Upload
vuongcong
View
222
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Dobre praktyki z zakresu
zarządzania urzędem
Podsumowanie konkursu dla zespołów projektowych
z ministerstw, urzędów centralnych i urzędów
wojewódzkich realizujących działania w ramach
Projektu „Procesy, cele, kompetencje – zintegrowane
zarządzanie w urzędzie”
Stro
na
1
Spis treści
1. WSTĘP .............................................................................................................................................. 2
2. ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE .................................................................................................... 3
2.1 BIURO RZECZNIKA PRAW PACJENTA……………………………………………………………………………………. 3
2.2 MAŁOPOLSKI URZĄD WOJEWÓDZKI……………………………………………………………………………………. 5
2.3 MAZOWIECKI URZĄD WOJEWÓDZKI…………………………………………………………………………………. ..8
2.4 URZĄD REGULACJI ENERGETYKI……………………………………………………….……………………………… ..12
3. ZARZĄDZANIE PRZEZ KOMPETENCJE .............................................................................. 16
3.1 MINISTERSTWO SPRAW ZAGRANICZNYCH ......................................................................... 16
3.2 WARMIŃSKO-MAZURSKI URZĄD WOJEWÓDZKI ................................................................ 19
3.3 WIELKOPOLSKI URZĄD WOJEWÓDZKI................................................................................ 23
4. ZARZĄDZANIE PRZEZ PROCESY .......................................................................................... 27
4.1 KUJAWSKO-POMORSKI URZĄD WOJEWÓDZKI ................................................................... 27
4.2 LUBUSKI URZĄD WOJEWÓDZKI ......................................................................................... 30
4.3 MINISTERSTWO FINANSÓW .............................................................................................. 34
4.4 OPOLSKI URZĄD WOJEWÓDZKI ......................................................................................... 38
5. PODSUMOWANIE ....................................................................................................................... 42
Stro
na
2
1. Wstęp
Niniejsze opracowanie zawiera zestawienie dobrych praktyk, jakie zostały wypracowane
w urzędach w ramach realizacja Zadania 1 „Wdrożenie i doskonalenie nowoczesnych metod
zarządzania w ministerstwach oraz centralnych i wojewódzkich urzędach administracji
rządowej”, projektu „Procesy, cele, kompetencje-zintegrowane zarządzanie w urzędzie”.
Poszczególne opisy dobrych praktyk przygotowane zostały przez zespoły projektowe
w ramach ogłoszonego konkursu „Zarządzanie procesowe, zarządzanie przez cele,
zarządzanie przez kompetencje – praktyczne doświadczenia we wdrażaniu i utrzymaniu
zmian”.
Celem konkursu było:
zwiększenie poziomu wiedzy i zainteresowania w zakresie nowoczesnych metod
zarządzania w urzędzie wśród pracowników urzędów,
promowanie rozwiązań mogących stać się dobrymi praktykami w funkcjonowaniu
administracji,
promowanie aktywności pracowników uczestniczących we wprowadzaniu zmian,
informowanie o rezultatach projektu.
Urzędy poproszone zostały o zaprezentowanie dobrych praktyk z jednego, wybranego przez
siebie komponentu projektowego, który był przedmiotem prac doradczych w urzędzie.
Każde z opracowań zawierało następujące elementy:
cel zmiany, zrealizowane działania,
rezultaty zrealizowanych działań i wpływ wprowadzonych zmian na funkcjonowanie
urzędu,
informację o zespole projektowym,
proponowane działania planowane dla doskonalenia i utrwalenia wprowadzonych
zmian.
Opracowania konkursowe nadesłało 11 urzędów.
Opisy dobrych praktyk zostały przygotowane przez poszczególne urzędy. Wykonawca
dokonał niezbędnych zmian redakcyjnych w celu uspójnienia stylu i formy niniejszego
opracowania.
Stro
na
3
2. Zarządzanie przez cele
2.1. Biuro Rzecznika Praw Pacjenta
Cel zmiany, opis działań zrealizowanych w ramach komponentu
Urząd przystąpił do realizacji komponentu w celu wprowadzenia systemowego zarządzania
przez cele oraz powiązania wszelkich działań operacyjnych wykonywanych przez
poszczególnych pracowników z celami strategicznymi Rzecznika Praw Pacjenta.
W ramach komponentu zrealizowano dwudniowe warsztaty z zespołem, na których
omówiono istotę zarządzania przez cele, wady i zalety stosowania systemu ZPC, zespół
przeanalizował, jak obecnie Biuro wyznacza, kaskaduje i mierzy cele oraz określił
interesariuszy Biura. W dalszym etapie odbywała się praca w grupach i konsultacje
indywidualne polegające na przygotowaniu listy celów i kart celów (opis wybranych celów;
definiowanie mierników; określenie tendencji; identyfikacja ryzyk, odpowiedzialność
za cele). Ostatnim etapem wprowadzenia zarządzania przez cele w urzędzie było opracowanie
koncepcji dalszych działań w zakresie ZPC (ustalenie planu i harmonogramu działań).
Rezultaty zrealizowanych działań i wpływ wprowadzonych zmian na funkcjonowanie
urzędu
W ramach prac zaangażowano dużą grupę pracowników w pracę koncepcyjną, mającą na celu
określenie „kamieni milowych” zarządzania przez cele w Biurze Rzecznika Praw Pacjenta.
Pozwoliło to na zidentyfikowanie niewykorzystanego wcześniej potencjału pracowników -
członków zespołu.
Działania te wpłynęły również na uświadomienie szerszej grupie pracowników konieczności
doskonalenia nowoczesnych form zarządzania w administracji publicznej.
Informacja o zespole projektowym
Zespół liczył 10 osób dobranych w taki sposób, aby posiadali oni wiedzę na temat
funkcjonowania urzędu jako całości, reprezentujących większość komórek organizacyjnych
Biura. Członkami zespołu byli zarówno kierownicy komórek organizacyjnych,
jak i pracownicy na stanowiskach specjalistycznych, którzy w ocenie kierownictwa posiadają
umiejętność pracy w zespole oraz motywację do uczestniczenia w projektach wykraczających
poza zakres wykonywanych na co dzień obowiązków. W związku z faktem szerokiej
reprezentacji urzędu w zespole nie było konieczności korzystania z wiedzy pracowników
nie będących członkami zespołu. Wszystkie prace przebiegły sprawnie i bez zakłóceń.
Planowane działania dla doskonalenia i utrwalenia prowadzonych zmian
Po zakończeniu działań doradczych sformułowane zostały rekomendacje dotyczące dalszych
działań w ramach zarządzania przez cele.
1) Powołanie zespołu ds. opracowania „Polityki rozwoju Biura Rzecznika Praw
Pacjenta” jako dokumentu prezentującego długookresową wizję funkcjonowania
urzędu w poszczególnych obszarach jego działania, wyznaczającego priorytety i cele
oraz przedsięwzięcia rozwojowe, uwzględniającego niezbędne do realizacji zasoby.
Stro
na
4
2) Formułowanie rocznych planów działania, jako elementu „Polityki rozwoju Biura
Rzecznika Praw Pacjenta”.
3) Powiązanie systemu ZPC jako narzędzia wspierającego realizację „Polityki rozwoju
Biura Rzecznika Praw Pacjenta”.
4) Powiązanie systemu ZPC z systemem kontroli zarządczej.
5) Upowszechnienie założeń i kierunków rozwoju Biura Rzecznika Praw Pacjenta
– prezentacja „Polityki rozwoju (…)” wszystkim pracownikom urzędu.
6) Wprowadzenie regularnych spotkań pracowników o charakterze informacyjno-
podsumowującym podjętych w danym okresie działań rozwojowych.
7) Przegląd i dostosowanie dokumentów organizacyjnych urzędu w kontekście
wdrożenia systemu ZPC.
8) Okresowa ocena efektywności wdrażania ZPC.
9) Weryfikacja założeń ZPC i wyznaczenie celów na kolejny rok.
Stro
na
5
2.2. MAŁOPOLSKI URZĄD WOJEWÓDZKI
Cel zmiany, opis działań zrealizowanych w ramach komponentu
Zasadniczym celem, jaki w 2012 roku postawił sobie Małopolski Urząd Wojewódzki (dalej
MUW), było nadanie budżetowi zadaniowemu roli narzędzia wspierającego kadrę
kierowniczą w procesie podejmowania decyzji dotyczących alokacji środków finansowych.
Przyjęto, iż założony cel osiągnięty zostanie głównie poprzez:
ustalenie zasad i opracowanie budżetu zadaniowego odpowiadającego specyfice
jednostki, jaką jest MUW wraz z adekwatnymi miernikami obrazującymi aktywność
(produkty) oraz miarę sukcesu (rezultaty działalności),
analizę wydatkowania środków, widzianą w różnych aspektach,
w tym w szczególności z punktu widzenia celowości,
mierzenie i monitorowanie efektywności pracy,
wskazanie kierunków wydatkowania posiadanych środków finansowych
oraz powiązanie budżetu zadaniowego z analizą ryzyka i wynikami wartościowania
stanowisk pracy,
odejście od postrzegania budżetu w sposób czysto tradycyjny.
Założono, iż przyjęty budżet służyć będzie również optymalizacji struktury organizacyjnej,
m.in. poprzez dostosowanie jej do zmieniających się warunków. Zostały wyodrębnione
zadania kluczowe, które zawierają główne zadania Wojewody realizowane przez
poszczególne komórki organizacyjne, mające największy wpływ na osiągnięcie przez MUW
zdefiniowanych celów operacyjnych i strategicznych.
Krok kolejny stanowiło określenie i opisanie celów strategicznych Małopolskiego Urzędu
Wojewódzkiego w Krakowie i powiązanie ich z celami operacyjnymi i funkcjonującym w
MUW budżetem zadań kluczowych. Celem takiej operacji było stworzenie w Urzędzie
systemu zarządzania łączącego ze sobą zarządzanie przez cele, kompetencje i procesy.
W ramach powyższych prac określone zostały cele strategiczne Urzędu, adekwatne do nich
cele operacyjne oraz mierniki umożliwiające monitorowanie stopnia ich realizacji.
Wypracowana została również metodyka powiązania powstałej „kaskady celów”
z budżetem zdań kluczowych.
Zidentyfikowane cele oraz sposób powiązania ich z budżetem zadań kluczowych stanowią
podstawę niezbędną do stworzenia spójnego systemu Zarządzania w MUW, łączącego
wszystkie elementy.
Rezultaty zrealizowanych działań i wpływ wprowadzonych zmian na funkcjonowanie
urzędu
W oparciu o analizy realizacji budżetu zadań kluczowych, zostały podjęte stosowne decyzje
dotyczące zasobów kadrowych w Urzędzie; dokonano również odpowiedniego podziału
środków finansowych na te zadania, które wymagały wsparcia ze względu na liczbę
wykonywanych zadań.
Efektem ww. prac była również identyfikacja kilku zadań, w których okazało się, iż z samych
tylko wyników analizy i przyjętych do ich oceny mierników, trudno jest podejmować
stosowne decyzje zarządcze. W tej sytuacji, przy próbach wprowadzania zmian czy
dokonywania przesunięć, należałoby uwzględnić przypisanie poszczególnych zadań Urzędu
Stro
na
6
do właściwych obszarów, określonych z punktu widzenia celu. W tym przypadku, aby
umożliwić korzystanie z powyższych narzędzi, niezbędne jest stworzenie mapy kompetencji,
stanowiącej integralny element strategii zarządzania zasobami ludzkimi.
Praca nad modułem Zarządzanie przez cele pozwoliła poznać:
1) Zasady tworzenia i opracowania kaskady celów i mierników do celów.
2) Metodykę powiązania kaskad z Budżetem Zadań Kluczowych.
Wpływ wprowadzonych zmian na funkcjonowanie Urzędu:
identyfikacja z misją i wizją Urzędu,
wzrost świadomości przyjętych celów,
możliwość monitorowania stopnia realizacji poszczególnych celów,
możliwość monitorowania wpływu realizacji poszczególnych celów (zadań w BZK)
na poziom realizacji celów operacyjnych i strategicznych,
możliwość oceny pracy poszczególnych wydziałów / biur – stopień realizacji celów,
możliwość identyfikacji słabych i mocnych stron (analiza SWOT),
reagowanie na zmiany i zarządzanie zasobami przy uwzględnieniu analizy
skuteczności i efektywności realizowanych zadań,
możliwość identyfikacji ryzyka nieosiągnięcia wyznaczonych celów i jego
minimalizowanie, głównie poprzez przyjęcie i stosowanie odpowiednich dla niego
mechanizmów kontrolnych.
Stro
na
7
Informacja o zespole projektowym
Zespół:
Bożena Bednarczyk,
Paulina Niessner,
Beata Uroda – Pater,
Anna Chwasta,
Monika Pustelnik,
Anna Stapurewicz,
Agata Ślazyk,
przedstawiciel PRM Jacek Radwan,
Dyrektor Generalny,
Dyrektor Wydziału Certyfikacji i Budżetu Urzędu,
Dyrektor Wydziału Finansów i Budżetu,
Dyrektor Biura Informatyki,
Dyrektor Wydziału Organizacji i Kontroli,
Dodatkowo: pracownicy Biura Informatyki, Wydziału Bezpieczeństwa i Zarządzania
Kryzysowego.
W trakcie działań projektowych zastosowano następujące metody pracy:
warsztatowa „burza mózgów”,
uzgadnianie efektów i wypracowywanych rozwiązań z kierownictwem wydziałów
oraz Dyrektorem Generalnym.
Rezultaty prac podlegały ostatecznej akceptacji przez Wojewodę Małopolskiego.
Planowane działania dla doskonalenia i utrwalenia prowadzonych zmian
Przewiduje się zrealizowanie w przyszłości następujących zadań:
udoskonalenie narzędzia jakim jest Budżet Zadań Kluczowych w celu lepszego
wykorzystania do zarządzania zasobami w Urzędzie, biorąc pod uwagę zarządzanie
przez cele, procesy i kompetencje,
powiązanie zarządzania przez cele, budżetu zadań kluczowych ze zrównoważoną
kartą wyników,
wprowadzenie Katalogu „innowacji” oraz powiązanie analizy zadań z zarządzaniem
ryzykiem.
Stro
na
8
2.3. MAZOWIECKI URZĄD WOJEWÓDZKI
Cel zmiany, opis działań zrealizowanych w ramach komponentu
Wdrożenie w Mazowieckim Urzędzie Wojewódzkim w Warszawie (dalej MUW) zarządzania
przez cele wynikało z potrzeby udoskonalenia procesu nadzorowania i monitorowania przez
wojewodę funkcjonowania (w ujęciu rzeczowym i finansowym) MUW oraz zespolonych
służb.
Dla osiągnięcia celu realizowane są w MUW dwa projekty „Kultura Przejrzystości
i Skrzętności Kosztów” oraz „Mierniki efektywności funkcjonowania administracji
zespolonej”.
Realizowany od 2008 r. projekt „Kultura Przejrzystości i Skrzętności Kosztów” pozwolił
na ewidencjonowanie kosztów zgodnie z miejscem ich powstawania. Koszty przypisywane
są do wydziałów i dzielą się na koszty osobowe i administracyjne. Dyrektorzy otrzymują
dokładne informacje o tych kosztach w podziale na 56 pozycji kosztowych oraz dane
do oceny efektywności niezbędne do podejmowania decyzji zarządczych.
W MUW zasady stawiania celów ujęto w ramach procedur opisujących realizację standardów
kontroli zarządczej. Corocznie – począwszy od wyznaczenia celów na 2010 r. – Wojewoda
wyznacza cele strategiczne wraz z oczekiwanymi wartościami do osiągnięcia. Stanowi to
podstawę do tworzenia celów na poziomie komórek organizacyjnych (wydziałów/biur).
Całość zapisywana jest w Rocznym Planie Działania (RPD), który jest monitorowany
w cyklu kwartalnym. RPD stanowi jednocześnie podstawę do zarządzania ryzykiem.
Realizacja RPD przedstawiona jest przy wykorzystaniu Zrównoważonej Karty Wyników
(Balanced scorecard). Narzędzie to pozwala mierzyć rezultaty w kilku płaszczyznach:
finansowej - na którą składają się koszty osobowe, koszty administracyjne, średnie
miesięczne koszty osobowe na etat,
klienta - gdzie badane są następujące obszary: poziom satysfakcji klienta oraz liczba
zrealizowanych usług,
procesów wewnętrznych - na którą składają się: wyniki pomiaru średniego czasu
realizacji usług, poziom realizacji rocznego planu liczby usług, liczba decyzji
wydanych po terminie oraz w przedłużonym terminie w odniesieniu do liczby decyzji
ogółem, liczba decyzji zaskarżonych oraz uchylonych do liczby decyzji ogółem,
średni czas trwania kontroli, oraz realizacja rocznego planu archiwizacji dokumentów,
rozwoju - na którą składają się: realizacja planu etatów, liczba pracowników, którzy
wzięli udział w szkoleniach jak również liczba przeprowadzonych szkoleń, fluktuacja
kadr czy absencja chorobowa.
Wyniki realizacji RPD oraz wypływające z nich wnioski prezentowane są na cyklicznych
(co kwartał) spotkaniach dyrektorów wydziałów MUW z wojewodą, które stanowią ważny
element systemu efektywnego zarządzania Urzędem.
Od 2011 r. realizowany jest również projekt „Mierniki efektywności funkcjonowania
administracji zespolonej”. W ramach tego projektu analizowane jest funkcjonowanie
jednostek podległych wojewodzie mazowieckiemu. Podobnie jak w przypadku RPD, wyniki
realizacji projektu prezentowane są na posiedzeniach Kolegium Wojewody, podczas których
analizowane są wskaźniki efektywności administracji zespolonej i kluczowe kwestie
strategiczne.
Stro
na
9
W celu sporządzania analiz i zestawień utworzono w strukturze Wydziału Finansów Oddział
Informacji Zarządczej, który kwartalnie przygotowuje dla wojewody informacje zarządcze
oraz informacje dotyczące wykonania budżetu.
Rezultaty zrealizowanych działań i wpływ wprowadzonych zmian na funkcjonowanie
urzędu
Dzięki realizacji projektu „Kultura Przejrzystości i Skrzętności Kosztów” zidentyfikowano
obszary nadmiernych kosztów, co umożliwiło realokację zasobów. Dokładne wyliczanie
kosztów pozwoliło na wprowadzenie mierników efektywności. Liczone są nie tylko koszty
funkcjonowania wydziałów, ale także mierzone obciążenie zadaniami i efektywność
działania. Narzędziem zarządczym do realizacji tego zadania w MUW jest Roczny Plan
Działania, który służy porządkowaniu celów i kaskaduje je w dół organizacji, na
poszczególne stanowiska. Cele zgodne są z zasadą SMART (proste, mierzalne, elastyczne,
rozsądne i określone czasowo). Realizacja celów mierzona jest przez cały rok.
Korzyści jakie MUW osiągnął z wdrożenia ZPC to:
określenie mierzalnych i konkretnych celów operacyjnych w rozbiciu na poszczególne
zadania (usługi) oraz określenie mierników ich realizacji,
powiązanie celów operacyjnych z nadrzędnymi celami strategicznymi,
zaangażowanie pracowników w realizację przyjętych celów na wszystkich szczeblach
zarządzania,
możliwość podejmowania decyzji finansowych i organizacyjnych w oparciu
o konkretne dane,
możliwość obiektywnej (opartej na „twardych” miernikach) oceny rezultatów pracy
na wszystkich szczeblach,
łatwość identyfikacji obszarów wymagających wdrożenia usprawnień czy działań
naprawczych,
zwiększenie efektywności przy spadku zatrudnienia w Urzędzie,
znaczna poprawa jakości usług realizowanych przez Urząd, a w konsekwencji
poprawa jego wizerunku.
Praktyki ZPC w MUW zostały poddane przeglądowi zarządzania w ramach projektu
„Procesy, cele, kompetencje – zintegrowane zarządzanie w urzędzie”. Celem przeglądu było
ustalenie stanu dojrzałości organizacyjnej urzędu w badanych obszarach (zarządzanie przez
cele, zarządzanie przez procesy, zarządzanie przez kompetencje, integracja systemów
zarządzania) w odniesieniu do faz dojrzałości (rozwoju) opisanych w modelu dojrzałości, z
uwzględnieniem standardów kontroli zarządczej i innych mających zastosowanie dobrych
praktyk. Celem przeglądu było określenie, w jakim stadium zaawansowania rozwoju w
badanych obszarach znajduje się aktualnie urząd oraz zaproponowanie na tej podstawie
dalszych działań rozwijających/doskonalących wybrane obszary, w celu osiągnięcia
wyższego stopnia dojrzałości organizacyjnej urzędu w przyszłości, zgodnie z założeniami
określonymi w modelu dojrzałości organizacyjnej. Przeglądem objęto również
zapotrzebowanie urzędu na usprawnienia oraz możliwości ich wdrożenia, zebranie
materiałów dotyczących struktury organizacyjnej urzędu oraz informacji w zakresie kontroli
zarządczej.
W ramach prac doradczych, dla doskonalenia i utrwalenia stosowanych w MUW praktyk
ZPC, zaproponowano kierunki zmian o charakterze strategicznym i operacyjnym w zakresie
Stro
na
10
wyznaczania celów urzędu, kaskadowania celów, monitorowania ich realizacji, jak również
wykorzystywania wyników monitorowania. Zaproponowano także zastosowanie podejścia
procesowego na etapie formułowania celów komórek i na podstawie opisu wspólnych
procesów dwóch lub więcej komórek organizacyjnych ustalanie relacji pomiędzy celami
planowanymi w zakresach ich działania.
Informacja o zespole projektowym
W ustalaniu celów na kolejne lata zaangażowana jest w szczególności cała kadra kierownicza
urzędu. W związku z tym konieczne było stworzenie zespołu projektowego,
który uwzględniałby udział w projekcie przedstawicieli wszystkich komórek
organizacyjnych. Dodatkowo do udziału w pracach zespołu zostali zaproszeni przedstawiciele
administracji zespolonej (wojewoda poprosił kierowników służb zespolonych o wyznaczenie
celów rocznych dla kierowanych przez nich jednostek). Wartością dodaną
z przeprowadzonych warsztatów była możliwość wykorzystania wniosków z doskonalenia
systemu ZPC podczas procesu wyznaczania celów w MUW na 2015 r.
W warsztatowej formule dokonano przeglądu doświadczeń w realizacji praktyk zarządczych
w zakresie ZPC oraz zgromadzono rekomendacje dotyczące prowadzenia systemu
w przyszłości. Uczestnicy zostali podzieleni na grupy składające się z pracowników MUW
oraz administracji zespolonej. Każda z grup odbyła otwartą dyskusję i wypracowała kluczowe
konkluzje dot. praktycznych wniosków z dotychczasowej realizacji. Stwierdzenia zapisano
w matrycy dla każdego z 5 kluczowych etapów realizacji ZPC. Moderatorzy, w porozumieniu
z członkami grup warsztatowych, stworzyli katalog kluczowych wniosków i rekomendacji.
W każdym z obszarów ZPC wybrano kilka priorytetowych zagadnień jako podstawę
do dalszej dyskusji podczas kolejnych sesji doradczych. Inspirującym i pożytecznym
rozwiązaniem okazało się zaangażowanie przedstawicieli komórek MUW wskazanych jako
tych, w których wypracowano dobre praktyki - ich opis stanowił istotną inspirację w trakcie
prowadzenia debaty. Dzięki temu można było poddać analizie stosowane różnorodne formy
realizacji procesu ZPC w MUW.
Wypracowane pomysły, przedstawione propozycje i inicjatywy, oceny skuteczności
projektowanych usprawnień i dodatkowych form działania w ramach ZPC zestawiono
w rekomendacji dla kierownictwa MUW. Materiał ten został przedstawiony podczas
spotkania kierownictwa Urzędu w lutym 2015 r.
Planowane działania dla doskonalenia i utrwalenia prowadzonych zmian
W wyniku działań doradczych w zakresie ZPC zaproponowano wprowadzenie do procesu
tworzenia RPD procedury RWR, czyli Rozmowa o Wzajemnym Rozumieniu. Celem ma być
wyjaśnienie z Wojewodą jak kierownictwo danej komórki rozumie w swoim obszarze cele
strategiczne. Zaproponowano także, przeprowadzenie kaskadowania celów komórki „w dół”
do pracowników szczególnie w komórkach mających przewagę zadań o charakterze
produktowym (np. Wydział Skarbu Państwa i Nieruchomości, w pewnym stopniu Wydział
Kontroli, Biuro Informatyki i Rozwoju Systemów Informatycznych). W innych komórkach
ten aspekt ZPC powinien być zależny od sposobu kierowania i wyznaczania zdań w danym
obszarze.
Podczas realizowania godzin doradczych z zakresu Zarządzania Przez Procesy wykorzystano
możliwość do optymalizacji procesu związanego z obszarem ZPC w urzędzie. Do analiz
wybrano proces „Planowanie strategiczne i operacyjne”. Zmapowano proces, składający się
Stro
na
11
z podprocesów: „Przygotowanie RPD” i „Ocena RPD”. Celem wykonanych prac była
poprawa efektywności działań poprzez uporządkowanie czynności pod kątem tworzenia
wartości dodanej, uporządkowanie pracy poprzez określenie: czynności, decyzji,
dokumentacji oraz ich przepływów, przydzielenie konkretnym jednostkom organizacyjnym
odpowiedzialności za odpowiedni element procesu. Na konkretnym przykładzie pracownicy
przeszli cykl optymalizacji. W efekcie optymalizacji procesu wypracowano szereg
rekomendacji do procesu m.in. modyfikację EZD o funkcje: przygotowania formularza
w EZD, wprowadzenia rejestrów, które umożliwiałyby gromadzenie danych potrzebnych
do RPD i innych opracowań, wprowadzenia odpowiednich szablonów obiegu korespondencji,
w celu uproszczania procesu akceptacji; nadanie odpowiednich upoważnień pracownikom
odpowiedzialnym za RPD (celem skrócenia ścieżki zatwierdzania).
W ramach doskonalenia wprowadzonych zmian planowane jest aktywne zaangażowanie się
w zarządzanie procesowe, ponieważ efektywne zarządzanie procesami pozwoli
na sprawniejsze działanie w realizacji zamierzonych celów Urzędu. W chwili obecnej każdy
z wydziałów zaplanował już do zmapowania i optymalizacji jeden proces realizowany
w swojej komórce.
Stro
na
12
2.4. URZĄD REGULACJI ENERGETYKI
Cel zmiany, opis działań zrealizowanych w ramach komponentu
W perspektywie długookresowej celem podjętych działań, okupionych dużym wysiłkiem
i zaangażowaniem Konsultantów, Zespołu ds. wprowadzenia zintegrowanego zarządzania
w Urzędzie, osobistego zaangażowania koordynatora prac Zespołu i pracowników
uczestniczących w realizacji działań doradczych jest zmiana funkcjonowania Urzędu, zmiana
w postawach na wszystkich szczeblach organizacji oraz zmiana w podejściu
do planowania i realizowania działań.
Celem jest również zmiana polegająca na przejściu z podejścia proceduralnego na zarządzanie
procesowe powiązane z zarządzaniem przez cele określane metodą SMART, zawsze
z uwzględnieniem:
perspektywy klienta, interesariusza,
perspektyw procesów,
perspektywy rozwoju,
perspektywy finansowej.
Celem zmiany jest również dostarczenie pełnej informacji zarządczej do podejmowania
decyzji operacyjnych, w tym przede wszystkim informacji zarządczej do podejmowania
decyzji strategicznych związanych np. z budowaniem strategii, polityk, ustalaniem kierunków
rozwoju Urzędu Regulacji Energetyki (URE).
W ramach prac doradczych zrealizowano następujące działania:
warsztaty z zakresu zarządzania przez cele,
warsztaty z zakresu identyfikacji i mapowania celów urzędu,
doskonalenie kart celów – kaskadowanie wybranych celów do poziomu komórek
organizacyjnych,
określenie listy projektów strategicznych w urzędzie,
opis wybranych projektów strategicznych urzędu,
wprowadzenie do wyznaczania i rozliczania celów indywidualnych pracowników,
opracowanie koncepcji systemu ZPC w urzędzie,
transfer wiedzy - rola kierownika w zakresie ZPC.
Działania realizowane w ramach komponentu skupiały się przede wszystkim na:
podkreślaniu roli i istoty zintegrowanych rozwiązań systemowych, jak również
wpływu na ten system działań podejmowanych przez komórki organizacyjne,
poszczególne jednostki,
wykorzystaniu potencjału grupowego działania,
angażowaniu w działania pracowników niższych szczebli zarządzania i pracowników
operacyjnych,
maksymalnym wykorzystaniu informacji i dokumentów dotychczas wytworzonych
w jednostce, jako bazy do budowania koncepcji systemu zarządzania przez cele,
kontynuacji podjętych przez kierownictwo działań w obszarze ustalania celów,
wykorzystaniu narzędzi, wiedzy i umiejętności zdobytych podczas warsztatów
i pracy z konsultantem,
optymalizacji działań podejmowanych przez Zespół jako wynik doświadczenia
i umiejętności zdobytych przy komponencie dotyczącym zarządzania procesowego.
Stro
na
13
Rezultaty zrealizowanych działań i wpływ wprowadzonych zmian na funkcjonowanie
urzędu
Rezultatem zrealizowanych działań nie tylko w ramach komponentu zarządzania przez cele,
ale w ramach całego projektu „Procesy, cele, kompetencje – zintegrowane zarządzanie
w urzędzie” jest przede wszystkim pozostawienie w organizacji wiedzy, umiejętności
i narzędzi.
Rezultatem jest podniesienie potencjału w obszarze zarządzania przez cele, podejścia
procesowego, systemowego patrzenia na organizację, przez pryzmat realizowanych działań
i ludzi, którzy tworzą organizację. Na chwilę obecną możemy mówić o świadomej potrzebie
zmiany sposobu funkcjonowania Urzędu, potrzebie zmiany sposobu funkcjonowania
administracji publicznej.
Narzędzia wypracowane w ramach projektu są proste, nie generują kosztów dla organizacji,
dają za to potencjał do kreatywności w zakresie szukania jeszcze lepszych rozwiązań
dostosowanych do specyfiki i możliwości organizacji. Narzędzia te w szybki sposób pokazują
jak można uzyskać istotną wiedzę zarządczą, wiedzę o organizacji i jej sposobie
funkcjonowania, wykorzystaniu zasobów, zaledwie w jednym pliku MS Excel. Dzięki
zastosowaniu programu MS Excel, narzędzia te są możliwe do zastosowania bez angażowania
dużych nakładów finansowych. Rezultatem działań jest również samorefleksja i wyciąganie
wniosków. Świadomość,
że każde działanie organizacji wymaga systemowego podejścia, analizowania słabych
i mocnych stron określania zagrożeń i szacowania ryzyk, rzetelnego postawienia celu,
precyzyjnego planu i konsekwencji w działaniu jest też wartością dodaną. Każda decyzja
zarządcza niesie za sobą skutek, skutek w postaci zaangażowania zasobów, skutek w postaci
konieczności relokacji działań i priorytetów. Skutek w postaci motywacji lub demotywacji
ludzi, którzy tworzą daną organizację i którzy realizują zadania tej organizacji. Dlatego
kluczowym warunkiem sukcesu jest komunikacja i systemowe przygotowanie organizacji
do zmiany poprzez rzetelne oparte na partnerstwie informowanie o celach, działaniach,
postępach działań. Podkreślić należy tu również, że podobnie jak kaskadujemy cele
do realizacji tak kaskadowana powinna być informacja, tu również wymagane jest
zaangażowanie kierownictwa na wszystkich szczeblach zarządzania. Organizacje
wprowadzające zmiany, budujące dopiero system zarządzania procesowego, zarządzania
przez cele, muszą sobie zdawać sprawę, że nikt z zewnątrz nie utrzyma zmiany, nikt
z zewnątrz, nie zbuduje zaangażowania w organizacji, nikt z zewnątrz nie zmieni zasad
funkcjonowania organizacji jeżeli sama organizacja nie będzie chciała się zaangażować, nie
będzie chciała się zmienić.
Stro
na
14
Informacja o zespole projektowym
W URE został powołany Zespół ds. Wprowadzenia zintegrowanego zarzadzania w Urzędzie
w składzie 20 osobowym, opartym na kierujących komórkami organizacyjnymi i ich
zastępcach.
Organizacja pracy oparta była zarówno na roboczych spotkaniach bezpośrednich, jak również
na komunikacji elektronicznej w ramach, której realizowano część obowiązków
uzgodnieniowych i informacyjnych. Z bardzo dużą elastycznością dobierano grupy i zespoły
robocze.
Utworzono wspólny dysk sieciowy, dostępny dla Dyrektora Generalnego (DG), który był
właścicielem realizowanego w ramach projektu procesu. Na dysku zamieszczano bieżące
informacje o planowanych spotkaniach i zrealizowanych działaniach. Narzędzia
informatyczne wykorzystano też do planowania. Proces „głosowania” wspierała
funkcjonalność ogólnie dostępnych w Urzędzie narzędzi automatyzujących zbieranie
odpowiedzi.
Etapowe uzgadnianie prac Zespołu z DG usprawniło częściowo proces zatwierdzania
wyników pracy w ramach projektu.
Duży wkład w obszar mapowania i optymalizacji procesów wnieśli także naczelnicy
Wydziałów i pracownicy operacyjni.
Naczelnicy Wydziałów byli zaangażowani w proces zarządzania przez cele zwłaszcza
w obszarze dotyczącym kaskadowania celów na pracowników i roli zarządzających
w tym procesie.
Szczególne podziękowania należą się dla Członków Zespołu, którzy swoją wiedzą i
szczególnym zaangażowaniem wspierali jego pracę, łącząc obowiązki w Zespole z codzienną
pracą. Do osób przede wszystkim należą:
Agnieszka Tomusiak, koordynator projektu – za szczególną determinację
i nastawienie na realizację celu projektu
Tomasz Kowalak, kierujący Stanowiskiem ds. Koordynacji Rozwoju Inteligentnych
Sieci,
Beata Wereszczyńska, Dyr. Dep. Strategii i Komunikacji Społecznej,
Małgorzata Kozak, kierujący Stanowiskiem ds. Współpracy Międzynarodowej
Aldona Kaźmierska, Zast. Dyr. Dep. Rozwoju Rynków i Spraw Konsumenckich,
Adam Dobrowolski, Dyr. Dep. Rynków Energii Elektrycznej i Ciepła,
Halina Bownik-Trymucha, Dyr. Dep. Rozwoju Rynków i Spraw Konsumenckich,
Jadwiga Bolewska, audytor wewnętrzny.
Stro
na
15
Planowane działania dla doskonalenia i utrwalenia prowadzonych zmian
W URE zidentyfikowano następujące obszary do doskonalenia:
powiązanie wyznaczonych celów i mierników z efektem działania,
podejmowanie działań informacyjnych w kierunku uświadomienia pracownikom roli
w realizacji celu,
monitoring realizacji celów przy uwzględnieniu kryteriów z kontroli zarządczej,
którego wyniki mogą być wykorzystywane do podejmowania systemowych działań
korygujących,
kierunek doskonalenia powinien odnosić się do obszaru komunikowania zadań
pracownikom; podnoszenie świadomości w zakresie realizacji celów w komórce
organizacyjnej składającej się na realizację celów strategicznych.
Dalsze zmiany można podzielić na strategiczne i operacyjne.
Strategiczne (długoterminowe) Operacyjne (krótkoterminowe)
Budowanie systemu ZPC z uwzględnieniem
standardów Kontroli Zarządczej w
powiązaniu z Budżetem Zadaniowym.
Analiza i określenie kierunków działania z
uwzględnieniem aspektów ilościowych i
jakościowych.
Podniesienia świadomości i identyfikacji
pracowników w zakresie realizowanych
celów.
Opracowanie systemu komunikacji celów.
Powiązanie celów z systemem ocen
pracowniczych, zarządzaniem przez
kompetencje, systemem wynagrodzeń.
Analiza kompetencji określonych w opisach
stanowisk pracy w powiązaniu z celami
komórki organizacyjnej.
W jednostkach bez zintegrowanych systemów zarządzania, np. URE, realnych efektów zmian
wynikających z udziału w projekcie możemy się spodziewać pod warunkiem:
kontynuowania działań, wzmocnienia komunikacji wewnętrznej, budowania systemu
zarządzania wiedzą w organizacji,
wyznaczenia właściciela zarządzania procesowego i ZPC,
utrzymanie dotychczasowego składu Zespołu ds. wprowadzenia zintegrowanego
ZPC,
wdrożenia zarządzania procesowego w powiązaniu z oceną efektywności
realizowanych procesów, oceną efektywności wydatkowania środków publicznych,
zbudowania systemu zintegrowanego zarządzania nawet w podstawowej formie
(tj. bez dedykowanych systemów informatycznych), ale w powiązaniu
ze standardami kontroli zarządczej, budżetem zadaniowym i zarządzaniem przez
kompetencje.
Odpowiedzialność za kontynuację podjętych działań lub ich zaprzestanie leży zarówno po
stronie Kierownictwa urzędu, jak i Szefa Służby Cywilnej, który powinien zobowiązać
jednostki do kontynuacji rozpoczętych prac. Ocena podjętych działań, osobiste
zaangażowanie w realizację projektu powinna znaleźć odzwierciedlenie w ocenach
okresowych.
Stro
na
16
3. Zarządzanie przez kompetencje
3.1 MINISTERSTWO SPRAW ZAGRANICZNYCH
Cel zmiany, opis działań zrealizowanych w ramach komponentu
W Ministerstwie Spraw Zagranicznych w ramach prac komponentu zrealizowano następujące
działania:
opracowanie modelu kompetencji,
opracowanie polityki rozwoju zawodowego,
opracowanie schematu powiązań między modelem kompetencji a opisami stanowisk
pracy i oceną pracowniczą,
opracowanie schematu i narzędzi do bilansu kompetencyjnego.
Cele strategiczne zmian są następujące:
zintegrowanie polityki rozwojowej z działaniami z zakresu zarządzania zasobami
ludzkimi,
rozwój kultury organizacyjnej zorientowanej na osiąganie celów i dzielenie się
wiedzą,
zapewnienie poziomu kluczowych kompetencji pracowników odpowiedniego do
realizacji celów i zadań MSZ,
doskonalenie kompetencji w kontekście przewidywanych zmian organizacyjnych i
wdrażania nowych narzędzi pracy,
pozyskanie informacji o potrzebach rozwojowych pracowników i uwzględnienie tych
informacji w innych procesach ZZL, np. w rotacji stanowiskowej,
przygotowanie pracowników w zakresie potrzebnych kompetencji menedżerskich
przed objęciem stanowisk kierowniczych,
wsparcie pracowników w adaptacji do nowych zadań i wyzwań,
dostarczenie informacji na temat efektywności prowadzonych działań rozwojowych,
zapewnienie wysokiej efektywności kosztowej działalności rozwojowej.
Cele operacyjne zmian są następujące:
ograniczenie rodzaju i liczby wpisywanych w opisach stanowisk pracy kompetencji
zgodnie z matrycą kompetencji,
skatalogowanie w opisach stanowisk pracy umiejętności w formie głównego katalogu
jako zestawu propozycji,
podpięcie katalogu umiejętności do dokumentu opisu stanowiska,
pogrupowanie stanowisk w celu stworzenia listy stanowisk reprezentatywnych,
sporządzenie profili kompetencyjnych (poza kompetencją specjalistyczną) i
wystandaryzowanych opisów wiedzy i umiejętności oraz przypisanie ich do opisów
stanowisk reprezentatywnych,
doprecyzowanie wzorca opisu stanowiska pracy w punkcie „Inne kompetencje,
wiedza lub umiejętności” (wyraźne podzielenie na trzy obszary),
opracowanie profili Indywidualnych Programów Rozwoju Zawodowego w oparciu
o wdrożone profile kompetencyjne,
prowadzenie diagnozy kompetencji kandydatów i pracowników MSZ w odniesieniu
do sporządzonych profili kompetencyjnych.
Stro
na
17
Rezultaty zrealizowanych działań i wpływ wprowadzonych zmian na funkcjonowanie
urzędu
Rezultaty zmian:
opracowanie modelu kompetencji,
opracowanie polityki rozwojowej MSZ,
opracowanie schematu i narzędzi do bilansu kompetencyjnego,
wystandaryzowanie słowników pojęciowych (wiedza, umiejętności, kompetencje)
w opisach stanowisk pracy,
określenie powiązań i przepływów informacji pomiędzy procesami kadrowymi (opisy,
nabór, ocena, rozwój, wartościowanie),
zwiększenie efektywności i obiektywności procesów kadrowych,
zwiększenie poziomu wiedzy pracowników w zakresie powiązań pomiędzy procesami
kadrowymi,
oszczędność czasu / ułatwienie przy tworzeniu opisów oraz przy ich weryfikowaniu
i zatwierdzaniu przez BSO (Biuro Spraw Osobowych),
zobiektywizowanie oceny pracowniczej poprzez zdefiniowanie poziomów oceny
kompetencji.
Informacja o zespole projektowym
W celu zapewnienia interdyscyplinarnego spojrzenia na kwestię zarządzania kompetencjami
w MSZ, do prac Zespołu Projektowego zostali zaproszeni pracownicy reprezentujący różne
obszary zarządzania zasobami ludzkimi:
Kamil Adamczewski (kierownik Zespołu Projektowego),
Agnieszka Fabryczewska – Chojnacka, radca ministra ds. naboru i badania
kompetencji w Wydziale Naboru w Biurze Spraw Osobowych MSZ,
Martyna Kowalska, radca ministra ds. szkoleń, staży zagranicznych i rozwoju
zawodowego w Wydziale Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Biurze Spraw
Osobowych MSZ,
Magdalena Żak- Kozłowska, Naczelnik Wydziału Naboru w Biurze Spraw
Osobowych MSZ,
Danuta Mokwa – Kozłowska, główny specjalista ds. naboru i badania kompetencji w
Wydziale Naboru w Biurze Spraw Osobowych MSZ,
Anna Ptaszyńska – Kęska, radca ministra ds. szkoleń, staży zagranicznych i rozwoju
zawodowego w Wydziale Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Biurze Spraw
Osobowych MSZ,
Krzysztof Kosy (konsultant).
Stro
na
18
Planowane działania dla doskonalenia i utrwalenia prowadzonych zmian
Urząd planuje zrealizowanie następujących działań:
praktyczny bilans kompetencyjny dla wybranych stanowisk – sesja Development
Centre dla osób, którym został wskazany profil dyplomatyczno – konsularny bądź
ekspercki na poziomie menedżerskim w Indywidualnym Programie Rozwoju
Zawodowego w celu diagnozy kompetencji menedżerskich i wskazania działań
rozwojowych,
aktualizacja opisów stanowisk,
szkolenia dla kadry kierowniczej.
Stro
na
19
3.2 WARMIŃSKO-MAZURSKI URZĄD WOJEWÓDZKI
Cel zmiany, opis działań zrealizowanych w ramach komponentu
Warmińsko-Mazurski Urząd Wojewódzki w Olsztynie jest instytucją, której kierownictwo
dużą wagę przykłada do skutecznego zarządzania najcenniejszym zasobem, jaki organizacja
posiada, czyli wykwalifikowaną, kompetentną kadrą.
Od 2008 roku w urzędzie zaszło wiele zmian w obszarze kadrowym mających na celu
zapewnienie pracownikom motywującego środowiska pracy, równego traktowania i jasnych
zasad wynagradzania i nagradzania.
Opracowano opisy stanowisk pracy, przeprowadzono wartościowanie stanowisk,
wprowadzono wiele regulacji wewnętrznych precyzujących m. in.: zasady naboru na wolne
stanowiska w Urzędzie, awansowania, tworzenia Indywidualnych Programów Rozwoju
Zawodowego, zasad planowania i organizacji szkoleń, przeprowadzania służby
przygotowawczej.
Podjęto również kroki mające na celu wdrożenie zarządzania przez kompetencje.
Wyznaczono kryteria oceny pracowników, przypisując do każdego stanowiska kompetencje
obowiązkowe oraz dodatkowe według dobranej odpowiednio skali kompetencji.
Obszary wymagające doskonalenia:
Kierownictwo Urzędu widziało jednak konieczność wprowadzenia działań umożliwiających
zintegrowanie poszczególnych obszarów zarządzania zasobami ludzkimi.
Wymagało to:
ponownego zdefiniowania oczekiwanych kompetencji na kluczowych dla urzędu
stanowiskach, m. in.: kierowniczych wyższego i niższego szczebla, a także innych,
mających bezpośredni kontakt z klientem zewnętrznym oraz wewnętrznym,
opracowania słownika kompetencji, zawierającego nie tylko kryteria określone
w rozporządzeniu Prezesa Rady Ministrów w sprawie warunków i sposobu
przeprowadzania ocen okresowych członków korpusu służby cywilnej, ale również
inne, przydatne na wybranych stanowiskach, a także zawierającego opis przesłanek
behawioralnych, charakterystycznych dla danej kompetencji i opisowej skali ocen
poziomu kompetencji,
wykorzystania stworzonych profili kompetencyjnych w procesie selekcji kandydatów
na wolne stanowiska, a także w celu określenia braków i nadwyżek kompetencyjnych
pracowników urzędu,
powiązanie wyników oceny kompetencji pracowników objętych modelem
kompetencyjnym z indywidualnym programem rozwoju zawodowego oraz z oceną
pracowniczą,
powiązania indywidualnych programów rozwoju pracowników z planem szkoleń.
Działania zrealizowane w ramach komponentu „zarządzanie przez kompetencje”:
opracowanie profilu kompetencyjnego na wyższe stanowiska w służbie cywilnej,
przygotowanie narzędzi bilansu kompetencyjnego – scenariusza i treści zadania
indywidualnego oraz grupowego, a także wywiadu kompetencyjnego
wraz z praktycznymi instrukcjami stosowania,
praca o charakterze warsztatowym w zakresie przebiegu sesji Assessment
Center/Development Center, w tym prowadzenia oceny kompetencji
Stro
na
20
z wykorzystaniem opracowanych narzędzi: zadania indywidualnego oraz grupowego,
kalibracji wyników oceny, prowadzenia rozmów rozwojowych,
prezentacja wyników prac wyższej kadrze zarządzającej, mająca na celu zapoznanie
z opracowanym dla tej grupy stanowisk profilem kompetencyjnym, a także wskazanie
możliwości zastosowania modelu kompetencyjnego i jego zalet,
opracowanie narzędzia informatycznego umożliwiającego powiązanie IPRZ z planem
szkoleń (w ramach usprawnienia 10 w obszarze kadr i szkoleń).
Rezultaty zrealizowanych działań i wpływ wprowadzonych zmian na funkcjonowanie
urzędu
Efektem udziału Warmińsko-Mazurskiego Urzędu Wojewódzkiego w Olsztynie w pracach
w ramach komponentu zarządzania przez kompetencje oraz transferu wiedzy w tym zakresie
jest wdrożenie metod oceny poziomu kompetencji, zarówno w celu selekcji kandydatów
w procesie naboru, jak i w celach rozwojowych.
Potwierdzeniem tego są zmiany w procedurach wewnętrznych urzędu:
w Regulaminie naboru kandydatów do korpusu służby cywilnej w Warmińsko-
Mazurskim Urzędzie Wojewódzkim w Olsztynie, wprowadzono badanie
kompetencji metodą Assessment Center, jako jeden z elementów procesu naboru,
opracowano i wprowadzono nową procedurę określającą sposób przeprowadzania
badania poziomu kompetencji oraz powołano pięcioosobowy zespół do spraw oceny
kompetencji (zespół asesorów).
Ponadto, wiedza i umiejętności, które zespół asesorów uzyskał w trakcie udziału w projekcie
pozwoliły na:
opracowanie profilu kompetencyjnego na stanowiska kierownicze średniego szczebla,
a także opracowanie zadania indywidualnego i grupowego do badania kompetencji,
opracowanie profilu kompetencyjnego na stanowisko - psycholog,
przeprowadzanie badania kompetencji metodą Assessment Center, podczas
naboru na stanowisko psychologa w Centrum Powiadamiania Ratunkowego
w Wydziale Bezpieczeństwa i Zarządzania Kryzysowego.
Nabór odbył się w dniach 10-13 kwietnia 2015 r. Zespół asesorów prowadził ocenę poziomu
kompetencji kandydatów z wykorzystaniem zadania indywidualnego oraz wywiadu
kompetencyjnego.
Zarówno profil kompetencyjny na to stanowisko, jak i narzędzia badawcze zostały
samodzielnie opracowane przez zespół. Ich wysoka jakość została zweryfikowana
i potwierdzona przez doradcę firmy wdrażającej komponent, który pilotował przedsięwzięcie.
W trakcie sesji oceniane były następujące kompetencje:
zorientowanie na osiąganie celów,
skuteczna komunikacja,
asertywność,
samodzielność i inicjatywa.
Dzięki wprowadzeniu metody Assesment Center do procesu naboru, zweryfikowano poziom
wskazanych kompetencji trzech kandydatów na ww. stanowisko. Sporządzono również
indywidualne raporty z sesji oceny kompetencji.
Raporty te, zgodnie z zapisami w procedurze wewnętrznej, są jedną ze składowych oceny
ogólnej każdego z kandydatów.
Stro
na
21
Kierownictwo Wydziału Bezpieczeństwa i Zarządzania Kryzysowego, nadzorujące
stanowisko psychologa i biorące udział w naborze, oceniło, iż przedłożone raporty mają
wysoką wartość merytoryczną i ułatwią podjęcie właściwych decyzji kadrowych.
Informacja o zespole projektowym
Zespół projektowy w Warmińsko-Mazurskim Urzędzie Wojewódzkim w Olsztynie liczy 20
członków, prowadzących pracę w ramach wszystkich komponentów projektu „Procesy, cele,
kompetencje - zintegrowane zarządzanie w urzędzie. Są to osoby zatrudnione w różnych
wydziałach Urzędu.
W komponencie „Zarządzanie przez kompetencje” wyznaczona została 5-cio osobowa grupa
robocza składająca się głównie z pracowników Wydziału Organizacji i Kadr. Na co dzień
pracownicy ci odpowiedzialni są za wartościowanie stanowisk pracy, prowadzenie naborów
oraz czynności związanych ze stosunkiem pracy, organizację szkoleń, planowanie
wynagrodzeń, a także kontrolę zarządczą, działania antymobbingowe, bezpieczeństwo baz
informatycznych.
Osoby te są wysoko zmotywowane do osiągania możliwie najlepszych efektów swojej pracy,
zaangażowane w realizowane zadania, operatywne, o dużych zdolnościach interpersonalnych
oraz posiadające właściwy zasób wiedzy na temat organizacji jako całości.
Prace w komponencie prowadzone były w formie warsztatowej. Członkowie grupy roboczej
w miarę potrzeb konsultowali się przy opracowywaniu profili kompetencyjnych z kadrą
kierowniczą wyższego i średniego szczebla, pozyskując informacje o kompetencjach
pożądanych na stanowiska objęte modelem kompetencyjnym.
Korzystano również ze współpracy z osobami testującymi opracowane narzędzia, służące
ocenie kompetencji.
Prace zespołu były merytorycznie wspierane przez Dyrektora Generalnego Urzędu.
Członkowie grupy roboczej zostali powołani przez Dyrektora Generalnego do składu zespołu
do spraw oceny kompetencji zarządzeniem nr 12 z dnia 31 marca 2015 r. w sprawie sposobu
przeprowadzania badania poziomu kompetencji oraz powołania zespołu do spraw oceny
kompetencji.
Planowane działania dla doskonalenia i utrwalenia prowadzonych zmian
W celu zapewnienia ciągłości projektu i doskonalenia wdrożonych rozwiązań, w ramach
komponentu „Zarządzanie przez kompetencje”, planowane są następujące działania:
wprowadzenie zmian w procedurze dotyczącej naboru na wyższe stanowiska
w służbie cywilnej wprowadzających metodę oceny kompetencji Assessment Center,
jako jednego z etapów naboru kandydatów,
wprowadzenie zmian w procedurze prowadzenia naborów wewnętrznych,
wprowadzających metodę oceny kompetencji Assessment Center, jako jednego
z etapów naboru,
wprowadzenie modyfikacji kompetencji obowiązkowych i dodatkowych w opisach
stanowisk objętych modelem kompetencyjnym,
skierowanie na certyfikowane szkolenia Assessment Center / Development Center
członków zespołu do spraw oceny kompetencji (plan: czerwiec br. - 2 osoby,
październik, listopad br. - 3 osoby),
Stro
na
22
szkolenia dla pracowników urzędu upowszechniające wiedzę na temat modelu
kompetencyjnego oraz jego zastosowania, w celu redukcji obaw i oporu pracowników,
prowadzenie sesji oceny kompetencji do celów rozwojowych (Development Center)
w przypadku kierownictwa średniego i wyższego szczebla,
wprowadzenie zmian w procedurze tworzenia arkuszy indywidualnego programu
rozwoju zawodowego i dostosowanie do obiegu elektronicznego,
szkolenia dla kadry sporządzającej arkusze IPRZ z zakresu posługiwania się
opracowanym w projekcie narzędziem informatycznym - elektronicznym IPRZ.
Stro
na
23
3.3 WIELKOPOLSKI URZĄD WOJEWÓDZKI
Cel zmiany, opis działań zrealizowanych w ramach komponentu
Kapitał ludzki stanowi jeden z najcenniejszych zasobów organizacji. Kierownictwo
Wielkopolskiego Urzędu Wojewódzkiego w Poznaniu (WUW) mając na celu efektywne
zarządzanie tym kapitałem wdraża podejście oparte o strategiczną, jednorodną i spójną
metodę zarządzania zasobami ludzkimi.
WUW jest jedną z pierwszych organizacji zatrudniających członków Korpusu Służby
Cywilnej, w której opracowano i wdrożono Program Zarządzania Zasobami Ludzkimi.
Obowiązujący obecnie Program opracowany został w perspektywie 2013-2017, będąc
kontynuacją Programu obowiązującego od roku 2010.
Optymalizacja wykorzystania kompetencji pracowniczych jest jednym z celów strategicznych
w perspektywie 2015 - 2020 ujętych w zatwierdzanym przez Wojewodę Wielkopolskiego
Programie Działania Urzędu na rok 2015.
Przystępując do projektu kierownictwo urzędu miało na celu kontynuację przyjętego kierunku
z uwzględnieniem wymiaru strategicznego. Z tej perspektywy wartościowe jest powiązanie
Zarządzania przez kompetencje z komponentem Zarządzanie przez cele, a szczególnie fakt,
iż model kompetencyjny oraz pozostałe produkty prac zostaną przygotowane
z uwzględnieniem misji, wizji i celów wyznaczonych dla urzędu.
Kompleksowość przyjętych rozwiązań wyraża się również w powiazaniu
z komponentem Zarządzenie przez procesy. W WUW funkcjonuje Zintegrowany System
Zarzadzania spełniający wymagania normy PN – EN ISO 9001:2009 oraz Systemu
Przeciwdziałania Zagrożeniom Korupcyjnym. W przypadku optymalizacji procesów
obsługowych z obszaru ZZL zapewnione zostanie wspólne podejście do produktów prac.
Działania doradcze w komponencie wpisują się w realizowany w Urzędzie proces tworzenia
architektury systemu zarządzania zasobami ludzkimi w oparciu o kompetencje.
Z tego względu punktem wyjścia w koncepcji działań doradczych są rozwiązania
funkcjonujące w tym zakresie w organizacji oraz analiza kierunków rozwoju pożądanych
w świetle misji i celów strategicznych urzędu.
W ramach prac założono:
wypracowanie modelu kompetencyjnego wraz ze słownikiem kompetencji,
zawierającym definicje kompetencji wraz z poziomami spełniania poszczególnych
kompetencji,
opracowanie macierzy kompetencji, określającej grupy profili kompetencji
i wymagania kompetencyjne dla wybranych grup stanowisk, tj. wyższych stanowisk
w służbie cywilnej, stanowisk kontrolerskich oraz stanowisk ds. bezpośredniej obsługi
klienta,
powiązanie modelu kompetencyjnego z wybranym procesem zarządzania zasobami
ludzkimi i opracowanie wytycznych w sprawie formalnego wprowadzenia rozwiązań
opartych o model kompetencyjny w Urzędzie,
przygotowanie narzędzi i przeprowadzenie pilotażu bilansu kompetencyjnego
dla wybranych grup stanowisk,
przeprowadzenie instruktażu dla wybranych pracowników oraz przedstawicieli
Oddziału Zarządzania Zasobami Ludzkimi w zakresie przeprowadzania rozmowy
rozwojowej,
Stro
na
24
przeprowadzenie warsztatów dla zapewnienia trwałości efektów doradztwa.
Przy podejmowaniu decyzji o realizacji tego wdrożenia kierowano się przede wszystkim
aspektem praktycznym mając na uwadze przydatność narzędzia w kolejnych latach.
Bardzo istotną korzyścią z wdrożenia jest możliwość podejmowania działań doskonalących
jakość świadczonych usług i relacji z klientem.
Rezultaty zrealizowanych działań i wpływ wprowadzonych zmian na funkcjonowanie
urzędu
Wdrożenie rezultatów działań realizowanych w ramach komponentu Zarządzanie przez
kompetencje opiera się na powiązaniu z funkcjonującym w Urzędzie Zintegrowanym
Systemem Zarządzania oraz ukierunkowaniem na realizację strategii Urzędu w oparciu
o misję służby cywilnej.
Wdrożenie stanowi więc nie tylko narzędzie integracji procesów zarządzania zasobami
ludzkimi dające korzyści ekonomiczne. Przynosi również korzyści strategiczne w kontekście
realizacji celów postawionych przed administracją.
Biorąc pod uwagę zaawansowanie i doświadczenie organizacji w obszarze zarządzania
zasobami ludzkimi oraz komplementarność wdrożenia z istniejącymi rozwiązaniami
w krótkim czasie można odnotować będzie pozytywne rezultaty wdrożenia skutkujące
udoskonaleniem funkcjonowania Urzędu.
Rezultaty zrealizowanych działań będą przynosić korzyści zarówno kierownictwu urzędu,
kadrze kierowniczej średniego szczebla, jak i pracownikom.
Kierownictwo urzędu:
uzyska możliwość porównania kompetencji pracowniczych miedzy stanowiskami
i komórkami organizacyjnymi,
zidentyfikuje luki i nadwyżki kompetencyjne,
uzyska spójność procedur w komponentach zzl,
uzyska źródło informacji wykorzystywanych przy projektowaniu kolejnych
programów zarzadzania zasobami ludzkimi.
Istotny jest również aspekt ekonomiczny – działania rozwojowe, szkolenia i rekrutacja
planowane w oparciu o model kompetencyjny przyczyniają się do ograniczenia kosztów
urzędu.
Kadra kierownicza średniego szczebla:
uzyska narzędzie do zwiększenia motywacji pracowników urzędu, do podnoszenia
jakości świadczonych usług oraz usprawniania obsługi klienta,
będzie miała możliwość sprawnego przetwarzania danych, generowania przydatnych
raportów i analiz, które bezpośrednio wpływają na podejmowane decyzje,
określi mocne i słabe stron zespołów w kontekście celów organizacji,
ograniczy czasochłonność funkcji personalnej,
uzyska możliwość budowania i zarządzania zespołem w oparciu o doskonalenie
kompetencji.
Pracownicy:
uzyskają możliwość określenia własnych mocnych i słabych stron w kontekście celów
organizacji,
Stro
na
25
uzyskają jasno zdefiniowane wymagania i mierzalne wskaźniki stosowane podczas
przeprowadzania oceny okresowej oraz formułowania Indywidualnych Planów
Rozwoju Zawodowego,
skorzystają z dedykowanych działań rozwojowych i szkoleń dopasowanych
do kompetencji.
Wojewodowie zaangażowani są we wdrażanie Strategii Sprawne Państwo 2020, która
zakłada podniesienie sprawności i efektywności działania administracji publicznej na rzecz
obywatela i szeroką z nim współpracę.
Administracji rządowej postawione zostało zadanie wprowadzenia nowoczesnego systemu
zarządzania usługami publicznymi oraz podwyższania standardów sprawnego zarządzania.
Kierownictwo Urzędu jest przekonane, że wdrożenie rozwiązań wypracowanych w ramach
projektu „Procesy, cele, kompetencje – zintegrowane zarządzanie w urzędzie” przyczyni się
do realizacji tego zadania.
Informacja o zespole projektowym
Budowa zespołu projektowego była jedną z kluczowych kwestii organizacyjnych związanych
z projektem. Z jednej strony kierownictwu urzędu zależało, aby stworzyć kompetentny zespół
gwarantujący efektywny przebieg działań, osiągnięcie założonych efektów oraz późniejsze
wykorzystanie rezultatów i nabytych umiejętności. Niemniej istotne było wykorzystanie
szansy, jaką daje przekrojowy i złożony zakres projektu dla rozwoju sieci komunikacji, która
będzie wspierać integrację systemów zarządzania oraz umożliwi osiągnięcie efektu synergii
działań rozwojowych.
Dla zapewnienia horyzontalnego i zintegrowanego podejścia funkcję kierownika zespołu
projektowego powierzono osobie realizującej zadania związane z koordynacją systemu
kontroli zarządczej w urzędzie. Do prac w zespole zaangażowano pracowników, których
zadaniami jest projektowanie, wdrażanie i doskonalenie rozwiązań systemowych zarówno
w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi, zarządzania przez cele i zarządzania przez
procesy, a spośród nich wyłoniono koordynatorów działań w poszczególnych komponentach.
W skład zespołu weszli również pracownicy komórek merytorycznych, zajmujący stanowiska
zarówno kierownicze jak i szeregowe, znający bardzo dobrze procesy zachodzące w ich
komórkach organizacyjnych oraz mechanizmy funkcjonowania systemów zarządzania
w urzędzie. Różnorodność i komplementarność w zespole pozwoliła na elastyczne podejście
do organizacji prac, w tym podział zespołu w zależności od zakresu działań doradczych
na mniejsze grupy robocze.
W komponencie zarządzanie przez kompetencje filarem prac wdrożeniowych jest Oddział
Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Biurze Organizacyjno–Administracyjnym. Do prac
doradczych angażowani są również pracownicy zajmujący stanowiska wybrane
do opracowania profili kompetencyjnych oraz ich przełożeni, w razie potrzeby spoza zespołu
projektowego. Biorąc pod uwagę cele projektu i w dalszej perspektywie cele urzędu
szczególnie cenne jest zaangażowanie w prace doradcze kadry kierowniczej wyższego
szczebla.
Stro
na
26
Planowane działania dla doskonalenia i utrwalenia prowadzonych zmian
Wielkopolski Urząd Wojewódzki w Poznaniu zdefiniował w Programie Zarządzania
Zasobami Ludzkimi WUW w Poznaniu na lata 2013-2017 wizję rozwoju kapitału ludzkiego -
Profesjonalna administracja świadcząca usługi o coraz wyższej jakości.
Dążąc do realizacji wizji, kierownictwo urzędu wdraża rozwiązania mające na celu wzrost
skuteczności /efektywności działania, aktywną współpracę w organizacji oraz wzrost
satysfakcji klientów/obywateli mających bezpośredni i pośredni związek z urzędem.
Wypracowanie modelu kompetencyjnego w ramach projektu „Procesy, cele, kompetencje
– zintegrowane zarządzanie w urzędzie” pozwoli na standaryzację wymagań
kompetencyjnych wobec pracowników, wspomagając efektywniejsze zarządzanie zasobami
ludzkimi. Model kompetencyjny wdrażany będzie przy uwzględnieniu dotychczas
funkcjonujących rozwiązań, takich jak np. Program zarządzania talentami eksperckimi
i kierowniczymi w oparciu o kluczowe kompetencje czy Baza pracowników – liderów
w strategicznych obszarach działalności WUW.
Planowana jest dalsza integracja procesów związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi
mając szczególnie na względzie standardy określone w Zarządzeniu Nr 3 Szefa Służby
Cywilnej z dnia 30 maja 2012 r. w sprawie standardów zarządzania zasobami ludzkimi
w służbie cywilnej.
Mając świadomość, iż wiedza, kompetencje pracowników oraz sposoby ich wykorzystania
stanowią w dużej mierze o efektywności działania organizacji, planowane jest szczegółowe
określanie potrzeb rozwojowych poszczególnych grup pracowniczych.
Planowane jest wykorzystanie modelu kompetencji w procesie rekrutacji i selekcji
pracowników. Zastosowanie rozwiązania pozwoli usprawnić proces rekrutacji, ułatwić
konstruowanie pytań selekcyjnych oraz określić, w jakim stopniu kandydat spełnia
oczekiwania Urzędu w kontekście wymaganych kompetencji. Powiązanie modelu
z procesami z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi pozwoli na dalszy rozwój w tym
obszarze.
Stro
na
27
4. Zarządzanie przez procesy
4.1 KUJAWSKO-POMORSKI URZĄD WOJEWÓDZKI
Cel zmiany, opis działań zrealizowanych w ramach komponentu
W ramach komponentu „Zarządzanie procesowe” w Kujawsko-Pomorskim Urzędzie
Wojewódzkim w Bydgoszczy zdecydowano się na zmapowanie oraz optymalizację procesu
„Archiwizacja dokumentów”. Pomimo, że jest to proces pomocniczy, ma bardzo istotny
wpływ na funkcjonowanie Urzędu i realizację zadań na rzecz klientów zewnętrznych.
Funkcjonowanie Archiwum było już wcześniej wspierane działaniami usprawniającymi,
m. in. opracowano szablon wniosku o udostępnienie dokumentów oraz o wydanie
zaświadczeń do celów emerytalno-rentowych, których zakres ułatwił identyfikację klienta
i zebranie kompletnych danych.
Oprócz wynikającego z przepisów prawa obowiązku właściwego przechowywania akt,
przekazywania ich do Archiwum Państwowego, niezmiernie ważne jest również
udostępnianie właściwie zarchiwizowanych akt klientom zewnętrznym i pracownikom
Urzędu. Proces "Archiwizacja dokumentów" jest szczególnie istotny również dlatego,
że uczestniczą w nim wszystkie komórki organizacyjne Urzędu. Powyższe spowodowało,
że Kierownictwo Urzędu postanowiło maksymalnie usprawnić i podjąć próbę eliminacji
słabych stron powyższego procesu, czemu służyło jego szczegółowe zmapowanie oraz
zdiagnozowanie wspomnianych obszarów oraz poddanie go procesowi optymalizacji.
Proces "Archiwizacja dokumentów" podzielono na 3 podprocesy: Przygotowanie
harmonogramu przekazywania akt do archiwum, Przekazywanie akt do archiwum oraz
Udostępnianie dokumentacji z archiwum. Najbardziej czasochłonne i zarazem najważniejsze
z punktu widzenia klienta zewnętrznego i wewnętrznego okazały się 2 ostatnie podprocesy.
Podczas mapowania opisano szczegółowo przebieg procesu, określono zaangażowane
w niego komórki organizacyjne, wspierające systemy informatyczne oraz powstające w jego
wyniku produkty-dokumenty.
Ustalono miernik: liczba zrealizowanych w terminie wniosków wpływających do archiwum
w stosunku do ogólnej liczby wpływających wniosków. Kierownika Oddziału Archiwum
wskazano jako właściciela procesu i określono jego rolę. Po zebraniu danych ilościowych
i czasowych opisujących podprocesy określono słabe strony całego procesu i ich przyczyny.
Okazały się nimi: błędne spisy zdawczo-odbiorcze i źle zarchiwizowane akta na poziomie
komórki organizacyjnej, nieprecyzyjnie sformułowane wnioski, rozbudowany system
akceptacji i dekretacji oraz brak wystarczających zasobów kadrowych.
Wraz z pracownikami Oddziału Archiwum oraz członkami zespołu projektowego
przeanalizowano proces pod kątem eliminacji lub marginalizacji tych jego etapów, które
nie wnoszą wartości dodanej dla klienta oraz zarekomendowano rozwiązania optymalizujące
proces: nadanie uprawnień kierownikom oddziałów do występowania o akta z archiwum,
priorytetyzacja dekretacji wniosków przez Dyrektora Biura Kadrowo-Organizacyjnego,
w którego strukturze znajduje się Archiwum, szkolenia dla osób archiwizujących
dokumentację w wydziałach oraz zastąpienie papierowego rejestru spisów zdawczo-
odbiorczych rejestrem elektronicznym.
Stro
na
28
Rezultaty zrealizowanych działań i wpływ wprowadzonych zmian na funkcjonowanie
urzędu
W wyniku wprowadzonych usprawnień udało się przede wszystkim zdobyć narzędzia
i wiedzę, które umożliwiły zdiagnozować i naprawić obszary przedłużające proces
archiwizacji, bądź udostępniania akt z Archiwum i zapewnić skuteczne eliminowanie
w przyszłości mechanizmów spowalniających proces.
W praktyce, trwały efekt optymalizacji stanowi zmniejszenie czasochłonności niektórych
etapów procesu, poprzez np. uruchomienie szkoleń wewnętrznych prowadzonych przez
archiwistów przed przekazywaniem akt do Archiwum - celem eliminacji, bądź minimalizacji
popełnianych przy tym błędów. Zmniejszając skalę do maksymalnie 5% błędnych spisów
oszczędzamy w praktyce ok. 82 godzin w roku na poprawianie i sprawdzanie spisów.
Praktycznym usprawnieniem jest również elektroniczny spis zdawczo-odbiorczy, który skraca
czas analizy wniosku, przyjęcia akt do Archiwum i ułatwia późniejsze udostępnianie akt.
Poprzednie – papierowe spisy będą podlegać sukcesywnej zmianie na wersję elektroniczną.
Czas ten szczególnie wpłynie na skrócenie czynności związanych
z odszukaniem akt w zasobach nawet o ponad 50%. Upraszcza to zarówno wewnętrzne
funkcjonowanie wydziałów i biur Urzędu, jak i działania na rzecz klienta zewnętrznego,
dla którego szybciej i efektywniej możemy udostępnić posiadane zasoby. Trwałym
usprawnieniem jest także bezpośrednie występowanie kierowników oddziałów
o udostępnienie zasobów archiwalnych, które w praktyce „skraca ścieżkę”, a poprzez to czas
przebiegu tego elementu procesu o ok. 10%.
Wszystkie powyższe działania pozwalają w konsekwencji na lepszą alokację pracowników
Oddziału Archiwum i efektywne wykorzystanie posiadanych zasobów kadrowych. Czas
pracy jest w większym stopniu przeznaczany na realizowanie czynności, które tworzą wartość
dodaną dla klienta. Dzięki przeprowadzonej optymalizacji, również procentowy udział
wartości dodanej w całym procesie wzrósł z korzyścią dla działań podejmowanych w jego
ramach.
Informacja o zespole projektowym
W celu właściwej realizacji założeń Projektu, Dyrektor Generalny powołał zespół, którego
głównym zadaniem jest uczestnictwo w warsztatach, spotkania z ekspertami i realizacja
wszelkich bieżących zadań w ramach komponentów: zarządzania przez cele i zarządzania
procesowego, poznanie mechanizmów ich wdrażania oraz nabycie umiejętności
pozwalających po zakończeniu projektu skutecznie wspierać wydziały i biura w korzystaniu
z wypracowanych rozwiązań. Kierownikiem Zespołu wybrano Dyrektora Biura Kadrowo-
Organizacyjnego, odpowiedzialnego za wdrażanie nowoczesnych metod zarządzania
w Urzędzie, co zapewniło sprawną komunikację między wydziałami oraz efektywne ich
zaangażowanie na poszczególnych etapach Projektu.
Aby właściwie realizować ww. działania, w skład zespołu powołano pracowników
odpowiedzialnych za kadry, organizację, informatykę, finanse i księgowość oraz radcę
prawnego. Dyrektor Generalny zobowiązał dyrektorów wydziałów do wytypowania
pracownika odpowiedzialnego w danej komórce za bieżący kontakt z Zespołem w celu
realizacji zadań oraz wymiany informacji.
Zespół spotykał się co 2-3 tygodnie omawiając aktualny stan prac podczas wdrażania
komponentu, często w składzie poszerzonym o pracowników komórek merytorycznych
zaangażowanych w danym etapie wdrażania Projektu, jak również wybrani członkowie - na
bieżąco podczas cotygodniowych wizyt eksperta w Urzędzie. Zespół zgłaszał Kierownikowi
Stro
na
29
swoje uwagi, które na bieżąco były analizowane, w celu eliminacji przeszkód we wdrożeniu
założeń Projektu.
Współpraca z wydziałami odbywała się poprzez spotkania, wymianę informacji i danych
drogą mailową lub wykorzystując intranet. Zorganizowano 2 spotkania ekspertów z kadrą
kierowniczą Urzędu w celu podsumowania komponentu zarządzanie przez cele oraz
omówienia zmapowanych procesów bezpośrednio przed ich optymalizacją. Harmonogram
działań Zespołu oraz kontakty z wydziałami dostosowano do potrzeb gwarantujących
skuteczne wdrożenie wszystkich założeń poszczególnych komponentów Projektu.
Planowane działania dla doskonalenia i utrwalenia prowadzonych zmian
W ramach doskonalenia i utrwalenia wprowadzonych zmian, Urząd planuje dokonać
cyklicznych przeglądów procesu Archiwizacja dokumentów, jak również pozostałych
wybranych przez Kierownictwo Urzędu i analizowanych w ramach Projektu, poprzez m. in.
aktualizowanie map procesów, obliczanie i weryfikację wartości mierników, analizę
czasochłonności procesów, minimalizowanie skutków oddziaływania słabych punktów
procesu.
Ponadto zamierzamy wdrażać nowe rozwiązania techniczne i organizacyjne, które pozwolą
na bardziej efektywne realizowanie procesów i skoncentrowanie się na takich działaniach,
których efekty wniosą do nich największą wartość dodaną. Posiadana wiedza oraz narzędzia
pozwolą na rozszerzenie katalogu procesów objętych mapowaniem i optymalizacją.
W celu realizacji powyższych celów, planowane jest zorganizowanie szkoleń wewnętrznych
dla pracowników wszystkich komórek organizacyjnych, co pozwoli na poszerzenie
umiejętności praktycznego wykorzystania opracowanych dla Urzędu narzędzi w ramach
zarządzania procesowego oraz umożliwi prowadzenie mapowania i optymalizacji procesu
na szczeblu każdego wydziału i biura.
W pierwszej kolejności mapowaniu i optymalizacji poddane będą procesy, które angażują
większą liczbę komórek – procesy wspólne, dzięki czemu osiągnie się bardziej powszechne
utrwalenie wiedzy i umiejętności w omawianym komponencie, a w dalszej – procesy
charakterystyczne dla danego wydziału i biura. Cały czas funkcjonować będzie Zespół
powołany przez Dyrektora Generalnego, który w swoich działaniach wspierać będzie komórki
organizacyjne w realizacji zadań mających na celu efektywne zarządzanie procesami
w Urzędzie.
Stro
na
30
4.2 LUBUSKI URZĄD WOJEWÓDZKI
Cel zmiany, opis działań zrealizowanych w ramach komponentu
Lubuski Urząd Wojewódzki w Gorzowie Wielkopolskim uczestniczył w realizacji projektu
pod tytułem „Procesy, cele, kompetencje – zintegrowane zarządzania w urzędzie”, który jest
projektem systemowym Kancelarii Prezesa Rady Ministrów współfinansowanym ze środków
Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
Audyt organizacyjny przeprowadzony w Urzędzie wykazał, że w obszarze zarządzania przez
procesy Lubuski Urząd Wojewódzki znajduje się w trzeciej fazie rozwoju – projektowanie.
Plan Działań Doradczych przygotowany dla Urzędu przewidywał w omawianym obszarze
realizację wdrożeniowej ścieżki wsparcia, a suma godzin doradztwa ustalona została
na poziomie 210 godzin z ogólnej puli 438 godzin wsparcia przyznanych LUW w ramach
projektu, co stanowi 48 % przyznanych godzin wsparcia doradczego.
W celu sprawnej realizacji działań w obszarze zarządzanie przez procesy w Lubuskim
Urzędzie Wojewódzkim powołano zespół projektowy, w którego skład weszło po dwóch
przedstawicieli z każdej komórki organizacyjnej Urzędu. Dystrybucja informacji dotyczących
działań realizowanych w ramach projektu prowadzona jest zgodnie z Ramowym planem
komunikacji przyjętym w PDD z poszanowaniem zasad komunikacji obowiązujących
w Lubuskim Urzędzie Wojewódzkim.
W ramach komponentu zarządzanie przez procesy przeprowadzono warsztat z zakresu
mapowania procesów podczas, którego uczestnicy poznali technikę mapowania procesów,
identyfikowali właścicieli procesów, określali ich role, ustalali mierniki dla procesów.
Zrealizowano również dwudniowy warsztat, podczas którego członkowie zespołu
projektowego poznali technikę analizowania procesów, rekomendowali zmiany. W ramach
komponentu przeprowadzono też analizę obciążenia pracą oraz alokacji zasobów,
dokonywano analizy czasochłonności, potrzeb etatowych.
W ramach wsparcia doradczego zmapowano lub zaktualizowano 65 procesów
oraz zoptymalizowano 5 map procesów. Aktualizację map procesów oraz mapowanie
procesów po zmianach optymalizacyjnych przeprowadzono w narzędziu Business Process
Architect firmy Oracle.
W części dotyczącej organizacji zarządzania procesami w Urzędzie zespół projektowy
wypracował model zarządzania procesowego wraz z założeniami do systemu raportowania
oraz opisem roli i zakresu działania Komitetu Sterującego. Wypracowany model zarządzania
procesowego uwzględnia następujące etapy: przegląd procesów, rekomendowanie zmian,
podejmowanie decyzji o zmianie oraz jej wdrożenie.
Celem wdrożenia zmiany było takie wykorzystanie dotychczasowej wiedzy organizacji oraz
posiadanych narzędzi aby zbudować, w Lubuskim Urzędzie Wojewódzkim, efektywny
system pozwalający na zarządzanie przez procesy, który w pełni będzie zintegrowany
z innymi obszarami funkcjonowania jednostki. Uzyskane, w ramach projektu, wsparcie
doradcze pozwoliło podnieść kompetencje pracowników w zakresie mapowania oraz
optymalizowania procesów organizacyjnych i stanowiło poszerzenie wiedzy na temat
zarządzania procesami, którą organizacja zdobyła przy realizacji innych projektów z obszaru
zarządzania procesowego, a realizowanych w Urzędzie na przestrzeni kilku ostatnich lat.
Realizacja projektu to kolejny krok Urzędu do wdrożenia zorganizowanego i świadomego
zarządzania procesami organizacyjnymi.
Stro
na
31
Rezultaty zrealizowanych działań i wpływ wprowadzonych zmian na funkcjonowanie
urzędu
W obszarze zarządzania przez procesy Lubuski Urząd Wojewódzki w Gorzowie Wlkp.
zrealizował kilka projektów, które pozwoliły na uzyskanie wiedzy na temat zarządzania
procesowego oraz umiejętności w zakresie mapowania oraz optymalizowania procesów
organizacyjnych. Do tych przedsięwzięć należy zaliczyć projekty:
1) E-Administracja warunkiem rozwoju Polski. Wzrost konkurencyjności
przedsiębiorstw z wykorzystaniem innowacyjnych modeli referencyjnych procesów
administracji publicznej,
2) Międzynarodowy model zarządzania miastem jako element przewagi konkurencyjnej,
3) Klient w centrum uwagi administracji.
Poza wiedzą oraz umiejętnościami Urząd uzyskał również narzędzia informatyczne
wspierające zarządzanie procesowe Business Process Architect firmy Oracle oraz Portal
procesów.
Twardym rezultatem zrealizowanych działań w ramach projektu PCK jest powstanie
wydolnego systemu zarządzania procesami organizacyjnymi w LUW, wykorzystującego
wiedzę organizacji, umiejętności pracowników oraz narzędzia informatyczne będące
w dyspozycji Urzędu. Do miękkich rezultatów zaliczyć natomiast należy podniesienie
kompetencji pracowników Urzędu w zakresie mapowania oraz optymalizowania procesów
organizacyjnych a także podniesienie poziomu wiedzy na temat roli i znaczenia zarządzania
procesowego.
Realizacja projektu znacząco wpłynęła na świadomość roli i znaczenia podejścia
procesowego w zarządzaniu organizacją. Projekt był okazją do usystematyzowania wiedzy
oraz zorganizowania efektywnego systemu zarządzania przez procesy.
Członkowie zespołu projektowego to reprezentanci wszystkich komórek organizacyjnych. Są
to te same osoby, które uczestniczyły w realizacji wcześniejszych projektów, gdzie również
uczestniczyli w warsztatach oraz sesjach czy też pracach nad opisywaniem map czy
optymalizowaniem zmapowanych procesów. Wszyscy członkowie zespołu projektowego
będą tworzyć Komitet Sterujący. Na ich barkach spocznie również odpowiedzialność
za utrzymywanie aktualnej bazy map procesów. Znajdzie to odzwierciedlenie w zakresach
czynności tych pracowników. Komitet Sterujący zostanie powołany zarządzeniem Dyrektora
Generalnego. Dodatkowo w jego skład zostaną włączeni również przedstawiciele kadry
zarządzającej średniego oraz wyższego szczebla.
Członkowie Komitetu Sterującego będą mieli zapewniony dostęp do narzędzia Business
Process Architect firmy Oracle, dzięki któremu uzyskają możliwość pracy na mapach
procesów zapisywanych w bazie danych. Narzędzie pozwala kreować nowe mapy, jak też
aktualizować procesy zmapowane czy też wprowadzać zmiany zarekomendowane w trybie
optymalizacji (zgodnie z cyklem optymalizacji zaproponowanym przez konsultanta).
Wszyscy pracownicy Urzędu, w tym kadra kierownicza średniego oraz wyższego szczebla,
a także najwyższe kierownictwo uzyskają dostęp do Portalu procesów, który stanowi
narzędzie informatyczne pozwalające przeglądać mapy procesów (efekty pracy w Business
Process Architect) oraz dokonywać analiz map procesów pod kątem stanowisk,
użytkowników, dokumentów, czynności występujących przy realizacji danego procesu.
Stro
na
32
Informacja o zespole projektowym
Zespół projektowy powołany został spośród pracowników, których kompetencje w zakresie
zarządzania procesami były systematycznie podnoszone od roku 2010 w ramach
realizowanych w Urzędzie działań projektowych dotyczących podejścia procesowego
w zarządzaniu jednostką.
Podczas prac dotyczących mapowania czy też optymalizacji procesów, w celu dostarczenia
niezbędnych danych oraz informacji, członkowie zespołu projektowego współpracowali
z innymi pracownikami swoich komórek organizacyjnych, których procesy były mapowane
bądź optymalizowane.
W ten sposób wypracowano model, który stanowił będzie trzon systemu organizacji
zarządzania procesami. Członkowie zespołu projektowego wejdą w skład Komitetu
Sterującego, będą odpowiedzialni za aktualizowanie bazy procesów organizacyjnych – jako
eksperci znający narzędzie oraz metodologię mapowania procesów w notacji EPC, wspierani
przez współpracowników ze swoich komórek organizacyjnych. Zadania związane z ich rolą
znajdą swoje odzwierciedlenie w zakresach czynności pracowników będących członkami
zespołu projektowego. Ponadto rola oraz zadania Komitetu Sterującego, a także system
zarządzania procesami w Lubuskim Urzędzie Wojewódzkim zostaną usankcjonowane
zarządzaniem Dyrektora Generalnego.
Ideę systemu zarządzania procesami w Lubuskim Urzędzie Wojewódzkim przedstawia
poniższa grafika.
Stro
na
33
Planowane działania dla doskonalenia i utrwalenia prowadzonych zmian
Po zakończeniu w Lubuskim Urzędzie Wojewódzkim działań doradczych w obszarze ZPP
w ramach projektu PCK, planuje się podjęcie następujących działań:
1) Zaktualizowanie bazy danych (produkcyjnej) zawierającej mapy procesów
organizacyjnych Urzędu – baza danych zlokalizowania jest na serwerach Akademii
Administracji;
2) Opracowanie projektu zarządzenia Dyrektora Generalnego w sprawie powołania Komitetu
Sterującego oraz ustalenia organizacji systemu zarządzania procesami organizacyjnymi w
LUW;
3) Wystąpienie do Akademii Administracji o dostęp do narzędzia Business Process Architect
firmy Oracle oraz hasła do bazy danych dla członków Komitetu Sterującego;
4) Wystąpienie do Akademii Administracji o hasła do Portalu procesów dla wszystkich
pracowników LUW;
5) Dokonanie zmian zakresów czynności pracowników wchodzących w skład Komitetu
Sterującego;
6) Zorganizowanie szkoleń z obsługi Business Process Architect dla członków Komitetu
Sterującego w celu pełnego wykorzystania funkcjonalności narzędzia;
7) Rozpoczęcie realizacji procesu zarządzania obejmującego następujące elementy:
identyfikacja procesów; mapowanie; analiza słabych stron; wybór właściciela procesów;
pomiar; analiza obciążenia pracą; analiza czasu trwania procesu; rekomendacje zmian;
pomiar po zmianach; plan wdrożenia.
Stro
na
34
4.3 MINISTERSTWO FINANSÓW
Cel zmiany, opis działań zrealizowanych w ramach komponentu
W Ministerstwie Finansów (MF) Projekt „Procesy, cele, kompetencje – zintegrowane
zarządzanie w urzędzie” bardzo dobrze wpisał się w zainicjowane już pół roku wcześniej
usprawnienia. Usprawnienia te zostały objęte wspólnym Projektem eMF, który polega
na zidentyfikowaniu przez pracowników i opracowaniu pomysłów, które przyczynią się
do sprawniejszej i efektywniejszej pracy w Ministerstwie. Postawiono wówczas jasne cele:
zmianę kultury organizacyjnej – pobudzenie inicjatywy i współdziałania, udoskonalenie
systemu motywacyjnego i pokonanie wewnętrznych barier biurokratycznych. Podejście
procesowe miało wzmocnić zapoczątkowane zmiany, zwiększyć skuteczność i efektywność
działania organizacji.
Celem realizacji komponentu ZPP w Ministerstwie Finansów było zbudowanie kompetencji
wśród pracowników Ministerstwa Finansów w zakresie zrozumienia podejścia
procesowego, mapowania i optymalizacji procesów oraz wykorzystanie podejścia
procesowego w tych obszarach działalności organizacji, w których podejście takie
generuje znaczącą wartość dodaną. Postawiono na procesy wsparcia, których optymalizacja
w największym stopniu przyczyni się do zwiększenia efektywności pracy.
Ponieważ w pionie Służby Celnej w Ministerstwie Finansów funkcjonuje już podejście
procesowe w zarządzaniu, a procesy mapowane są w notacji BPMN, podjęto decyzję
o ujednoliceniu działań realizowanych w ramach komponentu ZPP z funkcjonującymi
już w Ministerstwie rozwiązaniami.
Należy ocenić, iż wszystkie te zamierzenia powiodły się podczas realizacji komponentu.
Do działań projektowych wybrano te procesy, które w największym stopniu wspierały
realizowanie już w Ministerstwie usprawnienia: miedzy innymi procesy zamówień
publicznych, obsługi delegacji, obsługi skarg i wniosków, informacji publicznej.
Dokonano synchronizacji czasowej realizacji komponentu z innymi usprawnieniami
zainicjowanymi wcześniej, tak aby prace w ramach ZPP wsparły te usprawnienia.
Same działania w tym komponencie objęły:
1) Powołanie zespołu zadaniowego do realizacji zadań projektowych;
2) Ustalenie stanu dojrzałości organizacyjnej urzędu w obszarze zarządzania przez
procesy;
3) Działania związane z identyfikacją wybranych procesów. Podczas warsztatów
wybrano 17 procesów realizowanych w Ministerstwie Finansów. Następnie wybrano
z nich 10 wewnętrznych procesów obsługowych. Lista procesów została
zaakceptowana przez Zespół Projektowy;
4) Wybrane procesy zostały opisane i zmapowane przez zespoły zadaniowe,
w standardzie BPMN;
5) Dyrektor Generalny MF wskazał 5 procesów, które zostały zoptymalizowane;
6) W ramach Komponentu odbyły się 2 warsztaty dla zespołu zadaniowego – warsztat
z mapowania i warsztat z optymalizacji procesów.
Stro
na
35
Rezultaty zrealizowanych działań i wpływ wprowadzonych zmian na funkcjonowanie
urzędu
Kluczowym rezultatem realizacji komponentu zarządzania procesowego w Ministerstwie
Finansów jest przygotowanie organizacji do wdrożenia spójnego podejścia procesowego,
które będzie wykorzystywane w wybranych obszarach działalności Ministerstwa.
Zostało to osiągnięte poprzez:
1) Wsparcie realizowanych już usprawnień. Na przykład: w przypadku usprawniania
obsługi delegacji krajowych i zagranicznych skorzystano z wniosków
optymalizacyjnych wypracowanych w ramach PCK;
2) Zaprezentowanie przykładów użyteczności podejścia procesowego w organizacji.
Na przykład: w przypadku procesów zamówieniowych, które były zoptymalizowane
w Projekcie eMF, przygotowane w ramach PCK mapy procesów opublikowano
w Intranecie, aby w przejrzysty sposób zaprezentować pracownikom dokonane
zmiany;
3) Zbudowanie kompetencji w zakresie zarządzania procesowego. Powstał zespół
zadaniowy, który liczy około 20 osób. Osoby zapoznały się z podejściem procesowym
w organizacji, potrafią mapować procesy i je optymalizować;
4) Zachowanie spójności z podejściem już realizowanym w MF – ta sama logika, notacja
i narzędzie.
Wprowadzone zmiany w sposób znaczący wpływają na określone obszary organizacji. Przede
wszystkim kluczowe jest wykorzystanie potencjału podejścia procesowego w tych obszarach,
w których daje ono najbardziej wymierne rezultaty. Dlatego dalsze działania, wykorzystujące
dorobek Projektu PCK, obejmują:
1) Powołanie Zespołu, który będzie kontynuował zapoczątkowane w Projekcie prace.
W skład zespołu wchodzą osoby posiadające już kompetencje w zakresie mapowania
i optymalizacji procesów oraz nowe osoby, które będą pozyskiwały wiedzę w ramach
prac i od współpracowników;
2) Działania zmierzające do wsparcia wdrożenia w Ministerstwie systemu zarządzania
zasobami typu ERP.
Polegają one na opisaniu i mapowaniu wszystkich procesów zarządczych
i wspierających MF (procesy HR, finansowo-księgowe, zamówieniowe, logistyczne),
tak aby w momencie rozpoczęcia wdrożenia systemu (przewidywany termin: jesień
2015 r.), wykonawca mógł budować system ERP pod zmapowane procesy lub od razu
proponować ewentualne optymalizacje. Przewiduje się, iż znacząco usprawni to ten
etap wdrożenia systemu;
3) Działania ułatwiające zapoznanie się pracowników z procesami o charakterze
workflow.
Stworzenie i publikacja na Intranecie MF procesów ścieżek aprobaty przy tworzeniu
różnego rodzaju dokumentów w systemie elektronicznego obiegu dokumentacji
(EZD), jak również aprobaty w systemie samoobsługi pracowniczej (eUrlopy, eRCP).
Stro
na
36
Informacja o zespole projektowym
MF wzięło udział w realizacji wszystkich trzech komponentów projektu (ZPP, ZPC i ZPK).
W tym celu Dyrektor Generalny powołał Zespół Projektowy, który sprawował nadzór nad
realizacją Projektu PCK w Ministerstwie. Dodatkowo Kierownik Projektu, Przewodniczący
Zespołu Projektowego powołał Zespoły zadaniowe dla każdego z komponentów.
Zespół zadaniowy ds. Procesów składał się z kierownika zespołu i 20 członków. Członkowie
zespołu reprezentowali różne komórki organizacyjne Ministerstwa, w szczególności komórki
wsparcia oraz komórki, które były właścicielami mapowanych i optymalizowanych
procesów.
Były to osoby zajmujące stanowiska specjalistyczne i koordynujące.
Poza stałymi członkami Zespołu do prac zapraszani byli pracownicy posiadający istotną
dla danego procesu wiedzę o jego przebiegu z różnych komórek organizacyjnych.
Do zadań Zespołu należało w szczególności:
identyfikacja, mapowanie i optymalizacja funkcjonujących w MF procesów,
bieżąca współpraca z wykonawcą przy realizacji działań projektowych,
udział w seminariach, warsztatach i konsultacjach.
Poza warsztatami i spotkaniem informacyjnym, Zespół spotykał się w 4-5 osobowych
podzespołach, które zajmowały się poszczególnymi procesami (zwykle dwoma). Dzięki
takiemu rozwiązaniu praca mogła przebiegać równolegle i każdy członek Zespołu
w większym stopniu był zaangażowany w realizowane zadania. Komórki organizacyjne, które
były właścicielami opracowywanych procesów delegowały dodatkowe osoby, znające
specyfikę swojego procesu lub jego części, do pracy w danym podzespole.
Przyjęty sposób pracy okazał się efektywny, a współpraca w zespole układała się bardzo
dobrze. W zaplanowanym czasie udało się zmapować wszystkie wybrane procesy
i zoptymalizować pięć oraz wesprzeć dodatkowe dwa.
Praca podzespołów odbywała się zgodnie z zaplanowanym harmonogramem,
tak, aby wszystkim członkom Zespołu ułatwić dostępność (ze względu na obowiązki
służbowe) – kilka dni przed spotkaniem było przesyłane przypomnienie do służbowych
kalendarzy pracowników. Spotkania obejmowały kilka (kilkanaście) godzin pracy
w wybranych tygodniach.
Planowane działania dla doskonalenia i utrwalenia prowadzonych zmian
Po zakończeniu projektu urząd przewiduje następujące działania:
1) Jednym z podstawowych założeń podejścia procesowego jest stałe doskonalenie
procesów. Oczywiste więc jest, iż będzie to podstawowe działanie, za które przede
wszystkim odpowiadać będą właściciele procesów. Zmiany te wprowadzane będą
zgodnie z cyklem Deminga, to znaczy, po ich zaplanowaniu wdrażany będzie pilotaż,
którego efekty następnie będą analizowane i jeśli przyniosą faktyczną poprawę,
wdrażane;
2) Bardzo istotnym zadaniem będzie również poprowadzenie właściwej komunikacji
wdrożenia podejścia procesowego, skierowanej do pracowników Ministerstwa,
której osią powinno być pokazanie użyteczności podejścia procesowego. Jest to
możliwe na przykład przy publikacji map procesów, które dotyczą wszystkich
pracowników Ministerstwa Finansów;
Stro
na
37
3) Dla realizacji tych działań konieczne będą odpowiednie zasoby w organizacji.
Odpowiedzią na to jest powołanie zespołu projektowego do kontynuacji wdrażania
podejścia procesowego w Ministerstwie (w chwili obecnej projekt ten nosi nazwę
roboczą – „PCK2”). W skład zespołu wchodzą osoby posiadające już kompetencje w
zakresie mapowania i optymalizacji procesów oraz nowe osoby, które będą
pozyskiwały wiedzę w ramach prac i od współpracowników;
4) Najlepszą metodą utrwalenia dokonywanych zmian mających na celu zmianę
orientacji podejścia z zadaniowego na procesowe jest faktyczne wykorzystanie zalet
tego podejścia. Ujawniają się one na przykład w pracy nad systemami i narzędziami
informatycznymi, gdzie konieczne jest poznanie całego procesu, dlatego w tym
obszarze w szczególności zostanie położony nacisk na podejście procesowe.
Pierwszym sprawdzianem użyteczności tego podejścia będzie wdrożenie
w Ministerstwie systemu typu ERP (rozpoczęcie wdrożenia - na jesieni 2015 roku).
Stro
na
38
4.4 OPOLSKI URZĄD WOJEWÓDZKI
Cel zmiany, opis działań zrealizowanych w ramach komponentu
W ramach komponentu ZPP zrealizowano działania zmierzające do optymalizacji pięciu
procesów:
1) Obsługa prawna urzędu;
2) Rozliczanie delegacji;
3) Organizacja szkoleń w zakresie zarządzania kryzysowego, obrony cywilnej i spraw
obronnych;
4) Ustalenie uprawnień i dostępów do systemów teleinformatycznych OUW;
5) Planowanie i rozliczanie dotacji.
Głównym celem w ramach komponentu było znalezienie najlepszego rozwiązania z punktu
widzenia wartości dodanej dla klienta i efektywności każdego procesu. Dla powyższych
procesów sporządzono mapy procesów, jak również zidentyfikowano działania, policzono
liczbę ich podjęcia, ustalono maksymalny czas podjęcia działania od zakończenia
poprzedniego oraz oszacowano czasochłonność poszczególnych działań. Posiadając
szczegółowe dane możliwe było zidentyfikowanie działań, które najbardziej obciążają pracą,
jak również działań wnoszących wartość dodaną dla klienta, a więc osiągnięto zamierzony
cel. Dla zobrazowania wykonanej pracy i przyjętej metodologii działań wybrano proces
Rozliczanie delegacji.
Celem zmiany było znalezienie rozwiązania usprawniającego działania związane
z wystawieniem polecenia wyjazdu oraz jego rozliczaniem. Przeprowadzono mapowanie
procesu w podziale na 3 podprocesy: wystawienie delegacji, zaliczka do delegacji oraz
rozliczenie kosztów. Przedstawiony w ten sposób proces składał się z 51 działań, których
efektem w podprocesach było: zatwierdzenie wyjazdu służbowego, wypłacenie zaliczki oraz
rozliczenie kosztów delegacji. Na podstawie map podprocesów nastąpiło oszacowanie
czasochłonności działań oraz analiza obciążenia.
W wyniku analizy procesu stwierdzono, iż rocznie obsługa 1750 wyjazdów wymaga
zaangażowania 6373 godzin wszystkich pracowników realizujących wyjazdy służbowe, ich
przełożonych, oraz osób odpowiedzialnych za rozliczenie kosztów podróży. Z punktu
widzenia analizy wartości dodanej dla klienta, w całym procesie wyodrębniono 3 zasadnicze
działania wpływające na tę wartość – związane ze sporządzeniem kalkulacji kosztów podróży
celem uzyskania zaliczki, sporządzeniem finalnego rozliczenia kosztów oraz ich weryfikacji.
Na tej podstawie wyszukano rozwiązania wspierające pracownika w przygotowywaniu
kalkulacji wspomnianych kosztów.
Jako rekomendację optymalizacji procesu zaproponowano wdrożenie kompleksowego
systemu do ewidencjonowania oraz rozliczania wyjazdów służbowych i-RD (elektroniczne
wystawianie i rozliczanie delegacji oraz kalkulacja kosztów wyjazdu służbowego).
System i-RD jest zintegrowany z systemem FK stosowanym w Urzędzie.
Celem skrócenia czasu dostępu do informacji o możliwości zarezerwowania pojazdu
służbowego, zaproponowano udostępnienie w trybie „do odczytu” aplikacji służącej
w Urzędzie do rezerwowania pojazdów służbowych, aby ciężar sprawdzenia dostępności
nie spoczywał na uprawnionych osobach dokonujących rezerwacji. Zaproponowano także
zmianę w zakresie wypłaty zaliczek do delegacji poprzez wyeliminowanie wypłat
gotówkowych.
Stro
na
39
Dla delegacji służbowych zagranicznych (tylko zaliczki gotówkowe) zaproponowano
wprowadzenie bankowych kart przedpłaconych, których osoby delegowane używałyby jako
kart płatniczych, eliminując ryzyko zgubienia gotówki.
Rezultaty zrealizowanych działań i wpływ wprowadzonych zmian na funkcjonowanie
urzędu
Przeprowadzenie działań wymienionych w segmencie „Cel zmiany, opis działań
zrealizowanych w ramach komponentu” pozwoliło Zespołowi na skonkludowanie wniosków
opartych na zasadach:
jeżeli działanie w żaden sposób nie wnosi wartości dodanej dla klienta, to należy
rozważyć jego usunięcie,
jeżeli działanie wnosi wartość dodaną dla klienta, ale jest jednym z najbardziej
czasochłonnych, to należy je usprawnić,
jeżeli działanie wnosi wartość dodaną dla klienta, ale jest na najdłuższej ścieżce
procesu, to należy rozpocząć je możliwie najwcześniej od momentu zakończenia
poprzedniego działania.
W wyniku zaproponowanych zmian uzyskano istotne potencjalne zmiany. Realny pomiar
korzyści z optymalizacji możliwy będzie po wprowadzeniu rozwiązań w życie oraz
przeanalizowaniu realnych danych o ilości oraz czasochłonności zdarzeń w analogicznym
okresie (12 miesięcy po wdrożeniu). Z uwagi na szeroki zakres tematyczny
optymalizowanych procesów, zaproponowane rekomendacje dotyczyły m.in. aspektu
wpływającego na:
skrócenie przebiegu procesu,
zmniejszenie obciążenia pracą,
wzrost wartości dodanej.
Spektrum zaproponowanych rozwiązań i usprawnień wymaga zarówno zaangażowania
środków finansowych, jak również przeprowadzenia zmian organizacyjnych. Wymiernym
przykładem optymalizacji oddziałującej na wymienione aspekty jak i wymagającej podjęcia
działań w sferach organizacyjnej oraz finansowej jest wspomniany proces Rozliczanie
delegacji.
Decyzja o wprowadzeniu wspomnianych w segmencie „Cel zmiany, opis działań
zrealizowanych w ramach komponentu” rozwiązań pozwala na skrócenie procesu z 51 do 37
działań. Oszacowano zmniejszenie obciążenia dla zrealizowania tej samej ilości wyjazdów
w ciągu roku o ok 2/3, przy skróceniu ścieżki krytycznej procesu o 1/3. Uzyskano realizację
najważniejszego celu pracowników delegowanych oraz służb księgowych, jakim było
usprawnienie procesu kalkulowania oraz weryfikowania poprawności kalkulacji kosztów
wyjazdu służbowego. Przerzucenie ciężaru kalkulowania wspomnianych kosztów do systemu
zmniejsza ilość możliwych błędów, a co za tym idzie zmniejsza obciążenie pracowników
Biura Organizacji i Kadr przy weryfikowaniu poprawności rozliczenia poniesionych
wydatków. Jednocześnie elektroniczny obieg dokumentu Polecenie wyjazdu służbowego
skraca czas jego wystawienia, akceptacji oraz rozliczenia. Także wprowadzanie zmian
i korekt w dokumencie jest łatwiejsze i bardziej czytelne.
Wprowadzenie zaproponowanego rozwiązania pozwala na pominięcie czynności związanych
z nadawaniem klasyfikacji budżetowej oraz daje możliwość do pominięcia czynności
Stro
na
40
nadawania kodu wydatku strukturalnego (czynność stanowi potencjalne „wąskie gardło”
w procesie – jest realizowana przez jedną osobę w całym Urzędzie).
Oszacowano, iż wprowadzenie dostępu do aplikacji służącej rezerwacji pojazdów służbowych
dla wszystkich pracowników powoduje skrócenie czasu dokonywania wyboru środka
transportu o 4/5, wpływając na zmniejszenie obciążenia w dla tego działania. Rozwiązanie
takie pozwala na potencjalnie łatwiejsze i częstsze wykorzystywanie jednego środka
transportu.
Informacja o zespole projektowym
Do zespołu projektowego zaangażowano osoby zajmujące zarówno stanowiska koordynujące
w służbie cywilnej, stanowiska samodzielne oraz wspomagające, tak by zapewnić możliwie
jak najszersze podejście do realizowanych zadań.
W skład zespołu projektowego wchodzili:
Anna Karwot (przewodnicząca),
Anna Marczak-Puc (z-ca przewodniczącej),
Beata Nowak,
Urszula Bober,
Marek Damaszek,
Małgorzata Szpulak,
Małgorzata Musiał,
Ditmar Kurzał,
Szymon Wiener,
Marek Podlaski,
Joanna Zajdel,
Ewelina Bogdańska,
Grzegorz Kropacz,
Iwona Turko,
Ewa Czarniecka,
Magdalena Średniawska,
Maria Wojewoda,
Natalia Sykut.
Członkowie zespołu prezentowali wiedzę i doświadczenie gwarantujące sprawną realizację
celów projektu.
Spośród członków zespołu projektowego wyodrębnione zostały grupy do mapowania
poszczególnych procesów. W każdej z grup został wyznaczony Lider grupy, który miał
wysokie kompetencje w danej dziedzinie oraz był odpowiedzialny za organizację pracy oraz
koordynację podejmowanych zadań. Dane i materiały opracowane w poszczególnych grupach
poddawano konsultacjom z komórkami merytorycznymi w celu ich weryfikacji, jak również
na bieżąco współpracowano z pracownikami Urzędu dla uzyskania rzetelności opracowanego
materiału. W tym celu powołano grupy eksperckie, które służyły merytorycznym wsparciem
dla poszczególnych procesów.
Stro
na
41
Koordynacja zadań zespołu oraz monitorowanie postępu prac odbywało się na regularnych
naradach, w których zależności od potrzeb uczestniczyli wszyscy zaangażowani w realizację
projektu, zarówno członkowie zespołu, jak i dyrektorzy wydziałów oraz eksperci
w poszczególnych dziedzinach. Rezultaty pracy Zespołu oraz przyjętą metodologię
w zakresie ZPP przedstawiono na nardzie z kierownictwem Urzędu.
Planowane działania dla doskonalenia i utrwalenia prowadzonych zmian
Zdobywając doświadczenie w podejściu procesowym w ramach komponentu „Zarządzanie
procesowe” posiadamy większą skuteczność we wdrażaniu i doskonaleniu nowoczesnych
metod zarządzania, które wpływają na efektywniejszą pracę całej jednostki. W związku
z powyższym planowane są spotkania z dyrektorami wydziałów, w ramach których będą
zgłaszane/wybierane w ramach potrzeb kolejne procesy do zmapowania, a następnie
poddawane do optymalizacji.
Wiedza w zakresie identyfikacji procesów, ich opisywania, dokonywania pomiarów, badania
obciążenia pracą oraz umiejętności wskazywania słabych stron procesu, prognozowania
zmian oraz pomiaru i efektów pozwolą na skuteczne wykorzystanie zdobytych kwalifikacji.
Zespół projektowy będzie wykorzystywał zdobytą wiedzę, jak również przekazywał ją innym
pracownikom. Ma to na celu zwiększenie świadomości pracowników w nowoczesnym
zarządzaniu oraz doprowadzenie do optymalnego wykorzystywania posiadanej wiedzy i
zasobów.
Stro
na
42
5. Podsumowanie
Niniejszy raport powstał na podstawie materiałów przygotowanych i przesłanych przez 11
Zadania 1 projektu „Procesy, cele, kompetencje – urzędów uczestniczących w realizacji
zintegrowane zarządzanie w urzędzie”.
„Zarządzanie procesowe, Opracowania przekazane przez urzędy w ramach konkursu
zarządzanie przez cele, zarządzanie przez kompetencje – praktyczne doświadczenia we
wdrażaniu i utrzymaniu zmian” prezentują dobre praktyki wypracowane w ramach
wszystkich komponentów projektowych.
Dostarczone materiały potwierdzają profesjonalne i rzetelne podejście urzędów do działań
realizowanych, przede wszystkim, w trakcie etapu projektu związanego z bezpośrednim
doradztwem. Urzędy przystępując do współpracy z konsultantami określiły cele planowanych
działań, powołane zostały interdyscyplinarne zespoły złożone z pracowników wielu
departamentów i wydziałów, które określiły zasady i metody pracy w projekcie. Sprawna i
dobrze zorganizowana praca miała szczególnie duże znaczenie w sytuacji konieczności
wykonywania przez członków zespołów bieżących, codziennych obowiązków.
Podkreślić należy także zaangażowanie kierownictw urzędów zarówno na etapie roboczych
spotkań z konsultantami i zespołami projektowymi, jak i w procesie akceptacji
wypracowanych produktów.
W każdym z opisywanych komponentów osiągnięte zostały wymierne rezultaty, a co wydaje
się być niezwykle istotne we wszystkich urzędach planowana jest kontynuacja rozpoczętych
działań.
Zaprezentowane dobre praktyki mogą stanowić punkt odniesienia i zachętę dla wszystkich
urzędów administracji publicznej do dalszego rozwijania nowoczesnych systemów
zarządzania.