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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

AVM – FACULDADE INTEGRADA

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

O GERENCIAMENTO DE GESTÃO CRISE DE IMAGEM

Kelly Antonio Saturnino

ORIENTADOR:

Aleksandra Sliwowska Bartsch

Rio de Janeiro 2016

DOCUMENTO PROTEGID

O PELA

LEI D

E DIR

EITO AUTORAL

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

AVM – FACULDADE INTEGRADA

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em MBA em Finanças e Gestão Corporativa.

O GERENCIAMENTO DE GESTÃO CRISE DE IMAGEM

Rio de Janeiro 2016

3

AGRADECIMENTOS

Primeiramente a Deus por ter me dado condições

físicas e financeiras para fazer esse curso, meu

esposo e meus pais.

4

DEDICATÓRIA

Didico a meu esposo Leandro, meus pais

Guilhermino e Vanilda e minha irmã Gisele.

5

RESUMO

Objetiva-se nesta monografia buscar soluções de como uma

empresa visa identificar e posicionar diante do mercado para que em meio aos

riscos em seus negócios sua imagem não seja atingida. Esse direcionamento e

posicionamento são as características importantes para que a empresa não

tenha a imagem prejudicada. Especificamente, pretende-se: verificar até que

ponto as empresas estão dispostas a investir na parte intangível que a

percepção que as outras pessoas têm da empresa; reconhecer como essa

decisão pode modificar e melhorar seus negócios; analisar impactos e danos

que uma empresa por não gerenciar a crise de imagem. O problema que se

pretende responder é o seguinte: como gerenciar a crise de uma imagem para

não ser prejudicada em seus negócios? A solução a ele dada é que a forma de

gerenciar a crise da imagem de uma empresa está em buscar o alinhamento

daquilo que ela é para a organização e o que ela representa para o seu

publico, criando e preservando a manutenção dessa imagem. Vê-se todo tipo

de variável ser analisada nos cálculos de risco dos negócios, mas é

imprescindível que nestes cálculos seja feita a análise do risco da imagem

institucional. As empresas precisam se dedicar a reverter e reduzir efeitos de

um episódio que possa afetar sua imagem e reputação.

Palavras-chave: Organizações Contemporâneas. Imagem Corporativa. Crise

de Imagem. Gerenciamento de Crise de Imagem.

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METODOLOGIA

Este trabalho foi elaborado com o uso do método de pesquisa

bibliográfico, com abordagem qualitativa dos dados. Para a coleta de dados,

foram consideradas obras disponibilizadas em meio impresso e digital. Na

internet, fez-se busca em sites indexados por meio da informação dos

seguintes descritores: Organizações Contemporâneas, Imagem Corporativa,

Crise de Imagem, Gerenciamento de Crise de Imagem.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

O Posicionamento E Sua Importância Para A Organização Contemporânea 10

CAPÍTULO II

Os Públicos De Uma Empresa 16

CAPÍTULO III

O Gerenciamento Da Crise De Imagem 18

CONCLUSÃO 30

BIBLIOGRAFIA 32

ÍNDICE 34

ÍNDICE DE FIGURAS 35

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INTRODUÇÃO

O tema desta monografia é “O gerenciamento de gestão crise de

imagem”. A sua delimitação abarca a gestão da imagem, com abordagem do

tema por meio de estudos teóricos e relatos de economistas e estudiosos sobre

a temática.

O objetivo geral é buscar soluções de como uma empresa visa

identificar e posicionar diante do mercado para que em meio aos riscos em

seus negócios sua imagem não seja atingida. Esse direcionamento e

posicionamento são as características importantes para que a empresa não

tenha a imagem prejudicada.

Para atingi-lo, os objetivos específicos identificados são os

seguintes:

• verificar até que ponto as empresas estão dispostas a investir na

parte intangível que a percepção que as outras pessoas têm da

empresa;

• reconhecer como essa decisão pode modificar e melhorar seus

negócios;

• analisar impactos e danos que uma empresa por não gerenciar a

crise de imagem.

O problema elaborado para ser respondido é o seguinte: como

gerenciar a crise de uma imagem para não ser prejudicada em seus negócios?

A metodologia utilizada é a pesquisa bibliográfica, com abordagem

qualitativa do problema.

Para melhor exposição, o desenvolvimento foi estruturado em

capítulos.

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No primeiro capítulo, propõe-se abordar aspectos referentes ao

posicionamento e sua importância para a organização contemporânea.

No segundo capítulo, pretende-se identificar os públicos de uma

organização.

No terceiro capítulo, busca-se analisar pontos específicos referentes

ao gerenciamento da imagem. É nesta parte da pesquisa que se buscará

subsídios específicos para responder a problemática elaborada.

10

CAPÍTULO I

O POSICIONAMENTO E SUA IMPORTÂNCIA PARA A

ORGANIZAÇÃO CONTEMPORÂNEA

Neste primeiro capítulo, o propósito é delinear a importância para a

organização contemporânea do seu posicionamento em seu nicho de atuação

no mercado.

Fatalmente, ao se tratar a matéria, considerações acerca da atuação

estratégica da empresa com vistas a melhorar o seu desempenho frente aos

seus públicos serão feitas. Por esta razão, é que se preferiu iniciar as

considerações neste capítulo por uma breve definição do termo “estratégia”.

Conforme Porter (1989), estratégias são posições genéricas,

especificamente comuns e identificáveis no mercado. Segundo o autor, é

possível agrupá-las em três grupos distintos: o primeiro, de diferenciação,

também denominado procura pela característica distintiva dos produtos e

serviços em relação aos concorrentes; o segundo, de liderança de custo, ou

oferta de produtos e serviços mais baratos; e o terceiro, de focalização,

relacionado à identificação de um nicho para a exploração da melhor maneira

possível. Para o autor, portanto, a estratégia empresarial engloba a

diferenciação, a liderança de custo, e a focalização.

Thompson Jr. e Strickland III (2004), por sua vez, sustentam que as

estratégias de uma organização podem ser associadas ao termo “como”: como

satisfazer os clientes, como crescer no negócio, como responder às condições

variáveis do mercado, como vencer a concorrência dos rivais, como alcançar

os objetivos estratégicos e financeiros, como gerenciar cada segmento

funcional do negócio. Estes “comos” da estratégia, conforme os autores,

tenderiam a se transformar em objetivos específicos da empresa, com

adaptação à situação específica da empresa e de seus objetivos de

desempenho.

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Deste modo, ainda segundo Thompson Jr. e Strickland III (2004), o

processo de elaboração/implementação de estratégias se daria por meio de

cinco tarefas gerenciais inter-relacionadas: decidir em que negócio a empresa

estará, formando visão estratégica de para onde a empresa precisa ser

direcionada; converter a visão e missão estratégicas em objetivos mensuráveis

e objetivos de desempenho; elaborar a estratégia para atingir resultados

desejados; implementar e executar a estratégia escolhida eficientemente e

eficazmente; e avaliar o desempenho, revisar os novos desenvolvimentos e

ajustar o rumo de longo prazo, os objetivos, a estratégia, ou implementar para

incorporar a experiência atual, mudando as condições, novas ideias e novas

oportunidades.

A estratégia, então, em resumo, estaria relacionada aos caminhos

que a empresa deveria trilhar para chegar aos seus objetivos e metas traçados.

Ela está, pois, alinhada ao cerne que move a organização, expressando a

essência de sua razão de ser, na medida em que comporta a visão, missão, e

objetivos do negócio.

Direcionada ao mercado, a estratégia empresarial se apóia nas

estratégicas de marketing, que, conforme Ferrell et al (2000, p. 91), comportam

a

[...] seleção de um mercado-alvo específico e a tomada de decisões em relação aos elementos cruciais de produto, preço, promoção e distribuição para satisfazer às necessidades dos consumidores desse mercado (FERRELL et al., 2000, p. 91).

Segundo Niño e Gouvêa (2004), o marketing estratégico é

fundamental para o desenvolvimento de posições de mercado que se

relacionem com a empresa como um todo. Para tanto, ele envolve decisões

estratégicas que visam ajustar os produtos e serviços que a organização

oferece aos desejos, às necessidades, e ao poder aquisitivo dos consumidores.

Trata-se, pois, de uma adequação dos produtos e serviços empresariais aos

consumidores. Igual menção foi feita por Kotler e Keller (2012), que indicam

que o ponto central do marketing estratégico moderno está no marketing SAP,

sigla para Segmentação, Alvo e Posicionamento. Veja-se, pois, que, dentre os

12

elementos que compõem o marketing estratégico moderno, o posicionamento

assume a sua importância.

De fato, conforme destacam Sarkis e Ikeda (2007), o

posicionamento de marcas ou produtos se revela uma estratégica de marketing

de bastante importância para a organização, considerando que a imagem

dessa marca ou produto exerce influência não somente sobre a decisão de

compra dos consumidores, como, também, sobre a percepção de qualidade, e

sobre as demais decisões estratégicas de marketing da organização.

Segundo Oliveira e Campomar (2014), a origem do termo

“posicionamento” remonta ao ano de 1969, quando Jack Trout, em artigo

publicado no Journal of Marketing, fez dele uso pela primeira vez ao destacar

que de pouco adiantava o gasto de milhões de dólares com boa propaganda,

se a empresa não se adequasse ao que ele denominou “jogo” do

posicionamento. O seu sentido original, porém, era de “processo criativo de

posicionar ou reposicionar um determinado produto ou marca na mente dos

consumidores-alvo, com base em aspectos da comunicação e imagem”

(SARQUIS; IKEDA, 2007, p. 56).

Conforme Souza (2011), posicionamento é uma projeção da imagem

e do valor oferecido ou dos benefícios de uma empresa, objetivando que os

consumidores entendam claramente as mensagens, bem como compreendam

o que a organização e seus produtos e/ou serviços representam se

comparados aos seus concorrentes.

Para Hooley, Saunders e Piercy (2006), o posicionamento

competitivo ou estratégico de uma empresa consiste em uma declaração dos

mercados-alvos, cujo desenvolvimento se dá para atingir os objetivos

estabelecidos na estratégia central. Assim, conforme os autores, o

posicionamento competitivo se apresenta como uma declaração sobre como e

onde a empresa ganhará participação no mercado.

Já Serralvo e Furrier (2008, p. 3) o definem como sendo um

“processo de estudo, definição e implementação de uma oferta diferenciada

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cujos atributos proporcionem uma posição vantajosa sustentável de uma marca

em relação à concorrência numa categoria, do ponto de vista da percepção de

um público-alvo”. Nesse mesmo sentido, cite-se Trout (1997, apud SARQUIS;

IKEDA, 2007), para quem o posicionamento envolve a obtenção de uma

posição singular, distintiva, clara e consistente na mente dos consumidores-

alvo, com promessa precisa, focada, cuja função é situar a marca, produto ou

serviço à parte de seus concorrentes – ou seja, destacá-la da concorrência em

seu nicho de atuação no mercado.

Em resumo, então, posicionamento seria colocar a organização em

evidência frente aos seus concorrentes, de modo a conferir a ela vantagem

competitiva em seu nicho de atuação no mercado. Em seu contexto, então,

seriam trabalhados aspectos referentes à definição de mercado-alvo, à

projeção da imagem institucional, ao valor agregado ao produto ou ao serviço,

e à criação de vantagem competitiva.

Um exemplo de marca com posicionamento definido frente à

concorrência é a “Dove”. Suas recentes campanhas, sobre à beleza real das

mulheres, proporcionou uma identificação de foco emocional, o que

sensibilizou o mercado, fazendo com que a marca atingisse posição de

destaque nas pesquisas tanto de lembrança como de mercado (LIMA, 2013). O

Submarino, e-commerce que construiu a sua marca com base no marketing de

relacionamento, é, também, outro exemplo de sucesso de posicionamento de

marca (CASES DE SUCESSO, 2016).

Segundo Payne (1993), é possível implementar a estratégia de

posicionamento em diferentes níveis de amplitude, podendo, assim, ser

estabelecido tanto para um setor da economia ou um ramo de atividade, como

para uma marca, uma organização, uma linha ou família de produtos, ou,

ainda, bens ou serviços individuais. Entretanto, como bem destacam Sarquis e

Ikeda (2007), para que o posicionamento de uma marca alcance eficácia é

necessário que se utilizem sistemáticas adequadas, dentre as quais destacam

as seguintes:

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a) Sistemática recomendada por Aaker e Shansby (1982): é constituída

de seis etapas, sendo a primeira delas a identificação dos concorrentes

principais, seguindo-se pelo levantamento dos posicionamentos percebidos dos

competidores pelos consumidores, avaliação do posicionamento dos

competidores, análise do perfil e das expectativas dos consumidores, seleção

do posicionamento desejado para a marca ou serviço da organização, e

monitoramento constante do posicionamento percebido (SARQUIS; IKEDA,

2007);

b) Sistemática de Payne (1993): é constituída de cinco etapas

principais, que são as seguintes: determinação da abrangência desejada do

posicionamento, identificação dos atributos-chave desejados por segmento de

mercado, visualização das posições da organização e dos principais

concorrentes num mapa espacial de fácil entendimento, seleção do

posicionamento desejado, e determinação dos meios necessários para obter o

posicionamento desejado (SARQUIS; IKEDA, 2007).

Além destas, Sarquis e Ikeda (2007) destacam como principais

estratégias de posicionamento, que podem ser aplicadas tanto ao produto,

quanto à marca, quanto à organização, quanto aos serviços, as seguintes:

• posicionamento por atributo, assim tido quando o posicionamento

tem a sua base fincada na performance de características ou propriedades

específicas da marca ou do serviço, tais como competência do pessoa, padrão

de qualidade, criatividade, grau de flexibilidade ou condição de entrega;

• posicionamento por benefício, assim considerado quando a marca

ou serviço é posicionado como líder em relação a um certo benefício ou

resultado para os clientes, tais como a resolução de problemas, redução de

custo, economia de tempo, conveniência ou melhoria de resultados;

• posicionamento por aplicação, obtido quando o posicionamento

apresenta o serviço como sendo o melhor para uma dada ocasião de uso ou

aplicação, como, por exemplo, para “períodos de demanda baixa”, “ambientes

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com espaço limitado” ou “situações de vendas decrescentes” (SARQUIS;

IKEDA, 2007, p. 60);

• posicionamento por usuário, nesse tipo de posicionamento, o serviço

ou marca é posicionado para uma determinada categoria de usuário, como, por

exemplo, para “professores universitários”, “organizações de serviços” ou

“indústrias de confecção de vestuário” (SARQUIS; IKEDA, 2007, p. 60);

• posicionamento por concorrente, quando se faz comparação ou

posicionamento da marca ou serviço como melhor em relação à concorrência;

posicionamento por classe de serviços, da mesma forma, o posicionamento é

dado colocando o serviço como líder em uma determinada classe – como, por

exemplo, “parque temático de recreação” (SARQUIS; IKEDA, 2007, p. 60);

• posicionamento por qualidade e preço, no qual o posicionamento

comunica que a marca ou serviço oferece aos consumidores potenciais a

melhor relação custo x benefício (preço-qualidade) ou, ainda, o melhor valor.

Em resumo, o que se pode extrair dos conceitos aqui trazidos é que

o posicionamento apresenta a sua importante contribuição para a organização

contemporânea na medida em que trabalha a sua imagem no mercado,

colocando-a como a melhor opção de consumo em relação à concorrência. Ou

seja, sua função seria a de conferir vantagem competitiva à marca ou

organização frente às demais existentes em seu nicho de mercado (frente à

concorrência). Para melhor compreender a importância do posicionamento e a

sua relação com a imagem institucional há, primeiramente, que se identificar os

públicos de uma empresa – ou seja, aqueles a quem ela dirige os seus

esforços para atendimento de desejos e necessidades.

16

CAPÍTULO II

OS PÚBLICOS DE UMA EMPRESA

Neste capítulo, o propósito é analisar quem seriam os públicos de

uma empresa – ou, segundo Chiavenato (2014), quem seriam os seus

stakeholders.

Conforme Fortes (2003), é possível classificar os públicos de uma

empresa em interno, misto e externo. Para enquadrar um determinado grupo

em uma ou outra categoria, segundo o seu, seria necessário analisar o seu

grau de dependência quanto ao organismo que promove o relacionamento,

devendo-se, ainda, analisar a sua capacidade de impactar favoravelmente ou

desfavoravelmente a continuidade e história vindoura da instituição.

A classificação decorre dos níveis de contiguidade espacial e de relacionamento empresa/grupo e grupo/empresa. O grau de aproximação é o somatório do trato financeiro e social, da conformação jurídica, do objetivo do negócio para o sucesso dos grupos atraídos, e da maior ou menor interferência nos destinos da organização. (FORTES, 2003, p.70-71).

Na concepção de Lammertyn (apud FRANÇA, 1997, p. 129), o

público interno é composto por “grupos [...] estreitamente vinculados aos

objetivos da organização, fortemente compenetrados de sua missão específica

e compõem seu quadro de colaboradores permanentes”. Deste modo, para o

autor, o público interno possui relação de dependência com a instituição e

recebe salário.

Já o público externo é aquele que se encontra relacionado de certa

maneira às atividades da organização, porém dela não faz parte. Ou seja,

estão externos à sua integração. Este público é formado, segundo Ferreira

(apud FRANÇA, 2008) pelos consumidores, fornecedores, Governo e o público

em geral.

O público misto, por sua vez, como o próprio nome já denota,

acomoda características de ambos os grupos, sendo assim considerado

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“aquele que apresenta claras ligações socioeconômicas e jurídicas com a

empresa, mas não vivencia a rotina da empresa, e não ocupa o espaço físico

da instituição) (FRANÇA, 2008, p. 71).

Outra classificação de públicos é trazida por França (2008). Em sua

percepção, o público de uma empresa é todo grupo organizado de pessoas

que atinge ou é atingido de forma direta ou indireta pela organização. Assim,

pode-se estabelecer os públicos de uma empresa em três grupos distintos:

essencial, não essencial e de interferência. Os fatores a se considerar para tal

proceder são, segundo França, o grau existente de interesse e dependência

entre eles e a organização.

O público essencial é composto pelas pessoas que compõe a

organização. Sem eles, é impossível manter o funcionamento de qualquer

empresa, tendo em vista que são eles os responsáveis pela execução e

manutenção das atividades-fim. São exemplos os empregados, os clientes, os

fornecedores e o Governo (FRANÇA, 2008).

O público não essencial é formado por pessoas que fazem parte do

grupo de prestação de serviços da organização. Eles não fazem parte da

atividade-fim da empresa, não possuindo vínculo empregatício com a

organização, apresentando um contato contratual e esporádico. São exemplos

as agências de publicidade, os sindicatos, as redes de consultoria e a

sociedade em geral (FRANÇA, 2008).

As redes de interferência são formadas pelos públicos externos que,

pela sua representação da opinião pública e/ seu poder de mercado, exercem

grande influência na percepção que a sociedade e o mercado tem da empresa.

São exemplos as redes de comunicação em massa e a concorrência

(FRANÇA, 2008).

A importância do relacionamento com os públicos advém da noção

de que eles são parte dos recursos humanos empresariais, que, conforme

Chiavenato (2014), são os recursos mais importantes para a organização

contemporânea porque a movimentação da máquina administrativa, bem como

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a gestão dos demais recursos empresariais, deles depende. É relevante, ainda,

destacar que o relacionamento com os públicos deve se dar no melhor modelo

de interação, que priorize o relacionamento com cada um deles, observados os

seus interesses (KUNSCH, 2003).

Deste modo, a função da comunicação organizacional seria, pois, a

de estabelecer o processo comunicacional da empresa com cada um destes

públicos, visando a satisfação da necessidade de informações sobre a

organização por eles estabelecidas (KUNSCH, 2003). Ou seja, seria a

prestação diferenciada de informações, na medida em que cada um dos grupos

tem interesse distinto em relação à empresa. Deste modo, a comunicação

organizacional, segundo Kunsch (2003), estaria relacionada à formação de

uma imagem da instituição frente aos seus públicos.

O fato é que a competitividade se mostra, atualmente, bem presente

no mercado, tendo experimentado uma intensificação após a abertura de

mercados promovida pelo fenômeno da globalização. Contudo, ao invés de se

apreciar um cenário dificultoso, devem as empresas que desejam se destacar

em seu nicho de atuação no mercado desenvolverem melhores práticas para

promover uma diferenciação de seus concorrentes, com vistas a alcançar

maior expressão junto ao mercado e, com ela, também resultados mais

contundentes. Tais conquistas são possíveis ao se trabalhar a comunicação

institucional, tendo em vista que esta se encontra diretamente relacionada à

imagem corporativa, implicando em melhorias nos resultados e na visibilidade

da organização perante os seus públicos (KUNSCH, 2003).

Existem momentos, porém, em que o quadro se inverte, e o que era

visto como um ambiente favorável passa a não comportar mais a atuação

empresarial. Um exemplo do que foi dito é o que ocorreu com a empresa

Samarco Mineração logo após o rompimento da barreira por ela construída

para os rejeitos minerais decorrentes de sua atividade, localizada em Mariana

(MG). Em virtude dos fatos ocorridos, a empresa experimentou um impacto

bastante considerável em sua imagem na mídia, sendo exposta a pressões por

resultados e críticas generalizadas por parte do Governo, da mídia e da opinião

19

pública de um modo geral (MANZANO, 2016). Contudo, o deslize por ela

cometido não se restringiu ao tratamento dado à questão após o ocorrido. Ao

contrário, na visão de Manzano (2016), este só consistiu em agravante, tendo

em vista que o grande fator influenciador da opinião pública neste momento foi

o modo como ela se posicionou ao longo dos anos no mercado. Veja-se:

A mineradora Samarco possui uma das culturas organizacionais mais notáveis entre empresas dos mais variados mercados. O mercado mundial de mineração é um dos que conheço com maior profundidade... Desde 1990, trabalho para algumas das maiores mineradoras do planeta, como prestador de serviços, especialista, executivo e, agora, consultor. Visitei plantas em vários países. O trabalho que se faz na Samarco é, indiscutivelmente, de classe mundial em todos os sentidos. A cultura da australiana BHP Billiton, sócia da empresa junto com a brasileira Vale, é claramente predominante na empresa.

A preocupação dos profissionais da Samarco com a segurança, a sustentabilidade e outros temas estratégicos é sincera e competente. Não tenho elementos para avaliar a gestão que acabou de deixar a empresa. Mas não creio em desvios de conduta, justamente porque os valores da Samarco foram praticados de tal modo ao longo da sua história que estão de fato arraigados nas mais variadas expressões da companhia, por meio das sucessivas lideranças que somente a fortaleceram.

Porém, a maioria dos brasileiros jamais ouvira falar da Samarco, apesar de ser uma empresa exemplar, respeitada pelas mineradoras de todo o mundo e que produziu resultados extraordinários ao longo da sua história, principalmente para seus acionistas. Deveria ser, portanto, uma instituição da qual todos os brasileiros teriam motivos de sobra para se orgulhar. É um ponto falho da empresa em sua trajetória: uma discrição exagerada que a coloca abaixo do dever social de comunicar, dada a sua destacada importância econômica e social (MANZANO, 2016).

O seu erro maior, portanto, segundo o autor, foi não considerar a

força que a comunicação organizacional exerce sobre os públicos em favor da

empresa, tendo negligenciado as tratativas referentes à imagem corporativa e o

seu posicionamento junto aos seus públicos. Deste modo, pelas suas

considerações, é possível vislumbrar a relevância que a comunicação

organizacional possui no mercado contemporâneo, bem como da relevância de

seu tratamento em conjunto com o gerenciamento da imagem corporativa. A

este respeito, porém, se falará mais detidamente no capítulo seguinte, que se

destina a abordar questões referentes ao gerenciamento da crise de imagem.

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CAPÍTULO III

O GERENCIAMENTO DA CRISE DE IMAGEM

Segundo Luecke (2009), uma crise consiste em uma mudança, quer

seja ela gradual, quer repentina, que gera um problema urgente a ser

imediatamente abordado. Para uma organização, na concepção do autor, uma

crise é “qualquer coisa com potencial para causar danos súbitos e graves a

seus funcionários, a sua reputação ou a seu resultado financeiro” (LUECKE,

2009, p. 12). Nesse mesmo sentido, citem-se Caetano, Vasconcelos e

Vasconcelos (2006, p. 20), que destacam o “elemento surpresa” inerente às

crises, assim considerado o “evento imprevisível que provoca prejuízo

significativo à organização ou empresa e, logicamente, aos seus

colaboradores, produtos, condições financeiras, serviços e reputação”.

Neste capítulo, tomando por base estas primeiras linhas, bem como

o que já foi dito acerca dos públicos da empresa, da comunicação

organizacional, e do posicionamento de uma organização, serão abordadas

questões referentes ao gerenciamento da crise de imagem. Primeiramente,

porém, será feita breve abordagem conceitual sobre o que seja a “imagem

corporativa”. Na sequência, serão relatados os fatores a considerar no

gerenciamento da crise de imagem.

3.1. Conceito de Imagem Corporativa

Segundo Whitaker (2009), a credibilidade de uma instituição é o

reflexo da prática efetiva por esta de valores como a integridade, honestidade,

transparência, qualidade do produto, eficiência do serviço, respeito ao

consumidor, dentre outros. Esse valor atribuído às empresas conforme o

mencionado autor, na realidade é inerente aos indivíduos que as criaram e as

representam. Machado Filho (2002), por sua vez, sustenta que organizações

que pautam sua gestão em uma cultura socialmente responsável através do

cumprimento de suas obrigações éticas, morais, culturais, econômicas e

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sociais atraem a atenção da mídia, repercutindo nos seus stakeholders de

maneira positiva.

Neste contexto, adentra a noção de identidade, assim considerado o

plano dos conteúdos lógicos e concretos, apreendidos e assimilados pelo nível

do consciente. Deste modo, é possível destacar que a construção de uma

identidade considera valores e critérios, tais como o foco e a essência; a

capacidade de permanência; a singularidade, que preserva a especificidade; e

a unicidade, que garante a coerência (MACHADO FILHO, 2002).

No que tange ao gerenciamento de identidade, tem-se que este,

segundo Simonson e Schmitt (2002), distanciou-se de sua origem simplista em

design de produto e design gráfico e passou a se envolver com questões

societárias mais abrangentes de missão e cultura corporativas. Deste modo,

para os autores, cada vez mais a identidade é utilizada estrategicamente,

consistindo a sua essência de uma estratégica corporativa (ou de marca), que

expressa a “personalidade” da organização (ou da marca) por meio de

elementos de identidade atraentes.

Estas considerações sobre a identidade corporativa se tornam

relevantes ao se considerar que a imagem corporativa é o reflexo da identidade

no imaginário simbólico coletivo do público no mercado consumidor, onde a

empresa está inserta, que compreende desde clientes e empregados até a

sociedade de um modo geral. Em outras palavras, a imagem corporativa

pressupõe a apreensão de valores subjetivos externados pela instituição em

diversos momentos de sua existência e de sua atuação, dando-se a percepção

do público a partir da fixação da marca exposta por muito tempo, como

também, pela qualidade de atendimento, produtos e serviços, e,

principalmente, pelas políticas empresariais adotadas em relação à sociedade

(LEAL; TARGINO, 2016).

Para demonstrar a importância do que dito, cite-se Torquato (2002),

que destaca a impossibilidade de dissociação do conceito de uma entidade da

imagem que se pretende para ela, seja quando se distorce para mais ou para

menos. Deste modo, na percepção do autor, tanto aspectos positivos quanto

22

negativos influenciam a construção e manutenção da imagem corporativa. A

este respeito, porém, se verá mais detidamente no subcapítulo seguinte.

3.2. Fatores a Considerar no Gerenciamento da Crise de

Imagem

Conforme destacam Kotler e Keller (2012), é possível compreender

o mercado como sendo o lugar onde o marketing ocorre. Na concepção destes

autores, o mercado é formado

[...] por compradores que diferem entre si em um ou mais aspectos. Eles podem diferenciar em seus desejos, recursos, localização geográfica, atitudes e práticas de compra. Quaisquer destas variáveis podem ser usadas para segmentar o mercado (KOTLER; KELLER, 2012, p. 321).

Assim, para os autores, o mercado seria o local para onde as

pessoas se dirigem a fim de trocar serviços e produtos com outras, tendo por

orientação a disponibilidade de dada oferta, atrelada à procura de um

determinado bem ou serviço oferecido. Esse processo de troca, característico

do mercado, estaria, segundo eles, associado a cinco condições essenciais:

[...] deve existir pelo menos duas partes para que o processo de troca ocorra, dependendo, também, desse fator a própria existência do mercado; todas as partes devem possuir algo que tenha valor para as outras partes; também devem ter condição de comunicação e entrega; devem ter, igualmente, liberdade para aceitar ou recusar a troca; e todas as partes devem acreditar que a participação na negociação é proveitosa (ou seja, dela decorrem vantagens) (KOTLER; KELLER, 2012, p. 321).

A perspectiva que Dias (2006) traz acerca do mercado é que a sua

existência estaria condicionada às seguintes regras básicas: há uma

necessidade a ser satisfeita; há um desejo na satisfação desta necessidade,

efetivado na oferta de produtos ou serviços; há capacidade de compra,

expressa na disponibilidade de moeda de troca ou em crédito necessário para

a efetivação do processo negocial.

Um mercado, então, reunindo elementos de ambos os conceitos,

seria o local no qual o processo social de trocas ocorre. Trata-se de um local

23

que favorece a ação do Marketing, posto ser nele que as necessidades de

produtos e serviços são expressas e atendidas.

Neste contexto, o relacionamento com o cliente se apresenta como

de grande valor para que este processo de trocas seja efetivo. Para tanto, é

necessário considerar, na fidelização do consumidor, aspectos referentes ao

seu comportamento e, também, ao denominado marketing de relacionamento,

que diz respeito ao trato com os clientes e às melhorias advindas de tal

postura.

Em relação ao comportamento do consumidor, tem-se que este

revela o “[...] comportamento que os consumidores apresentam na procura, na

compra, na utilização, na avaliação e na destinação dos produtos e serviços

que eles esperam que atendam a suas necessidades” (SCHIFFMAN; KANUK,

2009, p. 46). Na visão de Solomon (2011), trata-se do

[...] estudo dos processos envolvidos quando indivíduos ou grupos selecionam, compram, usam ou descartam produtos, serviços, ideias ou experiências para satisfazer necessidades e desejos (SOLOMON, 2011, p. 33).

Churchill e Peter (2012), por sua vez, compreendem que o

comportamento do consumidor engloba

[...] pensamentos, sentimentos e ações dos consumidores e as influências sobre eles que determinam mudanças. O estudo do comportamento do consumidor centra-se, muitas vezes, no processo de compra e na variedade de forças que o modelam (CHURCHILL; PETER, 2012, p. 212).

Deste modo, é possível verificar que o comportamento do

consumidor encontra a sua definição em um conjunto de atitudes direcionadas

à satisfação de um desejo ou necessidade, impactadas por determinadas

forças advindas de si mesmo (“pensamentos, sentimentos e ações”) e do meio

externo.

A relevância de se proceder à análise do comportamento do

consumidor está na necessidade de sua fidelização, tendo em vista que,

segundo destaca Solomon (2011), por trás de uma decisão sobre a aquisição

de determinado produto ou contratação de um serviço existe a vontade de

24

atender uma necessidade ou um desejo. Este comportamento, porém, como já

destacado, pode sofrer influência de variados fatores. Cumpre, então, àquele

que quiser obter melhorias em seus resultados, buscar compreender o

comportamento de seu consumidor.

Na opinião de Kotler e Armstrong (2008), os fatores influenciadores

do comportamento do consumidor podem ser expressos em quatro grupos

distintos: fatores sociais, culturais, psicológicos e pessoais. Para eles, o

comportamento do consumidor funciona em uma espécie de estímulo-resposta:

o consumidor é estimulado pelo marketing, e responde com a aquisição.

3.2.1 Fatores sociais

Os fatores sociais que influenciam o comportamento do consumidor

são referentes aos grupos de referência que o mesmo possui. Segundo lição

de Kotler e Keller (2012), o impacto causado é exercido por três formas

diferentes: na exposição pelo grupo do sujeito a novos estilos de vida e de

comportamentos; na influência da autoimagem e das atitudes do sujeito, com a

pressão feita pelo grupo surtindo efeitos nas escolhas do consumidor por

marcas e produtos; e na influência dos grupos de aspiração, que são os grupos

dos quais, embora não participe, o sujeito almeja participar, buscando adequar-

se tal qual os princípios por eles enunciados de modo a poder pertencer aos

mesmos. Além destes, destacam os autores as influências sofridas dos

denominados grupos de dissociação, assim tidos aqueles que rejeitas

determinados comportamentos ou valores.

[...] os grupos de referência de uma pessoa são aqueles que exercem alguma influência direta (face a face) ou indireta sobre atitudes ou comportamento dessa pessoa. Os grupos que exercem influência direta sobre uma pessoa são chamados grupos de afinidade. Alguns grupos de afinidade são primários, como família, amigos, vizinhos e colegas de trabalho, com os quais a pessoa interage contínua e informalmente. As pessoas também pertencem a grupos secundários, como grupos religiosos e profissionais e associações de classe, que normalmente são formais e exigem menor interação contínua (KOTLER; KELLER, 2012, p. 185).

Para Kotler e Armstrong (2008), estes fatores também se encontram

relacionados à vivência social do indivíduo e a ele próprio, embora reflitam

elementos oriundos da interação social, tendo em vista que são grupos de

25

referência os papéis, a família e as posições sociais (KOTLER; ARMSTRONG,

2008).

3.2.2 Fatores culturais

Os fatores culturais, segundo Kotler e Keller (2012), revelam-se

como um dos fatores mais relevantes no momento de planejamento de

produtos e na definição de estratégia de marketing. Eles refletem elementos

vitais na vida do sujeito que convive em sociedade. Ignorá-los, portanto, na

elaboração da estratégia de marketing implicaria em fracasso, tendo em vista a

insensibilidade de se considerar o contexto cultural no qual se encontra

inserido o consumidor para delimitar o agir com vistas a conquistá-lo.

A cultura é o principal determinante do comportamento e dos desejos da pessoa. À medida que cresce, a criança adquire certos valores, percepções, preferências e comportamentos de sua família e de outras instituições. Cada cultura é constituída por subculturas, que fornecem identificação e socialização mais especifica para seus membros. Pode-se classificar subculturas a partir da nacionalidade, religião, grupos raciais e regiões geográficas (KOTLER; KELLER, 2012, p. 183).

Os fatores culturais estão, pois, relacionados ao indivíduo e sua

vivência social, refletindo, conforme destacado por Kotler e Armstrong (2008),

aspectos referentes à cultura, subcultura e classe social.

3.2.3 Fatores psicológicos

Também os fatores pessoais, como idade e estágio no ciclo de vida,

ocupação profissional, circunstâncias econômicas, personalidade, autoimagem,

estilo de vida e valores, por terem um impacto direto sobre o comportamento

do consumidor, devem ser conhecidos bem pelos profissionais de marketing

(KOTLER; KELLER, 2012).

A este respeito, Kotler e Armstrong (2008, p. 125) assim dispõem:

“[...] o ato de comprar é moldado também pelo estágio do ciclo de vida da

família, estágios pelos quais as famílias passam à medida que seus membros

amadurecem”.

26

Deste modo, as mudanças na vida ou períodos de transição, tais

como nascimento de filhos, doença, divórcio, mudanças na carreira\ enfim,

todas trazem o surgimento de novas necessidades, devendo os prestadores de

serviços – bancos, advogados, conselheiros matrimoniais etc. – estarem

alertas sobre as maneiras em que eles podem ser úteis (HERZBERG, apud

KOTLER; KELLER, 2012).

3.2.4 Fatores pessoais

Os fatores pessoais se encontram relacionados ao indivíduo.

Referem-se, pois ao estágio da vida no qual o sujeito se encontra, bem como a

aspectos relativos às condições econômicas, idades, personalidade, estilo de

vida e autoconceito (KOTLER; ARMSTRONG, 2008).

O ponto de partida do ato de comprar é, segundo Kotler e Keller

(2012), a motivação pelo atendimento de dada necessidade, que, por sua vez,

desperta um desejo a ser suprido de maneira específica, com determinação

dada pelas preferências do sujeito, que estão, por sua vez, diretamente

relacionadas ao conceito que ele tem de si mesmo (autoconceito).

Ainda segundo os autores, em oposição à motivação, tem-se os

freios, que decorrem da percepção de risco associado à compra. Entre uma e

outra sensação, entretanto, interfere a personalidade do indivíduo, que, aliada

à percepção que ele, enquanto consumidor, tem dos produtos, criada pela

comunicação, pode desencadear atitudes positivas ou negativas, formando,

assim, a preferência, levando a uma decisão favorável ou não à compra. Desta

maneira, para estes autores, a motivação, a percepção, a aprendizagem e a

memória influenciam a reação do consumidor aos vários estímulos de

marketing.

[...] Quando usamos o termo personalidade, queremos dizer características psicológicas distintas que levam a reações relativamente coerentes e contínuas no ambiente. A personalidade é normalmente descrita em termos de características como autoconfiança, domínio, autonomia, submissão, sociabilidade, resistência e adaptabilidade. A personalidade pode ser uma variável útil para se analisar o comportamento do consumidor, uma vez que os tipos de personalidade podem ser classificados com precisão e que

27

existem fortes correlações entre certos tipos de personalidade e as escolhas de produtos e marcas (KOTLER; KELLER, 2012, p. 193).

Os fatores psicológicos, então, se referem à motivação, percepção,

aprendizagem, crenças e atitudes (KOTLER; ARMSTRONG, 2008).

28

CONCLUSÃO

Como dito ao início, o objetivo deste estudo era buscar soluções de

como uma empresa visa identificar e posicionar diante do mercado para que

em meio aos riscos em seus negócios sua imagem não seja atingida.

Pretendeu-se, ainda: verificar até que ponto as empresas estão dispostas a

investir na parte intangível que a percepção que as outras pessoas têm da

empresa; reconhecer como essa decisão pode modificar e melhorar seus

negócios; analisar impactos e danos que uma empresa por não gerenciar a

crise de imagem. O problema elaborado para ser respondido foi o seguinte:

como gerenciar a crise de uma imagem para não ser prejudicada em seus

negócios?

Pelos resultados obtidos do levantamento bibliográfico, verificou-se

que a imagem corporativa, em resumo, é a concepção que os diversos públicos

de uma organização têm a respeito dela. Justamente por envolver os públicos,

a sua preservação assume para a empresa uma relevância tal, na medida em

que, pode-se afirmar, impactará diretamente os seus resultados. Por esta

razão, o gerenciamento da imagem se faz necessária, sendo indispensável

para saudável continuação no mercado.

Quando ocorre uma crise de imagem, todo aquele significado que

havia na mente dos públicos se perde, adentrando, agora, uma nova

percepção, guiada pelos elementos da crise. Neste momento, como restou

demonstrado, o melhor a fazer é buscar reparar o que houve até se chegar ao

estágio anterior à crise, no qual a empresa ainda detinha de seu público o

reconhecimento de uma imagem corporativa positiva, que sofreu deturpação

com os eventos posteriores.

Deste modo, e tendo em vista o problema elaborado ao início para

este estudo, tem-se que o mesmo pode ser respondido da seguinte maneira: a

forma de gerenciar a crise da imagem de uma empresa está em buscar o

alinhamento daquilo que ela é para a organização, e do que ela representa

para o seu público, criando e preservando a manutenção dessa imagem.

29

Vê-se todo tipo de variável ser analisada nos cálculos de risco dos

negócios, mas é imprescindível que nestes cálculos seja feita a análise do risco

da imagem institucional. As empresas precisam se dedicar a reverter e reduzir

efeitos de um episódio que possa afetar sua imagem e reputação.

Assim, por todo o exposto, acredita-se que os objetivos da pesquisa

tenham sido atingidos, bem como respondida a questão-problema elaborada.

Para pesquisas futuras, sugere-se a realização de estudo de caso

sobre empresas que experimentaram momentos de crises na imagem

corporativa, mas que souberam gerenciá-los e, com isso, se manter e se

destacar no mercado após os episódios.

A proposta é que se parta do levantamento teórico feito neste

estudo, buscando, por meio do estudo de caso concreto, confirmar ou refutar

os resultados obtidos nesta pesquisa por meio de levantamento bibliográfico

realizado. Sugere-se estudo qualitativo a partir do uso de técnicas de entrevista

estruturada.

30

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32

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02 AGRADECIMENTOS 03 DEDICATÓRIA 04 RESUMO 05 METODOLOGIA 06 SUMÁRIO 07 INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I O POSICIONAMENTO E SUA IMPORTÂNCIA PARA A ORGANIZAÇÃO CONTEMPORÂNEA 10 CAPÍTULO II OS PÚBLICOS DE UMA EMPRESA 16 CAPÍTULO III O GERENCIAMENTO DA CRISE DE IMAGEM 18 3.1. Conceito de Imagem Corporativa 19 3.2. Fatores a Considerar no Gerenciamento da Crise de Imagem 21 CONCLUSÃO 28 BIBLIOGRAFIA 30 ÍNDICE 32 ÍNDICE DE FIGURAS 33

33

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 – Modelo de estímulo-resposta do comportamento do consumidor 26