SEMINARSKI RAD IZ PREDMETAEKONIMIKA POSLOVANJA I PLANIRANJA

PredmetEkonomika poslovanja i planiranje

TEMA:

Donošenje menadžerskih odluka u poslovnom planiranju

Mentor StudentiProf. Dr Bojan Ilić Sara Pjaca 84/09/m Ognjen Pejović 91/09/m

Beograd 2010

S A D R Ž A J

1.UVOD.......................................................................................................................3

2. MENADŽERSKO ODLUČIVANJE....................................................................3

3. SUŠTINA I ZNAČAJ ODLUČIVANJA...............................................................4

4. OSNOVE INTUITIVNOG I NAUČNOG ODLUČIVANJA..............................7

5. AMBIJENTI I KRITERIJUMI ODLUČIVANJA.............................................10

5.1. Donošenje odluka u stanju izvesnosti……………………………………105.2. Donošenje odluka u stanju rizika……………………..…………………104.3. Donošenje odluke u stanju neizvesnosti………………………………….11

6.PLANIRANJE..........................................................................................................15

6.1 Definicija i proces planiranja.....................................................................156.2 Aktivnosti procesa planiranja.....................................................................166.3 Postavljanje ciljeva…………………………………….……………………...….17

6.4 Plan...........................................................................................................................195.4.1 Vrste planova.........................................................................................................19

7.ZAKLJUČAK............................................................................................................22

8.LITERATURA..........................................................................................................23

2

1.UVOD

Menadžment predstavlja osnovu savremenog pristupa upravljanju i prilagođavanju

organizacije dugoročnim potrebama i zahtevima okruženja. On se zasniva na misiji

organizacije, njenim ciljevima i potrebnim strategijama za njihovo ostvarenje. Pravci razvoja

organizacije zasnivaju se na istraživanju njenih razvojnih mogućnosti i donošenju odluka o

dugoročnim ciljevima i efikasnim strategijama.

Menadžment uključuje eksterno orijentisano planiranje i efikasno reagovanje na

zahteve okruženja. Efikasnost menadžmenta zavisi od mogućnosti predviđanja promena

okruženja i procene organizacionih potencijala, kao i od sposobnosti najvišeg rukovodstva

organizacije da donosi efikasne strategijske odluke. Bez efikasnog menadžmenta ne može se

obezbediti dugoročna poslovna stabilnost i konkurentska prednost organizacije.

2. MENADŽERSKO ODLUČIVANJE

Odlučivanje je jedan od osnovnih zadataka svakog menadžera, bez obzira na kom se

menadžerskom nivou ili funkciji nalazi. Menadžeri su stalno suočeni sa problemima

odlučivanja. Svaka menadžerska aktivnost započinje odlukom. Odluka uvek predstavlja

reakciju na neko stanje, na nešto što treba preduzeti ili promeniti.

U postojećim uslovima povećane neizvesnosti i rizika sve teže je donositi efikasne

odluke. Okruženje koje utiče na efikasnost procesa odlučivanja je nemirno i složeno. Klasični

pristupi odlučivanju, zasnovani na iskustvu i intuiciji, sve manje pomažu efikasnom

odlučivanju. Da bi donosio dobre odluke menadžer mora da poznaje savremene metode i

principe odlučivanja. Savremeno menadžersko odlučivanje zasniva se na naučnim principima,

kvalitetnim informacijama i efikasnom procesu prosuđivanja.

3

3. SUŠTINA I ZNAČAJ ODLUČIVANJA

U procesu odlučivanja menadžer nastoji da pronađe najbolje moguće rešenje, odnosno

da izabere optimalnu akciju, koja uz data ograničenja, maksimizira njegovu procenu situacije.

Svaki problem, koji rešava menadžer ima određeni značaj, složenost i vreme u kome treba da

se reši. Odluke se odnose na funkcije, organizacione segmente ili menadžerske nivoe. Neke

odluke su važnije, a neke manje važne, neke se odnose na strategijske, a neke na operativne

probleme organizacije.

Pre svakog organizovanja potreban je proces odlučivanja. Kvalitet odluka zavise od

informacija, koje menadžer ima o određenoj situaciji i njegovih ličnih sposobnosti da

konvertuje informacije u odluku.

Ograničavajući činilac menadžerskog odlučivanja je opšta poslovna orijentacija i

razvojna politika organizacije. Menadžer, koji u donošenju odluka ne poštuje poslovnu

orijentaciju, opšta pravila i razvojnu politiku, ne može dugo ostati na svojoj funkciji. O

stepenu uklapanja menadžera u okruženje organizacije treba voditi računa kod delegiranja

menadžerskih obaveza i ovlašćenja.[1]

Odluke donose menadžeri na svim menadžerskim nivoima.[3]

Na prvom menadžerskom nivou (nivo nadzora), menadžeri odlučuju kako da realizuju

operativne – dnevne radne obaveze pojedinih grupa ili odelenja.

Na drugom nivou menadžmenta, menadžeri odlučuju o funkcionisanju pojedinih

sektora, odnosno funkcija organizacije. Na primer, direktor proizvodnje odlučuje kako

da efikasno funkcioniše celina procesa proizvodnje.

Na najvišem nivou menadžmenta, izvršni menadžer odlučuje o globalnoj politici

organizacije i strategijama za njeno sprovođenje.

4

Najveći broj odluka menadžera odnosi se na radni proces. Menadžeri mogu donositi

odluke pojedinačno ili grupno. [2]

Pojedinačno odlučivanje može imati tri osnovna oblika:

menadžer sam donosi i izvršava odluke (donosilac i izvršilac odluka su iste osobe),

menadžer odlučuje i pokreće druge – podređene da izvrše odluke (donosilac i izvršilac

nisu iste osobe), i

menadžer donosi odluke i njima pokreće sebe i druge.

Grupno odlučivanje odnosi se na proces odlučivanja, koji realizuje grupa menadžera

ili menadžer zajedno sa svojim podređenima.

Proces menadžerskog odlučivanja je veoma složen. Na jednu alternativu rešavanja

problema, može da utiče mnogo različitih činilaca, čiji intenzitet i oblike delovanja teško

precizno proceniti. Najveći deo odluka donosi se u uslovim neizvesnosti i rizika. Kod velike

neizvesnosti menadžer nije u stanju da utvrdi verovatnoću ishoda svoje odluke. Veći stepen

neizvesnosti imaju odluke na samom vrhu menadžmenta. Najveći broj odluka višeg nivoa

menadžmenta odnosi se na okruženje i donose se u okruženju. Za donošenje ovih odluka

menadžeri, često, nemaju dovoljno informacija i zbog toga je teško ili nemoguće proveravati

njihovu efikasnost i razvijati potencijalne alternative. Kod ovakvih odluka menadžer ne može

da ispituje da li se odluka stvarno isplati ili ne, da li postoji dovoljno finansijskih sredstava ili

drugih resursa, koji su potrebni za njihovu realizaciju. Odluka poslovođe o prijemu novog

radnika, zbog povećanog obima posla, nema veliku neizvesnost, kao na primer, odluka

izvršnog menadžera o promeni proizvodnog programa ili odluka menadžera marketinga o

oblicima promocije nekog proizvoda i sadržaju reklamne poruke. Za mnoge odluke menadžer

može da utvrdi njihov konačan ishod. Na primer, ako direktor jednog proizvodnog pogona

treba da poveća obim proizvodnje za 20 %, on može da proverava efikasnost tri različite

varijente, koje mu omogućavaju da ostvari povećanje proizvodnje: uvođenje prekovremenog

rada, uvođenje nove smene ili prijem novih radnika.[2]

5

Dva su temeljna modela donošenja odluka:

1.)klasični model i

2.)administrativni model. [2]

Klasični model je razvijen na pretpostavci logičnog i racionalnog postupanja menadžera.

Temelji se na sljedećim pretpostavkama:

-donositelj odluka deluje na ostvarenju unapred utvrđenih ciljeva, pri čemu su mogući

problemi precizno definirani i formulirani;

-donositelj odluka deluje u uslovima sigurnosti;

-kriterijumi za ocenu alternativa su poznati.

Klasični model odlučivanja, kao normativni model, danas ima podršku brojnih kvantitativnih

tehnika uz primenu računara, kao što su npr. stablo odlučivanja, matrica plaćanja, analiza

tačke pokrića, linearno programiranje, prognoziranje i modeli operacijskih istraživanja.

Negativna strana klasičnog modela su zanemarivanje nesigurnosti i rizika, te spoznajna i

psihološka ograničenja menadžera.

Administrativni model polazi od pretpostavke da racionalnost i logičnost nisu uvek

sastavni deo procesa odlučivanja. Pretpostavke administrativnog modela su:

-odluke o ciljevima su neodređene, konfliktne i nema konsenzusa među menadžerima,

menadžeri nisu svesni prilika i problema u okruženju;

-ne koriste se racionalne procedure ili su ograničene na jednostavne probleme;

traženje alternativa je ograničeno fizičkim, finansiskim, ljudskim i informacijskim

resursima;

-menadžeri su skloniji zadovoljavajućim rešenjima nego optimalnim.

Administrativni model, kao deskriptivni, opisuje kako menadžeri donose odluke, a ne kako bi

to trebali činiti.

6

4. OSNOVE INTUITIVNOG I NAUČNOG ODLUČIVANJA

Menadžeri često donose odluke na osnovu intuicije, stečenog iskustva i osećanja.

Intuitivno odlučivanje je vezano za prethodno iskustvo menadžera. Ono se zasniva na

shvatanjima da između ličnog iskustva menadžera i kvaliteta njegovih odluka postoji čvrsta

međusobna povezanost. Ovaj oblik menadžerskog odlučivanja predstavlja oblik učenja na

osnovu ponavljanja događaja iz prošlosti. Menadžeri koji donose odluke na osnovu iskustva

ne oslanjaju se mnogo na logičku analizu i raspoložive podatke. Intuitivno odlučivanje je,

međutim, neefikasan oblik menadžerskog odlučivanja. Ako menadžer nema iskustva i ako

prethodno nije donosio odluke o rešavanju određenih problema, moguće su greške i rizici u

procesu odlučivanja.

Intuitivno ili neracionalno odlučivanje je suprotno racionalnom i naučnom odlučivanju.

"Dobar menadžer"’ donosi odluke na sistematičan način. On koristi argumente i činjenice i

primenjuje naučne principe odlučivanja. Dobra odluka je ona, koja se zasniva na logici,

raspoloživim informacijama i mogućim alternativama i koja uključuje naučne kvantitativne

metode i modele odlučivanja. Ako se menadžer oslanja na intuiciju kod donošenja odluka, a

ima sreću da dobiju dobre izlazne rezultate, oni ipak koristi loš proces odlučivanja.

Potreba za intuicijom se smanjuje uporedo sa razvojom naučnog odlučivanja i

povećanom mogućnosti predviđaja budućih događaja. Naučno – racionalno odlučivanje,

usmereno je na korišćenje naučnih principa, postupka i metoda odlučivanja. Ono se zasniva

na informacijama i činjenicama, razvoju skupa alternativa i proceni njihove efikasnosti. Osnov

naučnog modela odlučivanja čini pet međusobno povezanih faza:[2]

1. definisanje problema,

2. identifikacija ograničenja,

3. razvoj alternativa (sa njihovim verovatnoćama i sa procenama ekonomskih

i drugih posledica),

4. izbor jedne iz skupa alternativa,

7

5. sprovođenje i kontrola izvršenja donetih odluka.

1. Definisanje problema je najvažniji zadatak funkcije odlučivanja. Kod definisanja

problema treba biti oprezan. Mnogi problemi imaju iste simptome, kao što se isti problem

može manifestovati na razne načine. Zbog toga treba biti oprezan i ne žuriti se sa

dijagnosticiranjem. Ništa nije nesigurnije i varljivije nego pokušaj da se donese dobra odluka

na osnovu nepotpunih informacija. Za definisanje i uočavanje problema, naročito složenih,

potrebne su i kreativne ideje. Do kreativnih ideja dolazi se na osnovu:

uočavanja problema,

prikupljanja podataka,

inkubacije (rađanja ideje),

iluminacije (razvoja ideje),

verifikacije (provere realnosti ideje).

2. Identifikacija ograničenja, odnosno kritičnih činilaca predstavlja osnov za uspešnu

realizaciju odluke. Sprovođenje svake odluke je uslovljeno skupom ograničenja i kritičnih

faktora, kao što su: vreme, novčana sredstva, tehnološki potencijali, raspoloživi resursi i

slično.

3. Razvoj alternativa predstavlja treću fazu procesa odlučivanja. Bez alternativa nema

izbora ni odlučivanja a jedino sredstvo, koje obezbeđuje pravilnost jedne odluke su alternative.

4. Izborom jedne iz skupa alternativa započinje proces odlučivanja. Efikasnost

izbora zavisi od utvrđenih kriterijuma, metoda i tehnika, koje se koriste u procesu pripremanja

odluke.

5. Sprovođenje i kontrola donetih odluka predstavlja jedan od osnovnih zadataka

svakog menadžera. Da bi se odabrana varijanta pretvorila u akciju potrebno je izvršiti

određene pripreme kod onih, koji će je sprovoditi. Za praćenje realizacije donetih odluka treba

obezbediti efikasan sistem kontrole. Kontrolu izvršenja odluka obavlja menadžer neposredno

ili posredno delegiranjem ovlašćenja.

8

Radi povećanja efikasnosti procesa odlučivanja mogu se, u uslovima neizvesnosti i

rizika, koristiti:[4]

1. sistemi za podršku odlučivanja i

2. ekspertni sistemi.

1. Sistemi za podršku odlučivanja obezbeđuju efikasno odlučivanje o složenim,

nestruktuiranim i novim problemima, koji se ne mogu rešavati rutinskim postupkom. Oni

sadrže baze podataka, skup softverskih paketa za interaktivno komuniciranje između

korisnika, baze podataka i baze modela. Sistemi za podršku odlučivanja omogućavaju

jednostavan pristup podacima i modelima odlučivanja uz korišćenje odgovarajućih softvera.

2. Ekspertni sistemi su posebni računarski programi, koji oponašaju čovekvu logiku i

inteligenciju. Oni predstavljaju intelektualnu podršku za odlučivanje o oblicima rešavanja onih

problema, gde je potrebno određeno stručno znanje. Ekspertni sistemi predstavljaju

organizovana specijalistička znanja na računaru, koja je koriste umesto angažovanja eksperata

iz određene oblasti. Ekspertni sistemi uvek pokrivaju određenu specijalističku oblast. Da bi se

napravila veza između problema, koga treba rešavati i znanja, kojim raspolaže računar,

ekspertni sistemi zahtevaju da se razradi postupak zaključivanja i rezonovanja. Ovi sistemi se,

često, ugrađuju u sisteme za podršku odlučivanju, što povećava efikasnost procesa

odlučivanja, naročito kod složenih poslovnih odluka.

Naučno odlučivanje predstavlja sistematski, analitički i kvantitativni – programirani

pristup procesu odlučivanja.

Kvantitativno definisanje problema neophodno je za programirano odlučivanje.

Odluke su programirane, ako se može koristiti određeni algoritam za njihovo donošenje. Za

donošenje programiranih odluka značajno je da su problemi repetitivni i da se može napraviti

model za pripremanje odluka. Programirano odlučivanje uključuje skup različitih

matematičkih modela, kojima se opisuju karakteristike pojedinih problema upotrebom

kvantitativnih pokazatelja. Razvoj višekriterijumskog odlučivanja (višeatributno i višeciljno

optimalno odlučivanje), predstavlja napredak u razvoju naučnog odlučivanja i rešavanju

9

složenih problema organizacije. U slučaju da se problem ne može rešiti optimizacijom, mogu

se uspešno, koristiti tehnike simulacije. Radi povećanja efikasnosti procesa odlučivanja

menadžer treba da sarađuje sa stručnom grupom ili odeljenjem za kvantitativnu analizu –

operaciona istražovanja, ukoliko ono postoji u okviru organizacije.

5. AMBIJENTI I KRITERIJUMI ODLUČIVANJA

Proces menadžerskog odlučivanja realizuje se u različitim ambijentima. Ambijenti

procesa odlučivanja mogu se podeliti u tri osnovne grupe: donošenje odluka u stanju

izvesnosti, donošenje odluka u stanju rizika i donošenje odluka u stanju neizvesnosti.[5]

5.1. Donošenje odluka u stanju izvesnosti

Kod ovog ambijenta odlučivanja donosilac odluka pouzdano zna ishod i posledice

svake alternative ili izbora. U ovakvom ambijentu menadžer će izabrati onu alternativu, koja

daje najveće izlazne rezultate.

5.2. Donošenje odluka u stanju rizika

Ovaj način predstavlja stohastički oblik odlučivanja. Kod ovog ambijenta poznate su

verovatnoće događaja svakog izlaza. U procesu donošenja odluka menadžer će nastojati da

maksimizira očekivane izlazne rezultate ili minimizira očekivane rashode. Za donošenje

odluka u stanju rizika mogu se koristiti tri osnovna pristupa:[5]

a) očekivana novčana vrednost,

b) očekivana vrednost sa potpunom informacijom i

c) mogućnost gubitka.[5]

10

a) Očekivana novčana vrednost. Ovim pristupom se razvija tabela odlučivanja sa

vrednostima plaćanja (dobitka i gubitka) za pojedine alternative i verovatnoćama mogućih

stanja. Očekivana vrednost ,, i ’’-te alternative (V i ) dobije se kao suma produkata njenih

vrednosti i verovatnoća, odnosno:

V ji = v 1

i p1 + v 2

i p2 + . . . + v m

i pm (i=1,...,n)

b) Očekivana vrednost sa potpunom informacijom predstavlja očekivani ili prosečni

povratak ulaganja u dužem vremenskom periodu. Ako menadžer ima potpunu – idealnu

informaciju može doneti dobru odluku. Očekivana vrednost odluke sa potpunom

informacijom V(I) predstavlja maksimalni proizvod izlaza pojedinih stanja i njihovih

verovatnoća, odnosno:

V(I) = ( max vj ) pj

c) Očekivani gubitak. Minimizacija očekivanog gubitka (C j ) je alternativni pristup

maksimizaciji očekivane vrednosti. Mogućnost gubitka predstavlja razliku između optimalne i

ostvarene dobiti (plaćanja). To je, ustvari iznos koji je izgubljen zbog toga što nije izabrana

najbolja alternativa.

C ji = ( max vj - vj

i )

5.3. Donošenje odluke u stanju neizvesnosti

U prethodnom izlaganju obradili smo tri osnovna pristupa za donošenje menadžerskih

odluka u stanju rizika (očekivana novčana vrednost, očekivana vrednost sa potpunom

informacijom i mogućnost gubitaka). Ovi pristupi mogu se koristiti samo u slučajevima, ako

se može proceniti verovatnoća događaja (stanja) u okviru pojedinih alternativa. Međutim, ako

menadžer ne može proceniti verovatnoću stanja ili ako nisu raspoloživi podaci o

verovatnoćama, treba koristiti druge pristupe za donošenje odluka.Ovaj tip probelma može biti

označen kao odlučivanje u stanju neizvesnosti. Osnovni kriterijumi, koji se mogu koristiti za

ovaj ambijent odlučivanja su:[5]

11

a) maxmax,

b) maxmin,

c) izjednačene verovatnoće,

d) kriterijum realizma i

e) minmax.

a) maxmax kriterijum se koristi za pronalaženje maksimalne vrednosti u okviru skupa

alternativa. Prvo se locira maksimum izlaza – rezultata u odnosu na svaku alternativu i tada se

uzima alternativa sa maksimalnim brojem. Prema ovom kriterijumu odlučivanja bira se

alternativa sa najvećim dobitkom (zaradom). Ovo se može nazvati optimistički kriterijum

odlučivanja (optimistički pristup).

b) maxmin. Ovaj kriterijum nalazi alternativu, koja maksimizira minimum izlaza svake

alternative. Prvo se pronalazi minimum izlaza – rezultata za svaku alternativu, a onda se uzima

alternativa sa maksimalnim brojem. Prema ovom kriterijumu bira se alternativa, koja ima

najmanji mogući gubitak. Ovo se može nazvati pesimistički kriterijum ili pesimistički pristup.

c) izjednačene verovatnoće. Korišćenjem kriterijuma izjednačene verovatnoće prvo se

izračunava prosečan rezultat za svaku alternativu, koji predstavlja zbir pojedinačnih rezultata,

podeljen sa brojem izlaza, a zatim se uzima alternativa sa maksimalnim brojem. Pristup

zasnovan na izjednačenim verovatnoćama predpostavlja da su sve verovatnoće dogadjaje

jednake za svako stanje i da svako stanje ima istu verovatnoću.

d) kriterijum realizma. Ovaj kriterijum sadrži koeficijenat realizma ,, ’’ koji se

procenjuje. Ovaj koeficijenat se kreće između 0 i 1. Kada je ,, ’’ blizu 1, onda je donosilac

odluke optimista. Ako je ,, ’’ blizu 0, donosilac odluke je pesimista. Ovaj kriterijum se često

naziva i ,, težinski prosek’’ ili ,, Hurwicz kriterijum’’, čija je prednost da dopušta donosiocu

odluka da formira lični osećaj (procenu) o relativnom optimizmu i pesimizmu. Za kriterijum

realizma (KR) koristi se sledeća relacija:

12

KR = ( max u redu ) + ( 1 - ) ( min u redu)

e) minmax. Ovaj kriterijum baziran je na mogućim gubitcima. Kod primene ovog

kriterijuma prvo se nalazi maksimum mogućih gubitaka kod svake alternative, a onda se

uzima alternativa sa minimalnim brojem.

.

Svaki problem, koji se razvija u obliku tabele odlučivanja, može se grafički prikazati u

obliku "drveta odlučivanja". Kada se odlučuje o određenom nizu problema, onda je "drvo

odlučivanja" efikasnije oruđe, nego tabela odlučivanja. Osnovni koraci za analizu problema

pomoću "drvo odlučivanja" su :[6]

definisanje problema,

crtanje "drveta odlučivanja",

raspodela verovatnoća,

utvrđivanje plaćanja za svako moguće stanje alternative,

rešavanje problema na osnovu utvrđivanja očekivane novčane vrednosti za svaki

čvor odlučivanja.

13

Ako na primer želimo da odlučimo, koju opremu iz prethodnog primera da nabavimo, to

možemo da prikažemo u obliku ,, drvo odlučivanja’’ sa redosledom događaja i njihovim

verovatnoćama.

[Slika 1. Drvo odlucivanja]

[http://www.knowledge-banks.org/za_goste/lekcije/slike/sl28-1.gif]

14

6.Planiranje

6.1 Definicija i proces planiranja

Planiranje predstavlja polaznu aktivnost menadžmenta. Planiranjem se određuju ciljevi

organizacije i načini njihovog ostvarivanja, odnosno utvrđuju strategije za dostizanje ovih

ciljeva. Organizovanje, vođenje i kontrola proizilaze iz planiranja, pošto sve ove funkcije

faktički sprovode planske odluke. [ 3]

Pored toga što je planiranje jedna od funkcija procesa menadžmenta, ono je i naučna

disciplina koja ima svoju metodologiju, koncepte i kategorijalni sistem.

Proces planiranja, kao deo procesa upravljanja preduzećem veoma je kompleksan i obuhvata

sve delove preduzeća i sve poslovne funkcije u njemu. Menadžeri definišu šta je potrebno da

se uradi, kada, kako i ko to treba da učini. Menadžer proizvodnje planira način korišćenja

kapaciteta, marketing menadžer planira način uvođenja novog proizvoda, kanale distribucije i

cenu proizvoda, finansijski menadžer izvore i alokaciju sredstava. Potreba za planiranjem

postoji na svim nivoima organizacione strukture, a izraženija je na višim nivoima zbog većeg

uticaja na uspeh preduzeća.

Jedan od osnovnih ciljeva procesa planiranja je smanjenje neizvesnosti i rizika koji nose

buduće aktivnosti i dogadjaje. Prema tome, predviđanje budućih stanja i događaja čine bitan

deo planiranja. Pomoću predviđanja omogućava se definisanje ciljeva koji se u budućnosti

žele dostići. Pošto su budući događaji neizvesni, pod planiranjem se moraju podrazumevati

stalne promene i eventualno menjanje definisanih ciljeva i akcija. Na osnovu ovoga se može

zaključiti da je ovo neprekidan i stalno ponavljajući proces koji nema kraj. Pored

kontinualnosti, jos jedna karakteristika koja je važna za planiranje je integralnost. Ona se

ogleda u neophodnosti da se planiranjem obuhvati celokupan sistem, sa svim podsistemima i

elementima, vezama i odnosima koji ga čine. Ovakvo planiranje obezbeđuje funkcionisanje i

razvoj celokupnog sistema.

15

6.2 Aktivnosti procesa planiranja

Pri svakom procesu planiranja radi lakse kordinacije,a kasnije i kontrole mora se postaviti

redosled aktivnosti.

Osnovne aktivnosti procesa planiranja [7 ]:

1. Potrebno je stvoriti osnovni plan, koji treba vašu pažnju da fokusira na osnovni cilj.

2. Kreirajte pomoćne - potporne planove, koji treba da proisteknu iz vašeg razmišljanja o

svakoj aktivnosti u vašem odeljenju koja može doprineti ostvarenju osnovnog plana.

3. Odredite brojeve i datume gde god možete. Potrebno je da zaposleni tačno znaju šta se

od njih očekuje. Kako se planovi odnose na budućnost, neophodno je precizno odrediti

rokove i datume.

4. Utvrdite i obezbedite materijaIne resurse potrebne za sprovođenje plana.

5. Planove sprovode ljudi, zbog čega je potrebno imenovati osobe koje ce biti odgovorne za

svaki segment plana.

6. Objasnite plan svima na koje se odnosi, jer ćete tako dobiti njihovu saradnju.

7. Plan periodično proverite kako bi utvrdili da li su potrebne neke izmene.

8. Kontrola plana je neophodna kako bi se u slučaju odstupanja od plana primenile mere

koje ce sprovođenje plana vratiti na pravi kolosek.

16

6.3 Postavljanje ciljeva

Planiranje se može definisati kao postavljanje ciljeva, i preciziranje aktivnosti, puteva i resursa

za njihovo ostvarenje. Prema tome postavljanje ciljeva predstavlja početak, a njihovo

ostvarenje, kraj i svrhu svih planova.[7]

1. Imajte na umu ciljeve čitave organizacije, a ne samo ciljeve i interese u vašoj nadležnosti.

2. Dobro procenite prednosti i slabosti odeljenja kojim rukovodite, i kako ce one uticati da

se ostvare ciljevi kompanije i zadovolje potrebe vaših korisnika.

3. Ne donosite zaključke prerano! Naprotiv, budite stalno spremni za nove prilike koje vam

se ukažu - bilo da povećate kvalitet ili smanjite troškove. Nemojte ograničiti vaše razmišljanje

na ono što su bili vaši ciljevi prošle godine i na načine kako ste te ciljeve ostvarili prošle

godine.

4. Konsultujte se sa onima od kojih zavisi sprovođenje vaših planova, kao i sa drugima

koji vam mogu pomoći. Ukoliko potražite mišljenje zaposlenih prilikom postavljanja ciljeva,

možete računati na njihov veći angažman i posvećenost njihovom ostvarenju. Oni vam takođe

mogu ukazati na potencijalne slabe tačke i opasnosti koje vi ne vidite.

5. Odredite razuman broj ciljeva, vodeći računa da doprinesu ciljevima čitave organizacije,

i da su ostvarivi od strane vašeg odeljenja.

6 . Rasporedite ciljeve po prioritetima - oni najvažniji na vrhlestvice, oni manje važni na

dno!

17

7. Vodite računa o mogućim ograničenjima - koja vam mogu biti nametnuta od strane vaše

kompanije ili potrebom da uskladite svoje aktivnosti sa drugim odeljenjima.

Pristupi u odredjivanju ciljeva:[2]

Tradicionalno utvrđivanje ciljeva

Upravljanje pomocu ciljeva

Prema tradicionalnom utvrđivanju ciljeva u okviru jedne organizacije ciljevi se dele na: ciljeve

zaposlenog,ciljeve odeljenja,ciljeve sektora i ciljeve organizacije.

Upravljanjem pomoću ciljeva formulišu se ukupni ciljevi i strategije organizacije,formulisani

ciljevi se dostavljaju službama i odeljenjima,menadžeri jedinica sa svojim menadžeripa

određuju specifične ciljeve u okviru jedinice sa mnogo detaljnijim pristupom u odnosu na

ukupne strategije.Uspeh i napredovanje ciljeve se periodično nadgleda i u skladu sa tim

zaposleni zadženi za dostizanje se nagrađuju.

Dobro osmišljeni ciljevi se nazivaju SMART ciljevi.Karakteristike SMART ciljeva :[2]

-Specific ( određeni,jasni)

-Measurable (merljivi,može se proveriti jesu li i u kom stepenu su ostvareni)

-Achievable (dostižni,ostvarljivi sa potrebnim resursima u određenom vremenu)

-Resourced ( uključuju potrebne resorse)

-Time limited (vremenski određeni,da imaju početak izvođenja,vreme trajanja realizacije i

kraj)

18

5.4 Plan

Plan predstavlja proizvod planiranja, dokument u kome su zapisane planske akcije koje

karakterišu proces planiranja.Plan kao i proces planiranja bi trebao da bude

fleksibilan,kontinualno menjan u skladu sa promenama okruženja ili promenama unutar

organizije koje se kao takve moraju stalno unositi radi što efikasnijeg ispunjenja ciljeva. Izrada

plana se obavlja po redosledu aktivnosti koje su navedene u procesu planiranja.

5.4.1 Vrste planova

Planovima koji se dele po vremenskoj kategoriji pripadaju:[3]

1. Dugoročni planovi -planovi koji se izrađuju za period od 10 i više godina.Predstavljaji

razvoj jedne organizacije i ciljeve kojima ona teži. Njihov cilj je da predvide kretanje

poslovanja u budućem periodu, kao takvi veoma su neizvesni a ponekad i netačni zbog

dinamičnog okruženja u kojim današnje organizacije posluju. Upotrebom naučnih

metoda predviđanja mogu se ukloniti moguće greške a time i obezbediti preciznije

definisanje ciljeva i njihovo ostvarenje.

2. Srednjoročni planovi -planovi koji se utvrđuju za period od 5 godina.Za jednu

organizaciju to su osnovni planovi kojima se ona rukovodi.Imaju zadatak da u odnosu

na orijentaciju dugoročnih planova definišu razvoj poslovanje i detaljnije razrađuju

mogućnost ostvarenja željenih ciljeva.Sadrže konkretne poduhvate i projekte kao i

vreme i sredstva koji su potrebni za realizaciju.

3. Kratkoročni planovi predstavljaju operativne planove u jednom preduzeću.Deo su

srednjoročnih planova i rade se za period od godinu dana.Zadatak kratkoročnih

planova je da detaljno razrade delove dugoročnih planova po godinama,mesicima i

obezbede njihovo izvršenje kao i kontinualno odvijanje poslovnog proseca.

19

[ slika 2. Planiranje ]

[http://img444.imageshack.us/i/bbb2.jpg/sr=1]

Pod strategijskim planovima se podrazumevaju dugoročni planovi jedne organizacije,koji

posle detaljne razrade prelaze u pojedinačne operativne planove.Operativni planovi ili

kratkoročni se preme funkciji kojoj služe dele na jednokratne i permanentne.Jednokratni

20

planovi pomažu dostizanju dugoročnih planova koristeći programe,projekte koji moraju biti u

relaciji tj. U skladu sa budžetom.Permanentni planovi se koriste za realizaciju svakodnevnog

poslovanja.Svi zaposleni moraju znati politike,metode i pravila u okviru jedne organizacije

koji treba da omoguce pravilno izvođenje poslova i zadataka.

Planovi u okviru jednog preduzeća se mogu podelti i na ukupne i pojedinačne. Ukupni plan

predstavlja globalne ciljeve i razvoj preduzeća,dok pojedinačni obuhvataju samo određene

delove poslovanja. Pojedinačnim planovima pripadaju :[6]

1. Plan prodaje pruža podatke o mogućim obimima prodaje proizvoda ili usluga na

domaćem i stranom tržištu u narednom planskom period. Plan prodaje bi trebalo sadži

sledeće osnovne komponente :

naziv proizvoda ili usluge

jedinicu mere

planiranu količinu prodaje na određenim segmentima tržišta

planiranu prodajnu cenu mere koje bi trebalo preuzeti radi uspešne realizacije

plana prodaje i dr.

2. Plan proizvodnje daje podatke o količinam pojedinih vrsta proizvoda ili usluga koje bi

trebalo proizvesti u narednom periodu.Predstavlja jedan od najznačajnih planova na

osnovu kojih se zasnivaju ostali pojedinačni planovi. Njegove osnovne komponente su:

naziv proizvoda ili usluge

jedinica mere

normative materijala,energije,rada i dr.

planiranje količine pojedinih vrsta proizvoda

vrednost proizvodnje i dr.

3. Plan investicija predstavlja osnovno sredstvo za realizaciju razvoja svakog preduzeća.

Pomoću njega definišu se konkretni investicioni koraci čijom se realizacijom ostvaruje

ukupan razvoj preduzeća.

Planovi se mogu razlikovati po fokusu, formi, stepenu obuhvaćenih detalja, vremenskom

horizontu, funkcionalnom području, pristupima.

Planiranjem se dobija poželjna slika budućih okolnosti, uzimajući u obzir trenutno

raspoloživa sredstva, prošla iskustva i brojne druge faktore.

21

7.ZAKLJUČAK

Menadžersko odlučivanje prethodi poslovnom planiranju, to predstavlja složen proces

formiranja alternativa i izbor akcija, koje imaju najveće šanse za postizanje uspeha ili

rešavanje određenih problema u organizaciji. Zbog velike odgovornosti koju proces

odlučivanja za sobom povlači, često se postavlja pitanje da li odlučivanje treba prilagoditi stilu

menadžera ili situaciji. Efikasnije je proces odlučivanja prilagođavati situaciji, iako je teško

menjati specifičnosti, koje su vezane za stil samog menadžera.

Složenost, samog procesa menadžerskog odlučivanja, je još jedan jako bitan faktor koji

menadžeri često pojednostavljuju. Greške u odlučivanju ne mogu se odmah uočiti. Posledice

mnogih sadašnjih odluka menadžera, biće poznate tek u budućnosti. Kvalitet odluke zavisi od

prirode i složenosti problema o kome se odlučuje, ličnih sposobnosti menadžera i stepena

primene naučnih principa odlučivanja. Da bi povećao svoju efikasnost menadžer mora da

poznaje skup pravila, procedura i tehnika, koje vode dobroj poslovnoj odluci.

22

8.LITERATURA

[1] Blek, S.: Odnosi s javnošću, CLIO, Beograd, 2002.

[2] Kotler, Ph. I Keller, K. L.: Marketing menadžment, Data status, Beograd, 2006.

[3] Milićevic V. Strategijsko Poslovno Planiranje ,FON, Beograd, 2009.

[4] Milisavljević, M.: Marketing, Savremena administracija, Beograd, 1983.

[5] Petković, T. i Stanković, R.: Operativni i strategijski menadžment, VPŠ, Čačak,

2006.

[6] Unčanin, R. i Damnjanović, P.: Marketing i odnosi s javnošću, VPŠ, Čačak, 2006.

INTERNET

[7]http://plark.net/literatura/mng017.php [19.12.2010]

23