Documento Uno. Sesión de Trabajo - ilsleda.org · Capítulo Uno. LA DIMENSION SISTÉMICA DE LO HUMANO. UN CONTEXTO GLOBAL En un mercado cambiante los clientes toman sus decisiones

Documento Uno. Sesión de Trabajo Jesús Antonio Muñoz C.

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

FACULTAD DE ADMINISTRACION

REPENSAR LO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES. Un reto para la nueva Gerencia

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Autor:

Jesús Antonio Muñoz Cifuentes Profesor Universidad de los Andes Asesor y Consultor Organizacional

Prohibida su reproducción total o parcial sin autorización escrita de su autor.

Bogotá, septiembre de 2.004.

JESUS ANTONIO MUÑOZ CIFUENTES REPENSAR LO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES 2

REPENSAR LO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES. Un reto para la nueva Gerencia

JESÚS ANTONIO MUÑOZ CIFUENTES1

Contenido.

1. LA DIMENSION SISTEMICA DE LO HUMANO. 2. DESARROLLO DE LA EFECTIVIDAD HUMANA: ALTERNATIVA DE

CRECIMIENTO PERSONAL. 3. UN MODELO DE PLANEACIÓN ORIENTADO AL DESARROLLO

INTEGRADO. 4. DESARROLLO HUMANO: REFLEXIONES FINALES.

1 Psicólogo (Pontificia Universidad Javeriana); Magíster en Dirección Universitaria, M.D.U., (Universidad de los Andes); Especialista en Administración: Gerencia de Recursos Humanos (Universidad de los Andes); Programa de Alta Gerencia (Universidad de los Andes); Executive Program (West Virginia University). Coautor del libro Administración por Políticas (McGraw-Hill, 1994). Director Académico del Centro Estratégico de Formación Ejecutiva, CEFE (San José, Costa Rica); Coordinador Académico de la Alta Dirección en Gestión y Liderazgo Estratégico (Desarrollo Gerencial-Universidad de los Andes); Profesor de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes y Asesor-Consultor Organizacional.

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Capítulo Uno.

LA DIMENSION SISTÉMICA DE LO HUMANO.

UN CONTEXTO GLOBAL

En un mercado cambiante los clientes toman sus decisiones de compra utilizando procesos perceptivos relativamente sencillos, más que sofisticados mecanismos de razonamiento intelectual. El desconocimiento de esta realidad por parte del proveedor del producto-servicio, se refleja en políticas y procesos equivocados que provocan la pérdida progresiva de sus clientes, la sensible disminución de sus ingresos y, eventualmente, su desaparición del mercado. Los supuestos sobre los que se basaban los modelos de gestión gerencial se han modificado drásticamente2. El cliente pasó de ser concebido y tratado como un sujeto pasivo de consumo a ser un sujeto activo de la relación comercial; el producto, antes objetivo último de la comercialización pasó a ser un instrumento que favorece el desarrollo de relaciones continuas de mutuo beneficio con el cliente; los canales de distribución se amplían drásticamente para incluir en ellos a las personas que generan y mantienen la relación con los clientes. Por otro lado, el esfuerzo organizacional centrado en obtener la mejor utilidad en cada transacción le da paso a una comercialización relacional en la que la estrategia global y su aplicación particular juega un factor decisivo en la proyección y desarrollo del negocio. Ante cambios tan fuertes los fundamentos de la comercialización y la operación del negocio sufren rupturas importantes que permiten la aparición de nuevas concepciones y, por lo tanto, de nuevas opciones metodológicas. Por ejemplo, la concentración inicial del mercadeo en las cuatro P´s(Producto, Precio, Plaza y Publicidad) se reorienta en un esquema mucho más dinámico representado por las

2 En el libro de Scholtes, P. 1998. The Leaders Handbook: Making Things Happen. New York: McGraw-Hill (Hay una traducción al español de McGraw-Hill, 1999), se presentan las principales transformaciones de la Gerencia en el mundo actual. También se puede ampliar esta información en Motta, P. R. 1993. La Ciencia y el Arte de Ser Dirigente. Bogotá: Tercer Mundo Editores.


tres C’s (Cliente, Competencia y Compañía)3 en el que el énfasis no está en la mezcla de mercadeo en sí misma, la que se incorpora a la variable Compañía, sino en el potencial de crecimiento ofrecido por la relación entre las tres variables descritas. Ahora, tanto clientes como compañía y competencia son grupos de personas que deciden y actúan de acuerdo con la dinámica de los procesos que estructuran la relación. ¿Qué papel juega el servicio en este escenario?. El servicio, más que una estrategia ligada al producto o a los programas de mercadeo, es hoy un imperativo cultural que debe desarrollar la empresa, es decir, una manera habitual de ser y hacer las cosas, que es percibida por el cliente como el argumento básico para crear y consolidar la credibilidad y la confianza en el proveedor. De esta manera, para enfrentar los retos que trae consigo el presente y el futuro, una organización orientada al cliente debe desarrollar su acción en tres áreas fundamentales: primero, la consolidación del Servicio como una Cultura; segundo, la creación de espacios cada vez más amplios para el Desarrollo Integral de las Personas; y tercero, integrar lo anterior en un Sistema Dinámico de Gestión centrado en el logro de niveles progresivos de efectividad en todos los niveles. Para que las acciones derivadas de la estrategia formulada en el párrafo anterior tengan un impacto real debe poseer, por lo menos, las siguientes características4.

1. Intencionalidad: se refiere a la capacidad de definir y orientar las características básicas del servicio prestado, de tal manera que no se deje sólo al libre albedrío de los funcionarios la oferta de servicio y sus manifestaciones cotidianas.

2. Sinergia: se refiere a la alineación e integración de los sistemas, procesos y comportamientos de la Organización, que garanticen la coherencia entre los postulados, las intenciones y las acciones de la misma.

3. Proyección: se refiere al establecimiento de destinos de servicio conocidos y compartidos por los miembros de la Organización, fundamentados en las capacidades institucionales y en el conocimiento de las características de la dinámica poblacional del mercado atendido. Los niveles de intervención en los que opera el proceso de transformación sugerido son:

3 Resulta importante revisar con detenimiento el trabajo de Bateson, J.E.G. 1992. Managing Services Marketing. Orkando: Dryden Press., quien con base en una serie de investigaciones propone abordar el tema comercial desde el enfoque de las tres variables críticas: Consumidor, Competencia y Compañía. 4 Se puede ampliar la información sobre este tema en Lovelock, C. 1996. Services Marketing. New Jersey: Prentice Hall, Third Edition.


• Nivel individual, en el que la persona desarrolle su potencialidad (inteligencia global) y la oriente hacia el reconocimiento del trabajo en la empresa como uno de los escenarios propicios para la realización de su proyecto de vida ("empowerment").

• Nivel de equipos de trabajo, en el que se reconozca a los diferentes grupos de personas que comparten procesos comunes mediante el ejercicio de roles definidos como la unidad básica del trabajo empresarial, de tal forma que, gracias a la homologación, interiorización y realización de una misión particular, contribuyan al logro de los objetivos Organizacionales (pensamiento estratégico en todos los niveles).

• Nivel Organizacional, en el que la empresa se consolide en su mercado mediante la diferenciación y personalización de sus clientes y el conocimiento de sus competidores, con el fin de orientar las acciones hacia una visión compartida por todos, que provea y dinamice el liderazgo tanto organizacional como comercial (liderazgo de los procesos).

• Nivel Cultural, en el que se reconoce una manera habitual de pensar y hacer las cosas que se orienta permanentemente hacia los propósitos que congregan a las personas de la organización (clientes, empleados y proveedores), y se convierte en el argumento más fuerte para incitar la compra y recompra de productos-servicios por parte del usuario final (cultura de servicio). Con estas características puede construirse un espacio de DESARROLLO PERSONAL INTEGRAL, en el que, mediante el uso consistente de las capacidades y actitudes (con sus componentes afectivo, cognoscitivo y comportamental), se exprese la intención y la dirección del proyecto personal de vida. Una vez este paso se ha dado, entonces se requiere VER dicho proyecto en el escenario de la empresa, de tal manera que se logre total claridad sobre la confluencia de los intereses particulares con los empresariales y desde allí se proponga la consolidación en el trabajo diario del propósito vital. Con el fin de que el espacio creado sea consistente con la naturaleza del negocio y las orientaciones estratégicas definidas por el mismo, y perdurable en el tiempo, es importante utilizar tres herramientas básicas:

• Exámen sistemático de la experiencia diaria, que provee la materia prima para garantizar el aprendizaje permanente de los nuevos ciclos y procesos inherentes a la dinámica cambiante del mercado.

• Construcción de diálogos, que permite establecer las condiciones básicas para reconocer al otro como legítimo otro y, por tanto, aumentar la capacidad de solucionar conflictos.

• Consolidación de la observación permanente, que integra las dos herramientas anteriores, fortaleciendo la capacidad evaluativa del sujeto en todos sus espacios vitales.


"Todas las organizaciones aprenden. El aprendizaje tiene lugar en todas las empresas, no importa de dónde sean; el mundo cambia y, por lo tanto, la organización también tiene que cambiar. Nosotros nos tomamos el trabajo de definir determinadas competencias que las empresas pueden desarrollar para modificar profundamente su capacidad de aprendizaje. Yo no diría que esas son las únicas empresas que aprenden. Hay muchas formas de comenzar, pero lo importante, para la mayoría de las empresas es que tienen que decidir la importancia que esto tiene para ellas. No hay nada que sustituya al verdadero compromiso y a la visión personal. Es fundamental creer en algo que importe personalmente. Si la gente no se compromete personalmente, no se puede sostener un proceso de aprendizaje significativo. De manera que, de una u otra forma, siempre se comienza por el compromiso5." Lo anterior conduce a establecer cinco grandes estrategias que consolidan el aprendizaje organizacional como el fundamento del desarrollo (Senge, 1995)6:

1. Conocimiento personal: identificar la capacidad personal que permite lograr los objetivos individuales en armonía con los propósitos de la organización.

2. Esquemas mentales: acudir a la observación y la reflexión de nuestras actuaciones usuales para identificar la manera como abordamos la realidad y la modelamos de acuerdo con nuestras creencias y paradigmas.

3. Visión integrada: determinar un lugar común de encuentro con el fin de centrar nuestro esfuerzo y su sentido en el logro de los propósitos que nos convocan, además de definir los lineamientos y principios que se usarán para que la actividad diaria guarde unas mismas reglas del juego para todos.

4. Aprender en equipo: Despertar en cada uno la importancia del reconocimiento de la diferencia individual como el fundamento de toda integración posible. Adquiere una gran importancia destacar el proceso de comunicación como soporte de la actividad colectiva.

5. Pensar globalmente: El mundo natural no funciona de manera lineal, causa-efecto. La naturaleza es una red infinita de relaciones en las que cada parte adquiere sentido gracias al sentido de la globalidad a la que pertenece. Una empresa, órgano vivo de la vida social, es un agrupamiento de seres humanos que piensan, sienten y actúan con base en las muchas relaciones que establecen en el día a día. De esta forma es importante realizar una breve síntesis de los distintos procesos de administración de personal que pueden contribuir a que el modelo sugerido en esta primera parte pueda implementarse en las empresas.

5 Tomado de Senge, P. 1998. Con mucha disciplina. Santafé de Bogotá: Gestión, Vol. 1, Número 2, enero-febrero. 6 Las cinco disciplinas que se presentan son planteadas por Senge, P. 1995. La Quinta Disciplina. Barcelona: Granica.


1. SELECCIÓN. El proceso de selección involucra la evaluación de candidatos en una variedad de dimensiones, que van desde concretas y medibles (años de experiencia) hasta abstractas y personales (potencial de liderazgo). Para lograr esto, las organizaciones utilizan un gran número de herramientas, incluyendo aplicación de formas, verificación de referencias, test, exámenes físicos y entrevistas, cada uno de ellos provee información importante; sin embargo, siendo el más subjetivo de los pasos, la entrevista es considerada como el más valioso, ya que en ella el candidato puede manifestar sus propias ideas y actitudes y pueden ser explorados en forma más completa otros factores que en cualquier otra parte del proceso. En casi todas las organizaciones, el departamento de recursos humanos es el responsable por el diseño del sistema de selección, sin embargo, normalmente la decisión recae sobre el gerente responsable del departamento donde está la vacante. Este proceso, por lo tanto, tiene la enorme importancia de permitir el acuerdo entre las personas y las Organizaciones que de alguna forma garantice la permanencia de su relación en el tiempo. Si no se cumple esta premisa básica será muy difícil lograr consistencia en la decisión laboral y proyección de la persona en la empresa. 2. CAPACITACION. El entrenamiento en las organizaciones es la primera fase de cualquier proceso de capacitación e involucra no solamente un aprendizaje de información para el empleado sino también cambios en la conducta de este que contribuyen al logro de las metas individuales y organizacionales. Los programas de entrenamiento suelen estar compuestos por los siguientes pasos:

PROCESOS

1. Determinación de necesidades básicas de entrenamiento (análisis de necesidades organizacionales, trabajos específicos y niveles actuales de desempeño).

2. Traducción de esas necesidades en objetivos claros de entrenamiento (tiempo, números de personas, tipo de personas)

3. Determinación del presupuesto para el entrenamiento. 4. Conformación de grupos a entrenar. 5. Selección del método de entrenamiento. 6. Selección de entrenadores (en caso de ser necesario se forman para cada

actividad). 7. Evaluación de los programas de entrenamiento (evaluación costo-beneficio,

fortalezas y debilidades).


ENTRENAMIENTO

FORMACION

Trabajo actual

CENTRO DE ATENCIÓN

Trabajo actual y futuro

Adicionalmente se deben tener en cuenta dos aspectos fundamentales:

1. Que el Gerente del Área tenga un papel fundamental en el desarrollo de los programas de entrenamiento

2. Que todos los programas estén fundamentados y sean compatibles con los principios del aprendizaje humano. Es esencial que los procesos de entrenamiento se evalúen teniendo en cuenta su relevancia y pertinencia para el logro de los objetivos organizacionales. Diferencias entre Entrenamiento y Formación. A pesar de que la formación se utilice conjuntamente con el entrenamiento, los términos no son sinónimos. El entrenamiento se centra normalmente en proporcionar a los empleados habilidades concretas o en ayudarles a corregir deficiencias en su rendimiento. Por el contrario, la formación es el proceso resultante del conjunto de actividades destinadas a desarrollar en los empleados las habilidades, aptitudes y actitudes que la empresa necesitará en el futuro. El proceso de formación plantea una serie de cuestiones a las que los Gerentes deben responder; estas son:

• ¿Está la solución al problema de la competitividad en la formación? • ¿Son claros y realistas los objetivos de formación en su empresa? • ¿Es considerada una inversión la formación? • ¿El enfoque de formación de su empresa da resultados?

¿Está La solución al problema de la competitividad en la formación?

CAMPO DE APLICACIÓN

Empleados individuales

Grupos de trabajo o empresas

en su conjunto

MARCO TEMPORAL

Inmediato largo plazo

OBJETIVO

Resolver deficiencias actuales

en las habilidades.

Preparación para las futuras

demandas del trabajo


Un objetivo fundamental de la formación es la mejora o la eliminación de los problemas de rendimiento. Sin embargo, no todos los problemas de rendimiento necesitan de la formación para resolverse. Las deficiencias de rendimiento pueden producirse por diferentes causas, muchas de las cuales están mas allá del control del trabajador, y, por tanto la formación no tendrá ninguna influencia sobre ellas. Por ejemplo, instrucciones que no estén claras o que sean contradictorias, los sistemas dispersos de una empresa, problemas de uso de materiales de baja calidad no pueden mejorarse a través de la formación. Antes de decidirse por la formación como solución de un problema, los Gerentes deberían analizar la situación desde distintas perspectivas para determinar si la respuesta adecuada consiste en la formación o es necesario intervenir sistemas, métodos o procesos previamente. ¿Son claros y realistas los objetivos de formación en su empresa? Para que un programa de formación tenga éxito, debe estar claramente establecido y tener objetivos realistas, lo que proporciona una guía de los contenidos del programa y establece los criterios mediante los cuales se valora su eficacia. Por ejemplo, no es realista por parte de la gerencia de una empresa confiar en que en una sola sesión de formación se creen especialistas en computadoras. Una expectativa como esta garantizará el fracaso, ya que el objetivo es inalcanzable. A no ser que los objetivos se expresen claramente antes de que se establezcan lo programas de formación, la empresa será responsable de formar a los empleados por motivos equivocados. ¿Es considerada una inversión la formación? La formación puede resultar bastante cara. Además de los costos de los propios programas de formación existen costos asociados que se derivan del análisis y la evaluación de la eficacia de los programas. En algunos casos puede que sea adecuado formar a los empleados, pero el gasto que suponga esta, puede que no merezca la pena. Antes de comenzar con un programa de formación, los directores deben sopesar los costos derivados de los problemas que quieren solucionar y los costos de la formación necesaria para eliminarlos. Puede que el remedio sea peor que la enfermedad, por lo que en estos casos se debe estudiar otras alternativas a la formación. Para determinar si la formación será una buena inversión, hay que valorar los beneficios potenciales de ésta en términos económicos. La formación orientada a las áreas duras que tiene un impacto directo sobre los resultados se puede valorar


fácilmente. La estimación de valor económico de la formación en ciertas áreas blandas, es mucho más complicada. ¿El enfoque de formación de su empresa da resultados? Existe una gran cantidad de programas de formación con un uso amplio. Algunos están sistematizados, otros se basan en simulaciones y otros siguen utilizando los sistemas didácticos. Algunos tipos de formación son más eficaces que otros para ciertos propósitos y en determinadas situaciones. Sin embargo el diseño de una formación eficaz, sigue siendo un arte mas que una ciencia, debido a que todavía no se ha demostrado que ningún tipo de formación sea más eficaz que otro. Más allá del tipo de formación o de su contenido existe un conjunto de aspectos de la situación que determinan la eficacia de un programa de formación. Por ejemplo; una cultura de empresa que haga énfasis en el cambio, el aprendizaje y la continua superación, puede ser un factor mas determinante de la eficacia de un programa de formación que cualquier otro aspecto del propio programa. Las personas que participen en un proceso de formación sacarán muy poco partido de esta experiencia si lo consideran solo como uno o varios días fuera de la oficina. Mas aún si el Gerente de un participante en un programa de formación no le sabe transmitir el propósito, objetivos y contenidos del mismo, existe muy poca probabilidad de que el programa tenga influencia alguna en el trabajo. La formación organizacional no tendrá resultados a menos que esté vinculada con los objetivos de la empresa. Un programa de formación bien diseñado surge de los objetivos estratégicos de la compañía. Un programa mal diseñado será aquel que no tenga relación alguna con estos objetivos. O lo que es peor, que no los entienda correctamente. La Gestión del proceso de formación. Una formación eficaz puede mejorar el rendimiento, elevar la moral y hacer crecer el potencial de una empresa. Una formación deficiente o inadecuada puede convertirse en una fuente de frustraciones para las personas que estén implicadas en ella. Con el fin de optimizar los beneficios de la formación, los Gerentes deben seguir estrechamente todas y cada una de las fases del proceso. Tipos de Formación.

• Formación en Habilidades. Es el más habitual en todas las empresas. El panorama es sencillo; la necesidad o deficiencia se identifica mediante un detallado estudio; se generan los objetivos concretos y se crea su contenido para alcanzar esos objetivos. Los criterios para


valorar la eficacia de la formación se basarán igualmente en los objetivos que se hayan establecido en la fase anterior. En el ámbito general se puede anotar:

1. En algunas empresas el paso más importante para crear un compromiso con la formación en habilidades puede consistir en la participación consciente de las personas que cuentan con una gran cantidad de información o de poder político y lo mejor que se puede hacer es incluirlas desde el principio en le diseño del programa.

2. La idea de comenzar determinando las necesidades de formación en habilidades de las personas para ejecutar determinadas tarea puede ser algo mas académico que práctico. En la realidad los problemas en las empresas salen a la luz de repente y si estas quieren mantenerse competitivas, deben actuar con rapidez.

3. Pueden necesitarse diferentes versiones de un paquete de formación para diferentes tipos de empleados. Algunos grupos de empleados pueden requerir un conocimiento detallado y un alto nivel de habilidades en un área determinada, mientras que otros pueden necesitar una cierta familiaridad y unas habilidades básicas. Adecuar la formación a las necesidades y características de cada grupo de empleados optimiza la eficacia de la misma.

4. Proporcionar a los empleados en formación folletos y guías de aprendizaje puede ayudar a garantizar que la formación se traduzca en una mejora del rendimiento. La ayuda documental en el puesto de trabajo reduce la necesidad de memorizar una gran cantidad de detalles, reduce los errores y alienta la eficiencia. Además, a pesar de que los manuales no sustituyen los programas de formación, pueden complementarlos y ayudar a garantizar que lo aprendido se transfiera al lugar de trabajo.

• Formación de actualización. La actualización, un tipo de formación en habilidades, se centra en desarrollar en los empleados las habilidades que requieren para mantenerse al día de las exigencias cambiantes de sus puestos de trabajo. Desafortunadamente, a pesar de que la formación de actualización se cita en el medio como uno de los elementos principales en la agenda de las empresas, muchas de ellas modernizan sus equipos y sus procesos sin tomar las medidas necesarias para potenciar las habilidades de sus empleados. Piensan equivocadamente, que automatización significa fuerza de trabajo menos capacitada, cuando de hecho necesitan una mas capacitada.

• Formación Interdisciplinaria. Consiste en formar a los empleados para que puedan utilizar sus capacidades en áreas diferentes a los puestos de trabajo asignados o la profesión. Existen varios enfoques para realizar la formación interdisciplinaria:


1. La rotación de puestos de trabajo puede utilizarse para proporcionar al Gerente de

un área funcional una perspectiva más amplia de la que hubiera tenido en otras condiciones.

2. Las áreas funcionales pueden intercambiarse personal durante algunos periodos de tiempo, de manera que cada trabajador o grupo de trabajadores comprendan el trabajo que realizan otras áreas.

3. Los compañeros instructores, trabajadores con un nivel alto de rendimiento que se desdoblan como instructores en el puesto de trabajo dentro de la empresa, pueden ser muy eficaces para ayudar a los empleados a desarrollar habilidades para otras áreas de trabajo. Algunos de los beneficios que puede proporcionar este tipo de formación son:

1. Cuanto más adaptables sean los trabajadores, más valiosos serán para la empresa. La adaptabilidad aumenta la seguridad en el trabajo de los empleados. Una empresa tendrá problemas si no puede reemplazar rápidamente a un trabajador que abandona la empresa, que es ascendido o simplemente que se enferme, con otro trabajador que pueda realizar su trabajo. La formación interdisciplinaria proporciona la base de aptitudes necesaria que garantiza que las actividades se sigan desarrollando con normalidad.

2. Los empleados que sean versátiles serán capaces de diseñar su propio desarrollo profesional.

3. Cuando no existe la posibilidad de ascender a los empleados, el hecho de darles un mayor ámbito de actividad y responsabilidad puede generarles motivos para sentirse cómodos en la Organización.

4. Formar a los compañeros de trabajo puede aclarar las responsabilidades del propio puesto de trabajo.

5. Una perspectiva más amplia aumenta la comprensión del negocio por parte del trabajador y reduce la necesidad de supervisarle. Este conocimiento más amplio permite a los trabajadores anticiparse a los efectos de posibles acciones en el conjunto de la actividad y a utilizar vínculos interfuncionales para resolver los problemas colectivamente. Cuando los trabajadores pueden sustituir a otros trabajadores ausentes, es más fácil establecer horarios flexibles, algo que se esta demandando cada vez con mas frecuencia.

• Formación en trabajar en equipo. Cada vez mas las empresas organizan su trabajo en torno a equipos humanos. Se sabe relativamente poco acerca de la formación para trabajar en equipo. Algunos hallazgos iniciales pueden utilizarse para guiar las actividades de formación:


1. Los miembros del equipo deben formarse en habilidades de comunicación (tanto hablar como escuchar) que fomenten el respeto entre los miembros del grupo.

2. La formación debe hacer hincapié en la interdependencia de los miembros del equipo.

3. Se debe resaltar el reconocimiento de que los objetivos del equipo y de los individuos no siempre coinciden, así como proporcionar estrategias para tratar los conflictos que surgirán inevitablemente entre estos dos.

4. Es necesario enfatizar la flexibilidad, debido a que el trabajo en equipo casi siempre da lugar a situaciones imprevistas. Un tipo de formación para desarrollar el trabajo en equipo que se está volviendo cada vez más habitual, especialmente entre Gerentes, es el "outdoor learning". La experiencia es parecida a un curso de obstáculos o de supervivencia dirigida a grupos en los que se identifican variables relacionadas con las situaciones cotidianas del trabajo y se aprenden diferentes maneras de asumirlas.

• Formación en Creatividad. Las empresas buscan caminos para hacer mas con menos, y para mantenerse competitivos en un mercado cada vez mas poblado. Como un medio para explotar el potencial innovador de los trabajadores, muchas empresas están utilizando la formación en creatividad. Según la revista Training, el número de empresas con 100 o más trabajadores que ofrecen formación en creatividad han pasado de un 16 % en 1986 a 49 % en 1996 La formación en creatividad se basa en el supuesto de que la creatividad puede aprenderse. Existen diferentes formas de enfocar la enseñanza de la creatividad, todas ellas intentando ayudar a las personas a resolver los problemas de diferentes formas. Un enfoque habitual es el uso de las técnicas de pensamiento ampliado, mediante las que se ofrece la posibilidad a los participantes de dar ideas según lleguen a la mente, sin tener miedo de ser juzgados. Luego se someten las ideas a un juicio racional en cuanto a sus costos y a su viabilidad con el fin de implementarlas. Esta manera de abordar la creatividad plantea dos fases: una imaginativa y otra práctica. Debido a que la gente suele tener dificultades para salir de su forma habitual de pensar, los profesores de creatividad facilitan a los participantes ejercicios diseñados para ayudarles a ver las cosas de una manera nueva. Los escépticos critican la formación en creatividad, argumentando que no hay forma de medir su eficacia. También dicen que la formación en una habilidad blanda como es la creatividad puede hacer que la gente se sienta bien, pero no produce un cambio duradero en el rendimiento laboral. La formación en creatividad no es una solución mágica a todos los problemas. Ninguno de los


programas de formación lo es. Y a pesar de que un programa de formación puede ayudar a estimular la creatividad, el factor más importante para encontrar soluciones creativas es un entorno organizativo que apoye la creatividad. 3. GESTION DEL DESEMPEÑO. La evaluación del desempeño debe ser un mecanismo, formal, permanente y sistemático, que permita conocer el desempeño de todos los empleados en su trabajo frente a estándares establecidos. Este proceso debe proveer información permanente a los procesos de gerencia, capacitación y desarrollo profesional de los trabajadores. En los últimos años, la relación de la evaluación con los mecanismos de seguimiento y autocontrol propios de la gestión estratégica de las empresas ha sido un método utilizado para monitorear el progreso individual y colectivo en el logro de objetivos. Esto lleva a enfatizar en los comportamientos y no tanto en los rasgos o características del individuo. Sin embargo, algunos expertos no comparten el concepto de evaluación del desempeño y encuentran incompatible hablar simultáneamente de evaluar y desarrollar. Este dilema no está aún resuelto, lo que permite a quienes trabajan en el tema diariamente profundizar más en él y brindar sus aportes para la mejor comprensión de la dinámica del trabajo organizacional. Los cambios rápidos en la tecnología y en los métodos de trabajo obligan a las organizaciones a establecer dinámicas distintas en sus procesos de control, asociándolas al fortalecimiento del liderazgo, la comunicación y el trabajo en equipo. ¿Un método estándar para evaluar el desempeño? La evaluación del desempeño suele considerarse muchas veces simplemente como una técnica para la administración del personal, sin embargo, cuando se emplea para efectos administrativos se convierte en parte de la estrategia Gerencial, cuya lógica implica que el trabajador dirija sus esfuerzos hacia los objetivos de la organización. Lo anterior obliga a la gerencia a dar a conocer a sus empleados los propósitos y objetivos organizacionales que se desean lograr en un tiempo determinado e invitar a convertirlos en metas específicas en cada área y lugar de trabajo. El método tradicional de evaluación del desempeño está conformado por las siguientes etapas:

1. Descripción formal de los cargos o de los procesos, de acuerdo con el tipo de estructura que posea la empresa. Esto permite determinar responsabilidades y


límites, con lo cual se presenta a cada individuo una relación clara de lo que debe hacer.

2. Un resumen periódico del desempeño del subordinado por parte de su jefe inmediato, siguiendo algún formato estandarizado (en algunos casos también se recoge la respuesta de sus compañeros y usuarios directos del trabajo del funcionario, y en métodos aún poco conocidos se realiza el registro escrito de evaluación de los jefes por parte de los empleados).

3. Una sesión en la que el jefe comunica los resultados del resumen anterior al empleado, amplía la información que se requiera para lograr un plan de acción específico orientado a asegurar los logros y mejorar las debilidades encontradas. En algunos casos se relacionan los resultados de la evaluación con incrementos salariales o decisiones sobre el plan de desarrollo de carrera en la empresa. Herramientas de medición. Por lo que se ha interpretado, no existe un modelo de evaluación que valore más que otro. Cada forma de abordar la evaluación tiene aspectos positivos y negativos. La elección de un sistema de evaluación debe basarse en el objetivo principal de la misma. La mayoría de estos sistemas fueron desarrollados bajo la premisa de que los errores de valoración podrían eliminarse utilizando el modelo adecuado. Sin embargo, las puntuaciones que se obtienen con los modelos actuales se diferencian muy poco entre sí. De hecho, los datos empíricos sugieren que el tipo de herramienta utilizada no influye en la exactitud de las valoraciones. Si los modelos no tienen mucha influencia sobre las valoraciones, ¿quién la tiene? Quienes evalúan. Se debe tener cuidado con las características del evaluador, cualquiera sea quien desempeñe este papel. En el momento de evaluar juegan un rol importante algunas capacidades personales: la inteligencia aplicada, el grado de conocimiento del oficio evaluado, la diferenciación de la información pertinente de la que no lo es para cumplir los fines de la evaluación. Desde este punto de vista, en la mayoría de los casos, el evaluador es mucho más importante que el modelo, ya que un buen modelo con información fragmentada o de poca valoración llevaría a un fracaso de la evaluación. Eso quiere decir realmente que el instrumento de medida tendría poco valor si no se tiene un evaluador con las calidades necesarias para realizar la evaluación. Exigencias para una medición efectiva.


La principal forma de asegurar el éxito en la medición es conociendo los obstáculos que hay en el camino. Los evaluadores se enfrentan a cuatro problemas fundamentales que deben resolver:

• Errores de valoración • La influencia de las simpatías • La política de la empresa • Enfoque individual o grupal.

Los ERRORES DE VALORACIÓN son aquellos que se producen en la evaluación de rendimiento como el reflejo de los sesgos constantes por parte del evaluador. Uno de los más frecuentes es el efecto halo, es decir, la tendencia a juzgar de forma parecida a través de diferente dimensiones. Existen al menos dos causas por las que se produce el error al efecto halo:

1. Un evaluador puede realizar un juicio global sobre un trabajador y adaptar la valoración de todas las dimensiones a ese juicio y/o

2. Un evaluador puede hacer que todas las valoraciones sean coherentes con el nivel de rendimiento de un trabajador en una dimensión que el evaluador considera importante El error por restricción del intervalo es otro tipo de error de valoración. Se comete cuando un evaluador restringe todas sus valoraciones a una pequeña porción de la escala de valoración. Una persona que restringe el intervalo tiende a valorar a todos los empleados de forma parecida. Existen tres formas habituales de restringir:

1. Errores por lenidad, o restricción de la valoración de todos los empleados al extremo superior de la escala

2. Errores por tendencia central, o uso únicamente de los valores centrales de la escala

3. Errores por severidad, o utilización exclusiva del extremo inferior de la escala de valoración. El error de comparabilidad es el que surge por un alto grado de similitud de las calificaciones dadas por los distintos evaluadores de la empresa. La comparabilidad depende de si los evaluadores utilizan los mismos criterios de medida. Para evitar este tipo de errores se deben difundir en las empresas normas de evaluación a través de lo que se denomina Formación para la creación de un marco de referencia, en la que se trabajan ejemplos que simulan distintas situaciones del trabajo, en forma escrita o en vídeo, para que los evaluadores integren sus percepciones en criterios de evaluación que comparten y se comprometen a aplicar.


La formación para la creación de un marco de referencia es una estrategia organizacional que busca que el evaluador mejore su habilidad utilizando un marco de referencia común y aplicable a las condiciones de su empresa. Esto hace que sea posible comparar las valoraciones de diferentes evaluadores teniendo una misma base, además sirve como una herramienta esencial para reducir las posibilidades de sesgos. Este proceso tiene dos problemas evidentes: Uno, los costos debido a la cantidad de tiempo y personas que requiere y dos, sólo puede utilizarse con sistemas de valoración basados en comportamiento. Las SIMPATÍAS, pueden ser una de las causas de errores en la evaluación del rendimiento cuando los evaluadores permiten que su aprecio o rechazo por un individuo influyen en la valoración que realizan de dicho empleado. La simpatía desempeña un papel fundamental en la medición del rendimiento ya que tanto la simpatía como las valoraciones se centran en la persona, sin embargo, ambas pueden reñir entre ellas. La simpatía tiene una base emocional con frecuencia no consciente, mientras que la valoración formal debería ser consciente. Debido a que las simpatías son inconscientes estas se establecen con mucha rapidez lo que la sitúan en buena posición para influir en las evaluaciones que posteriormente se realizarán de forma consciente. Las POLITICAS DE LA EMPRESA, pueden crear situaciones en las que no son deseables normas claras para la evaluación del rendimiento, lo que se traduce en un grado de ambigüedad en las normas de valoración. La ambigüedad está en conflicto con los principios de medición, pero los móviles e influencias políticas pueden exigirla. El ENFOQUE INDIVIDUAL O GRUPAL, en contraste con los planteamientos individuales para la medición eficaz del rendimiento tiene que ver con la evaluación en conjunto. La cuestión es si resulta una buena idea evaluar a grupos o equipos de empleados; el trabajo en equipo esta convirtiéndose en algo más habitual a medida que las empresas disminuyen los niveles intermedios de dirección y, por tanto, los Gerentes tienen a su cargo grupos de empleados cada vez mayores La gestión eficaz del rendimiento humano de las empresas requiere algo mas que informes formales y evaluaciones anuales. Un proceso completo de evaluación incluye interacciones informales cotidianas entre Gerentes y empleados, así como entrevistas personales continuas y formalizadas. A pesar de que las evaluaciones son importantes es más importante aún lo que se hace con ellas. El análisis y retroalimentación del rendimiento es uno de los aspectos más importantes del proceso de evaluación pues se enfoca directamente en el mejoramiento continuo del desempeño individual. Debido a que las entrevistas formales de evaluación se suelen producir una vez al año es posible que éstas no


siempre influyan de manera sustancial y duradera en el rendimiento del empleado. Es mucho más importante la gestión informal diaria del rendimiento. Los Gerentes que gestionan el rendimiento con eficacia generalmente tienen en común cuatro características:

1. Investigan las causas de los problemas de rendimiento 2. Centran su atención en las causas de los problemas 3. Confían en la responsabilidad de los trabajadores para alcanzar una solución, y/o 4. Orientan las comunicaciones hacia el rendimiento y fomentan la comunicación no

amenazadora De esta forma hemos repasado brevemente los principales procesos de Gestión de Personal en las empresas. Ahora, con el ánimo de observar la aplicación de los mismos en nuestro medio, se presentan los resultados de una investigación realizada por el autor en Colombia y Ecuador sobre las prácticas más usuales en Administración de Personal. UNA APROXIMACIÓN A NUESTRA REALIDAD. Durante los últimos veinte años se han realizado algunos estudios en universidades colombianas sobre las prácticas más usuales en la dirección de recursos humanos en organizaciones públicas y privadas7, con un marcado énfasis en describir, especialmente, los procedimientos que se utilizan para efectuar los procesos de selección, evaluación del desempeño y estructuras salariales. Durante el segundo semestre de 1.997 y primeros meses de 1.998, como resultado del curso de Administración del Area Humana en la Especialización en Gerencia de Recursos Humanos de la Universidad de los Andes en Santafé de Bogotá (Colombia) y de los cursos de Administración del Area Humana, Nuevas Tendencias en Gestión Humana y el Seminario de grado de la Especialización en Recursos Humanos de ESPAE en Guayaquil (Ecuador) se recopilaron treinta y dos casos de empresas de los dos países8, en los que se relatan de manera juiciosa las experiencias y prácticas más usuales en la ejecución de los procesos de selección, evaluación del desempeño y cultura organizacional.

7 En este sentido, sin ser exhaustivo en la búsqueda, encontré algunos datos importantes en ACRIP-Cundinamarca, ACRIP-Dirección Nacional y la Asociación Colombiana de Personal con sede en Medellín. Al establecer una memoria de los trabajos presentados durante los últimos cinco años como tesis de grado en las Facultades de Administración y de Psicología con sede en Santa fe de Bogotá no se encontró alguna investigación que trate concretamente el tema de costumbres más usuales en la Administración de las áreas de Recursos Humanos. 8 Los casos colombianos se encuentran recopilados en dos tomos denominados CASOS COLOMBIANOS DE ADMINISTRACION DEL AREA HUMANA, disponibles en la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes de Bogotá.


Como síntesis del ejercicio académico mencionado, se busca en este documento integrar la información recopilada en los casos, ordenándola en tres grandes categorías: la primera, relativa a los procesos de selección e inducción del personal; la segunda orientada a describir los diferentes sistemas de evaluación del desempeño y la tercera enfocada al tema de cultura organizacional. A su vez, en cada categoría se organiza la información en tres sub-categorías: la primera relacionada con las prácticas usuales, la segunda sobre las prácticas excepcionales y la tercera relativa a las prácticas que no se aplican y que están propuestas por diversos teóricos del área. Las treinta y dos (32) empresas estudiadas corresponden al siguiente perfil: el 72% de ellas son privadas, distribuidas en un 6% del sector primario, un 54% del secundario y un 40% del sector terciario. La antigüedad promedio es de veintisiete (27) años de existencia. Dentro del sector privado existe un 37% de multinacionales y transnacionales, (entendiendo por las primeras aquellas cuya casa matriz queda en el exterior y la sede en el país estudiado es una representación directa, y las segundas, como aquellas que son el resultado de alianzas estratégicas con empresarios nacionales sin tener como condición la dependencia directa de una casa matriz externa); y un 72% nacionales. El 37% de ellas ocupan más de 300 empleados, el 50% entre 100 y 299 empleados y el restante 13% menos de 99 empleados. En un 86% de ellas existe un departamento de personal o recursos humanos organizado, mientras en el restante 14% esta función la desempeña un ejecutivo de alto rango o el dueño directamente si se trata de una empresa pequeña. Existen rasgos comunes entre las empresas estudiadas en los dos países tales como estructuras organizacionales semejantes, énfasis en el interés por manejar variables críticas del entorno que permita la sobrevivencia y orientación hacia la producción más que hacia el mercado; sin embargo, es evidente el mayor desarrollo de la función de recursos humanos en los casos colombianos que en los ecuatorianos. Es importante anotar que la muestra tomada en el Ecuador corresponde a empresas cuya sede es Guayaquil, con la excepción de un grupo empresarial que posee diferente negocios en todo el país, lo que limita las apreciaciones al contexto de una ciudad ecuatoriana más que a todo el país. No sucede lo mismo en los casos colombianos, pues, si bien un 80% de las empresas estudiadas tienen su sede principal en Santa fe de Bogotá, los casos se refieren a la operación nacional de las mismas. En síntesis, la población estudiada permite presentar la tendencia de las prácticas en administración de las áreas humanas en los procesos de selección, evaluación del desempeño y programas de cultura organizacional en los dos países, con las limitaciones expuestas con anterioridad. Selección de personal.


Davis (1991) y Hilgert (1996) establecen un alto grado de influencia de las ciencias de la conducta sobre los procesos organizacionales, reflejada especialmente en los procesos de selección de personal. En las empresas estudiadas el uso de las pruebas psicológicas para la selección de los nuevos empleados es muy frecuente (un 84% de ellas la utilizan en el 90% de los procesos de selección que adelantan), con especial énfasis en aquellas que exploran el carácter o la personalidad (el 62% de las empresas utiliza algún test de personalidad, siendo el 16PF9 el más aplicado dentro de toda la gama con un 37% de frecuencia de uso) y las de conocimientos específicos para el desempeño de la labor10. La entrevista de trabajo es la práctica más usual (el 90% de los casos informan sobre la ejecución de algún tipo de entrevista, desde la confirmación simple de la información consignada en la hoja de vida hasta el diálogo con detenimiento de aspectos personales que pudieran incidir en el desempeño del trabajo), buena parte de ellas sustentadas en los resultados de las pruebas psicológicas. "Durante mucho tiempo la empresa ha encontrado un gran valor en el uso de pruebas de personalidad y conocimientos para la adecuada selección de los empleados. En este sentido el aporte de los psicólogos que tenemos es muy importante, ellos nos han propuesto diferentes maneras de hacer la selección y cada vez nos sentimos más a gusto con los resultados que obtenemos. Esto resulta vital para tener la gente que la empresa requiere en estos momentos."11

Como la práctica más usual en el procedimiento para realizar la selección del personal se encuentra que un 90% de las empresas realiza algún tipo de reclutamiento de hojas de vida (formal o informalmente) utilizando en el 40% de los casos fuentes relacionadas con personas que trabajan en las empresas o tienen algún lazo con quienes trabajan en ella. El restante 60% utiliza, además de las fuentes directas, otras fuentes tales como avisos en el periódico, comunicaciones en universidades, institutos o similares. Luego del reclutamiento, el 21% utiliza algún tipo de base de datos para registrar la información dada por las hojas de vida. En este sentido, vale resaltar que no es práctica común llevar un archivo 9 El 16PF es una prueba de personalidad diseñada inicialmente como test de caracterología en el que se describen 16 factores de personalidad que ayudan a identificar las principales tendencias conductuales de la persona y por tanto permiten describir el perfil personal de quien aplique la prueba. Es usual encontrar que esta prueba es reemplazada, cuando de selección de altos ejecutivos se trata, por otras pruebas de tipo proyectivo tal como el test de manchas de tinta conocido como Rorschach. 10 En algunas empresas ecuatorianas se encontró como una práctica usual la aplicación verbal de preguntas sobre habilidades que el supervisor encuentra "necesarias" para el desempeño de una tarea. Sin haber realizado los cruces estadísticos pertinentes se advierte una mayor frecuencia de esta práctica en empresas que tienen entre 85 y 350 empleados con marcado componente regional. 11 Palabras del presidente de una empresa multinacional ecuatoriana, relatado en el caso jabones, S.A.


organizado de hojas de vida (tan sólo el 21% lo admite como herramienta indispensable de trabajo), y es uno de los factores considerados por las distintas empresas como crítico dentro del proceso de selección. "Nos olvidamos con frecuencia del valor que tiene la información dada por quienes entregan sus hojas de vida a la compañía, lo que es visible cuando uno tiene muchísimas hojas de vida y no sabe qué hacer con ellas. En esto estamos francamente atrasados y me parece que no es un problema solamente nuestro. Otras empresas del sector confiesan que adolecen de un buen sistema para registrar este volumen de información"12

Dadas las distintas modalidades de entrevista presentadas en los casos examinados se optó por establecer la información básica semejante que se explora en ellas. De esta forma, un primer criterio es el conocimiento de la historia personal del candidato, en el que se identifica tanto los datos personales como la experiencia laboral del mismo (el 43% de los casos registran esta información en algún tipo de documento que luego es utilizado para realizar los informes de selección). Un segundo criterio, es la referenciación tanto personal como laboral (el 18% de los casos tienen un sistema organizado para confirmar las referencias dadas por los candidatos y tan sólo un 9% realizan este procedimiento a través de agencias externas especializadas). Un tercer criterio, es la calificación de la experiencia previa para realizar el trabajo, ejecutada mediante entrevistas con personas de la empresa que tienen el conocimiento que les permite evaluar este aspecto (el 34% de las empresas utilizan algún método para confirmar el conocimiento especializado, desde entrevistas personales hasta exámenes escritos o una combinación de los dos)13. Al describir los sistemas de inducción, los casos presentan las siguientes prácticas más usuales:

1. En un 53% de los casos existe un método de inducción a la empresa, que va desde una reunión en la que se explica la historia de la empresa y los beneficios que tiene el empleado, lo mismo que algunas normas básicas de seguridad (el

12 Comentario expresado por el autor del caso Compañía Financiera de Colombia. 13 No se encontró ninguna relación de sistemas organizados para realizar exámenes de conocimientos prácticos, a excepción del caso de empresa de comunicación en el que la autora se refiere a una institución externa que evalúa las destrezas para ocupar cargos técnicos. Este aspecto no fué explorado de manera deliberada por lo que cualquier descripción en este sentido carece de valor inferencial para los efectos de este informe.


75% de estas empresas tienen una ayuda audiovisual para realizar esta presentación)14

2. El 59% de los casos presentan relatos de sesiones de inducción combinadas con el entrenamiento en el puesto de trabajo.

3. En un 53% de los casos se aplica algún tipo de instrumento para evaluar las sesiones de inducción en las que participan los nuevos empleados. Gómez-Mejía, L. (1995), y Carrel (1995) estudian prácticas de selección en algunos casos de empresas norteamericanas y encuentran que la organización formal del procedimiento utilizado para la selección difiere significativamente de los recursos que se utilizan en la práctica, siendo estos últimos mucho más asertivos y efectivos para cumplir con el propósito de la empresa estudiada. Se plantean alternativas de trabajo en tres sentidos:

1. Elaboración de perfiles técnicos de cargos para identificar los requerimientos de la selección.

2. Establecimiento de estándares de medición para evaluar la consistencia de las características evaluadas con las esperadas por el jefe inmediato, y

3. Desarrollo de pruebas que permitan el logro de los dos aspectos anteriores, bien sea a través de centros especializados o dentro de la misma organización. En este sentido, los casos estudiados en Colombia y Ecuador, con la excepción de un 12% de ellos, adelantan el proceso de selección con base en la información sobre la vacante dada por el "dueño" del cargo vacante (jefe o director) más que en procesos sistemáticos tal como lo plantean los autores. Existen diferencias significativas en la aplicación de este proceso en todos los casos y los patrones comunes encontrados son los que se han mencionado en este capítulo. Queda por responder varios interrogantes: ¿Son prácticas usuales y necesarias la definición de sistemas organizados de selección basados en perfiles de cargos?, ¿Frente al enfoque reciente de trabajo por procesos, cuáles deben ser las prácticas aplicadas a la selección de personal?, ¿ Dadas las diferencias culturales que existen al interior de cada una de las empresas estudiadas, cuál debe ser el enfoque central de la selección de personal: por perfil, por requerimiento, por características actitudinales, por todos los anteriores, por cuáles otros?. Evaluación del desempeño. Fackson (1992) propone el concepto de evaluación del desempeño como un elemento fundamental para el logro de los objetivos organizacionales, pues establece una alta relación con "el trabajo de carácter colectivo en el que las

14 Solamente se encuentran dos relatos en los que se menciona la participación de la alta dirección en el momento de la inducción cuando se trata de niveles medios y superiores de la escala jerárquica organizacional.


finalidades individuales deben coincidir con los objetivos de la organización y este grado de coincidencia debe evaluarse periódicamente" (pág. 93). De la misma manera Ferris (1996) anota como los diferentes modelos propuestos para la evaluación del desempeño coinciden en poner de manifiesto la importancia de medir la ejecución de los trabajos con el fin de ajustar el desempeño a las especificaciones esperadas por la organización. En este sentido, se encuentra que el 37% de las empresas estudiadas tienen un sistema organizado de aplicación periódica para la evaluación del desempeño y en dos casos (6%) pasaron de tener procedimientos claros y aplicados para hacerle seguimiento al desempeño individual a sistemas de evaluación del desempeño de los equipos de trabajo integrado con la ponderación de logros de toda la organización. El 63% de los casos presenta diferentes métodos no organizados formalmente para realizar la evaluación del desempeño, tales como:

1. Evaluaciones verbales sin periodicidad determinada sobre la ejecución de tareas específicas.

2. Encuentros casuales de los equipos de trabajo para examinar el logro de un objetivo particular.

3. Charlas con el jefe inmediato a manera de evaluación actitudinal y de efectividad en la ejecución de las funciones de las que se es responsable.

4. Llamados de atención, verbales o escritos, como consecuencia de la inadecuada ejecución de una tarea en el trabajo. "En nuestra empresa cada uno sabe lo que tiene que hacer, sin embargo, es frecuente que el jefe inmediato de uno esté pendiente de cómo realiza el trabajo para ayudarlo a mejorar o, a veces, para amonestarlo. Esto puede ser el método que yo veo como nos evalúan lo que hacemos".15

En el 82% de los casos que tiene un sistema organizado de evaluación del desempeño, la evaluación se relaciona con el sistema salarial de la organización, de tal manera que los resultados de la evaluación determinan el porcentaje de aumento salarial asignado al empleado. Por otro lado, es mayor la frecuencia de sistemas organizados para la evaluación del desempeño en Colombia (84% del total de casos que poseen este tipo de sistema) que en el Ecuador, lo que está relacionado con el grado de desarrollo de la función de Recursos Humanos en ambos países. En un estudio reciente, Mondy (1997) comprueba la relación significativa que existe entre el sector de negocio al que pertenece la organización con el desarrollo de sistemas de evaluación o 15 Relato de un trabajador de cultivo reseñado por el caso de empresa agroindustrial del Ecuador.


gerencia del desempeño, lo que se aprecia en los casos colombianos en donde las empresas que tienen un alto componente tecnológico (Petróleos, Telecomunicaciones, Sector Financiero) son las que poseen procedimientos aplicados a la evaluación más desarrollados y establecidos en el tiempo. Hilgert (1996) presenta varios casos de empresas en diferentes lugares del mundo que establecen procesos de evaluación centrados en la correspondencia de objetivos de las empresas con el logro de los propósitos de los individuos, situación que en los casos estudiados sólo es presentada por cuatro empresas (12%), todas ellas colombianas. Incluso, Garfield (1992) habla de organizaciones centradas en el seguimiento del desempeño de los equipos y lo propone como el modelo adecuado para integrar las estrategias de negocio en todos los niveles. En los casos presentados no hay referencia alguna a este estilo de administración del desempeño. Por otro lado, se encuentran significativos los siguientes criterios de evaluación aplicados a los empleados:

1. Accesibilidad personal: En el 73% de los casos se menciona como base de la evaluación la apreciación sobre la actitud de compromiso y dedicación al trabajo del empleado. En un 54% de los casos esta evaluación la realiza el jefe directo y en el restante 46% existen diferentes modalidades, tales como autoevaluación, evaluación por parte de los pares o evaluación grupal.

2. Destreza: En un 92% de los casos se relatan sistemas de evaluación centrados en determinar la capacidad personal y su aplicabilidad al trabajo específico que realiza el trabajador. Los métodos utilizados para lograr este objetivo varían desde el seguimiento del trabajo periódicamente hasta la aplicación de formatos que registren aciertos y desaciertos en el desempeño de las funciones. Surgen de nuevo algunos interrogantes: ¿Existe claridad sobre el concepto de desempeño en las organizaciones de Colombia y Ecuador?, ¿Se puede establecer una relación entre el grado de desarrollo económico y el tipo de sistema utilizado para la evaluación y seguimiento del desempeño?, ¿Cómo establecer una relación significativa entre el logro de los objetivos organizacionales y los propósitos personales?, ¿Cuáles pueden ser las formas adecuadas para realizar el seguimiento de los diferentes tipos de desempeño dentro de la organización? Proyectos de cultura organizacional. Deal y Kennedy (1992) refiriéndose a un caso estudiado durante varios años por ellos mencionan que los proyectos de cultura organizacional como tales sólo son presunciones que le sirven a la gerencia para determinar la orientación del


comportamiento colectivo en un determinado sentido. Sin embargo, se presentan dos tipos importantes de proyectos sobre cultura organizacional que pueden servir como referencia para observar la sistematización del tema en las organizaciones:

1. Aquellos que enfatizan la definición y posterior "entrenamiento" en principios y valores acogidos por toda la institución y avalados por la decisión de la alta dirección (Hilgert, 1996; Vroom, 1990; Davis, 1991), y

2. Aquellos que resultan del ejercicio cotidiano de una serie de comportamientos que presentan el estilo y la imágen de la organización frente a todos los que tienen contacto con ella (Blanchard, 1996; Garfield, 1992; Hargrove, 1998). Bajo la orientación anterior, el 18% de los casos estudiados desarrollan proyectos organizados y sistematizados de cultura organizacional, con énfasis en el uso de herramientas pedagógicas para lograr que los empleados "interioricen" los valores acordados mediante distintos métodos. "Cuando establecimos un proyecto que trabajara las variables de cultura que apoyaban el negocio, tuvimos un rechazo inicial en especial por parte de la alta dirección, quienes manifestaron que debíamos dedicar el esfuerzo más al entrenamiento de las habilidades que se requerían para hacer bien el trabajo que a la conceptualización de temas que nadie iba a entender. Después de un tiempo son ellos los primeros interesados en trabajar los talleres de cultura de servicio que estamos realizando porque allí han encontrado numerosas respuestas a preguntas que se estaban formulando desde hace mucho tiempo. Este no es un camino fácil pero entiendo que es el que debemos transitar todos para poder cohesionarnos y subsistir en el tiempo."16

Las empresas que no tienen proyectos denominados "Cultura Organizacional" admiten que se trabaja el tema en diferentes escenarios, tales como los momentos dedicados a la planeación estratégica o a la revisión de objetivos corporativos. El 36% de ellas tienen planteados y promovidos al interior de la organización principios y valores,17 que pueden sintetizarse en las siguientes categorías:

1. Respeto por las personas. 2. Servicio integral. 3. Cooperación y Solidaridad. 4. Actitud de aprendizaje. 5. Valor del otro como ser auténtico.

16 Respuesta dada por el Gerente de Recursos Humanos a la autora del caso Empresa Petrolera Colombiana. 17 Me llama la atención que los casos que relatan el uso de un método de trabajo para lograr la definición de principios y valores coinciden en que la alta gerencia los determinó en un momento determinado porque consideró pertinente tener un "código" de conducta para los empleados. Ver los casos de Empresa Jabonera del Ecuador y Empresa Familiar de Muebles de Colombia, por ejemplo.


6. Sinceridad y Certeza. Existen tan sólo dos (16%) casos ecuatorianos que relatan algún tipo de trabajo en este tema y lo orientan hacia la valoración del comportamiento individual de acuerdo con los parámetros que, implícita o explícitamente, tiene el gerente o el dueño del negocio. En una entidad del sector financiero ecuatoriano18 se realiza desde hace algo más de un año un proyecto para el desarrollo del perfil cultural, tanto individual como organizacional, con la asesoría de una forma extranjera. "El año pasado, cuando el propietario del Banco regresó de hacer un curso en los Estados Unidos, nos llamó para informarnos que le parecía importante que conociéramos cómo se relacionaban nuestros trabajadores con los clientes y ojalá resultara de ello un programa para mejorar este aspecto. Fué cuando encontramos los perfiles de cultura como una buena respuesta para lograr el objetivo que nos habíamos planteado". En Colombia se relatan en cuatro empresas (12%) proyectos que se pueden clasificar dentro de las propuestas de gerenciamiento de la cultura, tal como lo proponen Schein (1988) y Ziimmerman (1998). Estos consisten fundamentalmente en el manejo de variables atribuibles a la cultura organizacional, tales como principios, valores y comportamientos diarios, con el fin de orientarlas hacia un propósito institucional. Surgen algunos interrogantes: ¿El número de proyectos de cultura narrados en los casos habla de la tendencia general, en este sentido, en los dos países? ¿La cultura es considerada en la práctica una variable relevante para el desarrollo del negocio? ¿Qué enfoque o enfoques tienen los intentos para sistematizar trabajos en cultura organizacional en Colombia y el Ecuador? Síntesis. Este trabajo integra los elementos básicos encontrados en cada uno de los temas en los treinta y dos casos documentados durante un año. Indudablemente, la tarea de recoger y organizar la información relevante implica una lectura detenida y minuciosa de cada uno de ellos, cosa que permite identificar las distintas tendencias en los tres temas escogidos. Las principales conclusiones a las que se puede llegar luego de este ejercicio son:

1. La función de administrar el trabajo de las personas en las empresas estudiadas permite identificar un mayor desarrollo en Colombia que en el Ecuador,

18 Se puede ampliar esta información en el caso Banco Ecuatoriano.


especialmente en los aspectos relacionados con proyectos de Evaluación del Desempeño y Cultura Organizacional.

2. En Selección de Personal no se advierte un avance significativo en relación con las nuevas propuestas presentadas por los distintos autores reseñados para este tema. Se mantiene una gran influencia de la Psicología, especialmente en el uso de herramientas que exploran rasgos de personalidad e inteligencia, aunque en el caso de estas últimas sólo se encontró un caso que menciona la utilización de test especializados para este tema.

3. En Selección de Personal es clara la tendencia, que muestra un alto porcentaje de los casos, de implementar sistemas rápidos y confiables en los que se utilice como criterio fundamental el grado de aporte del individuo a la productividad organizacional, concebida de distintas maneras según sea la Organización, pero centrada en el logro de mayor eficiencia.

4. Se pueden observar diferencias significativas, que valdría la pena validar mediante algún tipo de investigación, en los métodos utilizados para seleccionar personal de acuerdo con el sector económico al que pertenece la empresa, su tamaño, su grado de desarrollo y el país en el que se encuentra.

5. En la manera de abordar el tema de evaluación de desempeño se encuentran tendencias distintas y, en ocasiones, contradictorias. Por ejemplo, mientras algunas empresas enfatizan la necesidad de desarrollar sistemas innovadores de seguimiento del desempeño del trabajo, otras consideran que basta con la evaluación que se haga para tomar las decisiones relacionadas con incremento salarial. Existe un número significativo, tal como lo muestra este estudio, de empresas que ignoran este tema.

6. Los proyectos de cultura organizacional, en oposición a lo que algunos autores plantean (Blanchard, 1996; Robinson, 1997; y Storey, 1.990), no son frecuentes en los casos relacionados. Los que se relatan enfatizan el desarrollo de niveles de conceptualización previos por parte de la alta dirección que garanticen la comprensión y el posterior desarrollo de los proyectos que se derivan de la decisión de gerenciar la cultura empresarial.

7. Resulta significativo el hecho de que el 85% de los casos relatados centran su atención en los procedimientos y herramientas utilizados en los procesos definidos para esta investigación, más que en la comprensión y análisis de los modelos organizacionales relacionados con la Selección, la Evaluación del Desempeño o los mismos proyectos de Cultura Organizacional. Es muy probable que el enfoque dado desde un inicio a los distintos trabajos tenga esta limitante metodológica, sin embargo, en cinco de ellos (15%) se encuentran este tipo de análisis que contribuyen, sin duda, a una mejor comprensión de la situación planteada por la empresa. En síntesis, queda planteada una primera aproximación a la comprensión de lo que sucede actualmente en la administración de la Selección, la Evaluación del desempeño y la Cultura en empresas colombianas y ecuatorianas, respaldada en la lectura de treinta y dos casos, debidamente compendiados en dos tomos que hace


parte integral de este trabajo. Resultan de los interrogantes planteados y de los que puedan surgir luego de revisar varias veces los relatos actuales e integrar nuevos casos, bases para desarrollar investigaciones dirigidas a explorar distintas relaciones entre variables que demuestran ser significativas para la mejor comprensión de la dinámica actual de la Gerencia de Recursos Humanos en los dos países.


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Capítulo Dos.

DESARROLLO DE LA EFECTIVIDAD HUMANA: ALTERNATIVA DE CRECIMIENTO INTEGRAL

INTRODUCCIÓN. Durante cerca de un siglo, la teoría y la práctica administrativa han apuntado a explicar con detalle los procesos organizacionales y su incidencia en el logro de las metas que las empresas buscan. Gracias a estos aportes históricos hoy reconocemos la importancia de variables como las estrategias, las estructuras, los procesos, las misma planeación y muchas otras. Sin embargo, percibimos, como en la medida en que el tiempo pasa, todos estos aportes pueden perderse debido a una razón fundamental: la ausencia de un lugar común de encuentro que permita que las acciones realmente impacten positivamente el desarrollo de las empresas19. Es en este punto, surge la propuesta conocida con el nombre de GESTION HUMANA, que busca desarrollar coherentemente todos los elementos ligados con la administración de los negocios girando alrededor de un concepto fundamental: LA EFECTIVIDAD HUMANA. EFECTIVIDAD. Se nos dice que la gran misión de la empresa actual es ser productiva y competitiva, y se nos enseña, a manera de verdades reveladas o fórmulas mágicas una serie de metodologías que en el fondo disgregan y por tanto van en contravía del logro que persiguen: la productividad. Por eso es indispensable centrar nuestra atención en un elemento integrador alrededor del cual surjan modelos de intervención propios para cada organización y consistentes con la realidad que dicha organización vive. A mi modo de ver, el elemento efectividad puede cumplir esa misión por muchas razones, quizás la más importante, porque está

19 Pucik, V.; Tichy, N.; Barnett, C. (1992) Globalizing Management. New York, John Wiley & Sons, Inc.


íntimamente ligado al desarrollo en el nivel que uno lo mire (Quinn, 1997): de los individuos, de los equipos de trabajo, de la empresa, de la sociedad toda. Pero para poder entender la efectividad en este contexto tenemos que hacer un cambio de óptica muy importante. Tradicionalmente se le ve como el resultado de tener claros los objetivos que se quieren lograr y administrar eficientemente los recursos que se requieren para lograrlo. Esta manera de verla trae dos problemas fundamentales: nos centra en los resultados como hechos puntuales y no como momentos integrados a diferentes procesos; y por otro lado, no le confiere la debida importancia al contexto en el cual se producen dichos procesos (Robinson, A.; Stern, S., 1997). Por tanto, es absolutamente indispensable dejar de ver la efectividad como un resultado final, para verla y adoptarla como un principio vital para la sobrevivencia humana. Si la concebimos como un principio, comenzamos a pensar en como lograr su incremento progresivo, sistemático y deliberado. "En la comprensión de la lógica de la causalidad recíproca tenemos un medio de apreciación de cómo la realidad explícita de la vida organizacional se despliega y transforma progresivamente. Tenemos también un medio de influir en la revelación. Sin embargo, como se hizo notar, la influencia nunca es unilateral, siempre está circunscrita por el amplio sistema de relacionales en las que ocurren."20

La efectividad es la relación permanente y dinámica entre dos variables: la eficacia y la eficiencia. Eficacia entendida como claridad sobre la misión que inspira nuestra vida permanentemente, observada en la aplicación diaria de una vocación que se quiere y desarrolla permanentemente. Y eficiencia entendida como la relación entre los esfuerzos orientados al logro de la misión y el trabajo deliberado en el conocimiento y manejo de las interferencias que obstaculizan el logro de dicha misión. "La búsqueda por parte del hombre del sentido de la vida constituye una fuerza primaria y no una "racionalización secundaria" de sus impulsos instintivos. Este sentido es único y específico en cuanto es uno mismo y uno solo quién tiene que encontrarlo; únicamente así logra alcanzar el hombre un significado que satisfaga su propia voluntad de sentido."21

Como se observa, el planteamiento inicial de la GESTION HUMANA reconoce que la vida es un continuo proceso, orientado por signos claros. De otra forma, el rumbo

20 Morgan, G. (1996) Imágenes de la Organización. México, AlfaOmega, pp. 243. 21 Frankl, V. (1990) El hombre en busca de sentido. Barcelona, Herder, Undécima Edición, pp. 99.


se desconoce y cualquier esfuerzo no pasa de ser una tarea que hay que cumplir porque toca cumplir. Pero la concepción del desarrollo aquí planteada no es totalmente comprendida si no intentamos verla en nuestra propia experiencia. SENTIDO. Y de donde proviene el SENTIDO sino es de la íntima compresión de que cada uno de nosotros es un ser con talentos especiales que por cualquier razón; llámense educativas, sociales, económicas o muchas otras, no hemos podido desarrollar. Entonces, un ambiente empresarial comprometido con la productividad debe entender que para lograrla, lo primero que debe trabajar es el desarrollo del SENTIDO, a través del planteamiento y la homologación entre todos los miembros de la empresa de una misión conjunta que se quiere desarrollar. "La nueva organización de nuestra economía no es simplemente una tarea intelectual: también supone una serie de cambios profundos en nuestro sistema de valores. La idea misma de riqueza, que es la clave de la economía, está inextricablemente vinculada a las expectativas, los valores y los modos de vida de los seres humanos."22

Por lo tanto no basta con una visión y una misión planteadas. No se trata de carteles diseñados por excelentes publicistas pegados a las paredes de las oficinas. Tan importante como la expresión verbal es la convicción profunda reflejada en actitudes coherentes; en ejemplo que inunda y persuade. ESFUERZO. Ahora, el esfuerzo y las interferencias que he planteado como los fundamentos de la eficacia no pueden verse como fórmulas mágicas que pueden manipularse con instrumentos. Se trata de ver el esfuerzo como la integración permanente entre la inteligencia y la motricidad. (Gardner, H.; 1994). Porque corremos el riesgo de estar pensando que para racionalizar los esfuerzos volvamos a la ingeniería de tiempos y movimientos dictada por expertos que se encierran a pensar mientras otros hacen. NO!. Cuando el esfuerzo es integrado entendemos que los seres humanos, TODOS, pensamos y hacemos y que quien mejor conoce y por tanto puede transformar el esfuerzo es quien lo realiza. De ahí surgen las nuevas opciones de trabajo en equipo conocidas como equipos inteligentes o autogestionados.

22 Capra, F. (1985) El Punto Crucial: Ciencia, Sociedad y Cultura naciente. Barcelona, Integral, pp. 264.


"Puesto que el equipo inteligente, inspirado en el nuevo modelo, es un sistema vivo, acepta la "leyes orgánicas" que constituyen el fundamento de todo organismo vivo y rigen sus estructuras y procesos. Igual que cualquier otro organismo, el equipo inteligente es....autodirigido, autorrenovador y autotrascendente."23

Y en relación con las interferencias a nivel individual, encuentro que fundamentalmente son tres: los apegos, las creencias y los temores (De Mello, 1992). En la medida en que trabajamos sobre estas interferencias observamos que los grados de eficiencia son cada vez más altos. Por tanto, el problema del mundo y de la empresa de hoy no es motivacional (comprendiendo la motivación como un proceso interno del individuo más que como la relación mecánica entre necesidades y satisfactores), por lo tanto la solución no está en sofisticar las herramientas de premios y castigos. Estamos frente a una profunda crisis ocasionada por la debilidad en el reconocimiento de nuestro papel transformador a partir de nuestra propia transformación. Si observamos estos planteamientos actuando en los diferentes niveles de intervención en una empresa comenzamos a comprender la importancia y trascendencia de los mismos. DESARROLLO PERSONAL. El nivel primario de intervención, de donde parte toda transformación posible, es el nivel individual: En este ámbito la madurez y el desarrollo personal se pueden presentar de la siguiente manera:

• Un primer grupo de personas que tienen una enorme debilidad en su efectividad debido a dos razones: ninguna o muy poca claridad sobre la misión y vocación que se quiere desarrollar y una total dependencia de las interferencias que invaden todos los esfuerzos haciéndolos dispersos y caóticos. Estas personas centran su atención en todos los estímulos del ambiente para sentirlos siempre amenazantes para su propia estabilidad. Por ejemplo, la secretaria que tiene que pasar muchas veces una misma carta porque no tiene claridad sobre la importancia de esa carta, a quien va dirigida, que urgencia tiene, etc. y además está invadida por el miedo a perder su puesto, la creencia de que ella está poniendo lo mejor de sí misma porque se queda a trabajar hasta tarde y obedece ciegamente lo que le mandan, y emocionalmente tiene un vida complicada y llena de conflictos. Este tipo de personas son de tal grado de inestabilidad que transmiten siempre un ambiente de queja, reclamo y compasión.

23 Garfield, Ch. (1992) Los empleados son primero. México, McGraw-Hill, pp. 184.


• Un segundo grupo son aquellos que logran reconocer y vivir claramente un sentido de misión, una vocación real, concreta, que reta sus vidas y las orienta hacia el logro; sin embargo, aún tienen un enorme problema de eficiencia porque continúan invadidos por sus interferencias afectando los esfuerzos que realizan. Son por ejemplo, aquellos ejecutivos, que tienen claridad sobre hacia donde deben orientar el esfuerzo de su trabajo, porque les gusta, se sienten cómodos y le encuentran SENTIDO, pero ante cualquier requerimiento de su jefe inmediato dejan a un lado lo que realizan para buscar congraciarse y estar bien con el jefe, en donde nuevamente aparecen los temores y las dependencias a jugar un rol importante.

• Un tercer grupo son aquellos que han desarrollado no sólo la capacidad de identificar e incorporar su misión sino que están dispuestos y se sienten genuinamente retados a aceptar misiones cada vez más complejas. Encuentro que este tipo de personas están, simultáneamente, haciendo conciencia y trabajando deliberadamente sobre sus interferencias con el fin de centrar sus esfuerzos en la misión más que en las variables que puedan dispersarlos. Un presidente de un grupo empresarial que entrevisté hace poco me recibió a la hora acordada y con gran calidez, después de saludarme, me comentó que había previsto que nos reuniéramos durante una hora, advirtiéndome que si por algún motivo no lográbamos resolver todas mis inquietudes podríamos acordar una nueva cita. Durante la hora nos centramos en resolver las preguntas de la encuesta. En algún momento la secretaria entró a la oficina para entregarle un mensaje ante lo que él la miro con una actitud muy comprensiva y le dijo: recuerda que respondo las llamadas que tu hayas organizado una vez termine esta reunión. Me parece que centrar la atención, ese proceso básico del desarrollo cerebral humano (Luria, 1978), se nos ha olvidado, porque creemos que vivir la vida nada tiene que ver con concentrarnos (incluso aseguramos que la dispersión de la atención es el estado ideal de la naturaleza humana), cuando es precisamente la atención-concentración la que permite el desarrollo sostenible de todos los organismos vivos (Wilber, K.; 1993

• Un último grupo son aquellos que no sólo han logrado una concepción muy clara de misiones y la aceptación de ellas en niveles cada vez más complejos, sino que logran conscientemente reconocer y anticiparse a sus interferencias con el fin de superarlas y centrar la energía en el crecimiento relacionado con su propia experiencia. "Contento con tener lo que por sí solo llega más allá de los pares, liberado de envidia,


sin apego al éxito ni al fracaso, aún cuando actúe, no se encadena. Hay que reconocer como eternamente libre a quien no abomina ni anhela; porque quien se ha liberado de los pares, fácilmente se libera del conflicto." Bhagavad Gita Como es natural los niveles que aquí he tipificado como grupos de personas se traslapan en la realidad y lo importante está en asumir que, en la medida en que avancemos en la comprensión de este proceso, encontramos con claridad que el único responsable de lograr niveles crecientes de efectividad en la vida es cada persona. De allí se desprende que la herramienta que acompaña este proceso no puede ser otra que el examen sistemático de la propia realidad, con el fin de hacer conciencia y transformar a partir de la transformación de uno mismo. Y este es el verdadero liderazgo de uno mismo. DESARROLLO GRUPAL Veamos ahora el nivel de intervención grupal. Debemos reconocer que los grupos de trabajo están conformados por personas que se encuentran en diferentes niveles de desarrollo. Lo que el grupo debe hacer, en primera instancia, es construir un ambiente de aceptación y aprendizaje que permita a todos crecer, y esta es una tarea que está en manos tanto del coordinador del equipo como de cada uno de sus miembros (Meister, 1998). Los equipos de trabajo deben conformarse a partir de la homologación de su misión, para que cada uno de sus miembros la incorpore y la transmita en su comportamiento diario. Ahora, dado que los grupos están conformados por personas con diferente nivel de desarrollo, el tratamiento diferenciado de cada una es indispensable para lograr la integración que permita aceptar el SENTIDO grupal. No puedo describir el rol de una persona, su contribución potencial, sin entender la red de relaciones y la energía requerida para crear las transformaciones que estoy pidiendo a esa persona. Ya no puedo definir a esa persona en términos de su autoridad en relación conmigo. Necesito poder conceptualizar el patrón de energía fluyente que se requiere para que esta persona haga su trabajo. Si pudiera hacer esto, entonces vería a la persona como un conducto de energía organizacional, en el lugar donde hay suficientes recursos para hacer que algo ocurra. Me da una perspectiva diferente de lo que debo hacer para apoyar a esa persona y para hacer que toda la organización trabaje a niveles transformativos de energía:"24

24 Wheatley, M. (1994) El Liderazgo y la Nueva Ciencia. Barcelona, Granica, pp. 119.


Existen, en las empresas, grupos de trabajo que asumieron que todos sus miembros compartían la misión del equipo y emprenden tareas que a mitad de camino deben replantearse por haber partido del supuesto de su existencia cuando en la realidad no era así. Es indispensable insistir en que lo obvio no es tan obvio, y por tanto, debemos trabajar sobre lo básico para lograr niveles de efectividad reales y consistentes. La misión de cada equipo de trabajo debe ser generada a partir de la misión organizacional; único camino posible para lograr sinergia entre todos ellos, tanto en su orientación como en la acción diaria. Es aquí en donde aparecen las experiencias recientes de grupos auto-gestionados, en los que el concepto de trabajo en común está precedido por tres principios básicos: autodirección, autorenovación y autotrascendencia. Brevemente que significa cada uno de ellos: Autodirección: Capra (1999, pp. 194) afirma que “los sistemas auto-organizados tienden a establecer su tamaño atendiendo a los principios internos de organización, independientemente de los factores ambientales. Ello no significa que estén aislados del entorno; por el contrario, constantemente interactúan con él, pero esta interacción no determina su organización.” El equipo autodirigido sabe cuándo formarse, cuántos miembros reclutar y de qué características, cuál es el tamaño óptimo y hasta cuándo desintegrarse. Autorrenovación: El filósofo griego Heráclito decía que “un hombre no puede entrar dos veces en el mismo rio.” El equipo es un proceso más que una entidad fija, por lo que se está renovando sin cesar. Capra (1999, pp. 241) dice que “la autorrenovación es un aspecto esencial de los sistemas auto-organizados. Un organismo se ocupa primordialmente de renovarse a si mismo; proceso que se regula de modo que se preserve el esquema global del organismo” Autotrascendencia: Capra (1999, pp. 53) lo define como “un fenómeno que se expresa en los procesos de aprendizaje, desarrollo y evolución. Los organismos vivos poseen un potencial intrínsico para extenderse más allá de sí mismos, generando nuevas estructuras y modelos de comportamiento” Es importante resaltar que el fundamento de este principio está en el aprendizaje y que la base del aprendizaje es la propia experiencia, es allí donde las personas y sus equipos logran desarrollar los procesos de crecimiento. Para lograr los niveles progresivamente crecientes de efectividad de los equipos de trabajo y por tanto, su desarrollo, debemos rescatar el valor de elementos conductuales olvidados tales como el diálogo, entendido como “la capacidad de los miembros de un equipo de suspender las suposiciones e iniciar un genuino pensar juntos. Para los griegos, la palabra diálogos significaba un flujo libre de significado a través de un grupo, lo cual le permitía descubrir ideas no alcanzables por el individuo. Es interesante mencionar que el diálogo se conserva en muchas culturas


primitivas, pero que prácticamente ha desaparecido de la sociedad moderna.” Senge, diferencia el diálogo de la discusión, señalando al primero como un proceso sinérgico y al segundo como una acción centrada en la defensa de opiniones contrarias. Es claro que el propósito de diálogo es lograr la síntesis, mientras que la discusión apunta a lo que conocemos como consenso democrático. Esta nueva opción para el trabajo en equipo no significa que los líderes no existan, sino que la concepción de liderazgo en este nivel está íntimamente ligada con la manera como abordamos el liderazgo de si mismo: los equipos entienden que es necesario lograr grados progresivamente crecientes de conciencia de la realidad para aprender de ella y actuar sobre ella, por lo tanto el líder no está, como en la visión guerrera del mundo, delante de su grupo ordenado y manteniendo statu quo, sino que sigue a su equipo y lo apoya para que se desarrolle armónicamente en relación con el propósito que los reúne. DESARROLLO ORGANIZACIONAL En el nivel organizacional, esta propuesta renueva la necesidad de orientar el esfuerzo y el manejo deliberado de las interferencias provenientes del entorno al logro de una visión compartida, interiorizada y puesta en acción por los diferentes equipos de trabajo. Las empresas de hoy saben que entornos altamente competitivos requieren desapegarse del paradigma de la producción genérica e indiferenciada para asimilar la necesidad de productos y servicios diferenciados e individualizados. La empresa efectiva no es sólo el conjunto de equipos sinergizados sino aquella que se reconoce parte activa de un entorno que exige de ella una relación de integración y no de depredación. Avanzamos históricamente hacia la conciencia de convivencia. Basta echar una mirada a los últimos acontecimientos mundiales para encontrar evidencias concretas de una revolución en la manera como pensamos los seres humanos. Todas nuestras acciones reflejan la forma como pensamos, no hablo del contenido del pensamiento, sino del proceso mediante el cual construimos nuestros pensamientos. PRACTICAS DE RECURSOS HUMANOS. Es claro que esta nueva propuesta trae como consecuencia cambios en los procesos tradicionalmente ubicados en las áreas de Recursos Humanos, e incluso en el mismo rol que estas áreas deben desempeñarse dentro de las organizaciones. Durante estos años, algunas empresas colombianas han iniciado la comprensión del nuevo entorno y su impacto en la estructura y las estrategias del negocio. Dentro de este proceso han encontrado que el tema de selección de las nuevas personas debe ser precedida por la comprensión de que estamos atrayendo


personas totales para empresas totales, por lo que temas como perfiles de cargo no tienen validez frente a la necesidad de construir espacios que faciliten el desempeño del individuo en relación directa con el desempeño de su grupo de trabajo y de la organización. El tema de compensación ha abierto la puerta a repensar el método tradicional de puntos y pesos, o escala de valoración de cargos por su peso relativo, en donde se refuerza el aporte individual; para entrar a diseñar sistemas que estén acompañando el proceso de trabajo en equipos autodirigidos, tales como participación en utilidades, compensación al logro del equipo, compensación centrada en cumplimiento de etapas de procesos, compensación al impacto y al valor agregado del equipo en el proceso global, entre otras. La capacitación y el entrenamiento que se hace en el enfoque de recursos humanos, se integra en el gran tema de educación fundamentada en el proceso de aprender a aprender, en donde, la experiencia diaria juega un papel fundamental como materia prima para que personas, equipos y empresa logren desarrollar estrategias flexibles de respuesta rápida a las condiciones y exigencias del mercado. El autocontrol resultante de que quien mejor seguimiento puede hacer a un trabajo es quien lo ejecuta, siempre y cuando se tenga claridad e interiorización del sentido, el esfuerzo y las interferencias, echa por el suelo la tradicional evaluación del desempeño. En este tema encuentro los mejores logros empresariales en el mundo; por ejemplo SEMCO en el Brasil que traslada la evaluación como parte inherente al trabajo diario del equipo; o DIGITAL en Estados Unidos, que modifica sustancialmente el concepto de desempeño para convertirlo en indicador de éxito en todos los niveles de la empresa y lo asegura en cada fase de los procesos, por citar sólo dos de los muchos casos que vamos conociendo. Como se aprecia, nos encontramos frente a un cambio fundamental en el tipo de pensamiento del hombre actual, y por tanto, frente a una transformación cultural que invita a replanteamientos de fondo sobre lo básico, lo fundamental de la vida del hombre. La empresa que acoge en su seno la orientación dada por la GESTION HUMANA, sabe que se enfrenta a un proceso de transformación basado en el hombre como actor y protagonista de los procesos organizacionales. Y bajo esta orientación, sabe que el primer paso que debe dar es reconocer que ningún cambio es posible en tanto las personas no emprendan un genuino proceso de conciencia y cambio deliberado y sistemático. SÍNTESIS.


Es necesario comprender que si aceptamos esta propuesta como una nueva moda la estamos matando de entrada. Lo que mas daño le hace a una organización es aceptar concluyentemente un modelo, pues en ése momento está cancelando la posibilidad de ver la realidad compartida por los miembros de dicha organización. “Qué harías si descubrieras que la mitad de las cosas que creías que eran verdad fueran una realidad falsa: pero no supieras cuál de las dos mitades es o lo uno o lo otro? Si las creencias cambian como las estaciones, cuál de sus papeles es más conveniente en nuestra vida cotidiana? Las creencias en si mismas no constituyen el problema. Son ilusiones útiles que nos permiten manejar la experiencia... el problema está en nuestra relación con ellas. Creer en algo consiste en infundirle vida. Si sabemos en qué creemos, sabemos qué es lo que podemos hacer. Sin embargo, si no elegimos nuestras creencias - si son ellas las que nos eligen a causa de nuestra incapacidad de cuestionarnos - entonces desconoceremos el impacto de nuestras suposiciones... si, de forma consciente elegimos creer en algo, podemos también elegir abandonarlo en el momento oportuno”. Aceptando que no se puede ser exhaustivo en este tema, un buen resultado de la lectura de este texto es generar la inquietud de continuar explorando los interrogantes que permitan "leer" el sentido que aporte positivamente a la construcción común de un mundo real, dinámico y vital. Nosotros, seres humanos íntegros, integrales y dueños de un enorme potencial de integración tenemos al frente la oportunidad de transformarnos para transformar nuestros núcleos vitales: nuestra familia, nuestro equipo de trabajo, nuestra empresa, nuestro país, nuestro planeta. “Pienso que todo adulto necesita una relación con un niño, un niño real de carne y hueso, de forma que podamos imaginar cómo será cuando la vida de ese niño despliegue en el futuro”. Así sabremos con claridad cual es nuestra misión y descubriremos que la vocación es la genuina manifestación de nuestro compromiso con el desarrollo y por tanto con la gestión humana cotidiana y transformadora.


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Capítulo Tres.

UN MODELO DE PLANEACIÓN ORIENTADO AL DESARROLLO INTEGRADO.

"A los que corren en un laberinto, su misma velocidad los confunde." Séneca.

INTRODUCCION La planeación es un concepto que ha trascendido el ámbito Organizacional para convertirse en un hábito deseado en la vida humana. Diferentes perspectivas del tema (Ansoff, 1988; Austin, 1990; Davis, 1989; Drucker, 1973; Mintzberg, 1993; Porter, 1990; y Taylor, 1991) coinciden en la necesidad de establecer parámetros válidos que permitan darle una determinada dirección a las acciones individuales y colectivas de tal forma que se logre el resultado de desarrollo y crecimiento esperado en todos y cada uno de los niveles de la sociedad. Surge, entonces, como una de las respuestas probables a la pregunta de cuál es el sistema adecuado para formular e integrar estrategias el modelo de Administración por Políticas, resultado de la investigación asociada a los procesos de Control Total de la Calidad en el Japón y recientemente relacionada con los trabajos de instrumentación del aprendizaje como fundamento de la competitividad personal y organizacional.25

Este documento expone la metodología de la APP de acuerdo con el nuevo desarrollo del tema tanto en Colombia como en diversos lugares del mundo, haciendo énfasis en la comprensión de los diferentes elementos antes de su

25 Los trabajos iniciales de Akao (1991) y King (1992) exponen el sistema de trabajo del Hoshin-Kanri (traducido al español como Administración o Gerencia por Políticas) asociado a la filosofía de mejoramiento continuo propio del KAIZEN japonés. Los trabajos que realizo con empresas nacionales y multinacionales en el tema me permiten integrarlo con las propuestas de Argyris (1990), Kolb (1977), y Senge (1995), generando nuevos temas tales como el Concepto Gerencial Básico y la mayor relevancia de la Misión sobre la Visión, tanto a nivel individual como organizacional.


implementación y el desarrollo de niveles de aprendizaje progresivo en la medida en que se ejecutan las diferentes fases del mismo. DEFINICION La Administración por Políticas es un sistema de planeación basado en una filosofía de gestión gerencial orientado a destacar la importancia e indispensabilidad de la participación de los individuos y sus grupos de trabajo en la formulación, ejecución y seguimiento de los grandes propósitos organizacionales, convertidos en acciones concretas que se realizan en el día a día. Este sistema pretende integrar en un sólo modelo la acción consciente y deliberada de los protagonistas de la empresa aceptados por la administración moderna como fundamentales en el logro del éxito de la misma: el cliente, el empleado y el propietario (representado en algunos casos por la alta dirección). Simultáneamente, le da un gran valor al logro de la calidad de los procesos, definida en términos de pertinencia, relevancia e impacto dentro de la cadena que le agrega valor a la acción de la empresa en su mercado objetivo. Existe una enorme similitud con la planeación militar, de la que surgieron los esquemas aplicados a todos los enfoques de planeación empresarial conocidos actualmente. En la organización de la milicia la misión a lograr se convierte en el QUE al cual se orientan todos los esfuerzos de la tropa, que debe definir de manera clara la estrategia y las tácticas que se conocen como los COMOS de la acción. La responsabilidad del comandante es vigilar que todos los grupos de su ejército trabajen coordinadamente en el logro del objetivo militar. A diferencia del esquema militar planteado, la administración por políticas arranca del consenso sobre la importancia del aporte de todas las unidades organizacionales desde la formulación misma hasta el seguimiento de los acuerdos de trabajo a los que se llega mediante el sistema. Si bien existen unos grandes QUES organizacionales, el despliegue de los mismos debe lograr que se conviertan en acciones específicas en cada nivel de tal forma que el plan se convierta en la orientación natural de las actividades diarias de todos los funcionarios. Para lograr que el acuerdo organizacional le brinde soporte al logro de los grandes QUES es fundamental:

• Establecer con claridad las reglas básicas del juego hacia adentro y afuera de la empresa, mediante la formulación por convicción de los principios y valores aplicables a las actuaciones tanto individuales como grupales y organizacionales.

• Tener un concepto gerencial básico conocido por todos y cada uno de los miembros de la empresa, es decir, que todos conozcan la intención que tuvieron los fundadores para establecer la organización.

• Definir, a partir de ese concepto gerencial básico, la misión de la empresa. Se considera muy valioso entender que antes que una visión de futuro es


indispensable entender el sentido de la existencia de la empresa, pues es la base sobre la cual se edifican todas las posibilidades de crecimiento y desarrollo.

• Comprender la necesidad de desarrollar pensamiento estratégico en todos los niveles para facilitar el desarrollo de opciones innovadoras y utilizar la inteligencia individual como el gran capital que toda empresa debe potenciar.

• Ser conscientes de que la empresa son las personas que la conforman y que, por tanto, las decisiones que se toman dentro del ciclo de la planeación están afectadas por las percepciones y razonamientos de esas personas.

• Destacar que este sistema de planeación se debe nutrir de una red de comunicaciones ágiles, claras y precisas que trabajen en tiempo real, de tal forma que se disminuyan al máximo los riesgos que vienen de las distorsiones ocasionadas por el inadecuado uso de los medios propios de esa red.

• Reconocer la importancia de la confianza como fundamento del compromiso personal e institucional para establecer mecanismos que fortalezcan la verdadera participación a lo largo y ancho de la empresa. MARCO DE REFERENCIA DEL MODELO. El ciclo de mejoramiento propuesto por Deming26 establece cuatro fases importantes para la administración centrada en el seguimiento y la participación: Planear, Hacer, Verificar y Actuar (PHVA ó PDCA, por sus siglas en inglés). Dentro del Planear se incluyen la formulación (Concepto Gerencial Básico, Misión, Principios y Valores, Visión, Análisis situacional, Políticas Organizacionales) y el despliegue de lo formulado (con sus mecanismos de negociación y acuerdo entre los diferentes niveles); en el Hacer se encuentran la ejecución y la aplicación de los controles de la gestión (especialmente formulados en los indicadores de gestión, resultado y desempeño); en el Verificar está el permanente seguimiento de la gestión (realizado mediante el análisis de los indicadores mencionados, orientado a decidir si se mantiene el rumbo como inicialmente se había planteado o si es necesario realizar ajustes o cambios importantes en la formulación inicial); y en el Actuar están las decisiones relacionadas con las mejoras, aseguramientos o cambios que deben realizarse en los procesos formulados dentro del plan. COMPARACIÓN ENTRE LA ADMINISTRACIÓN POR POLÍTICAS Y LA PLANEACION ESTRATEGICA. Si bien los dos sistemas tienen en común su interés por establecer un rumbo claro para la organización, es evidente que presentan algunas diferencias importantes que se explican en el siguiente cuadro:

ASPECTO PLANEACION ADMINISTRACIO 26 Sarv Singh Soin en su libro Control de Calidad Total (1997, Ed. McGraw-Hill), amplía con detalle el concepto planteado por Deming sobre el ciclo de la calidad. Ver capítulo 3.


ESTRATEGICA TRADICIONAL

N POR POLITICAS

1.Cultura Organizacional

Se formulan una serie de principios de acuerdo con el pensamiento de la alta dirección.

Se establecen, por medio de un proceso consultivo a todos los niveles, los principios y valores organizacionales por convicción.

2. Misión y Visión.

Establece una importancia mayor de la visión de futuro y subordina la misión a la formulación de la primera.

Le da un énfasis definitivo a la formulación y comprensión de la Misión como fundamento para la formulación de la Visión.

3. Concepto Gerencial Básico.

No lo define de manera explícita.

Lo expresa claramente como el punto de inicio de la reflexión organizacional sobre el sentido del trabajo.

4. Voz del cliente

Lo incluye dentro del análisis DOFA como variable crítica del entorno a examinar.

La diferencia como un insumo básico para establecer el direccionamiento estratégico de la organización.

5. Análisis ambiental.

Lo centra en el análisis DOFA y en la aplicación de matrices de relación de variables claves tanto internas como del entorno.

Se realiza con base en la interrelación múltiple de variables en las que se enfatiza el impacto de cada tipo de relación sobre la realidad del negocio.

6. Formulación de objetivos y estrategias.

Se formulan a partir de los resultados del análisis DOFA en coherencia con la

Se formulan los grandes QUES con sus respectivos COMOS, definidos


Visión. en su conjunto como las políticas organizacionales, con base en la Misión, la Visión y los elementos de Cultura.

7. Clasificación de los objetivos

No se establece una diferencia entre los objetivos estratégicos

Se diferencian entre los objetivos misionales y los funcionales de acuerdo con la naturaleza de su contribución.

8. Despliegue.

Se concibe como un mecanismo de difusión y generación de compromiso por medio de formulaciones por áreas.

Se entiende como el mecanismo básico para realizar el direccionamiento estratégico de la organización, mediante una red de acuerdos y acciones específicas que conduzcan interdisciplinariamente al logro de las políticas organizacionales.

9. Evaluación Se utilizan los

indicadores de gestión como un instrumento para evaluar periódicamente el logro de las metas planteadas.

Se diferencian los indicadores de gestión de los de resultado y desempeño para lograr una mayor precisión en el autocontrol de la ejecución de lo planeado.

Adicionalmente, el sistema de Administración por Políticas le provee a la organización una capacidad, que progresivamente se va arraigando, para trabajar con un enfoque claramente interdisciplinario que la lleva a establecer una gestión


diferente a la que tradicionalmente se centra en la emisión de órdenes y delegación hacia arriba.27 El concepto de Calidad Total, tan difundido desde hace algunas décadas en el mundo entero, puede, con relativa facilidad, convertirse en la manera usual de realizar las actividades de la empresa cuando está acompañado de un sistema de planeación como la Administración por Políticas. No sólo existe una íntima relación entre los propósitos y mecanismos de los dos métodos, sino que aparece un valor agregado esencial en esa relación: la valoración de los protagonistas del negocio como seres íntegros, es decir, que piensan, sienten y actúan de acuerdo con la dinámica que adquiera su relación. Nadie más llamado a ser altamente productivo que aquel que participa de manera activa en la definición y ejecución de su ruta de trabajo, que se apropia de su destino con la intención de hacerlo realidad mediante sus acciones cotidianas en coherencia con el propósito que colectivamente lo aglutina como organización. Ahora, un modelo por sí solo no garantiza nada diferente a servir como esquema para que sea utilizado por un ser humano. El uso, la relación que ese ser humano establezca con el modelo, dará validez a los supuestos básicos sobre los cuales está construído. No se puede mostrar este sistema, ni otro cualquiera, como la manera de hacer las cosas. Sólo se trata de una de las muchas opciones que se tienen para abordar la realidad y convertirla en acción comprometida. Ni mejor ni peor que otras. Tiene como única pretensión proponer un mecanismo de trabajo que permita el desarrollo de la inteligencia individual a favor de la transformación de empresas en espacios de crecimiento y generación de riqueza en todos los niveles de la vida humana. EL MODELO DE ADMINISTRACIÓN POR POLÍTICAS. El establecimiento de un sistema de Administración por Políticas requiere la realización de tres grandes actividades generales:

1. Observación de la experiencia cotidiana de la organización con el fin de reconocer la dinámica propia del negocio y las variables que influyen significativamente en su funcionamiento.

2. Formulación por consenso de los grandes derroteros organizacionales de acuerdo con el nivel de información y conocimiento que posea cada nivel involucrado en el plan.

27 Es usual encontrar en las verbalizaciones los signos inequívocos de que esto sucede, por ejemplo la frase "me lo mandó el jefe" como respuesta a la pregunta de "¿por qué hizo éso?".


3. Establecimiento de acciones estratégicas relacionadas íntimamente con el trabajo cotidiano de la organización, que evite, entre otras cosas, el divorcio entre lo que se planea y lo que se hace en la realidad. De esta manera, los ciclos de la planeación basada en Políticas aplicados al trabajo diario tienen el siguiente orden lógico:

1. Seleccione el tema específico que quiere tratar con su grupo de trabajo.28 2. Establezca las razones para realizar la selección de ese tema.29 3. Determine los roles que se espera jueguen cada uno de los miembros del equipo

en el trabajo que se adelantará con relación al tema tratado. 4. Identifique las variables que conforman el tema tratado.30 5. Establezca las principales relaciones entre las variables de tal forma que logre

identificar los atributos de la situación. 6. Formule posibles hipótesis que expliquen la situación tal como la percibe el grupo. 7. Defina uno o varios escenarios deseados para la situación planteada.31 8. Determine una visión clara del futuro con base en los escenarios definidos.32 9. Formule unos QUES con sus respectivos COMOS para lograr esa visión planteada. 10. Determine la ruta crítica del proceso que se desprende de la implementación de los

COMOS planteados. 11. Haga seguimiento en la ruta de los momentos más importantes a controlar y

defina para ellos un indicador que tenga la capacidad de evaluar permanentemente el logro del paso específico.33

28 En el caso de la realización del plan global de la empresa el tema será la definición de los grandes QUES y sus COMOS para orientar la acción en el corto, mediano y largo plazo; pero, como lo presento en esta parte del documento, es igualmente aplicable a los temas específicos del trabajo diario, tales como la mejora de un proceso, la toma de una decisión puntual, etc. 29 Recuerde que el sentido es el gran inspirador de la acción, por ello no puede dejar pasar la oportunidad de hacer consciencia sobre los motivos que respaldan la selección de un determinado tema. 30 Resulta muy interesante adoptar la metodología propuesta por Roberto Hernández y otros (1997, McGraw-Hill) para la formulación de hipótesis en la investigación científica, con el valor agregado de organizar la información de manera consistente para lograr un resultado respaldado por el análisis tanto del método como de los procesos involucrados en el mismo. Por otro lado, el libro de Ackoff, R. (1992) El Arte de Resolver Problemas. México, Editorial Limusa, S.A. de C.V., pp. 15-150. , trae una serie de propuestas interesantes que arrancan de la aplicación de la creatividad como fundamento del funcionamiento cerebral humano. 31 La metodología de planeación por escenarios está muy difundida hoy en día y se encuentra una buena descripción de ella en el libro editado por Rumelt, R. et al (1994) Fundamental issues in strategy. Boston, Harvard Business School Press. , pp. 55-228. 32 Para ampliar la información sobre el tema de Visión recomiendo leer el libro de Quigley, J. (1993) Vision. How Leaders develop it, Share it, & sustain it. New York, McGraw-Hill, Inc. 33 Recuerde que un buen indicador debe contener elementos que permitan visualizar el tiempo, la calidad y el costo de lo ejecutado; por ejemplo, no es lo mismo decir que el


12. Implemente los sistemas necesarios para cumplir con el plan de trabajo formulado.

13. Ejecute el plan de acción y manténgase alerta frente a posibles variaciones con el fin de realizar los ajustes en el momento requerido.34

14. En el momento de realizar cambios o ajustes es muy importante informar a través de toda la red para que el sistema continúe funcionando.35

15. Retome los temas relacionados con el tema tratado para aplicar los ciclos descritos anteriormente. Cuando la organización se acostumbra a abordar sus problemas diarios con la dinámica descrita reconoce que aplicarla al conjunto de las grandes estrategias no sólo tiene un enorme valor práctico sino que también contribuye a consolidar el trabajo interdisciplinario, semilla para la conformación de equipos autónomos.36Ahora, cada empleado involucrado entiende que su aporte no puede ser inferior a la responsabilidad que la organización le está dando al hacerlo protagonista del plan que orienta la acción presente y futura de la organización, por lo que se ve al frente del reto de desarrollar todo su potencial e inteligencia en un medio que tiene un sistema que le facilita realizar su mejor contribución.37

Al interior de todo este proceso se reconoce un estilo de aprendizaje organizacional y personal enfocado en la observación y reflexión sobre la experiencia concreta, afianzado en la posibilidad de transformación que facilita el hecho de mantener mecanismos de autocontrol efectivos funcionando, tales como el registro de los indicadores de gestión y de desempeño, y el mismo sistema de ajustes del plan motivados en los resultados de los seguimientos parciales. La organización no se fragmenta en programas diversos e inconexos, sino que está

indicador es cumplir el cronograma o la relación entre el tiempo planeado y el impacto de lo realizado en el usuario sobre el tiempo ejecutado y el resultado de la evaluación de impacto. Se debe tener cautela en definir de manera clara y sencilla el indicador sin olvidar su característica principal: medir el logro. 34 Recuerde que el grado de éxito del plan depende de la capacidad que se tenga para convertirlo en actividad diaria propia del trabajo específico que cada uno realiza en la empresa y para lograrlo es necesario mantener un tablero de indicadores activo, que arroje información en tiempo real para que se puedan realizar los ajustes cuando son necesarios. 35 Existe una tendencia generalizada en nuestras organizaciones a olvidar este paso y cometer el pecado mortal de fracturación de la información. 36 Sobre equipos autónomos o inteligentes se encuentra una buena referenciación en el libro de Garfield, Ch. (1992) Los empleados son primero. México, McGraw-Hill.,pp. 169-202. 37 Sobre el tema de empowerment existen varios documentos interesantes que logran cautivar la atención del lector, entre ellos están el de Blanchard, K., et al (1996) Empowerment. Barcelona, Grupo Editorial Norma. y el de Robinson, R. (1997) The empowerment cookbook. New York, McGraw-Hill.


integrada por la relación permanente entre todas las actividades a manera de una inmensa red cuyo funcionamiento efectivo depende de la acción en todas y cada una de sus partes.38

Es muy importante tener un alto nivel de coherencia personal y organizacional para que el sistema se consolide dentro de la organización. Para lograrlo se sugiere, entre otras muchas cosas, las siguientes:

1. Confrontar siempre la acción con la Misión y los Principios y Valores formulados en la organización.39

2. Establecer COMOS específicos que estén ligados indisolublemente con la actividad diaria.

3. Reflexionar periódicamente sobre el aporte de la acción que se realiza al logro de la Visión empresarial.

4. Mantener un interés permanente en los sistemas de control de la gestión conformado por los indicadores de gestión y desempeño formulados.

5. Mantener permanentemente nutrida la red con información clara y oportuna. 6. Valorar cada uno de los aportes de sus colaboradores y reconozca abiertamente

los logros del equipo de trabajo. 7. Promover el aprendizaje basado en el análisis de la experiencia diaria.

38 El trabajo de Kolb, D. sobre aprendizaje organizacional ayuda a comprender la importancia del ciclo que arranca en la experiencia concreta del individuo y que hace de ella la materia prima para generar nuevas opciones de comprensión y acción a través de la observación reflexiva, la conceptualización abstracta y la experimentación activa del resultado de la misma. Recomiendo leer los libros de Kolb, D., et al. (1977) Psicología de las Organizaciones: Problemas Contemporáneos. México, Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A.; y (1977) Psicología de las Organizaciones: Experiencias. México, Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A. 39 Es importante distinguir entre lo que es un valor y un principio dentro de este contexto, y por tanto, la necesidad de recuperar una moral y una ética al interior de nuestras organizaciones. Sin pretensiones de profundidad en el tema podríamos sintetizar diciendo: un principio es un valor superior reconocido como tal por todos y cada uno de los miembros de la organización; un valor es una condición moral que se le da a los actos individuales y empresariales. Los valores (principios y valores) se refieren a condiciones que deben tener los comportamientos de los individuos para ser aceptados organizacionalmente, por tanto, la moral se refiere básicamente a un sistema que provee las respuestas a la pregunta: ¿cómo se debe actuar en esta institución?. Ahora bien, no podemos dejar el trabajo en la simple formulación de una escala de valores; es indispensable generar una ética organizacional, es decir, una formulación racional de argumentos colectivos sobre lo que moralmente es aceptado por todos los miembros de la empresa. En este sentido es muy importante educar a los miembros de la organización para escuchar activamente y proponer reflexiones críticas soportadas en argumentos válidos y consistentes.


IMPLEMENTACION DEL MODELO. CONCEPTO GERENCIAL BASICO El concepto Gerencial Básico (C.G.B.) es la formulación de las razones que llevaron a los fundadores a establecer la organización y las variaciones que posteriormente ha tenido ese interés primario. El C.G.B. está conformado por tres elementos fundamentales:

1. Identificación de la naturaleza del negocio. 2. Intencionalidad del negocio. 3. Etica aplicada al inicio del negocio.

Para definir con claridad cada uno de los elementos anteriores se pueden responder las siguientes preguntas, echando mano de la memoria institucional y la historia registrada en diferentes medios:

1. Identificación: ¿En qué negocio estamos?, ¿Qué queremos que haga este negocio?, ¿En qué no queremos estar dentro del sector del negocio?.

2. Intencionalidad: ¿Para qué queremos este negocio?, ¿Qué nos anima a establecer este negocio?, ¿Qué buscamos con este negocio?, ¿Qué proyección le damos a este negocio?.

3. Etica: ¿Cuáles son las reglas del juego que aceptamos desde un comienzo para establecer este negocio?, ¿Qué nos servirá como marco moral para tomar las decisiones en este negocio?, ¿En qué actividades del negocio no queremos estar y por qué?. Al revisar la historia estamos realizando un ejercicio de comprensión de las raíces propias de la organización que pueden brindarnos muchas luces sobre la razón de ser de las decisiones y acciones emprendidas con anterioridad a este ejercicio estratégico. De otro lado, le confirma a la alta dirección la responsabilidad ineludible de entender el desarrollo de la organización en el tiempo, recuperando una memoria institucional que le brinda soporte al desarrollo de nuevas opciones para la empresa.40 Para el manejo sistemático de la información recopilada tanto en los archivos como en los encuentros personales con fundadores y primeros empleados se sugiere utilizar la guía de Concepto Gerencial Básico.

40 Un grupo de profesores viene realizando un trabajo serio y organizado en la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes sobre Historia del Empresariado Colombiano en el que se revela la importancia de comprender la historia de los negocios para establecer rutas de desarrollo consistentes.


MISIÓN. Es el sentido y la vocación propia de la organización manifestada como su razón de ser actual. El C.G.B. orienta definitivamente la formulación de la Misión de la organización y le imprime un determinado carácter al ejercicio de planeación que se realiza con este sistema. La Misión es el motor, el gran generador de movimiento de la empresa, gracias a sus características de determinar el propósito por el cual se encuentran reunidos los miembros de la institución y de centrar el esfuerzo conjunto para el logro de dicho propósito. Para formular la Misión se pueden responder las siguientes preguntas:

1. Revisado el C.G.B., ¿a qué se debe dedicar esta organización que le brinde un sentido permanente y trascendente?.

2. ¿Qué impacto debe tener, en los diferentes actores del negocio, el sentido de la organización?.

3. ¿Qué debe seguir haciendo la organización para mantener vivos los elementos valiosos del C.G.B. que la inspira?. Es necesario que la Misión cumpla los requisitos de consistencia que se plantean a continuación:

1. Claridad: La formulación debe hacerse en términos comprensibles para cualquier persona que la lea.

2. Relevancia: La formulación debe tener un impacto positivo en quien la lea, invitándolo a interesarse por conocer la organización más profundamente.

3. Pertinencia: Los elementos que contiene la formulación son aplicables en cualquier tiempo y son propios de la empresa. PRINCIPIOS Y VALORES Son el conjunto de atributos personales y organizacionales básicos esperados en las relaciones de trabajo. Los seres humanos, por naturaleza, le damos mayor valor a unos comportamientos que a otros, especialmente cuando se trata de establecer la diferencia entre lo que es adecuado y lo que no lo es. Para el sistema de Administración por Políticas resulta muy importante la formulación de los principios y valores organizacionales, pues con base en ellos se diseña el perfil cultural que la empresa desea moldear a través del tiempo. La cultura organizacional es considerada la piedra angular sobre la cual se construye la actividad cotidiana de las empresas. Existen diferencias notables entre el ser y el deber ser de las actuaciones de las personas dentro de la empresa, sin


embargo, estas diferencias en lugar de constituir un motivo de culpabilidad manifiesta deben servir como retos claros de logro que consoliden la organización que se espera tener en un plazo determinado. La intencionalidad del trabajo en las variables de la cultura organizacional permite desarrollar opciones de desarrollo y crecimiento dentro de un contexto claro. Para enunciar esos principios y esos valores es indispensable la consulta a todos los niveles de la empresa, de tal forma que la formulación posterior corresponda no a un acuerdo, no se trata de lograrlo, sino al ejercicio consciente de que las relaciones internas y externas de la institución deben estar regidas por una normatividad surgida del análisis sereno y crítico de la forma como se hacen las cosas y la manera como debieran hacerse. Existe la necesidad de considerar lo ético en el negocio como una prioridad importante, manifestado en las actitudes de las personas hacia todas y cada una de las decisiones que se toman, cualquiera sea la envergadura y trascendencia de ellas. En este sentido las preguntas básicas sobre ética deben formularse en todos los niveles de la institución con el fin de lograr puntos de encuentro colectivos.41

Para identificar los principios y valores existen diferentes métodos. Para este caso se sugiere orientar el diálogo hacia los argumentos que respaldan las propuestas de cada equipo de trabajo y su posterior validación tanto con los actores de la empresa (empleados, clientes y socios) como con la comunidad con la que se encuentra relacionada. VOZ DEL CLIENTE Es la manifestación de los requerimientos, percepciones, inquietudes y aportes de los clientes de la organización.42Para lograr que la empresa escuche la voz del cliente es necesario que la información que proviene de él se irradie en todos y cada uno de los equipos de trabajo, de tal forma que se elimine la falsa creencia

41 En un curso de Gestión Humana que recientemente dicté a un grupo de estudiantes del programa de Alta Gerencia de la Universidad de los Andes en Cartagena de Indias, se formularon estas preguntas de ética en los negocios: ¿Todo lo legal es legítimo?, ¿Todo lo permitido es honesto?, ¿Lo que no es inmoral es ético?, ¿El fin justifica los medios? 42 Durante los últimos cinco años he hecho carrera en las empresas colombianas el esquema de cliente interno y cliente externo. La experiencia indica que esta manera de abordar el trabajo dispersa esfuerzos y hace que se pierda de vista el cliente real de la organización, aquel que utiliza los productos-servicios ofrecidos por la empresa. Es necesario que en todos los niveles y áreas de la empresa se sienta la importancia del cliente y para ello es indispensable que todos se vean como la unidad que es en relación con el mercado, cosa que difícilmente se logra manteniendo el esquema de cliente-proveedor interno. Se trata de impedir nuevas fracturas al ser organizacional para lograr que se actúe como un organismo total vivo.


de que el cliente es un "problema" del área comercial y en algunos momentos de quienes manejan las cuentas por cobrar. Para lograr una mejor comprensión de lo que el cliente expresa vale la pena realizar previamente la observación de los siguientes procesos:

1. Ciclo de uso y consumo en el negocio. 2. Dinámica de la oferta-demanda de productos-servicios de acuerdo con la

naturaleza del negocio. 3. Prácticas más usuales en la relación cliente-empresa. 4. Ciclos de vida de los clientes.

El cliente se manifiesta de diferentes maneras y utiliza diversos canales para hacerlo; por lo tanto la empresa está obligada a identificar la frecuencia de uso por canal y darle un valor especial a la información que se provea desde ellos. Usualmente descartamos canales bastante significativos porque los consideramos ajenos a la relación con el cliente, tales como la recepción, las áreas de entrega de productos-servicios, las áreas de cobro, entre otras. Para el sistema de Administración por Políticas es muy importante recoger adecuadamente la información que proviene del cliente y organizarla permanentemente mediante el uso de mecanismos confiables, que aporten en los momentos de la formulación y el control de gestión los datos relevantes para acertar en el trabajo que se realice. Es aconsejable utilizar algún tipo de instrumento que permita sintetizar los principales aspectos relacionados con el cliente de la organización.43

ANÁLISIS SITUACIONAL Se define como el reconocimiento de las relaciones que existen entre las diferentes variables asociadas a una o más situaciones de la organización que realiza la planeación. El análisis situacional deriva su nombre del énfasis que debe hacerse en la descripción clara de los hechos que ocurren durante un periodo de tiempo determinado y el impacto que estos hechos tienen sobre el presente y futuro de la organización.44

43 No obstante recomiendo profundizar en el tema de cultura de servicio como fundamento para establecer relaciones perdurables entre los clientes y las organizaciones. En Colombia se están realizando diferentes proyectos en este sentido, uno de los cuales, el del Banco Caja Social, puede servir de referencia para comprender mejor el reto al que están enfrentadas las empresas en nuestro país y fuera de él. 44 Algunos autores, como Silver, D. (1993), Hamel, G. (1994), Badaway, M. (1993) y Scott-Morgan, P. (1994) prefieren llamarlo análisis o evaluación de impacto. En este sentido, la intención de la metodología es identificar las diferentes situaciones de


Para comprender mejor el análisis situacional usemos alguna de las diferencias que tiene con el análisis DOFA. En el ámbito del análisis DOFA las diversas situaciones de la realidad organizacional se califican según sean amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades; en tanto que en el análisis situacional se describen con sus variaciones más importantes en el tiempo para luego examinar el grado de impacto y de relevancia que tiene cada una de ellas en el sentido de afectar el logro de la Misión Organizacional. Como se ve, el énfasis está puesto en la comprensión antes que en la clasificación, de tal forma que se aplique con todo el rigor el pensamiento estratégico, anticipado, a la calificación de los elementos fundamentales de las situaciones, más que a un fraccionamiento de las mismas.45

Por otro lado, el análisis situacional aporta a la actividad cotidiana la necesidad de mantener mecanismos de observación de lo que sucede en el entorno y al interior de la organización como parte esencial del trabajo organizacional. En este sentido todos los sistemas que aporten información clara y pertinente deben ser valorados por la alta dirección para implementarlos como mecanismo de gestión gerencial de la empresa.46

Para la elaboración del análisis situacional es necesario preparar una excelente información tanto sobre Ambiente Interno Organizacional como Variaciones del Entorno 47que permita realizar un ejercicio de alta calidad. VISION Se define como la descripción del escenario futuro deseado para la organización. En este sentido, puede hablarse de Visiones a largo, mediano y corto plazo. Lo más importante es que la Visión coincida con la Misión de la organización y represente una forma concreta de visualizarla en un plazo determinado. De alguna manera, la Visión se convierte en la realización de la Misión en el tiempo.

entorno e internas que tienen impacto definitivo sobre el desarrollo del negocio en el corto, mediano y largo plazo. 45 Existe la pretensión de dividir en elementos aislados los hechos reales para entender su impacto sobre la realidad, con el resultado nefasto de interpretar sin un contexto claro lo que está ocurriendo en la realidad. No hay duda de que esta opción es mucho más exigente para la persona que participa activamente en el proceso de planeación, pero provee un acercamiento mucho mayor a la comprensión de las diferentes situaciones planteadas. 46 Existen en el mercado softwares para la modelación de los sistemas (situaciones como sistemas de interrelaciones) que pueden ser de utilidad. Para Microsoft Windows se encuentra el ithink! que dadas sus especificaciones permiten diagramas stock-and-flow en la pantalla, generando una estructura para el sistema antes de iniciar el establecimiento de relaciones. 47 En el libro que escribí con Ricardo Matamala (1994) existen una serie de guías para el análisis del AIO y del ENTORNO que pueden ser útiles en este momento del proceso. Ver páginas 133-150.


La formulación de la Visión debe poseer los siguientes atributos:

1. Temporalidad: manifestar explícitamente un tiempo en el que debe lograrse. 2. Personalidad: ser propia de la organización que la enuncia.48 3. Espacialidad: se debe desarrollar en un lugar determinado. 4. Orientación: debe brindar una orientación clara hacia acciones específicas. 5. Convocatoria: inspira un compromiso concreto de alguien con alguien. 6. Dirección: ser una guía clara para generar procesos que conduzcan al escenario

planteado. La Visión, por definición, debe generar acción; entre otras cosas, porque su formulación busca sintetizar claramente la Misión y el Análisis Situacional que le precedieron. Resulta estéril formular una Visión sin un respaldo cimentado en la realidad del negocio, pues se corre el riesgo de convertirla en letra muerta antes de su aparición formal ante los miembros de la empresa. La Alta Dirección tiene la oportunidad de orientar las actividades hacia un norte declarado y compartido que no puede ni debe delegar. Para la formulación de la Visión es necesario desarrollar la habilidad de formular gráficamente el escenario deseado en el tiempo, enriquecido por la experiencia y la discusión que surja en el equipo cuando aborde este tema. Es necesario hacer énfasis en la importancia de llegar en la Visión a la expresión de un futuro que comprometa e integre a los miembros de la Organización.

LINEAS DE VISION. Las Líneas de Visión representan las Rutas Estratégicas, a través de las cuales se buscará cumplir con los propósitos misionales. En este sentido en ellas se refleja, fundamentalmente, la responsabilidad de la Organización para lograr la Visión planteada. Una TAREA (Misión) y un DESTINO (visión) pueden ser satisfechos de diferente manera, la definición de las RUTAS y los MEDIOS que utilizaremos para lograrlo, que es esencialmente una definición de carácter político, es, entonces, el objeto de la formulación de las Líneas de Visión. BALANCEO DE LA PLANEACION.

48 Con frecuencia encuentro enunciados de Visiones que pueden aplicarse a la empresa que los formuló o a cualquiera otra. Su característica es que formula un lugar común deseado por una gran mayoría de empresas: "Ser los líderes", "Ser reconocidos como los mejores", etc. La personalidad de la Visión hace énfasis en la necesidad de identificar claramente el rumbo esperado por una organización específica.


Se entiende por Balanceo de la Planeación el conjunto de actividades que conducen a la calificación de las variables relevantes encontradas en el Análisis Situacional, la Voz del Cliente y la Visión. Esta fase del proceso adquiere una gran importancia puesto que determina, en gran medida, el direccionamiento estratégico de la Organización. Es usual encontrar en los diferentes modelos de planeación un capítulo dedicado a la calificación de variables, bien sea el análisis DOFA, el Análisis de Impacto o la Curva de Relevancias. En este modelo se acoge la propuesta de identificar el impacto y la viabilidad de intervención de las variables críticas del negocio, que permitan la determinación de estrategias y acciones perdurables. Para realizar el Balanceo de la Planeación se adelantan los siguientes pasos:

1. Identificar las variables críticas en el Análisis Situacional, la Voz del Cliente y el ejercicio de formulación de la Visión.

2. Organizar dichas variables de acuerdo con la frecuencia de presentación en los distintos escenarios estudiados.

3. Calificar en cada una de ellas el grado de impacto que tiene para el cumplimiento de la Misión y el logro de la Visión.

4. Calificar en cada una de ellas el grado de viabilidad para su intervención directa por parte de quienes dirigen o ejecutan las probables estrategias organizacionales.

5. Determinar, con base en el análisis del ejercicio anterior, las fuentes de formulación de las políticas organizacionales.

6. Clasificar, una vez se adelante el paso anterior, las variables que tienen relación directa con el logro de la Misión empresarial y aquellas que le sirven de soporte para su logro. Una vez se ha realizado el ejercicio de Balanceo se tendrá un mapa específico de las variables fuente que permitirán la formulación de las políticas organizacionales como respuesta a la realidad específica y a los grandes propósitos, reflejados en la Misión, Cultura y Visión de la institución. Este paso del proceso debe realizarse con base en criterios claros previamente definidos y con la participación de todos los funcionarios que posean la responsabilidad de recopilar, analizar y/o decidir sobre los datos utilizados para lograr un adecuado balanceo. FORMULACIÓN DE LAS POLÍTICAS La Política es entendida en este modelo como una serie de acciones concretas que permiten dar una determinada dirección al desarrollo del negocio. En términos simples, es el conjunto de QUEs con sus respectivos COMOs, en los que se integran los objetivos con sus respectivas estrategias. Cuando se va a formular el conjunto de políticas organizacionales se debe tener especial cuidado en dos aspectos:


1. El QUE, u objetivo, debe plantear un solo tema en el párrafo que lo formula

denotando siempre una acción realizable en el tiempo, que debe coincidir con el lapso definido para el plan que se está formulando.

2. Los COMOs, o estrategias, deben formularse en estricto orden secuencial, bien sea por tiempo de realización o por organización lógica para su cumplimiento. Los pasos que se deben dar para realizar la formulación son los siguientes:

1. Registrar las variables críticas que fueron clasificadas en el ejercicio de Balanceo de la Planeación.

2. Determinar aquellas que aportan directamente al logro de la Misión y la Visión Organizacional, y aquellas que apoyan ese logro. A las primeras las denominamos MISIONALES y a las segundas FUNCIONALES.

3. A cada variable MISIONAL se le define un objetivo a lograr en el mediano y corto plazo. Igual se hace con las variables FUNCIONALES.

4. Una vez se definen los objetivos MISIONALES y FUNCIONALES, se deben establecer, para cada uno de ellos, las ESTRATEGIAS (los COMOs) que permitirán su logro en un determinado tiempo.

5. Integrar la formulación anterior en un documento que establezca de manera clara los grandes QUEs y COMOs de la Organización. El proceso anterior debe realizarse invitando y aceptando la participación de los miembros de la organización que tengan un rol relevante en la definición de la dirección estratégica de la misma, cualquiera fuera su cargo o nivel dentro de la jerarquía institucional. Es importante reconocer que las Organizaciones actuales pueden pensar en un futuro prometedor en la medida en que aprovechen al máximo la inteligencia y capacidad de cada uno de sus miembros, de otra manera están llamadas a fracasar en el mediano plazo. Luego de establecer las Políticas (QUEs y COMOs) es necesario confrontarlas con la Misión y la Visión planteadas, con el fin de confirmar su nivel de consistencia interna y coherencia externa. Para continuar con la fase de despliegue, en la que aparece como elemento fundamental la negociación estratégica (cómo acoge cada nivel los QUEs que le corresponden y les da una aplicación sustentada en el trabajo diario), es necesario tener clara y explícita la relación de las grandes Políticas con las bases fundamentales de la Organización expresadas en la Cultura, la Misión y la Visión. A todo lo anterior se debe integrar un sistema de evaluación que comprenda una estructura de indicadores de gestión, resultado y desempeño que permitan observar periódicamente las tendencias del comportamiento de aquellas variables significativas, especialmente en los Como´s. Un Sistema de Gestión adecuado


formula y mantiene en ejecución las estrategias asociadas a la evaluación del logro. AREAS ESTRATÉGICAS DE INTERVENCION. En este enfoque metodológico las áreas estratégicas son aquellas que sintetizan los quehaceres formulados en las políticas en líneas de operación posible que tienen la característica de brindar el esquema general a la formulación de programas, subprogramas y proyectos. Para la formulación de las áreas estratégicas se sugieren los siguientes pasos:

1. Identificar el perfil estratégico (conjunto de criterios u orientaciones generales hacia la formulación de estrategias) de la Organización:

i. Enfoque de innovación. (Se entiende la creatividad como la generación de nuevas

ideas y la innovación como la aplicación de dichas ideas en el mundo real). ii. Orientación hacia la toma de riesgos. (Es útil aplicar la matriz de riesgo de Byrd49). iii. Capacidad de crear el futuro de manera preactiva. iv. Posicionamiento social. (En este sentido se suelen trabajar tres variables básicas:

Diferenciación, Liderazgo y Concentración). 2. Identificar las variables del diseño estratégico que serán el soporte para la

identificación y formulación de los programas, subprogramas y proyectos, así: i. Líneas de Desarrollo Global (LDG), que son aquellas que genera el análisis

detallado de las Líneas de Visión formuladas con anterioridad y las políticas que la acompañan.

ii. Los Indicadores Críticos de Éxito (ICE), que permiten a la Organización realizar el seguimiento de cada LDG.

iii. Las acciones estratégicas que permiten a la Organización lograr su visión y que no son LDG ni ICE, que permiten identificar las áreas estratégicas de apoyo.

3. Realizar el análisis de cruce y el análisis de brecha entre las áreas estratégicas de intervención y las áreas estratégicas de apoyo con las políticas formuladas para establecer su grado de coherencia y consistencia.

4. Formular, de acuerdo con el análisis anterior, las áreas estratégicas de intervención en el documento escrito respectivo. PROGRAMAS ESTRATÉGICOS. Son el conjunto de acciones globales que la organización define de acuerdo con las líneas de visión y las áreas estratégicas de intervención, por lo que se convierten

49 Byrd, D. (1986) The Creatrix Inventory. New York, C&RT.


en el direccionador de la acción de la organización con unas determinadas metas y unos estrictos grados de logro en un plazo determinado. Los programas se formulan de acuerdo con los siguientes parámetros:

1. Determinar en cada política los temas relevantes de intervención y colocarlos secuencialmente en el tiempo permite la definición de las líneas de acción que apuntan a la determinación de programas y subprogramas si son del caso.

2. Identificar en cada línea de acción logros deseables y posibles da una orientación sobre las particularidades del trabajo a desarrollar que contribuye a la formulación de programas y subprogramas.

3. Tomar como punto de referencia el análisis vectorial que se puede construir con base en las situaciones examinadas en el Análisis Situacional y los impactos que tienen en el desarrollo de la Organización permite aclarar los programas y subprogramas que se pueden desarrollar en un plazo determinado. ¿Cómo se determinan los temas relevantes en las políticas?

a. Tome la política específica que va a examinar y crúcela con las otras políticas en términos de la interactividad que tiene con las otras y el impacto que tiene su ejecución sobre las otras.

b. Tome en consideración aquellas que luego del análisis anterior resulten con las mayores interacciones y el mayor impacto.

c. Determine, con base en las estrategias globales, el tipo de programa (s) que debe desarrollar para lograrla.

d. Si es necesario determine los subprogramas que contiene el programa respectivo. e. Identifique proyectos que estén contenidos en los programas y subprogramas

formulados. ¿Cómo identificar en cada línea de acción los logros deseables y posibles?

a. Con base en el análisis situacional identifique las líneas de acción que se propone la Organización.

b. Identifique en cada una de esas líneas el nivel de congruencia con los programas y subprogramas formulados.

c. Haga los ajustes que resulten del análisis anterior. ¿Cómo se hace el análisis vectorial con base en el Análisis Situacional?

a. Determine los vectores que le permiten identificar el impacto de las situaciones a examinar (por ejemplo, utilice actores, recursos y proyección de la acción).

b. Diseñe las matrices de análisis con base en los vectores formulados. c. Realice el análisis respectivo.


d. Examine el nivel de coherencia con los programas y subprogramas formulados. e. Haga los ajustes del caso.

Una vez se ha adelantado cada uno de los pasos metodológicos anteriores se formulan los programas, subprogramas y proyectos que Organización PROYECTOS ESTRATÉGICOS. Por proyecto se entiende un conjunto coherente de acciones, métodos y recursos que puestos en ejecución de manera coordinada, permiten alcanzar un propósito previamente definido, en un tiempo limitado. Los proyectos tienen las siguientes características:

• Poseen un propósito (deseable uno solo) concreto. • Son concebidos en tiempo y recursos. • Responden a un contexto histórico e institucional. • Son técnica y económicamente viables.

En general, cualquier tipo de objetivo es alcanzable a través de un proyecto, pues vale la pena recordar que además de ser unidades de acción, los proyectos representan unidades de programación de actividades. En este sentido, los proyectos surgen del cruce de las áreas estratégicas de intervención y los objetivos planteados en cada una de las Líneas de Visión. Son diversas las posibles clasificaciones de los proyectos: por su naturaleza (productivos, de investigación, educativos, administrativos, financieros, etc.), por su nivel de incidencia (estratégicos, tácticos, operativos), por su duración (largo, mediano o corto plazo). Para los efectos de esta guía, nos limitaremos a hablar de los proyectos estratégicos. Por estratégicos se entiende el conjunto de proyectos que apuntan a desarrollar, de manera integral, los propósitos misionales de la organización. En concordancia con esto, además de las características generales estos proyectos se distinguen por:

Involucran a varias unidades operativas de la Organización. Tienen carácter multidisciplinar e integrativo. • Son, usualmente, de mediano plazo (con una duración superior a un año). Articulan los propósitos misionales con las líneas de visión.


Para la formulación de los proyectos estratégicos se sugiere la siguiente metodología: Identificación del Proyecto. Esta fase contiene los siguientes elementos: Título del Proyecto: Escriba aquí el nombre del proyecto, acorde con las Líneas de Visión de la Organización. Programa: Es claro que existen proyectos que le apuntan a varios de los programas que desarrolla la Organización. Usted debe indicar aquí el Programa desde el cual se orientará el desarrollo del Proyecto. Líder del Proyecto: Todo proyecto deberá tener un líder. En esta primera oportunidad esta casilla será diligenciada por los directivos de la Organización, posteriormente se deberá indicar aquí el nombre del responsable de la formulación del proyecto. Dependencias Involucradas: En el desarrollo de todo proyecto, en una organización estructurada por procesos, participan diferentes unidades de la institución. Indique aquí las unidades, que por el carácter de su participación, resultan fundamentales para garantizar un adecuado desarrollo del proyecto. Valor total del Proyecto: Indique aquí el monto total de los recursos financieros que demandará el desarrollo del proyecto. Este dato deberá coincidir con la información del presupuesto de la Organización. Duración: Se deberá anotar aquí el tiempo previsto para el cumplimiento de las metas que se propone cumplir el proyecto. Esta cifra se podrá expresar en años o en meses. Resumen del Proyecto. En un texto de 300 a 500 palabras, resuma el contenido del proyecto, haciendo énfasis en los propósitos y productos (metas) esperadas. Descripción del Proyecto. Esta fase describe los elementos técnicos del proyecto, por lo que su lectura debe dejar una clara y exhaustiva comprensión del sentido y contenido de la propuesta. Antecedentes: Todo proyecto surge en un contexto particular y es el resultado de un conjunto de situaciones que confluyen en la necesidad de plantear una iniciativa para abordar una problemática específica. Aquí se debe describir, de manera sucinta, el conjunto de elementos y circunstancias, relacionadas con la institución y con el entorno, que conducen, de manera lógica a la necesidad de formular el proyecto que se propone.


Planteamiento del Problema: Representa la parte más importante del proyecto, pues en el se refleja su esencia y alcance. En este acápite se debe reflejar el análisis de las características e interacciones entre los grupos de personas y circunstancias que intervienen directa o indirectamente en la problemática que espera ser atendida a través del proyecto propuesto. Se trata de permitir la comprensión de los diferentes elementos, entre ellos: humanos, técnicos y normativos, que hacen parte de la situación, alrededor de la cual giran los propósitos de la propuesta. De la lectura de este parte del proyecto debe quedar claro: a) la trascendencia que tiene el tema del proyecto para el cumplimiento de los propósitos misionales de la Universidad; b) las relaciones y encadenamientos causa-efecto que conducen a la necesidad de desarrollar el proyecto; c) los problemas asociados al tema del proyecto, y que se verán impactados, en mayor o menor medida, por su ejecución; c) la pertinencia de la solución que se propone. Justificación: La aplicación de esfuerzos institucionales debe estar claramente respalda por la pertinencia de toda iniciativa frente a los propósitos misionales y a los cambios que se espera obtener con el desarrollo del proyecto. Aquí se debe anotar las razones por las cuales el desarrollo de la propuesta es una alternativa frente a su no ejecución, o frente a otras opciones que podrían ser implementadas. En este sentido la justificación se debe formular teniendo en cuenta dos perspectivas, de un lado, el fortalecimiento institucional que se espera obtener con el desarrollo de la propuesta, y, de otro, los impactos que se esperan obtener sobre el entorno. Finalidad: En diferentes metodologías este componente recibe distintas denominaciones: objetivo superior, objetivo horizonte, etc. La finalidad representa un propósito, a cuyo logro se espera que el proyecto contribuya. Es decir, no se trata de un objetivo directo, sino aquello a lo que el proyecto debe aportar. La finalidad permite enmarcar el proyecto en conjuntos más amplios de gestión como los programas o las áreas estratégicas de intervención. Propósito: Denominado en otras metodología Objetivo General, es el eje del proyecto y en el se debe reflejar, de manera integral, el problema que se espera atender o resolver. Se trata del propósito directo que se persigue con el proyecto y por esto se debe definir pensando en el cambio que se espera obtener, como resultado de la ejecución de la propuesta. Es fundamental recomendar que en cada proyecto sólo se incluya un único objetivo. En caso de que, en la formulación del proyecto, surjan dos o más ideas que se considera deben hacer parte constitutiva del mismo, es conveniente pensar en formular tantos proyectos como ejes hayan. Un objetivo se formula en una oración completa, es decir debe contener: sujeto, verbo y predicado. Su formulación debe ser concreta, evitando las vaguedades o innecesarias abstracciones, pues resulta indispensable que el objetivo sea verificable, por esto su redacción debe ser simple y clara. Objetivos Específicos: El logro del propósito implica la realización de todo un conjunto de etapas o componentes, los cuales, asumidos de manera sistémica, conllevan a que se cumpla con el objetivo general planteado. Los objetivos


específicos representan entonces los “peldaños” a través de los cuales se procura la consecución del propósito del proyecto. Estos objetivos deben ser igualmente formulados de manera clara y concisa. Actividades: El cumplimiento de los objetivos específicos exige diseñar una secuencia de pasos que deben expresar acciones concretas y no intencionales. En lo posible estas actividades deben ser descritas de la manera más pormenorizada, con lo cual se hará más sencillo definir las metas y recursos. Se configura entonces una ruta lógica que permite evaluar la consistencia de la propuesta. Las actividades, agregadas, deben permitir el cumplimiento de los objetivos específicos, estos, asumidos y ejecutados de manera sistémica, deben llevar a que se cumpla con el propósito del proyecto, con lo cual se contribuirá a la finalidad planteada. Metas y Productos. En esta fase se precisa el alcance de los proyectos planteados, de tal manera que ellos se conviertan en verdaderas unidades de acción del quehacer de la Organización. Meta: Representa el alcance concreto y verificable, que se espera obtener con el desarrollo de cada objetivo específico. Es posible concentrar la atención en los objetivos nodales (ver definición más adelante) Producto: Usualmente todo proyecto tiene previsto la elaboración de un conjunto de productos los cuales deberán ser descritos aquí. Recursos. En cuadros especialmente diseñados, se deben incluir todos los aspectos presupuestales. A continuación presentamos algunas definiciones que contribuyen a definir el esfuerzo que tiene que hacer la Organización, medido en recursos y tiempos. Personal: En cada uno de los proyectos es indispensable definir el personal que se requiere para su ejecución. Este personal debe ser discriminado en profesionales, auxiliares, técnicos y personal de apoyo. Viajes: Si el proyecto requiere el desarrollo de viajes, estos deben ser estipulados aquí, discriminándolos en el correspondiente cuadro. Recursos Técnicos: Hace referencia, fundamentalmente, a los elementos tecnológicos, computacionales y de comunicación, que se requiere para la ejecución de los diferentes objetivos específicos, que conducen al cumplimiento de los propósitos previstos en los proyectos. Materiales e Insumos: En todo proyecto se requiere un conjunto de elementos, fungibles o no, los cuales resultan indispensables para el desarrollo de las actividades que se definan. En caso de no disponer de una discriminación para definir estos materiales, conviene examinar la posibilidad de establecer un


porcentaje del valor total del proyecto asignable a estas tareas. Se recomienda que este porcentaje no exceda el 0,2 - 0,5% del total de recursos. Socialización: Todo proyecto debe prever recursos para garantizar que las actividades que se desarrollen y los resultados que se obtengan sean adecuadamente divulgados y socializados, de tal manera que se acreciente la capacidad de la institución para cumplir con sus propósitos misionales. De esta forma se formulan los proyectos estratégicos que desarrolle la Organización. SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN. Un sistema de control de la gestión de la Universidad está centrado en aportar información pertinente para el proceso de toma de decisiones que se realiza en las distintas unidades institucionales. Su gran objetivo es mantener una cultura de medición del aporte neto de cada actividad al logro de los propósitos misionales. De acuerdo con el principio de Kaldor-Hicks “si los beneficios de un proyecto pueden compensar potencialmente a los perdedores del mismo y todavía gozar de un efecto positivo, entonces el proyecto puede considerarse como un aporte beneficioso al bienestar socioeconómico.” Desde esta perspectiva es necesario tener en consideración que los recursos son limitados por lo que las decisiones que se toman deben procurar que se potencien los recursos disponibles de tal forma que el crecimiento de la Organización tenga un sustento sólido y estable. En este orden de ideas es necesario hablar de Valor Económico que tiene relación con los elementos que pueden generar utilidad, la que se puede producir de dos maneras: Directa: a través del consumo en el que se produce bienestar, valor de consumo o de uso. Indirecta: a través del aumento o ahorro de los factores de producción. En el sentido anterior un bien, recurso o factor incorpora “valor” por poseer la capacidad de producir bienes o servicios que luego serán consumidos. Es decir, todo bien incorpora dos tipos de valor: el valor de consumo, que refleja la satisfacción o utilidad de su uso o consumo, y el valor de uso alternativo (asociado al concepto de costo de oportunidad). El fundamento de toda decisión económica está en la comparación de estos dos valores: sólo se ejecuta un proyecto cuando el valor de consumo excede el costo de oportunidad que se incurre en producirlo. Con base en lo anterior, un sistema de control de la gestión responde a un formato tal que permite determinar el valor económico de la acción (distinta a la simple


valoración financiera en la que el enfoque en la rentabilidad está calculado con los precios de mercado y que persigue por definición maximizar el beneficio para el inversionista), es decir cuanto permite alcanzar el máximo beneficio para la sociedad mirada desde los impactos que genera con esas acciones la Organización. El fundamento de la medición de la gestión son las metas pues en ellas reside la expresión cuantitativa y/o cualitativa de los logros que están expresados en la Visión, Políticas, Programas y Proyectos. Para la construcción de las metas es importante considerar los siguientes criterios:

i. Cantidad: ¿Cuánto se va a cambiar o modificar determinada realidad? ii. Calidad: ¿Qué se mejorará de esa realidad? iii. Tiempo: ¿Cuándo se alcanzará la meta? iv. Costo: ¿Cuánto cuesta cambiar o modificar esa realidad?

Cuando se tienen las metas claramente determinadas (incluso al nivel de actividades secuenciales para lograrlas) se utilizan los INDICADORES como instrumento para medir y verificar los avances en las metas (esto permite hacer el seguimiento y la evaluación de los proyectos y programas formulados). Un indicador debe ser:

a. Medidas específicas que corresponden directamente a la meta que se quiere cuantificar. b. Explícito, o sea que se explique por sí mismo (de fácil comprensión) c. Verificable, es decir, que se pueda obtener la información en el momento requerido por la realidad que se trabaja.

Los indicadores se clasifican básicamente en tres tipos: a. Indicador de logro, que habla de los resultados específicos. b. Indicador de proceso (también conocido como indicador de gestión), que permite evaluar la secuencia mediante la cual se logró el resultado, y c. Indicador de impacto, que mide la efectividad del proyecto conseguido en el tiempo.

Cuando se pretende diseñar un sistema de control lo que en la práctica se busca es crear un tablero en el que se hagan visibles los indicadores de cada uno de los niveles de la gestión y como existe un encadenamiento lógico entre todos ellos se construye, por temas semejantes, la ruta del control de la Institución.


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Capítulo Cuatro.

DESARROLLO HUMANO: REFLEXIONES FINALES. Una síntesis para reflexionar.

DESARROLLO HUMANO. Vivimos actualmente tal cantidad de conflictos y crisis, que cuando recurrimos a fórmulas salvadoras, usualmente nos encontramos con explicaciones a medias y soluciones distantes de la naturaleza misma de lo que sucede. Hablar de un cambio de época o de una época de cambios no pasa de ser un tema recurrente, propio del discurso intelectual y en ocasiones vacío. En ese sentido, le pretendemos acomodar al destino o a la suerte las causas de los hechos tratando así de falsear nuestra falta de atención, reflexión y decisión. Y es en los distintos tipos de organizaciones en donde se puede observar con mayor claridad la dinámica que se acaba de describir.

A MANERA DE ENSAYO.

Por esto, es al interior de la Organización en donde podemos preguntarnos con algún grado de profundidad qué significa Desarrollo y qué implicaciones tiene esa concepción sobre las decisiones que se toman. Para comenzar, es indispensable ser conscientes que detrás de toda acción existe siempre una determinada manera de concebir al ser humano y su relación con el mundo. De esa forma, un dirigente que define en su mente al ser humano como un instrumento que se utiliza en el proceso que permite obtener utilidades, tomará sus decisiones en relación con otros observando siempre el valor que tenga para agregar ganancias a su negocio. Por el contrario, quien acepta al ser humano como generador de riqueza y, por tanto, una persona inteligente que accede a distintos niveles de elección de acuerdo con su vocación personal, se relacionará siempre teniendo en cuenta la capacidad y voluntad del otro como condición para construir empresa. Entonces, hablar de Desarrollo Humano puede ser un tanto redundante, pues no se puede concebir lo uno sin lo otro; dicho de otra manera el Desarrollo es por definición Humano, relativo a seres humanos y orientado hacia los mismos. En


este sentido, podemos detallar algunas acciones que en conjunto permitirán redireccionar los enfoques y las estrategias aplicadas en este campo.

1. Provocar en todas las acciones el uso integral del cerebro, que permita concebir la inteligencia como un todo complejo en el que se integran razón y emoción. Esto implica reconocer la existencia de un funcionamiento diferencial de los dos hemisferios cerebrales, el uno preferencialmente racional y el otro, intuitivo.

2. Generar, gracias a lo anterior, pensamiento estratégico en todas las personas, es decir, capacidad para anticiparse a los hechos y crear alternativas flexibles de acción que contribuyan a ver lo que sucede no desde la óptica de lo irremediable sino como una gran oportunidad para aprender y vivir.

3. Afianzar los procesos de aprendizaje continuo, que sirvan de base para fortalecer la construcción de significados comunes que nos consoliden como una verdadera comunidad.

4. Fortalecer la actitud de trabajar en equipo en cada individuo, de tal manera que en cada acción diaria reconozca el impacto que ésta tiene sobre los demás y actúe en consecuencia.

5. Mantener viva la capacidad de construir nuevas opciones frente a problemas conocidos, aceptando que no necesariamente las formulas que fueron útiles en el pasado sirven en el presente. Es indispensable mantener un alto grado de creatividad para sobrevivir.

6. Reconocer que el cambio es permanente, por lo tanto característico de la vida humana. Por esto es indispensable educar para la incertidumbre como camino hacia el logro de niveles de competitividad que aseguren la permanencia de la persona y la Organización en el tiempo.

7. Apreciar el cuidado del planeta en todas las acciones personales y colectivas permite responder con seguridad por el futuro que heredarán nuestros descendientes. Los seres humanos no podemos hipotecar el ambiente a favor de una existencia puntual y transitoria.

8. Incentivar la educación como proceso continuo en toda la sociedad. Concebir la educación como un deber y un derecho de los miembros de una sociedad le brinda a la misma la seguridad del conocimiento requerido para ofrecerse como alternativa real de crecimiento en todos los órdenes.

9. Consolidar las comunidades, grupos de trabajo, asociaciones o cualquier forma de encuentro de personas que tengan en mente el logro de objetivos que garanticen la sostenibilidad del desarrollo basado en el respeto por lo ecológico y lo social. No existe acción humana que no posea un componente ético y estético, por lo tanto, es necesario mirar no sólo lo que se hace sino también por qué y para qué se hace, allí está el sentido último de la capacidad de aporte que tiene cualquier trabajo. Sin querer ser exhaustivo, pretendo sugerir una manera distinta de abordar el tema de Desarrollo Humano al que comúnmente se encuentra en la literatura sobre el tema. Pienso que estamos en mora de abrir espacios de estudio y trabajo


sobre esta nueva dimensión del pensamiento humano y sugiero que sean las instituciones de educación y las empresas, mediante alianzas que perduren en el tiempo, las que asuman esta responsabilidad. Es necesario ampliar la visión del mundo y de la vida para crear condiciones que permitan examinar serenamente los paradigmas que hoy le sirven de base a las explicaciones del Desarrollo Humano y evaluar su pertinencia. La invitación queda formulada. CULTURA ORGANIZACIONAL INTRODUCCION El decenio de los 80 fue escenario de un acontecimiento sin precedentes en el campo de los estudios organizacionales y gerenciales. Los compendios publicados sobre estas materias fueron best sellers y dejaron huella en los procedimientos gerenciales. Este giro de los acontecimientos se inició con dos libros que registraban los desafíos planteados por el Japón a la industria norteamericana; Theory Z (Ouchi, 1981) y The art of japanese management (Pascale y Athos, 1981). La tendencia continuó con dos libros que se concentraron en el estudio de la cultura norteamericana, Corporate cultures (Deal y Kennedy, 1982) y The Change Masters (Kanter, 1983) y se alcanzó la cima con el libro, tal vez el mejor ejemplo de esta tendencia, In Search of excellence (Peters y Waterman, 1982). Estos autores se concentraron en lo que podría denominarse el lado comportamental de la gerencia y la organización. Ellos sostuvieron que la diferencia entre las organizaciones exitosas y las no exitosas estaba en los valores y principios que servían de fundamento a su organización interna. Cultura organizacional, entonces, se refiere a la relación múltiple entre los valores, creencias y principios fundamentales que constituyen los cimientos del sistema de gestión de una organización, y que se manifiestan a través de los procedimientos y comportamientos de sus miembros. Así pues, una teoría cultural de la efectividad organizacional considera como premisa básica que los valores, las creencias y los significados que fundamentan un sistema social son la fuente primordial de una actividad motivada y coordinada. Las investigaciones recientes demuestran que la cultura organizacional tiene estrecha relación con la efectividad de las organizaciones. Los estudios de casos, metodología sugerida como la más adecuada para explorar el tema, buscan las raíces de la cultura de cada organización a través del desarrollo histórico de la misma y el análisis de las restricciones conductuales impuestas para acceder a la aceptación socializada de las actuaciones individuales y/o grupales.


Las investigaciones realizadas sobre cultura organizacional en países de América destacan la importancia central de los valores y las creencias de los núcleos del sistema social de una organización. Los temas de interés más frecuentes han sido las maneras como las organizaciones desarrollan y mantienen estos valores y comportamientos y la forma como estos valores y comportamientos se transmiten a nuevos miembros de la organización (Sathe, 1983; Schein, 1985; Louis, 1980). Vincular los procesos organizacionales con las hipótesis y las convicciones fundamentales es un paso importante pero con frecuencia descuidado en el estudio de la cultura organizacional y la efectividad. Los valores y las creencias de una organización dan origen a un conjunto de prácticas o procedimientos: actividades concretas que generalmente pasan desapercibidos, a no ser que se confronten con hechos contradictorios que pongan a prueba su validez y consistencia. Esta es una de las razones por la cual la cultura organizacional parece al mismo tiempo mística y práctica. Por otra parte, la mayoría de las ideas implícitas acerca de la relación entre cultura y efectividad presentadas hasta la fecha han atribuido el éxito de las organizaciones a cierta combinación de valores y creencias, políticas y practicas y a la relación entre las dos. No obstante, las creencias sólidamente mantenidas, una sensación de misión o la consistencia que viene de un conjunto de valores y creencias compartidas ofrecen una base fundamental para la acción coordinada dentro de una organización. Los elementos básicos de una posible teoría que defina las características de la cultura de una organización se resumen en cuatro elementos. Participación, consistencia, adaptabilidad y misión. Participación Los altos niveles de participación y compromiso crean un sentido de propiedad y responsabilidad. A raíz de esta propiedad surge una mayor dedicación a una empresa y una mejor necesidad de control abierto. Los sistemas normativos implícitos y voluntarios aseguran la coordinación del comportamiento en lugar de sistemas burocráticos explícitos de control. Ouchi (1980) sostiene que en una organización clan (de alta participación) las transacciones se rigen principalmente por valores, creencias, normas y tradiciones. Las organizaciones con altos niveles de inclusión, compromiso y participación podrían confiar en un sistema gerencial que aprovechara el consenso emergente, en el que los costos de las transacciones se pueden reducir al mínimo, y en el que cada miembro de la organización actúa

CULTURA Y EFECTIVIDAD

ELEMENTOS FUNDAMENTALES


con base en un consenso intuitivo de valores y no con base en un conjunto de reglas y reglamentaciones burocráticas. La consistencia La consistencia destaca el impacto positivo que una cultura sólida puede tener sobre la efectividad y se sostiene que un sistema compartido de creencias, valores y símbolos ampliamente comprendidos por los miembros de una organización tienen un impacto positivo sobre su capacidad para llegar a un consenso y llevar a cabo acciones coordinadas. El concepto fundamental es que los sistemas de control implícito, basados en controles interiorizados, son un medio más efectivo para lograr coordinación que un control externo, el que depende de las reglas y reglamentos explícitos (Weick, 1985, 1987) Las teorías de consistencia sostienen que el sentido o propósito compartido tiene un impacto positivo porque los miembros de una organización trabajan todos en un marco de valores y creencia que forman la base a través de la cual se comunican. Debido a que la comunicación es fundamentalmente un proceso de manipulación de símbolos, un alto nivel de consenso sobre el significado de cada símbolo aumenta considerablemente el proceso de codificación y decodificación necesario para la comunicación (Berger y Luckman, 1967; Mead, 1934). Una cultura sólida tiene un potencial mucho más grande para la coordinación implícita y el control de la conducta. Una cultura sólida, con miembros bien adaptados al medio social, mejora la efectividad, porque facilita el intercambio de información y coordinación del comportamiento. Adaptación Schein (1985) analiza la relación entre adaptación y cultura e insiste que una cultura generalmente consiste en las respuestas comportamentales colectivas que han comprobado ser adaptables anteriormente para una determinada organización social. Esto explica la forma como el proceso de adaptación contribuye a la cultura de una sistema social, pero no permite explicar la forma como la cultura de un sistema social contribuye a la adaptación. Para formular una teoría cultural y proactiva de la participación organizacional, necesitamos describir un sistema de normas y creencias que pueda apoyar la capacidad de una organización para recibir, interpretar y traducir señales desde su ambiente hacia cambios comportamentales internos que aumenten las probabilidades de supervivencia, crecimiento y desarrollo. Misión


La misión proporciona sentido y propósito, defendiendo una función social y metas externas para una institución y defendiendo funciones individuales con respecto a la función institucional. A través de este proceso de comportamiento se le da un significado intrínseco e incluso espiritual, que va mas allá de los papeles burocráticos funcionalmente definidos. Este proceso de interiorización e identificación contribuye a un compromiso a corto y largo plazo y conduce a un rendimiento efectivo. La misión tiene como función adicional en la organización ofrecer claridad y dirección. A nivel individual, hay una evidencia convincente de que el éxito es más probable cuando los individuos están orientados hacia la meta (Locke, 1968). A un nivel organizacional, a pesar de que las metas organizacionales pueden reconstruirse posteriormente, parece tener un proceso relacionado. El impacto en el ámbito organizacional parece surgir de la coordinación que resulta de definir una meta común, así también como de la definición de criterios objetivos externos. Ambos factores parecen tener un efecto positivo sobre el rendimiento. La participación y la consistencia orientan principalmente la dinámica interna de una organización con el ambiente externo. Por el contrario, adaptabilidad y misión tienen como foco central la relación entre la organización y su foco externo. La naturaleza de una determinada cultura es un reflejo de las estrategias originales de los fundadores de una empresa, así como también las cosas que se han aprendido y conservado con el tiempo. Así pues la cultura de una organización se puede ver como un código, una lógica y un sistema de comportamientos y significados estructurados que han soportado la prueba del tiempo y sirven como una guía colectiva para la adaptación y la supervivencia. Esta definición ayuda a explicar por qué las culturas pueden ser: abstractas y místicas y a la vez concretas e inmediatas; imposibles de cambiar y a la vez rápidamente variables; complejas e intrincadas y a la vez cimentadas en valores muy básicos y a veces inaplicables a problemas específicos pero siempre fundamentales para la estrategia y la efectividad de una organización. Esta definición también explica porqué la cultura tiene que estudiarse como causa y como efecto.

SINTESIS


LA RENTABILIDAD DEL NEGOCIO DESDE UNA NUEVA PERSPECTIVA DE LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL. El empresario hoy en día revisa con detenimiento la composición de sus estados financieros con el fin de racionalizar los egresos y optimizar los ingresos. El análisis más usual se realiza en términos de valor agregado, entendiendo por este todo rubro que se derive del fenómeno de recompra del cliente motivado por la percepción de un excedente positivo en la correspondencia directa entre lo que espera encontrar en el producto-servicio y lo que está recibiendo en la realidad. Sin negar que esta manera de acercarse al comportamiento comercial sea útil, también lo es que al interior del mismo existen variables "ocultas" que es necesario poner de manifiesto para comprender mejor el significado de lo que concebimos como rentabilidad del negocio. Detengámonos en una de esas variables: La Efectividad. La definición tradicional habla de que la efectividad es la resultante de la combinación de dos componentes dinámicos: la Eficacia y la Eficiencia. La primera se concibe como el logro de objetivos y la segunda como la administración racional de los recursos. Esto es parcialmente cierto, pues en esta concepción sólo se está mirando el resultado final, es decir, si el funcionario o el equipo o la empresa han realizado lo que se propusieron y si lo hicieron con la administración adecuada. Pero existe una faceta adicional y seguramente más importante, que es la que resuelve la pregunta ¿qué genera el logro y la adecuada administración de los recursos? En primera instancia el logro de objetivos tiene su raíz en el sentido que dichos objetivos tienen para quien los quiere lograr. No es gratuito encontrar en las empresas personas que a pesar de tener un buen grado de claridad sobre la definición del objetivo a la hora de la verdad generan toda suerte de confusiones. El quid del asunto no está tanto en la buena definición de un objetivo sino en que sea el resultado de sentidos compartidos y construidos con quienes deben lograrlos. Lo que más se opone al logro de una meta es la meta misma, en tanto no sea producto de una coincidencia de voluntades que permita alcanzarla con entusiasmo y energía. En segunda instancia, la administración de los recursos está, por definición, asociada al sentido de los objetivos que se quieren lograr. Esto quiere decir que quienes no quieren alcanzar los destinos colectivos siempre encuentran en los recursos un argumento para su propia ineficiencia. Detrás de esto lo que se plantea es el valor que tiene el esfuerzo como el motor que permite armonizar la administración de cualquier organización, esfuerzo entendido como uso integral de la inteligencia humana en todas sus manifestaciones.


Pero el esfuerzo tiene tres grandes interferencias, que lo son en tanto la persona permita que lo sean. La primera de ellas es el temor. ¿Cuánto le cuesta a una empresa un empleado temeroso? Seguramente mucho dinero. No existe una cuenta en el estado de resultados que se denomine Temor de los Empleados, pero allí están las cifras derivadas de éste. El miedo a abordar nuevas maneras para realizar mejor el trabajo, a tomar decisiones con niveles de riesgo (todas los tienen) percibidos como elevados, a confrontar sanamente las ideas de otros, a dar respuestas adecuadas a los clientes sin depender de la opinión del jefe, etc. Y no se hable del costo que pueden tener los gerentes temerosos. ¿Cuántas organizaciones existen o dejaron de existir como consecuencia del ejercicio gerencial impregnado de miedo? Ahora, es necesario dejar en claro que no estoy hablando del miedo asociado a la sobre vivencia de la especie. El miedo del que hablo es aquel que tiene el poder de restringir la visión personal sobre las oportunidades que la vida ofrece permanentemente. La segunda son las creencias. Conocidas como paradigmas, modelos mentales, esquemas intelectuales y de otras tantas formas, las creencias no son otra cosa que el conjunto de parámetros que utilizamos cotidianamente para explicar y evaluar la experiencia. El problema no está en la creencia misma sino en la relación que establecemos con ella. En algunas ocasiones somos incapaces de aceptar otras maneras de concebir el mundo porque estamos aferrados a nuestra sola, única y verdadera manera de verlo. Es claro que en un mundo en el que la velocidad del cambio se convirtió en una premisa de comportamiento global la parálisis generada por creencias enquistadas en nuestro ser no es más que un obstáculo mayor para crecer y desarrollarse en coherencia con los tiempos. La tercera, y quizás la más poderosa de todas, es el apego. Con frecuencia inusitada nos revelamos contra lo evidente sólo porque queremos mantener la aparente seguridad generada por el apego. El empleado que está apegado a su puesto se convierte en una persona altamente improductiva porque estará en función de hacer todo aquello que le garantice la permanencia en el empleo y no el trabajo que debe desarrollar. De allí se deriva la enorme diferencia entre un empleado y un trabajador, el primero orientado al empleo y por tanto capaz de negarse a sí mismo con tal de conservar una fuente de ingresos, cualquiera que ella sea y el segundo, enfocado en el trabajo como opción digna que la vida le ofrece para desarrollar sus capacidades y atributos. Decía el Buda que la causa del sufrimiento humano son los apegos y a fe que se encuentran personas cargadas del sufrimiento causado por un apego irracional a cosas, personas, historias y tantas otras manifestaciones del mismo. Como es claro, la Efectividad tiene una dimensión humana que trasciende los instrumentos, modelos y formulas mágicas con las que algunos administradores pretenden resolver los problemas de rentabilidad. En el fondo, en toda empresa existen personas que viven y conciben el mundo de una manera determinada y,


por tanto, actúan en concordancia con tales supuestos. Puede resultar mucho más interesante explorar el mundo del sentido que se construye colectivamente y del esfuerzo que disminuye el impacto de los temores, creencias y apegos, para encontrar trabajadores que de manera genuina están dispuestos a mejorar sensiblemente la rentabilidad del negocio orientándolo hacia clientes que tienen un alto grado de coincidencia en su percepción de valor agregado y lo que desde adentro la organización le ofrece. Toda empresa entrega al mercado lo que es internamente. Se quiera o no, la organización es la proyección de lo que sus trabajadores creen que es. ORGANIZACIONES INTEGRADAS.... EL RETO GERENCIAL. Cuando el cliente se acerca a la empresa la concibe siempre como una sola unidad y no como el funcionario específico que lo atiende; fenómeno que corresponde a la naturaleza del pensamiento humano de totalizar la experiencia con base en el momento específico que vive. Desde la perspectiva de la vida organizacional ocurre algo semejante. El empleado tiende a globalizar su experiencia particular y convertirla en la explicación de toda su vida en la empresa. Por este motivo es válido plantear la siguiente serie de reflexiones:

1. Cuando una organización desconoce el mecanismo de totalizar la experiencia particular, por ejemplo cuando el empleado o el área consideran que son lo más importante e indispensable en la empresa, se corre el grave riesgo de destruir la posibilidad de crear una visión global de Compañía y, lo que es peor, convertir el discurso como única estrategia posible para tratar de cohesionar el grupo de trabajo. En estas condiciones es relevante el papel que adoptan algunos jefes que se convierten en el símbolo del trabajo (o del no trabajo en algunos casos) y que le dan a los miembros de la empresa un referente para su comportamiento con el fin de ser exitosos y “permanecer” en ella durante el tiempo.

2. Al desconocer el mecanismo de totalización de la experiencia particular el gerente asume que INTEGRAR es sinónimo de acciones separadas que logren que los empleados se “sensibilicen” hacia los temas críticos: liderazgo, trabajo en equipo, comunicación, motivación, etc. Hoy es usual encontrar grandes inversiones en seminarios aislados en los que se contrata a “motivadores profesionales” con el fin de lograr que los empleados mejoren su actitud hacia la empresa. El resultado de esas actividades generalmente es un incremento del “sopor” organizacional durante un lapso corto y el retorno a las condiciones originales transformadas por una visión superficial de la transformación personal y organizacional.

3. Asumir que las organizaciones pueden lograr la integración desde la diferenciación de funciones y la independencia de los equipos de trabajo permite entrar en un


juego de poder y control que puede llevar a crisis fuertes de las que normalmente se sale bastante maltratado. La creencia de que sólo es productivo quien es propietario de su trabajo suele entenderse como la creación de condiciones artificiales, no siempre transparentes, en las que el funcionario entra en el juego de asumir que su trabajo es suyo y muy importante, divorciado de la capacidad de comprender el sentido que lo relaciona con los demás. Existe, entonces, una diferencia vital en el mundo del trabajo hoy: ser trabajador o ser empleado. El primero reconoce el trabajo como natural y deseable para su desarrollo, el segundo lo asume como una tarea por la que recibe una remuneración y por la que debe entregar resultados. El primero, comprometido con un proyecto de vida que lo inspira reconoce la importancia del aporte de los demás para construir en conjunto la realidad social que denominamos empresa; el segundo, permanentemente está orientado hacia la concentración de los mecanismos de control que le permitan sobrevivir en la “maraña” denominada empresa. Quizás la diferencia esté en que el primero arranca en su mente con una visión global de la Organización para comprender su rol individual y por tanto está orientado a agregar valor, mientras el segundo concibe el trabajo que realiza como lo global y ve a los otros como competidores y, en ocasiones, como altos riesgos para la permanencia de su rol individual. En síntesis, el empresario está llamado a diferenciar los dos movimientos claves en la concepción que sus empleados tengan del trabajo y de la empresa:

1. Se concibe desde una perspectiva global, desde una visión suficientemente completa en la que cada individuo se ubica y ubica a los demás miembros de la Organización. En este orden de ideas, las visiones redactadas como párrafos cortos en los que si se cambiara la denominación de la empresa le serviría a cualquiera otra deben ser cambiadas por VISIONES QUE PERMITAN LOGRAR CLARIDAD SOBRE EL TIEMPO, LOS ESCENARIOS POSIBLES DESEADOS, LOS TEMAS FUNDAMENTALES ASOCIADOS A LOS ESCENARIOS POSIBLES Y LOS LOGROS ESPERADOS EN EL TIEMPO EN CADA UNO DE ESOS TEMAS. Con esa forma de concebir la visión cada uno de los individuos obtiene globalidad en el destino al que la Organización quiere llegar y reconocimiento de su rol y sus responsabilidades (particularidad), lo mismo que la ubicación de su papel y el de los demás.

2. Desde la construcción de visión planteada es posible, entonces, realizar el ejercicio de preguntar a cada uno de los miembros de la Organización cuáles son los valores que agrega desde su rol al logro de los grandes propósitos Organizacionales y cómo contribuye a forjar la INTEGRACIÓN entre su proyecto de vida y el proyecto Empresarial. Los empleados deben reflexionar sobre su concepción del trabajo y de la empresa, que se ve reflejado en las maneras como se relacionan con los clientes y, por


tanto, consolidan o destruyen los negocios. Si se tiene VISION GLOBAL de Empresa y VISION PARTICULAR del aporte individual, es posible INTEGRAR los esfuerzos para llegar al destino compartido por todos.


UNA PLANEACION CENTRADA EN EL SENTIDO... No cabe duda sobre la pertinencia de la planeación en la vida organizacional actual...de alguna forma nos hemos acostumbrado a escribir en un papel los deseos e ilusiones sobre el futuro y luego colocarle metas que suenen ciertas y realizables. Sin embargo, con la misma frecuencia nos damos cuenta de lo irreal que puede ser el ejercicio cuando los hechos de la vida cotidiana atropellan con su carga de verosimilitud no pensada y de impredecibilidad manifiesta. Cuando de planear se trata es necesario repensar los supuestos sobre los que hemos edificado planes y programas:

1. Creemos en un mundo cierto e intransmutable, en el que es factible predecir linealmente los acontecimientos del futuro.

2. Creemos en una capacidad "mágica" que permite crear escenarios en los que la sola relación simple de unas cuantas variables tienen el poder de ajustar la vida y la dirección que toma la misma.

3. Creemos en el poder de las palabras y aceptamos que los significados de las mismas son iguales para todos los que las emplean.

4. Creemos en el valor de la utilidad como recurso suficiente para tomar decisiones en cualquier sentido.

5. Creemos en organizaciones ajenas a las emociones y los sentimientos humanos, racionales en el cien por ciento de sus actuaciones.

6. Creemos en la infalibilidad de la planeación y sus instrumentos y atendemos a su característica de predecir con el ritual anual de revisar misiones, visiones y estrategias. Como producto de estos paradigmas los distintos enfoques de planeación pretenden el dominio de la verdad organizacional implementando instrumentos y métodos que, aún desde la negación de su valor como medios para convertirse en fines en sí mismos, tienen la pretensión de dar respuestas "infalibles" provenientes de un ejercicio que por sus propias características no puede ser más falible. Sin embargo, lo que está detrás de todo esto es un modelo mental que podemos poner en tela de juicio: el de la certidumbre. Contrarias a las creencias que le dan vida a los modelos tradicionales de administración, sugiero analizar estas otras:

1. Creemos en una vida incierta, cambiante y mutante, que como tal nos ofrece alternativas diversas frente a lo que denominamos futuro.


2. Creemos en el valor de pensar y repensar lo pensado, aceptándolo como un ejercicio pertinente para la comprensión de la dinámica de cambio en la que nos encontramos.

3. Creemos en el valor del sentido para entender el papel de la utilidad de algo en la toma de decisiones.

4. Creemos en Organizaciones que integran en su quehacer la racional y lo emocional como una unidad indisoluble que provee a quienes trabajan en ellas de la intuición y razón necesarias para orientarlas en determinadas direcciones.

5. Creemos en la planeación como un referente válido para la acción y no como una determinante de la misma.

6. Creemos en la capacidad individual de las personas como el insumo fundamental para la construcción social de los equipos y en estos como unidad básica de todo tipo de Organización.

7. Creemos en la posibilidad de modificar las creencias a favor de una mejor comprensión de la realidad y por tanto en la relatividad de las aquí planteadas. Con base en lo anterior el modelo de planeación debe reconsiderarse por lo menos en los siguientes aspectos:

1. Darle valor de referencia imprescindible a la historia organizacional, en la que se deben observar y evaluar de acuerdo con los contextos concretos los hitos que marcan el rumbo de la Institución. Con base en este ejercicio surge el CONCEPTO GERENCIAL BASICO, es decir, las ideas que le dan vida organizacional a los intereses de sus fundadores.

2. Enfatizar la importancia de la MISIÓN como inspiradora de sentido en todas y cada una de las actividades organizacionales. En algunos casos se encuentra esta definición como un simple ejercicio académico, carente de significado y estereotipado en relación con otras organizaciones, incluso de naturalezas distintas. Y es en la MISIÓN en donde residen los factores críticos para la solidez y sobre vivencia de cualquier Institución, pues ella debe sintetizar el propósito que permite la construcción de identidad y coherencia en todos los equipos que la conforman, tanto a nivel interno como externo. No se puede dejar a un lado la concepción de que la Organización no es otra cosa que una red infinita de relaciones entre individuos, agrupados natural o artificialmente en equipos, pero siempre con una naturaleza social ineludible que los caracteriza y orienta, orientados por MISIONES comunes.

3. Aceptar que no existe una sola VISION sino muchas VISIONES Organizacionales. El concepto de multiplicidad en la visión es mucho más cercano a la incertidumbre que el de la unicidad e inviolabilidad de la visión organizacional. Cuando de prever el futuro se trata la fuerza que le imprime al ejercicio estratégico la posibilidad de "poner a conversar" distintas visiones y aceptarlas como escenarios posibles es grande, sobre todo porque pueden convertirse en referentes para atender los eventos que el día a día ofrece. Una vez más, el paradigma vigente puede estar


contrariando esta posibilidad, pero vale la pena explorarla, sobre todo cuando aceptamos que lo natural en la vida es el proceso de transformación constante.

4. Una de las grandes habilidades que se debe desarrollar es la capacidad de "leer" la realidad desde las distintas perspectivas de quienes la aprecian. Debemos aceptar que no existe UNA REALIDAD, sino, más bien, hechos observados por distintos ojos que al compartir sus percepciones pueden acercarse a una explicación conjunta. Esta aproximación puede ser cercana o lejana a lo que está sucediendo, todo depende de la habilidad de "leer los hechos". Desde esta perspectiva, OBSERVAR es la ventaja competitiva más grande en la actualidad. Por algo los que se la pasan interpretando todo por oficio se alejan cada vez más de la posibilidad de acertar, y los que observan serenamente logran identificar y aprovechar las oportunidades.

5. La estrategia es hija predilecta de la ATENCIÓN. Estar atento es mucho más que observar, se trata de cancelar los prejuicios y los preconceptos con el fin de permitir que todas las sensaciones y las propias percepciones penetren en la conciencia con el ánimo de visualizar orientaciones y direcciones posibles de los acontecimientos. Este no es un ejercicio académico de formular estrategias, es EL EJERCICIO de ver las estrategias y reconocerlas asociadas a situaciones específicas para darles la dimensión que tienen. En este sentido, la estrategia es, por definición, un referente para la acción, nunca un determinante. Por eso las estrategias, y las visiones pertenecen a esta categoría, son modificables, mutantes e incluso ignorables e ignorantes. La planeación en este contexto se independiza del método específico para convertirse en una disciplina mental que permite aceptar y rechazar las nociones sobre lo que denominamos realidad a favor de orientar la acción en un norte que tenga SENTIDO.


PARA VIVIR INTENSAMENTE EN EL TRABAJO DIARIO. Cuando la persona se acerca a una empresa para solicitar empleo lo hace, frecuentemente, inspirada por la necesidad de trabajar en aquellas tareas que corresponden con su gusto y sus capacidades. Sin embargo, en muchas ocasiones se encuentra con una realidad ajena al propósito inicial que la obliga a tomar decisiones en las que prevalece la obligación de obtener los recursos económicos que permitan su sobre vivencia y la de los suyos. Esta dinámica genera una serie de consecuencias que en la mayoría de los casos afectan la salud individual y organizacional. Algunas manifestaciones cotidianas de la dinámica descrita en el párrafo anterior son:

1. Presencia de desgano hacia el trabajo en el momento que se levanta para emprender la labor diaria.

2. Disipación y dispersión del esfuerzo en el lugar de trabajo, movidas con frecuencia por una falta de sentido de las tareas que se ejecutan.

3. Generación de inconformidad sin respaldo en asuntos concretos que la motiven (con frecuencia acompañada de la frase “no se lo que me pasa pero estoy aburrido con esta situación”).

4. Reprocesos continuos de los trabajos realizados, con especial énfasis en aquellos que representan un nivel de dificultad que supera las propias capacidades y conocimientos.

5. Reproches indiferenciados sobre la situación particular que se vive, especialmente en el hogar en donde, infortunadamente, se centran las “explosiones” derivadas del malestar personal.

6. Cambios repentinos del humor, en los que un día se está eufórico (generalmente asociado a un logro particular reconocido por el jefe inmediato) y el otro depresivo.

7. Sensación de ansiedad repentina que está acompañada por miedo a la pérdida del ingreso económico, o del reconocimiento social que genera “ser trabajador” e incluso de la estabilidad psicológica que se le atribuye al hecho de “estar haciendo algo”. Como es natural estas manifestaciones y otras afectan el desempeño laboral y por ende la productividad organizacional en todos los órdenes. La pregunta que surge de inmediato es cómo se logra resolver este problema, no tanto en sus manifestaciones como en sus causas directas y reales. Pueden existir distintas respuestas, de las que escojo una que me parece cercana a la razón de ser del trabajo en la vida del hombre: se trata de lograr una alta coincidencia entre el


PROYECTO PERSONAL DE VIDA y el PROYECTO ORGANIZACIONAL al que cada uno se acerca en el momento de solicitar empleo en una empresa o institución. Cuando se habla del Proyecto Personal de vida normalmente acudimos al imaginario social para tratar de conceptuar el tema, sin embargo resulta más sencillo si lo definimos como una ruta deseable que cada uno establece para su propia vida con el fin de alcanzar la plenitud y por tanto la felicidad. Y, ¿cómo se determina ese Proyecto?. Sugiero un método que tiene los siguientes pasos:

1. Imagínese usted en distintos momentos de su vida, iniciando en su infancia más temprana (los primeros cinco años de vida): ¿cuáles eran las actividades que le generaban mayor placer?, ¿cuáles eran los juegos que con mayor frecuencia elegía?, ¿qué preferencias tenía a la hora de seleccionar una actividad con sus amigos?. Se trata de identificar, por esta vía, con estas y todas las preguntas necesarias, CUAL ES SU VOCACIÓN, es decir, cuáles son las actividades en las que se revela su mejor disposición tanto física como mental hacia algún estado o labor. Decía algún experto en estos temas que el “mejor camino para sufrir permanentemente es vivir en contravía de la vocación personal.”, lo que pone de relieve la importancia de observar desde muy temprana edad aquellos gustos e inclinaciones que favorecen el desarrollo personal.

2. Una vez tenga clara la vocación es importante examinar la brecha que existe entre su realidad actual y dicha vocación. Este análisis debe conducir a un examen sincero del potencial personal para alinear la vida con lo que usted está preparado desde pequeño a recibir. Es posible que en este momento resulte el fantasma de lo que pudo ser y no fue; no se preocupe por esto, se trata de un análisis del futuro promisorio desde un pasado que sirve como punto de referencia y no como ancla para su desarrollo. Cuando tenga clara esta brecha, escriba en un cuadro las diferencias encontradas y crúcelas con los trabajos que ha desempeñado en su historia. Anote con especial cuidado cada uno de esos momentos para que pueda avanzar en el diseño del Proyecto Personal de Vida.

3. Cuando tenemos conciencia de lo que nos sucede damos un gran paso adelante, pues se revela ante nuestros ojos un camino sin fronteras distintas a las que nosotros mismos nos impongamos. Por esto, el siguiente paso es imaginarnos en unos años en un escenario en el que logramos desarrollar a plenitud todas nuestras capacidades y deseos, es decir, construimos una VISION de nosotros mismos. En este momento no es necesario el raciocinio, se trata de darle rienda suelta a la creación de escenarios en los que lo imposible es posible.

4. Una vez tenga esa Visión de usted mismo, pregúntese: ¿cuáles son las condiciones mínimas requeridas para lograr esa visión?. Una vez tenga claras esas condiciones, establezca un orden de prioridades de las mismas y pregúntese: ¿es posible trabajar desde ahora en cada una de ellas?. Aquellas cuya respuesta sea afirmativa colóquelas a un lado por un


momento y revise las que calificó con un grado mayor de dificultad. ¿Qué sucede con ellas?, su calificación, ¿es producto de su miedo o de una verdadera incapacidad?, ¿es posible crear condiciones para que esa dificultad se revierta a su favor? Organice las condiciones que resulten de este análisis y las que había dejado a un lado en un plan personal de trabajo: coloque acciones concretas que realizará, tiempos que necesitará para cumplirlas, apoyos que buscará para el logro de las mismas y características que usted tendrá desarrolladas cuando cumpla cada una de ellas. Acepte que este ejercicio es una planeación que cambiará en la medida en que usted avance en la misma y por tanto se trata de un punto de referencia más que una camisa de fuerza. El entusiasmo es un buen indicador de que el ejercicio se está haciendo bien pues revela que usted “le pegó a lo que era”. Bajar la guardia en el mismo debe ser motivo de examen personal, pues puede tratarse de un camino equivocado que merece recomponerse.

5. La disciplina personal es un imperativo cuando de tomar la vida en sus propias manos se trata. Vivir, tener vida, no es un ejercicio pasivo de “dejar pasar” las cosas. Se trata de afrontar con serenidad y fortaleza el presente para consolidar el futuro. Tiene, entonces, un papel especial en el Proyecto Personal de Vida el componente ético y moral de las acciones personales. Por esto es perentorio tener claridad sobre los valores que usted interiormente sostiene y cree. Una vez tenemos esta primera aproximación al Proyecto Personal de Vida, cada uno de nosotros está habilitado para mirar el Proyecto Organizacional, expresado usualmente en un Plan Estratégico que contiene la Misión, Visión, Valores y Estrategias de la Organización y preguntarse sobre el grado de integración del uno con el otro. A su vez la Organización tiene la responsabilidad social de atraer a su espacio personas que coincidan con sus propósitos, quehaceres y condiciones, pues de lo contrario estará contribuyendo a consolidar un estado anormal de relaciones laborales en el que prima la insensatez de la producción de resultados a ultranza sobre la construcción de una comunidad competente y competitiva. La construcción de un nuevo tipo social de convivencia reclama la coincidencia del esfuerzo personal y el organizacional, de tal manera que se identifiquen caminos ciertos para el desarrollo sostenido de individuos, grupos, organizaciones y de la sociedad como un todo, integrado e indisoluble. Ahora, establecer los diferentes planes de los que aquí hablamos tiene un significado adicional: pone de manifiesto el impacto de lo circunstancial y lo integra “mágicamente” a la capacidad de la persona para orientar su devenir. En estos momentos de incertidumbre y dolor en los que el planeta está a la espera de las reacciones de unos y otros frente a los daños y las agresiones mutuamente infligidas, es menester que cada uno tenga una visión clara de su vida para no extraviarse en las penumbras del horror y la falta de sentido.


EL CONTROL Y EL DESCONTROL EN LA ORGANIZACION.

Francisco ingresó a trabajar hace sólo un año a una empresa de gran tradición en nuestro país. Hoy confiesa que sus expectativas iniciales poco a poco se disminuyen frente a la realidad de un trabajo que no coincide con sus capacidades y que le está ocasionando toda una serie de problemas tanto personales como familiares y profesionales. Adicional a todo esto percibe que sus jefes (dice tener más de uno) quieren controlar todos sus pasos al punto que las órdenes dadas por unos se contradicen abiertamente con las de los otros generando en él confusión y angustia. Como tantos profesionales jóvenes quiere “hacer carrera” en una “empresa tan buena y de tanto nombre” y está dispuesto a actuar como lo mandan quienes ocupan los cargos directivos pero se encuentra en una sin salida: saber qué quieren de él quienes lo mandan. Esta situación no es extraña a quienes leen este artículo y cualquiera sea su ocupación o nivel jerárquico en una Organización se encontrarán todos los días con el tema de qué se controla, quién lo hace y para qué en cada uno de sus trabajos. Los Gerentes Generales, Presidentes y Socios de las Compañías, grandes, medianas o pequeñas, recurren al tema del control como si se tratara de una solución instantánea a todos sus problemas y se encuentran con dificultades que, en ocasiones, resultan ser más complicadas que el mismo control que se pretende utilizar; y la razón es muy sencilla: este tema está asociado directamente al tema del poder en las Instituciones humanas. ¿Qué se controla? En la práctica son dos las variables a las que se les puede atribuir la posibilidad de control en una Organización: el resultado (incluye el proceso para lograrlo) y la relación (entendida como vínculo entre dos o más personas). ¿Quién controla qué? En la vida cotidiana no se puede establecer una fórmula simple para responder esta pregunta pues la naturaleza humana, incierta, dinámica y cambiante, impone una aproximación compleja al tema de la propiedad del control. Sin embargo, podríamos afirmar que una persona se muestra interesada en ejercer control sobre sí misma y sobre los demás cuando el tema a regular tiene un determinado impacto sobre sus deseos e intereses; en otras palabras, cuando alguien ve amenazada una posibilidad de logro de inmediato recurre a algún tipo de control para no permitir que “las riendas del asunto queden en manos ajenas”. Por ejemplo, en una negociación, en la que se ponen sobre la mesa los intereses de cada una de las partes la posibilidad de encontrar un punto de encuentro dependerá de la percepción que cada una tenga de que no está perdiendo frente a su competidor. A esto lo denominan los teóricos jugar al gana-gana.


¿Para qué se controla? Fundamentalmente para asegurarse que los resultados esperados coincidan con los intereses expresados, de tal forma que en los esquemas de verificación es clara la importancia que tiene el planteamiento de un estado deseado como premisa básica para estructurar un sistema que permita comprobar que se está logrando de la manera prevista. Ahora, ¿cómo se aplican las respuestas anteriores a las dos variables básicas del control? De manera simple, si alguien quiere lograr un determinado resultado se formulará las dos preguntas: ¿Qué quiero lograr? y ¿Cómo lo quiero lograr?; si además involucro la relación formulo dos preguntas adicionales: ¿Con quién lo quiero lograr? y ¿en qué “ambiente” requiero que se logre?. Las respuestas a estas cuatro preguntas nos dan la información necesaria para construir un Sistema de Control de Gestión (tanto individual, como de un equipo, organización o sociedad):

1. El QUE orienta de manera definitiva los objetivos, los propósitos y los resultados esperados. Como decía el filósofo griego “cada horizonte aparece ante los ojos de quienes logran verlo con transparencia tal que descubren su identidad y su propósito”.

2. El COMO define el proceso que se utilizará para llegar a los resultados esperados y, por tanto, la calidad del mismo resultado. Resulta materialmente imposible mirar un resultado sin tener en cuenta la ruta o rutas que se siguieron para lograrlo; el aprendizaje no está tanto en los hechos puntuales como en los caminos que se transitaron para llegar a él.

3. El QUIEN permite aceptar que la Organización en tanto humana es una construcción social en la que individuos distintos se “convocan” alrededor de un propósito común (el QUE) para desarrollar caminos, unos ya existentes y la mayoría por construir gracias al vínculo generado. Le escuché hace unos años en la Armada Colombiana a un Almirante que su equipo rendía en todos los escenarios gracias a tener en mente la fórmula del trabajo: Pasión más Método.

4. Los DONDES involucran el tiempo, los sitios, las condiciones que se integran para generar posibilidades a los tres anteriores (QUE, COMO y QUIEN). Como en la película de Abbot y Costello suena un poco a juego de palabras para confundir pero no es así, los cuatro elementos de la planeación aquí expuestos, si son claros, permiten diseñar el control que se requiere de manera sencilla, simple. Entonces, las herramientas para verificar y evaluar los hechos cotidianos a la luz de las cuatro variables anteriores se nutrirán de un instrumento que denominaremos INDICADOR, en tanto nos permite identificar indicios y señales. Por esto no podemos señalar al indicador como aquel que resuelve el problema de hacer seguimiento a cualquier tema, éste sólo tiene la capacidad de mostrar una


tendencia en un momento determinado que al integrarse con otros elementos de análisis podrá servir para controlar la gestión. Cuando hablamos de indicadores para determinar qué tanto la actividad diaria está orientada al logro del QUE, entonces utilizamos como criterio de análisis el IMPACTO, por tanto el diseño de los sistemas de seguimiento en este orden tendrán que garantizar que cualquiera pueda identificar con claridad el grado de aporte que cada una de las actividades de la organización ofrece para el logro del propósito que esta persigue. En el nivel de los COMOS nos interesa especialmente observar la relación de los pasos que se dan y su orientación hacia el resultado esperado, por esto el criterio de análisis es doble: el PROCESO y el RESULTADO mismo. Surgen estos dos tipos de indicadores para ayudar a evaluar la calidad, el costo y el tiempo de cada uno de los pasos y del resultado final logrado versus el esperado desde un principio. Los ajustes que surgen después de esta verificación son parte del Sistema y se entienden como un valor agregado del mismo: el aprendizaje asociado al trabajo diario. En los QUIENES importa observar con detenimiento la correspondencia entre el perfil, el desempeño y la capacidad para construir con otros los propósitos de la Organización, por esto hablamos de un criterio COMPORTAMENTAL en el que surgen los indicadores denominados de la misma manera, orientados a calificar las tendencias del desempeño humano, sus creaciones e innovaciones, a la luz del valor que agregan al logro del propósito. Por último los DONDES imponen un monitoreo permanente de las condiciones tanto internas como externas de la Organización para descubrir oportunidades de desarrollo y cambio, por lo que el criterio es ESTRATÉGICO y los indicadores de esta categoría permitirán desarrollar la atención y anticipación como condiciones indispensables para la sobre vivencia empresarial. ¿Quién puede tener el poder en cada uno de los elementos expuestos? Depende de quien sea el propietario del criterio, por ejemplo si en el caso de los DONDES el dueño del criterio estratégico es el departamento de Planeación pues este ostentará el poder que le permite orientar las decisiones en un determinado sentido; pero si la Dirección de la Institución decide construir participativamente este criterio el poder será de quienes cooperen en su desarrollo e implementación. Sencillo: pregunte siempre quien es el propietario de la decisión y entenderá dónde se halla el poder. Cuando se trata de examinar este tema en la vida personal teóricamente el poder residiría en uno mismo, lo simpático de la situación es que conciente o inconscientemente le cedemos la capacidad de decidir sobre nuestros asuntos a otros y por tanto nos volvemos dependientes, apegados e inseguros.


Desde la perspectiva de lo que construimos en las Organizaciones el tema del control suele asociarse con formatos, esquemas complicados y redes interminables de información que en realidad terminan en la categoría del desuso. El verdadero control surge de la claridad y en tanto ella no exista lo único que se logrará será “enredar más la pita” del trabajo y darle una importancia que no merecen aspectos tales como el genio del jefe y su necesidad de reforzar frecuentemente su jefatura para sentirse importante e imprescindible, la necesidad del empleado de imponer su imagen sobre su desempeño y tantas otras que harían interminable la lista. En el fondo, un Sistema de Control de la Gestión surge cuando hay una Gestión para controlar y, así suene tautológico, es una regla simple a la que es indispensable atender para no transitar caminos innecesariamente complejos.


COMUNICACIÓN NO VIOLENTA. Las reacciones emocionales de los seres humanos, naturales en tanto son parte de las características de nuestra especie, pueden ser reguladas y administradas con el fin de construir convivencia social y relaciones perdurables. Con frecuencia permitimos que los enganches emocionales enviados por los otros desajusten por completo nuestro bienestar y afecten lo cotidiano con una fuerza inesperada, llegando incluso a sucumbir en los mares insondables del odio y la pasión desenfrenada. Recientemente tuve la oportunidad de escuchar a uno de los más conocidos conferencistas sobre el tema de las relaciones humanas en el trabajo afirmando que la comunicación entre seres humanos no pasaba de ser un producto mecánico de los intereses y posiciones que cada uno tenía frente a las situaciones y que, por ende, la solución estaba en el uso de unas pocas herramientas tales como el parafraseo (decir en las propias palabras lo que uno le entendió a su interlocutor), la tormenta de ideas sobre los hechos (muchas ideas ofrecidas simultáneamente con igual valor e igual capacidad de aportar visiones sobre un asunto) y la inteligencia emocional (concepto que aún merece un tratamiento a profundidad pues se presentó simplemente como la capacidad de controlar las reacciones frente a otros y controlar las reacciones de los otros). Bajo el esquema anterior, un proceso connatural se convierte en un mecanismo absurdo de manipulación en el que se despersonalizan sus actores para convertirse en objeto de una meta aparentemente plausible, la mejora de la comunicación interpersonal, pero evidentemente distorsionada por los mecanismos sugeridos. La comunicación va más allá del comportamiento observable de quienes se comunican. Nos habla de historias, significados, experiencias que marcan la vida, actitudes frente a la percepción de la realidad y de la percepción misma. Por esto, sugiero mirar la comunicación desde una perspectiva más amplia a la propuesta por el conferencista de marras. Los mundos que construimos en nuestra mente son el producto de la relación entre muchas variables, que al interactuar generan maneras distintas y cambiantes de aproximación a lo que concebimos como realidad. De esta manera, lo que se comunica tiene que ver, entre otras muchas cosas, con los siguientes procesos: 1. Lo que sentimos. El universo de los sentimientos está íntimamente ligado a nuestras características, nuestros deseos, la capacidad de observar, palpar, oler, degustar, oír, que


hayamos desarrollado y el talento para ubicarnos en un espacio y un tiempo determinados; es el motor de la orientación de un ser humano en relación con el ambiente en el que se encuentra. Si examinamos en detalle el mundo del sentir nos encontramos en él con lo insondable de nuestra conducta, lo maravilloso de la complejidad humana y a su vez con lo simple de nuestras reacciones afectivas. Por esto, cuando se trata de encontrar respuestas a la pregunta de ¿por qué nos comunicamos violentamente? es imprescindible “bucear” en el mundo de lo sensible para hallarlas. No somos ajenos a una historia de aprendizajes emocionales tanto de la especie como de la familia de cada uno de nosotros, y, por fortuna, esa memoria registra con un buen grado de fidelidad las razones y sinrazones de nuestro comportamiento. Desde la perspectiva anterior, una primera sugerencia: ANTES DE REACCIONAR IMPONGASE LA DISCIPLINA DE IDENTIFICAR SUS SENTIMIENTOS Y LA RELACION DE ESTOS CON LO QUE SUS SENTIDOS HAN CAPTADO. 2. Lo que percibimos. Sin embargo, lo que sentimos o mejor lo que “pensamos” que sentimos no coincide con los estímulos que permanentemente el ambiente nos está ofreciendo. El gran filtro hace que entremos en el mundo de la percepción, en el que solemos seleccionar sólo aquellos eventos que nos importan y los convertimos en la manera como percibimos el mundo y construimos la realidad (realidad que por definición es la nuestra y por tanto no es la de todos los demás). Esto nos declara un principio muy importante: solemos sentir (ser sensibles) lo que queremos no lo que está sucediendo como tal. Entonces, una segunda sugerencia: ACEPTEMOS QUE LA NUESTRA ES UNA PERCEPCIÓN PARTICULAR QUE REQUIERE DE LAS DE LOS OTROS PARA COMPRENDER MEJOR LA REALIDAD. En la diferencia está el potencial para comprender más aquello que desde la individualidad es incomprensible. CONSTRUYAMOS LOS MAPAS MAS DETALLADOS DE LOS TERRITORIOS DE LA VIDA ACEPTANDO DE ENTRADA QUE EL MAPA NO ES EL TERRITORIO. 3. Lo que repetimos. La memoria, esa prodigiosa capacidad para registrar eventos, conceptos, historias, explicaciones, se convierte en el arsenal de imágenes que llegan a nuestra mente cuando estamos buscando las razones de lo que nos sucede. En ella se crean y recrean los paradigmas, se revuelven las teorías y se desenvuelven los juicios para dar vida a lo que pensamos. Desde la memoria podemos influir en nuestros avances o en nuestras catástrofes pues ella detiene cuando se aferra a una explicación de las cosas o avanza cuando hace conciencia de la debilidad de su conocimiento frente a la universalidad del mismo. Pensar como sinónimo de repetir


y juzgar le ocasiona un serio problema a cada persona, la circunscribe a opciones rígidas que no siempre son ciertas en el plano social; en este sentido, el que piensa pierde. Pero si el pensar es el ejercicio de hacer consciente la inutilidad de agarrarse a ideas detenidas en un tiempo que cambia se convierte en un ejercicio de crecimiento deseable siempre. Por esto, la tercera sugerencia es: HAGAMOS EL EJERCICIO PERMANENTE DE ESCUCHAR NUESTRAS IDEAS CONFRONTADAS CON LAS DE LOS DEMAS PARA DARNOS CUENTA DE SU PERTINENCIA SOCIAL (CONSTRUIR LA CONVIVENCIA DIARIA ES UN PROPÓSITO INELUDIBLE PARA EL SER HUMANO QUE CREE EN EL PODER DE LA DIFERENCIA). 4. Lo que hablamos. En palabras de Humberto Maturana, lo que nos diferencia es la capacidad de lenguajear, es decir, utilizar la palabra hablada y escrita para comunicar a otros lo que sentimos, percibimos y pensamos, desde la infinitud de nuestra memoria y desde la capacidad de los nuevos descubrimientos. Cuando de lenguajear se trata resulta absolutamente indispensable aceptar la legitimidad de quienes establecen la relación para que esta se de armónicamente. Cuando acepto que el otro es una persona en la que reconozco toda legitimidad para establecer un diálogo abierto y dispuesto, se construyen dos mundos cuya capacidad de encuentro es altamente probable. El esposo que niega la legitimidad de su esposa no se comunica, arremete y violenta; el padre que niega la legitimidad de su hijo lo vulnera en materia grave: su vida mental y social; el profesor que niega a su estudiante en la pretendida posición de sabiduría versus ignorancia impide la relación pedagógica y mata la oportunidad de aprendizaje de un solo tajo; el gerente que no acepta a su empleado como otro real en la relación lo explota y manipula hasta convertirlo en un recurso que se pone y se quita en el engranaje industrial. Con base en lo anterior, la cuarta sugerencia es: ACEPTE AL OTRO EN LA RELACION CON USTED COMO UN LEGITIMO OTRO PARA CONSTRUIR CONJUNTAMENTE LAS VERSIONES SOBRE LA REALIDAD QUE APROXIMEN A LA CONSTRUCCIÓN DE LA CONVIVENCIA SOCIAL. Desde estas perspectivas la comunicación es un proceso permanente en el que confluyen las sensaciones más primarias con las ideas más elaboradas para dar origen a lenguajes y significados en los que cada palabra intenta acercar o alejar a quienes las transportan. De ahí que una quinta sugerencia es: PONGASE DE ACUERDO EN EL SIGNIFICADO QUE TIENEN LAS PALABRAS QUE UTILIZA PARA QUE LA CONSTRUCCIÓN DEL DIALOGO ESTE ACOMPAÑADA DE UN INTERES SINCERO POR LA COMPRENSIÓN TANTO DE LO QUE SE DICE COMO DEL SENTIDO DE LO QUE SE DICE.


Cuando hablamos de restar la violencia a la comunicación afirmamos que es necesario sumar importancia a los distintos elementos que participan en el proceso de comunicar, de tal forma que en su confluencia se encuentre una mejora sustantiva de la comprensión y la aceptación conciente de la diferencia que caracteriza a cada persona en tanto ser individual y de la unidad que caracteriza a la especie humana reflejada en la similitud de los procesos mentales y fisiológicos que acompañan el acto de lenguajear.



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Documento Uno. Sesión de Trabajo - ilsleda.org · Capítulo Uno. LA DIMENSION SISTÉMICA DE LO HUMANO. UN CONTEXTO GLOBAL En un mercado cambiante los clientes toman sus decisiones