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Documento de estrategia de la ruta TRANSPORTE DE PASAJEROS
PRODUCTO 6
FECHA 16 ABRIL 2015
INDICE
1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................. 4
EL OBJETIVO DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO Y LAS FASES DEL ANÁLISIS ...................................................... 4
2. RECORDATORIO DE LAS ETAPAS PREVIAS ........................................................................... 6
CARACTERIZACIÓN DE LOS AGENTES DEL CLÚSTER ....................................................................................... 6 CARACTERIZACIÓN DEL SEGMENTO ESTRATÉGICO ....................................................................................... 21
3. OPCIONES ESTRATÉGICAS Y VISION DE FUTURO ............................................................ 26
OPCIONES ESTRATÉGICAS .................................................................................................................................. 27 TRANSPORTE PÚBLICO- INTERURBANO Y URBANO ....................................................................................... 28 TRANSPORTE SANITARIO .................................................................................................................................... 30 TRANSPORTE REGULAR EMPRESARIAL ........................................................................................................... 32 TRANSPORTE REGULAR ESCOLAR .................................................................................................................... 34 TRANSPORTE TURÍSTICO-EVENTUAL ............................................................................................................... 36 POSICIONAMIENTO ACTUAL Y VISIÓN DE FUTURO .......................................................................................... 37
4. AREAS DE MEJORA ....................................................................................................................... 41
4
1. INTRODUCCIÓN
El objetivo del análisis estratégico y las fases de l análisis
El análisis estratégico tiene como objetivo la identificación de segmentos de
negocio y opciones estratégicas coherente con la evolución de la demanda
del mercado y adaptados a las características de las empresas, de cara a
facilitar que las mismas se posicionen en negocios más atractivos de forma
sostenible en el tiempo.
El análisis estratégico se desarrolla a dos niveles:
• a nivel global (a nivel de industria), de cara a entender cuáles son las
demandas del mercado y las reglas de funcionamiento de la industria,
• a nivel de cluster , de cara a validar qué opciones estratégicas son
factibles para la tipología de agentes presentes en nuestro cluster.
El gráfico siguiente muestra cada una de estas etapas que deben componer
el análisis estratégico y que nos llevarán a entender cuáles son las áreas de
mejora y las recomendaciones a efectuar, de cara a la posterior realización
de los planes de acción. Algunas de estas etapas ya se han realizado (y han
sido presentadas en los productos anteriores), por lo que se procederá a un
resumen de forma a facilitar la comprensión del hilo lineal que guía el análisis
estratégico, así como su visión completa.
Plan de acción coherente con las estrategias de futuro
SEGMENTO/S ESTRATÉGICO/S DE NEGOCIO
(identificar y caracterizar cada uno de ellos)
ENTORNO DEL NEGOCIO
Entorno ideal (diamante)
Benchmarking de estrategias y clusters
Entorno actual(Diamante)
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8
1
Evolución Negocio(5 fuerzas)
Criterios Compraclientes
Opciones Estratégicas
Factores clave éxito
4
2
6
7
9
CLUSTERSECTOR
2. RECORDATORIO DE LAS ETAPAS PREVIAS
Caracterización de los agentes del clúster
El clúster de Transporte Colectivo Terrestre de Pasajeros de Boyacá está
conformado por todos aquellos agentes, tanto empresariales como de
entorno, ubicados en el Departamento de Boyacá, que hacen parte del este
mismo negocio o segmento, tal y como se representa de forma
esquematizada a continuación:
Mapa de agentes del Cluster
Tal y cómo se muestra en el gráfico el Cluster está compuesto por diferentes
actores presentes en la cadena valor del sector de transporte de pasajeros en
la región:
- ESLABON DE APOYO: Alcaldías, Gobernación, Universidades, Centros de Investigación, Cámaras de Comercio.
- CENTRO DE INVESTIGACIÓN, DESARROLLO Y FORMACIÓN:
Universidades, el SENA,…
- PROVEEDORES: Carroceros, concesionarios, almacenes distribuidores
de insumos, revisión tecno mecánica y de gases.
- EMPRESAS PRESTADORAS DEL SERVICIO: transporte publico
regular, transporte privado regular, transporte publico discrecional,
transporte privado discrecional.
- ENTES REGULADORAS: Ministerio de transporte, ITBOY, secretarias
de transito Departamentales y municipales.
- CLIENTES: Empresas privadas y públicas, Colegios, Universidades,
Hospitales, Clínicas, Personas naturales e instituciones.
Por lo que respecta a su localización geográfica estos se encuentran
repartidos por el Departamento, tanto por lo que se refiere a las empresas
transportadoras, como los otros agentes de entorno, tal y como muestran los
siguientes mapas:
Localización geográfica de las empresas de transporte
Localización empresas de las Empresas del Cluster.
Bogotá D. C.
Localización geográfica de los agentes de entorno
ACTORES
Ins tuciones
Academia, I+D
Proveedores
Canales
Entorno actual del cluster: Análisis del diamante de Porter
Estrategia, Estructura y
Rivalidad
Industrias conexas y de apoyo
Condiciones de la
demanda
Condiciones de los factores
DIAMANTE DE PORTER:
ESTRATEGIA ESTRUCTURA Y RIVALIDAD
- Participar directamente en el mercado de las licitaciones y operar bajo las reglas del Ministerio de Transporte.
- Rivalidad de precios entre las empresas de transporte.
- Iniciativa de cooperación empresarial para hacer crecer el negocio.
- Valoración del recurso humano.
- Falta de publicidad y marketing.
- Informalidad laboral.
- Aprovechamiento de otros tipos de servicios.
DIAMANTE DE PORTER:
CONDICIONES DE LA DEMANDA
- Facilidades de compra para vehículos privados.
- Cubrimiento de nuevas rutas.
- Estacionalidad de la demanda generada.
- Posibilidades de crecimiento por falta de otro tipo de transportes.
- Demanda local relativamente poco sofisticada
DIAMANTE DE PORTER:
INDUSTRIAS CONEXAS Y DE APOYO
- Altos costos de insumos.
- Costos de mantenimiento preventivo.
- Talleres mecánicos no especializados.
DIAMANTE DE PORTER:
CONDICIONES DE LOS FACTORES
- Estructuración vial.
- Terminales de transporte.
- Ausencia de tecnología
CRITERIOS SELECCIÓN BENCHMARKING
E
MP
RE
SA
S
CRITERIO DESTINO 1 ESPAÑA
DESTINO 2 MEXICO
DESTINO 3 BRASIL
Empresa implementando opciones estratégicas de futuro en el sector.
• Coordinación entre sector Privado y Público. • Sofisticación e industrialización. • Estandarización de la calidad. • Canal de venta ON-LINE
• Coordinación entre sector Privado y Público. •Estandarización de la calidad. • Canal de venta ON-LINE
• Coordinación entre sector Privado y Publico. • Nuevos servicio complementarios de Transporte especial. • Implementación de nuevas tecnologías para la operación. • Canal de venta ON-LINE
Empresas con retos parecidos, superados con éxito.
• Modelos sostenibles de operación.
• Modelos sostenibles de operación.
•Modelos sostenibles de operación. • Modelos de Asociatividad.
Empresas simi lares a las nuestras
• Servicios especializados.
• Empresas medianas y pequeñas. • Servicios especializados.
• Empresas de conformación familiar. • Empresas medianas y pequeñas. • Servicios especializados.
Colaboración entre empresas.
• Coordinación Empresa Privada y Público.
• Coordinación Empresa Privada y Publico.
• Coordinación Empresa Privada y Publico. • Asociatividad y conformación de sindicatos.
Tipo de Producto
• Servicio de transporte especializado. • Servicio Especial: Escolar, Empresarial, Turismo.
• Servicio de transporte Masivo. • Servicio Especial: Escolar, Empresarial, Turismo.
• Servicio de transporte Masivo. • Servicio Especial: Escolar, Empresarial, Turismo.
CRITERIOS SELECCIÓN BENCHMARKING
CLÚ
ST
ER
CRITERIO DESTINO 1 ESPAÑA
DESTINO 2 MEXICO
DESTINO 3 BRASIL
Existencias del Clúster con Buen Diamante.
• Clúster conformado para sector complementario al transporte de pasajeros.
• No existe modelo de Clúster aplicado al Sector de interés.
• Modelo de Asociatividad similar a Clúster con diamante parecido a la situación actual de Colombia.
Estado actua l del Clúster. Pasivo No existente
• Modelo de Asociatividad activos.
Iniciativa Clúster enfocada a Retos similares a los de Colombia
No Aplica por la diferencia de retos.
No existente
• Conformación de Sindicatos para unificación de criterios.
CRITERIOS SELECCIÓN BENCHMARKING
ME
RC
AD
OS
CRITERIO DESTINO 1 ESPAÑA
DESTINO 2 MEXICO
DESTINO 3 BRASIL
Mercado más sofisticados y avanzados para entender futuros criterios compra.
• Portafolio de Servicios Especializados. • Criterios de compra más exigentes. • Nuevas tendencias de transporte terrestre.
• Portafolio de Servicios Especializados. • Fortaleza en transporte regular de pasajeros privados (escolar o empresarial).
• Portafolio de Servicios Especializados. • Fortaleza en transporte regular de pasajeros privados (escolar o empresarial y Turismo). • Variedad de Sistemas de Transporte Masivo y sistemas de Pago.
Mercado con estructuras parecidas al Colombiano.
• No hay similitud debido al nivel de desarrollo.
• Demanda Local Similar. • Sistemas de Transporte Masivo de gran cobertura.
• Demanda Local Similar. • Sistemas de Transporte Masivo de gran cobertura. • Forma de pago.
Canales o sistemas de Distribución más avanzados
• Ventas, reservas On Line. • Departamento de ventas más competitivo.
• Ventas, reservas On Line. • Presencial.
• Ventas, reservas On Line. • Presencial.
VIAJE DE REFERENCIA Y ELECCIÓN DEL DESTINO DESTINO SAO PAULO
� La ciudad de Sao Paulo ha mostrado un mayor crecimiento poblacional lo que ha provocado que su servicio de transporte tenga una de la mayor flota de vehículos. La acelerada expansión periférica y metropolitana hace más complejo el sistema de transporte
� El autobús es el medio de transporte más usado en esta región para los desplazamientos intermunicipales e interdepartamentales con vehículos tipo van con capacidad para 15 personas, micro bus con una capacidad para 26 personas y dentro de las ciudades grandes para el transporte Urbano se implementó por medio del Omnibus con una capacidad para 48 personas y más de 104 kilómetros de carriles centrales y preferenciales exclusivos para autobuses, 327 estaciones de Transferencia y más de 24 Terminales que permiten que los recorridos sean más eficientes
� Sao Paulo, cuenta también con diferentes tipos de empresas y una amplia variedad de modelos de negocios que prestan los servicios diferenciados, algunas que se especializan para prestar el servicio de transporte turístico, con guías, recorridos especiales y unas adecuaciones únicas para este servicio es el caso de SUNFLOWER, y para el Transporte Especial Empresarial algunas como Transporte Santa Maria, Viação Cometa, Benfica, Follegatti, Viação Santa Cruz, entre las más reconocidas todas trabajando con ómnibus, autobús y vans.
� En el sector de ambulancias empresas como 982, Grupo BEM, APS, Saúde Ambulâncias, STAREX Emergencias Medicas, ofrecen un portafolio de servicios especializados para clientes institucionales y para personas que necesiten acceder a este servicio, incluso algunas de ellas poseen servicios complementarios como el viaje en Helicóptero para extremas emergencias y desplazamientos más largos.
� El sector de transporte Escolar está muy fortalecido en este país y el modelo de operación va orientado a la Asociatividad y unión para lograr ser más efectivos, con Instituciones como COBRATE - Cooperativa Brasileira de Transporte, Sindicato de Transporte escolar, ARTESUL - Asociación Regional de Transporte Escolar de São Paulo, entre otras.
HIPÓTESIS DE ESTUDIO
• Mayor desarrollo de ciertas opciones estratégicas : Que generen aumento en el crecimiento y rentabilidad en empresas que prestan servicio de transporte tales como regular privado, regular público, discrecional privado y discrecional publico
• Mayor desarrollo tecnológico : en aspectos tales como implementación de software, sistematización de procesos, venta de tiquetes (on-line) y cobros por tarjeta.
• Reducción de costes : Asociatividad empresarial con proyectos
conjuntos en áreas de compra de insumos, comercialización de productos, desarrollo de plataformas, mano de obra calificada.
• Implementación de Alianzas Estratégicas : trabajo conjunto entre todos los agentes del sector involucrados para el desarrollo de modelos éxitos de operación y movilidad.
BENCHMARKING DE ESTRATEGIAS Y CLUSTER- AGENDA
ENTREVISTA EFECTUADAS
EMPRESAS BRASIL
EMPRESA TRANSPORTE SANTA MARIA
GRUPO BENFICA
GRUPO BEM
STAREX EMERGENCIAS
EMPRESA FOLEGATTI
FRESP (ENTIDAD GUBERNAMENTAL)
TRANSPORTES CAPELLINI
GRUPO COMETA
TRANSPORTE TURISTICO SUNFLOWERS
TRANSPORTES JANGADA
ARTESP( ENTIDAD GUBERNAMENTAL)
LOGIT (ENTIDAD GUBERNAMENTAL PRIVADA)
BENCHMARKING DE ESTRATEGIAS Y CLUSTER
APRENDIZAJES
• La Asociatividad entre las empresas hace que sean más fuertes y se preparen para los cambios del futuro, realicen acciones puntuales como compras conjuntas.
• El software que poseen es un valor agregado que valoran los clientes y que les permite obtener información en tiempo real.
• La renovación continua de la flota hace que el servicio sea más eficiente y con valores como la seguridad y la confiabilidad.
• Sistematización del pagos con tarjetas electrónicas operadas por una empresa especial.
• La especialización del servicio (Médicos, Enfermeros que trabajan 24 horas y diagnostican al paciente según la prioridad) marcan la diferencia ante la competencia y permiten el posicionamiento de marca en la mente del usuario.
• Software propio y especializado en identificar la ubicación de sus usuarios lo que permite atención más rápida y efectiva.
• Preparación constante para participación en actividades
gubernamentales y licitaciones.
• Zonas de Mantenimiento preventivo ayudan a la reducción de costos. • Especialización en el portafolio y en la prestación de servicios.
• Contratación de personal profesional y competente para satisfacción de
necesidades de usuarios.
• Trabajan bajo un exitoso modelo de Asociatividad que les permite realizar actividades conjuntas como compra de insumos, participación en licitaciones, negociaciones con proveedores.
• Políticas de capacitación al Recurso Humano para que estén en capacidad de responder de la manera adecuada ante cualquier circunstancia que se presente con los niños.
• Implementación de Políticas de calidad y trabajo conjunto que les permiten que acceder a los grandes mercados.
• Exigencia a cada empresa para la creación de su propio programa de reducción de accidentes, monitoreada por ARTESP generando conciencia del impacto de esto en los empresarios.
• Los criterios de compra están claramente diferenciados de acuerdo al po de cliente que en este caso es público o privado. La siguiente
tabla muestra ciertos elementos decisivos para la compra en cada
uno de ellos.
Criterios de compra de clientes sofis cados
CLIENTE CRITERIOS DE COMPRA
PÚBLICO
REGULAR:
• Cliente el Estado, rol de regulador, asignación de rutas • Seguros de operación, revisión técnico mecánica, antecedentes fiscales y disciplinarios. Asignación de
contratos a co zaciones de menor valor.
DISCRECIONAL • Rol de comprador a través de concursos en donde la
co zación más baja ob ene el contrato
PRIVADO
REGULAR • Contratos por mayor empo, importancia del po de
vehículos, capacidad instalada de la empresa, cumplimiento
DISCRECIONAL
• Disponibilidad, especialidad (sanitario), regulación
(escolar), cobertura geográfica, volúmenes pequeños, frecuencia
CRITERIO DE COMPRA DE CLIENTES SOFISTICADOS
PRECIO: Valor que el cliente o empresa están dispuestos a pagar por el
servicio ofrecido.
CALIDAD EN EL SERVICIO: Porcentaje de satisfacción que obtengo por la
prestación del servicio que se requiere en un momento determinado.
COBERTURA TERRITORIAL: Satisfacción de poder llegar a todos los lugares
(capilaridad) con frecuencias determinadas.
TECNOLOGÍA: Uso de nuevas tecnologías con el fin que servicios sea más
eficientes y eficaces en los trayectos.
VEHÍCULOS DE GAMA ALTA: Invocación en el parque automotor para
justamente contar siempre con los estándares más altos de seguridad,
comodidad y confort de los vehículos y así obtener un servicio de excelencia.
FUERZA DE VENTAS: Vendedores que den a conocer los servicios e
impulsen la compra de pasajes o tiquetes.
Por lo que se refiere específicamente a su realidad empresarial,
acontinuacion mostramos los siguientes datos:
Actividad Principal N de Empresas
Volumen estimado indirecto de facturación
Empleos Directos
Prestadoras de servicio de transporte terrestre de pasajeros
35 340 M USD Anual 2180 Aprox.
Estas empresas tiene la siguiente dimensión:
FACTURACIÓN PROMEDIO No. Empresas
Porcentaje
80 M $USD -36 M $USD 6 6%
35 M $USD – 11 M $USD 10 32%
10 M $USD – 0.24 M $USD 19 61%
TOTAL 35 100%
Y, en cuanto a su especialización principal:
Especialidad Principal de cada Empresa No Empresas
Interdepartamental 12
Intermunicipal 7
Urbano colectivo 7
Especial urbano “taxi” 2
Especial turismo, escolar, corporativo 1
Especial sanitario 2
TOTAL 35
De una forma más cualitativa, despues de realizar las entrevistas a las
empresas, podemos decir que presentaban las siguientes
limitaciones/características principales:
- Política comercial tradicional (Canales comerciales tradicionales, no
desarrolla política de fidelización a viajeros frecuentes, No unificación
de sistemas de cobro y venta de tickets….
- El modelo actual de negocio basado en la venta de cupos muy
frecuente en el clúster, No permite aprovechar las economías de
escala (Compra conjunta de carburante y repuestos, Gestión de
mantenimiento de la Flota Vehicular, Emisión conjunta de Tickets y
Gestión del cobro, Presentación a Licitaciones Publicas y Fuerza
comercial).
- Poca Sofisticación en políticas de selección y formación de Recurso
Humano.
- Poco Nivel de certificación en Calidad y Servicio.
- Centradas en mercado Local.
- Muy centradas en Transporte Publico Regular.
Caracterización del segmento estratégico
Para caraterizar el segmento estratégico o negocio se procedió a analizar las
cinco fuerzas, y por lo tanto se analizó: la evolución del mercado a nivel
internacional, los principales clientes y canales comerciales, los productos
sustitutivos, los nuevos potenciales entrantes, la evolución de los
proveedores,…
Como conclusión de lo anterior, podemos decir que en Colombia, al igual que
ocurre en Sud-américa, la participación de mercado del transporte terrestre
de pasajeros dentro del conjunto de modalidades de transporte es muy
importante y parece que las previsions es que lo siga siendo en el futuro, a
diferencia de los que sucede en otros muchos lugares del planeta, donde esta
modalidada de transporte colectivo es actualmente residual.
Fuente: Euromonitor
Si bién esto podría ser un punto positivo, que lo es, debemos tener muy en
cuenta que las reglas de juego del negocio estan cambiando, tanto en
Colombia como en general a nivel de Sud America, tal y como pudimos
aprender durante el Viaje de Referencia a Sao Paulo y con el análisis del
negocio a través de las 5 fuerzas de Porter, lo cual nos obliga a adapatarnos.
AMENAZAS DE POSIBLES ENTRANTES
- Barreras de entrada: Requisitos de acceso al mercado (habilitación,
permiso o concesión).
- Economias a escala: Factor importante en la industria, Potencializa
la posibilidad de actuar en conjunto en temas como la compra de
insumos entre otros.
- Alta diferenciación de producto: Importancia de la imagen
corporativa, vehiculos de alta gama y optimizacion de tiempos de
viajes.
- Alta inversion en equipos y posicionamiento de marca.
- Nuevos entrantes: Llegada de grupos Internacionales preparados
para presentarse en licitaciones y con algunos valores agregados
como Cartificaciones y nuevos servicios.
AMENAZAS DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
- Servicio aéreo que presenta un incremento notable en nuevos
mercados y regiones donde es fuerte el transporte de pasajeros,
aunque tienen limitantes de infraestructura por altas inversiones y
costos de operación.
- En otro lugares del mundo el transporte ferreo tambien es un
servicio sustituto.
- Vehiculos particulares que informalmente prestan el servicio de
transporte de pasajeros por carretera y que tienen un crecimiento
limitado por los controles legales.
- Incremento de locales de servicio RENT A CAR a nivel nacional.
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES
- Existe una gran rivalidad entre las empresas que operan en los
mismos corredores viales, que son de gran impacto por su alto nivel
de transito, lo cual genera competencia desleal a nivel de tarifas de
los pasajes.
- Crecimiento de la industria en proporción al crecimiento poblacional.
- Dificultad para diferenciación del servicio.
- Combustible e insumos (llantas, repuestos) aumentan notablemente
costos fijos.
- Estacionalidad de la demanda
- Las rutas concesionadas no pueden venderse ni negociarse a otras
empresas luego de darse el permiso por parte del Ministerio de
Transporte.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES
- No hay concentración bien definida de proveedores de servicios de
mantenimiento. Hay una alta presencia de diversos talleres sin
tecnologia avanzada y bajos estandares de calidad.
- Suministros de equipos y autopartes concentrados en pocas
empresas multinacionales con alto poder de negociación.
- Variedad de proveedores de combustible, aceites y llantas con bajo
poder de negociación.
CANAL, MERCADO Y CLIENTES
- El servicio de transporte público ha sido designado por el estado a
sectores Privados bajo la Regulación de las Entidades oficiales
- Las empresas deben presentarse ante el Ministerio, Alcaldias y
demas instituciones encargadas para obtener un permiso para
prestar el servicio de transporte en una ruta determinada
convirtiendose ellos en los Cliente. Estos permisos son asignados
con base en estudios y a la demanda en rutas especificas y asi
determinar las condiciones requeridas.
- La asignacion de estos permisos por lo general se conceden a las
empresas que presentan la cotización de bajo costo del pasaje y
mayor cobertura lo que genera que el Usuario final pueda tener mas
garantias.
- El Transporte Especial por otra parte, suele ser operado con fines
de lucro aunque no es un criterio de compra fundamental ya que los
usuarios son clientes Privados para los cuales las caracteristicas del
servicio es prioridad. Estas empresas no estan subsidiadas por el
gobierno los pasajeros tienen que pagar precios más altos al
utilizar estos servicios. Desde las perspectivas de los viajeros este
servicio es cuestion de conveniencia ya que es posible contratar
estos servicios durante horas y en dias en los que el transporte
publico no opera.
En el gráfico anterior se puede apreciar que la regulación acelerará un
conjunto de cambios previsibles que conllevaran:
- Mayor rivalidad y mortalidad empresarial (especialmente en el caso de
las empresas medianas y pequeñas, centradas en el transporte urbano
y interurbano)
- La entrada de nuevos grupos internacionales
- Una mayor penetración de productos sustitutivos (rent a cars, vuelos
low cost,…)
- Una mayor necesidad de especialización empresarial
- …
3. OPCIONES ESTRATÉGICAS Y VISION DE FUTURO
OPCIONES ESTRATÉGICAS
Teniendo en cuenta los diferentes criterios de compra de los clientes y los
diferentes tipos de empresas existentes se identificaron las siguientes
opciones estratégicas:
Regular: Se efectúan dentro de itinerarios preestablecidos, sujetos a
calendarios y horarios programados
Discrecional: No están sujetos a itinerarios, calendarios ni horarios
preestablecidos
Las opciones estrategicas que se han tenido en cuenta en este sector se han
estudiado considerando que este servicio presenta estas opciones de
diversificacion y son segmentos de creciomiento reales.
Seguidamente procederemos a caracterizar cada una de las siguientes
opciones en detalle a partir del analisis de clientes y sus criterios de compra y
las empresas de referencia y sus factores críticos de éxito.
Transporte Público- Interurbano y urbano
Este segmento hace referencia al servicio prestado en los municipios y fuera de ellos entre poblaciones del mismo departamento o Interdepartamental. Para caracterizar está opcion se procedió a analizar las siguientes empresas de referencia:
COMETA (Brasil) Hace parte del GRUPO JCA, 65 años de servicio, haciendo presencia en 5 estados de Brasil;
• FACTURACION: 5 M US $ • FLOTA: 160 ómnibus prestan el servicio interurbano • Vehículos Propios, Hacen el mantenimiento en sus Instalaciones, • Software de control de Flotas en Tiempo real y de Mantenimiento • Venta de Tickets por Internet, tarjeta de Grupo con Varios Viajes • Sistema de cobro/validación ticket automático dentro del bus • Programas de fidelización. • Inversión en marca
ALSA (Esapaña)
Fue comprada por el grupo británico National Express en el año 2005 especializada en transporte regular de pasajeros por carretera en España y Marruecos
• FACTURACION: 659 M EU$(2012) • FLOTA: 2300 vehículos propios • ORGANIZACIÓN Y RECURSO HUMANO: 5500 profesionales • Mantenimiento propio en sus instalaciones • Vehículos Propios, Hacen el mantenimiento en sus Instalaciones, • Software de control de Flotas en Tiempo real y de Mantenimiento • Venta de Tickets por Internet, tarjeta de Grupo con Varios Viajes • Sistema de cobro/validación ticket automático dentro del bus • Programas de fidelización. • Inversión en marca
BENFICA (Brasil)
Transporte Benfica fue creada en 1955 en el estado de Sao Paulo, es una empresa de transporte con divisiones en todos los negocios.
• El 30% de su Facturación es transporte Urbano • FLOTA: 80 Vehículos urbano • Recorre 5000 Km cada Vehículo al mes. • Departamento de mantenimiento propio. • Compras como grupo • Software propio para control de Flota y gestión del manteniendo.
• Vida Útil 5,5 Años (La mayoría tienen menos de 2 • DIADEMA:
o Empresa Creada conjuntamente entre los concesionarios de transporte Urbano.
o Vende tarjeta con 10 pasajes. o Se vende en el bus y en tiendas especiales. o La tarjeta es recargable. o Se valida en el Bus, en una contadora. o Una vez al día suministra información al sistema. o Pertenece a un grupo empresarial 7 empresas.
• CERTIFICACIONES: ISO 9001
A partir de las mismas se establecen los siguientes criterios de compra y
Factores Críticos de Éxito:
INTERURBANO/URBANO
CLIENTE
Ministerio de transporte – Secretaria de transito municipal quienes otorgan los permisos de operación. Grandes contratos a pocos proveedores de larga duración ~15 años + 5años
CRITERIOS DE COMPRA
1. Lo primordial es el Precio del tickete 2. Cobertura territorial 3. Propuesta
EMPRESAS - Son Grandes empresas muy especializadas,
con capacidad de inversión y vehículos propios.
FACTORES CLAVE DE EXITO
- Las Propuestas óptimas para cada necesidad con un alto grado de
confiabilidad.
- Es fundamental tener una gran capacidad de lobby a nivel regional y nacional para poder acceder a licitaciones y al personal del Ministerio, Alcaldías, etc...
- Empresas de Gran Tamaño, solides económica y capacidad de inversión.
Transporte Sanitario
Hace referencia al sector de transporte de pasajeros por Ambulacia, Se
analizaron varias empresas de referencia durante el viaje de referencia a Sao
Paulo. Seguidamente se caracteriza una de las más representativas de esta
opción.
GRUPO BEM (BRASIL)
• FACTURACION Y RENTABILIDAD:
– 100 M RS (33 M US)
– TIR 35% URGENCIAS 15 % TRANSLADOS
• FLOTA
– Cuenta con 300 ambulancias propias. 4 Ciudades.
– 5 % TERCERIZACION
– Vida Útil 6 años
• CARTERA DE SERVICIOS:
– 30 % DE SERVICIOS SANTIRIOS (TRASLADOS ENTRE
HOSPITALES/ COBRO POR SERVICIO).
– 70% DE SERVICIOS URGENTES (COBRO POR CAPITA).
– 80% DE LOS SERVICIO SIN MEDICO
• TIPOS DE CLIENTE:
– Aseguradoras
– Hospitales
• ORGANIZACIÓN Y RECURSO HUMANO:
– 800 trabajadores (50 pax triage - call center)
• SOFTWARE PROPIO (Gestión de Flota y Triage de pacientes
• OTROS: INVERSION EN MEDIOS AEREOS
También se realizó una entrevista en profundidad a los responsables del
Ministerio de Salud para conocer la situación de este subsector en Colombia.
En este sentido, a modo de resumen, podemos decir que se trata de un
mercado immaduro, muy atomizado, compuesto de multitud de empresas
pequeñas y con clientes muy fragmentados.
• 100 EMPRESAS • MENOS DE DOS VEHICULOS • Las empresas más grandes cuentan con máximo 50 Vehículos
• TIPOS DE CLIENTE • EPS • IPS • Ministerio de Salud (48 M US – Concurso Bogotá • Empresas (Petroleras, Mineras, Industriales • Grandes • Construcciones
De una forma gráfica, en este caso estaríamos hablando de los siguientes
clientes, criterios de compra y competidores:
SANITARIO
CLIENTE
Sanidad publica
Aseguradoras
Hospitales
Grandes Empresas y Grandes Construcciones
~ 5 -10 años
CRITERIOS DE COMPRA 1. Servicio 2. Tecnología
EMPRESAS - Empresas medianas especializadas
(Servicio de call center, software de identificación y de triage)
FACTORES CLAVE DE EXITO
- El Servicio se complementa con una gran cantidad y calidad de equipos de última tecnología para atender cualquier emergencia que se presente en el trayecto hasta el sitio de transferencia.
- Su capacidad comercial los muestra como conocedores del sector para
así tener un mayor éxito en los servicios prestados y obtener la fidelización y confianza del cliente u-o usuarios.
- Soportan sus operaciones en herramientas tecnológicas como Call- center, cribaje, tracking, software para hacer más efectivo el servicio.
Transporte Regular Empresarial
Una de las empresas más representativas de esta opción se encuentra en
Colombia:
TRANSPORTES LOYOLA -Bogotá
• 2,2 M US Anual Servicio Empresarial
• 250 Vehículos, 70% Propios. (Incluye Turismo )
• Certificación en ISO 9001 – ISO 14001 – ISO 18001 – ISO 39001 – RUC
(Minería y Petróleo) – Huella De Carbono Y Sostenibilidad.
• Departamento Comercial 11 Personas
• Un Comercial Vende 1 M US anual.
• Mantenimiento propio en dos ciudades Bogotá – Cali.
• Programa de Seguridad Vial.
• La mayoría de los vehículos con 2,5 años de vida útil.
Otras empresas representativas de esta opción serian las siguientes:
TRANSPORTES SANTA MARIA – Sao Paulo - Brasil
Empresa Familiar tercera Generación
• 134 vehículos Propios.
• 20 Clientes Corporativos.
• 2 Deptos. Comerciales diferenciados (Empresarial/ Eventual).
• 215 Empleados (45 Mantenimiento).
• Criterios de contratación más de 2 años de experiencia, Test psicológico y
médico ( Con pruebas Analíticas), Referencias, Entrevista.
• Al ingresar formación especial a medida teórica y práctica, exámenes
periódicos médicos y de entrenamiento y valoración continua del desempeño
BENFICA – Sao Paulo - Brasil
• 80 Vehículos Propios.
• Departamento de mantenimiento propio.
• Compras conjuntas entre empresas del Grupo DIADEMA
• Software propio para control de Flota y gestión del mantenimiento.
• Plantean Proyecto con una TIR 18%
• Departamento Comercial (4 Vendedores).
• Participan en Licitaciones y propuestas de acuerdo al cliente y al servicio.
• Certificación ISO 9001
A nivel resumido podriamos destacar los siguientes criterios de comprar y
factores críticos de éxito de esta opcion estratégica:
EMPRESARIAL REGULAR
CLIENTE
Empresas Publicas y Privadas (Departamento RRHH) Contratos a medida (Situación y Necesidades puntuales del cliente para plantear propuestas adecuadas a un precio razonable). Concurso por invitación. Habitualmente dos proveedores por cliente ~ 2-3 años
CRITERIOS DE COMPRA
1. Propuesta a medida (precio) 2. Capacidad de inversión/proyecto. 3. Certificaciones (Para algunas empresas
actúa como criterio de exclusión)
EMPRESAS - Empresas medianas con vehículos propios y
capacidad comercial.
FACTORES CLAVE DE ÉXITO
- Propuestas variables y “a la medida” o necesidades del cliente.
- Capacidad de lobby local, regional o nacional.
- Capacidad de inversión en vehículos y adecuaciones según las exigencias de los contratos.
Transporte Regular Escolar
En cuanto a empresas de referencia podríamos citar los siguientes ejemplos:
EMPRESA DESCRIPCION
COBRATE
– SAO
PAULO
• Asociación:
• 12000 Socios (800 son empresa y el Resto
autónomos)
• Crea una Cooperativa que cuenta con 2000 socios para
presentarse a licitaciones publicas de Transporte Escolar
COOMUES
- BOGOTA
• Cooperativa de 160 Afiliados
• Promedio de menos de 2 Vehículos por asociados.
• El 50% de la Facturación es escolar (70% Regular y 30 %
Puntual).
• A nivel de cooperativa se asume la presentación a
Licitaciones Publicas.
BENFICA –
SAO
PAULO
• Empresa Privada - Facturación de 200 M US
• Divisiones de la empresa: 70 % Propio y 30% Terceros
• Empresarial Continuo 30%
• Eventual 5%
• Urbano 35%
Escolar se hace el 100% con vehículos de terceros y representa
el 30% (Con ello se pretende conseguir la Capilaridad
suficiente; Coordina 3000 vehículos).
En este caso los criterios de comprar y factores críticos de éxito serian:
ESCOLAR REGULAR
CLIENTE
Alcaldías (concursos)
Padres (servicio a medida)
1 año escolar.
CRITERIOS DE COMPRA 1. Capilaridad 2. Precio 3. .Servicios a medida
EMPRESAS (Alcaldías) Empresas agregadoras
(Padres) pequeñas empresas-servicio a medida)
FACTORES DE EXITO 1. Capacidad de presentar propuestas 2. Capacidad de agregación y coordinación 3. Capacidad de lobby a nivel local
Transporte Turístico-Eventual
En cuanto a empresas de referencia podríamos citar los siguientes ejemplos:
SUNFLOWER – SAO PAULO - BRASIL
• 15 vehículos PROPIOS (Vehículo adaptados para Discapacitados, WIFI, Más panorama)
• 8 – 10 MIL KM recorridos mensualmente. • 20 Empleados (4 Dpto. Comercial). • Mantenimiento Propio (Lavado, Mecánica , etc.). • Clientes como Asociaciones y Clubes de Tercera edad, Empresas de Eventos,
Instituciones publicas y Privadas, Agencias de Viajes. • Recorridos Turísticos programados. • Guías Turísticos Bilingües.
TURISBOG – BOGOTÁ
• 3 Vehículos Propios (Cap. 40 pax. Dos Pisos, wifi, Más panorama) • Clientes como Turistas Nacionales y Extranjeros, Empresas Púbico, Privadas, Jardines
Infantiles, Instituciones Educativas, Agencias de Viajes y Eventos y Marketing. • Recorridos Turísticos programados. • Guías Turísticos Bilingües y con conocimiento de atención a discapacitados. • Capacidad de estructurar y vender Paquetes Turisticos.
JULIA TOURS – ESPAÑA Actualmente es el tercer operador mundial en transporte turístico.
• 216 M EU$ (2013) tuvo un crecimiento del 13 % con respecto al (2012) • El negocio internacional cobra mas protagonismo en la facturación (65.8%), • España (34.2%) • 335 vehículos propios • Mas de 25 M de KM recorridos al año • Movilizan Más de 1.9 M pasajeros al año • Agencia de viajes minoristas (especializadas en business travel), Empresas de
Eventos. Instituciones Privadas (clubes deportivos). • 20 oficinas de Atención al Cliente y servicios turísticos. • Mantenimiento Propio (Lavado, Mecánica , etc.). • 1.300 empleados
En este caso los criterios de comprar y factores críticos de éxito serian:
TURISMO - EVENTUAL
CLIENTE Receptivos, empresas de eventos, empresas (mkting), clubes, Universidades, Escuelas, org religosas, bodas,… Por viaje
CRITERIOS DE COMPRA 1. Servicio, servicio & servicios 2. Gama y Q vehículos
EMPRESAS - Empresas pequeñas con capacidad de comercialización marketing
FACTORES CLAVE DE ÉXITO
- Empresas con capacidad de comercialización y desarrollo mayor de marketing.
- Valor agregado en unidades de atención al cliente, software propio,
guías turísticos y paquetes turísticos diseñados a medida.
- Vehículos de diseño especializado.
Posicionamiento actual y visión de futuro
Si bien las anteriores son la opciones estratégicas existentes en el segmento
de transporte colectivo terrestre de pasajeros, las empresas del
Departamento de Boyacá están compitiendo básicamente en la opción
Regular Urbano e Interurbano, quizás el segmento que más cambios, y más
excluyentes, experimentará en el futuro, tal y como aprendimos que estaba
sucediendo en Sao Paulo, con la nueva regulación que en estos momentos
se está planteando.
SITUACION ACTUAL NUEVO MODELO
• 4000 Líneas (Una línea solo puede ser operada por una empresa).
• 23 Empresas Operadoras. • Entidades colaboradoras externas
que fiscalizan a las operadoras (APOYO, EGIPTI, TEYOFRAN, ANTT); Control de terminales, vehículos, Horarios, Rutas, Venta de tickets.
• Concesión de 15 años + 5 de Extensión
• 1989 ultima nueva ruta autorizada (Solo se puede crecer comprando).
• Todos los Operadores con Vehículos Propios, Hacen el mantenimiento en sus Instalaciones, Software de control de Flotas en Tiempo real y de Mantenimiento.
• Venta de Ticketes por Internet, tarjeta de Grupo con Varios Viajes y Programas de Fidelización .
• Terminales Desarrollados y Gestionados por empresas especializadas (SOCICAN – SINART)
• Nuevo Modelo Concesional Previsto para el 2015 – 2016
• Concurso con 5 Lotes que corresponden a 5 Zonas (1 lote = 1 Proveedor = 1 Zona) 15 Años
• Se prevé aumentar un poco el Numero de Lineas.
• Único Sistema de billetaje; Pago electrónico Único
• Control por GPS de todas las Flotas, centralizado y visible para el Gobierno, Mayor control de concesionario.
• Criterio de Adjudicación mas importante es el precio del pasaje.
• « En los Ultimos Meses hemos recibido multitud de Grupos Internacionales Interesado».
• Modelo Inspirado en el actual en diferentes países de EUROPA.
El Hecho de no atender a otras opciones estratégicas viables dentro del
negocio y por lo tanto, estar compitiendo todas las empresas por el mismo
espacio, a la vez que los cambios en la evolución de las reglas de juego
tradicionales en esta opción, hacían muy recomendable construir una visión
de futuro bajo los siguientes principios.
Visión que fue avalada por el conjunto de los empresarios de Boyacá.
� DEBEMOS DIVERSIFICAR HACIA NUEVAS OPCIONES
ESTRATÉGICAS : No podemos jugarlo todo a una carta ni basar
nuestro crecimiento futuro sólo en el “urbano y el interurbano-
interdepartamental”
– Dificultad generación nuevas rutas
– La reordenación del sector desplazará a muchas empresas
� PODEMOS OPTIMIZAR NUESTRAS OPERACIONES y con ello reducir
los costes y mejorar el servicio
– Nuevos sistemas de venta y pago
– Optimización gestión de la flota
– Gestión de compras y mantenimientos
– …
� DEBEMOS CRECER EN NUEVOS MERCADOS
De una forma gráfica sería lo siguiente:
4. AREAS DE MEJORA
Con la intención de construir una visión de futuro como se ha establecido en
los apartados anteriores, se definió la necesidad de trabajar en 4 grandes
áreas de mejora:
- OPERACIONES Y COSTES . En este caso de lo que se trataba era de
reforzar nuestra competitividad haciendo mejor aquello que ya
hacíamos. Para ello se trataba de definir acciones que nos permitieran
de una forma transversal mejorar nuestros costes, la gestión del
mantenimiento de flotas y compras, y la gestión y planificación de las
rutas
- DIVERSIFICACIÓN Y CRECIMIENTO . En este caso se trataba de
ayudar a las empresas en su proceso de diversificación hacia nuevas
opciones estratégicas, facilitándoles el conocimiento del cliente, la
identificación de las áreas de mejora que deberíamos cambiar en el
interior de nuestras empresas e incluso el acceso y encuentro con
clientes nuevos.
- REGULACION Y PLANIFICACIÓN . En este punto se pretende conocer
mejor la regulación que afecta al sector y generar nuevos
planteamientos para mejorar el funcionamiento actual, intentando ser
más proactivos que reactivos.
- FORMACIÓN . Inicialmente esta área de trabajo pretende mejorar las
capacidades locales de los empresarios y directivos en temas de
márquetin y comercialización, estudios de mercado,…
