Brasil. Com a indicao desse quadro

referencial, espera-se contribuir para a soluo de disputas contratuais que ocorrem nesse

segmento de mercado com grande freqncia.

Para os fins de determinao dos objetivos acima, so investigados os pontos de vista de duas

importantes organizaes brasileiras, ambas com presena significativa no mercado da construo

pesada, a respeito: (i) dos principais fatores que afetam a gesto de projetos e a administrao de

contratos, (ii) das habilidades do Gerente que mais influem na boa prtica dos processos

mencionados na alnea anterior e (iii) dos requisitos bsicos para a soluo de litgios contratuais.

O termo Gerente, neste trabalho, empregado para designar o responsvel pela implantao ou

execuo de um Projeto completo, ou das fraes que o compem, liderando uma equipe de

auxiliares que respondem diretamente a ele.

9 Editadas pelo Project Management Institute sob os ttulosA guide to the Project Management Body of knowledge, em1996 (edio exclusivamente em ingls, com 76 p.) e Um guia do conjunto de conhecimentos do gerenciamento de projetos PMBOK Guide: edio 2000.A edio em portugus (218 p.) foi publicada em 2002. A traduo para o portugus daterceira edio do PMBOK foi editada em 2004, contendo 388 p.


23/173

8

Esta pesquisa no tem o intuito de estabelecer uma regra rgida sobre planejamento de

Administrao de Contrato, que seja aplicvel a qualquer situao. Ao contrrio, o propsito o

de estabelecer um quadro referencial sobre o tema, configurado a partir de uma base conceitual

slida, cuja utilizao permita ao Gerente conduzir a execuo de empreendimentos de acordo

com as respectivas disposies contratuais, caso a caso. Tambm no tem o intuito de discutir ou

comparar a funo de Gerente nas organizaes onde os levantamentos de campo tiveram lugar.

A pesquisa tampouco visa avaliar prticas gerenciais das empresas cujos profissionais

participaram dos Estudos de Caso 1 e 2 realizados (EC-1 e EC-2)10, nem discutir dispositivos

ou aspectos da legislao em vigncia no Pas, pertinente a licitaes e contrataes do setor

pblico brasileiro.

1.41.41.41.4 MTODO DE DESENVOLVIMENTO DA DISSERTAOMTODO DE DESENVOLVIMENTO DA DISSERTAOMTODO DE DESENVOLVIMENTO DA DISSERTAOMTODO DE DESENVOLVIMENTO DA DISSERTAO

Este trabalho sobre Administrao de Contrato busca contribuir para aprimorar o

conhecimento sobre o tema, preocupando-se com sua aplicao prtica, a partir da consolidao

de uma base conceitual. Para atingir esse fim, foi desenvolvida uma pesquisa exploratria que

seguiu os ensinamentos de Gil (2002) e Yin (2005), envolvendo: (a) pesquisa bibliogrfica, (b) a

realizao de dois Estudos de Caso, para conduzir uma reflexo crtica sob dois diferentes pontos

de vista, o da parte Contratante e o da Contratada, e (c) a realizao de uma entrevista com

profissional de notrio saber jurdico, para fixao do indispensvel alicerce legal do assunto em

pauta. As etapas-chave de desenvolvimento do trabalho esto mostradas na Figura 1.2.

a)a)a)a) Pesquisa bibliogrfica.Pesquisa bibliogrfica.Pesquisa bibliogrfica.Pesquisa bibliogrfica.

Com a pesquisa bibliogrfica realizada buscou-se, primeiramente, estabelecer os

elementos de subordinao do processo de Administrao de Contrato ao de Gerenciamento de

Riscos, distinguindo-os e analisando caractersticas, funes e interfaces, bem como fatores que

tm influncia nesses processos, tudo considerado a partir da perspectiva dos membros da

10 Nesta dissertao, a metodologia dos Estudos de Caso 1 e 2 apresentada de maneira sucinta no item 1.4 doCaptulo 1 e de forma mais detalhada no Captulo 5, no qual tambm so analisados os dados obtidos.


24/173

9

equipe que esto diretamente envolvidos nas atividades de gerenciamento de projetos (PMI,

2004, p. 368).

Num segundo momento, procurou-se discutir o contrato, em razo de ser esse o instrumento

que materializa a relao estabelecida de comum acordo entre o comprador e o vendedor, por

meio da fixao de um conjunto de regras (clusulas) que estabelece as condies para o

alcance dos objetivos das partes, sobretudo suas obrigaes e responsabilidades, que se

complementam e interdependem. O instrumento de contrato, ainda que no restrinja a ao do

gerente, pode dificult-la e at inibi-la. O que restar escrito ter grande influncia, tanto de fato

como de direito, na execuo do objeto contratado. Logo, imprescindvel que o gerente saiba

como avaliar o contrato antes de assin-lo.

Como planejar aAdministrao de

Contrato em projetosda construo

pesada?

Como planejar aAdministrao de

Contrato em projetosda construo

pesada?

Pesquisabibliogrfica sobre

contratos da

construo pesadae sua administrao

Requisitos dosprincipais agentes

do mercado daconstruo pesada

Referencialjurdico sobre

contratos e gesto

de contratos

Pesquisabibliogrfica sobreanlise do risco em

projetos deconstruo pesada

Avaliao econsolidao das

necessidadesda parte

Contratante

Realizao doEstudo de Caso 1(tica da parteContratante)

Escopo deconhecimento de

apoio ao

desenvolvimento dadissertao

Conjunto referencialterico sobre

Administrao deContrato e anlise

de riscos

Realizao doEstudo de Caso 2

(tica da parteContratada)

Avaliao econsolidao das

necessidades

da parteContratada

Anlise crtica dosresultados dos

Estudos de Caso eda abordagemdada ao tema

Proposta dequadro referencialpara planejamento

da Administraode Contrato


Figura 1.2Figura 1.2Figura 1.2Figura 1.2 Fluxograma das principais etapas de desenvolvimento do trabalho.

Na seqncia, procedeu-se ao estudo das faces estratgica e ttica da Administrao de Contrato,

por meio do exame da sua abrangncia, dos momentos de tomada de deciso e dos papis das

partes contratante e contratada, bem como das tcnicas e habilidades requeridas dos gerentes,

para o melhor desempenho das suas funes.


25/173

10

Finalmente, a pesquisa bibliogrfica tratou do processo de gerenciamento de riscos, no que tange

etapa de identificao e anlise do risco, por assinalar o momento em que surge o plano de

administrao contratual.

b)b)b)b) Estudos de Caso.Estudos de Caso.Estudos de Caso.Estudos de Caso.

Foram realizados dois Estudos de Caso: neles, procurou-se captar as pticas das equipes

de gerenciamento de projetos das partes contratante e contratada, com relao ao tema objeto da

dissertao.

O Estudo de Caso , segundo Yin (2005), o tipo de estratgia mais relevante para delineamento

da pesquisa realizada. Essa constatao a respeito do tipo de estratgia decorre do

enquadramento do tema s trs condies apresentadas por Yin na sua obra, isto , a forma da

questo de pesquisa (como, por que), a no exigncia de controle sobre eventos

comportamentais efetivos e a focalizao em acontecimentos contemporneos. O desenho dos

Estudos de Caso 1 e 2 foi feito mediante a definio do seguinte conjunto de etapas (GIL, 2002;

YIN, 2005): (i) formulao do problema, com base num processo de reflexo e imerso em

fontes bibliogrficas; (ii) definio das duas organizaes que constituem as unidades-caso; (iii)elaborao dos respectivos protocolos; (iv) coleta dos dados; (v) avaliao e anlise dos dados; e

(vi) narrativa da interpretao dos resultados obtidos.

c)c)c)c) Entrevista.Entrevista.Entrevista.Entrevista.

O procedimento recomendado no Captulo 6 delineia um quadro referencial para orientar

o gerente nas tomadas de deciso, visando a soluo de demandas contratuais, caso a caso. Poresse motivo, foram duas as preocupaes bsicas que nortearam esse delineamento. Primeira,

constru-lo a partir de orientao jurdica, e segunda, no perder de vista o carter interdisciplinar

e coletivo do trabalho gerencial, particularmente nas aes ligadas Administrao de Contrato.

De fato, por mais informado que seja, na maioria dos casos o gerente no tem habilitao jurdica

para decidir, dependendo da informao de outras reas para faz-lo. O PMI ressalta que a

natureza legal da relao contratual torna imperativo que a equipe de gerenciamento de projetos

esteja profundamente a par das implicaes legais das aes tomadas durante a administrao de

qualquer contrato (2004, p. 290).


26/173

11

As mencionadas implicaes legais constituem o foco da entrevista realizada com um advogado.

A entrevista consta, na ntegra, do APNDICE E desta dissertao, e fornece as bases legais do

tema nela tratado.

1.51.51.51.5 ARRANJO DO TRABALHOARRANJO DO TRABALHOARRANJO DO TRABALHOARRANJO DO TRABALHO

Considerando os seus objetivos, a dissertao est organizada segundo a relevncia do

assunto na ordem de leitura. O Captulo 2 Contratos de projetos de construo pesada abarca

os conceitos bsicos para a compreenso do processo de contratao de empreendimentos do

setor da construo pesada, analisando as vantagens e desvantagens de alguns tipos de contratose identificando as clusulas contratuais crticas, que podem afetar o relacionamento entre as

partes Contratante e Contratada. O Captulo 3 Aspectos da Administrao de Contrato

descreve as principais caractersticas do processo de administrao contratual, detendo-se nos

exames da origem e da soluo de reivindicaes decorrentes de fatos extraordinrios, que

costumam surgir durante a execuo de contratos.

O Captulo 4 Interface entre os processos de Administrao de Contrato e de anlise do risco

investiga como se d a tomada de deciso do gerente, de assinar um contrato para executar um

empreendimento de construo pesada, num ambiente de incerteza, de um ponto de vista das

necessidades das partes contratante e contratada. O Captulo 5 Apresentao dos Estudos de

Caso realizados avalia e interpreta os dados apurados nos Estudos de Caso 1 e 2, analisando

criticamente o tratamento dado ao tema da dissertao, por intermdio de duas comparaes: a

primeira, entre o ponto de vista da Contratante e o da Contratada, e a segunda, entre tais pontos

de vista e o referencial terico estabelecido.

O ttulo do Captulo 6 Requisitos do planejamento da Administrao de Contrato antecipa ao

leitor o seu contedo. As recomendaes feitas neste captulo incluem a apresentao de listas de

verificao, que facilitam a aplicao do procedimento sugerido a casos concretos. Finalizando a

exposio dos elementos textuais da dissertao, o Captulo 7 Consideraes finais sintetiza o

conjunto de referncias proposto para planejar a gesto de contratos do setor da construo

pesada, e acena para possveis desdobramentos que este trabalho poder proporcionar.


27/173

12

H, ainda, elementos ps-textuais, iniciados com a apresentao de duas relaes de obras

consultadas sobre contratos da construo pesada e sua administrao, e sobre identificao e

anlise do risco. A lista intitulada Referncias bibliogrficas exibe as publicaes utilizadas na

elaborao deste trabalho, enquanto o rol constante da Bibliografia consultada mostra outras

publicaes, que foram estudadas em apoio ao trabalho. Uma e outra relao podero contribuir

para que cresa o conhecimento relativo prtica de Administrao de Contratos.

Segue-se um conjunto de cinco APNDICES, identificados de A at E. Os quatro primeiros

trazem informaes sobre os Estudos de Caso 1 e 2, revelando o questionrio enviado aos

entrevistados, a coleta, a apurao de dados e o teste de significncia estatstica dos dados

apurados nos dois Estudos de Caso. O quinto e ltimo APNDICE reproduz integralmente aentrevista concedida por um jurisconsulto ao autor desta dissertao, em carter de exclusividade.

A seqncia de execuo das atividades referidas anteriormente, concernentes aos Estudos de

Caso 1 e 2, acha-se esquematizada na Figura 1.3, que tambm mostra o arranjo, na dissertao, do

lugar de apresentao das informaes pertinentes ao desenrolar dessas atividades.

Coleta dos dados e

verificao do nvelde confiana e damargem de erro

amostral

Apurao dos dadoscoletados nosquestionriosrecebidos em

devoluo

Definio do

problema e produodo protocolo

dos Estudos deCaso 1 e 2

Etapas detrabalho

Etapas detrabalho

Disposio dosdados

Disposio dosdados

Envio doquestionrio

APNDICE C

Captulo 5 APNDICE A APNDICE B

Teste de significnciaestatstica dos

dados apurados

Apresentao dosdados dos Estudos

de Caso 1 e 2

APNDICE D Captulo 5


Figura 1.3Figura 1.3Figura 1.3Figura 1.3 Mapa da disposio de dados dos Estudos de Caso 1 e 2.


28/173

13

2222 CONTRATOS DE PROJETOCONTRATOS DE PROJETOCONTRATOS DE PROJETOCONTRATOS DE PROJETOS DE CONSTRUO PESAS DE CONSTRUO PESAS DE CONSTRUO PESAS DE CONSTRUO PESADADADADA

Os contratos devem ser sagazes e adiantar-seaos acontecimentos.

(Claudia Rojas e Humberto Maldonado)

2.12.12.12.1 CONVIVENDO COM A INCCONVIVENDO COM A INCCONVIVENDO COM A INCCONVIVENDO COM A INCERTEZAERTEZAERTEZAERTEZA

O progresso feito pela identificao e aproveitamento de oportunidades; uma vez identificada aoportunidade, a forma mais direta de se aproveit-la estabelecer um projeto, diz Wideman

(1992). Na acepo ampla do termo11, Projeto uma organizao designada para cumprimento

de um objetivo, criada com esse objetivo e dissolvida aps a sua concluso. Caracteriza-se por ser

temporria, ter um incio e um fim bem definidos e obedecer normalmente a um plano

(ROLDO, 2000, p. 5).

Por obedecer geralmente a um plano, uma das principais caractersticas do Projeto a suasingularidade. O produto de um Projeto diferente, de algum modo, do produto de outros

projetos congneres, pressupondo que ao longo da execuo so feitas coisas novas, nunca feitas

anteriormente (PMI, 2002).

Os conceitos de temporariedade e de singularidade integram-se numa outra caracterstica dos

projetos, a da elaborao progressiva, por etapas consecutivas (PMI, 2004). Tais caractersticas

permitem concluir que a incerteza inseparvel dos Projetos, especialmente os que envolvem

obras de construo pesada. A dvida, a variabilidade e a inconstncia so inerentes s atividades

desenvolvidas pelos integrantes da equipe de gerenciamento de Projetos e influem, em maior ou

menor grau, em toda e cada uma das aes que engendrarem.

No setor da construo pesada, em geral o contrato resulta de um processo de licitao e

constitui o produto final do acordo entre o comprador e o vendedor, derivando de uma

proposta, como foi comentado no Captulo 1. Por sua vez, a proposta apresentada com base

nos parmetros fornecidos pelo comprador, compreendendo, entre outros, a minuta do

11A distino entre as acepes ampla e restrita do termoprojeto consta do Captulo 1.


29/173

14

instrumento de contrato, memoriais descritivos, desenhos e especificaes tcnicas, que

caracterizam o escopo a ser contratado. A Figura 2.1 ilustra a seqncia lgica de formao do

contrato, exprimindo a importncia do edital ou do convite, cujas eventuais falhas repercutiro

at o encerramento do contrato.

Contedodo edital ou

convite

Contedo da

proposta

Comprador divulga oedital ou convite

Vendedor apresentaproposta

Comprador e vendedorcelebram contrato

Condies departicipao

Exigncias dehabilitao

Exigncias denatureza tcnica ecomercial

Projeto Bsico ouProjeto Executivo

Minuta doinstrumento decontrato

Documentaocomprobatria departicipao ehabilitao

Indicao demtodos e processosconstrutivos

Detalhamentoexecutivo do prazoestabelecido pelo

comprador Preo

Clusulas

Documentos anexadosao contrato, entre osquais:

- Os esclarecimentosprestados durante alicitao e contratao

- A proposta

- O edital ou convitee seus anexos

Contedo doinstrumentode contrato

+ =


Figura 2.1Figura 2.1Figura 2.1Figura 2.1 Formao das peas integrantes do contrato.

No mercado da construo pesada, o conjunto de informaes tcnicas de engenharia

denominado de projeto bsico ou projeto executivo, dependendo do estgio da qualidade doselementos que o integram. Kertzner (2001) classifica as estimativas feitas a partir de informaes

tcnicas de engenharia em 6 diferentes nveis, atribuindo uma margem de erro a cada um, como

mostra a Tabela 2.1. Mesmo nos casos de estimativas provenientes de projetos em nvel

executivo (ou definitivo, segundo esse autor), so admitidos desvios para mais e para menos,

em outra evidncia de que muito alta a probabilidade de haver mudanas nos planos originais

para execuo do empreendimento, antes do encerramento do respectivo contrato. medida que

a informao aprimorada, reduz-se o erro admissvel.


30/173

15

Pode-se dizer que a qualidade desse conjunto de informaes tem influncia direta no processo

de anlise do risco de execuo do empreendimento e, em conseqncia, na deciso de tom-lo.

Tabela 2.1Tabela 2.1Tabela 2.1Tabela 2.1 ---- Classificao das estimativas de custo.

Fonte da estimativa % de erro admissvel

Projeto definitivo (5%)

Projeto bsico (10 a 15%)

Anteprojeto (15 a 20%)

Projeto esquemtico (20 a 25%)

Projeto na fase de viabilidade (25 a 30%)

Ordem de grandeza Maior que ( 35%)

FONTE: Kertzner (2001, p. 745, traduo do autor).

Mintzberg e Westley (2001) afirmam que h trs modelos distintos de tomada de deciso: (i)

pensar primeiro, um modelo racional, eficiente quando o problema a ser resolvido claro; (ii)

ver primeiro, o modelo que estimula as solues criativas, fazendo com que seja visto antes o

que outros no souberam ver; e (iii) fazer primeiro, o modelo experimental, bom para ser

utilizado em problemas confusos. Concluindo, os autores dizem que os trs modelos so

importantes e devem ser aplicados de maneira sinrgica, segundo as caractersticas do problema, e

que a qualidade da informao condiciona, caso a caso, a adoo do (ou dos) modelo(s) mais

adequado(s).

Antes da assinatura do contrato, o Gerente e os integrantes da sua equipe de gestocomprometem-se com o mtodo construtivo e com metas de prazo e valores de execuo do

projeto, tomando por referncia as informaes fornecidas no edital de licitao, entre as quais se

inclui a minuta do instrumento de contrato.

Na fase de execuo do contrato, para atingir as metas pr-estabelecidas utilizam-se processos de

gerenciamento. O PMI (2004) distingue processos que envolvem nove reas de conhecimento:


31/173

16

escopo, integrao, tempo, custo, qualidade, risco, recursos humanos, comunicao e aquisies,

incluindo, no ltimo processo, o de Administrao de Contrato12.

O atendimento s especificaes e finalidades de um Projeto requer, alm de metas claras e

definidas, a obedincia a uma seqncia lgica e concatenada de atividades. Para atingir ou

superar as expectativas dos interessados no empreendimento, necessrio que o gerente

promova o equilbrio entre fatores que interagem, tais como escopo, tempo, custo e qualidade do

projeto, e que leve em conta a presena de interessados com diferentes necessidades e

expectativas, gerando exigncias por competirem entre si.

Diversos outros acontecimentos, de ocorrncia simultnea, influem na modelagem dorelacionamento entre as partes que desejam contratar, destacando-se dentre eles:

A escolha de parceiros estratgicos, tais como projetistas, empresas fornecedoras de bens

e prestadoras de servios;

O estudo das especificaes do empreendimento, seja para detalhar um projeto bsico,

tornando-o executivo, seja para investigar a possibilidade da introduo de melhorias,

gerando alternativas; e

A identificao e mobilizao de recursos humanos com qualificao especfica para

planejar e executar o empreendimento.

2.22.22.22.2 CARACTERSTICASCARACTERSTICASCARACTERSTICASCARACTERSTICAS PRINCIPAIS DPRINCIPAIS DPRINCIPAIS DPRINCIPAIS DEEEE ALGUMASALGUMASALGUMASALGUMAS MODALIDADES DE CONTRMODALIDADES DE CONTRMODALIDADES DE CONTRMODALIDADES DE CONTRATOSATOSATOSATOS

A doutrina jurdica conceitua contrato como o acordo de duas ou mais vontades, na

conformidade da ordem jurdica, destinado a estabelecer uma regulamentao de interesses entre

as partes, com o escopo de adquirir, modificar ou extinguir relaes jurdicas de natureza

patrimonial (Diniz apud Sampaio, 2004, p. 21).

Modernamente, entende-se por contrato o negcio jurdico (espcie de ato jurdico)bilateral que tem por finalidade gerar obrigaes entre as partes. Sob esse aspecto,portanto, o acordo de vontades a que chegam as partes tem objetivo certo, efeito esteantevisto pelas partes (intuitu negocial) que se consubstancia na criao, modificao ouextino de direitos. Segundo Orlando Gomes, os contratos tm alguns traoscaractersticos que os diferenciam de outras figuras jurdicas, em que tambm se faz

12 O PMI entende que no gerenciamento de aquisies do Projeto h 4 processos que antecedem o deAdministrao de Contrato (Planejar compras e aquisies, Planejar contrataes, Solicitar respostas defornecedores e Selecionar fornecedores) e 1 processo que o sucede (Encerramento do contrato).


32/173

17

presente a necessria convergncia de vontades. Isto , em que pese coincidncia dedeclaraes ou convergncia de vontades ser essencial ao aperfeioamento do contrato,este tem algumas caractersticas peculiares:

(1) necessidade de o acordo de vontades ter por finalidade gerar obrigaes s partes eno simples regras de condutas, o que ocorre, por exemplo, com os acordosnormativos;

(2) plurititularidade consiste na co-participao de sujeitos de direito com interesseseconmicos contrapostos [...];

(3) noo de parte como centro de interesses e no como pessoa fsica ou jurdica. Fatoeste que explicaria uma nica pessoa representando ambas as partes (autocontrato oucontrato consigo mesmo). (SAMPAIO, 2004, p. 21-22).

H uma distino bsica que deve ser feita entre os contratos celebrados entre empresas privadas

(contrato de direito privado) e os contratos em que a parte contratante uma entidade do setor

pblico (contrato administrativo). A respeito dessa diferena, Amaral (2006b) assim se

manifesta:

Os contratos atribuem direitos e obrigaes s partes que os celebram. Suas clusulasdevem ser observadas e cumpridas. O princpio bsico dos contratos em geral o pactasunt servanda, ou seja, os pactos devem ser cumpridos.

Eles tm a funo de realizar interesses especficos das partes. Da decorre umadistino importante entre contratos celebrados por pessoas privadas e contratosadministrativos. Aqueles tm por funo realizar interesses privados, situados nomesmo plano, enquanto estes tm por funo realizar o interesse pblico, que se

sobrepe ao interesse privado da contratada.As partes no contrato de direito privado podem, durante sua execuo, livrementealterar o que ajustaram, desde que haja consenso e as novas regras contratuais assimcomo as regras originais no sejam proibidas por lei. Nos contratos administrativos, a

Administrao pode alterar unilateralmente as regras pactuadas, desde que para taltenha amparo na legislao aplicvel (Constituio e legislao administrativa,especialmente a Lei 8.666/93) e vise satisfao do interesse pblico. Esta umaexceo ao princpio pacta sunt servanda, observando-se que, nessa hiptese, acontratada tem direito ao equivalente econmico. Ou seja: nos contratos administrativos,a contratada no tem direito imutabilidade do contrato, mas sim ao respeito equaoeconmica inicial.

Nos contratos de direito privado, as partes podem pactuar ou repactuar o que no seja

proibido por lei, enquanto nos contratos administrativos a Administrao somentepode pactuar ou repactuar o que autorizado por lei. No primeiro caso, vale oprincpio de que o que no proibido permitido. No segundo, o de que o que no permitido proibido. (AMARAL, 2006b).

Caracterizada a diferena entre o contrato de direito privado e o contrato administrativo, tambm

preciso saber se o Gerente deve se comportar de maneira igual ou diferente, na gesto de um e

de outro contrato.

H que distinguir, a meu ver, a gesto do contrato e a gesto do empreendimento. Soduas funes distintas, se bem que possam ser exercidas pelo mesmo gestor. No vejodiferena substancial entre a gesto de um contrato de direito privado e a de umcontrato administrativo, salvo a de que eles se submetem a regimes jurdicos diversos,


33/173

18

um ao Cdigo Civil, o outro Constituio, legislao administrativa (especialmente Lei 8.666/93) e apenas supletivamente ao Cdigo Civil.

A gesto do contrato uma atividade necessariamente multidisciplinar. Est sujeita acontroles, tanto nos contratos de direito privado, quanto nos contratos administrativos.Nos primeiros, o controle dos scios ou acionistas, exercido com o auxlio deauditorias internas ou externas. Nos contratos administrativos, o controle externo dostribunais de contas, do Ministrio Pblico, do Judicirio e sobretudo, por se tratar deaplicao de dinheiro pblico, da sociedade e da mdia.

O gestor, porm, no um rgo de controle. A ele cabe diligenciar no sentido de queas obrigaes contratuais sejam cumpridas, tanto pela contratante quanto pelacontratada. Sem esquecer, porm, que seus atos so suscetveis de questionamentopelos rgos de controle.

Neste ponto, penso que costuma haver uma distoro na atividade de muitos gestoresde contratos. O gestor da contratante costuma ver sua funo como sendo a de cobraro cumprimento das obrigaes pela contratada. E vice-versa. No se apercebem de queaos dois gestores cabe, igualmente, buscar a eficcia da contratao, o que somente seconsegue mediante o cumprimento das obrigaes das duas (ou mais) partes.(AMARAL, 2006b).

O acordo entre as partes contratante e contratada deve ser equilibrado, isto , deve pautar-se por

uma poltica clara e coerente de distribuio do risco, criando uma base firme para a resoluo

das controvrsias que possivelmente ocorrero ao longo da execuo do empreendimento

(FIDIC, 1999).

O formato de um contrato deve refletir o equilbrio mencionado. Contratante e contratadachegam ao acordo porque juntos pretendem atingir um objetivo comum, embora seus interesses

sejam dessemelhantes. As partes firmam o contrato para disciplinar tais objetivos e interesses.

Na elaborao de minutas de contratos costumam-se utilizar referncias provenientes de diversas

fontes, entre as quais se destacam a American Society of Civil Engineers ASCE, a Engineering

Advanced Association of Japan ENAA, a Fdration Internationale des Ingnieurs-Conseils

FIDIC e o Institute of Civil Engineers ICE. As condies contratuais elaboradas por esses

organismos so freqentemente usadas para atender s exigncias de organismos financiadores de

projetos de infra-estrutura, tais como o Banco Mundial13.

A informao jurdica orienta, condiciona e sustenta a ao do Gerente. Por isso lhe

indispensvel deter um mnimo de conhecimento dessa natureza, sem o qual no conseguir

planejar adequadamente suas aes, nem se posicionar frente aos acontecimentos. Esse

conhecimento mnimo pode ser caracterizado pelos seguintes aspectos: (i) restries legais do

empreendimento; (ii) conhecimento elementar das leis que regem o contrato; (iii)

13 International Bank for Reconstruction and Development IBRD.


34/173

19

responsabilidades assumidas ao assinar o contrato; (iv) princpios bsicos da licitao pblica; (v)

conhecimento elementar dos princpios que regem os contratos; e (vi) caractersticas de cada tipo

de contrato.

Para analisar minutas de contrato, ou participar da sua elaborao, preciso que o Gerente

conhea os prs e contras dos principais tipos de contratos, permitindo-lhe atuar de forma

diferenciada, com observncia das matizes de cada arranjo.

O PMI (2004) considera que a maioria dos contratos enquadra-se em trs grandes categorias: por

preo fixo ou global (fixed price ou lump sum), por custos reembolsveis (cost

reimbursable) e por tempo e material (time and material).

No Brasil, a Lei n. 8.666/93 dispe, no seu art. 10, que as obras e servios podero ser

executados nas formas de execuo direta ou de execuo indireta, admitindo quatro regimes

para esta ltima: empreitada por preo global, empreitada por preo unitrio, tarefa e empreitada

integral.

Neste trabalho, para um melhor exame das caractersticas dos principais arranjos possveis, os

contratos foram divididos em categorias, levando em conta a forma de atuao da parte

contratada, a abrangncia do objeto a ser executado e a forma de remunerao do contrato. Essa

categorizao e a anlise das suas caractersticas foram feitas com base na Lei n. 8.666/93 e suas

alteraes complementares, e em Bramble (1990); Collier (1987); Dinsmore e Cavalieri (2005);

FIDIC (1999); Harris e McCaffer (1999); Institution of Civil Engineers (1991); Kertzner (2006b);

McConville (1993); PMI (2004).

Na discusso das caractersticas de tipos de contratos, importante sempre levar em conta que o

contrato entre comprador e vendedor forma-se de proposta oferecida pelo vendedor, a qual, por

sua vez, foi preparada com base nas exigncias originalmente estabelecidas no edital ou carta-

convite elaborada pelo comprador.

a)a)a)a) Quanto fQuanto fQuanto fQuanto forma de atuao dorma de atuao dorma de atuao dorma de atuao da parte contratada.a parte contratada.a parte contratada.a parte contratada.

Destacam-se duas espcies: atuao isolada, quando a contratada responsvelisoladamente por todas as obrigaes contratuais; e atuao em consrcio, quando as empresas


35/173

20

que o integram tm responsabilidade solidria pelas obrigaes assumidas em contrato. Os

consrcios podem ser classificados em verticais ou horizontais, dependendo das caractersticas

das empresas integrantes, dos servios contratados e das condicionantes especficas estabelecidas

no contrato.

No consrcio horizontal, as empresas integrantes executam em conjunto todas as obrigaes

contratuais. As potencialidades deste tipo de consrcio so: menor custo de administrao;

possvel reduo do investimento; possvel ganho com fornecedores; e maior controle do

cronograma contratual. Dentre as limitaes, sobressaem a falta de padronizao e a dificuldade

de controle das atividades.

No consrcio vertical, o objeto do contrato dividido em partes. Cada empresa integrante doconsrcio executa uma parte dos servios, ou fornece parte dos componentes constantes do

contrato, em funo de suas especializaes e/ou das definies contidas no documento de

constituio do consrcio. A principal potencialidade desta modalidade de consrcio a

manuteno da cultura empresarial de cada empresa que o integra. As principais limitaes so:

aumento do custo de administrao, possvel variao na qualidade dos servios e variao nos

prazos de execuo dos servios.

b)b)b)b) Quanto abrangncia do objeto a ser executado.Quanto abrangncia do objeto a ser executado.Quanto abrangncia do objeto a ser executado.Quanto abrangncia do objeto a ser executado.

Comentam-se a seguir os aspectos bsicos de algumas modalidades de contratos,

classificados em funo do objeto abarcado, e as respectivas denominaes correntes no mercado

da construo pesada, s vezes acompanhadas das correspondentes expresses em ingls.

Construo (Construction). Pode envolver apenas construo civil, ou construo civil e

montagem de componentes eletromecnicos. Os servios de elaborao do projeto bsico e/ou

executivo e servios correlatos14, tais como sondagens, ensaios e testes de laboratrio, assim

como o fornecimento dos componentes eletromecnicos, ficam sob a responsabilidade da parte

Contratante.

Engenharia e Construo (Design and Build - DB). Alm dos servios de elaborao dos

projetos bsico e executivo, da construo civil e da montagem eletromecnica, a parte contratada

tambm responsvel pelo anteprojeto de engenharia.

14 s vezes denominados servios de engenharia.


36/173

21

Engenharia, Suprimento e Construo (Engineering, Procurement and Construction -

EPC).A contratada assume responsabilidade integral e desenvolve toda a cadeia de implantao

do empreendimento, desde o projeto bsico at a entrega do empreendimento contratante,

pronto para operar (Turnkey). Exige condies especiais de contratao e de garantias de

execuo, e um cuidado muito grande na definio das regras operacionais a serem seguidas.

Gerenciamento (Project Management - PM). A contratada atua como agente da

contratante ao longo da execuo do contrato, no planejamento da contratao, seleo e

contratao dos servios de engenharia, suprimento e construo. A remunerao da contratada

varia conforme o nvel do seu envolvimento direto nos servios e o grau de transferncia dos

riscos associados implantao do empreendimento.

c)c)c)c) Quanto forma de remunerao e abrangncia do objeto doQuanto forma de remunerao e abrangncia do objeto doQuanto forma de remunerao e abrangncia do objeto doQuanto forma de remunerao e abrangncia do objeto do contrato.contrato.contrato.contrato.

Comentam-se a seguir os regimes de execuo mais utilizados. Os Quadros 2.1, 2.2 e 2.3

apresentam as principais caractersticas dos regimes de preo global, preo unitrio e

administrao, examinadas dos pontos de vista de reforo e de restrio ao uso de cada um.

Empreitada Integral. Quando se contrata um empreendimento em sua integralidade,

compreendendo todas as etapas das obras, servios e instalaes necessrias, sob inteira

responsabilidade da contratada at a sua entrega ao contratante em condies de entrada em

operao [...] (Lei n. 8.666/93, art. 6, alnea e do inciso VIII). No caso da Contratante ser

entidade ou rgo pblico, no escopo da Contratada no pode figurar a elaborao do projeto

bsico, pois a existncia deste constitui requisito indispensvel realizao da licitao15.

No caso da Contratante ser empresa privada e, portanto, no sujeita Lei n. 8.666/93, este

regime de execuo, quando tambm incluir a elaborao do projeto bsico pela Contratada,

costuma ser denominado de Turnkey 16e de EPC Turnkey.

Preo Global (Lump Sum). O objeto contratado por um valor total, e os servios so

remunerados por etapa alcanada. O risco maior da parte Contratada, que responsvel pelo

15 Lei n. 8.666/93, art. 14.16 Caruth e Stovall assim definem a expresso turnkey: pertencente a projeto ou sistema que pode ser usado

imediatamente sem outras compras ou arranjos (Refere-se a um automvel em que voc simplesmente gira achave e sai dirigindo). (1995, p. 308, traduo nossa).


37/173

22

preo e pelos quantitativos dos servios (Collier, 1987; PMI, 2004). Exige completa e detalhada

especificao tcnica do objeto do contrato. No Brasil, este regime admitido na legislao

vigente (Lei n. 8.666/93, art. 10, alnea a do inciso II), sendo utilizado na maioria das licitaes

e contrataes de projetos do setor da construo pesada, promovidos tanto pelo Poder Pblico

como pela iniciativa privada.

Potencialidades Limitaes

Minimiza o acompanhamento do contratopela contratante

Tende a predispor favoravelmente acontratante execuo doempreendimento

Favorece alteraes contratuais pelacontratante

Favorece a perda da qualidade pelacontratada, em favor da reduo doscustos

Induz a contratante soluo decontrovrsias por arbitragem

FONTE: Adaptado pelo autor a partir de Collier (1987); FIDIC (1999); Harris e McCaffer (1999); PMI(2004).

Quadro 2.1Quadro 2.1Quadro 2.1Quadro 2.1 Aspectos do regime de preo global.

Metas ou alvos (Target). Regime s vezes tambm denominado de Aliana (Alliance).

Utilizado nos casos de contratao direta pela Contratante. As partes elaboram em conjunto o

oramento que determina o preo de venda do empreendimento, bem como o prazo e/ou o

valor de algumas parcelas (alvos) a serem acompanhados, vinculando a elas condies especiais

de remunerao (clusulas de nus e bnus). Os alvos podem ser somente de preo, ou de prazo,

ou de preo e prazo.

Possibilita equilbrio entre prazo, qualidade e custo, sem transferir integralmente os riscos

contratada, bem como incentiva a melhoria do desempenho geral da contratada. Todavia, no

assegura contratante o custo final do empreendimento. No Brasil, a legislao vigente aplicvel

ao setor pblico no contempla este regime de execuo.

Preo Unitrio (Unit Price). Utilizado quando o objeto do contrato bem conhecido, mas

h indefinies nas quantidades de servios. A contratada no responsvel pelos quantitativos.

O risco tende a ser desfavorvel contratante (Collier, 1987). A remunerao obtida pela

multiplicao das quantidades executadas de cada servio, pelo seu respectivo preo unitrio.


38/173

23

Regime admitido expressamente pela legislao brasileira vigente (Lei n. 8.666/93, art. 10, alnea

b do inciso II).


Flexibilidade de atuao entre as partescontratante e contratada

Permite incio e trmino rpidos

H facilidade de acompanhamento

No h incentivo financeiro para a reduode prazos e do custo total do projeto

No garante necessariamente a qualidadedos servios executados

FONTE: Adaptado pelo autor, a partir de Collier (1987); Harris e McCaffer (1999).

QuQuQuQuadro 2.2adro 2.2adro 2.2adro 2.2 Aspectos do regime de preo unitrio.

Administrao (Cost-plus-fixed-fee). Regime utilizado quando o objeto do contrato

encontra-se caracterizado, mas os servios que o compem so de difcil quantificao. O risco

quase todo da parte contratante, que arca com todos os gastos. A contratada remunerada pela

aplicao de uma taxa incidente sobre todos os gastos necessrios ao cumprimento do contrato.

A remunerao pode se dar direta ou indiretamente, por reembolso. No Brasil, a legislao em

vigor vetou17este regime para as contrataes feitas por entidades do setor pblico.


Permite o mximo de flexibilidade entre aspartes

Minimiza conflitos futuros

Permite contratante selecionar econtratar com a empresa melhorqualificada

No assegura o custo final

Exige constante controle da parte

contratante

No incentiva a minimizao de prazos ecustos

FONTE: Adaptado pelo autor, a partir de Collier (1987); Harris e McCaffer (1999).

Quadro 2.3Quadro 2.3Quadro 2.3Quadro 2.3 Aspectos do regime de administrao.

17 Lei n. 8.666/93, art. 6, alnea c do inciso VIII, e art. 10, alnea c do inciso II, com a redao dada pela Lei n.8.883/94.


39/173

24

2.32.32.32.3 BASES PARA ELABORARBASES PARA ELABORARBASES PARA ELABORARBASES PARA ELABORAR OU ANALISAR CONTRATOOU ANALISAR CONTRATOOU ANALISAR CONTRATOOU ANALISAR CONTRATOSSSS

Memoriais, desenhos, especificaes e normas tcnicas constituem o ponto de partida do

Gerente para estruturar um contrato de empreendimento de construo pesada, e tambm para

analisar um contrato preparado por terceiros. importante ressaltar que a qualidade dos

documentos tcnicos citados tem influncia direta na estruturao ou na anlise efetuada.

Dar forma ao contrato tarefa do advogado. Este, porm, tem que estar sensvel ao que os

outros tcnicos pretendem. Caso contrrio, ir redigir um contrato divorciado da realidade e que

no ir atingir os objetivos desejados, afirma Amaral (2006a, p. 214). Segundo Rojas e

Maldonado (2003), a redao de um contrato exige de quem o faz: Seguir uma ordem lgica;

Ser claro e preciso;

Preservao do equilbrio entre as partes;

Sagacidade e previso; e

Coerncia.

Redigir [...] significa etimologicamente compilar, por em ordem, sendo sua acepomais comum a de atividade consistente em colocar por escrito coisas sucedidas,acordadas ou pensadas com anterioridade; em outras palavras, redigir um processode recolher um conjunto de idias ou de coisas que ocorreram ou foram ditas, traslad-las linguagem escrita e coloc-las em uma ordem lgica, inteligvel, da maneira maisclara e precisa possvel.

[] Redigir bem pensar bem e, tratando-se de contratos, pensar bem significa terconhecimento pleno do que pretendem as partes, traduzi-lo em termos jurdicos e faz-lo de forma inteligvel no texto, no em termos tcnicos, na medida do possvel, masem uma linguagem simples e clara, acessvel aos leigos em Direito. (ROJAS eMALDONADO, 2003, p. 15 e 19, traduo do autor).

Os requisitos apontados anteriormente podem ser atendidos, mediante a formulao de

perguntas, como as indicadas na Figura 2.2, cujas respostas permitem ao Gerente organizar o

contedo do contrato em conjuntos de clusulas, segundo uma ordem lgica de assuntos. As oito

perguntas ali indicadas no exaurem o processo, devendo ser formuladas (e esgotadas) em cada

caso concreto.

Estabelece-se, assim, um sumrio estruturado do contedo do contrato, facilitando a anlise da

preciso, equilbrio, previso e coerncia do conjunto das clusulas que o integram.


40/173

25

O exemplo seguinte foi elaborado com utilizao de algumas das clusulas mais freqentes nos

contratos do setor da construo pesada, procurando melhor ilustrar o que foi afirmado

anteriormente.

1) Quem so asPartes?

1) Quem so asPartes?

2) O que deve serfeito?

2) O que deve serfeito?

3) Como deve serfeito?

3) Como deve serfeito? 4) Quando fazer?

4) Quando fazer?

6) Com quegarantias?

6) Com quegarantias?5) Por quanto?

5) Por quanto?

7) Quais so osdeveres das Partes?

7) Quais so osdeveres das Partes?

8) Como se podeterminar o contrato?

8) Como se podeterminar o contrato?

FONTE: Elaborado pelo autor, com posterior adaptao a partir de Rojas e Maldonado(2003).

Figura 2.2Figura 2.2Figura 2.2Figura 2.2 Como o contrato pode ser formado ou analisado.

1) Clusula tpica que pode ser agrupada sob a pergunta Quem so as Partes?

- As partes, identificadas e qualificadas.

2) Clusulas tpicas que podem ser agrupadas sob a pergunta O que deve ser feito?

- Objeto;

- Local de execuo do objeto;

- Autorizaes necessrias execuo do objeto;

- Relao dos documentos anexados ao contrato, integrando-o18;

- Ordem de prevalncia entre o contrato e os documentos que lhe so anexos;

- Definies de termos tcnicos e expresses;

18 Os documentos integrantes do contrato, como se nele estivessem transcritos, efetivamente caracterizam o seuobjeto. Nos empreendimentos de infra-estrutura tratados neste trabalho, a descrio sucinta do objeto, contida emclusula (ou clusulas) que levam o seu nome, no suficiente para caracteriz-lo.


41/173

26

- Idioma do contrato;

- Legislao aplicvel.

3) Clusulas tpicas que podem ser agrupadas sob a pergunta Como deve ser feito?

- Regime de execuo do contrato;

- Especificaes e normas tcnicas aplicveis;

- Qualidade;

- Meio ambiente;

- Procedimentos de Segurana e Medicina do Trabalho;

- Fiscalizao;

- Condies e limites de subcontrataes;- Condies de operao inicial;

- Condies dos recebimentos provisrio e definitivo do objeto.

4) Clusulas tpicas que podem ser agrupadas sob a pergunta Quando fazer?

- Prazo de execuo do objeto e vigncia do contrato;

- Datas-marco;

- Prazo de extino do contrato;

- Cronograma fsico de execuo.

5) Clusulas tpicas que podem ser agrupadas sob a pergunta Por quanto?

- Preo;

- Impostos e tributos incidentes;

- Forma de medio e emisso de documentos de cobrana;

- Condies de pagamento;

- Reajustamento de preos;

- Ajuste financeiro pelo prazo de pagamento;

- Atualizao monetria por atraso de pagamento.

6) Clusulas tpicas que podem ser agrupadas sob a pergunta Com que garantias?

- Seguros;

- Garantia de execuo do contrato (Performance bond);

- Multas e penalidades;- Danos acordados;


42/173

27

- Garantia tcnica do objeto.

7) Clusulas tpicas que podem ser agrupadas sob a pergunta Quais so os deveres das partes?

- Obrigaes comuns s partes;

- Obrigaes da contratante;

- Obrigaes da contratada;

- Responsabilidades de cada parte;

- Interferncias da parte contratante;

- Comunicao entre as partes.

8) Clusulas tpicas que podem ser agrupadas sob a pergunta Como se pode terminar ocontrato?

- Suspenso dos servios;

- Resciso;

- Fora maior - definio, conseqncias e comunicao;

- Processos de soluo de disputas e controvrsias;

- Foro.

2.42.42.42.4 NEGOCIANDO CONTRATOSNEGOCIANDO CONTRATOSNEGOCIANDO CONTRATOSNEGOCIANDO CONTRATOS

Para o Gerente, a negociao significa a conduo de conversaes, com a finalidade de

resolver um problema. Sempre que as pessoas trocam idias com a inteno de alterar

relacionamentos, sempre que deliberam sobre um acordo, esto negociando, diz Nierenberg

(1986).

A negociao a etapa do processo de contratao em que as partes buscam a convergncia dos

seus interesses. A atividade exige que o negociador tenha um conhecimento abrangente do

contrato (aspectos tcnicos de engenharia, jurdicos, administrativos e econmico-financeiros),

conjugado ao domnio da comunicao, em que predomina, sobretudo, a percepo e a

habilidade de inter-relacionamento pessoal.

Saber negociar significa aliar ao conhecimento do assunto em questo, a competncia paranegociar, em que influem a pessoa, a situao e o processo de negociao (Junqueira, 1987). Em


43/173

28

projetos de construo pesada, o edital, a proposta e o contrato constituem as fontes do

conhecimento mencionado, proporcionando ao Gerente o domnio do assunto e permitindo-lhe

o estabelecimento dos seus limites na negociao, como retratado na Figura 2.3.

CompradorNegociao entre

as partes Vendedor

Campo completo de negociao

Campo no negocivelpara o comprador

Campo negocivel

Campo no negocivelpara o vendedor

(A conquistar ou a conceder)

Campo de satisfao comum

FONTE: Adaptado pelo autor a partir de Daemon et al. (1982).

Figura 2.3Figura 2.3Figura 2.3Figura 2.3 O cenrio da negociao.

O pressuposto bsico da negociao o de que as partes necessitam de relacionamento

continuado. Trata-se, portanto, de um processo em que as necessidades e objetivos das duas

partes devem ser satisfeitas, sendo importante o preparo cuidadoso de estratg

Documents

Dissertacao Roberto Ricardino (1)