Doc Gestion de Projet

8/2/2019 Doc Gestion de Projet

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ELABORE ET DISPENSE PAR Mr BOUHANNA

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JUIN 2011


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SOMMAIRE

1. Pralables2. Le document de projet

3. Structuration du projet autour de ses diffrentes phases

4. Critres dvaluation dun projet

5.laboration dun document de projet et gestion de projet

6. Organisation mthodologique

7. Les tapes du projet8. Cahier des charges

9. La planification

10. Le suivi de la mise en uvre de projets

11. Le tableau de bord du projet

12. Les risques

13. Lvaluation du projet

14. Les diffrentes phases dune runion de travail


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1. Pralables

1.1 Origines et signification du terme projet

Le terme de projet a t employ pour la premire fois au 16 sicle et vient du latin projicere,

qui veut dire jeter en avant. Sa racine latine voque un mouvement , une trajectoire et unrapport lespace et au temps. Le processus impliqu est le suivant un point de dpart , surlequel on se base pour se lancer en avant vers un but.

Le mot et le concept ont t pour la premire fois employs par des architectes. FilippoBrunelleschi a introduit deux nouveauts dans les pratiques architecturales de lpoque: Laconstruction de la cathdrale de Florence avait t interrompue au 14me sicle, et Brunelleschia t charg de la continuer par la construction du dme.

Avant de commencer, il fit un dessin (progetto ou plan) du dme, en utilisant diffrentes perspectives pour crer une reprsentation gomtrique de la future structure telle quil se

limaginait. Brunelleschi a ainsi rationalis larchitecture en linscrivant dans une perspectivetemporelle approche qui lui a permis de sparer ce qui relve de la conception et ce qui relvede son excution, ce qui relve du projet et ce qui relve de sa mise en uvre. Cet exemple nousinvite repenser le terme de projet et le considrer comme un concept qui sert organiserlaction.

1.2 Dfinitions

Projet :Une premire dfinition retenue par l'Organisation Mondiale de Normalisation selon la norme

ISO 10006 (version 2003) et reprise par l'AFNOR sous la norme X50-105 :

Le projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d'activits coordonnes etmatrises, comportant des dates de dbut et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectifconforme des exigences spcifiques, incluant des contraintes de dlais, de cots et deressources.Dans cette premire dfinition, le projet se caractrise par l'aspect intentionnel des choses et del'objectif atteindre, qui permet ainsi de structurer mthodiquement une ralit venir.

L'Association Francophone de Management de Projet (AFITEP) propose une autre dfinition :

Le projet est un ensemble d'actions raliser avec des ressources donnes, pour satisfaire un

objectif dfini, dans le cadre d'une mission prcise, et pour la ralisation desquelles on aidentifi seulement un dbut, mais non aussi une fin .Cette seconde dfinition, d'inspiration plus anglo-saxonne, a le mrite de bien faire apparatrel'aspect fondamental du projet qui se situe dans l'analyse critique dtaille de ce qu'il faudrafaire, avant de commencer entreprendre.


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1.3 Qu'est ce qu'un projet ?

Le terme de gestion de projet reprsente lapproche classique, dveloppe dans les annes 50-60 pour les programmes militaires ou spatiaux amricains, mais aussi dans les secteurs qui

fonctionnent traditionnellement en mode projet, comme le BTP ou les grands travaux.L'accent est surtout mis sur les outils et les mthodes de structuration d'un projet global en sous-

projets embots, de planification des tches, d'anticipation et de contrle des ressources, descots et des dlais. C'est donc une tche principalement prvisionnelle, intgrant unecomprhension technique et contractuelle du projet.

La gestion de projet est une dmarche visant structurer, assurer et optimiser le bondroulement d'un projet suffisamment complexe donc un ensemble des actions entreprendreafin de rpondre un besoin dfini dans des dlais fixs. Un projet est une action temporaireavec un dbut et une fin, qui mobilise des ressources identifies (humaines, matrielles etfinancires) durant sa ralisation, qui possde un cot et fait donc l'objet d'une budgtisation demoyens et d'un bilan indpendant de celui de l'entreprise Les rsultats attendus du projet sontappels livrables

Un projet, ds qu'il est suffisamment complexe et a des enjeux importants, consiste en unensemble d'actions visant un rsultat dfini, connu et mesurable. Le projet est limit dans letemps et comporte toujours une notion de nouveaut et de changement On distingue:

des projets-ouvrage dont le rsultat est unique (un pont)

des projets-produit (un nouveau modle de voiture) dont l'objectif est lamise au point d'un produit ou service, qui sera diffus plus ou moinsgrande chelle.

Un projet peut aussi consister en une opration de rationalisation interne complexe, par exemplemise en phase du fonctionnement de deux entreprises aprs leur fusion, voire de deux tatscomme aprs la runification allemande

Le projet est un objectif extraordinaire (au sens littral du mot) qui combine trois aspects:

fonctionnel (rponse un besoin)

technique (respect des spcifications)

dlais (respect des chances)

Un projet est donc gnralement caractris par

1. Un ensemble d'actions coordonnes et planifies dans le temps(planification)

2. faisant appel diverses comptences et ressources pour atteindre un buten faisant intervenir de nombreuses parties prenantes (l'objet desorganisations identifiant matrise d'uvre et matrise d'ouvrage et


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responsabilisant le chef de projet ou le directeur de projet et mettre en placeun comit de pilotage

3. La satisfaction d'un besoin spcifique particulier (par opposition uneproduction de srie).

4. Un objectif autonome, en ce sens qu'il y a un dbut et une fin.5 Gnralement, une novation, du moins partielle qu'elle soit technique,dimensionnelle ou gographique.

6 En outre, un projet prsente le plus souvent une certaine complexit, et faitintervenir des disciplines multiples, trangres les unes aux autres, dont ilfaut coordonner les activits parfois contradictoires.

7 suivre des enjeux oprationnels et financiers importantsL'objectif est d'obtenir un rsultat conforme des normes de qualit et de performances

prdfinies, pour le moindre cot et dans le meilleur dlai possible Lorsque la gestion de projet porte sur un ensemble de projets concourant un mme objectif, on parle de gestion deprogramme

1.4 Rles et responsabilits du chef de projet

Le chef de projet est le garant du bon droulement du projet. Son rle est datteindre lesobjectifs dans les meilleures conditions possibles.

Il est charg de la conduite de projet, dmarche qui vise structurer et optimiser ledroulement dun projet en :

y Planifiant,y Budgtisant,y Grant les ressources humaines,y Minimisant les risques,y Assurant le suivi et la coordination de projet.

Concrtement, le chef de projet est charg de :y suivre et coordonner le projet dans toutes ses tapes,y faire valider les livrables par le comit de pilotage du projet,y communiquer selon le plan dfini,y allouer et grer les ressources projet, ressources humaines, logicielles,

matrielles, cela en restant dans le primtre projet,y grer et minimiser les risques selon une mthodologie rigoureuse en

mettant en place des actions correctives si ncessaires,y tre linterlocuteur privilgi et rfrent de lquipe de production et du

comit de pilotage qui reprsente le client final.


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Le chef de projet intervient de manire constante dans la premire phase, puis plusponctuellement dans les phases suivantes, pour assurer le suivi, la coordination et valider lestapes projets.

Les qualits recherches pour un chef de projet incluent le sens des relations humaines, desqualits dcoute, le sens de lorganisation, des capacits certaines prendre des dcisions, de la

souplesse et de la rigueur.

Il met en uvre le dispositif, labore et/ou valide le cahier des charges, le systme fonctionnel,la planification des tches, le budget... Il est linterface entre les membres de lquipe et ilassure lhomognit du dispositif ainsi que le respect du calendrier.

Un chef de projet devrait tre choisi en tenant compte de lexprience et des comptencessuivantes :

y Comptences en mthodes et outils de gestion de projet;y Comptences interpersonnelles et de leadership dquipe;y Comptences de base en affaires et en gestion;y Exprience dans le secteur technique du projet;y Respect et reconnaissance de ses pairs dans lorganisme.

1.5 Caractristiques

Du projet

Les projets ontun objectif: les projets ont des buts et objectifs clairement dfinis et exposspour produire des rsultats clairement dfinis. Leur but est de rsoudre un problme, ce quiimplique une analyse pralable des besoins. Suggrant une ou plusieurs solutions, ils visent unchangement social durable.

Les projets sont ralistes : leurs objectifs doivent tre ralisables, ce qui implique la prise encompte non seulement des exigences, mais aussi des ressources financires et humainesdisponibles.

Les projets sont limits dans le temps et dans lespace : ils possdent un dbut et une fin et sedroulent dans un lieu et un contexte spcifiques.

Les projets sont complexes : les projets peuvent faire appel diverses comptences en matirede montage et de conduite, et impliquer divers partenaires et acteurs.


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Les projets sont collectifs : les projets sont le produit dune entreprise collective. Ils sontconduits par une quipe, impliquent divers partenaires et rpondent aux besoins dun publiccible.

Les projets sontuniques : les projets naissent dune ide nouvelle. Ils apportent une rponsespcifique un besoin (problme) dans un contexte spcifique. Ils sont innovants.

Les projets sontune aventure en soi : chaque projet est diffrent et novateur ; il impliqueforcment une certaine incertitude et des risques.

Les projets peuvent tre valus : les projets sont planifis et organiss selon des objectifsmesurables qui doivent pouvoir tre valus.

Les projets sont constitus de plusieurs phases : les projets se composent de phases distincteset identifiables

Des projets russis

Examen des particularits des projets russis :

1. Des objectifs prcis Les projets les plus russis ont des objectifs dfinis clairement dsle dpart.

2. Un plan de projet bien tabli Un plan conu avec minutie est utile pour deux raisons.Dabord, il permet chaque participant de comprendre et de contribuer au projet. Il

prcise les responsabilits de chacun et value combien dargent, de personnes, dematriel et de temps sont ncessaires lachvement du projet. Ensuite, il sert doutil desuivi et vous permet dadopter des mesures correctives tt dans le processus si leschoses tournent mal.

3.La comm

u

nication, encore la commu

nication Votre projet repose sur la collaborationentre toutes les personnes qui y prennent part. Une communication relle et continuedoit stablir entre les parties, si elles veulent uvrer ensemble la russite du projet.

4. Une envergure matrise Tout au long du projet, vous ferez face plusieurs situationsqui ne contribuent pas toutes vos objectifs. Il importe que vous portiez attention vos

priorits, avec une perte minimale de temps et de concentration.5. Le soutien des intervenants Dordinaire, les projets sont le fait de plusieurs parties

prenantes. Il importe que celles-ci vous accordent leur soutien pour toute la dure duprojet de faon ce que lquipe atteigne ses objectifs.

Combien de ces caractristiques votre projet prsente-t-il? Comment lamliorer?


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2. Le document de projet

Se lancer dans un projet, cest opter pour laction en vue dun changement contrl dans letemps. La mthode du projet est le cadre dans lequel le rve peut prendre forme et devenirralit.

Il existe diffrents modles de projet qui refltent des dfinitions et des dveloppementsdiffrents au niveau de la mthodologie. Chaque modle est aussi adapt certains facteurs:contexte, groupe cible, ressources disponibles. Nanmoins, tous les projets suivent un schmasimilaire.

Certaines tapes sont cependant ncessaires la prparation dun document de projet :

1. La structure du projet2. Lidentification des sources dinformation et collecte3. La rdaction du document de projet

2.1 Structure du projet

STRUCTURER LE PROJET EN FONCTIONDES QUESTIONSDE W (Inspir de lamthode de Laswell)

QUI? POURQUI? AVECQUI? (Who ?)

identification des partenaires ou des groupes-cibles,

leurs rles et leurs relations dans le projet

leur discours

forces et faiblesses qui ressortent de ces relations et de ces discours

QUOI? (What ?)

les principales activits spontanes, organises, institutionnelles

champs sociaux,

conomiques,

culturels,

politiques,

ducatifs impacts du projet sur ces champs


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POURQUOI? (Why ?)

Besoins et aspirations auxquels le projet rpond

Motivations et intrts des acteurs

Principaux objectifs

Options de financement

Rapports entre objectifs des acteurs et objectifs institutionnels

O ? (Where ?)

Contexte social du projet et situation des participants

QUAND ? (When ?)

Moments privilgis (pass, prsent, futur)

Court, moyen, long terme

Pratique et histoire des acteurs

COMMENT ? (How ?)

Comment cela sest fait ? Modes dorganisation et processus departicipation

Techniques et instruments utiliss

Apport de lexprience des acteurs, de thories, dautres projets


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3. Structuration du projet autour de ses diffrentes phases

3.1 Structurer comment ?

DfinirLes objectifs, la rponse une situationdiagnostique

Planifier

Identification des ressources (humaines,

matrielles financires, temps)

RaliserStratgies de mise en uvre Ajustements

NcessairesAccompagnement

technique

Ncessaire

valuerDtermination des indicateurs deperformance, des mthodes et des

Clturer


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3.2 Questions poser

Problmatiques principales Quelques questions se poser avant de commencer leprojet

Dfinir les buts, objectifs, lecontexte et le public

Dans quel environnement ou contexte le projet va treralis ?Quel Changement va- t-il entraner ?Pourquoi raliser ce projet ? Quel est le rsultat attendu ?Pour qui le projet est t-il prvu ?Quel est lenjeu ?

Contenu du projet Quels sont le thme et le contenu du projet ?Quelle est lapproche choisie (mthodologie) ?Quelles activits ?Quest-ce qui est ncessaire la ralisation du projet ?

La construction spatio-temporelle

O doit se raliser le projet ?Combien de temps va durer le projet ?Quand commence-t-il / finit-il ?

Organisation pratiqueQuelle logistique implique le projet ?Quelle organisation matrielle est ncessaire ?

Montage financier Quel est le cot global du projet ?(conception / ralisation et valuation),Comment, do viennent les fonds ncessaires laralisation

PartenairesQui sont les partenaires ?Quel est leur rle ?Comment se fait la coordination ?

Moyens dactionExiste-il des aides financires qui peuvent sappliquer au

projet ?Le projet peut-il sintgrer dans des dispositifs djexistants ? (Conditions)

Communication Communication interne : Comment circule lacommunication lintrieur de lquipe menant le projet ?Communication externe : Faut-il mdiatiser le projet(Pourquoi / comment ? sur quel aspect/)

Evaluation et suitesComment et partir de quand valuer le projet ?Sur quels aspects / pour quoi ?Quelles seront les suites du projet ?


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3.3 Identification des sources dinformations et plan daction pour la collecte

Structure autour des questions en WDomaine/Informations Sources Activits Personne

responsable

Dlais/Date

Qui-Pourquoi-Avec qui

Quoi

Pourquoi

O

Quand

Comment

Structure autour des phases

Domaine/InformationsSources Activits Personne

responsableDlais/Date

Dfinition

Planification

Ralisation

valuation

Clture


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Structure autour des questions avant le lancement

Domaine/Informations

Sources Activits Personne

responsable

Dlais/Date

Buts et objectifs

Contenu

Construction spatio-temporelle

Organisation pratique

Montage financier

Partenaires

Moyens daction

Communication

valuation


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4. Critres dvaluation dun projet(Inspir des Directives pour la prparation des valuations indpendantes de LOrganisationInternationale du Travail (OIT)

Validit de la conception Les objectifs sont-ils clairement noncs? Dcrivent-ils correctement lessolutions apporter aux problmes et aux besoins dfinis? Les indicateurs de ralisation sont-ils clairement dfinis? Dcrivent-ils leschangements ncessaires? Les facteurs extrieurs qui affectent la mise en uvre du projet ont-ils trecenss? Les hypothses sont-elles valables? Le document de projet lie-t-il les apports, les activits et les produits chaque objectif immdiat de manire logique et cohrente? Les rles et les engagements des diffrents partenaires sont-ils clairementdfinis?

Existe-t-il des raisons pour la rviser?

Processus de mise en uvre La mise en uvre gnrale du projet est-elle centre sur la ralisation desobjectifs? Les diffrents partenaires ont-ils contribu la mise en uvre du projetcomme prvu? Les partenaires principaux ont-ils agi de faon coordonne comme prvu?

Rendement du projetPertinence

Les problmes et les besoins l'origine du projet existent-ils toujours?Ont-ils chang? Existe-t-il de nouvelles priorits qui devraient treconsidres? Le projet a-t-il t la rponse approprie aux problmes ou aux besoinsidentifis lorsque celui-ci a commenc? Convient-il encore aux problmes et aux besoins qu'il s'agissait dersoudre? Les priorits donnes aux composantes de base du projet ont-elleschang? Si oui, pourquoi? Les objectifs sont-ils toujours valables ou doivent-ils tre reformuls?

5.

laboration dun document de projet et gestion de projet

Efficacit Dans quelle mesure le projet a-t-il atteint ses objectifs immdiats? Les donnes concernant la ralisation des objectifs ont-elles tcollectes? Fournissent-elles des preuves concernant les effets et l'impactdu projet? Est-il ncessaire de collecter davantage de donnes? Les groupes cibles ont-ils particip la formulation et la mise en uvredu projet?


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Les bnfices du projet ont-ils rellement profit aux groupes cibles?

Efficience Les rsultats esprs du projet continuent-ils de justifier les dpensesralises? Les ressources ont-elles t dpenses avec conomie?

Les actions des diffrents partenaires ont-elles t complmentaires? Existe-t-il des moyens plus rentables pour obtenir davantage et demeilleurs produits avec les apports disponibles?

Durabilit Dans quelle mesure les bnfices du projet se maintiendront-ils aprs leretrait de la coopration extrieure? Les conditions garantissant que les rsultats du projet auront des effetsdurables existent elles?

Causalit Quels facteurs ou vnements particuliers ont affect les rsultats du

projet? Ces facteurs sont-ils internes ou extrieurs au projet?

Effets inattendus Le projet a-t-il des effets inattendus (ngatifs ou positifs) importants? Que pourrait-on faire pour renforcer ou limiter ces effets afin d'accrotrel'impact gnral du projet?

Stratgies alternatives Existe-t-il ou pourrait-il exister une faon plus efficace d'aborder les

problmes et de satisfaire les besoins afin d'atteindre les objectifs?

La stratgie du projet est-elle toujours valable ou doit-elle trereformule?

laboration dun document de projet et gestion de projet

Les normes internationales du travail Le projet est-il conforme aux principes et aux dispositions des normes

pertinentes? Le projet a-t-il stimul l'application des normes pertinentes?

La protection de l'environnement Des effets (positifs ou ngatifs) concernant l'environnement ont-ils tobservs ou abords? Le projet a-t-il ralis des actions explicites ou implicites pour protgerl'environnement?


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Acteurs du projet

Matre d'ouvragepersonne physique ou morale propritaire de l'ouvrage. Ildtermine les objectifs, le budget et les dlais de ralisation.

Matre d'uvrepersonne physique ou morale qui reoit mission du matre

d'ouvrage pour assurer la conception et la ralisation de l'ouvrage.

6.Organisation mthodologiqueUne mthodologie claire doit tre mise en uvre pour faire en sorte que l'ouvrage ralis par lematre d'uvre rponde aux attentes du matre d'ouvrage et qu'il soit livr dans les conditions decot et de dlai prvus initialement, indpendamment de sa " fabrication ". Pour ce faire, lagestion de projet a pour objectifs d'assurer la coordination des acteurs et des tches dans unsouci d'efficacit et de rentabilit.C'est la raison pour laquelle, un " chef de projet " est nomm au niveau de la matrised'ouvrage afin d'tre en relation permanente (en thorie) avec le chef de projet du ct de lamatrise d'uvre. En raison de l'ambigut vidente que constitue le terme de chef de projet ,l'AFNOR prconise qu'un terme alternatif tel que " responsable de projet" soit utilis de faon

prfrentielle pour dsigner le chef de projet de la matrise d'ouvrage. Les termes " chef deprojet utilisateur" ou " directeur de projet" sont parfois galement employs.

Dans le cas de projets importants,

le matre d'ouvrage peut nommer une Direction de projet,

c'est--dire un quipe projet sous la responsabilit du responsable de projet charge de l'aiderdans la gestion du projet, ainsi que dans les dcisions stratgiques, politiques et de dfinitiondes objectifs. Le chef de projet doit tre dgag de ses activits et de ses responsabilitscourantes afin de se consacrer la gestion du projet.


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6.1 Le Schma Directeur

Un projet doit s'inscrire dans les objectifs gnraux de l'entreprise car il mobilise gnralementdu personnel pendant une grande priode de temps. C'est la raison pour laquelle il est ncessaire

pour une organisation, avant mme de se lancer dans des projets, de dfinir ses intentions moyen terme (un trois ans).

Ainsi, le schma directeur d'une organisation a pour but de donner les orientations stratgiquesde manire prospective afin de dfinir grossirement l'articulation de la ralisation des

principaux objectifs dans le temps. Il permet ainsi de dfinir des priorits en terme de ralisationdes objectifs et de donner une visibilit sur les ambitions de l'organisation. Le Schma Directeur

peut dans le cas de grosses structures se dcliner sous la forme d'un Schma Stratgique(parfois Schma Directeur Gnral) fdrant plusieurs schmas directeurs distincts.

Le schma directeur est labor par un Comit Directeur (ou Comit stratgique) regroupantles reprsentants de la direction gnrale de l'organisation. Le Comit Directeur reprsente doncla Direction gnrale de l'entreprise pour l'ensemble des projets. L'inscription d'un projet dans leSchma Directeur ne garantit pas cependant la ralisation de l'ouvrage associ. En effet, laterminologie du mot " projet " recouvre celle de lintention, ce qui implique la notion defaisabilit, qui est une des tapes intermdiaires entre la ralisation du schma directeur et lecommencement du projet.

6.2 Comit de pilotage

Lors du lancement du projet, un Comit de Pilotage, compos de responsables organisationnelsde la matrise d'ouvrage, est nomm afin d'en assurer le suivi. Un chef de projet de la matrised'ouvrage (directeur de projet) est alors dsign et une date prvisionnelle de dmarrage du

projet est fixe.

Le chef de projet est alors charg de proposer une quipe projet,

compose de reprsentants desdiffrentes directions et entits de l'entreprise, et ventuellement d'associer des experts, c'est--dire des intervenants donnant ponctuellement un avis d'expertise sur un point ncessitant descomptences techniques ou mthodologiques que l'quipe projet ne possde pas.

Cette structure temporaire, mise en place spcifiquement pour le projet, a pour but de piloter le projet de faon autonome, c'est--dire en se distinguant de la hirarchie permanente de lasocit.

Le Comit de pilotage est cependant charg de rendre compte au Comit Directeur desproblmes rencontrs au cours du projet lorsqu'une dcision de niveau stratgique doit tre priseau cours du projet. A la fin du projet, le Comit de Pilotage est dissous et le directeur de projet

retrouve ses attributions originales.


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7.Les tapes du projetPour qu'il soit gr dans un contexte de qualit, un projet doit suivre diffrentes phases au termedesquelles des points de contrle doivent tre dfinis. Chaque tape fait l'objet d'un livrable etd'une validation partir d'un document spcifique. Cela permet de matriser la conformit deslivrables la dfinition des besoins ainsi que de s'assurer de l'adquation aux objectifs de cotset de dlai.

Ces tapes de validation, constituant une des tches de la gestion de projet, permettent dedceler les non conformits au plus tt et de s'adapter aux nouvelles contraintes dues aux alas

non prvus initialement. La matrise du temps allou chaque tche est primordiale et l'analysedes risques est indispensable. En effet, au lancement du projet il existe beaucoup d'incertitudes,dans la mesure o les caractristiques ne sont pas encore formalises. Cela reprsente autant derisques pour le projet, qu'il faut essayer d'identifier afin de les anticiper.

De cette manire, des moyens doivent tre prvus d'une part pour prvenir l'apparition de cesrisques mais galement pour les corriger le cas chant A chaque tape, il peut tre dcidd'arrter le projet si la matrise d'ouvrage estime que les objectifs ne pourront pas tre tenus.

Le terme de jalon (en anglais milestone, traduit parfois en pierre miliaire) est utilis pourdsigner les vnements sensibles de la ralisation du projet ncessitant un contrle. Chaque

jalon permet de vrifier que les conditions ncessaires la poursuite du projet sont runies. Ondsigne par le terme d'chancier (ventuellement jalonnement) l'enchanement des dates des

jalons.

On appelle " cycle de vie du projet " l'enchanement dans le temps des tapes et des validationsentre l'mergence du besoin et la livraison du produit. Le " cycle de vie de l'ouvrage "correspond aux tapes et aux livrables ncessaires la ralisation de l'ouvrage.


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Le projet peut tre dcoup de faon basique de la manire suivante :Phase prparatoire: Cette phase permet de prendre conscience du projet, puis d'tudier l'objetdu projet pour s'assurer que sa mise en uvre est pertinente et qu'il entre dans la stratgie de

l'entreprise. Cette phase,

gnralement qualifie d'Avant- Projet,

doit se conclure par la mise au point de documents formalisant le projet et indiquant les conditions organisationnelles dedroulement du projet.

Phase de ralisation : Il s'agit de la phase oprationnelle de cration de l'ouvrage. Elle estmene par la matrise d'uvre, en relation avec la matrise d'ouvrage. Cette phase commence

par la rception du cahier des charges et se clture par la livraison de l'ouvrage.

Phase de fin de projet : il s'agit de la mise en production de l'ouvrage, c'est--dire s'assurer quel'ouvrage est conforme aux attentes des utilisateurs et faire en sorte que son " installation " etson utilisation se droule correctement. Dans la mesure o la matrise d'oeuvre connat le

produit qu'elle a mis au point, il lui revient de l'installer

Ces trois phases sont galement connues sous l'appellation " 3C " : cadrer, conduire, conclure.Chacune de ces phases macroscopiques peut se dcomposer en tapes. L'essentiel lors dudmarrage de projet est de faire en sorte que matrise d'ouvrage et matrise d'uvre s'entendentsur une mthode commune et sur leurs responsabilits respectives (cycle de dcision).

7.1 La phase prparatoire

On utilise gnralement le terme d'Avant-projet pour dsigner l'ensemble des tapesprparatoires ncessaires au lancement du projet. Il s'agit donc de dfinir prcisment ce quesera le projet afin d'aboutir la mise au point de documents contractuels (faisant lieu d'uncontrat) permettant d'engager la matrise d'uvre et la matrise d'ouvrage dans le lancement du

projet. Cette phase formalise donc la dcision de commencer le projet.

L'tude d'opportunitCette tape d'avant-projet permet d'tudier la demande de projet et de dcider si le concept estviable. Cette premire tape a pour enjeu de valider la demande des utilisateurs par rapport auxobjectifs gnraux de l'organisation.Elle consiste dfinir le primtre du projet (on parle galement de contexte), notamment dfinir les utilisateurs finaux, c'est--dire ceux qui l'ouvrage est destin (on parle de ciblage ou

profilage). A ce stade du projet il est donc utile d'associer les utilisateurs la rflexion globale.


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Lors de la phase d'opportunit, les besoins gnraux de la matrise d'ouvrage doivent treidentifis. Il est ncessaire de s'assurer que ces besoins correspondent une attente del'ensemble des utilisateurs cibles et qu'ils prennent en compte les volutions probables des

besoins.

L'tude d'opportunit conduit la rdaction d'un document nomm " note de cadrage ", valide

par le Comit de Pilotage du projet (et ventuellement les instances dcisionnelles selon l'enjeudu projet). La note de cadrage est donc le livrable de l'tude d'opportunit qui officialisel'intention de projet.Lorsque l'ide du projet est formalise, le Comit de Pilotage doit officialiser la mission duresponsable de projet et en dfinir les clauses. La lettre de mission (ventuellement note demission) est le document qui officialise la mission du responsable de projet.

L'tude de faisabilitL'tude de faisabilit vise analyser la faisabilit conomique, organisationnelle et technique de

projet.Analyse des besoins : partir de l'analyse sommaire des besoins il convient de faire une

estimation grossire du cot d'investissement et de fonctionnement du projet (en terme demoyens humains et matriels), des dlais envisags et des ventuels retours sur investissement.En fonction de ces estimations, le Comit de Pilotage peut envisager de continuer le projet et lecas chant prvoir une organisation mthodologique pour celui-ci.L'tude de scnarii : l'tude de faisabilit conduit envisager plusieurs scnarii (" tudes de cas", en anglais " use cases "). Chaque scnario envisag permet d'valuer les risques pesant sur le

projet et doit s'accompagner d'un bilan prvisionnel prsentant le cot et les avantages duscnario. Cette tape fait l'objet d'un livrable, le dossier de faisabilit, remis au Comit dePilotage afin que chaque scnario soit tudi.

L'tude dtailleL'analyse des besoins effectue dans l'avant-projet sommaire porte uniquement sur les

processus majeurs du projet. Il est ncessaire de faire une tude plus approfondie des besoins pour que la matrise d'ouvrage et la matrise d'uvre puissent s'entendre sur un documentcontractuel, il s'agit de l'tude pralable, appele galement " conception gnrale ". Il estessentiel lors de l'tude pralable de s'assurer que les besoins sont exprims uniquement demanire fonctionnelle et non en terme de solutions. L'analyse fonctionnelle des besoins permetainsi de dgager les fonctionnalits ncessaires de l'ouvrage.L'analyse fonctionnelle aboutit la mise au point d'un document dfinissant fonctionnellementle besoin (indpendamment de toute solution technique). Ce document est appel cahier descharges fonctionnel (gnralement abrg sous la CdCf) ou dossier de conception. Le Cahierdes charges permet la matrise d'ouvrage d'exprimer son besoin de manire fonctionnelle, ainsique de clarifier les contraintes imposes la matrise d'uvre. Le cahier des charges fonctionnelconstitue donc un document contractuel entre le matre d'uvre et le matre d'ouvrage.

L'tude techniqueL'tude technique est la phase d'adaptation de la conception l'architecture technique retenue,tout en dcrivant et documentant le fonctionnement de chaque unit du logiciel. Le livrable del'tude technique est le Cahier des Clauses Techniques Particulires (CCTP) ou cahier descharges dtaill. L'tude dtaille peut ventuellement s'accompagner de la cration d'unemaquette, ou prototype, permettant aux reprsentants des utilisateurs de vrifier que la solutionretenue rpond bien leurs attentes.


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7.2 La phase de ralisation

La prparationAvant de se lancer dans la ralisation de l'ouvrage, il est ncessaire de prendre le temps de

dcouper le projet en tches afin de planifier l'excution de ces tches et de dfinir lesressources mobiliser. Les outils et mthodes suivantes sont gnralement utiliss :L'organigramme des tches, parfois appel organigramme technique de projet (OTP),

permettant de dcouper les projet en tches lmentaires (itemisation)La mthode PertLe tableau GANTT

Il revient au matre d'uvre de mettre en place des procdures

La ralisationIl s'agit de l'tape de dveloppement de l'ouvrage proprement dite. Cette tape est de laresponsabilit du matre d'uvre, sous contrle du matre d'ouvrage. Lors de la ralisation del'ouvrage l'accent doit tre mis sur la communication afin de pouvoir prendre les dcisions au

plus vite en cas de problme. Ainsi, la mise en place d'un plan de communication permetd'animer le projet, par exemple au travers :

o de l'utilisation d'un tableau de bord de pilotage, prsentantgraphiquement les rsultats du projet, permettant au chef de projet de

prendre les dcisions d'arbitrage en cas de dviations.

o d'un rapport d'avancement permettant tous les acteurs du projetd'tre inform des actions en cours et achev. D'une manire gnrale,sont dsignes sous le terme de reporting l'ensemble des actions de

prparation et de prsentation de rapports d'activit.

De plus,

des runions doivent tre rgulirement organises (hebdomadairement de prfrence)afin de manager l'quipe projet, c'est--dire faire un point rgulier sur l'avancement du projet etfixer les priorits pour les semaines suivantes.

DocumentationUne documentation doit ncessairement accompagner l'ouvrage lors de la livraison. Ladocumentation est souvent incomplte ou non jour et pourtant il s'agit d'une des facettesessentielles de l'ouvrage car elle constitue le rfrentiel de base concernant l'ouvrage aprsralisation.

ValidationLorsque l'ouvrage est ralis, il convient que le matre d'uvre s'assure qu'il rpond au cahier

des charges. On parle de tests unitaires pour dsigner la validation par le matre d'uvre de laconformit du produit chacune des clauses du cahier des charges.

7.3 Phase de mise en uvre

Recette


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On appelle " recette " (ou essais de rception) la vrification de la conformit de l'ouvrage lademande formule dans le dossier valid de conception gnrale. La recette est un processusrigoureux et mthodologique effectu ds la rception de la commande. Elle est raliseconformment au dossier de contrle tabli par la matrise d'ouvrage, rassemblant lesdocuments dfinissant la faon de laquelle l'ouvrage doit tre contrl. La recette est parfoisdite provisoire pendant une priode de temps appele dlai de garantie.

Cette tape se conclue lors de l'expiration du dlai de garantie par la rdaction d'un dossier derecette (procs-verbal de rception dfinitive) cosign par le matre d'oeuvre et le matred'ouvrage contenant les remarques du matre d'ouvrage et ventuellement le refus de l'ouvrages'il n'est pas conforme au cahier des charges.

QualificationLa qualification consiste vrifier la conformit des capacits de l'ouvrage aux spcificationstechniques du matre d'ouvrage.

Mise en production

Sites pilotesLa mise en place de sites pilotes permet de tester l'ouvrage dans sa dimension technique ,comme dans celle de l'organisation et de l'adhsion des utilisateurs. L'exprience des sites

pilotes permet de prparer le dploiement, de mieux en apprcier la charge, et d'en identifier lesdifficults a priori.

GnralisationLa gnralisation est le dploiement en masse de l'ouvrage auprs des utilisateurs finaux. Undploiement russi sur les sites pilotes ne signifie pas systmatiquement que le dploiementgnralis va russir.

En effet, lors de l'exprimentation, les utilisateurs ont une motivation que les utilisateurs finaux

n'ont pas. De plus chaque dysfonctionnement de l'ouvrage est mis sur le compte del'exprimentation. La gnralisation implique gnralement des changements dans la faon detravailler des utilisateurs, ce qui freine l'adoption du produit par les utilisateurs. En effet, lesutilisateurs finaux recherchent gnralement dans leur vie professionnelle une motivation

physiologique (augmentation des revenus et du statut hirarchique) et une scurit de l'emploi.

Un changement dans leurs habitudes de travail est donc un frein ces objectifs. On dsigneainsi par " conduite du changement " tous les lments permettant de faire en sorte que lesutilisateurs finaux utilisent rellement le produit, et donc changent leurs habitudes. Ce termeenglobe notamment la formation des utilisateurs l'utilisation du produit ainsi quel'accompagnement des utilisateurs (hot line).D'autre part, lorsque le projet vise un nombre d'utilisateurs finaux trs important, il n'est souvent

pas envisageable de passer directement d'une exprimentation une gnralisation. Selonl'ouvrage il peut tre ncessaire de faire des tests de monte en charge (on trouve parfois leterme de monte en cadence), c'est--dire simuler un nombre d'utilisateurs de plus en plus grandafin d'estimer si le produit est potentiellement capable de supporter la charge totale (utilisationsimultane par le nombre d'utilisateurs prvu dans le cahier des charges)

CapitalisationLa phase de capitalisation consiste faire un bilan du projet en capitalisant, c'est--dire enarchivant, l'exprience mtier (savoir-faire) qui dcoule du projet afin d'amliorer l'efficacit de


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la conduite pour les projets futurs. Il est donc indispensable la fin d'un projet d'organiser la "mise en mmoire " de ces informations et de permettre leur restitution en plus grand nombre.Cette organisation prend le nom de " gestion de la connaissance " (ou en anglais " knowledgemanagement ", abrg gnralement sous la notation " KM ").Une runion de bilan sur le projet (dbriefing) est bnfique pour les acteurs du projet car elle

permet de passer en revue toutes les dviations du projet et les mesures correctives entreprises

MaintenanceOn dsigne par maintenance l'ensemble des oprations de modification d'un logicieloprationnel laissant intactes ses fonctionnalits de base. La maintenance permet donc demaintenir un systme en fonctionnement en rectifiant les anomalies de l'ouvrage et en prenanten compte les demandes d'volution des utilisateurs

8. Cahier des chargesLe cahier des charges se dfinit donc comme un acte, un document de rfrence qui permet undirigeant dentreprise de prciser les conditions, les rgles et les exigences dune mission, duneintervention, dun travail accomplir ou dune tache excuter par une autre entit, en vue dersoudre un problme spcifique ou damliorer une situation donne, tout en dterminant lesrsultats attendus.

Le cahier des charges devient alors une demande de service dtaille, labore de faon protger les intrts de lentreprise et amliorer la qualit de loffre prsente par le consultant.

Le terme "cahier des charges" est donc un terme gnrique pour dsigner un documenty Qui fera office de contrat entre deux parties.y

Qui va lier la matrise d'ouvrage la matrise duvre.y Contractuel ce qui signifie quil doit tre rdig trs prcismentpuisqu'il peut servir de document contradictoire en cas de litige.

y visant dfinir exhaustivement les spcifications de bases d'unproduit raliser.

Le cahier des charges est aussi :

Un contrat entre un client et un fournisseur. Un document dcrivant globalement le problme rsoudre Un document dcrivant globalement la solution du problme rsoudre. Un cahier dans lequel on note les diffrentes personnes impliques

dans le projet.

8.1 Utilit et importance

Il permet plus particulirement De dfinir prcisment le problme ou la situation amliorer ; Didentifier clairement les besoins de lentreprise ;


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De prciser les objectifs de lintervention et les rsultats attendus ; Dtablir les rgles et les exigences de base pour la ralisation de

lintervention ; Dobliger la socit intervenante prciser les services fournir et les

biens livrables ; De prsenter les lments dune entente pouvant lier les deux parties ; De servir de document de rfrence pour viter les problmes

dinterprtation et les outils De dfinir les responsabilits et les rles respectifs des parties engages

dans lintervention ; De dterminer les modalits de rglement en cas de litiges

8.2 Lappel doffres

Lors d'un appel doffres c'est sur le cahier des charges que les entreprises se basent pour estimerle cot de ralisation du produit.Un appel d'offres est une procdure qui permet un concepteur, (le matre douvrage) de fairele choix de lentreprise (le matre duvre) la plus mme de raliser un projet.Pour l'attribution du march, les soumissions doivent respecter une procdure stricte de manire ce que ceux qui opreront le choix ne puissent tre influencs, voire soudoys par unentrepreneur en particulier.

8.3 Le matre duvre ; Le matre d'ouvrage

Le matre duvre : est un service technique ou une direction informatique et technique ouencore un sous-traitant. Diffrents rles sont assurs par le matre d'uvre sur un tel processusdingnierie mtier. Un matre duvre est une personne ou plus gnralement une entreprisequi va tre charge de raliser les travaux que le cahier des charges a fix.

Cette entreprise sous-traitante va assurer des prestations techniques,

qui aboutiront la mise enuvre de la solution accepte par la matrise d'ouvrage.Le matre d'ouvrage : est une personne morale (entreprise, direction etc.), une entit delorganisation.Le matre d'ouvrage fixe :

y les besoins fonctionnels initiaux,y le financement,y le planning gnral.

La matrise douvrage est responsable de lefficacit de l'organisation et des mthodes de travaild'un projet.

8.4 Rdaction du cahier des chargesPour garantir le maximum de rsultats et de satisfaction dans les projets et les travauxdintervention confis un sous-traitant, lentreprise doit imposer la prsentation dun cahierdes charges dune faon prcise et complte.Le cahier des charges fait partie de la premire tape du processus dintervention car cet outil

permet :y de dfinir clairement le problme,y didentifier les besoins,y de dterminer les rsultats attendus,


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y et dtablir les rgles de conduite entre le client et le fournisseurL'laboration d'un cahier des charges dbute lorsque la phase de lancement du projet esttermine. Ce document devra donc tre accessible toutes les personnes qui vont treimpliques dans le projet afin qu'elles en peroivent les remarques bnfiques son bonaccomplissement.

Le cahier des charges n'est pas un document fig et tout est encore possible ; cependant , le projet ne devrait pas tre remis en cause dans ses grandes lignes si l'tude de faisabilit a tmene srieusement. Clair et accessible, ce sera le document de rfrence pendant la phase deralisation. Grce lui, il sera possible pour les intervenants extrieurs de budgtiser leurs

prestations.Il est alors important que lors de sa rdaction, ce document soit pens pour tre lu par des

personnes trangres l'entreprise. Plus il est clair, plus les sous traitants apporteront desrponses cohrentes. A linverse, des rponses htroclites sont le signe dun besoin malexprim Il ne faut jamais perdre de vue que le cahier des charges vit tout au long du projet.Imposer une lecture fastidieuse est le meilleur moyen pour que personne ne l'utilise,

Elments juridiquesIl faut absolument impliquer un juriste dans la rdaction du cahier des charges. C'estvritablement la seule ceinture de scurit qui garantit au minimum le rsultat en cas de

problme.En effet, trop d'entreprises mettent de ct les aspects juridiques, esprant les traiter plus tard.L'exprience montre que c'est le meilleur moyen de se faire imposer le contrat du prestataire,donc d'tre potentiellement ls en cas de diffrend finissant devant les tribunaux. Pour viterd'en arriver l, il suffit de dfinir des prrequis en amont du projet et d'en faire mention dans lecahier des charges ou d'ajouter un projet de contrat en annexe quand c'est possible.Ce dernier acclre la rdaction puis la ngociation du contrat final et garantit que le projetcommencera dans un cadre juridique partag, Ce n'est donc pas une perte de temps et encoremoins une dpense inutile. Concrtement, trois conditions juridiques doivent apparatre dans le

cahier des charges : Un planning prcis Les clauses de cession des droits Les modalits de validation

9.La planificationLes buts constituent la vision du projet; une vue densemble. Pour dfinir les buts du projet,

posez-vous les questions suivantes :

Que veut le client?

quoi ressemblera le rsultat obtenu?

Comment saurons-nous que nous avons termin?

Une des erreurs courantes consiste noncer les rsultats ou les ralisations attendues du projet titre de buts. Les vrais buts sont axs sur le client. Par exemple, si vous instaurez un systmeautomatis de classement de dossiers dans votre organisation, cela ne constitue pas le but du


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projet. Vos clients ont besoin de rcuprer linformation rapidement et efficacement. Votre butconsiste fournir un systme qui rpond ce besoin.

Conseil : Dans la mesure du possible, faites participer les membres de lquipe de projet et lesintervenants au processus de dfinition des buts. Vous obtiendrez plus facilement leur soutien et

pourrez ainsi clarifier les buts.

9. Fixation des objectifs

Une fois que vous avez dfini les buts du projet, vous tes prt dtailler ces derniers. Si un butest lendroit o vous allez, alors les objectifs sont les tapes que vous franchissez pour y arriver.Les objectifs sont les sous-buts dun projet. Ils sont axs sur des tches et dcrivent ce qui doittre accompli pour atteindre les buts du projet.

Sattaquer un projet, surtout sil est complexe et de grande envergure, se compare manger unlphant. Tout comme la seule faon de manger un lphant est une bouche la fois, la cl

pour russir sa gestion de projet consiste dcomposer le projet en segments faisables.

Mme les projets les plus simples ont besoin de planification. Plus votre projet est complexe,

plus vous devez consacrer de temps sa planification. Le plan a pour objectif principal destructurer le travail qui doit tre accompli et de dterminer les tches ncessaires saralisation.

Lors de llaboration de votre plan de projet, vous devrez : Dresser une liste dtaille des tches accomplir. valuer le temps ncessaire laccomplissement de chacune des tches. tablir un calendrier dexcution montrant les dpendances entre lestches et lordre dans lequel elles doivent tre ralises. Allouer les ressources ncessaires chacune des tches.

Lune des faons dtablir une liste de tches consiste crer une Structure de rpartition dutravail (SRT). La SRT est relativement facile crer, et rpond la question : Que faut-il faire?

La SRT a pour but de dcomposer le projet en tches afin den faciliter la gestion. Cettemthode vise subdiviser le travail en petites units pour permettre une valuation prcise dutemps, des ressources et des cots requis. La liste de tches hirarchique qui dcoule de ce

processus est gnralement prsente sous forme de diagramme, quil sagisse dun plan oudun organigramme.

9.2 La Structure de rpartition du travail

Un projet simple naura besoin que de trois chelons dans la SRT; un projet complexe enncessitera davantage. En rgle gnrale, aucun projet, peu importe son envergure, ne doitcomporter plus de 20 chelons. Voici une liste dtapes suivre lorsque vous rpartissez letravail :

Projet Sous-projet Tches


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Sous-tches Bloc de tches lments particuliers

Nassignez pas plus de tches que vous ne pouvez en grer. Une tche ralisable est unetche dont les rsultats peuvent tre facilement dtermins : la russite, lchec ou le degr de

ralisation de la tche peuvent tre facilement mesurs; on peut facilement estimer le tempsncessaire laccomplissement de la tche et dterminer les besoins en ressources. Une tchequi ne rpond pas ces critres ne devrait pas figurer dans votre SRT.

Optez pour la simplicit!Aux fins de suivi, il est prfrable de simplifier la SRT autant que possible. Plus la SRT estcomplexe, plus il est difficile dassurer le suivi de toutes les activits numres, et plus il fautde temps pour la tenir jour. En outre, si lchelon infrieur de votre SRT est trop dtaill,votre quipe aura le sentiment dtre microgre. Cette faon de faire a tendance crer un tatde dpendance au gestionnaire plutt quun climat dindpendance dans lequel les employssont responsables de leurs rsultats.

Et maintenant?Maintenant que vous disposez dune SRT dont les tches sont ralisables, cette dernire peutservir de fondement votre systme de suivi de projet. Elle peut tre utilise pour assigner destches et des responsabilits aux membres de votre quipe, et pour tablir le budget du projet.(Pour obtenir une vue densemble de votre budget, vous navez qu rpartir les donnesrelatives aux cots, des chelons infrieurs jusquaux chelons suprieurs, dans votre SRT voir lorganigramme plus bas.)Vous pouvez galement vous servir de la SRT pour tablir des chanciers et fixer des dlais.Toutefois, un des points faibles de la SRT est quelle ne prsente pas lordre dans lequel lestches doivent tre excutes. Dans le cas des petits projets, cela ne pose pas de problmes ,

mais lorsquon mne bien un projet de grande envergure,

lordre dexcution des tches doittre clairement tabli. Vous devez en savoir davantage pour pouvoir accomplir chacune destches. Vous devez galement connatre lordre dans lequel les tches seront excutes , ainsique les liens qui existent entre elles.

Les cinq caractristiques dun objectif sont les suivantes :

Mais attention ! Avant de commencer votre projet, dterminez lordre de priorit de vosobjectifs : absolument ncessaire, important et facultatif. Si vous prouvez un problme, cetteliste vous permettra dliminer certaines tches (souhaitables) et de vous concentrer sur laralisation du projet temps et en fonction du budget, en accomplissant les tches essentielles.

Prcis : bien dfini et indiquant clairement ce qui doit tre accompli (qui ,quoi, o, quand et comment).

Mesurable : Normes claires pour mesurer la russite.

Convenu : Les clients, le parrain et les intervenants doivent convenir delopportunit de lobjectif.


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Raliste : Possible raliser compte tenu des ressources disponibles. Assorti dun chancier et des cots : nonce le temps et le budgetncessaires.

9 .3 tablissement du calendrier

La plupart des projets doivent respecter un dlai. Que vous dressiez une liste de choses faireou que vous marquiez des dates et des tches sur un calendrier, il est important que voustablissiez un plan daction pour mener bien votre projet.Maintenant que vous disposez dune Structure de rpartition du travail (STR) numrant toutesles tches du projet, vous devez ordonner ces tches sous forme de calendrier. Le calendrier du

projet expose les dates de dbut et dachvement du projet ainsi que la dure de chacune destches. Il y a deux tapes suivre au moment de llaboration du calendrier de projet : Dabord, vous devez placer les tches dans lordre o elles seront excutes. Ensuite, vous devez assigner une date de dbut et une date dachvement chacune delles.

Premire tape : Ordonner les tchesLe calendrier de projet rpond la question : Quand ? . tablir lordre des tches ne consiste

pas seulement dterminer lordre dans lequel elles seront excutes. De fait, les tches dunprojet sont rarement accomplies dans lordre. Pour bien tablir le calendrier, il est donc essentielde cerner les liens qui existent entre les diffrentes tches. Il faut prendre en considration lesdeux catgories de tches suivantes :

Parallles : On peut raliser ces tches en mme temps puisquelles ncessitent desressources et des conditions pralables diffrentes. Ces tches ne sont pas dpendantes les unesdes autres.

En srie : On doit accomplir ces tches dans lordre car elles sont subordonnes ladisponibilit des ressources et au respect dautres conditions pralables.Certaines tches peuvent tre excutes en mme temps (lorsquelles sont parallles), tandis quedautres dpendent compltement ou en partie de lachvement dune autre. Il existe quatrerapports de priorit entre les tches. On les appelle les dpendances de tche : Fin dbut (FD) : Cest le rapport le plus frquent. Une tche ne peut dbuter avant la findune autre. Dbut dbut (DD) : Les tches peuvent dbuter en mme temps, sans toutefois se terminerau mme moment.

Fin fin (FF) : Les tches doivent se terminer en mme temps.

Dbut fin (DF) : Ce rapport se fonde sur la date dachvement. Les tches peuvent dbuter

au moment opportun,

pour autant quelles se terminent dans le mme ordre. Cest le rapport leplus rare. Il est gnralement utilis dans les cas dtablissement dinventaires juste temps. Cerapport est tellement rare que certains logiciels de gestion de projet ne vous permettent pasdutiliser cette approche.

Pour pouvoir dterminer le rapport qui existe entre vos tches, vous devez dterminer lesprdcesseurs (les tches qui doivent tre accomplies avant) et les successeurs (les tches qui nepeuvent dbuter quaprs une autre) de chacune des tches :


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DpendanceTche

FD

Il faut prsenter et corriger les articles avant de les mettre en page et

de les diter.

DDLes collaborateurs peuvent travailler simultanment la

prsentation des photos et des articles.

FFLa correction dpreuves et la mise en page finales doivent treralises en mme temps.

Deuxime tape 2 : Estimer la dure de lactivitQuand vous tablissez un calendrier, vous rpondez la question : Combien de temps durera

chacune des tches tant donn les ressources disponibles? Bien quil soit impossible deconnatre avec certitude la dure exacte dun projet, vous pouvez utiliser certaines techniques

pour effectuer une estimation prcise.

Quest-ce que la dure?La dure, ou le temps coul, est la quantit de temps rel ncessaire laccomplissement dunetche. Par exemple, si vous travaillez quatre heures par jour pendant trois jours, la dure est detrois jours.

Lapproche dterministe : Vous utilisez les donnes relles de projets prcdents poureffectuer votre estimation. Les projets doivent tre semblables pour que lestimation soit

prcise. Vous pouvez adopter cette approche,

galement appele Estimation analogue,

si vousavez dj ralis bon nombre de projets du mme genre et que vous disposez de beaucoupdinformations sur ces derniers. Lapproche probabiliste : Un groupe de spcialistes collaborent llaboration duneestimation fonde sur diffrents scnarios. Utilisez cette approche lorsque vous ne possdez pasune grande exprience dun genre particulier de projet ou de ltablissement de calendrier engnral. Un exemple de cette approche loeuvre est la mthode Delphi. (Pour de plus amplesrenseignements sur cette mthode et dautres techniques, consultez la section Liens utiles etrfrences la fin du prsent document.)

Lincapacit datteindre les objectifs du calendrier est souvent attribuable des dlais

irralistes. Si vous ne possdez aucune exprience en ce qui concerne un projet donn,

consultez des personnes qui en ont est souvent la meilleure faon de dterminer la duredaccomplissement dune tche. Rappelez-vous que mme si vous pouvez compter sur desdonnes antrieures, ce nest pas toujours une bonne ide de vous fier seulement ces donnes.

Noubliez pas que les projets ne se droulent jamais vraiment comme prvu. Toutgestionnaire de projet prudent doit prvoir des marges de manoeuvre la fin des grandes phasesde son projet. Vous devez tenir compte de facteurs tels que les priodes de vacances, les


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journes de maladie et les affectations, comme les formations, qui peuvent retarder le projet. Decette faon, vous pouvez planifier en consquence afin dviter le stress associ aux horairessurchargs, si redouts.

9.4 Guides tactiques

Ds que vous disposez dune dure estime des tches et que vous en comprenez lesdpendances, vous pouvez commencer tablir votre calendrier. Vous pouvez prsenter votrechancier sous forme dun simple calendrier ou utiliser certaines techniques officielles degestion de projet, notamment :

Le diagramme de Gantt Le diagramme de planification de projet La mthode du chemin critique

Heureusement, vous pouvez utiliser bon nombre de logiciels pour tablir votre calendrier, tracerdes diagrammes de Gantt et des organigrammes, et dterminer et valuer le chemin critique.Toutefois, il est important de vous familiariser avec les principes de base de lordonnancementde projet afin que vous puissiez adapter le calendrier informatis aux priorits de votre projet.Le diagramme de Ganttgalement appel ligne temporelle ou graphique des tapes critiques, le diagramme de Gantt estle diagramme le plus frquemment utilis. Invent par lingnieur industriel et pionnier de lagestion de projet Henry L. Gantt au dbut des annes 1900, le diagramme de Gantt est le prfrdes gestionnaires de projet. Non seulement il est facile produire et comprendre, mais encoreil constitue un moyen efficace de visualiser les renseignements concernant le projet et un outil

pratique pour communiquer votre plan aux autres

Quest-ce quun jalon?Un jalon est un point dans un projet qui revt une importance spciale. Il marque gnralementlachvement dune grande phase du projet et entrane souvent la tenue dun examen. Dans le

cas dun diagramme de planification,

un jalon est une case qui indique lachvement dunetche ou dune srie de tches. Il sagit de points de repre auxquels vous pouvez vous reporterpour savoir si vous tes ou non dans les dlais.

Les jalons sont des vnements et non des tches. Ce ne sont que des repres sur votrediagramme : ils ne ncessitent ni temps ni ressources, bien quils impliquent souvent latteintedes rsultats attendus.

Comment cre-t-on un diagramme de Gantt? Si vous avez termin la SRT, estim le tempsncessaire laccomplissement des tches du projet et fix des dates de dbut et de fin, vousdisposez dj de tous les renseignements dont vous avez besoin pour crer un diagramme deGantt. De base, le diagramme de Gantt est un moyen facile dtayer les calendriers. La

disposition du diagramme est simple : les tches sont numres de haut en bas et le temps estindiqu de gauche droite.

Quen est-il des projets et des tches complexes? Dans certains cas, vous voudrez utiliser plusdune ligne dans votre diagramme de Gantt. Vous pouvez prsenter le projet dans son ensemble,du dbut la fin, sur un seul diagramme, ou vous pouvez entrer dans le dtail et crer desdiagrammes prsentant les activits dune journe ou dune semaine.Comment suit-on les progrs? Lorsque vous avez tabli un calendrier Gantt pour votre projet ,vous devez priodiquement rapporter les progrs accomplis sur le calendrier de rfrence. Pour


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ce faire, vous pouvez laisser une range en blanc entre les tches. Lorsque le projet est en cours,vous navez qu noircir la range suivante pour indiquer le progrs. Vous pouvez galementutiliser des lignes ou annoter votre diagramme laide de symboles pour marquer les jalons du

projet.

Quels sont les inconvnients? Le diagramme de Gantt prsente certains inconvnients. Il est

surtout utile pour les petits projets comportant trs peu dactivits. Dans le cas des projetscomplexes, les rapports de priorit ne sont pas facilement perceptibles. Il vaut mieux alorsutiliser un diagramme de planification de projet.

Diagramme Gantt de base : Le diagramme indique clairement les dates de dbut et de fin dechacune des tches, leur dure, les tches qui seront accomplies simultanment et celles pourlesquelles des dlais supplmentaires sont possibles.

Les diagrammes de planification de projetUn diagramme de planification est un organigramme qui illustre les liens entre les diffrentestches du projet. Grce au diagramme de planification, vous pouvez :

prciser le chemin du projet dterminer lordre des tches accomplir examiner les liens entre les activits tablir les dpendances mettre en place des tches simultanes suivre votre projet en fixant des points de repre et des jalons vrifier si votre projet progresse selon les dlais prvus

Un bon diagramme de planification, linstar du schma dune partie de football ou de basket-ball, doit comprendre tous les lments ncessaires. Lorsque vous avez convenu dundiagramme de planification de base, vous et votre quipe pouvez y ajouter les estimations dedure et attribuer les tches. Une variante populaire du diagramme de planification est lamthode du chemin critique.

9.5 La mthode du chemin critique

La mthode du chemin critique est une variante populaire du diagramme de planification duprojet. Elle prsente galement les activits et les jalons.Quest-ce que le chemin critique et pourquoi est-il important? Dans le cas de projets complexescomportant de multiples sous-projets et tches parallles, vous devez trouver le chemin critique

pour pouvoir calculer le temps ncessaire la ralisation du projet. Le chemin critique est une

succession de tches qui constitue la dure la plus longue du projet. Puisque chacune des tchesdu chemin critique dpend de la tche qui la prcde, tout dcalage des tches retarde le projet.Cest le ct critique du chemin critique.Comment trouve-t-on le chemin critique? Cest facile. Vous navez qu additionner la duredes tches apparaissant dans chacun des chemins parallles. Dans lexemple ci-dessous, leslettres reprsentent les tches, et les nombres reprsentent leur dure.


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La dernire tape de votre planLorsque vous avez termin votre plan de projet, vous devez le faire approuver par votre parrain(et peut-tre par les intervenants). La procdure dapprobation peut varier dun organisme lautre (elle peut-tre officielle ou non officielle). Vous devez donc vous informer de la marche suivre auprs de votre parrain.

10 Le suivi de la mise en uvre de projets

10.1 Dfinition, Buts

Le suivi, fonction essentielle de gestion est un processus continu qui permet essentiellement auxservices de gestion et aux parties prenantes dun programme ou projet en cours dexcution :

- Surveiller les progrs dans la ralisation des objectifs du programme ouprojet fixs au pralable dans la planification

- dtecter temps les problmes potentiels ou rels qui pourraient entraver

la bonne ralisation du projet/programme ou plan daction et leurs causesde faon leur trouver temps les stratgies correctrices. Le suivi aide rorienter, ajuster et faire tous les changements ncessaires dans un plan demise en uvre technique et financier

- didentifier les succs et les rsultats positifs consolider

Le suivi vise rpondre aux questions suivantes : Est-ce que les activits se droulent-elles conformment au plan de travail(au chronogramme) =Suivi du taux dexcution

Les rsultats attendus sont ils dans la voie dtre atteints = Suivi des

performances ?

Le budget est-il excut comme prvu ? (suivi financier)

Quels sont les problmes rencontrs et solutions envisages

10.2 Objets et domaines du SuiviLe suivi consiste observer de faon rgulire les apports (inputs) et les produits (outputs)ainsi que les rsultats (Outcomes) relatifs un programme.

Les domaines du suivi correspondent gnralement aux diffrents aspects de gestionprogrammatique. On distingue les domaines suivants :

A. Le suivi technique ( suivi des activits Le suivi des activits porte surtout sur lavancement de la mise en uvre desactivits par rapport un calendrier dtermin et sur le niveau datteinte desobjectifs fixs par chaque projet travers son plan oprationnel et les documentscontractuels . Ainsi le suivi technique soccupe :

De la documentation de la quantit et la qualit des services fournis.


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Le suivi des performancessoccupe de latteinte des objectifs spcifiquesdu projet ou programme.

B. Le suivi financier soccupe du suivi de la gestion financire des projets et programmes quant leur utilisation des ressources de manire efficiente. Il

permet dapprcier les diffrents niveaux de dcaissement et de constater lescarts par rapport aux prvisions.

10.3 Outils et conditions du suiviLes outils du suivi doivent permettre de documenter et suivre la mise en uvre du projet ou

plan daction. La collecte des donnes primaires par les acteurs de terrain fait partie intgrantede chaque activit du projet.Il est important de noter que les supports de collecte des donnes primaires sont les pices

justificatives techniques dans le systme.

Les principaux outils de suivi sont :- Cahiers de notes ;- Compte-rendu dactivit,- feuille de prsence;- Plans Daction ou dactivits- Rapports dactivits

Conditions1. Mise en place des outils de collecte primaire et de reportage

2. Renforcement de capacit de tous les acteurs avant le dbut de la mise enuvre du projet ;3. Description claire des responsabilits par rapport au suivi4. Circuit de transmission et remonte des informations, contrle, validation

10.4 Principaux critres utiliss pour le suivi et lvaluation des projets

Les six critres

La plupart des agences de dveloppement apprcient la qualit des projets de dveloppement endclinant six critres gnraux : la pertinence, la cohrence, lefficience, lefficacit, limpact et

la viabilit. Ces six critres structurent la fois la conception des dispositifs de suivi-valuationet la prparation des valuations. On peut en rsumer les dfinitions comme suit :

La pertinence examine ladquation entre les objectifs dun projetet les spcificits de la situation sur laquelle il se propose dagir.Ces objectifs sont-ils intelligents au regard du contexte delaction ?


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La cohrence sinterroge sur la stratgie et les mthodes : lesmoyens, activits, rsultats attendus vont-ils permettre datteindreles objectifs viss ? Sont-ils cohrents les uns avec les autres(cohrence interne) ? Sont-ils adapts au contexte du projet(cohrence externe)?

Lefficience sintresse loptimisation des moyens mobiliss par

le projet, et donc en gnral, aux rapports cots/efficacit de sesralisations (infrastructures ou services) .

Lefficacit concerne les ralisations effectives du projet, encomparaison des celles qui taient initialement prvues, ou/etapprcis au regard des objectifs auxquels elles devaientcontribuer.

La mesure de limpact est celle des effets directs, indirects etinduits des rsultats du projet.

La viabilit (la durabilit ou la reproductibilit) sattache aux effets long terme du projet et la plus ou moins grande prennit de sesrsultats et de ses effets.

La pertinence et la cohrence dun projet dpendent pour lessentiel de sa conception et des principaux choix stratgiques pralables sa mise en uvre. Lexamen de ces deux critresdemande du recul. Il est plutt du domaine de lvaluation, mais doit sappuyer sur des donnesrcoltes par le suivi.Lorsque sa conception est cohrente,lefficacit et lefficience de laction dpendent avant toutde sa mise en uvre. Leur apprciation continue est du domaine du suivi. Lvaluation peut enfaire la synthse, mais ne peut pas sy substituer.

Limpact et la viabilit dun projet ne peuvent sapprcier que a posteriori de ses rsultats. Lamesure du premier ncessite des tudes spcifiques qui permettent de comparer des situations avant/aprs ou avec/sans laction du projet.

.10.5 Le reporting

Le reporting des acteursLe reportage constitue le premier outil de suivi des projets .Lentreprise doit crer un modlerapport technique trimestriel standardis adapt aux spcificits des projets de lentreprise pourfaciliter les synthses tous les niveaux pour les acteurs intervenant dans un mme domaine

programmatique et pour tous les projets grs

La runion de reporting et de suiviPour un meilleur suivi de lexcution technique et des performances, des runions de suivi et decoordination pour lanalyse des rapports dactivits dans le cadre des projets grs par le serontorganises pour permettre le partage des informations et lamlioration de la gestion et la

performance du programme


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Ces runions devront tre programmes et organises par les responsables de projet en troitecollaboration avec la hirarchie de suivi valuation de lentreprise et constituent des cadresdanalyse des rapports dactivits mais aussi dchanges dinformations trs fructueux o les

bonnes pratiques notes dans la mise en uvre pourraient tre portes la connaissance de tousles acteurs. Elles constituent en plus de par leur nature des cadres de formation continue.

La communication

Le travail dquipe et la mise en uvre russie dun projet se fondent sur un plan decommunication. Tenez compte de vos circonstances particulires afin de pouvoir adapter votre

plan de communication en consquence, dans le but toujours de garder le projet sur la bonnevoie.

Points considrer :La taille et la structure de votre quipe de projet : La taille et la structure de votre quipe de

projet est un facteur important prendre en considration lorsque vous dterminez votre plan decommunication. Par exemple, lorsque vous faites partie dune petite quipe travaillant au mmeendroit, vous navez qu passer dun bureau lautre pour assurer le suivi du projet. (Cest unefaon non officielle de vrifier les progrs accomplis.)

Toutefois, si les membres de lquipe sont disperss, vous devrez recourir diffrents outils pour suivre ltat davancement du projet. Il peut sagir de rapports officiels planifis, deconfrences tlphoniques priodiques, dchanges de courriels ou de rencontres en tte--tte.La complexit de votre projet : La complexit de votre projet est un autre facteur considrerlors de llaboration de votre plan de communication.

Lorsque votre projet comporte un calendrier simple et des tapes facilement dfinies, on peut enassurer le suivi laide de communications ponctuelles. Les projets complexes ncessitent

quant eux un systme de communications structur. Des rapports dtape rguliers peuventsavrer ncessaires, de mme que des runions priodiques et des confrences.

Il ne faut surtout pas jeter le blme sur les autres. Vous tes responsable de la russite du projetet vous avez besoin de renseignements exacts et dignes de foi pour accomplir votre travail.Vous voulez instaurer un systme de communication ouvert, sans rserve. Les membres devotre quipe ne doivent pas avoir peur de vous informer des problmes rencontrs ou des gaffescommises.

Conseil : tablissement de rapports

Ltablissement de rapports non ncessaires ne fait quenlever du temps au projet. Dans lamesure du possible, simplifiez ce processus et vitez la paperasserie inutile en utilisant unmodle normalis de rapport sur ltat davancement du projet.

Rapports du gestionnaire de projet

En votre qualit de gestionnaire de projet, vous devrez vous aussi prsenter des rapports surltat davancement du projet :


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Premirement, votre quipe;

Et deuximement, la direction et aux intervenants.

Rapports prsents lquipe : Les rapports fournis lquipe ne doivent pas seulement se

limiter des examens du rendement prsents lors des runions priodiques. Cest pour vousloccasion de montrer votre enthousiasme lgard du projet et des progrs accomplis. Lefranchissement dune tape importante, par exemple, donne matire clbration.Il est galement important dvaluer vos aptitudes communiquer. Si les membres de lquipe

posent trop de questions au sujet de vos demandes et des exigences du projet, ou silscommettent frquemment des erreurs en suivant vos instructions, il est fort probable que vousne communiquiez pas clairement vos ides.

Rapports prsents la direction : Les rapports prsents aux cadres et aux intervenantsdoivent tre officiels, mais pas ncessairement dtaills. Votre rapport ne devrait contenir queles renseignements vraiment ncessaires ces personnes. Il vaut mieux se limiter aux lmentssuivants :

Un trs bref aperu du projet

Son tat actuel (calendrier et budget)

Des explications au besoin, p. ex. sil y a des retards ou desdpassements de cots

Les attentes court terme, p. ex. une nouvelle date dachvement

Bien que vous ne vouliez pas accabler vos suprieurs de dtails inutiles, votre rapport doit treprcis et complet, mme si cela implique dinclure de mauvaises nouvelles. Peu de projets sontmener bien dans les dlais prvus, et les gestionnaires acceptent certains retards. Le non-respect dun dlai nest pas toujours critique, mais le fait de ne pas signaler les retards peutltre.

Souvenez-vous que lorsque des problmes surviennent, vous devrez ngocier avec la directiontoute ressource supplmentaire ncessaire laccomplissement du projet.

10.6 La clture

Aprs lachvement du projetLa clture est souvent ltape oublie dun projet. Maintenant que le projet est termin et quevotre quipe est sur le point de se sparer, il est important de se poser ces questions :

Quel est votre degr de russite vous et votre quipe? Le parrain et les intervenants taient-ils satisfaits? Quels sont les leons tirer pour lavenir?

Prendre le temps de bien clore un projet permet de gagner du temps et de ne pas reproduire lesmmes erreurs.


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Examen daprs-mise en uvreUn moyen efficace de faire lhistorique dun projet est de prparer un rapport dvaluationdaprs-mise en uvre. Ce rapport permet de consigner le budget prvu et le budget rel, demme que le calendrier. Il devrait galement comprendre les leons apprises et desrecommandations qui pourront tre appliques des projets semblables.

Conserver un dossierVous devez conserver un dossier du projet. Vous vous souvenez de lestimation analogue? Lesdonnes dun projet peuvent faciliter la planification dun autre projet. Lorsque vous aveztermin le rapport dvaluation daprs-mise en uvre, vous devez archiver les dossiers du

projet. En rgle gnrale, il faut archiver les documents suivants :

Rapport dvaluation daprs-mise en uvrePlan du projetFormulaire dapprobation du projetCorrespondance relative au projet

Notes de runion pertinentes

Rapports dtapeDossiers contractuelsDocuments financiersDocuments techniques

Souligner les ralisationsClbrer lachvement de votre projet! Il est important de souligner les efforts de lquipe et letravail bien fait. Vous pouvez le faire de plusieurs faons : en organisant une rencontreinformelle aprs le travail ou un dner-pizza par exemple. Noubliez pas de remercier chaquemembre personnellement pour sa contribution la russite du projet.De faon plus officielle, vos suprieurs voudront peut-tre prsenter leurs remerciements lquipe loccasion dune runion ou dun rassemblement du personnel. Les gens sont fierslorsquils voient leurs efforts, et cette faon e faire ouvre la voie dautres russites

11. Le tableau de bord du projet

11.1 Le tableau de bord de pilotageLe tableau de bord est un outil deux fois indispensable : comme outil de dcision et commeoutil de communication. Il prsente de faon claire et synthtique les carts par rapport audroulement idal du projet. Il est le support incontournable des runions d'avancement.

Le tableau de bord est mis jour de faon rgulire,

au minimum aux dates des runionsd'avancement. Il rpond une srie de questions prcises :

Sommes-nous en avance ou en retard, et de quelle dure ? Au regard des rsultats obtenus (livrables raliss), avons-nous

travaill plus ou moins que prvu.


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Les dpenses engages pour obtenir les livrables ralises sont-ellesconforme au budget.

Les livrables produits sont-ils conformes aux exigences. Le projet se droule-t-il dans de bonnes conditions

11.2 Les qualits d'un TDB

Il est cibl il est conu en fonction du destinataire

Il estutile il rpond au besoin, il n'informe que sur ce que lon peut matriser

Il est fiable il est jour et il reflte la ralit, il est compos d'indicateursfactuels non contestables

Il est complet il couvre les aspects Qualit, Cots et Dlais

Il est synthtique il est compos d'un faible nombre d'indicateurs.

Il est lisible une seule page, visuel (codes de couleur) et constant dans saprsentation

11.3 Le contenu du TDB

Le point de l'avancement : Point du calendrier de runions Situation des principales tches (en attente, en cours ou acheve, en

avance ou en retard, reporte)

Situation des jalons ( venir, report, atteint) Livrables produits et restant produite ou a valider

Le point sur les efforts consentis(Au regard du rsultat acquis et non pas dans l'absolu)

Travail : prvu et constat

Dpenses relles et venir

Le pronostic pour la suite du projet :

Date de fin restime, budget achvement, reste faire


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Les indicateurs qualit :

Qualit produit : la performance des livrables raliss au regard desexigences fonctionnelles

Qualit projet : le respect des engagements de chacun, les incidents, leserreurs, les alas, les conflits, la circulation de l'information... Attention :ces critres doivent tre valus de faon objective.

12. Les risques

12.1 Quest-ce quun risque?

vnement futur : un vnement ou une action probable. Rpercussions ngatives : Un problme qui entranera des cotssupplmentaires, retardera les travaux ou changera la porte ou la qualitde votre projet. Incertitude : Les risques sont des incertitudes. Ce qui va certainement se

produire constitue une tche et doit apparatre dans le plan. Une tche nestpas un risque.

Faire face aux risques

Les menaces peuvent provenir de sources internes et externes. Une analyse vous permettra decerner les facteurs internes et externes qui peuvent nuire votre projet. Vous pouvezgnralement matriser les facteurs internes. Ces derniers comprennent le savoir-faire de votrequipe, votre exprience antrieure par rapport au genre de projet que vous ralisez , le soutiendes cadres suprieurs et le moral du personnel. Parmi les facteurs externes, mentionnons la


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conjoncture conomique ainsi que certains aspects technologiques, gouvernementaux,juridiques, gographiques, sociaux et culturels. Il vous est gnralement impossible de matriserces facteurs, surtout si vous travaillez ltranger.

Exemples de facteurs externes conomique : les fluctuations montaires peuvent prsenter des risques

pour les projets qui transcendent les frontires nationales.

Technologique : Une solution de haute technologie nest pasncessairement adapte aux pays en dveloppement.

Gouvernemental et juridique : Les exigences rglementaires ne sont pasles mmes partout. Gographique : Lenvironnement mondial daujourdhui entrane parfoisdes communications internationales et la planification des travaux enfonction des fuseaux horaires.

Social et culturel : Le calendrier du projet doit tenir compte des ftesreligieuses et autres jours fris. Ignorer les tabous sociaux dune culture

peut causer de la gne et faire chouer le projet.

12.2 Identification des types de risques potentiels lors de la gestion dun projet.

Un projet est une action limit dans le temps, qui mobilise diffrents types de ressources(financires, humaines ). La gestion de projet ncessite donc de trouver un quilibre entre cesdiffrentes ressources dans le but dviter au maximum les difficults dune mauvaises gestionde ces paramtre.

Mais lors de la gestion dun projet, aucun responsable de projet nest labri de risques qui

peuvent venir complexifier la ralisation de ce dernier. Les principaux risques que lon peutcompter sont gnralement issus de ce triptyque : cot, dlais et qualit. La nature des risques

potentiels sont varies, il peut sagir de risque de cot :

y Problme financiery Cot trop lev (matriel, location )y CA dgag pas assez important pour rendre le projet rentabley

Il peut galement sagir de risques lis au dlai :

y Problme de livraison (matriel.)y Respect des chancesy Communication du projety


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Il peut aussi sagir de risques lis la qualit :

y Pertinence du projety Prparation et adaptation de celui-ci adapte la cibley Qualit matriely

Ces risques sont tout aussi bien horizontaux ou verticaux, c'est--dire quils peuvent intervenir nimporte quel moment du projet. Ceci doit nous inciter poser les bonnes questions et ce tous les niveaux du projet, organisationnelle, contractuelle, technique

12.3 La gestion des risques

Une fois les menaces et les risques dtermins, que fait-on? Il nest pas possible, ni ncessaire,

dliminer tous les risques. Un des grands principes de la gestion des risques est la rentabilit. Ilfaut donc procder une analyse des risques pour valuer la probabilit quun risque se

produise ainsi que la menace quil reprsente.

Vous constatez peut-tre quil vaut mieux accepter le risque et ne rien tenter plutt que dedpenser des ressources essayer de le matriser.tablir lordre de priorit des risques vous permet, ainsi que votre quipe, de vous concentrersur les lments qui auront le plus de rpercussions sur votre projet. Vous pouvez grer lesrisques de diffrentes faons :

Attnuation des risques : Anticipez les vnements. Prenez toutes lesmesures ncessaires pour attnuer les effets dun risque avant quil ne se

produise. Plan durgence : Soyez prt. laborez un plan durgence pour tout risque

reprsentant une menace importante. Mesure et contrle : Cernez les rpercussions des risques et tentez dy

faire face. Documentation du risque : Documentez les risques du projet et

communiquez-les lquipe et aux dcideurs du projet.

Important ! Ne tuez pas le porteur de mauvaises nouvelles! Veillez ce que les membres devotre quipe nhsitent pas vous informer des menaces, consquences et risques relatifs au

projet.

Le dernier motAmorcer un projet avec une attitude de conqurant peut favoriser lesprit dquipe au dbut ,mais entranera ultimement des frustrations. Passer du temps, ds le dpart, bien planifier le

projet permet de dpenser moins de temps et defforts corriger des problmes une fois leprojet en cours. Maintenant que vous avez pris le temps de dterminer la porte de votre projet,vous pouvez en commencer la planification!


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13. Lvaluation du projet

13.1 Bilan

Les buts de cette partie sont :

Dvaluer la satisfaction de la MOA sur les ralisations du projet ; De faire une synthse des carts aux spcifications initiales et desvolutions possibles du projet ;

Pour la MOE, de tirer les enseignements de ce projet : comptencesacquises, lments rutilisables, situations ne pas reproduire. Ce bilanseffectue tout dabord juste aprs la validation finale. Il est ensuitecomplt par une runion entre la MOA et la MOE de retour dexpriencesur le projet, six mois aprs la validation finale. Cette runion a pourfonction de recueillir auprs de la MOA, son retour dexprience sur le

projet.13.2 Priode de garantie

Durant cette priode, la MOE est contractuellement tenue de corriger les dysfonctionnementsdes ralisations du projet, qui ne relvent pas dune utilisation incorrecte. Seules les ralisationsnon modifies depuis la livraison finale sont concernes.

La dmarche de traitement de ces dysfonctionnements est identique celle suivie lors de laphase de tests des ralisations avant validation finale.

Documents utiliss : rapports dincident, PAQ, documentations du projet (technique, utilisateur)

13.3 Evaluer le projet

Tandis que le programme dactivits se termine, le projet est en train darriver son terme.Mais avant de clturer de manire formelle, une valuation finale est ncessaire. Lvaluationmarque la fin du projet en dfinissant le cadre temporel considr. Noublions pas quun projeta un dbut et une fin.

Lvaluation peut tre dcrite comme le processus dinformations et la dfinition de critresvisant :

Une valuation des rsultats obtenus Une explication des rsultats Une meilleure planification des projets venir

Lvaluation ne concerne pas la justification des sommes dpenses ou la recherche dexcusespour expliquer sa propre faiblesse. Pourtant, lvaluation est souvent confondue avec ces points,ou restreinte lun ou plusieurs de ces points, prcisment parce quelle est lie ceux -ci


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Lvaluat