Drugi dio knjige PPP

 PLANIRANJE PROIZVODA složeni je proces koji obuhvaća: 1. inovaciju proizvoda,2. varijaciju proizvoda,3. eliminaciju proizvoda.

Kod INOVACIJE PROIZVODA dolazi do uključivanja novih proizvoda u proizvodni program. Novi proizvodi mogu biti rezultat vlastitog ili tuđeg istraživanja (proizvodnja po licenci, oponašanje). Važno je naglasiti da su to novi proizvodi sa stajališta poduzeća, a ne tržišta, jer proizvodi koji su novi za poduzeće ne moraju nužno biti novi i za tržište.

Kod VARIJACIJE PROIZVODA mijenjaju se pojedina obilježja postojećih proizvoda kako bi se udovoljilo specifičnim zahljevima određenih korisnika proizvoda ili kako bi se prilagodila promijenjenim obilježjima potrošnje i/ili proizvodnih faktora. Varijacije proizvoda mogu se ostvarivati i promjenom usluge ili dodavanjem usluga vezanih uz neki proizvod.

ELIMINACIJA PROIZVODA označuje konačni izlaz pojedinih varijanata proizvoda iz proizvodnih programa i često je posljedica mjera standardizacije ili daljnjeg razvoja proizvoda. Eliminacija se odnosi i na povlačenje cijele grupe proizvoda, što može značiti izlazak iz neke grane djelatnosti. Na operativnoj razini cilj eliminacije jest spoznaja proizvoda koji iz faze zasićenja prelaze u fazu degeneracije i njihovo pravodobno isključivanje iz asortimana. Eliminacijom proizvoda izbjegavaju se gubitci poduzeća. Ovaj proces zahtijeva sustavni postupak uz primjenu potrebnih instrumenata, primjerice koncepcije životnog vijeka proizvoda.

! Proces planiranja proizvoda može se raščlaniti u sljedeće aktivnosti:1. poticaj za planiranje proizvoda; izvor poticaja jesu poslovni plan, poslovna strategija i politika,2. traganje za idejama i izbor prijedloga proizvoda; traganje za mogućim rješenjima problema,3. izbor naloga za razvoja, te4. izbor proizvoda i njegova realizacija.

Planiranje proizvoda polazi od marketinških odluka o strukturi proizvodnoga programa i obuhvaća određivanje obilježja proizvoda, točan opis proizvoda. Plan proizvoda sadrži:

crtež kao grafički opis proizvoda koji se često izrađuje uz primjenu sustava CAD (Computer Aided Design)

komadnu listu s podacima o vrsti, mjerama - težini, količini, površini, itd., kvaliteti, oznakama sirovina, dijelova, ugradbenih elemenata proizvoda, potrebnim terminima, mjestu skladištenja, slijedu ugradnje itd., te

numeraciju kao organizacijsko pomoćno sredstvo planiranja proizvoda kojom se zajedno pripadajući predmeti označuju prema jedinstvenom načelu. Takva numeracija služi identifikaciji, klasifikaciji te informaciji.

Posebnu pozornost zahtijeva izbor između naloga kupaca i naloga skladišta. Naime, nasuprot nalozima skladišta nalozi kupaca zahtijevaju manje skladište, niže vezivanje kapitala i sadrže niži rizik od prodaje, no istodobno ne omogućuju u punoj mjeri iskorištavanje mogućnosti degresije troškova kao nalozi skladišta. U praksi se često teži kompromisnom rješenju: proizvodi s visokim troškovima i visokim rizikom proizvode se po narudžbi, drugi se proizvode za skladište. Odluku o tome olakšava primjena ABC-analize.

PLANIRANJE PROIZVODNIH KOLIČINA dio je planiranja proizvodnoga programa i ovisi o prodajnim, proizvodnim i financijskim aspektima. U ovoj se fazi često planira i kapacitet: raspoloživi se kapacitet uspoređuje s potrebnim kapacitetom te se po potrebi planiraju određene mjere prilagođavanja. Budući da potreban kapacitet ne ovisi samo o količinama nego i o terminima, pri planiranju kapaciteta uzimaju se u obzir i planirani rokovi. Značajna uloga u okviru planiranja količina pripada veličini serije.

VELIČINA SERIJE jest ona količina proizvodnje određene vrste proizvoda koja se uzastopno može proizvoditi s pomoću određene opreme bez promjene vrsta ili serije. Što češće nastaju promjene, to su viši troškovi promjene. Stoga su s proizvodno-ekonomskoga stajališta poželjne što veće serije, no one istodobno vode povećanju zaliha i time povećanim troškovima skladištenja i kapitala. Stoga se teži troškovno najpovoljnijoj seriji, optimalnoj veličini serije.

OPTIMALNA VELIČINA SERIJE jest ona veličina kod koje je minimalna suma troškova skladištenja, kapitala i proizvodnje. Postoje različiti načini izračunavanja optimalne veličine serije, no najčešće se primjenjuje klasična Andlerova formula:

gdje su:a = fiksni troškovi neovisni o veličini serije,b = jedinični (komadni) proporcionalni troškovi ovisni o veličini serije, m = količina prodaje za razdoblje,p = stopa troškova skladištenja,x= broj jedinica proizvoda jedne serije.

Planiranje potrošnih faktora (inputa)

Planiranje mjera u proizvodnji obuhvaća planiranje potrošnih faktora te planiranje odvijanja procesa proizvodnje.

PLANIRANJE POTROŠNIH FAKTORA obuhvaća određivanje vrste i količine potrošnih faktora (sirovina, dijelova proizvoda, pomoćne i pogonske energije) potrebnih za ostvarenje proizvodnoga programa. Ishodište za određivanje potreba za potrošnim faktorima kao što su sirovine i dijelovi proizvoda jest proizvodni program prema vrstama i količinama gotovih proizvoda; ishodište za utvrđivanje pomoćnog i pogonskog materijala primarno je potrošnja prošlog razdoblja. Pomoćna sredstva za određivanje potreba za potrošnim faktorima jesu komadne liste i informacije o upotrebi dijelova te stohastičke metode proračuna bruto potreba. Kod kemijsko-analitičke proizvodnje u obzir dolaze recepture, a kod protočne proizvodnje proračuni o korištenju.

Podaci planiranja potrošnih faktora služe planiranju vrijednosti kao ishodištu za proračun troškova materijala za plansko razdoblje. Takve bruto količine za planiranje proizvodnje i nabave određuju se uzimanjem u obzir stanja na zalihama, očekivanih narudžbi te naloga koji su već u proizvodnji. Na taj se način dobivaju neto potrebe potrošnih faktora, koje se pokrivaju kupnjom ili vlastitom proizvodnjom.

PLANIRANJE TROŠKOVA U planu proizvodnje najčešće se provodi raščlanjivanjem na pojedinačne troškove proizvodnje (pojedinačni troškovi materijala i rada) i opće troškove proizvodnje, raščlanjene na fiksnu i varijabilnu komponentu, Udjel općih troškova proizvodnje u ukupnim troškovima poduzeća neprekidno se povećava zbog modernih proizvodnih struktura tako da raste i njihova važnost, što ilustrira sljedeća slika.

Slika 56. Struktura izravnih i posrednih troškova proizvodnjePlaniranje troškova temelji se na rezultatima planiranja ciljeva i mjera u pro-

izvodnji, osobito planiranju potrebne potrošnje faktora i planiranju toka. S pomoću takvih planova određuje se potrebna potrošnja količina i vremena proizvodnih faktora, iz čega se dalje izvode odrednice za obujam određenih općih troškova.

Vrednovanje troškovnih elemenata cijenama ili obračunskim stopama omogućuje određivanje planske vrijednosti velikog dijela troškova proizvodnje. Osim toga, planiraju se i opći troškovi proizvodnje, osobito kalkulativni otpisi i kalkulativne kamate po mjestu i području, i to na temelju planiranja rezultata poduzeća i metoda otpisa, kalkulativnih kamatnih stopa, itd.

Teškoće pri planiranju troškova nastaju zbog izbora različitih načina vrednovanja potrošnih faktora. Ako se planiranje troškova temelji na očekivanim troškovima, tada se pri određivanju potrošnje količina i vremena rabe NORMALIZIRANE VELIČINE o količinama, vremenima i vrijednostima. Ako je planiranje troškova, osim toga, usmjereno i na prosuđivanje proizvodnosti i ekonomičnosti procesa proizvodnje, tada se rabe STANDARDNE VELIČINE U smislu poželjnih normi potrošnje za količine i vrijeme, vrednovane prema standardnim cijenama (planska, obračunska cijena).

Određivanje standardnih veličina količina i vremena temelji se na tehničko-ekonomskim studijama procesa proizvodnje. Važno je usmjerenje standardnih stopa na normalno korištenje proizvodnim kapacitetima, uz normalno održavanje i normalne uvjete proizvodnje, a ne na maksimalno mogući stupanj korištenja kapacitetima. Utvrđivanje standardnih cijena služi isključivanju promjena cijena na tržištu i temelji se na tržišnim cijenama uzimanjem u obzir očekivanih promjena cijena u budućnosti.

PLANIRANJE TROŠKOVA POJEDINAČNOG MATERIJALA polazi od neto planirane količine pojedinačnog materijala za pojedini proizvod. Ovdje se misli na pojedinačne materijale koji se prema planskoj proizvodnji nalaze sadržani u gotovom proizvodu i određuju se prema tehničkim podacima planiranja proizvodnje, osobito na temelju komadnih lista i receptura. Multipliciranjem odnosne neto planirane količine pojedinačnog materijala s utvrđenim količinama gotovih proizvoda prema programu proizvodnje dobivaju se neto planske količine pojedinačnih materijala.

Budući da se u gotovo svakoj proizvodnji računa s gubitcima materijala zbog otpadaka ili smanjenja, tako se pri planiranoj proizvodnji uzimaju u obzir i neizbježni gubitci pojedinačnog materijala te se dobivaju bruto planirane količine pojedinačnog materijala za razdoblje. Množenjem bruto planirane količine pojedinačnog materijala s pripadajućim standardnim cijenama dolazi se do planiranih troškova pojedinačnih materijala za razdoblje.

Planiranje pojedinačnih materijala provodi se, u pravilu, za program proizvodnje, a ne za mjesta proizvodnje. Ukoliko se međutim želi planirati i nadzirati ekonomičnost potrošnje pojedinačnih materijala, tada se planiranje provodi i prema mjestima troška. Takvo planiranje troškova pojedinih materijala ne samo prema proizvodnom programu nego i prema mjestima troška sve više dobiva na važnosti zbog dvaju razloga: prvo, troškovi pojedinačnih materijala sudjeluju u ukupnim troškovima proizvodnje između 50 do 70%, a, drugo, povećana ili smanjena potrošnja pojedinačnog materijala (izuzimajući promjene oblikovanja proizvoda i potpuno automatizirane procese) proizlazi iz brižnog odnosa radnika u proizvodnji. Planiranje troškova pojedinačnih materijala i prema mjestima troška omogućuje utjecanje na njegovu potrošnju.

Odstupanja između planiranih i stvarno nastalih troškova pojedinačnih materijala u nekom razdoblju nastaju zbog promjena u cijenama, promjena proizvodnoga programa te promjena u potrošnji.

Promjene u stupnju korištenja kapacitetima te promjene u pokriću fiksnih troškova po prirodi stvari ne dolaze do izražaja kod pojedinačnih troškova.

PLANIRANJE TROŠKOVA POJEDINAČNOG RADA odnosi se na planiranje plaća, koje se kao pojedinačni troškovi mogu neposredno pridružiti proizvodu kao nositelju troška. Iako ovo pridruživanje postaje sve problematičnije zbog opsluživanja više strojeva te zbog sve višeg stupnja mehanizacije i automatizacije procesa proizvodnje, ipak je moguće i svrsishodno odvajanje troškova pojedinačnih materijala i rada od općih troškova.

Planiranje troškova rada ograničava se na onaj ljudski učinak koji izravno utječe na poboljšanje proizvoda, dok se troškovi osiguranja i drugi doprinosi posebno uzimaju u obzir u sklopu općih troškova. Ukupni troškovi pojedinih plaća temelje se na

podacima o ukupnom broju različitih radnih faza razdoblja sa zadanim vremenima rada po proizvodnom mjestu i

komadnom ili vremenski određenom faktoru plaća po jedinici proizvoda ili radnoj fazi po proizvodu (standardna stopa plaća).

Povećani grupni rad utiče na sve češće planiranje faktora plaća i troškova plaća za radne grupe.

Planiranje troškova pojedinačnih plaća pretpostavlja planiranje radnih operacija na temelju planova rada i time planiranje vremena proizvodnje, odnosno podrazumijeva raspoložive podatke o 'normalnoj' potrošnji vremena za pojedinu radnu fazu. Određivanje faktora plaća povezano je s dvama problemima: pridruživanje odgovarajućih grupa plaća različitim fazama rada te određivanje tarifne stope za plansko razdoblje.

Kao i pri planiranju troškova pojedinačnih materijala, tako se i prigodom pla-niranja troškova pojedinačnog rada preporučuje planiranje ne samo prema proizvodnom programu nego i prema mjestima troška.

Uzroci odstupanja pojedinačnih troškova od plana proizlaze iz odstupanja između planiranih i stvarnih stopa plaća (odstupanje u cijenama), odstupanja u proizvodnom programu te odstupanja između planiranog i ostvarenog vremena (odstupanje u potrošnji).

Nasuprot planiranju troškova pojedinačnih materijala, kod troškova pojedinačnog rada mogu nastati odstupanja zbog promjene stupnja iskorištenosti kapaciteta. Kod podzaposlenosti poduzeća plaće proizvodnje treba tretirati kao fiksne troškove, što dolazi do izražaja u potrošnji vremena proizvodnje.

PLANIRANJE OPĆIH TROŠKOVA PROIZVODNJE obuhvaća sve troškove koji se ne mogu pridružiti proizvodu kao pojedinačni troškovi. Ono se, načelno, provodi orijentirano na pojedinu organizacijsku cjelinu, mjesta i područja troškova, pri čemu se koliko je moguće (i ekonomski opravdano) raščlanjuje na odnosne vrste troškova.

! Planiranje općih troškova proizvodnje služi: utvrđivanju troškova kao inputa za plan rezultata utvrđivanju kalkulativnih stopa za pridruživanje općih troškova proizvodu i

dobivanje informacija o troškovima planskoga programa ocjeni i utjecanju na ekonomičnost procesa proizvodnje, ovisno o mjesti

ma i područjima troškova.

Ishodište planiranja općih troškova proizvodnje jest planirano iskorištavanje kapaciteta pojedinoga mjesta troška u ostvarenju planiranoga programa proizvodnje. Na temelju proizvodnoga programa razdoblja i vremena zaposlenosti pojedinih troškovnih mjesta određuje se buduće iskorištavanje kapaciteta za svako troškovno mjesto. Za takvo iskorištavanje kapaciteta utvrđuje se visina općih troškova koji smiju nastati kod ekonomične proizvodnje.

! Razlikuju se sljedeće vrste općih troškova: fiksni opći troškovi (troškovi zadanog kapaciteta, neovisni o stupnju njegove

iskorištenosti, primjerice vremenska amortizacija, najamnine, kamate) skokoviti fiksni opći troškovi (troškovi koji su konstantni unutar određenog

raspona iskorištavanja kapaciteta, primjerice troškovi osoba nadzora) proporcionalni opći troškovi (troškovi koji se mijenjaju u istom odnosu kao i

iskorištavanje kapaciteta, primjerice pomoćni materijal, energija), te djelomično promjenjivi opći troškovi (troškovi koji se sastoje od fiksnog i

proporcionalnog dijela, primjerice troškovi energije - pripreme i rada, troškovi održavanja).

Stvarno planiranje općih troškova po pojedinim mjestima troška provodi se u obliku višestupnjevanoga sintetičkog planiranja općih troškova. Pri takvu planiranju troškova određuju se potrebni opći troškovi za različite stupnjeve iskorištavanja kapaciteta. Takav primjer prikazan je u sljedećoj tablici, slika 57.

Stopa općih troškova izražava se u novčanim jedinicama i služi kao kalkulativna stopa za pridruživanje općih troškova proizvodu te za planiranje troškova proizvodnoga programa.

Planiranje odvijanja proizvodnje (procesa)PLANIRANJE ODVIJANJA PROIZVODNOGA PROGRAMA (procesa) obuhvaća određivanje vremenskog i prostornog slijeda aktivnosti (tokova obrade i prerade, tokove transporta i skladištenja) za ostvarivanje proizvodnih naloga i time za ostvarenje pla-niranoga proizvodnog programa. Planiranje procesa znači ujedno i određivanje vremenske i prostorne uporabe nositelja aktivnosti (potencijala u obliku sredstava za proizvodnju i radnika) i objekta aktivnosti (potrošni faktori, osobito materijala i dijelova proizvoda) određene kvalitete i količine u svrhu proizvodnje učinaka.

Planiranje odvijanja proizvodnoga programa sadrži time simultano planiranje korištenja kapacitetima orijentiran o na potencijale te planiranje termina (određivanje početnog i završnog termina radnoga slijeda po elementu potencijala i nalogu) orijentirano na program i naloge kao i s time povezano planiranje korištenja potrošnim faktorima.

! Planiranje odvijanja proizvodnje proteže se na ova područja: utvrđivanje proizvodne strukture planiranje rada planiranje pripreme t planiranje procesa.

Slika 57. Višestupnjevano planiranje troškova za troškovno mjesto

UTVRDIVANJE PROIZVODNE STRUKTURE bitno utječe na tokove materijala i informacija. To je odluka o procesu proizvodnje i ovisi o NAČELIMA PROIZVODNJE.

Prema funkcionalnom načelu obuhvaćaju se sva pogonska sredstva potrebna za istu funkciju. Prema objektnam načelu pogonska sredstva slijede radni proces, dok se o grupnom načelu govori kod kombinacije funkcionalnog i objektnog načela kako bi se postigao optimalni tok materijala. Primjena grupnoga načela rezultira proizvodnim otocima, proizvodnim ćelijama, proizvodnim segmentima i fleksibilnim proizvodnim sustavima.

! Primjena načela proizvodnje vodi razlikovanju sljedećih proizvodnih struktura: proizvodnja u radionici slijedi funkcionalno načelo, što znači da se svi strojevi,

oprema i radna mjesta istovrsne radne funkcije prostorno smještaju u jednu radionicu (kovinotokari, zavarivači i sl.)

tekuća proizvodnja odvija se prema objektnam načelu: strojevi, oprema i radna mjesta prostorno se uređuju prema slijedu proizvodnje, što omogućuje skraćenje transportnih putova u odnosu prema proizvodnji u radionici. Tekuća proizvodnja zahtijeva visoka ulaganja kapitala pa se često s pomoću jedne opreme proizvodi samo jedan proizvod. Tekuća proizvodnja zahtijeva također visoku razinu iskorištenosti kapaciteta da bi se izbjegli prazni (jalovi) troškovi.

proizvodnja na gradilištu također je organizirana prema objektnom načelu, no ovdje se izrađeni komadi ne transportiraju proizvodnim sredstvima, već se provodi centralizacija pogonskih sredstava kod proizvoda za proizvodnju. Tipični primjeri ovakve strukture proizvodnje jesu izgradnja brodova, mostova, visokogradnja i niskogradnja.

grupna proizvodnja koristi se prednostima funkcionalnog i objektnog načela novije proizvodne strukture poput proizvodnog segmentiranja (modularna

tvornica), fraktalno strukturiranje te japanski oblici 'Iean' (mršave) proizvodnje.

PLANIRANJE RADA, uz nacrt i komadne liste, najvažnija je podloga planiranja proizvodnje. U osnovnom obliku planiranje rada obuhvaća za svaki radni tok informacije o radnom mjestu, pogonskim sredstvima, zadanim vremenima i grupama nadnica. Često se dodaju i informacije o potrebnom materijalu kao i o transportnim putovima.

PLANIRANJE PRIPREME počinje već kod planiranja uvjeta i usmjerava se na mjere koje osiguravaju raspoloživost potrebnih proizvodnih faktora određene kvalitete u određeno vrijeme i na određenom mjestu.

PLANIRANJE PROCESA temelji se na nalozima, vremenima i kapacitetima. NALOZI su upute za izvođenje određenog rada na određenom mjestu. To mogu biti nalozi kupaca ili interni nalozi i temelje se na proizvodnom programu ili na pojedinačnim nalozima koji se nisu mogli planirati u okviru programa proizvodnje.UTVRDIVANJE VREMENA jedno je od najvažnijih dijelova planiranja rada i čini temelj za planiranje termina, utvrđivanje troškova proizvodnje, zaposlenosti radnoga mjesta i opreme te obračun neto nadnica. Utvrđivanju vremena prethodi analiza radnih tokova tako da se utvrđivanje vremena provodi prema pojedinim vrstama toka kod ljudi, sredstava rada i predmeta rada. Sljedeća slika predočuje moguće vrste radnih tokova kod čovjeka.

Slika 58. Vrste radnih tokova radnika

Slično se utvrđuju vremena tokova sredstava za rad i predmeta rada. Prigodom planiranja vremena izuzetna se važnost pridaje TERMINIRANJU

PROTOKA kod kojeg se vremenski utvrđuje odvijanje proizvodnje. Ono se temelji na podacima plana rada te uzima u obzir podatke o vremenu provođenja rada i zadanim početnim i konačnim terminima. Vrijeme protoka nekog naloga dobiva se zbrajanjem vremena potrebnog za provođenje zadataka, uzimajući u obzir aktivnosti koje se usporedo izvode. Terminiranje protoka može izgledati kao što je prikazano na slici 60.

Slika 59. Tokovi rada za predmete rada

Terminiranje rokova može se obavljati na nekoliko načina: unaprijed - polazi se od određenog termina ('danas') i određuje se najraniji

početni termin za potrebne aktivnosti te se odnosna vremena protoka pribrajaju pojedinim početnim terminima; terminiranje unaprijed jest proračun u budućnost i odgovara vremenskom slijedu proizvodnje

unazad - ishodište je konačni termin proizvodnje, oduzimanjem vremena protoka posljednjeg radnog toka dobiva se konačni termin predviđenog radnog toka; najkasniji mogući termin početka neke aktivnosti dobiva se oduzimanjem vremena aktivnosti od konačnog termina, čime se definira najkasniji mogući termin započinjanja svih aktivnosti, a kao konačni rezultat dobiva se vremenska točka kada treba započeti s aktivnostima;

kombinirana terminiranje - polazi se od utvrđenog termina, nakon čega se određuje vrijeme unaprijed i unazad; ovakav način vodi definiranju dvaju termina za svaku aktivnost: najranijeg i najkasnijeg, a njihova je razlika 'tampon', sigurnosna vremenska rezerva koja, međutim, vodi i povećanom vezivanju kapitala u proizvodnji, a aktivnosti bez takve sigurnosne zone nalaze se na 'kritičnom putu'.

Slika 60. Terminiranje protoka

Često se događa da se nalozi ne mogu izvršiti u predviđenom vremenu protoka te uz zadani početni i konačni termin proizvodnje. U takvim se slučajevima nastoji skratiti vrijeme protoka dijeljenjem serije, raščlanjivanjem radnog toka, preklapanjem, izbjegavanjem, skraćenjem vremena opremanja te srodnom proizvodnjom.

KAPACITET je, uz nalog i vrijeme, treći aspekt planiranja proizvodnoga procesa. Planiranje protoka ne uzima u obzir granice kapaciteta. Stoga je potrebno proračunati potrebni kapacitet, i to na temelju podataka189 o nalozima za proizvodnju, planovima rada, planovima radnih mjesta te rezultatima terminiranja.

Za utvrđivanje potrebnog kapaciteta zbrajaju se kapaciteti za svaki nalog i svaku potrebnu grupu radnih mjesta za plansko razdoblje. Terminiranjem kapaciteta utvrđuju se početni i konačni termini radnih tokova uzimanjem u obzir ograničene ponude kapaciteta.

Pri odstupanju između potrebnog i raspoloživog kapaciteta nužne su mjere prilagođavanja poput!

prilagođavanja kapaciteta (proširenja ili suženja) prilagođavanja vremena (pomak termina unaprijed ili unazad) prilagođavanje naloga (davanje naloga drugim poduzećima ili preuzimanje

poslova uz naknadu plaća, tzv. 'lohn'-poslova) prilagođavanje postupka (prilagođavanje radnoga mjesta, radnoga slijeda i sl).

Težnja za ekonomičnošću procesa proizvodnje učinaka ostvaruje se pri planiranju procesa na dva načina: težnjom za maksimalnim iskorištavanjem kapaciteta postojećih potencijala te težnjom za minimiziranjem (prosječnog) vremena protoka naloga u proizvodnji. Za ostvarenje takvih podciljeva rabe se informacije o količinama i vremenima s različitih aspekata: ljudskih potencijala, mjesta troška, naloga, proizvoda i one su temelj za proračun troškova rada, energije, alata i održavanja, katkad i troškova kapitala (amortizacije i kamata) i njihovo pridruživanje nositeljima troškova.

Planiranje proizvodnje često sadrži i planske količinske pokazatelje proizvodnosti rada, definirane kao odnos između količinskog outputa i količinskog inputa. U pravilu se oblikuju i utvrđuju za troškovna mjesta i područja, a ne za poduzeće u cjelini. Najčešće se rabe sljedeći pokazatelji:

proizvodnosti radao proizvodni učinak/broj zaposleniho proizvodni učinak/ strojni sati

iskorištavanja radnih satio vrijeme aktivnosti/radni satio vrijeme čekanja/radni satio vrijeme odmora/radni satio vrijeme pripreme/radni sati

vrijeme protoka i udjeli obrade, ležanja i transporta napori povećanja proizvodnosti i sniženja troškova izražavaju se pokazateljem

o broj prijedloga za poboljšanja/broj radnika iskorištavanja materijala

o učinak/potrošena količina materijalao otpad/potrošena količina materijalao gubitci materijala/potrošena količina materijala

iskorištavanja energijeo potrebna količina energije/potrošena količina energije, pri čemu su

vrijednosti pokazatelja proizvodnosti materijala i energije uvijek manji od 1.

Sustavi planiranja i upravljanja proizvodnjom sračunalnom potporom

Izlaganje o planiranju procesa proizvodnje upotpunjuje se kratkim prikazom temelja sustava planiranja i upravljanja proizvodnjom (PPS-sustavi). PPS-SUSTAVI računalna su potpora planiranja, poticanja i nadzora procesa proizvodnje u količinskom i terminskom aspektu. Oni su također sveobuhvatna koncepcija planiranja i upravljanja industrijskom proizvodnjom, te, u pravilu, uključuju zadatke:

planiranja proizvodnoga programa, planiranja proizvodnje te upravljanja proizvodnjom.

Sustavi PPS tradicionalno su područje primjene EOP-a u industrijskom poduzeću: razlozi su za to veliki obujam podataka te visoka kompleksnost planiranja. - Sustavi PPS obuhvaćaju ne samo proizvodnju u užem smislu nego se protežu i na područja što prethode i nastavljaju se na proces proizvodnje. Osobitu ulogu ima pri tom nabava. S pomoću sustava PPS - obrada prihvaćenih ili očekivanih naloga s postojećim kapacitetom količinski i vremenski utvrđuje se i ostvaruje tako, da se što je moguće bolje postižu odabrani ciljevi proizvodnje.

Zadaci sustava PPS u poduzećima se ostvaruju pretežito s računalnom potporom, što podrazumijeva integrirano oblikovanje planiranja i upravljanja proizvodnjom i s time povezano upravljanje podacima.

! Stoga se zadaci sustava PPS mogu preciznije odrediti kao; planiranje programa proizvodnje i kapaciteta upravljanje osnovnim podacima, primjerice temeljnim podacima i nalozima za

proizvodnju zadaci što se odnose na materijal i upravljanje pogonom planiranje rokova i vremena.

Sustavi PPS čine plansku jezgru ClM-koncepcije. Postoji mnoštvo sustava PPS i različitih načina sistematiziranja; jedan od najčešćih načina sistematiziranja jest onaj prema stupnju centralizacije odlučivanja, tako da se razlikuju:

centralno organizirani sustavi PPS kod kojih se sve odluke planiranja i upravljanja proizvodnjom donose centralizirano. Tipični oblik takvoga centralnog sustava jesu sustavi MRP.

centralno organizirane sustave PPS po područjima obilježava centralno planiranje tijeka proizvodnje za proizvodne cjeline i istodobna vremenska konkurencija naloga i planiranje uskih grla, za što se često rabe sustavi OPT.

decentralno organizirani sustavi PPS odnose se na detaljno decentralizirano planiranje toka za sva mjesta proizvodnje. Okvirne odluke o protoku naloga omogućuju koordinaciju, a takav tipičan decentralizirani sustav jest KANBAN.

Važnost sustavnih koncepata za planiranje, upravljanje i nadzor cjelovitoga proizvodnog procesa povećana je ponajprije razvojem EOP-a i informatike.

Najvažniji zadaci sustava PPS jesu planiranje proizvodnoga programa, plani-ranje količina, planiranje termina i kapaciteta, zatim nalozi te nadzor kapaciteta i naloga.!

Takvi tradicionalni sustavi PPS - temelje se pretežito na sukcesivnom konceptu planiranja, prema kojem se navedeni parcijalni zadaci rješavaju postupno jedan po jedan uz povećanu detaljizaciju i kraći vremenski horizont. Povratne veze pojavljuju se najviše u smislu kotrljajućega planiranja kako bi potaknule idući ciklus planiranja.

Slika 61. Temeljna struktura sukcesivnog PPS-sustava

PLANIRANJE PROIZVODNOGA PROGRAMA kao prvi korak planiranja proizvodnje odnosi se na utvrđivanje konačnih proizvoda koje treba proizvesti, i to obzi-rom na vrstu, količinu i termine te približno usklađivanje s raspoloživim kapacitetom. Planiranjem proizvodnoga programa određuju se primarne potrebe. Rezultat prvog koraka planiranja jesu konačni proizvodi, ugradbene grupe proizvoda za prodaju, pojedinačni dijelovi te zamjenski dijelovi. Oni su ishodište za planiranje materijala i termina.

PLANIRANJEM MATERIJALA utvrđuju se potrebe za sirovinama, međuproizvodima, ugradbenim elementima i dijelovima u potrebnim količinama i u potrebnim terminima. Takve sekundarne potrebe određuju se s pomoću komadnih lista ili preko statističkog postupka prognoze potreba za materijalom. Kod proračuna se uzimaju u obzir stanje na zalihama, narudžbe i neizvršeni nalozi, te se dobiva terminirana informacija o neto potrebama.

PLANIRANJE TERMINA I KAPACITETA služi približnom usklađivanju naloga za proizvodnju s kapacitetom opreme. U prvom se koraku utvrđuje potrebni kapacitet za planiranu količinu proizvodnje, i to na temelju planiranoga protoka za pojedinu radnu fazu. U idućem se koraku potrebni kapacitet usklađuje s raspoloživim kapacitetom. Točnost terminiranja protoka bitno ovisi o vremenu čekanja i smanjuje se zbog njegovog povećanja.

Planiranje kapaciteta, prema novim PPS-sustavima, delegira se na odnosnoga zaposlenog suradnika, a sustav samo vizualizira posljedice. Ishodište upravljanja

proizvodnjom jest ZADAVANJE NALOGA: nakon utvrđivanja raspoloživosti s obzirom na potrebnu opremu, alate, suradnike, sirovine itd. slijedi precizno planiranje termina i zaposlenosti kapaciteta i stvarno upravljanje proizvodnjom. Nalozi se počinju ostvarivati ako

je poznat rok započinjanja proizvodnje prema nekom nalogu 41 su prisutni svi potrebni podaci

je raspoloživ potrebni kapacitet je raspoloživ potrebni materijal.

Ispitivanje potrebne raspoloživosti služi izbjegavanju smetnji zbog rada, opreme, materijala ili odluka. NADZOR KAPACITETA I NALOGA služi osiguranju planskog odvijanja proizvodnje i odnosi se na pridržavanje potrebnih količina, kvalitete i termina. U ovoj fazi se također generiraju podaci o iskorištenju opreme, radnog vremena i slično.

Tradicionalni PPS-sustavi imaju nedostataka uglavnom zbog sukcesivnoga provođenja parcijalnih zadataka bez povratne veze. Posljedica je u nedovoljnom uzimanju u obzir odnosa između planiranja programa, kapaciteta i količina, kao i odnosa unutar pojedinih zadataka.

Tako se primjerice veličina serije i kod višestupnjevane serijske proizvodnje za svaki stupanj utvrđuje izdvojeno za svaki stupanj, i to bez ograničenja u kapacitetu. Osim toga, pojedini koraci nisu dovoljno usmjereni na ciljeve proizvodnje. Pojavljuje se 'sindrom protoka vremena' zbog neusklađenoga planiranja vremena protoka i kapaciteta te dolazi do gomilanja naloga i povećanja vremena protoka.

Velik broj nedostataka tradicionalnih PPS-sustava potaknuo je razvoj novih koncepcija. Problem nedovoljnog usklađivanja kapaciteta pokušava se rješavati usmjeravanjem planiranja na zalihe i na uska grla. Razvoj EOP-a dovodi također do integracije komponenata s računalnom potporom poput CAD, CAM i sl. u CIM koncepciju te do uporabe ekspertnih sustava u proizvodnji.Sustavi planiranja i upravljanja proizvodnjom mogu se različito oblikovati pa se pojedini faktori mogu više ili manje naglasiti. Postoje još neki koncepti u ovom području, osobito MRP-l te MRP-2.

Koncept MRP-l (Material Requirements Planning) razvijen je za planiranje po-treba za materijalom i terminiranje narudžbi i vrlo je sličan koncepciji PPS-a. MRP-2 (Manufactoring Ressource Planning) koncept označuje daljnji razvoj temeljnog koncepta. Ovdje je riječ o hijerarhijskoj koncepciji: rezultati nadređene razine planiranja okvir su podređene razine planiranja, a predviđene su i povratne veze kada se na nižoj razini ne mogu pronaći zadovoljavajuća rješenja. Sustav usklađivanja odvija se prema načelu 'top-down'. Bitna su poboljšanja postignuta povezivanjem s poslovnim planovima i mogućnostima simulacije za proračun različitih scenarija. Koncepcija MRP-2 slijedi načelo integracije, osobito se teži integraciji planova proizvodnje, prodaje i rezultata, što olakšava odlučivanje o logističkom lancu tijekova materijala.

Kontrolna pitanja Navedite barem pet pitanja na koja se odgovara planom proizvodnje. Kako se definiraju proizvodno-ekonomski ciljevi planiranja proizvodnje?

Navedite barem tri cilja. Što je planiranje layouta i koji je njegov temeljni cilj?

Što obuhvaća planiranje ciljeva i mjera proizvodnje? Kako se pristupa planiranju proizvodnoga programa i što on sadrži? Nalozi kupaca i nalozi skladišta imaju različito značenje za proizvodnju i za

poslovanje poduzeća. Navedite osnovne razlike među njima Što obuhvaća planiranje potrošnih faktora? Kako se planiraju troškovi proizvodnje? Kako se planira odvijanje procesa proizvodnje i koja područja obuhvaća? Skicirajte i obrazložite terminiranje protoka. Kako se planira potrebni kapacitet i kako se prilagođava raspoloživom kapacitetu? Što su sustavi PPS i koje zadatke uključuju?

Planiranje nabave

Plan nabave proizlazi iz plana prodaje, plana proizvodnje i plana zaliha te izravno utjče na plan rezultata. On sadrži prikaz situacije na tržištima nabave bitnima za poduzeće, informacije o najvažnijim dobavljačima za poduzeće, kao i o njihovim cijenama i uvjetima isporuke, informacije o cijenama za najvažnije artikle nabave, srednjoročne šanse i rizike za najvažnije artikle nabave te mogućnosti supstitucije za pojedine sirovine, materijale i energiju. Plan nabave pruža informacije o varijabilnim troškovima nabave te, uz plan prodaje, omogućuje općeniti pogled na doprinos pokriću fiksnih troškova i plan rezultata.

Planiranje u području nabave temelji se na podacima drugih parcijalnih planova, osobito planiranju potrebnog materijala i njegove uporabe u procesu proizvodnje, kao i planiranju prodaje. Ciljevi za područje nabave proizlaze iz strategijskoga plana. Plan nabave, uz planove proizvodnje i prodaje bitno određuje integrirano planiranje transporta. Planiranje nabave može se raščlanjeno promatrati kao;

planiranje programa nabave (ciljevi nabave i skladištenja), te planiranje mjera nabave.

PLANIRANJE PROGRAMA NABAVE obuhvaća program kupnje i skladištenja. Njime se, polazeći od planiranih potreba za materijalom, utvrđuje u kojim količinama i u kojim razdobljima i određenim terminima naručivati, kupovati i skladištiti pojedinačne vrste materijala. S ovim su područjem povezane i odluke o tome koja se visina zaliha zbog razloga ekonomičnosti i sigurnosti u odvijanju poslovnoga procesa ne smije prekoračiti.

Uzimajući u obzir rokove isporuke te zahtjeve sigurnosti, određuju se troškovno optimalne količine nabavke u određenom trenutku, kao i troškovno optimalne veličine zaliha pojedinačnih materijala. Zahtjev za cjenovno i troškovno najpovoljnijom nabavom, skladištenjem i pripremom sirovina, pomoćnog materijala i energije, kao i tuđih dijelova i proizvoda može se ispuniti na temelju cjelovitoga plana.

PLANIRANJE MJERA NABAVE, tj. planiranje mjera kupnje i skladištenja provodi se istodobno kad i planiranje programa kupnje i skladištenja. Rezultat planiranja mjera nabave jest pregled aktivnosti za ostvarenje ciljeva plana, kao što su utvrđivanje kvalitete, pregovori o cijenama, izbor dobavljača, proces naručivanja, kontrola ulaza robe itd. Pri utvrđivanju programa i mjera transporta, koji je izravno povezan s planiranjem

kupnje i skladištenja, teži se usklađivanju konkurentnih ciljeva poput minimiziranja troškova transporta i minimiziranja troškova stajanja zbog nedostatka materijala.

Osnovni zadatak nabave jest osigurati raspoloživost potrebnih dobara i usluga odgovarajuće količine i kakvoće u pravo vrijeme i na pravom mjestu, po povoljnim cijenama i uz što povoljnije uvjete plaćanja. Planiranje u području nabave time obuhvaća planiranje potreba, zaliha i nabave.Za potrebe planiranja razlikuju se sljedeće vrste potreba za materijalima;

primarne potrebe - potreba tržišta za gotovim proizvodima, dijelovima proizvoda za prodaju te rezervnim dijelovima

sekundarne potrebe - potrebe za ugradbenim grupama, pojedinačnim dijelovima i sirovinama, nužnim za proizvodnju primarnih potreba

tercijarne potrebe - jesu potrebe za pomoćnim sredstvima, pogonskom energijom i opremom za zavarivanje.

Slika 62. Struktura planiranja u području nabave

Osim toga, razlikuju se i bruto i neto potrebe. Bruto potrebe dobivaju se zbraja-njem sekundarnih potreba i dodatnih potreba (povećanje potreba zbog popravaka, održavanja, istraživanja, zbog otpada i sl). Neto potrebe se dobivaju tako da se od bruto potreba oduzimaju zalihe, stanje narudžaba i predbilježene zalihe. Tek su neto potrebe stvarne potrebe za nabavom materijala, sirovina, dijelova, pomoćnih sredstava, pogonske energije itd.

Planiranje potreba za materijalima

Utvrđivanje i prognoza potreba za potrošnim faktorima u kvalitativnom, kvantitativnom i vremenskom aspektu u središtu je zadataka nabave. Planiranje potreba za materijalima izravno određuje proizvodni proces sa svojim predvidivim potrebama - količine, kakvoće i vrste - u idućem planskom razdoblju te mogućnosti tržišta da tim, budućim potrebama udovolji, a neizravno preko plana proizvodnje na planiranje potreba ulječe i plan prodaje. Planiranje potreba za materijalom može se provoditi na dva načina:

deterministički kao planiranje usmjereno na program, te stohastički kao planiranje usmjereno na potrošnju.

Na osnovi rezultata provedene ABC-analize za A i B grupe materijala preporučuje se primjena determinističkog, a za grupu C stohastičkog postupka.

DETERMINISTIČKI je POSTUPAK usmjeren na program i temelji se na podacima programa proizvodnje i proizvoda. Programom proizvodnje utvrđuju se slijed proizvodnje pojedinačnih proizvoda, proizvodnja prema nalozima kupaca ili skladišta te količina koja se kani proizvoditi. Podaci o proizvodu drugo su uporište ovog postupka, i to osobito njegove komadne liste te utvrđivanje vremena i rokova.

Komadne liste odražavaju analitičko raščlanjivanje proizvoda i, u pravilu, sadrže: temeljne podatke (broj, naziv, mjerilo materijala te oznake obilježja, nabave I status materijala)!

tehničke podatke (klasifikaciju dijelova materijala, težinu jedinice, konstrukcijski odjel i konstruktor)

ekonomske podatke o materijalu (mjesto skladištenja, ABC-oznaka, cijena, dobavljač)

računovodstvene podatke (obračunska vrijednost materijala, konto, kalkulativnu stopu, nositelja troškova te prosječnu cijenu materijala).

STOHASTIČKI POSTUPAK odražava orijentaciju na potrošnju tako da i planiranje materijala podliježe oscilaciji potreba, koje bi trebale biti unaprijed poznate, i to što je moguće preciznije. Planiranje potreba za materijalom temelji se na vrijednostima iz prošlosti te se pretpostavlja odgovarajuće iskustvo u poduzeću. Ovakav postupak planiranja potreba primjenjuje se za C grupu materijala te kad je planiranje na temelju programa nemoguće ili neekonomično.

Najčešće metode determinističkog postupka jesu izračunavanje jednostavne aritmetičke sredine, ekstrapolacija trenda, regresijska analiza itd.

Planiranje zaliha materijala

Zalihe potrošnih dobara prijeko su potrebne i drže se:1. radi vremenskog premoštenja, tj. usklađivanja vremena isporuke i potrošnje2. zbog opreza, tj. težnje za sigurnošću poradi utjecaja slučaja na potrebe, nabavu i trajnost potrošnih dobara3. zbog spekulacija, tj. mogućih promjenjivfu tržišnih uvjeta te šansi i rizika na tržištima nabave i prodaje4. zbog prirode proizvodnoga procesa, primjerice zahtjeva sazrijevanja prirodnih dobara.

Cilj je skladištenja u traganju za ekonomski orijentiranim kompromisom između po mogućnosti osigurane raspoloživosti potrošnih dobara u vrijeme kad su potrebni, što odražava visok stupanj usluge skladišta, te niskih troškova držanja zaliha uz što niže vezivanje financijskih sredstava.

PLANIRANJE ZALIHA MATERIJALA uvjetovano je neometanim odvijanjem proizvodnog i poslovnog procesa. Postoje dva kriterija koji određuju granice zaliha:kriterij sigurnosti odvijanja proizvodnoga procesa definira donju granicu razine zaliha, a kriterij ekonomičnosti definira gornju granicu razine zaliha. Prema tome, razina planiranih zaliha mora se kretati unutar raspona definiranih sigurnošću odvijanja poslovnoga procesa i njegovom ekonomičnošću.

Planiranje zaliha materijala proširenje je planiranja potreba. Nije dovoljno utvrditi potrebe za materijalima za proces proizvodnje, nego je potrebno uzeti u obzir i postojeće zalihe.

Svrha je planiranja zaliha osiguranje raspoloživosti potrebnih materijala prema vrsti, količini i vremenu. Time se izbjegavaju preniske zalihe koje ugrožavaju proizvodnju učinaka, kao i previsoke zalihe koje smanjuju ekonomičnost poslovanja poduzeća. Planiranje zaliha pridonosi učinkovitijem upravljanju kapitalom, tako što se smanjuje vezivanje kapitala il ili se raspoloživi kapital oslobađa za druge namjene.

Zalihe materijala u poduzeću često su 20% do 30% veće od prosječnih po-trebnih veličina, u koje su uključene i sigurnosne zalihe. Računalna potpora olakšava spoznaju odnosa između stvarnoga stanja i potreba.!

Previsoke zalihe mogu se smanjivati reduciranjem količine nabave, smanjenjem sigurnosnih zaliha te narudžbama u najkasnijem mogućem roku, kao i kombinacijom ovih mogućnosti.

Pri planiranju potrebno je voditi računa i o vrstama zaliha, što predočuje sljedeća slika.

Slika 63. Pregled vrsta zaliha

Postoje, dakle, različite vrste zaliha: INVENTURNE ZALIHE - odražavaju stvarno stanje jer se utvrđuju osobnim

uvidom ZALIHE NA SKLADIŠTU mogu biti istovjetne s inventurnim zalihama, no mogu

odražavati i knjigovodstveno stanje te odudara ti od inventurnoga stanja zbog krađe, nestanka, kvara, loma itd. Zalihe na skladištu fizički su prisutne i ovise o ulasku i izlasku robe sa skladišta. Uobičajeno se računa njihovo prosječno stanje prema različitim obrascima (ovdje se navode najčešće primjenjivani):prosječne zalihe = (početno stanje + konačno stanje) / 2 ili kao mjesečno prosječno stanjeprosječne zalihe = (početno stanje + 12 mjesečnih stanja) / 13.

SIGURNOSNE ZALIHE ispod čije granice je ugrožen poslovni proces u podu-zeću, nazivaju se i željeznim zalihama, minimalnim zalihama ili rezervama i to je ono stanje materijala koje se normalno ne rabi za proizvodnju. To su zalihe koje imaju karakter amortizera koji osigurava učinkovitost poslovanja i kod poteškoća u nabavi ili kod drugih zastoja. Veličina minimalnih zaliha ovisi o prosječnoj potrošnji materijala u određenom vremenu.

MINIMALNE ZALIHE utvrđuju se približno prema nekom od sljedećih obra-zaca:

m = prosječna potrošnja za razdoblje x vrijeme nabave

m = izračunana potrošnja u vrijeme nabave + dodatak za oscilacije u potrošnji i nabavim = količinski mjesečni promet x doseg minimalnih zaliha

Postoje tradicionalni načini za izračunavanje minimalnih zaliha. Prema jednom od njih autora Kolbea, minimalne zalihe se utvrđuju prema obrascu:

gdje su:m = minimalne zalihep = prosječne godišnje potrebe v = prosječno vrijeme dobavljanjas = sigurnosni dodatak kojim se izražavaju prekoračenja i kašnjenja u rokovima isporuke.

SIGNALNE ZALIHE imaju značenje točke naručivanja i to su zalihe koje, kad se dostignu, iniciraju narudžbu i trebaju biti tolike da premošćuju vrijeme nabave. Vrijeme naručivanja mora biti pravodobno kako se za vrijeme trajanja nabave ne bi trošile sigurnosne zalihe. Sigurnosne i signalne zalihe usko su međusobno povezane. Utvrđivanje njihove visine podrazumijeva točno znanje o situaciji potrošnje u poduzeću, kao i pouzdanost dobavljača. Signalne zalihe mogu se izračunavati na različite načine:

s = potrošnja za razdoblje x vrijeme isporuke + sigurnosni dodataks = 2 x sigurnosno stanjes = minimalna količina narudžbi + sigurnosno stanje

NAJVIŠE ZALIHE informiraju o gornjoj prihvatljivoj granici nekog materijala na skladištu. S pomoću najviših zaliha izbjegavaju se prevelike zalihe i time nepotrebno angažiranje kapitala u zalihama.

Planiranje nabave materijala

Količina narudžbe, trenutak narudžbe te visina zaliha utvrđuju se dinamički u modelima zaliha. Planiranje nabave materijala usmjereno je na planiranje potreba, planiranje zaliha te istraživanje tržišta. Planiranje nabave materijala obuhvaća područja prema sljedećoj slici:

Slika 64. Područja planiranja nabave materijala

PLANIRANJE NAČINA NABAVE uključuje izbor načina nabave: povremeno, prema potrebi (tipično za pojedinačnu proizvodnju)

nabava za zalihe (vrlo raširena, omogućuje iskorištavanje povoljnijih uvjeta nabave i smanjuje rizike vezane za nju, no istodobno uzrokuje visoke troškove skladištenja i kamata te veže znatan kapital)

nabava sinkronizirana s proizvodnjom (količina nabave i potrebna količina go-tovo su jednake, primjenjiva za jedinstven proizvodni program i kontinuirani proces proizvodnje)

Just-in- Time nabava jest način nabavljanja koji prelazi područje nabave i odra-žava cjelovitu koncepciju koja se primjenjuje i u nabavi.

PLANIRANJE KOLIČINA NABAVE usko je povezano s izborom načina nabave. U prvom je planu određivanje optimalne količine nabave, što znači nabavljanje one količine uz koju su troškovi narudžbe i skladištenja najniži.

Planiranje kupnje ovisi o količinama i rokovima za narudžbe, uvjetima i putovima dobave te dobavljačima. Planiranje kupnje nadovezuje se na prethodne faze planiranja nabave, a to su planiranje potreba te planiranje zaliha. Postoji nekoliko načina za izračunavanje optimalnih količina narudžbe. Uobičajena formula za izračunavanje optimalnoga broja narudžbi tijekom godine glasi:

gdje su:nopt = optimalni broj narudžbiP = vrijednost godišnjeg potroška materijala (količina godišnjeg potroška nekog materijala Q x prosječna nabavna cijena tog materijala p).k = troškovi rukovanja, izraženi koeficijentom (npr. kamata 12%, ostali troškovi 8%, cjelokupni troškovi 20%, k = 0,2),n = broj narudžbi, n = 1,t = troškovi nabavljanja za "n" narudžbi.

Nakon izračunavanja optimalnoga broja narudžbi, moguće je izračunati i opti-malne količine te optimalnu učestalost naručivanja, prema obrascima:

a narudžbe je optimalno realizirati svakih "m" mjeseci, odnosno svakih "d" dana:

Optimalna količina nabave jest ona kod koje se postiže minimum zbroja troškova skladištenja i troškova narudžbi. Problemi ulaznih podataka često se rješavaju procjenama.

PLANIRANJE TERMINA NABAVE može se temeljiti na potrošnji ili potrebama. Nabava temeljena na potrošnji provodi se kao:

postupak točke nabave - unaprijed se određuje količina zaliha ili točka kod koje se inicira nabavka, što podrazumijeva kontrolu zaliha kod svakog izlaska materijala, te

postupak ritma nabave - visina zaliha provjerava se u određenim konstantnim vremenskim intervalima, a narudžba se inicira kad se zalihe smanje ispod određene razine.

Nabava temeljena na potrebama prikladna je za materijale više razine kvalitete te se potrebe određuju na temelju komadnih lista. U nastavku slijedi prikaz sustava termina nabavi.

PLANIRANJE TROŠKOVA NABAVE ima veliku važnost, jer je jedan od ciljeva upravljanja materijalima upravo minimiziranje troškova. Određivanjem optimalne količine nabave te optimalnog termina nabave pridonosi se minimiziranju troškova.

Minimiziranje troškova moguće je tek ako su poznati svi troškovi povezani s nabavom. Najčešće su to troškovi:!

stvarne nabave (neposredni kao umnožak količine i cijene, te posredni koji ovise o broju i veličini narudžbi)

troškovi skladištenja (troškovi prostora, držanja zaliha, troškovi kamata za vezani kapital)

troškovi financiranja (troškovi nabave kapitala) troškovi pogrešnih količina (razlike u cijeni, troškovi zastoja, neostvarene dobiti,

gubitak ugleda, ostali troškovi).

Slika 65. Sustav termina nabava

PLANIRANJE PUTOVA NABAVE provodi se prema načelu minimiziranja vremena nabave i troškova transporta, skladištenja i rukovanja zalihama. Uobičajeno se razlikuju:

izravni i neizravni putovi nabavljanja.

Izravnim putovima materijali dolaze neposredno od proizvođača odnosno dobavljača kupcu odnosno korisniku. Ovakav put nabave preporučuje se za materijale grupe A.

Kod neizravnih putova nabave između proizvođača i kupca pojavljuje se jedna ili više međufaza (trgovina, komisija, broker), tako da i materijali, a i komunikacija slijede preko trgovca.

PLANIRANJE IZVORA NABAVE podrazumijeva izbor između različitih izvora: make-or-buy (kratkoročne i dugoročne) odluke koje obuhvaćaju izbor između

vlastite proizvodnje i kupnje od drugih način koncentracije na izvore nabave jest pitanje strategije odnosa s dobavljačima

te obuhvaća usmjerenje na međunarodna tržišta, na samo jednog dobavljača za određenu vrstu materijala te na nabavu montiranih modula. Kod modulame nabave prevaljuju se važne aktivnosti poput istraživanja i razvoja, istraživanja tržišta, osiguranja kvalitete, nabave, logistike i proizvodnje na dobavljača pojedinog modula.

Izbor dobavljača obuhvaća vrednovanje dobavljača, kao i odluku o izboru. Postoje različiti kriteriji vrednovanja dobavljača: njegov ekonomski položaj te njegova prikladnost kao dobavljača. Definiranje čvrstih kriterija omogućuje svrsishodno vrednovanje. Izbor je dobavljača rezultat prethodnog vrednovanja kao i osobnog izbora.

Planiranje troškova materijala

Troškovi nabave o kojima je do sada bilo riječi samo su dio troškova materijala. Osim troškova nabave, troškovi materijala obuhvaćaju i troškove materijala za proizvodnju te opće troškove.

Slika 66. Planiranje troškova materijala

Planirani TROŠKOVI MATERIJALA ZA PROIZVODNJU dobivaju se množenjem planiranih količina s planiranim cijenama. Pri planiranju troškova treba uzeti u obzir i otpad materijala koji nastaje u procesu proizvodnje.

Planiranje OPĆIH TROŠKOVA MATERIJALA odnosi se na sve troškove u području upravljanja materijalom, koji se ne mogu izravno pridružiti proizvodima.

Pri planiranju općih troškova materijala karakteristični su sljedeći koraci: utvrđivanje odnosnih veličina po mjestu troška utvrđivanje planskih odnosnih veličina po troškovnom mjestu planiranje pojedinačnih vrsta troškova s fiksnom i proporcionalnom

komponentom utvrđivanje planske stope obračuna troškova.

Praćenje odstupanja kod općih troškova materijala provodi se kao ukupno odstupanje (stvarni troškovi - obračun ani planirani troškovi) odstupanje u potrošnji (stvarni troškovi - zadani troškovi) odstupanje zbog zaposlenosti (zadani troškovi - obračunani planski troškovi).

Kao i u procesu proizvodnje, tako je i ovdje moguće utvrđivanje odstupanja za svaki faktor koji određuje troškove. No, zbog nižih učinaka od uloga u takvom postupku u praksi se on uglavnom ne primjenjuje.

Kontrolna pitanja Prikažite strukturu plana nabave. Planiranje potreba za materijalima može se provoditi na dva načina; objasnite ih i

obrazložite za koju grupu materijala se koristi koji postupak. O čemu ovisi planiranje zaliha? Skicirajte vrste zaliha i obrazložite barem tri vrste Koje aktivnosti obuhvaća planiranje nabave materijala? Planiranje troškova materijala obuhvaća različite troškove. Navedite ih i

obrazložite pojedine vrste.

Planiranje djelatnika

Uz obrađene parcijalne planove za funkcionalna područja prodaje, proizvodnje i nabave, postoje u poduzećima i druga područja koja se, polazeći od određene veličine poduzeća, organizacijski osamostaljuju i za koja se također sastavljaju operativni planovi. Jedno od takvih područja koje zahvaća sve funkcije jest i planiranje djelatnika. U nastavku se predočuju varijable koje utječu na planiranje djelatnika.

Planiranje djelatnika često je veći problem nego planiranje pojedinih funkcija. Objekti planiranja nisu gospodarska dobra, već su to ljudi sa svojom vlastitom osobnošću, učinkovitošću i spremnošću za učinak i ne može ih se po volji nabavljati, skladištiti i otpuštati. K tomu dolaze i pravni propisi te etički aspekti koji ulječu na planiranje djelatnika.

Planiranje djelatnika mora uzimati u obzir niz INDIVIDUALNIH I ZAJEDNIČKIH INTERESA, ponajprije interese

posloprimaca (sigurna radna mjesta, naknada prema učinku, humani radni uvjeti, izbjegavanje opasnosti za zdravlje, šanse napredovanja, mogućnosti kvalificiranja, dogovor na radnom mjestu, zaštita od racionalizacija i sl.)

poslodavaca (pokriće potreba za djelatnicima u pravom broju, kvaliteti te u pravo vrijeme, niski troškovi rada, optimalno zapošljavanje djelatnika, stalno poboljšavanje kvalifikacijske razine, motivacija suradnika, identifikacija djelatnika s poslom i poduzećem, fleksibilnost djelatnika itd.)

sindikata (osiguranje mjesta poduke i rada, reguliranje radnoga vremena, stvaranje povoljnih radnih uvjeta, postizanje suodlučivanja itd.)

društva (uravnoteženo tržište rada, smanjenje opterećenja zbog otpuštanja, dugoročnih gubitaka radnoga mjesta itd.).

Slika 67. Situativni utjecaji na planiranje djelatnika

Plan djelatnika proizlazi izravno iz plana proizvodnje, prodaje i nabave te odražava ne samo stanje zaposlenih prema mjestu i području rada, obrazovanju, dobi itd.

nego i planirane mjere za iduće razdoblje s obzirom na interno i ekstemo daljnje obrazovanje, unapređenje, umirovljenje, nagrađivanje, zapošljavanje itd.

U planu djelatnika odražavaju se i temeljne socijalno-političke smjernice i odnos prema zaposlenima. Organizacijski plan kao grafički prikaz strukture organizacije i vođenja za iduće razdoblje, sa svim odnosima nadređenosti i podređenosti, te ovlastima izravno utječe na plan djelatnika i s njim je u uzajamnoj povezanosti.Planiranje djelatnika usmjerava se na opće socijalne ciljeve te na planiranje prodaje, proizvodnje, nabave. PLANIRANJE PROGRAMA U ovom području obuhvaća određivanje potrebnih djelatnika za buduće razdoblje (djelatnike vođenja i izvođenja) u kvalitativnom i kvantitativnom smislu.

Ishodište su postojeći potencijali djelatnika s obzirom na kvalitetu, kvantitetu, dobnu strukturu, stopu f1uktuacije itd., kao i potrebne promjene u strukturi i dinamici djelatnika ovisno o operativnom i strategijskom planiranju. Pri planiranju menedžmenta izuzetna važnost se pridaje planiranju organizacije.

PLANIRANJE MJERA odnosi se na interno i eksterno pribavljanje i unapređi-vanje djelatnika, kao i njihovo otpuštanje. U tom kontekstu planiraju se i socijalni ciljevi i mjere za njihovo postizanje. Pri planiranju vrijednosti u području djelatnika uglavnom je riječ o planiranju troškova, u socijalnom području o planiranju posebnih troškova, učinaka i imovine (primjerice stambena politika poduzeća).

Slika 68. Plan djelatnika

Proces planiranja djelatnika može se temeljiti na jednom od dvaju NAČELA PLANIRANJA:1. planiranje na temelju kontinuiteta polazi od stava kako postojeće stanje djelatnika u potpunosti odgovara potrebnom stanju, tj. potrebe za djelatnicima do sada su se ispravno određivale u kvantitativnom i kvalitativnom smislu i ispunjavale putem odgovarajućeg stanja. Ako su planirani zadaci isti, tada se ne mijenja ni potrebno ni stvarno stanje djelatnika.Određivanje potrebnih djelatnika prema ovom načelu bavi se isključivo ocjenom posljedica promjena. Tako se, polazeći od podataka iz prošlosti, utvrđuje ovisnost povećanja prometa i promjena stanja djelatnika. Želi li se planirati bez orijentacije na

prošlost, tada se na temelju ispitivanja stručnjaka procjenjuje potreban broj djelatnika za određene zadatke.2. alternativno planiranje polazi od nule tako što se iznova utvrđuju ukupne potrebe za djelatnicima za određeno plansko razdoblje. Ovakav način planiranja ne ovisi o prošlom i sadašnjem stanju djelatnika; prema tom postupku ukupne potrebe za djelatnicima izvode se iz učinaka koje treba ostvariti i odnosnih kontekstualnih faktora. Oslobođena se radna mjesta prije ponovnog popunjavanja moraju sadržajno iznova utemeljiti.

Slika 69. Osnovni oblici izrade plana djelatnikaPLAN DJELATNIKA obuhvaća stanje djelatnika za nadolazeće poslovno

razdoblje, često raščlanjeno prema skupinama: radnici i namještenici zaposleni za puno radno vrijeme, djelomično radno vrijeme i pomoćni djelatnici poslovnim područjima dobnim grupama razinama obrazovanja, itd.

Osim toga, plan djelatnika sadrži i informacije o kadrovskim i socijalno-poli-tičkim smjernicama te prikazuje i posebne mjere planirane u ovom području za planirano razdoblje, poput internih i eksternih mjera daljnjeg obrazovanja, umirovljenja, nagrađivanja, napredovanja itd.

Planiranje djelatnika dio je poslovnoga planiranja i obilježava ga najviša razina individualnosti i specifičnosti poduzeća. Stoga planovi djelatnika pojedinih poduzeća i nisu usporedivi. Usprkos tomu postoje određeni temelji i načela: jedno je od njih individualno i zajedničko planiranje.

INDIVIDUALNO PLANIRANJE ima pojedinog djelatnika u svojem središtu, konkretnu osobu, tako da se i planira uz njezinu pomoć. Individualno planiranje polazi od postojećega stanja poduzeća i očekivanog razvoja, tj. od promjene radnih mjesta i sadržaja. Individualno planiranje obuhvaća planiranje

karijere i napredovanja . zapošljavanja razvoja i uvođenja u posao.

ZAJEDNIČKO PLANIRANJE odnosi se na više djelatnika pojedinog područja, odjela, filijale ili poduzeća. Ono sadrži kvantitativne i kvalitativne aspekte i obuhvaća planiranje

potreba za djelatnicima, stanja djelatnika, promjena djelatnika, zapošljavanja, razvoja i troškova djelatnika.

Praksa planiranja u području djelatnika odražava različite stupnjeve njegova razvoja. Tako se razlikuju:1. nerazvijeno planiranje: problemi se rješavaju tek onda kad postaju akutni, a rješavanje problema temelji se na improvizaciji bez ikakvih zahtjeva za metodskim postupkom;2. formalizirano planiranje: temelji se na unaprijed zadanim koracima za nositelje odlučivanja. Primjeri takvoga planiranja obrasci su za analizu postojećega stanja djelatnika ili za planiranje potreba za djelatnicima, temeljeni pretežito na pokazateljima;3. formalna metoda planiranja primjenjuje se u slučaju kad se primjenjuju matematička ili statistička sredstva, primjerice Markoff-modeli, linearno optimiranje ili regresijske analize.

Smatra se da sustavno i razvijeno planiranje djelatnika obilježavaju dva kriterija, i to:1. s obzirom na kompetentnost mora postojati samostalno mjesto koje se bavi planiranjem djelatnika, prikupljanjem informacija i koordiniranjem mjera, te2. osobito pri planiranju potreba važno je voditi računa ne samo o zadacima prodaje i proizvodnje nego i o proširenju i racionalizaciji poslovanja, i to i u kvantitativnom i u kvalitativnom smislu.

Planiranje troškova djelatnika najizgrađenije je područje planiranja djelatnika u praksi, nakon čega slijede planiranje stanja i potreba, planiranje pribavljanja te planiranje razvoja djelatnika. Zbog velike važnosti troškovnog faktora potrebno je produbljivanje ovog područja.

PLAN TROŠKOVA DJELATNIKA sadrži troškove svih mjera u području djelatnika: sastoje se od isplata djelatnicima, uvećanih za zakonska i dobrovoljna davanja. Uobičajeno se razlikuju pojedinačni i opći troškovi djelatnika te fiksni i varijabilni troškovi. Ovisno o pojedinim mjerama u području djelatnika, troškovi se dijele na:

troškove nadnica i plaća

troškove primanja djelatnika troškove razvoja djelatnika.

TROŠKOVI NADNICA I PLAĆA U svakom poduzeću čine najveću stavku troškova djelatnika. Njihova visina ovisi o gospodarskoj grani i specifičnostima poduzeća. U industrijskim poduzećima dominira dio nadnica, iako je podjela na nadnice i plaće interna podjela i na razini poduzeća kao cjeline može se govoriti o troškovima plaća. Struktura troškova plaća izgleda ovako:

tarifna plaća+ zakonska socijalna davanja + zakonska socijalna plaća= tarifna plaća sa zakonskim socijalnim troškovima

+ dobrovoljni socijalni troškovi - primarni+ dobrovoljni socijalni troškovi – sekundarni = ukupni troškovi plaće

Tarifna plaća prilagođava se zahtjevima radnoga mjesta. Zakonska socijalna davanja izdatak su za poduzeće i odnose se na doprinose za socijalna osiguranja, osiguranja zaposlenih i osiguranja od invalidnosti, osiguranje od nezgode, zdravstveno osiguranje, itd. Zakonska socijalna plaća proizlazi iz obveze plaćanja slobodnih dana - blagdana i godišnjeg odmora. Primarni dobrovoljni socijalni troškovi odnose se na bruto plaće i sadrže božićnicu, mirovinske dodatke, potporu za obrazovanje, jubilarne nagrade i sl. Sekundarni dobrovoljni socijalni troškovi proizlaze iz troškova troškovnoga mjesta i obuhvaćaju troškove stanova poduzeća, kantine, sportskih prostora itd.

TROŠKOVI PRIMANJA DJELATNIKA obuhvaćaju troškove oglašavanja, razgovora predstavljanja, testove itd., kao i troškove premještanja i uvođenja u posao, opremanja radnoga mjesta itd. TROŠKOVI RAZVOJA DJELATNIKA jesu troškovi obrazovanja, unapređenja obrazovanja te prekvalifikacije.

Kontrolna pitanja Što razlikuje planiranje djelatnika od primjerice planiranja marketinga,

proizvodnje ili nabave? Navedite primjere individualnih i zajedničkih interesa o kojima treba voditi

računa pri planiranju djelatnika. Skicirajte strukturu i objasnite sadržaj plana djelatnika. Obrazložite načela planiranja djelatnika. Što je sadržaj individualnog, a što zajedničkoga planiranja? Što sadrži plan troškova djelatnika?

Planiranje financija

Planiranje financija je pojam za sustavnu procjenu i proračun svih ulazećih i izlazećih tokova plaćanja koji nastaju na temelju planiranih aktivnosti u zadanom vremenu i ono

eksterno utvrđeni dijelovi plaće

interno utvrđeni dijelovi plaće

nedvojbeno čini jezgru upravljanja financijama. Iako je planiranje financija postalo dio tehnika menedžmenta tek unazad pedesetak godina, planiranje je u biti oduvijek bilo temelj zdrave poslovne politike i upravljanja.

Planiranje ciljeva i planiranje potrebnih potencijala i aktivnosti za njihovo ostvarenje ostvaruje se putem VRIJEDNOSNIH vELIČINA financija, računovodstva i ekonomike poduzeća: uplata i isplata, primitaka i izdataka, prihoda i rashoda, te učinaka i troškova.

Primici su financijska kategorija i odražavaju pozitivan financijski tok, sve novčane tokove koji ulaze u poduzeće.

Ako gotovina izlazi iz poduzeća (smanjenje stanja u blagajni), tada je riječ o isplati, a ako se u poduzeće unosi gotovina, tada je riječ o uplati. Ako se, međutim, uz gotovinu, uzimaju u obzir i nastanak i promjene potraživanja ili obveza, tada se pojmovni par uplata-isplata proširuje u pojmove primici-izdaci. Primici i izdaci uključuju, dakle, i promjene pri potraživanju i obveza, lj. obuhvaćaju promjene na novcu i pravu na novac. Razlika između primitaka i izdataka novčani je tok (cash flow).

Tipični oblici primitaka jesu novčani primici od kupaca, primici od prodaje opreme, primici od emitiranja dioničkog kapitala, primici od dugoročnih posudbi, povećanje izvora financiranja itd. Odnos između pojedinih kategorija uplata i isplata, primitaka i izdataka, prihoda i rashoda te učinaka i troškova prikazuje se na sljedeći način.

Slika 70. Vrijednosne veličine i njihov odnos

Prikazane veličine odražavaju parove srodnih pojmova. Uplate i isplate te primici i izdaci odražavaju najvažnije tijekove novca i prava na novac, potraživanja i obveze te izravno određuju likvidnost i financijsku situaciju u poduzeću.

Rashodi i prihodi komponente su računa dobiti i gubitka i proizlaze iz promjena vrijednosti stanja dobara i dugova, prikazanih u bilanci, te se smatraju računovodstvenim pojmovima. Troškovi i učinci odražavaju tjekove vrednovane potrošnje i nastanka dobara.

PREDUVJETI planiranja financija imaju veliku važnost jer njihovo ispunjenje izravno utječe na kvalitetu samog plana: stručno znanje i poznavanje faktora koji utječu na tjekove i stanja platnih sredstava prema njihovoj vrsti, visini i terminima. Takva se analiza proteže na DETERMINANTE OKOLINE PODUZEĆA, osobito sustav nabave i prodaje, konjunkturne tendencije i ponašanje tržišnih partnera, promjene kamatnih stopa itd.

Osim toga, važne su i DETERMINANTE U PODUZEĆU poput strategijskih i operativnih planova te politike dividendi, zadržane dobiti i rezervi, kao i plaćanja poreza, kamata i financiranje/ definanciranja. Takva analiza služi povećanju sigurnosti planova platnih tjekova i stanja, planova likvidnosti i ostvarenja ciljeva.

Pred planove financija postavljaju se također određeni zahtjevi: FORMALNI se ZAHTJEVI odnose na njihovu jasnoću i kontinuitet sastavljanja, dok se MATERIJALNI

ZAHTJEVI odnose na potpunost, točnost i fleksibilnost. Poštivanje navedenih zahtjeva bitno pridonosi povećanju informacijske vrijednosti planova financija. S obzirom na izuzetnu važnost planiranja financija, u nastavku se detaljnije prikazuju njegova NAČELA:

potpunosti obuhvata svih primitaka i izdataka (bruto princip) točnosti podataka i prognoza točnosti pridruživanja platnih tjekova u trenutcima nastajanja elastičnosti planiranja, promjene se moraju odmah uzimati u obzir provjerljivosti transparentnosti i preglednosti kompetentnosti plan era podrazumijeva stručno znanje i stručni autoritet.

Planovi financija mogu se razlikovati s obzirom na učestalost sastavljanja (tekući i jednokratni), s obzirom na ciljne grupe (službeni i interni), ročnost (kratkoročni, dugoročni). S obzirom pak na veliku važnost povezivanja kretanja platnih tjekova i rokova, u nastavku se prikazuju planovi grupirani prema ročnosti.

Slika 71. Planovi financija prema različitim rokovima

Ovisno o planskim računskim jedinicama, razlikuju se: PLANIRANJE LIKVIDNOSTI, kod kojeg su obuhvaćeni novčani tjekovi planske

računske jedinice; ono se provodi kao pasivno prilagođavajuće, kratkoročno je i vrlo detaljno, provodi se kao dnevno, tjedno, mjesečno, tromjesečno, polugodišnje i godišnje,

PLANIRANJE POTREBA ZA KAPITALOM dugoročno je približno planiranje koje se aktivno oblikuje iz financijske politike, a računske su jedinice (bilančna) stanja i njihove razlike.

Plan se financija ne sastavlja autonomno, nego u ovisnosti s ostalim poslovnim planovima. No u usporedbi s drugim parcijalnim planovima plan financija ima posebnu koordinativnu ulogu jer je ono globalno planiranje, tj. odnosi se na poduzeće u cjelini. Relevantne poslovne aktivnosti u njemu nalaze svoj financijski odraz.

Plan je financija time posebni instrument poslovnog upravljanja financijama. Financijski plan povezuje plan rezultata s planskom bilancom i u općenitim crtama odražava financijska kretanja dolazećeg razdoblja.

Prema takvom shvaćanju najjednostavniji prikaz plana financija izgleda ovako: planirani rezultat!

+ amortizacija

= CASH FLOW

+ povećanje vlastitog kapitala

+ povećanje kratkoročnoga tuđeg kapitala

+ povećanje dugoročnoga tuđeg kapitala

+ smanjenje dugotrajne imovine

+ smanjenje kratkotrajne imovine

= PORIJEKLO SREDSTAVA

+ smanjenje vlastitog kapitala

+ smanjenje kratkoročnoga tuđeg kapitala

+ smanjenje dugoročnoga tuđeg kapitala

+ isplata dobiti prethodne godine

= PODMIRENJE OBVEZA

+ povećanje materijalnih ulaganja prema investicijskom planu

+ povećanje zaliha

+ povećanje potraživanja

+ povećanje ostale kratkotrajne imovine

= KORIŠTENJE SREDSTVIMA

Međuovisnost između plana financija i drugih parcijalnih planova u poduzeću može se uspostavljati na dva načina: direktnim i indirektnim.

Kod DIREKTNE MEĐUOVISNOSTI pojedine pozicije prihoda i rashoda prevode se u odgovarajuće pozicije primitaka i izdataka ako nastaju u određenom plan-skom razdoblju. Direktno planiranje platnih tjekova izvodi se iz odgovarajućih strategijskih i operativnih poslovnih planova. To je zahljevan postupak kojem stoji nasuprot jednostavnija, INDIREKTNA METODA: polazi se od dobiti kojoj se dodaju ili oduzimaju rashodi koji nisu izdaci i prihodi koji nisu primici te se time dobiva stvarni tok novca.

lndirektnim se izvođenjem planiranje platnih tjekova izvodi iz planiranog računa dobiti i gubitka, planiranog investiranja/dezinvestiranja, planiranog fi-na-nciranja/definanciranja te planske bilance.

Planiranje financija svakako je višestupnjevani proces: planiranje plaćanja i financija obuhvaća predviđanje kretanja i stanja tekućih sredstava, utvrđivanje poželjne likvidnosne rezerve te, u slučaju manjka/viška u pokriću, utvrđivanje mogućnosti i njihov izbor.

Cjelovit plan financija moguće je, dakle, oblikovati na dva načina: polazeći od platnih ljekova, oblikuje se direktni plan financija, dok je za indirektni plan financija godišnji suvišak ishodišna veličina. Direktno i indirektno planiranje financija prikazuju sljedeće dvije slike.

Slika 72. Osnovna Shema plana financija-direktni način

Slika 73. Osnovna shema planiranjafinancija - indirektni način

Plan financija u najzastupljenijem obliku označuje suprotstavljena prikazivanje primitaka i izdataka, te sadrž:!

početno stanje platnih sredstava primitke izdatke konačno stanje platnih sredstava.

Odluke o vezivanju kapitala (investiranju) te namicanju kapitala (financiranju) poduzeća promatra se s dvaju aspekata: rentabilnosti i likvidnosti.

Ocjena uspješnosti se temelji na razini prihoda i rashoda, odnosno troškova i učinaka, dok se ocjena likvidnosti temelji na razini primitaka i izdataka. Između uspješnosti i likvidnosti često postoji vremenski pomak zbog kojeg se, s obzirom na uspješnost i likvidnost, različito ocjenjuju pojedine ekonomske i financijske mjere. Stoga se, uz planiranje uspješnosti, redovito planira i likvidnost poslovanja.

ZADATAK je planiranja financija predviđanje kretanja primitaka i izdataka i njihovo usklađivanje, kao i očuvanje likvidnosti. Pojavi li se tijekom planiranja višak ili manjak kapitala, tada se izrađuju različite opcije i priprema optimalna i istodobno ostvariva odluka o namicanju ili ulaganju sredstava.

Zadatak planiranja primitaka i izdataka jest u obuhvatu monetarnih tjekova između poduzeća i okoline, kao i monetarnih stanja u poduzeću, i to s aspekta

učinkovitosti plaćanja i s obzirom na osiguranje likvidnosti i oblikovanje optimalnoga monetarnog pribavljanja i korištenja sredstvima.

Slika 74. Komponente plana financija

Zadatak planiranja primitaka i izdataka u neprekidnom je održavanju financijske ravnoteže kao neizostavnog preduvjeta ostvarenja svih drugih ciljeva.

Osim planiranja monetarnih tjekova između poduzeća i njegove okoline, pla-niranje financija ima i zadatak utvrđivanja i očuvanja za svako poduzeće individualne razine platnih sredstava, tj. likvidnosne rezerve.

! Planiranje platnih tjekova i platnih sredstava grupira se u sljedeće skupine: proračun novčanog toka (cash flow) proračun investiranja i dezinvestiranja proračun vanjskog financiranja idefinanciranja « proračun likvidnosnih rezervi.

Slika 75. Tipični primjeri primitaka i njihova planska podloga

Takvi parcijalni planovi kao koncentrirani planovi primitaka i izdataka ujedinjeni čine plan financija poduzeća kao rezultat planiranja financija. Slika 74. detaljnije predočuje navedene komponente plana financija.

Planiranje financija obuhvaća budžetiranje očekivanih primitaka i izdataka za određeno razdoblje te uspostavljanje njihove ravnoteže poštujući zahtjeve solventnosti, likvidnosti i financijske stabilnosti. Osobito je važna podloga za planiranje. Slike 75. i 76. predočuju tipične primjere primitaka i izdataka i odgovaraa.jućih planskih podloga.

Slika 76. Tipični primjeri izdataka i njihova planska podloga

Prikazani osnovni oblik plana financija s njegovim komponentarna suprotsta-vljenih primitaka i izdataka produbljuje se u svojim sadržajima. Pri tome se primici i izdaci definiraju ovako:

primici = uplate + ulaz potraživanja + izlaz obveza izdaci = isplate + izlaz potraživanja + ulaz obveza,

pri čemu plan platnih sredstava obuhvaća planiranje uplata i isplata, a kreditni plan obuhvaća planiranje promjena u potraživanjima i obvezama.

Sljedeći primjer pojašnjava odnos između uplata i primitaka.

U nastavku se prikazuju parcijalni planovi financija te globalni plan financija. No, prije sastavljanja pojedinih planova utvrđuju se potrebe za kapitalom. Potrebe za kapitalom proračunavaju se pri osnivanju poduzeća, njegova proširenja, te pri osnivanju i proširenja filijala. Potrebe za kapitalom prigodom kontinuiranog poslovanja mogu biti i dio plana financija.

! Uobičajeno se navode sljedeći koraci planiranja financija: izrada prognoze za financijskim sredstvima primjenom različitih postupaka:

subjektivnih (pragmatični, intuitivni, kvalitativni), ekstrapolirajućih (analiza vremenskih nizova) te kauzalnih postupaka

planiranje alternativa, tj. utvrđivanje alternativnih mogućnosti namicanja i iskorištavanja kapitala

usklađivanje i izrada plana uzimanjem u obzir optimalnih mogućnosti kontrola plana, tj. utvrđivanje odstupanja od plana i analiza uzroka odstupanja revizija plana, tj. tekuće prilagođavanje plana ostvarenom stanju.

Planom financija usklađuju se parcijalni poslovni planovi te se stoga smatra i CENTRALNIM PLANOM, jer težnje za rentabilnošću usklađuje s mogućnostima na-micanja kapitala i potrebom očuvanja likvidnosti.

POTREBE ZA KAPITALOM ovise o očekivanoj visini primitaka i izdataka te o trajanju vezivanja kapitala, tj. pod utjecajem su faktora novca i vremena. Osim toga, postoje i drugi faktori koji utiču na visinu potreba za kapitalom: priroda poslovnoga procesa, zaposlenost, program učinaka, veličina poduzeća, brzina odvijanja procesa itd. Kod proračuna potreba za kapitalom ne postoje točni postupci, nego samo proračuni s približnim rezultatima.

Potrebe za kapitalom za DUGOTRAJNU IMOVINU utvrđuju se na temelju troš-kova nabave dugotrajne imovine te pripadajućih uplata i isplata za određeno razdoblje. Optimizacija potreba za kapitalom za dugotrajnu imovinu provodi se investicijskim proračunom i primjenom neke od statičkih il ili dinamičkih metoda.

Potrebe za kapitalom za KRATKOTRAJNU IMOVINU utvrđuju se diferencirano prema različitim vrstama kratkotrajne imovine primjenom kumulativne ili elektivne metode. Prema KUMULATIVNOJ METODI utvrđuje se prosječna dnevna potreba za kapitalom za pojedine vrste, i to na temelju iskustva te se tako dobivena veličina množi s prosječnim dnevnim potrebama za kapitalom. Sljedeći primjer ilustrira primjenu kumulativne metode. Primjena ELEKTIVNE METODE polazi od stava kako se izdaci za skladištenje i proizvodnju raspoređuju u vremenu pa se iskorištavaju prosječna trajanja vezivanja, koja odgovaraju polovici trajanja pojedinoga procesa.

Planiranje financija proces je koji se zbiva u više stupnjeva: predviđanje kretanja i stanja tekućih sredstava, utvrđivanje poželjne likvidnosne rezerve te, u slučaju podlikvidnosti ili pretjerane likvidnosti, izrada opcija u svim parcijalnim planovima, kao i izbor najprikladnije opcije. U nastavku se prikazuju parcijalni planovi financija promatrani primamo s aspekta osiguranja likvidnosti.

Planiranje novčanog tijeka (cash flowa)

Novčani tijek (cash flow) rezultat je transformacije prihoda i rashoda uprimitke i izdatke. On se smatra financijskim viškom nekog razdoblja, neograničeno raspoloživim za svrhe financiranja. Takav višak primitaka nad izdacima primarni je indikator sposobnosti unutarnjeg financiranja. On utječe na ostale parcijalne planove financija: planove investiranja/dezinvestiranja te planove financiranja/ definanciranja. Za eksternog analitičara novčani je tok mjerilo snage prihoda i snage uspjeha poduzeća. Kako ističe Hohenstein:

"Dobit je magloviti knjigovodstveni koncept. Cash flow je pri tom nešto jasno i ledeno kao led: casha ili imam ili nemam. Točka. Izdaci su izdaci i primici su primici. Tu se ništa ne može manipulirati."

Novčani se tijek za buduća razdoblja može utvrđivati interno IZRAVNIM PUTEM, i to na temelju parcijalnih operativnih planova uzimajući u obzir tekuće pri-mitke i izdatke, bilančnu planiranu dobit (isplatu dividendi, poreze) kao i kamate. Uzimaju se, dakle, u obzir svi primici i izdaci, a točnost proračuna ovisi o točnosti podataka pojedinih podloga.

NEIZRAVNIM PUTEM novčani se tok može utvrđivati na različite načine. Prema američkom konceptu, cash flow utvrđuje se ovako:

neto dobit (Net income)- dividende (diividends paid)= zadržana dobit (Retained Earnings)+ amortizacija (Oepreciation)= novčani tok (Cash-flow or Net Cash Generation).

Prema njemačkoj teoriji i praksi, novčani se tijek utvrđuje prema užem (dobit nakon oporezivanja + amortizacija) i širem shvaćanju, no u temeljima je odnos:

dobit+ svi rashodi koji nisu izdaci - svi prihodi koji nisu primici = neto novčani tok.

Proširenje oblika utvrđivanja novčanog tijeka proizlazi iz preciznijeg uzimanja u obzir pojedinih promjena koje utiču na razinu primitaka i izdataka241. Takav se novčani tijek uobičajeno zove CASH FLOW I.

Uzimanjem u obzir promjena stanja gotovih i nedovršenih proizvoda, sirovina, pomoćnog i pogonskog materijala te potraživanja, tj. uzimanjem u obzir investiranja kao povećanja stanja i dezinvestiranja kao smanjenja stanja dobiva se CASH FLOW II.

Osim toga, postoje i promjene stanja obveza, primljenih predujmova itd., odnosno promjene vanjskog financiranja kao povećanje stanja te vanjskog definanciranja ili smanjenja stanja. Takva se kretanja obuhvaćaju planom financiranja i definanciranja i, kad se i ona uzimaju u obzir, dobiva se CASH FLOW III.

Iako se u poslovnoj praksi velika važnost pridaje najužoj definiciji novčanog tijeka (analogno veličini Cash Flow I), sve veću važnost dobiva i Cash Flow III, i to zbog obveze prikazivanja novčanog tijeka u okviru godišnjeg izvješća o poslovanju. U takvom se izvješću zasebno prikazuju novčani tijek iz operativne aktivnosti, aktivnosti investiranja i aktivnosti financiranja, koji zajedno s početnim stanjem novčanog tijeka daju njegovo konačno stanje.

Za potrebe planiranja novčanog tijeka primjenjuje se izravna metoda jer je preciznija i sveobuhvatna. Važan je informacijski sadržaj tako definirane veličine novčanog tijeka: on odražava sposobnost unutarnjeg financiranja iz prometa. Planirani novčani tijek u nedovoljnoj visini upućuje na potrebu korekcija operativnih i strategijskih planova i varijacija u primicima i izdacima kako bi se osigurala likvidnosna rezerva.

Planiranje investiranja i dezinvestiranja

Planiranje investiranja i dezinvestiranja može se različito tumačiti: postoje globalno i parcijalno periodično planiranje investiranja i dezinvestiranja.

Globalno planiranje investiranja i dezinvestiranja više je orijentirano na rezultat, odnosno uspjeh i prednosti tehnički ostvarivih ulaganja te se izvodi iz strategijskoga plana.

Parcijalno planiranje investiranja/dezinvestiranja više je orijentirano na usklađi-vanje rokova te utvrđivanje utjecaja pojedinih odluka na likvidnost. Takvo planiranje prethodi planiranju likvidnosti i dio je plana financija u smislu operativnoga planiranja.

Planiranjem priljeva i odljeva u području investiranja/ dezinvestiranja obuhvaćene su sve promjene imovine s dugotrajnim učinkom. Investicije koje se protežu na razdoblje dulje od godine dana provode se na temelju planova dugoročnog investiranja (globalni planovi investiranja), a prije konačne odluke o investiranju ocjenjuje se rentabilnost takve investicije primjenom statičkih i/ili dinamičkih metoda za ocjenu investicijskoga projekta.

Planiranje vanjskog financiranja idefinanciranja

Ovaj dio plana financija obuhvaća izravne primitke i izdatke kapitala koji se ne odnose na kretanje dobara, tj. on obuhvaća povećanje i smanjenje (vlastitog i tuđeg) kapitala poduzeća. Kao izvorno planiranje povećanja i smanjenja kapitala, odnosno strukturiranja kapitala ovaj dio plana financija sastavlja se na kraju planskoga procesa. Kao plan monetarnih odnosa između poduzeća i okoline taj se plan sastavlja isključivo za poduzeće u cjelini. Princip i važni za planiranje vanjskog financiranja idefinanciranja principi su likvidnosti i financiranja (vertikalno i horizontalno pravilo bilančne strukture).

Planiranje likvidnosne rezerve za određivanje poželjnoga konačnoga stanja platnih sredstava

Nakon utvrđivanja viška ili manjka u odnosima primitaka i izdataka u područjima planiranja novčanog tijeka iz operativne aktivnosti, iz aktivnosti investiranja i

dezinvestiranja te aktivnosti vanjskog financiranja i definanciranja, utvrđuje se konačni saldo kao konačni višak ili manjak u odnosima primitaka i izdataka.

U idućem se koraku predlažu mjere za korištenje viškom, odnosno mjere za pokriće manjka u području financija. Ovaj dio plana financija često se naziva i planom likvidnosti jer ujedinjuje i usklađuje sve novčane tjekove nekog razdoblja. Taj plan omogućuje i nadzor nad likvidnošću poduzeća.

Planiranje mjera prilagođavanja

Mjere prilagođavanja nužne su uvijek kad ne postoji ravnoteža između primitaka i izdataka, odnosno kad se pojavljuje manjak ili višak u tim odnosima. Manjak ima pri tom ulogu alarmnog signala jer odražava ugrožavanje likvidnosti. Višak ne odražava ugroženu likvidnost, nego ugrožava rentabilnost poslovanja budući da bi se višak mogao rabiti za povećanje rentabilnosti. Stoga su potrebne odgovarajuće (financijske i robne) mjere kao u situaciji manjka, tako i u situaciji viška u odnosu pokrića i potreba za kapitalom.

Slika 77. Mjere prilagođavanja kod neravnoteže primitaka i izdataka

Katalog mjera prilagođavanja može se proširiti, a izbor pojedine mjere ovisit će o vrsti, trajanju i obujmu suviška ili manjka u odnosu priljeva i odljeva.

Integrirani plan financija

Prikazani parcijalni planovi financija prikazuju odnosni dio novčanih tokova planskog razdoblja i njegov saldo. Budući da je poduzeće ekonomska i pravna cjelina, to ne postoji parcijalna likvidnost ili nelikvidnost, nego samo cjelovita, ukupna, koja podrazumijeva i cjelovito planiranje financija. Kako su, osim toga, planovi primitaka i izdataka, visina likvidnosne rezerve, kao i način vanjskog financiranja u uzajamnom odnosu s ostalim parcijalnim planovima, to se i planiranje financija provodi kao integrirano planiranje uzimajući u obzir kriterije likvidnosti i rezultata.

Cjelovito planiranje financija provodi se na dva načina: indirektnim i sukcesivnim putem postupnog izvođenja iz plana rezultata (bilanca

promjena), te

direktnim sukcesivnim ili simultanim putem orijentiranim na informacije o parcijalnim odnosima financiranja (planiranje novčanog tijeka, investiranja/ dezinvestiranja, vanjskog financiranja/ definanciranja te likvidnosne rezerve).

Planom financija plan prihoda i rashoda prevodi se u plan primitaka i izdataka te se na temelju financijskih tjekova utvrđuje manjak ili višak financijskih sredstava. Zadatak plana financija jest i predlaganje odluka o tome odakle pokriti manjak, odnosno kako se koristiti viškom financijskih sredstava, rukovodeći se princip om financijske ravnoteže. Utvrdi li se kako se ne može osigurati potrebno pokriće financijskih sredstava, tada se revidira plan prihoda i rashoda i prilagođava se mogućnostima financiranja.

Ujedinjavanje plana financija, plana rezultata i planske bilance u jedan cjelovit sustav jest proces čiji se rezultat naziva integriranim planom financija. Kod takvog se plana tradicionalne računovodstvene pozicije nadopunjuju primicima i izdacima, što prikazuje slika 78.

Ako postojeći kapital ne pokriva potrebe za kapitalom ili u slučaju kad se ne može osigurati likvidnost u planskom razdoblju poduzimaju se mjere prilagođavanja za uspostavljanje ravnoteže u planu financija. Takve se mjere prilagođavanja odnose na usklađivanje likvidnosti i rezultata. U savršenim uvjetima saldo primitaka i izdataka može se izjednačiti s nulom, no, kako u ostvarenju nastaje vremenski pomak i kako postoje određeni rizici u ostvarenju primitaka i izdataka, to se u praksi planira i likvidno sni saldo veći od nule.

Visina likvidnosne rezerve ovisi o štetama koje nastaju zbog manjka primitaka u odnosu prema izdacima te o poželjnoj rentabilnosti poslovanja.

Ako postoji znatan višak priljeva nad odljevirna, tada se predlažu načini kratko-ročnog i rentabilnog ulaganja novca ili podmirenje kredita. Kod izbora mjera pri-lagođavanja važan je i kriterij ravnoteže plana financija, kao i kriterij očuvanja rasta prometa.

Slika 78. Prikaz integriranog plana financija i plana rezultata

Kontrolna pitanja U čemu je važnost plana financija te koji su principi osobito značajni? Što je sadržaj direktne, a što indirektne međuovisnosti plana financija i drugih

parcijalnih planova? Skicirajte elemente plana financija u njegovu najzastupljenijem obliku. Što obuhvaća planiranje platnih tjekova i platnih sredstava? O čemu ovise potrebe za kapitalom te kako se utvrđuju? Što obuhvaća planiranje novčanog toka te koji se postupci pri tom primjenjuju? Što je sadržaj plana investiranja i dezinvestiranja? Navedite promjene koje obuhvaća planiranje vanjskog financiranja/defi-

nanciranja. Što je plan likvidnosti?

Kada se primjenjuju mjere prilagođavanja? Navedite neke od njih. Što je sadržaj integriranoga plana financija?

Plan rezultata

Planovi marketinga, proizvodnje, nabave, djelatnika i financija temeljni su parcijalni planovi operativnoga plana. Osim toga, postoje i planovi održavanja, istraživanja i razvoja, investicijski plan itd. Izrada takvih planova ovisi o veličini poduzeća, njegovim specifičnostima i o stupnju podjele rada i specijalizacije. Stoga se može govoriti o osnovnim ili temeljnim parcijalnim planovima te dodatnim parcijalnim planovima. Svi parcijalni planovi, uzajamno usklađeni, čine cjelinu operativnoga plana poduzeća, nacrt budućega djelovanja. Otvoreno je još pitanje rezultata djelovanja, a to je upravo sadržaj plana rezultata. Plan rezultata izvedeni je parcijalni plan i sadržajno i logički nadovezuje se na prethodno načinjene temeljne parcijalne planove i proizlazi iz njih, a obuhvaća plan troškova, plan financijskog rezultata i plansku bilancu.

Kvaliteta, količina, cijene, mjesto i vrijeme uzajamno su povezani i bitne su odrednice uspjeha proizvodnoga programa; operativni plan mora te činjenice uzeti u obzir. Optimalni rezultati planiranja mogu se postići samo integriranim planiranjem svih determinanti uspjeha, uzimanjem u obzir heterogenih pojedinačnih činitelja i njihovoga uzajamnoga djelovanja. Primarnu važnost za ekonomsku efikasnost imaju troškovi, učinci i rezultat pojedinoga proizvoda. Sljedeća slika daje pregled činitelja ekonomskog uspjeha nekog proizvoda, ona odražava složenost i međuovisnost ekonomskog uspjeha proizvoda.

Ekonomski uspjeh proizvoda može se raščlaniti na dvije komponente: vanjsku i unutarnju.

Vanjska komponenta uspjeha odražava sposobnost proizvoda u zadovoljavanju potreba kupaca, odnosno rješavanju problema kupaca. Ključno pitanje glasi: Nudimo li pravi proizvod i pravu uslugu? Vanjska komponenta uspjeha uobičajeno se naziva efektivnošću.

Postoji, međutim, i drugo ključno pitanje: Proizvodimo li proizvod i uslugu na pravi način, tako da se pri tome i zaradi? To pitanje upućuje na efikasnost ili unutarnju komponentu uspjeha. Jasno je da efikasno poslovanje ne znači nužno i efektivno poslovanje, kao što ni efektivno poslovanje ne mora značiti i efikasno poslovanje.

Za cjelovito razmatranje uspjeha potrebno je, osim ekonomske dimenzije, uzeti u obzir i neekonomske dimenzije uspjeha proizvoda, usluga i time poduzeća, poput ekološke, zdravstvene, pravne itd. Ekonomska dimenzija uspjeha samo je jedan od načina gledanja na proizvode, usluge i organizacije, dakako, ne jedini, no u ekonomiji dominantan. U nastavku se predočuju determinante efikasnosti i efektivnosti proizvoda:

Uspjeh poduzeća uvijek je uspjeh njegovih proizvoda i usluga. Stoga je za planiranje rezultata poslovanja poduzeća potrebno krenuti od plana proizvoda i usluga i planiranih rezultata proizvoda i usluga.

Slika 79. Determinante ekonomskog uspjeha proizvoda

Slika 80. Plan proizvoda po grupama

Plan troškova

Zadatak planiranja troškova jest pružanje informacija o planiranim troškovima za određeno plansko razdoblje. Takvim informacijama menedžment se koristi kao jednom od podloga za odlučivanje. U poduzećima se, u pravilu, sastavljaju planovi troškova nabave, skladišta, proizvodnje, prodaje, uprave, djelatnika, financiranja. Oni se sastavljaju u pojedinim područjima, a zadatak je planera usklađivanje planova pojedinih područja.

Postoje mnoge determinante troškova, no stupanj zaposlenosti jedna je od najvažnijih, stoga jasno treba odvajati varijabilne od fiksnih troškova. Osobito u suvremenim uvjetima snažno ga konkurentskog pritiska, visoke dinamike i kom-pleksnosti te pritisaka na sniženje troškova njihovo planiranje dobiva sve veću važnost.

Plan troškova obuhvaća vrijednost ukupno potrošenog inputa u poduzeće. Polazeći od plana proizvodnoga programa te vrijednosti planiranih učinaka i varijabilnih troškova, te uzimajući u obzir zajedničke varijabilne i fiksne troškove, uzimajući pokatkad i promjenu vrijednosti zaliha, dolazi se do planiranoga poslovnog rezultata.

! U poduzeću se mogu rabiti različiti postupci obračuna troškova: obračun na bazi punih troškova, koji se opet može provoditi kao: postupak ukupnih troškova (od planiranoga prihoda oduzimaju se planirani

troškovi proizvodnje, korigiraju za promjenu zaliha te se oduzimaju i troškovi funkcionalnih područja da bi se došlo do rezultata; zalihe se vrednuju prema troškovima proizvodnje), ili kao

postupak troškova prometa (od planiranog prihoda oduzimaju se planirani troškovi prodanih proizvoda te se dolazi do rezultata; promjene na zalihama ne uzimaju se u obzir; troškovi i učinci vode se prema nositeljima, tj. proizvodima i grupama proizvoda)

obračun na bazi parcijalnih troškova obračun kojim se kombinira postupak punih i parcijaInih troškova, anaziva se

doprinosom pokriću fiksnih troškova i provodi se kao jednostavni i kao stupnjevani.

Troškovi, učinci, doprinos pokriću fiksnih troškova te investirani kapital veličine su koje se mogu planirati i nadzirati na razini ukupnog poduzeća, podsustava (pogona, filijala, kćeri, tržišnih segmenata, područja i sl), projekata, proizvoda i grupa proizvoda, aktivnosti itd.

! Za planiranje rezultata primjenjuju se različiti obračuni troškova: 1. stvarni troškovi2. prosječni troškovi prethodnih razdoblja (normalni troškovi)3. planirani budući troškovi (zadani ili planski troškovi) te4. standardni troškovi kad se temelje na znanstvenim metodama utvrđivanja (primjerice planiranje pojedinačnih troškova materijala)5. veličine koje se dobivaju kombinacijama planskih, stvarnih, normalnih i standardnih troškova.

VARIJABILNI TROŠKOVI jesu svi oni kod kojih postoji izravna funkcionalna međuovisnost između proizvodnje učinaka za prodaju i visine troškova. Promjena u proizvodnji učinaka automatski znači i promjenu tih troškova, pri čemu promjena može biti proporcionaina, progresivna ili degresivna. Varijabilni troškovi jesu troškovi koji nastaju zato što se radi.

FIKSNI TROŠKOVI, nasuprot tomu, nastaju zato da bi se moglo raditi, njihov je uzrok u spremnosti potencijala (imovina, postojeći ugovori) za proizvodnju. Ti troškovi nastaju, dakle, neovisno o proizvodnji učinaka i proizlaze iz svih onih odluka kojima se određuje kapacitet poduzeća ili njegovog dijela. Dok su varijabilni troškovi u funkciji stvarne proizvodnje učinaka, fiksni su troškovi u funkciji odluka o kapacitetu, tj. povećavaju se ili smanjuju samo kao posljedica odluka.

Kod izrade plana rezultata pojavljuju se problemi zbog pridruživanja fiksnih i varijabilnih troškova. Iako je moguće besprijekorno teorijsko razgraničenje između fiksnih i varijabilnih troškova, u praksi uvijek ponovno nastaju sumnje i pitanja, to prije što se varijabilni troškovi mogu mijenjati proporcionalno, progresivno ili degresivno.

Empirijska istraživanja pokazuju pak da postoji tendencija linearne promjene varijabilnih troškova, i to usprkos pojedinim odstupanjima. Praksa planiranja troškova i rezultata slijedi takav stav.

Iznimku čine troškovi prezaposlenosti (prekovremeni sati rada, preopterećenje pojedine opreme i sl.) kada linearna promjena troškova postaje progresivna.

PROMJENA TROŠKOVA kod pojedinih vrsta troškova nije uvijek lako prepoznatljiva. Plan er pri tom odlučuje hoće li neku vrstu troška pripisati fiksnim ili varijabilnim troškovima ili će podijeliti taj trošak na fiksni i varijabilni dio. Pitanje je kako razmišljati u takvoj situaciji. U praksi se najčešće takvi troškovi pridružuju varijabilnim troškovima stoga što se time utječe na oblikovanje više razine donje cjenovne granice. Osim toga, proglasi li se neki trošak fiksnim, odgovorna će osoba odustati od napora oko njegova sniženja.

U pridruživanju pojedinih vrsta troškova u fiksne ili varijabilne troškove pomaže sljedeći prikaz troškova:

TROŠKOVI MATERIJALAo materijal za proizvodnju dio je, u pravilu, varijabilnih troškovao pomoćni je materijal također dio gotovoga proizvoda, iako se troši u

malim količinama; ovisi o proizvodnji učinaka i pripada varijabilnim troškovima

o pogonska energija potrebna je za proizvodnju, iako se ne nalazi u gotovom proizvodu; ako se rabi za tekuću proizvodnju, tada pripada varijabilnim troškovima, u drugim je slučajevima dio fiksnih troškova (primjerice podmazivanje i održavanje strojeva kad rade manjim kapacitetom ili uopće ne rade)

o potrošnja uredskog materijala ovisi o veličini uprave i može se smatrati fiksnim troškom

TROŠKOVI RADA (radnika)o troškovi rada obuhvaćaju sve naknade uposlenicima, kao i zakonska

davanja i smatraju se troškovima korištenja ljudskim radomo plaće za proizvodnju u pravilu se planiraju ovisno o količini proizvodnje te

imaju karakter varijabilnih troškova (akordne ili vremenske nadnice)

o pomoćne plaće (za vrijeme zastoja, smetnji, čekanja, odmora, pranja, čiš-ćenja itd., dakle, kad se ne obračunavaju plaće za proizvodnju) se smatraju varijabilnim troškovima; u slučaju smanjenja iskorištenosti kapaciteta, isplaćene se plaće više ne smatraju plaćama za proizvodnju, nego se kao pomoćne plaće pridružuju odnosnom mjestu troška; takve pomoćne plaće više nemaju karakter varijabilnih troškova, nego se smatraju fiksnima i tako se i planiraju

o primanja namještenika pribrajaju se varijabilnim troškovima u dijelu koji ovisi o proizvodnji, no najčešće se smatraju fiksnim troškovima

TROŠKOVI TUĐIH USLUGAo troškovi struje i plina načelno se smatraju fiksnim troškovima, a izuzetak

je iskorištavanje energije za proizvodnju: u takvim se slučajevima fiksni dio naknade ubraja u fiksne troškove, a varijabilni u varijabilne

o održavanje zgrada, strojeva i opreme načelno su varijabilni troškovi jer se povećavaju porastom iskorištenosti kapaciteta; izuzetak čini onaj dio održavanja koji postoji i kad pogon miruje i smatra se fiksnim

o vanjski se transport smatra varijabilnim troškom ako se izravno može pridružiti proizvodu; kod transporta više istovrsne robe ti su troškovi fiksni jer se transportiraju i kada se naručuju manje količine

o poštanski troškovi (pisma, brzojavi, telefon, telefaks) ubrajaju se u fiksne troškove, uz izuzetak troškova slanja paketa ako se odnose na slanje proizvoda

o pravni troškovi i troškovi savjetovanja ulaze u skupinu fiksnih troškova a troškovi propagande načelno se ubrajaju u fiksne troškove; samo kada troškovi propagande iznose određeni postotak prometa kao kod zastupnika ili trgovaca, pridružuju se varijabilnim troškovima

o troškovi najma i zakupa ulaze u skupinu fiksnih troškovao naknade za patente i licence pridružuju se fiksnim troškovima, osim u

slučajevima kada ovise o količini ili vrijednosti proizvedene ili prodane robe te se pridružuju varijabilnim troškovima; ako se naknada isplaćuje odjednom u fiksnom iznosu, tada se alikvotni godišnji iznos pojavljuje kao otpis u fiksnim troškovima

o osiguranja zaključena za određeno razdoblje pripadaju fiksnim troškovimao osiguranja transporta za izlazni transport pripadaju posebnim troškovima

prodaje, ovise o količinama i vrijednostima transportiranih proizvoda te se stoga pridružuju varijabilnim troškovima

o provizije ovise o prometu i pripadaju troškovima prodaje, odnosno posebnim troškovima i imaju karakter varijabilnih troškova.

TROŠKOVI KAPITALA (TROŠKOVI IMOVINE) obuhvaćaju općenito otpise, kamate i druge specifične troškove kapitala i imaju obilježje fiksnih troškova, ne-ovisno o načinu njihova obračuna.

TROŠKOVI DRUŠTVENE ZAJEDNICE (JAVNI RASHODI) odnose se na poreze bilo koje vrste; ako se mogu pridružiti imovini, tada se ubrajaju u fiksne troškove, a ako ovise o plaćama, primanjima i naknadama, tada se pridružuju kao odgovarajući troškovi plaća, primanja i naknada; porezi koji ovise o prometu

ulaze u varijabilne troškove i planiraju se, u pravilu, kao troškovi prodaje; porezi na dobit utvrđuju se na temelju porezno utvrđene dobiti.

PLANIRANJE VARIJABILNIH TROŠKOVA ovisi o tome je li riječ o :1. varijabilnim troškovima ovisnima o prodajnoj cijeni učinaka ili o 2. varijabilnim troškovima ovisnima o količini učinaka.

U prvoj se grupi nalazi najveći dio troškova prodaje (provizije, licence, rabati, o prometu ovisni troškovi reklame, osiguranje transporta), a njihova visina ovisi o prodajnim cijenama učinaka te očekivanim uvjetima prodaje.

U drugoj skupini varijabilnih troškova nalaze se svi oni troškovi koji ovise o prodanim količinama (izlazni transport, transportna ambalaža i drugi manipulativni troškovi koji ovise o prodanim količinama) ili proizvedenim učincima (količina proizvoda) i ubrajaju se u varijabilne troškove proizvodnje (materijal za proizvodnju, plaće proizvodnje te varijabilni materijalni i opći troškovi proizvodnje).

PLANIRANJE FIKSNIH TROŠKOVA uzima u obzir činjenicu da fiksni troškovi ne ovise o zaposlenosti i ne treba ih promatrati kao homogeni fiksni blok jer imaju različite uzroke i odnose se na pripremu proizvodnih faktora. Fiksni troškovi nastaju na različitim razinama i u različitim područjima poduzeća te su vezani uz različite rokove. Oni se ne mijenjaju automatski s proizvedenom količinom, nego se temelje na prethodnim odlukama i njihovim promjenama. Stoga se planiranje fiksnih troškova provodi prema područjima odgovornosti, a ona najčešće odgovaraju mjestima troška.

Fiksni se troškovi neposredno pridružuju pojedinim mjestima troška na kojima se i obuhvaćaju. oni fiksni troškovi koji se ne mogu pridružiti pojedinom mjestu troška pridružuju se nadređenom području kojem se mogu izravno pridružiti (području proizvodnje, prodaje, uprave ili poduzeću u cjelini).

Fiksni se troškovi najčešće raščlanjuju na fiksne troškove grupe proizvoda, mjesta troška, proizvodnje, područja i poduzeća: tako se uzima u obzir činjenica da isključivanjem nekoga proizvoda ili nekog mjesta troška nestaju i njegovi fiksni troškovi. Osobit problem planiranja fiksnih troškova stoga je njihovo pridruživanje mjestima troška. Princip glasi: fiksni se troškovi pridružuju onom mjestu odgovornosti gdje oni i nastaju i gdje se može uljecati na njihovu visinu.

Planiranje fiksnih troškova nastoji se temeljiti na količinama.

Planiranje fiksnih troškova provodi se, dakle, alternativno ili prema mjestu troška ili prema vrsti troška (prikladno samo za mala i srednja poduzeća).

Oduzimanjem fiksnih troškova od doprinosa pokrića dolazi se do poslovnog rezultata, dobiti ili gubitka. Sljedeća slika odražava plan troškova u sažetom obliku.

Slika 81. Plan troškova

Plan računa dobiti i gubitka

Poslovni rezultat dobiven oduzimanjem fiksnih troškova od doprinosa pokriću fiksnih troškova temelji se na kalkulativnim veličinama kojima nedostaje pagatomi temelj (poduzetnička plaća, kalkulativne kamate, kalkulativni otpisi) i u kojem se zanemaruju pagatome veličine (financijski rashodi, izvanredni rashodi) koji čine dio plana financija. Stoga tako dobiveni poslovni rezultat treba korigirati ovako:

Slika 82. Premoštenje između kalkulativnog i bilančnog rezulta

Plan poslovnog rezultata sadrži i promjenu stanja zaliha poluproizvoda i gotovih proizvoda te se otvara pitanje načina vrednovanja zaliha u okviru planiranja. Zalihe poluproizvoda i gotovih proizvoda planiraju se prema varijabilnim standardnim troškovima proizvodnje.

Slika 83. Plan rezultata

Plan rezultata izvodi se na temelju plana prometa i prihoda te plana troškova. Budući da za uspjeh poduzeća nije dovoljno samo pokriće troškova i ostvarivanje rezultata u apsolutnom iznosu nego je potrebno ostvarivanje primjerenog rezultata s obzirom na investirani kapital, tj. ostvarivanje rezultata u relativnom odnosu prema prometu i investiranom kapitalu, plan rezultata sadrži i osnovne pokazatelje uspjeha, i to:

rentabilnost prometa, koeficijent obrtanja te rentabilnost ukupnog ulaganja. Slika 83. predočuje plan rezultata.

Dok se plan rezultata izvodi za unutarnje potrebe i odražava unutarnje speci-fičnosti poslovanja, plan dobiti i gubitka izvodi se u skladu s propisanim računo-vodstvenim izvješćima ili skraćenom obliku.

Slika 84. Planirani račun dobiti gubitka

Kao dodatak planu rezultata i planu dobiti i gubitka može se planirati i pratiti novododana vrijednost.

NOVODODANA VRIJEDNOST obuhvaća općenito razliku između vrijednosti učinaka što ih poduzeće daje svojoj okolini i vrijednosti učinaka što ih poduzeće uzima iz

svoje okoline. U gospodarskom smislu novododana vrijednost odražava doprinos poduzeća nastanku neto društvenoga proizvoda nekog razdoblja. Na razini poduzeća novododana je vrijednost relevantna informacija u interpretaciji poduzeća kao instrumenta za čiju su vrijednost zainteresirane različite društvene grupe, odnosno zajednica u cjelini.

U tom kontekstu novododana vrijednost označuje saldo između tijekova vrijed-nosti koji ulaze u poduzeće (dobavljača) i vrijednosti koje izlaze iz poduzeća (kupci) i služi raspodjeli ostalim zainteresiranim grupama: djelatnicima, vlasnicima vlastitog kapitala, davateljima tuđeg kapitala, državi i poduzeću za budući razvoj.

Tako shvaćeno novododana se vrijednost može dobiti zbrajanjem sljedećih iznosa:!

plaće radnicima radnicima+ kapitalna zarada davateljima vlastitog kapitala+ kapitalna zarada davateljima tuđeg kapitala+ zarada zajednice zajednici (država)+ izvedena veličina poduzeću= novododana vrijednost (net value added)

Slika 85. Proračun novododane vrijednosti

Novododana se vrijednost može u principu nastavljati na veličine plana primitaka i izdataka, plan prihoda i rashoda i plan učinaka i troškova. Budući da planski račun dobiti i gubitka obuhvaća sve vremenske i količinske planove poduzeća, kao i predvidljive promjene cijena na najvažnijim tržištima, osobito je pogodan i za utvrđivanje novododane vrijednosti.

Na slici 85. prikazuje se obračun stvaranja vrijednosti na temelju planskog računa dobiti i gubitka.

Planska bilanca

Planska bilanca odražava imovinu i kapital u budućoj vremenskoj točki. Ona služi pojašnjenju mogućih promjena imovine i kapitala prema obujmu i strukturi za buduće razdoblje. Takva se svrha ostvaruje ako se za plansko razdoblje primjenjuju isti principi i metode vrednovanja, pa stoga kod planskih bilanci nije moguća primjena bilančnih politika.

Planska je bilanca dominantni planski obračun stoga što u nju ulaze rezultati plana računa dobiti i gubitka, kao i plana financija, čime se osigurava i uzajamno usklađivanje parcijalnih planskih sustava. Sljedeća slika predočuje integrirani - plan financija, rezultata i plansku bilancu.

Planska bilanca mora biti potpuno usklađena s planom financija i planom računa dobiti i gubitka. Budući da se planski račun dobiti i gubitka izrađuje krajem godine, li tom trenutku još nisu poznate vrijednosti aktive i pasive za plansko razdoblje. Stoga se polazi od procijenjenih vrijednosti početne bilance planskog razdoblja i one se uzimaju kao ishodišne vrijednosti za izradu konačne planske bilance.

Nakon izrade stvarne početne bilance planskog razdoblja korigira se planska početna bilanca, što vodi i korekciji planske konačne bilance, no plan financija ostaje nepromijenjen. Postoji i mogućnost izrade planske bilance tek nakon izrade početne bilance planskog razdoblja, kada postaje suvišnim usklađivanje planske početne i stvarne početne bilance.

BILANCA PROMJENA pomoćno je sredstvo koje na prvi pogled omogućuje provjeru vjerodostojnosti promjena imovine i obveza.Porijeklo sredstava obuhvaća smanjenje imovine, povećanje obveza i kapitala te iskazanu dobit.Uporaba sredstava obuhvaća povećanje imovine, smanjenje dugova i kapitala te iskazane gubitke.

Slika 86. Integrirani plan financija, plan rezultata i planska bilanca

Kod izrade bilance promjena nabava opreme i otpis opreme iskazuje se li bruto iznosu, a ne kao saldo. U nastavku slijedi prikaz planske bilance i bilance promjena.

Slika 87. Planska bilanca i bilanca promjena

Specifičnosti plana rezultata u trgovinskom poduzeću

Nasuprot proizvodnom poduzeću u kojemu je moguće planiranje prometa i prihoda prema količinama proizvodnje, u trgovinskom poduzeću takav postupak, u pravilu, nije ostvariv, i to zbog mnoštva pojedinačnih proizvoda, koji u vrijeme planiranja često i nisu poznati. Planiranje u trgovinskom poduzeću polazi stoga od zadanog kapaciteta poduzeća i iz toga izvedenih fiksnih troškova koji se trebaju pokriti prodajom robe i naći svoj odraz u doprinosu pokrića fiksnih troškova.

Planiranje fiksnih troškova provodi se kao i u proizvodnom poduzeću, pri čemu je nužno obuhvaćanje troškovnih mjesta prema različitim artiklima i grupama kupaca (veletrgovina, maloprodaja). Kad su utvrđeni fiksni troškovi i kada je poznat potrebni doprinos pokrića fiksnih troškova (= fiksni troškovi + potrebni rezultat), dolazi se putem prosječne stope doprinosa pokrića do planiranoga prometa.

! Planiranje se stoga obavlja ovako: planiranje fiksnih troškova utvrđivanje potrebnog doprinosa pokrića fiksnih troškova planiranje prometa i prihoda

Slika 88. Planska bilanca

Za slučaj da za pojedine grupe artikala ili kupaca nastaju različiti varijabilni troškovi (posebni troškovi prodaje), potrebno je njihovo izravno pridruživanje. Isto vrijedi i za fiksne troškove određene grupe artikala ili područja. Planiranje se u tom slučaju provodi preko stupnjevanog doprinosa pokriću fiksnih troškova, kao što to predočuje sljedeća slika.

Slika 89. Stupnjevani doprinos pokrića u trgovinskom preduzeću

Stupnjevanim pokrićem fiksnih troškova utvrđuje se sposobnost pokrića pojedinih nositelja troškova i stoga ovakav način planiranja bitno pridonosi transparentnosti u nastanku poslovnog rezultata. Pri planiranju prometa i prihoda polazi se od dostatnosti postojećeg kapaciteta; ako je potrebno proširenje kapaciteta, nužno je iznova planirati i fiksne troškove.

Specifičnosti plana rezultata u uslužnom poduzeću

Uslužno poduzeće obilježava proizvodnja usluga koje se ne mogu skladištiti. Ako se učinci ne mogu tržišno realizirati, primjerice prazna sjedala u autobusu, prazna mjesta u kinu ili prazne hotelske sobe, oni su bespovratno izgubljeni.

Plan rezultata u uslužnom poduzeću prolazi kroz dvije faze: u prvom se koraku, polazeći od fiksnih troškova, planske dobiti, varijabilnih

troškova po usluzi i planiranih prodajnih cijena, izrađuje plan rezultata u drugom se koraku istražuju mogućnosti poboljšanja rezultata.

Na posljetku se predlaže konačni plan rezultata kao obvezujuća smjernica za iduće plansko razdoblje.

Ishodište planiranja jesu očekivanja menedžmenta o predvidljivom poslovanju za plansko razdoblje. Tijekom planiranja takva se očekivanja mogu pokazati kao odviše optimistična ili pesimistična. Polazište je iznos

fiksni troškovi

+ planirani rezultat

= potrebni doprinos pokriću fiksnih troškova

Da bi se od potrebnog doprinosa pokriću fiksnih troškova došlo do potrebnog prometa, nužno je utvrditi iznos varijabilnih troškova po jedinici usluge. Udjel varijabilnih troškova u uslužnom poduzeću u pravilu je vrlo nizak, a u ekstremnim je slučajevima doprinos pokrića jednak prihodu.

Osobiti problem pridruživanja fiksnim odnosno varijabilnim troškovima čine plaće ovisne o narudžbama kupaca: njihovo pridruživanje jednoj ili drugoj grupi troškova ovisi o obračunu sati rada bez kojih se narudžbe ne bi mogle ostvariti.

Drugi problem proizlazi iz oblikovanja prodajne cijene.

Optimalna prodajna cijena postignuta je kad se postiže maksimum između doprinosa pokrića proizvoda i moguće prodaje usluga.!

Usklađivanje prodajnih cijena postiže se kombinacijom funkcije potražnje i izokvante doprinosa pokrića fiksnih troškova. Usklađivanjem potrebnog i ostvarivog doprinosa pokrića fiksnih troškova završava i plan rezultata.

Viši ciljani doprinos pokriću od potrebnog povećava rezultat poslovanja, a niži ciljani doprinos pokriću od potrebnog poticaj je za sniženje troškova ili povećanje prodaje. Kod mjera sniženja fiksnih troškova potrebno je voditi računa o tome da se ne smanjuje kapacitet ispod razine potrebne za planirane prihode, jer se tada smanjuje i ciljani doprinos pokriću.

Sniženje varijabilnih troškova provodi se tako da se pri tom ne smanjuje vri-jednost ponuđene usluge, jer bi se tada smanjila funkcija potražnje, zbog čega bi bilo potrebno sniziti prodajnu cijenu ili bi se kod iste cijene smanjila prodaja. Povećanje prodanih usluga uz istu cijenu vodi dodatnom porastu fiksnih troškova (primjerice propaganda) ili dodatnih varijabilnih troškova (primjerice šira ponuda). Svaku je pojedinu mjeru potrebno provjeriti s obzirom na njezin utjecaj na konačni rezultat.

Kontrolna pitanja Što je plan rezultata i što on obuhvaća? O čemu ovisi ekonomski uspjeh proizvoda? Definirajte plan troškova i različite postupke obračuna troškova. Što su varijabilni troškovi i kako se planiraju? Kada nastaju fiksni troškovi i kako se planiraju? Pojasnite razlike između kalkulativnog i bilančnog načina obračuna rezultata. Što je novododana vrijednost i kako se utvrđuje? U čemu je uloga planske bilance i bilance promjena? U čemu su specifičnosti plana rezultata u trgovinskom poduzeću? Pojasnite specifičnosti plana rezultata u uslužnom poduzeću.

2. HARMONIZACIJA PROCESA PLANIRANJA

Poslovno se planiranje, ovisno o kriterijima raščlanjivanja, može promatrati na više različitih načina: prema funkcijama, faktorima, rokovima, ciljevima itd., a također su moguće i kombinacije različitih klasifikacijskih kriterija. Posebno se, međutim, ističe uzajamna ovisnost pojedinih parcijalnih planova i njihov odnos prema ukupnom poslovnom planu: sadržajna, vremenska i hijerarhijska uzajamna povezanost.

Posljedice takve uzajamne povezanosti očituju se u činjenici da se aktivnosti i mjere ne mogu utvrđivati izdvojeno u jednom dijelu ukupnoga plana, nego je potrebno usklađivati ih i u odnosu prema drugim parcijalnim planovima.

Usklađivanje ili hnrmonizacija polazi upravo od tih različitih oblika međuovis-nosti i proizlazi iz kompleksne strukture objekta planiranja. Bez uzajamnog usklađivanja svako područje teži koncentriranju na vlastite aktivnosti, a harmonizacijom se postiže sklad među različitim pojedinačnim prioritetima i usmjerenjima.

Harmonizacija je širi pojam koji obuhvaća koordinaciju kao horizontalno uskla-đivanje na istim hijerarhijskim razinama te integraciju kao vertikalno usklađivanje na različitim hijerarhijskim razinama.

! Temeljni problemi koordinacije u sustavu planiranja jesu: usklađivanje sustava i podsustava planiranja (usklađivanje planova, planskih

organa i planskih instrumenata) usklađivanje funkcionalnih aspekata (planskih aktivnosti i planova) usklađivanje instrumentalnih aspekata (tehnika planiranja) usklađivanje organizacijskih aspekata (planskih organa, zadataka, suradnika,

tehnologije, procesa, formalizacije) te usklađivanje preko priručnika za usklađivanje.

! U procesu harmonizacije rabe se instrumenti usklađivanja kako bi se: raspodijelili oskudni zajednički resursi na parcijalna područja planiranja, i to

prema jedinstvenom redoslijedu, kriteriji odlučivanja instancija, preneseni na parcijalna područja planiranja,

usmjerili prema cjelovitom cilju poduzeća, obuhvatile i vrednovale ovisnosti u proizvodnji učinaka.

Subjekti planiranja koriste se instrumentima usklađivanja, i to:1. instrumentima koordinacije kojima se uzajamno usklađuju parcijalni planovi iste hijerarhijske razine, primjerice planovi nabave, proizvodnje, prodaje, itd.2. instrumentima integracije kojima se uzajamno usklađuju parcijalni planovi različitih hijerarhijskih razina, tj. planovi koji su u odnosu nadređenosti i podređenosti, primjerice poslovni plan, plan djelatnika, plan razvoja djelatnika, plan obrazovanja djelatnika.

Osim uporabe instrumenata usklađivanja, pozornost pripada i usklađivanju terminologije, sadržaja, razine raščlanjivanja i rokova. Zbog važnosti usklađivanja i uporabe instrumenata usklađivanja, u nastavku se detaljnije ulazi u svako od ovih područja.

Instrumenti koordinacije

Problematika je usklađivanja složena i obuhvaća ne samo sadržajno, vremensko i hijerarhijsko usklađivanje, nego i dimenzije:

opsega usklađivanja (potpuno i djelomično usklađivanje) intenziteta usklađivanja (grubo i fino usklađivanje), te procesa usklađivanja (simultano i sukcesivno usklađivanje).

Instrumenti koordinacije pomoćna su sredstva kojima se postiže sklad parcijalnih planova na istim hijerarhijskim razinama. Postoje različite klasifikacije instrumenata koordinacije: uobičajeno se govori o direktnoj i indirektnoj koordinaciji.

Direktna se koordinacija primjenjuje u manjim poduzećima, pri čemu se svi par-cijalni planovi ujedinjuju i usklađuju preko cjelovitog, ukupnog plana, a središnje mjesto planiranja preuzima zadatak usklađivanja.

Porastom veličine poduzeća povećavaju se unutarnja kompleksnost i dinamika, tako da se rabe instrumenti indirektne koordinacije. Sljedeća slika predočuje najčešće primjenjivane instrumente indirektne koordinacije.

U nastavku se pozornost posvećuje pojedinim instrumentima koordinacije te njihovim obilježjima i načinima usklađivanja.

Slika 90. Prikaz najvažnijih instrumenata indirektne koordinacije

Koordinacija s pomoću planova financija

Kod ovakvog oblika usklađivanja polazi se od najvažnijih parcijalnih planova nabave, proizvodnje (i investiranja) te prodaje i postavlja se pitanje kako preko plana financija kratkoročno uskladiti aktivnosti ovih parcijalnih planova tako da poduzeće u svakom trenutku bude likvidno. Plan financija odražava odluke o financijama, buduće priljeve i odljeve, kao i njihovo usklađivanje.

Plan financija usklađuje planove funkcionalnih područja stoga što su, s jedne strane, financijska sredstva u poduzeću oskudna te stoga što sve aktivnosti funkcionalnih područja imaju financijske posljedice, tako da dodjeljivanje ili oduzimanje financijskih sredstava nekom području podrazumijeva vrlo oprezno ponašanje.

Usklađivanje je s pomoću planova financija, doduše, jednostrano, jer se uzimaju u obzir samo monetarni aspekti. Usklađivanje materijalnih planova s financijskim mogućnostima ima, s druge strane, izuzetnu važnost jer pogrešna alokacija financijskih sredstava može voditi insolventnosti i nelikvidnosti, a time u konačnici i stečaju.

Koordinacija s pomoću proračuna

Proračun je vrlo prikladni instrument usklađivanja pretežito kratkoročnih planova iste razine: njime se usklađuju planirani prihodi i planirani rashodi u svrhu stvaranja poslovnog rezultata. Proračun podrazumijeva široku paletu shvaćanja: od poistovjećenja sa sveobuhvatnim pojmom plana poduzeća sve do pridruživanja financijskih resursa određenim mjestima ili projektima u poduzeću.

U praksi planiranja proračun obuhvaća uobičajene financijske veličine (priljeve i odljeve), računovodstvene veličine (prihode i rashode), veličine ekonomike poduzeća (učinke i troškove), kao i veličine koje se odnose na imovinu (oprema, obrtna sredstva) te nemonetame veličine (količine prodaje, nabave). Proračun služi koordinaciji aktivnosti parcijalnih planova. U poslovnoj se praksi uobičajeno sastavljaju proračuni investiranja, prometa i uprave, proizvodnje, EOP-a, istraživanja i razvoja, nabave itd. Sljedeća slika predočuje opću strukturu funkcionalno raščlanjenog sustava proračuna.

Slika 91. Opća struktura sustava proračuna

Usprkos širokoj upotrebi proračuna važno je upoznati se i s njegovim nedo-stacima:!

potrebe za izdacima oblikuju se uglavnom jednostrano, s aspekta odnosnog područja .

najčešće se nadzire ukupno pridržavanje proračunskih načela, a izostaje utemeljeni nadzor financijskih sredstava ('groznica u prosincu')

uobičajena godišnja procedura izrade proračuna često teče kao automatski nastavak i povećanje proračunskih iznosa.

U SAD-u su razvijeni neki noviji koncepti planiranja i proračunavanja, kojima se nastoji optimirati alokacija proračuna u smislu ekonomskih ciljeva, odnosno kojima se nastoje umanjiti navedeni nedostaci uobičajenog načina sastavljanja proračuna.U takve novije koncepte ubrajaju se Planning-Programming-Budgeting-System (PPBS), Zero-Base-Budgetin (ZBB) te Sunset Legislation. Posebna se pozornost posvećuje proračunu s bazom nula (ZBB), instrumentu usklađivanja razvijenom pokraj šezdesetih godina u Texas-Instruments (SAD), koji se u suvremenoj poslovnoj ekonomiji često primjenjuje.

Ishodište PRORAčUNA S BAZOM NULA jest baza nula, dakle, ne ono postojeće, ne proračun prethodnog razdoblja, ne stvarni troškovi i učinci prethodnog razdoblja, nego je jedino važan cilj poduzeća. U biti se dovodi u

pitanje sve što se do sada smatralo opravdanim i poželjnim kao korištenje financijskim sredstvima pojedinog područja. Proces usklađivanja teče u sljedećim koracima:

!1. Oblikuju se cjeline odlučivanja (decision units) kao organizacijske cjeline sa zaokružen im područjem odgovornosti i zaokružen im programom, razinom učinaka i proračunom troškova. Postoji pravilo da cjelina odlučivanja mora biti veća od jedan-čovjek-godišnje i manja od deset-ljudi-godišnje, jer se time postiže preglednost područja odgovornosti. Prevelike cjeline odlučivanja zbog kompleksnosti zadataka otežavaju kasniju analizu razine učinaka, dok je kod odviše malih cjelina odlučivanja otežano razvijanje praktične razine aktivnosti prema različitim hijerarhijskim razinama.2. Oblikuju se paketi odluka (decision packages). Riječ je o problemski orijentiranim podlogama za odlučivanje o elementima programa i pripadajućim aktivnostima za menedžment. Da bi paket odluka rezultirao upotrebljivom podlogom za odluke, potrebno je detaljnije specificirati sljedeće veličine:

oblikovanje operativnih ciljeva cjeline odlučivanja te izvođenje parcijalnih ciljeva i parcijalnih aktivnosti za paket odluka

određivanje triju mogućnosti učinaka, različitih po opsegu i/ili kvaliteti rezultata:o kod I. razine učinaka doprinos je niži nego prije tako da se još uvijek

ostvaruje učinak, no uz niže troškove nego prijeo kod II. razine učinaka ostvaruje se dosadašnji doprinos uz nepromijenjene

troškoveo kod III. razine učinaka teži se poželjnom povećanom učinku, koji je

povezan i s višim troškovima određivanje troškova (troškova osoblja, materijalnih troškova, kaIkuliranih

troškova), jednokratnih investicijskih izdataka i potrebnih djelatnika, i to odvojeno za svaku razinu učinaka

određivanje odnosa troškovi-učinci ili troškovi-učinkovitost pojedinih mogućnosti akfivnosti te provjeravanje stupnja ispunjenja cilja

opis posljedica za slučaj odustajanja od pojedinih paketa odluka zbog njihova neodobravanja ili odustajanja od previše visoke razine učinaka.

Za intersubjektivnu komunikaciju u vremenu preporučuju se izrada i primjena radnih obrazaca koji sadrže sve informacije o veličinama relevantnim za odluke.

3. Izrada i rangiranje decentralno planiranih paketa odluka kao osobito važno usklađivanje posljednji je korak proračuna s bazom nula. Ovaj se korak provodi u višestupnjevanam procesu usklađivanja kako bi se postigla efikasna alokacija resursa s aspekta cilja poduzeća. Na ovaj se način određuje važnost pojedinog paketa odluka u okviru ukupnoga planiranja resursa kao i u odnosu pojedinih paketa odluka međusobno.

Slika 92. Toranj redoslijeda kod proračuna s bazom nula

Ovakav postupak rangiranja i izbora paketa odluka započinje na razini voditelja odjela, gdje se paketi odluka dijele na one nezaobilazne i time pakete koje nužno treba odobriti, kao i na pakete koji su poželjni i koje treba uključiti u listu prioriteta.

Nezaobilazni se paketi uglavnom predočuju neposredno upravi za odobrenje, dok se poželjni paketi odluka prezentiraju sljedećim hijerarhijskim razinama (glavnom voditelju odjela ili područja) u svrhu usklađivanja i eventualnog odobravanja.

Pri sastavljanju liste prioriteta potrebno je definirati pravilo postupka: paketi odluka s nižom razinom učinaka koji uzrokuju i niže troškove imaju uvijek viši prioritet od paketa sa srednjom ili višom razinom učinaka, jer su, u pravilu, nezaobilazni te stoga što paketi s višom razinom učinaka zahtijevaju i dodatne resurse (investicije, djelatnike itd).

Bilo izravnim putem bilo preko međuinstancija liste prioriteta dolaze upravi poduzeća kao najvišem mjestu koordinacije i uprava na temelju raspoloživih financijskih sredstava odlučuje o konačnom rasporedu prioriteta.

Na vrhu tornja redoslijeda nalaze se nezaobilazni paketi odluka (s eventualno različitim razinama učinaka), a njih slijede poželjni paketi odluka koji se jošmogu financirati.

Ispod granice proračuna (cut-off-crta) nalaze se paketi odluka od kojih se ili odustaje ili koji se vremenski pomiču na neko buduće razdoblje.

Višestupnjevani proces vrednovanja, rangiranja i izbora paketa odluka 'odozdo prema gore' može bitno opteretiti hijerarhiju organizacije. Mogućnosti su rasterećenja u delegiranju kompetencija odlučivanja na niže instancije i oblikovanju granica (cut-off-levels).

Koordinacija s pomoću pokazatelja

Pokazatelji su izuzetno važni i vrlo često primjenjivani i u literaturi o poslovnoj ekonomiji i u poslovnoj praksi. Naglasak je pri uporabi pokazatelja, doduše, u retrospektivnom promatranju poslovanja poduzeća, a svoj prospektivni karakter dobivaju u planiranju tada kad se iz informacija iz prošlosti izvode zaključci za buduće djelovanje.Pokazatelji su mjerilo i mjera poslovnih aktivnosti, brojčane informacije koje ex post odražavaju strukturu poduzeća ili njegovih dijelova kao i poslovne procese ili ex ante veličine koje određuju buduću strukturu i procese. U biti se razlikuju apsolutni brojevi (pojedinačni brojevi, zbrojevi, razlike ili srednje vrijednosti) te odnosni brojevi (brojevi strukture i dinamike). Odnosnim se brojevima najčešće dovodi u odnos neka veličina toka (u brojniku) i neka veličina stanja (u nazivniku) te se takvi brojevi najčešće nazivaju 'stvarnim' pokazateljima.

Najznačajniji predstavnik odnosnih brojeva jest 'Return on Investment' (RoI) koji se općenito oblikuje kao odnos dobiti i investiranog kapitala ili imovine. U nastavku se prikazuje RoI kao instrument koordinacije.

Usprkos vjerodostojnosti u argumentima ne smije se zaboraviti činjenica kako se koordinacijom s pomoću pokazatelja RoI ili s pomoću drugih pokazatelja (likvidnosti, doprinosa pokriću fiksnih troškova, proizvodnosti rada ili pokazatelja strukture troškova) uzima kvantitativni kriterij kao jedino relevantan, kojim se, usput rečeno, može i manipulirati, što upućuje na slabosti u uporabi pokazatelja kao jedinog instrumenta koordinacije. Ne postoji univerzalni sustav pokazatelja prikladan za svako poduzeće, sve ciljeve i sustave ciljeva, sve organizacijske strukture i procese planiranja.

Pokazatelje treba shvatiti kao značajan instrument koji bitno olakšava koordi-naciju, no tek uz primjenu drugih instrumenata mogu se uzimati u obzir sve specifičnosti poduzeća.!

C3 -- položaj je ove cjeline zadovoljavajući uprkos skromnom investiranju,

rentabilnost prometa je kao i kod cjeline 2. relativno visoka i upućuje na postojećitržišni potencijal

C4-- ima gotovo najbolji položaj iako bi se mogla nastaviti tendencija smanjenja rentabilnosti prometa uprkos povećanju koeficijenta obrtanja

C5-- pogoršanje položaja ove cjeline nije posljedica manjenja investiranja, nego jeznak zasićenja tržišta u području djelovanja ove cjeline pa bi se sredstva za C5 slično kao i za C1 trebala osloboditi za nova područja fdjelovanja

Koordinacija s pomoću obračunskih cijena

Obračunskim se cijenama također pridaje važnost instrumenta za koordinaciju horizontalnih planova. Osnovna ideja koordinacije samostalnih planskih područja polječe od Schmalenbacha (1908. i 1947. godine) i označuje prenošenje mehanizma tržišne alokacije u samo poduzeće278. Empirijska istraživanja pokazuju primjenu obračunskih cijena ponajprije u divizionalno organiziranim poduzećima i koncernima.

Korištenje obračunskim cijenama ima svoje opravdanje kao instrument kojim se odražava unutarnja isprepletenost u stvaranju učinaka u poduzeću te kao instrument iskorištavanja oskudnih resursa u područjima nabave, proizvodnje i prodaje. Dva ključna pitanja koordinacije putem obračunskih cijena glase:1. Tko utvrđuje obračunske cijene?2. U kojoj se visini definiraju obračunske cijene?

Obračunske se cijene mogu definirati centralizirano i decentralizirano: u prvom slučaju može se računati s optimalnim rezultatom koordinacije pod uvjetom da centralna mjesta raspolažu potpunim informacijama, što je u realnosti rijetkost.

Decentralizirano utvrđivanje obračunslcih cijena iz diže parcijalna područja na razinu tržišnih partnera, koji ponudom i potražnjom te pregovorima s drugim parcijalnim područjima usklađuju obračunske cijene.

U praksi su najčešće prisutna kompromisna rješenja koja predviđaju usklađeno ponašanje između uprave i parcijalnih područja kao jedino praktično rješenje za utvrđivanje obračunskih cijena. To znači sukcesivno traganje za pravim obračunskim cijenama putem 'pokušaja i pogrešaka' ili s centralnoga mjesta zadavanje približnih okvira najviših i najnižih obračunskih cijena, koje služe kao smjernica za pojedina praktična rješenja.

Pitanje visine obračunskih cijena nema jednoznačni odgovor. Prema Schmalen-bachu, ispravna odluka o visini obračunske cijene jest ona koja obećava najvišu razinu ekonomičnosti. Obračunske se cijene mogu definirati kao troškovno utemeljene ili utemeljene na tržišnim cijenama.

Bitno je kako se orijentacija pojedine cjeline na vlastitu dobit odražava na druga područja u poduzeću i na poduzeće u cjelini, što ne obuhvaćaju u potpunosti ni obračunske cijene. Stoga se smatra da je koordinacija preko obračunskih cijena relativno problematična, te kako su znatno veće prednosti instrumenata centralne koordinacije (plana financija, proračuna, pokazatelja) ili usklađivanja putem birokratskih uputa (hijerarhijska koordinacija) negoli usklađivanje putem obračunskih cijena.

Koordinacija s pomoću pravila odlučivanja, informiranja i komuniciranja

Do sada prikazani instrumenti koordinacije (plan financija, proračun, pokazatelji, obračunske cijene) služe pripremanju posebnih informacija nositeljima odlučivanja, potrebnih za odluke u parcijalnim područjima planiranja i odlučivanja. Postoji težnja za konstruiranjem opće informacijske strukture u poduzeću koja bi parcijalnim područjima planiranja omogućila bolje odluke.

U tom je smislu razvijena teorija tima kod koje se razvijaju opća pravila s obzirom na informacije, komunikacije i odlučivanje u svrhu maksimiranja neto dobiti. Pri tom se teži beskonfliktnim ciljevima, konstantnoj podjeli zadataka te varijabilnoj strukturi informiranja i komuniciranja, kao i različitim mogućnostima odlučivanja. Kod ovog modela podrazumijeva se potpuno informiranje u poduzeću i najbolja moguća koordinacija, a zanemaruju se visoki troškovi informiranja i komuniciranja.

Optimalna koordinacija parcijalnih područja postigla bi se pri uspostavljanju ravnoteže između dodatnih troškova razmjene informacija i postizanih učinaka. Načela teorije tima imaju veću važnost u teorijskom nego u praktičnom smislu, pa se stoga ovdje ne ulazi u produbljivanje teme.

Koordinacija putem ciljeva i strategija

Ovaj oblik usklađivanja karakterističan je za dugoročno planiranje koje se provodi centralno da bi se osigurao kontinuitet temeljnih načela. Zbog šireg horizonta planiranja i time nedovoljne informacijske podloge moguća je samo približna koordinacija: dok se pri operativnom planiranju rabe informacije o oskudnim resursima u obliku financijskih sredstava, sirovina ili djelatnika, pri dugoročnom, osobito strategijskom planiranju više se usklađuju ideje imašta.

Oblikovanje ciljeva i izrada strategija važan je instrument koordinacije dugo-ročnoga planiranja. Istodobno se utvrđuju i mjere za postizanje željenih ciljeva i provođenje strategija. Oblikovanjem ciljeva i strategija ograničavaju se mogućnosti budućeg razvoja te se istodobno parcijalni interesi u poduzeću usmjeravaju prema zajedničkim interesima.

Slijedi li poduzeće cilj povećanja tržišnog udjela, otvaraju se mogućnosti ku-povanja konkurencije, povećanja kapaciteta, prenošenja naloga na treće, osnivanje filijala itd.

Opredjeljenje za određenu paletu proizvoda, strukturu proizvodnje i organizaciju prodaje istodobno je isključivanje drugih mogućnosti. Promatranje pojedinačnih mjera ne donosi ništa, samo cjelovit pogled omogućuje ostvarenje ciljeva.

Koordinacija s pomoću planskih bilanci

Planske bilance također su instrument koordinacije dugoročnih planova. Kod planskih bilanci riječ je o tome da se buduće mjere nabave, proizvodnje, investiranja i prodaje

obuhvaćaju i prikazuju u višegodišnjim bilancama, računima dobiti i gubitka te planovima financija. Planske bilance sustavno prikazuju budući očekivani razvoj. Koordinacija putem planskih bilanci slična je koordinaciji preko plana financija ili preko proračuna, pa se ovdje ne ulazi u daljnje produbljivanje teme.

Instrumenti integracije

Razlikovanje planova s obzirom na vremenski aspekt na kratkoročne, srednjoročne i dugoročne planove temelj je vremenske hijerarhizacije planova. Operativno, taktičko i strategijsko planiranje čine tri hijerarhijska sustava parcija1nih planova, različitih prema vremenskom, sadržajnom i drugim aspektima.

Obuhvaćanjem operativnoga planiranja u taktičko, te taktičkog u strategijsko nastoji se smanjiti kompleksnost planiranja, a zadatak koordinacije je usmjeravanje na jedan zajednički cilj. Trodijelni odnos svrha-sredstvo prigodom strategijskog-taktičnog-operativnog planiranja temelj je vertikalne koordinacije koja se naziva integracijom.

Vertikalnom se koordinacijom povezuju planovi različitih hijerarhijskih razina tako da nastaje integrirani cjeloviti plan poslovanja poduzeća.

! Kriteriji su vertikalne koodinacije: isključivanje interesa koji odudaraju od ciljeva poduzeća u cjelini najbolje moguće ostvarenje cilja usmjeriti prema optimumu cjeline, a ne

optimumu dijelova, iako se u određenim okolnostima time ne postiže najviša učinkovitost u različitim područjima

voditi računa o sektoru u kojem je identificiran minimum; takav je sektor najčešće ishodište planiranja i podrazumijeva se oblikovanje različitih mjera prilagođavanja.

Sustav planiranja ne postoji samostalno i izvan sustava vrednota u poduzeću. U malom poduzeću, odnosno u obiteljskom poduzeću vlasnik i poduzetnik sam definira svoju ideju vodilju kao temelj planiranja.

U većem poduzeću dolazi do razdvajanja uloga vlasnika i menedžmenta tako da se i definiranje vizije, misije i ciljeva prenosi na menedžment, iako vlasnik na različite načine može utjecati na oblikovanje osnovnih principa poduzeća: ideje vodilje i svrhe poslovanja, osnovne djelatnosti, lokacije, pravnog oblika, organizacijske strukture te stila vođenja. Definiranje sustava vrednota temelj je, širi okvir i ishodište za sustav planiranja.

Strategijsko planiranje polazi od sustava vrednota i jedan je od osnovnih zadataka uprave poduzeća. Ono ima središnju ulogu stoga što osigurava cjelovitost najvažnijih strategija za poduzeće. Strategijske se aktivnosti usmjeravaju planiranjem strategijskih ciljeva i mjera.

Slika 93. Hijerarhija stupnjeva planova

STRATEGIJSKI SU CILJEVI smjernice za podređene parcijalne planove (primjerice povećanje rentabilnosti, tržišni udjel, najniža rentabilnost, očuvanje kapitala, očuvanje supstancije, itd.) i čine osnovu za mjerenje aktivnosti.

STRATEGIJSKE MJERE I PROGRAMI izvode se iz strategijskih ciljeva i opisuju aktivnosti za njihovo ostvarenje, poput strategija prodaje, proizvodnje, investiranja, istraživanja i razvoja, financiranja, itd.

Planiranje i provođenje strategijskih mjera i programa može se organizirati centralizirano ili decentralizirano; poduzeće s regionalnim tržištima i homogenim proizvodnim programom odabrat će prvi oblik, a za poduzeća raščlanjena u poslovna područja prikladniji će biti drugi oblik organizacije planiranja.

! Proces i radni koraci strategijskoga planiranja mogu se prikazati ovako: 1. utvrđivanje strategijskih ciljeva (ono što treba biti),2. strategijska analiza polazne situacije (ono što jest),3. oblikovanje, vrednovanje i izbor strategija,4. uvođenje strategija,5. strategijska kontrola.

Detaljnije ulaženje u sadržaj i način rada kod pojedinih faza strategijskoga planiranja predmet je zasebnih publikacija, a ovdje se navodi u svrhu prikazivanja uzajamne ovisnosti pojedinih razina planiranja.

Taktičko planiranje jest konkretizacija strategijskih planova i često se pridružuje odgovarajućim područjima - funkcijama ili poslovnim područjima. Taktičko planiranje stoga i nije zadatak uprave poduzeća, nego je to obveza srednjeg menedžmenta.

Taktičko se planiranje provodi u prethodno definiranom okviru strategijskoga plana i koristi se mogućnostima otvorenog prostora unutar tog okvira. Ono se koristi boljom bazom podataka, zadaci se definiraju detaljnije i znatno je veći udjel brojčanih informacija nego kod strategijsko ga plana.

Taktičko se planiranje često smatra mostom između strategijskog i operativnog plana, a poslovna praksa poznaje brojna različita rješenja u smislu poistovjećivanja taktičkog i operativnog planiranja, njihova udruživanja u jednu cjelinu, zanemarivanja taktičko ga planiranja itd.

Osnovne aktivnosti taktičko ga planiranja ovise o specifičnostima poduzeća: ako je riječ o homogenom proizvodnom programu, tada se taktičko planiranje provodi za funkcije nabave, proizvodnje i prodaje. Za slučaj heterogenoga proizvodnoga programa taktičko se planiranje provodi ovako:1. planiranje centralnih područja (primjerice financije i djelatnici), 2. planiranje poslovnih područja s planiranjem proizvodnje u fokusu.

Naglasak je kod taktičkog plana na uspostavljanju ravnoteže između potreba i mogućnosti financiranja te zapošljavanja i daljnje obrazovanje djelatnika, kao i razvoj novih proizvoda, oblikovanje strukture proizvodnoga programa u širinu i dubinu, izbor postupka proizvodnje, utvrđivanje kapaciteta, zatim planiranje dobavljača, politike nabave i zaliha, kao i planiranje sustava prodaje, politike komuniciranja, politike cijena itd.

Operativno planiranje služi optimalnom iskorištavanju postojećih potencijala učinaka sa zadanim proizvodima i na postojećim tržištima. Ono se odnosi uvijek na manja i pregledna područja poslovnih aktivnosti i ima nisku razinu kompleksnosti pa se stoga, u pravilu, de centralizira na niži menedžment, što je i vidljivi izraz potrebe institucionalne i osobne blizine područja operativnoga planiranja i realizacije.

Operativni planovi imaju najviši stupanj detaljizacije zbog kratkoga vremenskog horizonta, a problemi su relativno dobro strukturirani tako da se mogu ra biti različiti kvantitativni instrumenti planiranja.

Osnovne aktivnosti operativnoga planiranja mogu se prikazati ovako:1. planiranje prodaje,2. planiranje proizvodnje, 3. planiranje nabave,4. planiranje financija, 5. planiranje radnika.

Ova pojašnjenja služe boljem razumijevanju potrebe i načina usklađivanja pla-nova različitih hijerarhijskih razina.

Parcijalni planovi horizontalne razine (planovi prodaje, proizvodnje, nabave, financija i djelatnika), kao i parcijalni planovi vertikalnih razina (strategijski, taktički i operativni planovi) imaju, doduše, svoju samostalnost no oni se istodobno moraju međusobno usklađivati i oblikovati u cjelinu kao što je i poslovanje poduzeća jedna cjelina. Potpuno se usklađivanje provodi s pomoću instrumenata usklađivanja. Pri tom se ne smije zanemariti organizacijski aspekt: parcijalni planovi različitih hijerarhijskih razina promatraju se uvijek u ovisnosti s institucionaliziranim cjelinama koje izrađuju takve planove.

Tako se strategijsko planiranje pridružuje upravi poduzeća, taktički su planovi obveza za srednju razinu menedžmenta, dok se izrada operativnih planova pridružuje operativnom menedžmentu. U nastavku se prikazuju instrumenti integracije planova različitih hijerarhijskih razina.

Slika 94. Instrumenti integracije planova

Top-down metoda

Ovim postupkom proces usklađivanja započinje na vrhu hijerarhije planiranja, tj. pri strategijskom planiranju. Postupak se zove i "odozgo prema dolje" ili retrogradni

postupak: iz strategijskih se planova izvode taktički i operativni planovi procesom detaljizacije i konkretizacije.

Prednost je ovakvog postupka u konvergenciji ciljeva između viših, srednjih i nižih ciljeva te u relativno jednostavnim problemima horizontalne koordinacije.

Najviša instancija koja definira ciljeve ne raspolaže uvijek potrebnim infor-macijama s podređenih razina pa se to smatra nedostatkom postupka; postoji opasnost da se strategijski planira nešto što se taktički ili operativno ne može ostvariti.

Bottom-up metoda

Kod ovog se postupka izrađuju operativni i taktički planovi i postupno sažimaju odozdo prema gore pa se stoga ovaj postupak naziva i progresivnim. Uprava koordinira parcijalne planove iz kojih izvodi strategijski program. Budući da operativne planove izrađuju suradnici koji danomice rade sa sadržajima koje planiraju, znatno je bolja informacijska osnova takvih planova, a i motivacija suradnika znatno je viša.

Potreba intenzivne horizontalne koordinacije uz opasnost od divergencije ciljeva osnovni su nedostaci ovog postupka.

Ako parcijalni planovi ne odgovaraju ciljevima poduzeća, poduzima se ili nega-tivna koordinacija, tj. prilagođavanje na najnižu zajedničku razinu ciljeva, ili se započinje iznova s planiranjem odozgo, a izrađeni se planovi prerađuju i iznova usklađuju. Ova druga mogućnost ujedno je i treći mogući pristup koordinaciji planova različitih hijerarhijskih razina.

Susretna metoda

Ova je metoda kombinacija prethodnih dviju: barem jedan progresivni i jedan retrogradni postupak sastavni su elementi ovog instrumenta vertikalne koordinacije. Sintezom postupaka izbjegavaju se nedostaci i jačaju prednosti svake pojedine metode. S pomoću privremenih ciljeva i planova izrađenih na najvišoj hijerarhijskoj razini definira se okvir koji se odozdo postupno ispunjava uz horizontalnu koordinaciju detaljnih planova.Susretni postupak obilježava retrogradna izrada planova i progresivno provjera vanje njihove ostvarivosti. Tek na ovaj način nastaju sadržajno upotrebljivi planovi prihvaćeni od osoba koje ih ostvaruju.

Jedini nedostatak ovoga postupka jest u visokim troškovima informiranja kojinastaju zbog dugog razdoblja planiranja.

U praksi postoji i recipročni susretni postupak kod kojeg planiranju odozgo slijediplaniranje odozdo.

Koordinacija i integracija dvije su dimenzije procesa harmonizacije, uzajamno horizontalno i vertikalno usklađivanje planova. Kako je usklađivanje cjelovito, tako se i koordinacija i integracija prikazuju odvojeno u svrhu boljeg razumijevanja, no nije potrebno posebno isticati da se oba procesa zbivaju istodobno, što pojednostavnjeno ilustrira sljedeća slika.

Slika 95. Koordinacija sadržaja i razina planiranja

Među problemima koordinacije planova posebno se ističu problemi koordinacije: strategijskih i operativnih planova planiranja aktivnosti i vrednota centraliziranog i decentraliziranog plana planiranja i kontrole planiranja razdoblja i projekata.

Poslovanje poduzeća cjeloviti je proces. Planiranjem se poslovni proces usmjerava u željenom smjeru. Usprkos različitim kriterijima raščlanjivanja planova i njihovim pojedinim vrstama i razinama, nikad nije dovoljno isticati stvarnu uzajamnu ovisnost dijelova poslovnoga procesa, kao i uzajamnu ovisnost planova kojima se oni usmjeravaju. Instrumenti koordinacije i integracije služe ponovnom uspostavljanju uzajamnih ovisnosti pojedinih planova, ovisnosti koje postoje u realnosti.

Kontrolna pitanja Što je harmonizacija procesa planiranja i zašto je potrebna? Pojasnite instrumente koordinacije u centralnom sustavu odlučivanja. U čemu su prednosti proračuna s bazom nula. Što obilježava instrumente koordinacije u decentralnom sustavu odlučivanja? U čemu je važnost integracije planova te koji se instrumenti primjenjuju pri tom?

3. OPERATIVNO PLANIRANJE U ORGANIZACIJI PODUZEĆAPlan je kvantificirani izraz i rezultat procesa planiranja. Planovi služe kao instrument predočavanja ciljeva i mogućnosti njihova ostvarenja, kao i izvještavanja i predočenja stvarnog postizanja ciljeva. Kod pitanja mogućnosti oblikovanja sustava planiranja postaje samo planiranje predmetom planiranja (planiranje planiranja, metaplaniranje). Ovdje je riječ o utvrđivanju složenosti planiranja, njegovim zadacima te sadržajnim i vremenskim ovisnostima.

Subjekti planiranja

Subjekti su planiranja sve osobe koje aktivno ili pasivno dolaze u doticaj s planiranjem: aktivne su kad oblikuju proces planiranja, pasivne su kad ih aktivni subjekti planiranja uključuju u proces planiranja. U subjekte planiranja ubrajaju se:

osobe odgovorne za planiranje nositelji planiranja, te osobe koje potražuju informacije sustava planiranja.

Osobe koje su predmet, tj. objekt planiranja nisu uključene u subjekte planiranja, nego su one sadržaj planiranja uposlenika.

OSOBE ODGOVORNE ZA PLANIRANJE jesu oni menedžeri koji planiranjem žele pripremati odluke i aktivnosti. Oni mogu biti članovi svih razina upravljanja:

top-managementa (članovi uprave), srednjeg menedžmenta (voditelji odjela ili područja) i nižeg menedžmenta (voditelji operativnog posla).

Oni institucionalno postavljaju planiranje, odgovorni su na pojedinim hije-rarhijskim razinama, a na kraju planiranja oni su i primatelji planskih preporuka. Budući da oni definiraju odabrane planske mogućnosti kao obvezne, može ih se nazivati i osobama koje potvrđuju plan.

Dok je uvođenje mjesta ili odjela za plan organizacijski proces, proces planiranja s aspekta osoba odgovornih za planiranje može se vrlo subjektivno oblikovati:

Koje aktivnosti za pripremu odluka odgovorna osoba provodi sama, akoje prepušta drugima?

Treba li zbog usporedbe ili nepovjerenja planirati paralelno? Može li se bezrezervno vjerovati planskim smjernicama planera ili bi trebalo

naknadno sve provjeravati? Treba li strpljivo čekati na rezultate planiranja ili prigovarati za vrijeme izrade

plana? Može li se u osoba koje provode planove u cilj anim planskim smjernicama

naslućivati vlastiti interes?Zadržavaju li se pri tom određene informacije te obrnuto, provode li osobe odgovorne za planiranje usmjerenu politiku informiranja?

Odgovori na ova odabrana pitanja nisu organizacijski odgovori, već su to odgo-vori koji su povezani sa svijesti planiranja, s razumijevanjem planiranja i s općim shvaćanjem suradnje.

NOSITELJI PLANIRANJA ili jednostavno planeri, tj. osobe i instancije planiranja koje imaju zadatak provođenja i izrade planova, najaktivniji su subjekti

planiranja i njima se u literaturi posvećuje najveća pozornost. U nositelje planiranja se ubrajaju:

pojedinci nositelji funkcije koji postoje u manjim i srednjim poduzećima, zaduženi su za planiranje i nemaju podređenih osoba; alternativno se mogu iskoristiti usluge eksternih tijela za planiranje poput konzultanata za odabrane planske zadatke

nadređene funkcionalne cjeline koje brinu o oblikovanju sustava planiranja (metaplaniranje)

voditelji područja poput voditelja marketinga, prodaje, itd.; kod funkcionalno organiziranog poduzeća odgovorni linijski menedžeri preuzimaju određene zadatke planiranja, dok kod divizionalno organiziranog poduzeća takve zadatke preuzimaju voditelji divizija, a planiranje financija najčešće je zadatak središnjih financija poduzeća

središnja planska mjesta, uključujući štabove za plan sa zadatkom koordinacije parcijalnih planova i utvrđivanja procesa planiranja

kontroleri na koje se često prenosi ne samo zadatak usklađivanja parcijalnih planova, nego zadatak metaplaniranja

timovi za planiranje organiziraju se po potrebi za obradu inovativnih planskih zadataka, i to su najčešće projektne grupe

odbori i komisije s članovima iz različitih odjela i područja sa zadacima integracije parcijalnih planova, predviđanja ciljeva i mjera te razmatranja alternativnih planova, a mogu biti ovlašteni i za odlučivanje i usvajanje planova

instancije planiranja prigodom spajanja poduzeća eksterni sudionici poput savjetnika ili revizora.

Nositelji planiranja najčešće su stalno aktivni i njihov zadatak nalazi svoj odraz u organizaciji planiranja. Osim toga, mogu postojati povremeni nositelji planiranja: unutar poduzeća u pojedinim odjelima te izvan poduzeća kao savjetnici ili planeri s posebnim povodima, primjerice prigodom planiranja sanacije poduzeća.

Neovisno o organizacijskim pravilima, nositelji planiranja imaju izuzetni u~ecaj na kvalitetu rezultata planiranja, tj. plana. Smatra se da kvaliteta rezultata planiranja ovisi o kvalifikacijama planera, primijenjenoj sistematici i metodici rada, kao i kvaliteti dostupnih i raspoloživih informacija.

Redoslijed činitelja nije zamjenjiv, pa se nedostatak jednog činitelja ne može nadomjestiti drugim činiteljem, a nedostatna kvalifikacija planera ne može se nadoknaditi boljim metodama ili informacijama.

Slika 96. Činitelji kvalitete planiranja

Budući da kvalifikacija planera ima odlučujući utjecaj na kvalitetu planova, u literaturi se navodi niz poželjnih osobina; točno poznavanje objekta i instrumentarija planiranja ne znači posebnu kvalifikaciju, nego su to neizostavni preduvjeti planiranja.

! Poželjne su osobine planera: sposobnost cjelovitog mišljenja - sposobnost složenih, međuovisnih problema

izoliranog analiziranja te uzajamnog usklađivanja, što podrazumijeva razu-mijevanje za cjelinu poslovanja poduzeća

sposobnost kreativnog mišljenja - otvorenost planera prema kreativnim tehnikama rada, tj. nadilaženje konvencionalnih te razvijanje novih struktura

sposobnost apstraktnog mišljenja - planer bi trebao na bazi modela, tj. apstrakcija realnosti, oblikovati stavove o budućim događanjima (mjerama, stanjima, učincima)

sposobnost obrade informacija - potencijal obrade informacija planeru omogućuje provedbu informacijskih procesa potrebnih za planiranje (shvaćanje, mišljenje, učenje, interpretacija)

sposobnost komunikacije i suradnje - prigodom pripreme, provođenja i ostva-rivanja plana planer bi morao komunicirati i surađivati s drugim subjektima planiranja, po mogućnosti bez poteškoća, što podrazumijeva iskustvo među-ljudskih odnosa, obazrivost prema drugome i sposobnost uvjeravanja

sposobnost motiviranja sebe i drugih - zrelim stavom prema planiranju stvaraju se preduvjeti za konstruktivan odnos prema intrapersonalnim i interpersonalnim frustracijama i konfliktima, a motivacija je važna ne samo kao input nego i kao output planiranja, pri čemu visoka razina potencijala za rješavanje konflikata stvara povoljne preduvjete za motivaciju.

Kvalifikacije planera u smislu sposobnosti nisu nešto prirodom dano niti su u vremenu nepromjenjive. Prigodom pridobivanja novih planera važna je izgradnja 'momčadi za planiranje', dok su pri daljnjem obrazovanju važna stručna literatura, sudjelovanje na seminarima, rotacija djelatnika itd.

OSOBE OD KOJIH SE POTRAŽUJU INFORMACIJE ZA SUSTAV PLANIRANJA U načelu su sve osobe unutar i izvan poduzeća od kojih nositelji planiranja potražuju informacije. U pravilu nositelj planiranja ima ulogu tražitelja informacija.

Unutar poduzeća prevladava službeni put komuniciranja, a kao nadopuna mogu se koristiti i neslužbeni putovi komuniciranja.

Prigodom korištenja vanjskim izvorima informacija udjel neslužbenih informacija može biti znatno veći;

Vanjski se izvori informacija rabe kad nedostaje specifično znanje u poduzeću, kad postoji želja za neutralnim stavom te kad postoji nesigurnost o važnim komponentama problema i njihovim posljedicama. Potreba i svrsishodnost korištenja vanjskim izvorima informacija u praksi je dokazana. Privatne i javne institucije poput udruga, komora, statističkih ureda i istraživačkih instituta značajni su ekstemi izvori informacija.

Organizacija planiranja

Slika 97. Parametri oblikovanja organizacije planiranja

Subjekti planiranja imaju važan osobni uljecaj na planiranje, ne samo kao osobe nego i kao članovi poduzeća s određenim ulogama. U ekonomici poduzeća nepostoji

ispravna ili pogrešna organizacija, nego postoji svrsishodna ili nesvrsishodna organizacija.

Organizacija planiranja složeni je zadatak koji je moguće raščlaniti u različite dimenzije s pripadajućim indikatorima. Takav je pokušaj ujedinjavanja različitih dimenzija dan u prikazu na slici 97.

Za opis organizacije često se uzimaju četiri varijable (Leavitt): zadaci, osobe, tehnologija i struktura. Organizacija postoji tada kad više ljudi zajednički ostvaruje neki zadatak primjenom tvrde i meke tehnologije (računala, modeli, metode, postupci) i pri tom grade strukturu komuniciranja.

Slika 98. Organizacijske varijable prema Leavittu

Planiranje je sustav pripreme odluka u kojem subjekti planiranja na objektima planiranja provode procese planiranja, i to s pomoću planskih instrumenata. Ako se poistovjeti objekt planiranja sa zadatkom, subjekt planiranja s ljudima, proces i instrumenti planiranja s tehnologijom, tada se može poistovjetiti i struktura s organizacijom planiranja. Najvažniji se aspekti strukturiranja odnose na organizaciju ustrojstva i organizaciju tijeka planiranja.

Organizacija planiranja kao ustrojstvo

Cilju usmjerena struktura naziva se ustrojstvom poduzeća. Svi zadaci kao i sredstva za rad pridružuju se prostorno i vremenski ljudima. Cjeline koje ostvaruju i najmanji učinak povezuju se s odnosima podređenosti, nadređenosti i ravnopravnosti u cjelovit sustav poduzeća.

Oblikovanje ustrojstva jest odlučivanje o pridruživanju zadataka planiranja potencijalnim nositeljima planiranja. Vrsta zadataka i objekata planiranja, kao i veličina poduzeća uzimaju se kao situativni faktori, što znači da ne postoji jedan jedini način ustrojstva planiranja u poduzeću.

Zadatak planiranja odražava opseg objekta planiranja, učestalost planiranja kao i očekivane teškoće i radno opterećenje nositelja planiranja. Jednokratno planiranje vjerojatno neće tražiti izgradnju strukture planiranja.

Veličina organizacije također ulječe na način strukturiranja: u manjim su podu-zećima nositelj planiranja i osoba odgovorna za planiranje često ujedinjene uloge u jednoj osobi. U srednjim i u velikim poduzećima zbog specijalizacije i diferencijacije rada

odvajaju se zadaci planiranja od zadataka izvođenja pa je u takvim slučajevima potrebno stvarati pouzdane strukture, koje s jedne strane, osiguravaju samostalnost ostvarenja zadataka planiranja, a, s druge, onemogućuju lutanje tako osamostaljene organizacijske cjeline.

U literaturi postoji mnoštvo tipova struktura planiranja, no u poslovnoj su praksi najzastupljenija samo neka rješenja, koja se predočuju u nastavku. Planski zadaci mogu se ostvarivati na linijskim mjestima, što je često prisutno rješenje u srednjim poduzećima. Sljedeća slika predočuje dvije varijante takvoga rješenja.

Slika 99. Planiranje na linijskim mjestima

U prvoj varijanti zadatke planiranja, osim zadataka izvršenja, ostvaruju voditelji druge hijerarhijske razine (primjerice voditelji proizvodnje, prodaje, financija).

Prednost je ovakvoga rješenja u dobrom poznavanju vlastitog područja djelo-vanja, no koordinacija plana proizvodnje, prodaje i financija može stvarati značajne probleme.

Druga varijanta predviđa na drugoj razini ravnopravno područje planiranja, čime se postižu specijalizacija i bolja koordinacija planova. Preduvjet ovakvoga rješenja jest dobra razmjena informacija sa stručnim odjelima iste razine.

Klasična organizacijska struktura odnosi se na planiranje kao štabno tijelo, rješenje često prisutno u većim poduzećima. Radi li se o jednoj osobi, tada se govori o mjestu planiranja; ako je pak riječ o više osoba, tada se govori o odjelu planiranja koji nastupa kao nositelj planiranja i vezan je za linijske instancije odgovorne za planiranje.

Štabno se mjesto u teoriji i praksi smatra prikladnim rješenjem stoga što zahvaća u sva područja te ne izaziva konfliktne situacije jer nema ovlasti naređivanja i odlučivanja. Slika 100. predočuje tri varijante, različite prema programima planiranja i objektima planiranja.

Slika 100. Planiranje putem štabova

U prvoj varijanti štab je pridružen upravi poduzeća i to je opći štab za dugoročno planiranje poslovanja: osim za razvoj ciljeva, strategija i smjernica sa stajališta cjeline poduzeća, on je odgovoran i za koordinaciju svih drugih planskih aktivnosti.

Prema drugoj varijanti svakoj funkciji ili području dodjeljuje se stručni štab, odgovoran za izradu primjerice plana proizvodnje, prodaje i financija. Kod takvih decentralnih rješenja mogu na vrhu poduzeća nastati značajni problemi usklađivanja. Kako bi se oni izbjegli, kombiniraju se prva i druga varijanta, pri čemu štabni odjel kod uprave poduzeća preuzima ulogu koordinacije.

U velikim organizacijama s divizionalnom strukturom često pronalazimo ovakvo rješenje.

Treća varijanta predviđa jedan jedini štab kod neke važne funkcije - primjerice financija - odakle se koordiniraju sve druge aktivnosti, a ovakvo se rješenje smatra prije teorijskim rješenjem.

Odjeli za plan postoje kao trajne i institucionalizirane cjeline, no, unatoč tomu moguće je povremeno planiranje u određenim trenucima (početak ili završetak planiranja) u obliku kolegija, odbora, komisija i slično. CIanovi takvih tijela suradnici su različitih stručnih područja i hijerarhijskih razina, čime su zastupljeni interesi i cjeline poduzeća i želje pojedinih poslovnih područja. Budući da takvi odbori za planiranje ne mogu djelovati u zrakopraznom prostoru potrebno je oblikovati njihove odnose prema cjelovitoj organizaciji poduzeća.

U nastavku se prikclzuje primjer funkcionalnog raščlanjivanja s uvođenjem odbora za planiranje između prve i druge hijerarhijske razine, odgovornog upravi poduzeća.

Kod divizionalnih struktura preporučuju se odjeli za plan na razini divizija, a njihove aktivnosti koordinira središnji odbor za plan. Odbor za planiranje radi zapravo kao odjel za plan, iako nije čvrsto institucionaliziran.

Timovi za planiranje također čine jednu od mogućnosti organizacijskog obliko-vanja planiranja. Ovdje je riječ o više hijerarhijski 'slobodnih' osoba koje surađuju na jednokratnirn i inovativnim zadacima planiranja, planskim projektima. Primjeri su za to planiranje reorganizacije, uvođenje novog sustava planiranja i informiranja ili uvođenje podružnice. Ovakav tim za planiranje pridružuje se tamo gdje se pojavljuje problem planiranja, tako da ne postoje opći stavovi o njihovom organizacijskom pridruživanju.

Slika 101. Planiranje putem odbora za planiranje

U američkoj praksi planiranja u poduzećima postoje različita rješenja: čvrsto strukturirana i hijerarhijski usmjerena koncepcija 'Planning Department' ili

'Planning Coordination Department', slobodnije strukturirana i nevezana na hijerarhiju koncepcija 'Task Forces' ili

projektne grupe sustav 'Planning Review Boards' ili odbori za nadzor planiranja.

Nijedan od ovih oblika nije novost, jer se primjenjuju poznati elementi poput izdvajanja, specijalizacije i načela grupe koji se povezuju dijelom na nove načine.

Organizacija planiranja kao proces

Cilju usmjerene aktivnosti čine organizaciju procesa. Dok se organizacija kao ustrojstvo odnosi na pridruživanje zadataka planiranja nositeljima planiranja, organizacija kao proces za predmet istraživanja ima strukturiranje zadataka planiranja. Organizacija aktivnosti pojednostavnjeno se predočuje sljedećem slikom.

Slika 102. Prikaz organizacije procesa

Planiranje je prostorno-vremensko strukturiranje radnih procesa u poduzeću. Ovdje je naglasak samo na procesima planiranja, ne i izvođenja. Jezgru planiranja čini provedba procesa planiranja. Proces planiranja uvodi se inicijativom osoba odgovornih za planiranje prema nositeljima planiranja tako što se prenose zadaci planiranja definiranjem objekta planiranja, kao i cilja, vremena i resursa planiranja.

Proces planiranja završava utvrđivanjem rezultata planiranja i planskim pre-porukama u obliku planskog izvješća s tekstualnim obrazloženjima te tabličnim i grafičkim prikazima, namijenjenog osobama odgovornima za planiranje. Osim planskog izvješća nositelj planiranja prilaže i radno izvješće o provedenim aktivnostima u prošlosti i namjeravanim aktivnostima u budućnosti. Između iniciranja i završetka procesa planiranja ostvaruje se stvarni proces planiranja.

Proces planiranja može se opisati svojim komponentama311: sadržajem rada vremenom rada mjestom rada pridruživanjem rada.

SADRŽAJ RADA izvodi se iz objekta planiranja: analizom zadataka i raščlanjivanjem posla oblikuju se parcijalni zadaci za izvršavanje. Osim parcijalnih zadataka koji proizlaze iz programa sadržaja može se definirati i kronološki slijed prema fazama planiranja - analiza cilja, problema i alternativa, prognoza, vrednovanje i odlučivanje, ili prema koordinaciji parcijalnih planova - plana prodaje, proizvodnje, nabave, djelatnika i financija.

VRIJEME RADA odnosi se na parcijalne faze vremena planiranja: utvrđuju se trajanje izvođenja parcijalnih zadataka, kao i završni termini procesa planiranja. Tako se

primjerice pri godišnjem planiranju može utvrditi rok 30. rujna za završetak svih parcijalnih planova te rok 1. prosinca za njihovo usklađivanje i završetak godišnjega plana poslovanja poduzeća. Svi se parcijalni planovi unatrag terminiraju tako da se može ostvariti konačni zadani termin.

MJESTO RADA označuje prostorni aspekt procesa rada. Osobito kod multiper-sonalnog procesa planiranja u prostorno decentraliziranim organizacijskim cjelinama važno je stvaranje učinkovite komunikacijske strukture definiranjem mjesta pohranjivanja i putova prenošenja informacija

Slika 103. Termminski plan

PRIDRUŽIVANJE RADA odnosi se na utvrđivanje potrebne interakcije između organizacijskih cjelina pri provođenju plana. Ističe se važnost podjele uloga među nositeljima planiranja. Načelno se razlikuju dva moguća rješenja:

serijsko provođenje planiranja pri kojem se planski objekt P raščlanjuje u parcijalne aktivnosti Pl, P2, P3 i pridružuje nositeljima planiranja N1 N2, N3, te se oblikuju sekvencijeP1/N1P2/N2P3/N3. Specijalizacija prigodom serijskog provođenja planiranja zahtijeva visoku koordinaciju parcijalnih rješenja, što se smatra njezinim nedostatkom.

grupno provođenje planiranja odražava situaciju kod koje se planiranje parcijalnih aktivnosti Pl, P2, P3 povjerava grupi nositelja planiranja N1 N2, N3, te se i planiranje provodi u grupi. Kod ovakvog načina pridruživanja rada koordinacija se provodi za vrijeme samoga planiranja, no zbog pozitivnih ili negativnih prepirki u kompetentnosti ovakav način planiranja može dovesti do neupotrebljivih planova.

Izrada godišnjega plana obavlja se prema načelu mrežnoga plana: planovi se izrađuju sukcesivno ili paralelno uz završnu koordinaciju. Kako bi se proces planiranja pravodobno završio, izrađuje se terminski plan.

Ako je poslovna godina poduzeća istovjetna s kalendarskom godinom, proces planiranja za iduću godinu, u pravilu, započinje u kolovozu tekuće godine. Ovisno o složenosti proces planiranja može započeti i prije.

Odvijanje planiranja je važno i zbog instrumentalne potpore. Planiranje je ponajprije intelektualna aktivnost: raščlanjivanje objekta planiranja s različitim vremenima trajanja parcijalnih aktivnosti i mnoštvom međutermina i konačnih termina ne može se pamtiti. U tu se svrhu rabi KALENDAR PLANIRANJA kao dobra optička pomoć u koordinaciji aktivnosti i vremena za vrijeme procesa planiranja.

Slika 104. Primjer kalendara planiranja za tromjesječje

S pomoću kalendara planiranja može se utvrditi tko i kada treba započeti, provoditi i završiti koje aktivnosti, te se, osim toga, može nadzirati napredovanje planiranja u cjelini. Napredovanje planiranja vidi se u dijagonalnom pomaku od sjeverozapadnog do jugoistočnog kuta tablice.

Kalendar planiranja može se izraditi i u obliku popisa koraka planiranja, od-govornih osoba te početnih i završnih koraka. Ovakvi popisi upućuju na serijsko odvijanje planiranja, kod kojeg se funkcionalni parcijalni planovi (prodaje, proizvodnje, nabave, djelatnika, financija) sukcesivno izvode jedni iz drugih. Kod ovakvog se kalendara planiranja smanjuje mogućnost vremenskog odlučivanja.

Da bi se brojne međuovisne aktivnosti procesa planiranja učinkovito oblikovale, preporučuje se primjena TEHNIKE MREŽNOGA PLANIRANJA kao instrumenta koordinacije. Sadržaj rada, vrijeme rada, mjesto rada, kao i pridruživanje rada kao komponente procesa mogu se bez teškoća prikazati s pomoću terminologije tehnike mrežnoga planiranja (analiza strukture, vremena, kapaciteta, troškova).

Mrežni plan ne pokazuje samo tko što treba raditi nego i to kojim se redoslijedom ostvaruju pojedine aktivnosti planiranja. Ukupno trajanje procesa planiranja određuju 'kritične točke', tj. oni sljedovi aktivnosti planiranja koji zahtijevaju najviše vremena. Treba li skratiti ukupni proces planiranja, tada se to čini skraćenjem aktivnosti uskoga grla, a ne skraćenjem vremena svih aktivnosti.

Slika 105. Primjer tjednog kalendara planiranja

Tehnika mrežnoga planiranja primjenjuje se kod većih problema planiranja kod kojeg postoji mnoštvo parcijalnih aktivnosti više nositelja planiranja u dužem vremenskom razdoblju.

Odvojeno promatranje organizacije planiranja kao ustrojstva i kao procesa samo je misaono strukturiranje, koje pomaže boljem upoznavanju pojedinih obilježja. No, jasno je da je riječ o jednoj cjelini, jasno je kako se ostvarivanje procesa uvijek odnosi na nositelje toga procesa, tj. jasna je uzajamna ovisnost organizacije planiranja kao ustrojstva i kao procesa.

Tako će primjerice primjena načela simultanog ili sukcesivnog planiranja odre-đivati i slijed aktivnosti planiranja (proces), a s tim je u vezi i pridruživanje nositeljima planiranja pojedinih razina planiranja (ustrojstvo). Slično tomu će i proces planiranja pri silaznoj koordinaciji izgledati drukčije nego kod uzlazne koordinacije, i to zbog različito ga stupnja delegacije.

Očigledno je da ustrojstvo planiranja može postavljati granice procesu planiranja i obratno. U idealnom se slučaju preporučuje simultana izgradnja ustrojstva i procesa.

U poslovnoj se praksi, međutim, najčešće definira ustrojstvo, čime se definiraju preduvjeti za proces, tako da se i problemi organizacije planiranja često svode na organizaciju ustrojstva. Primjena suvremene informacijske tehnologije sve više usmjerava pozornost na probleme procesa i njihovu (dominantnu) važnost.

PLANSKE SMJERNICE služe sjedinjavanju parcijalnih planova u cjeloviti plan poduzeća, a za decentralne cjeline imaju ulogu planskog okvira. Planske bi smjernice trebale pokrivati sljedeća područja:

utvrđivanje pojmova i premisa koje se primjenjuju u planiranju (jezik planiranja): definiranje količinskih i vrijednosnih pojmova planiranja te definiranje i dokumentiranje premisa planiranja za decentralizirana područja i planove kako bi se mogla provjeriti ostvarivost i vjerodostojnost izrađenih planova

klasifikacija planova i njihovih primatelja: definiranje minimalnih sadržaja planova važno je zbog potrebnog inputa paralelnih ili sukcesivnih planova, čime se pridonosi i njihovoj kompatibilnosti; definiranje primatelja potiče proces usklađivanja jer je vidljivo koji planovi prethode kojima te kakav je input za primatelja planova

osiguranje uzajamne povezanosti planova temelji se na definiranju informacijskih tokova - odnosa inputa i outputa između pojedinih planova, čime se u ranim fazama izrade planova pridonosi njihovu uzajamnom usklađivanju

definiranje redoslijeda izrade planova pridonosi njihovu vremenskom usklađivanju i olakšava moguće iteracije i povratne veze.Izrada planskih smjernica u pravilu je zadatak kontrolinga te se preporučuje

njihova dokumentacija u obliku priručnika za planiranje da bi se osigurala njihova pristupačnost i u ranoj fazi smanjili otpori prema planiranju.

Kontrolna pitanja Navedite subjekte planiranja te pojasnite njihove uloge. Što obuhvaća organizacija planiranja? Pojasnite sadržaj i mogućnosti organizacije planiranja. Kako se organizira proces planiranja te kako se opisuje? Što je terminski plan, a što je kalendar planiranja?

4. PROBLEMI PLANIRANJA U PRAKSI

Poslovno planiranje živi u poslovnoj praksi, poduzećima i drugim organizacijama, koje imaju svoju organizacijsku kulturu, pri čemu se ukratko misli na predodžbe o vrednotama koje žive članovi te organizacije. Poslovno planiranje živi u poduzećima u okviru određene organizacijske kulture.

Budući da je redukcija kompleksnosti prikupljanjem informacija jedan od osnovnih zadataka planiranja, organizacijska kultura može podupirati, ali ikočiti proces planiranja. Usvojeni se planovi mogu bez zastoja provoditi ako se temelje na zajedničkim razmišljanjima i ako imaju široku potporu.

Usmjerenje na središnje vrednote - viziju organizacije povećava spremnost provođenja strategija, ciljeva i mjera u dnevnom poslu. Zajedničke vrednote i način mišljenja povećavaju stabilnost procesa i rezultata planiranja. Istodobno, konzervativne organizacijske kulture koče i sprječavaju nove ideje i kritičko mišljenje: tendencije zatvaranja, blokiranja novih orijentacija, fiksiranje na tradicionalni uzorak uspjeha, kolektivno ponašanje izbjegavanja i sl. ne čine plodno tlo za proces planiranja.

U multinacionalnim poduzećima planiranje se susreće s dodatnim problemima; ovdje nije relevantno samo pitanje organizacijske kulture nego je to pitanje različitih organizacijskih kultura. Multikulturalne situacije podrazumijevaju efikasno upravljanje presjecištima komunikacija i informacija.

Uvođenje i primjena planiranja u poslovnoj praksi prate poteškoće i ograničenja. Među ograničenjima najznačajnija su organizacijski uvjetovana ograničenja te ograničenja uvjetovana ponašanjem.

ORGANIZACIJSKI UVJETOVANA OGRANIČENJA mogu se raščlaniti u ona uvjeto-vana ustrojstvom te u ona uvjetovana procesom.

USTROJSTVOM UVJETOVANA OGRANIČENJA odnose se na probleme definiranja nositelja zadataka planiranja. Iako se zbog koncentracije znanja hijerarhijskog položaja daje prednost štabnom organiziranju zadataka planiranja, nedostaci se ogledaju upretežitoj usmjerenosti linijskih menedžera na dnevni posao i zanemarivanju usklađivanja sa strategijskom dimenzijom upravljanja.

U graničnom slučaju linijski menedžeri postaju samo formalno kompetentni za planiranje i preostaje im usklađivanje sa već pripremljenim odlukama. Kako bi se izbjegli takvi problemi, doprinos štabne cjeline potrebno je ograničiti samo na funkciju podupiranja linijskog menedžmenta, usklađivanje njihovih rezultata s planovima linijskih instancija te osiguranje dovoljnoga transfera znanja između štabnih i linijskih cjelina.

Sljedeći se problem odnosi na centralizaciju zadataka planiranja i pitanja odnosa između centralnog i decentralnih odjela planiranja: izbjegavanje dvostrukog rada, prebacivanje pretežitih zadataka izvještavanja samo na decentralne odjele, kao i previsoko vezivanje resursa u centralnom odjelu najznačajnija su ograničenja. Ovakvi se problemi rješavaju boljim usklađivanjem aktivnosti između centralnog i decentralnih odjela planiranja, kao i smanjenjem utjecaja centralnog odjela.

Tehničke su barijere učestalo ograničenje u praksi: instalirana obrada podataka smatra se uzrokom problema, iako učinkovitost infonnacijskih i komunikacijskih sustava nije uvijek jedini odlučujući čimbenik, nego je često izgovor za pomak kompetencija i moći. Okolina poduzeća

također stvara povoljan ili nepovoljan utjecaj na organizaciju planiranja djelujući tako da potiče ili koči uvođenje i razvoj planiranja.

PROCESOM UVJETOVANA OGRANIČENJA proizlaze iz opsega njegove standardi-zacije: u praksi poduzeća ne može se preporučiti optimalni stupanj standardizacije, nego se teži prilagođavanju situativnih okviroih uvjeta, kao i promjenama važnih kontekstualnih faktora. Kod detaljno propisanog i visoko standardiziranog procesa postoji opasnost od zanemarivanja inovativne funkcije planiranja, dok nedovoljna standardizacija vodi dvostrukom poslu, suvišnoj potrazi za informacijama te dodatnim mjerama usklađivanja među sudionicima procesa plani-ranja.

Diskontinuiteti u poslovnoj okolini utjecat će pak na proces planiranja i katkad dovoditi u pitanje uobičajene rokove planiranja. Važan je i sukob između detaljizacije i aktualnosti procesa planiranja: operativno se planiranje proteže u poduzeću kroz razdoblje od 10 do 12 mjeseci, a zbog dinamike okoline veća se prednost pridaje aktualnost od pretjerane detaljizacije informacija. Ovakav je pomak prioriteta važan zbog povećanih troškova i potrebnog vremena za aktualizaciju planskih podataka.

OGRANIČENJA UVJETOVANA PONAŠANJEM temelje se na mogućnosti da neki nositelj zadatka ne postiže cilj iako se pridržava svojih zadataka. Uzroci takvih problema mogu biti u neprikladnom opisu prvotnog cilja, a rješenja se traže u prilagođavanju ponašanja jasno definiranim ciljnim zadacima, kao i u manipuliranju informacijama o učinkovitosti tako da se prikazuje ostvarenje cilja.

Prilagođavanje ponašanja potiče se sustavom poticanja i koncentriranjem na odabrane cilj ne zadatke. Manipulacije informacijama mogu se izbjeći usmjeravanjem na ostvarive ciljne zadatke i prilagođene načine poticanja. U sustavu proračunavanja postoji pojam Budgetary Slacks koji odražava slobodni prostor ili amortizer u proračunu, a nositelju zadataka olakšava ispunjavanje i ciljeva poduzeća i individualnih ciljeva.

Planiranje prodaje nalazi se na početku procesa operativnoga planiranja i odgovara orijentaciji na kupca kao načinu razmišljanja. Koliko često se u poslovnoj praksi prognoze prodaje temelje na 'osjećaju za tržište'? Često se zaboravlja da ukupno poslovno planiranje, od distribucije preko proizvodnje do nabave ovisi upravo o takvim procjenama tržišnih mogućnosti, a pogrešne prognoze uvijek vode povećanju troškova.

! Koliko su važni i česti problemi planiranja u praksi govori i samo njihovo nabrajanje: planiranje i ruti na dnevnog posla odbojnost linijskog menedžmenta prema planiranju nesigurnost optimistični mentalitet planiranja tihe rezerve neodgovarajući planovi nepridržavanje planova revizija planova zatajivanje i manipulacija informacijama birokratsko ponašanje nositelja zadataka zanemarivanje strategijskih aspekata zanemarivanje interesa cjeline organizacije i odjelni egoizam eskalacija samoobvezivanja.

U poslovnoj se praksi pojavljuju različiti problemi planiranja koji često dovode do pomicanja termina završetka planova. Potpora uprave poduzeća ima izuzetnu važnost, no, unatoč tomu, važna je i ozbiljna priprema za planiranje: utvrđivanje planskih smjernica, izrada plana odgovornosti i rokova, oblikovanje jedinstvenog jezika planiranja, kao i neograničena potpora kontrolinga.

Pripreme za planiranje različite su od poduzeća do poduzeća, pri čemu je naglasak na uzajamnom razumijevanju, a ne na teorijskim zadacima koje nitko ne razumije. Usprkos tomu pojavljuju se u poslovnoj praksi određeni problemi planiranja:

planiranje i dnevni zadaci: za pojedine linijske menedžere dnevni posao ima veću važnost od poslova planiranja, znakovita je izjava menedžera prodaje: "Ovdje sam plaćen za promet, a ne za planiranje!" Zadatak je planera i kontrolera u stručnom razgovoru osigurati suradnju i postizanje uravnoteženja ciljeva.

odbojnost linijskih instancija: planiranje nije samo vozni red za budućnost nego za mnoge poslovne cjeline i steznik u kojem se gubi slobodni prostor. Ovakve odbojnosti ometaju i koče proces planiranja, a najbolji put njihova uklanjanja jest u isticanju da smisao usporedbe planirano-ostvareno nije li traganju za krivcima odstupanja, nego je to polazište u traganju za odgovorima na pitanje kako nešto učiniti boljim.

"naš se posao ne može planirati", česta je izjava koja odražava odbojnost prema planiranju i istodobno nedovoljno poznavanje planiranja. Potpora kontrolera i planera te demonstracija primjene različitih tehnika planiranja i njihove koristi za poslovne cjeline ublažavaju ovakve probleme.

nesigurnost polaznih podataka planiranja nezaobilazni je problem; ne postoji planiranje koje se gradi na potpunim i sigurnim podacima. Za ublažavanje i smanjenje problema nesigurnosti polaznih podataka primjenjuju se mehanizmi povratne veze i instrumenti harmonizacije planova. Rasprave o problemima u krugu različitih poslovnih područja i znanja praktično je rješenje smanjenja nesigurnosti u planiranju.

optimistični mentalitet planiranja u određenoj je mjeri svakako poželjan, no ne smije se izgubiti odnos prema realnosti. Kako se pozitivni stav ne bi ugušio, mnoga poduzeća izrađuju dvostruke (alternativne) planove, no oni mogu ugrožavati obvezatnost i cilj osnovnoga plana. Drugi način suočavanja s ovim problemom je oblikovanje ovisnosti proračuna marketinga, reklame i propagande te unapređenja prodaje s ostvarivanjem plana prodaje: pridruživanje sredstava ovisi o ostvarenju plana prodaje i tijekom godine se provodi mjesečno korigiranje. U slučaju podbačaja plana prodaje smanjuju se u odgovarajućem odnosu proračuni pojedinih cjelina. Ovakav je postupak vrlo dvojben stoga što upravo u situaciji kad se ne ostvaruje plan prodaje ima smisla dodatno ulagati u marketing da bi se povećala prodaja i promijenilo negativno kretanje.

tihe rezerve služe ublažavanju napora u ispunjenju plana i mnogi su menedžeri skloni opreznom planiranju kako bi se osigurali u stvaranju samo pozitivnih odstupanja. Zadatak je kontrolera i planera otkrivanje i razgradnja tihih rezervi.

neodgovarajući planovi česta je pojava u poslovnoj praksi i ona traži razgovore o redukcijarna u svim područjima. Takve redukcije ne bi trebala poduzimati uprava poduzeća jer bi se time gubila identifikacija pojedinih područja s planom.

pridržavanje termina često se pojavljuje kao problem zbog pritiska dnevnog posla. Ovakav se problem sprječava ugradnjom vremenskih rezervi u proces planiranja, dok se u nekim poduzećima problem rješava inzistiranjem uprave na pridržavanju unaprijed dogovorenih termina.

Opisani otpori i problemi planiranja postoje u mnogim poduzećima i s njima treba računati. Suradnjom i razgovorom s pojedinim područjima umanjuju se ovi problemi, nikako uporabom samo autoriteta. Pri tom je korisno neprekidno imati na umu kako su procesi planiranja često neefikasni zbog pogrešnoga stava prema planiranju, kako sami planovi ne rješavaju sudbinu poduzeća, nego su potrebni i iskustvo i intuicija menedžera, te da sumnja i otpori prema planiranju ne moraju značiti loše nakane i lošu prilagodbu, nego mogu biti posljedica i neodgovarajućega stava i odnosa planera i kontrolera.

Kontrolna pitanja Kakav je odnos između organizacijske kulture i procesa i rezultata planiranja? Kako organizacijski uvjetovana ograničenja utječu na planiranje? Obrazložite kako ograničenja uvjetovana ponašanjem potiču ili koče planiranje. Navedite i obrazložite barem tri različita problema planiranja u praksi.