TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
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Alumnos: CHINCHAY DIAZ, Jos REYES CASTRO, Gustavo
AdolfoProfesora: Lic. Adm. Guadalupe Colter Apaza
TIPOS DE ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALESContenidoIntroduccin4ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL5I.
Definicin:5Antecedentes5Enfoque sociolgico: Estructuralismo52.-
Utilidad.-63.- Tipos de estructuras organizacionales.-74.Elementos
bsicos de la estructura organizacional75.Estructuras
Formal.-8Razones para la existencia de la organizacin
formal9a.CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIN FORMAL105.1
Lineal.11A.Caractersticas de la organizacin lineal:12B.Ventajas de
la Lineal13C.Desventajas de la organizacin lineal13Campos de
aplicacin135.2Funcional14A.Caractersticas de la organizacin
funcional:15B.Ventajas de la organizacin funcional16C.Desventajas
de la organizacin funcional165.3Lnea-Staff18A.Caractersticas De La
Organizacin Lnea-Staff19B.Ventajas de la organizacin lnea
staff19C.Desventajas de la organizacin lnea-staff205.4
Comit:21A.Caractersticas de los comits21B.Ventajas de los
comits23C.Desventajas de los comits24D.Campo de aplicacin de los
comits256.Estructuras Informales.-28A.Orgenes de la organizacin
informal29B.Definicin De La Estructura Informal30C.Caractersticas
de la organizacin informal:30Organigrama de Backus y Johnston34
Introduccin
LAESTRUCTURA ORGANIZACIONALes fundamental en todas las empresas,
define muchas caractersticas de cmo se va a organizar, tiene la
funcin principal de establecer autoridad, jerarqua, cadena de
mando, organigramas y departamentalizaciones, entre otras.Las
organizaciones deben contar con una estructura organizacional de
acuerdo a todas las actividades o tareas que pretenden realizar,
mediante una correcta estructura que les permita establecer sus
funciones, y departamentos con la finalidad de producir sus
servicios o productos, mediante un orden y un adecuado control
paraalcanzar sus metas y objetivos.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
I. Definicin:Segn Chiavenato la estructura organizacional son
los patrones de diseo para organizar una empresa, con el fin de
cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado.Para
seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que
cada empresa es diferente, y puede adoptar la estructura
organizacional que ms se acomode a sus prioridades y necesidades
(es decir, la estructura deber acoplarse y responder a la
planeacin), adems Debe reflejar la situacin de la organizacin por
ejemplo, su edad, tamao, tipo de sistema de produccin el grado en
que su entorno es complejo y dinmico, etc. Definicin del Grupo:La
estructura organizacional es la divisin de todas las actividades de
una empresa que se agrupan para formar reas o departamentos,
estableciendo autoridades, que a travs de la organizacin y
coordinacin buscan alcanzar objetivos.
Antecedentes
Enfoque sociolgico: EstructuralismoEnfoque construido por
socilogos, donde se relaciona el anlisis de la organizacin social
hasta cualquier tipo de institucin. En elestructuralismose manejan
conceptos bsicos como el concepto de estructura como la ordenacin
de la organizacin de todas sus partes y la relacin que tienen entre
ellas.
Max WeberMax Weberes un socilogo alemn que aporto mucho a esta
escuela y el consideraba tres conceptos importantes:1.- Elconcepto
de burocracia: En la actualidad es un concepto ms usado y conocido
entre todos lo que tenga relacin con la funcin pblica, que vendra
siendo como la ineficiencia organizativa.2.- Concepto de
clasificacin de autoridad: Es la capacidad de poder mandar e
influir sobre otras personas.3.- Modelo ideal de burocracia: Se
basa en el concepto de burocracia pero un modelo de este debe estar
integrado por: una mxima divisin de trabajo, jerarqua de autoridad,
reglas de autoridad, reglas que definan la responsabilidad y la
labor, actitud objetiva del administracin, calificacin tcnica
yseguridad en el trabajoy evitar la corrupcin.Modelos de
estructuras organizacionales en trminos generales un modelo es la
representacin de alguna cosa, como lo defini Jorge Etkin. En el
sentido ms general se llama modelo aun conjunto de elementos, sean
estos materiales, smbolos grficos, ideas palabras que son
utilizadas para representar un fenmeno real con una finalidad
prctica.
2.- Utilidad.-1. Elaborar productos organizacionales y alcanzar
objetivos organizacionales.2.- Se disean para minimizar o por lo
menos regular la influencia de las variaciones individuales sobre
la organizacin.3.- Las estructuras se imponen para asegurarse de
que los individuos se ajustan a los requisitos de las
organizaciones y no viceversa.A partir de las diversas formas que
toman las estructuras organizacionales se destacan varias
caractersticas estructurales como son:1. La complejidad.2. La
formalizacin.3. La centralizacin.3.- Tipos de estructuras
organizacionales.- Estructuras formales: se dividen en 4
estructuras Lineal Funcional Lnea - Staff comits Estructural
informales4. Elementos bsicos de la estructura organizacional
Los elementos que se deben tener en la estructura organizacional
vienen dados por variables:1. Atendiendo las disposiciones
normativas.1. Redefiniendo los objetivos y las estrategias
institucionales.1. A la reagrupacin de unidades respetando reas
funcionales.1. Reduciendo personal conforme a la siguiente
secuencia:1. Congelando puestos o plazas vacantes.1. Liquidacin de
personal de reas adjetivas o de apoyo.1. Liquidacin de personal de
reas sustantivas (siguiendo los niveles jerrquicos en forma
ascendente, esto es, personal secretarial, analista, jefes de
oficina, jefes de departamento, etc.)1. Redistribuyendo y o re
direccionando funciones.1. Diseando y aplicando cuestionarios a
travs de entrevistas dirigidas en cada rea para captar informacin
sobre:1. Funciones por rea.1. Procedimientos.1. Cargas de
trabajo.1. Soporte tecnolgico.1. Relaciones con el entorno.1.
Replanteando territorios o reas de trabajo.1. Revisando el tipo y
presentacin de productos y servicios que se ofrecen.1.
Estableciendo condiciones de operacin viables y oportunas.1.
Replanteando relaciones de trabajo con organizaciones que brindan
insumos, servicios o pautas de accin.1. Racionalizando recursos de
trabajo (materiales y tecnolgicos).1. Reduciendo la cadena escalar
de autoridad.1. Capacitando a los mandos superiores y medios para
asimilar el cambio.1. Desincorporando reas.1. Promoviendo la
creacin de fuentes de trabajo suplementarias.En todos los casos se
deben respetar los aspectos funcionales asignados a las reas.
5. Estructuras Formal.-Existe en la empresa una organizacin
planeada por la direccin o formal. Tambin existe una organizacin
espontnea o informal, consecuencia de las relaciones personales y
afectivas entre los miembros de la organizacin. La organizacin
informal y la formal conviven en las empresas. Para comprender el
funcionamiento de la empresa, el lder debe conocer perfectamente
ambas.Laestructura formalest constituida por la estructura
intencional perfectamente definida y relativamente estable, es
decir, se trata de la estructura empresarial que articula el
funcionamiento de la empresa con sus niveles de autoridad, reparto
de tareas, responsabilidad, canales de comunicacin establecidos,
etctera. Para conseguir unas relaciones adecuadas entre las
personas que forman una empresa y conseguir la eficacia en la
produccin, es necesario planear estas relaciones de una forma
explcita u oficial; a esto es a lo que llamamosorganizacin
formal.
Organizacin formal es un conjunto fijo de normas, estructuras y
procedimientos para ordenar una organizacin. Como tal, se suele
fijar por escrito, con un lenguaje de reglas que ostensiblemente
deja el menor margen para la interpretacin. En algunas sociedades,
y en alguna organizacin, estas reglas pueden seguirse
estrictamente, en otros, pueden ser poco ms que un formalismo
vaco.
Razones para la existencia de la organizacin formal Para
facilitar el logro de los objetivos de la organizacin: En una
organizacin formal el trabajo se delega a cada individuo de la
organizacin. El / Ella trabaja para el logro de los objetivos
definidos, que estn en el cumplimiento de los objetivos de la
organizacin. Para facilitar la coordinacin de diversas actividades:
la autoridad, responsabilidad y rendicin de cuentas de los
individuos en la organizacin est muy bien definida. De esta manera,
facilitar la coordinacin de las diversas actividades de la
organizacin de manera muy eficaz. Para ayudar al establecimiento de
la relacin de autoridad lgica: Las responsabilidades de los
individuos en la organizacin estn bien definidas. Ellos tienen un
lugar definido en la organizacin debido a una estructura jerrquica
bien definida, que es inherente a cualquier organizacin formal.
Permitir la aplicacin del concepto de la especializacin y divisin
del trabajo, la divisin del trabajo entre los individuos de acuerdo
a sus capacidades ayuda a una mayor especializacin y divisin del
trabajo. Crear ms cohesin del grupo.
a. CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIN FORMAL Divisin de trabajo:
Para ser eficiente la produccin se debe basar en la divisin de
trabajo, que es nada ms que la manera por lo cual un proceso
complejo puede descomponerse en una serie de pequeas tareas. El
procedimiento de dividir el trabajo comenz a ser practicado ms
intensamente con la llegada de la revolucin industrial provocando
un cambio radical en el concepto de produccin, principalmente por
la fabricacin compacta de grandes cantidades a travs del uso de las
mquinas, en sustitucin de la artesana. La divisin de trabajo
iniciada a nivel de los operarios, con la administracin cientfica,
fue alcanzando los diversos escalones ms elevados de la organizacin
con la teora clsica.
Especializacin: Como consecuencia de la divisin de trabajo, cada
rgano o cargo pasa a tener funciones especficas y especializadas.
La especializacin del trabajo propuesta por la administracin
cientfica constituye una manera de incrementar la eficiencia es
disminuir los costos de produccin. Simplificando las tareas,
atribuyndole a cada puesto de trabajo tareas simples y respectivas
que requieren poca experiencia del ejecutor y escasos conocimientos
previos, se reducen los periodos de aprendizaje, se facilitan las
sustituciones de unos individuos por otros, permite mejorar en los
mtodos de incentivacin de trabajo y, delicadamente, se aumenta el
rendimiento de la produccin.
Jerarqua: A medida que se sube en la escala jerrquica aumenta el
volumen de autoridad del ocupante del cargo. Cuando mayor fuer el
tamao de la organizacin, mayor tiende a ser el nmero de los niveles
jerrquicos de su estructura. La nivelacin jerrquica representa
fundamentalmente la especializacin de la direccin o sea, la
distribucin del volumen de autoridad y responsabilidad en cada uno
de los niveles.
Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad: Esta
representa la distribucin de la autoridad entre los diversos
niveles de la estructura. Cada nivel jerrquico que est por encima
de los dems niveles tiene mayor peso en las decisiones. La
autoridad formal es siempre un poder, una facultad, concedidos por
la organizacin al individuo que ella ocupe una posicin determinada
con relacin a los otros. La responsabilidad es uno de los trminos
ms mal comprendidos de la literatura administrativa. Muchas veces
el trmino responsabilidad es utilizado con el significado de deber,
de actividad, de atribucin. La responsabilidad proviene de la
relacin superior-subordinado y del hecho de que alguien tenga
autoridad para exigir determinadas tareas a otras personas.
Racionalismo de la organizacin formal: Esta es una de sus
caractersticas bsicas en la organizacin. El principio bsico de esta
forma de concebir una organizacin es que, dentro de lmites
tolerables, sus miembros se comportaran racionalmente, esto es, de
acuerdo con las normas lgicas de comportamiento prescritas para
cada uno de ellos. En otras palabras, el mayor lucro, a menor
costo, dentro de un cierto estndar de calidad. La organizacin, por
lo tanto, no es un fin, sino un medio para permitir a la empresa
alcanzar adecuadamente determinados objetivos.5.1 Lineal.
El modelo lineal o jerrquico:es la estructura utilizada en
empresas pequeas dominadas por un empresario director. La
coordinacin de las tareas se hace va supervisin directa, hay poca
especializacin de tareas y escasa formalizacin. El poder
estcentralizado, se basa en el principio de jerarqua y en el
mantenimiento de launidad de mando(cada trabajador slo recibe
rdenes de un jefe).Es un modelo sencillo que puede valer en
empresas tradicionales pero con inconvenientes como la excesiva
concentracin de autoridad, la tendencia a la rigidez y una cierta
falta de respuesta tcnica en entornos dinmicos y competitivos.
Esta forma de organizacin se conoce tambin como simple y se
caracteriza por que es utilizada por pequeas empresas que se
dedican a generar uno o pocos productos en un campo especfico del
mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de
organizacin, el dueo y el gerente son uno y el mismo.Debido a su
forma, sta es rpida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su
contabilidad es clara; adems la relacin entre superiores y
subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace gil. De
igual manera presenta desventajas como el hecho de la
especializacin, se dificulta encontrar a un buen gerente puesto que
se requiere un conocimiento general de la empresa, y se le dedica
muy poco tiempo a la planeacin, la investigacin y el controlComo la
autoridad est centrada en una sola persona esta toma las decisiones
y asume el control, los empleados estn sujetos a las decisiones del
gerente u propietario, llevando a cabo las operaciones para cumplir
las metas.
A. Caractersticas de la organizacin lineal: Autoridad lineal o
nica: La principal caractersticas de la organizacin lineal es la
autoridad nica y absoluta del superior sobre sus subordinados. Es
una autoridad basada en el nivel jerrquico y restringido a los
subordinados. As, cada subordinado se reporta nica y exclusivamente
a su superior y tiene slo un jefe: recibe rdenes exclusivamente de
l y reporta exclusivamente a l. La autoridad lineal es una
autoridad de mando. Lneas formales de comunicacin: Todo rgano o
cargo (con excepcin de aquellos situados en la cspide y de aquellos
situados en la base del organigrama) posee dos terminales de
comunicacin: uno orientado hacia arriba que lo une exclusivamente
al rgano o cargo superior, representando su responsabilidad, y
otros orientados hacia abajo que lo une exclusivamente a los cargos
directamente subordinados, representando su autoridad, cada
superior centraliza las comunicaciones en lnea ascendente de los
subordinados. Centralizacin de las decisiones: La organizacin
lineal se caracteriza por su desdoblamiento y convergencia de la
autoridad hacia la cspide de la organizacin. Solo existe una
autoridad mxima que centraliza todas las decisiones y el control de
la organizacin. Aspecto piramidal: Generalmente la organizacin
lineal presenta una conformacin tpicamente piramidal. A medida que
se sube en la escala jerrquica disminuye el nmero de cargos y
rganos. En cierta manera el resultado es que a medida que aumenta
el nivel jerrquico, ms aumenta la generalizacin y la centralizacin
(visin global de la organizacin) y a medida que disminuye el nivel
jerrquico ms aumenta la especializacin y la delimitacin de las
responsabilidades. B. Ventajas de la Lineal Es sencillo y claro.
Los deberes y responsabilidades de los diferentes miembros y las
relaciones entre ellos aparecen claramente definidas. No hay
conflicto de autoridad ni fugas de responsabilidad. Se facilita la
rapidez de accin. Se crea una firme disciplina, cada jefe adquiere
toda la autoridad ya que para sus subordinados es el nico que la
posee. Es til en la pequea empresa. Permite solucionar
inconvenientes de manera justa.
C. Desventajas de la organizacin lineal Carece de
especializacin. No hay flexibilidad para futuras expansiones. Es
muy difcil capacitar a un jefe en todos los aspectos que debe
coordinar. Se propicia la arbitrariedad de que el jefe observe toda
la responsabilidad de la autoridad. La autoridad lineal basada en
el mando puede tornarse autocrtica. La comunicacin, por obedecer a
la escala jerrquica, se vuelve indirecta, lenta y est sujeta a
intermediarios y distorsiones.
Campos de aplicacinLa organizacin lineal es aplicable
especficamente en los siguientes casos: Cuando la organizacin es
pequea no requiere de ejecutivos especialistas en las tareas
altamente tcnicas. Cuando la organizacin est en las etapas
iniciales de su historia. Cuando las tareas desarrolladas por la
organizacin son estandarizadas, rutinarias y con raras alteraciones
o modificaciones, permitiendo plena concentracin en las actividades
principales de la organizacin, ya que la estructura es estable y
permanente. Cuando la organizacin tiene corta vida y la rapidez en
la ejecucin del trabajo se hace ms importante que la calidad del
trabajo.
5.2FuncionalResponde a la necesidad de contar con especialistas
en los distintos niveles jerrquicos. Cada funcin es dirigida por un
especialista (principio de especializacin). Se caracteriza porque
los subordinados reciben rdenes, comunicacin y asesoramiento de
varios jefes diferentes, cada uno de los cuales es especialista en
su funcin. Slo puede existir como unidad, al ser difcil que
sobrevivan funciones desgajadas. Su mayor ventaja es la
especializacin, aunque corre el riesgo de crear departamentos
estancos, la comunicacin es ms difcil, y tiene dificultad de
adaptarse a entornos no estables.En la organizacin funcional cada
trabajador pasa a responder ante varios supervisores o jefes. Cada
supervisor o jefe solo supervisa a los obreros en los asuntos de su
competencia. Los trabajadores deben recurrir ante una situacin
problemtica al supervisor ms adecuado para resolver su problema,
evitando pasos intermedios con jefes de grupo, cuya atribucin sera
limitada solo a su especialidad. Por ejemplo, un jefe de produccin
se especializara solo en ese campo y no tendra competencia en
problemas como la rotura de una maquinaria.
A. Caractersticas de la organizacin funcional: Es una autoridad
de conocimiento y se extiende a toda la organizacin. Ningn superior
tiene la autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad
parcial y relativa, derivada de su especialidad. Eso representa la
total negacin del principio de la unidad de mando o supervisin
nica. Lneas directas de comunicaciones: las comunicaciones entre
los rganos o cargos existentes en la organizacin son efectuadas
directamente, sin necesidad de intermediarios. Descentralizacin de
las decisiones: la organizacin funcional se caracteriza por la
descentralizacin de las decisiones, o sea, por su desdoblamiento y
distribucin de las decisiones en los rganos o cargos ms adecuados
para su implementacin. nfasis en la especializacin: la organizacin
funcional se basa en la prioridad de la especializacin de todos los
rganos o cargos, en todos sus niveles de la organizacin. Cada rgano
o cargo contribuye con su especialidad para la organizacin. Las
responsabilidades son delimitadas de acuerdo con las
especializaciones.B. Ventajas de la organizacin funcional
Proporciona el mximo de especializacin a los diversos rganos o
cargos de la organizacin, lo cual permite que cada rgano o cargo se
concentre exclusivamente en su trabajo o funcin, y no en las dems
tareas secundarias. Esto produce mayor eficiencia y profundidad en
el desempeo de cada rgano o cargo, permitindoles un desarrollo
apreciable en su especializacin. Permite la mejor supervisin tcnica
posible, o especializacin en todos los niveles, pues cada rgano o
cargo reporta ante expertos en su campo de especializacin.
Desarrolla la comunicacin directa, sin intermediarios, ms rpida y
menos sujeta a interferencias. La organizacin funcional permite
contacto directo entre los rganos o cargos interesados, sin
necesidad de seguir estrictamente los canales formales e indirectos
de comunicacin.C. Desventajas de la organizacin funcional Dispersin
y, por consiguiente, prdida de autoridad de mando: la sustitucin de
la autoridad lineal por la autoridad funcional relativa y dividida
dificulta que los rganos o cargos superiores controlen el
funcionamiento de los rganos o cargos inferiores. La exigencia de
obediencia y la imposicin de disciplina, aspectos tpicos de la
organizacin lineal, no son lo fundamental en la organizacin
funcional
Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional tiene
problemas en la delegacin de la autoridad, tambin los presenta en
la delimitacin de las responsabilidades. Dado que cada subordinado
se reporta funcionalmente ante muchos superiores cada uno de los
cuales es especialista en determinada funcin, y que algunas
funciones se superponen, existe el peligro de que el subordinado
busque la orientacin del especialista menos indicado para
solucionar el problema.
Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que
los diversos rganos o cargos son especializados en determinadas
actividades, tienden a imponer a la organizacin su punto de vista y
su enfoque, en los problemas que surgen.
Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la
rivalidad y la competencia, unidas a la prdida de visin de conjunto
de la organizacin, pueden conducir a divergencias y a la
multiplicidad de objetivos que pueden ser antagnicos, lo cual crea
tensiones y conflictos entre los especialistas.
5.3 Lnea-StaffEs aquella en la que se combinan las relaciones de
autoridad directa, propias de la estructura lineal, con relaciones
de consulta y asesoramiento (staffs). Elstaffest formado por
personas o departamentos que no mandan directamente sobre quienes
forman la lnea, sino que esencialmente les asesoran, y en todo caso
realizan determinadas funciones especializadas. Se basa en el
principio de especializacin funcional (I+D, investigacin de
mercados, calidad.Al complementarse crea un tipo de organizacin ms
completo y complejo. rganos de lnea (rgano de ejecucin) y de
asesora (rgano de apoyo y consultora) que mantienen relacione entre
s. Los rganos de lineal se caracterizan por la autoridad lineal y
de principios jerrquico mientras que los rganos de staff presentan
accesoria y servicios especializados.
A. Caractersticas De La Organizacin Lnea-StaffLa organizacin
lnea-staff' posee caractersticas mucho ms complejas que otros tipos
de organizacin ya estudiados. Entre las principales caractersticas
de este tipo de organizacin pueden sealarse;1. Fusin de la
estructura lineal con la estructura funcional, con predominio de la
primera. La organizacin lnea-staff' presenta caractersticas
lineales y funciones simultneamente. Cada rgano responde tinte un
solo y nico rgano superior: es si principio de la autoridad nica o
unidad de mando tpica de la organizacin lineal. No obstante, cada
rgano recibe asesora y servicios especializados de diversos rganos
de staff.2. Los servicios de reclutamiento y seleccin de personal
(avisos de reclutamiento, recepcin de candidatos, entrevistas
preliminares, presentacin de pruebas, registro de informacin,
clasificacin de los candidatos, etc.) son realizados por el
departamento de seleccin de personal. Este departamento enva los
candidatos escogidos en el proceso de seleccin a las secciones que
los requieren, en donde sern rechazados o aceptados. El
departamento presta servicios y recomienda los candidatos
aprobados, y las secciones toman la decisin final con base en
aquella recomendacin. Aqul no puede obligar a los dems rganos a que
acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene
autoridad de lnea, sino de staff, es decir, de asesora y prestacin
de servicios especializados.B. Ventajas de la organizacin lnea
staffLa organizacin lnea-Staff representa una serie de ventajas
importantes: Asegura asesora especializada innovadora, y mantiene
el principio de autoridad nica. Los rganos de staff prestan
servicios especializados, factor importante en una era de intensa
especializacin. Como los especialistas de staff no pueden
interferir la autoridad de los rganos a los cuales prestan
servicios y asesoran, la estructura \\nea-staff tiene la ventaja de
ofrecer un rea de asesora y de prestacin de servicios, en que
predomina la estructura lineal, pero conserva el principio de la
autoridad nica del superior sobre sus subordinados directos. En
resumen, los servicios prestados por los especialistas no tienen
que ser aceptados exactamente como stos los recomiendan; la lnea
los adopta como estime conveniente. As, el staff alivia de tareas
accesorias y especializadas a la lnea, permitindole concentrarse en
las principales actividades y responsabilidades. Simultneamente, la
organizacin lnea-staff asegura la unidad de mando y la asesora
especializada. Actividad conjunta y coordinada de los rganos de
lnea y los rganos de staff. La organizacin lnea-staff se
caracteriza por la existencia de rganos de lnea y rganos de staff.
Los rganos de lnea se responsabilizan de la ejecucin de las
actividades bsicas de la organizacin (por ejemplo, producir y
vender), mientras que los rganos de staff se responsabilizan por la
prestacin de servicios especializados C. Desventajas de la
organizacin lnea-staffLa organizacin lnea-staff' presenta algunas
desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que
ofrece:Posibilidad de conflictos entre la asesora y los dems rganos
y viceversa: existe una alta probabilidad de conflictos entre los
rganos de lnea y los de staff. Como el asesor de staff no tiene
autoridad lineal sobre los ejecutores, y como el gerente de lnea no
tiene tiempo ni preparacin profesional para especializarse, los
conflictos entre lnea y staff tienen las siguientes
caractersticas:1. El asesor de staff es generalmente un tcnico con
preparacin profesional, mientras que el hombre de lnea se forma en
la prctica, promovido por la experiencia y por los conocimientos
adquiridos directamente en el trabajo. El primero trata con el
conocimiento, y el segundo, con la experiencia inmediata.2. El
asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor
experiencia. El hombre de lnea ascendi en la jerarqua por la
experiencia adquirida con los aos. La diferencia de formacin y de
edad predispone al personal de lnea contra las ideas del staff.3.
El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle
cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio
y posicin.4. Al planear y recomendar, el asesor no asume
responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que
presenta. La situacin es propicia para el conflicto porque, ante
cualquier dificultad, el asesor puede asegurar que su plan fall por
ineptitud del personal de lnea en la ejecucin, mientras que ste
puede argumentar que el plan era terico e impracticable.5. Dado que
la asesora representa costos elevados para la empresa (gastos
operacionales y salarios de los especialistas), el personal de lnea
siempre se preocupa por los resultados financieros de la
contribucin del staff las operaciones de la empresa, lo cual
conduce a que los asesores presenten muchos planes e ideas para
justificar su costo. Ese conflicto puede ser daino cuando provoca
acciones negativas o de sabotaje, pero tambin puede ser muy til
5.4 Comit:
Es aquella cuya autoridad y la responsabilidad son compartidas
conjuntamente por un grupo de personas, en lugar de asumirlas una
sola. Para tomar una decisin el grupo se rene, se intercambia
opiniones y se discute lo que puede provocar lentitud y mayores
conflictos de intereses.
Los comits han recibido una infinidad de denominaciones:
comisiones, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc., las cuales
revelan el fuerte desacuerdo que existe en cuanto a cmo llamarlos.
Sobre su naturaleza y contenido, tampoco existe uniformidad de
criterio, pues algunos comits desempean funciones administrativas;
unos, funciones tcnicas; otros estudian problemas e, incluso, otros
slo dan recomendaciones. La autoridad dada a los comits es tan
variada que existe bastante confusin acerca de su naturaleza.Para
algunos autores, el comit es un "tipo distinto de organizacin de
asesora" que no posee caractersticas de lnea. Otros definen al
comit como un "grupo de personas especficamente designadas para
desempear un acto administrativo". De acuerdo con la autoridad con
que sea investido, un comit puede tomar decisiones respecto de los
subordinados (administracin mltiple, o sea, comit administrativo),
para aconsejar (comit de asesora) o, incluso, para recibir y
analizar informacin.En sntesis, un comit "es un grupo de personas
al que, como grupo, se le entrega un asunto para que lo estudie. Es
esta caracterstica de accin en grupo la que distingue al comit, de
otros instrumentos administrativos".A. Caractersticas de los
comitsA pesar de la diversidad de conceptos sobre la naturaleza y
contenido de los comits, podemos extraer ciertas caractersticas
genricas que normalmente pueden ser aplicables a la mayor parte de
stos:1. El comit no es un rgano de la estructura organizacional. Un
comit, en especial el informal, no es propiamente un rgano porque:
Mientras que el rgano tiene un objetivo especfico, propio y
particular, el comit tiene un objetivo que, comnmente, abarca
varios rganos (asuntos interdepartamentales). En general, el comit
se crea para analizar ciertos problemas que sobrepasan los lmites o
la competencia de uno o ms rganos de la empresa. En tanto que cada
rgano tiene su propio personal, los miembros del comit pertenecen a
diferentes rganos y a diferentes niveles jerrquicos de la
organizacin, quienes son cedidos provisionalmente. Mientras que el
rgano tiene una posicin definida en la estructura organizacional,
el comit, generalmente, presta asesora a algn rgano y depende de
ste. En tanto que el rgano funciona sin interrupcin durante el
periodo de funcionamiento de la empresa, el comit funciona
espordica o intermitentemente durante ciertos das o determinadas
horas. Mientras que un rgano es permanente y definitivo en la
organizacin, la vida del comit es. provisional e inestable, ya que
dura hasta que alcanza su objetivo o finaliza la tarea para la cual
fue creado.2. Los comits pueden asumir modelos bastante diferentes.
Una posible tipologa de los comits puede ser: Formales: cuando son
parte integral de la estructura formal de la organizacin, con
deberes y autoridad especficamente delegados. De este modo, los
comits tienen existencia duradera y posicin definida en la
estructura de la organizacin. Informales: cuando son organizados
para realizar algn estudio, plan o decisin grupal sobre algn
problema especial. En este caso, el comit no tiene posicin definida
ni delegacin de autoridad. Temporales: cuando su existencia est
relacionada con el estudio, trabajo o tratamiento de algn asunto;
su duracin es relativamente corta. Relativamente permanentes:
cuando su existencia es un poco ms prolongada. Normalmente, los
comits formales deben ser ms permanentes que los informales.3. Los
comits se sustentan en los principios bsicos siguientes: Deben
nacer de una necesidad sentida por los representantes de los
diversos departamentos o reas de la empresa y por todo el personal
en ella involucrado, si cada departamento o rea, por separado, es
insuficiente para resolver el problema o para estudiar ampliamente
el asunto. El comit debe tener asuntos u objetivos apropiados.
Deben representar las funciones y al personal interesado para
abarcar todas las opiniones, puntos de vista y enfoques. En
resumen, los miembros de los comits deben ser idneos para el asunto
que deban estudiar. Para tener xito, la autoridad y los objetivos
deben estar definidos con claridad, as como la responsabilidad,
para alcanzar xitos. Deben compensar su costo. Los beneficios que
un comit pueda traer deben compararse con el costo de su
constitucin, en especial porque la mayor parte de dichos beneficios
son intangibles o han sido concebidos a mediano o largo plazo. El
tamao de los comits debe ser estudiado con mucho cuidado. Sobre
este asunto no existe una posicin definida entre los autores. Por
un lado, un comit debe ser suficientemente grande para incluir la
cantidad de especialistasB. Ventajas de los comitsSi se dosifican
bien, los comits pueden dar excelentes resultados. Los comits
pueden ser empleados ventajosamente en los casos siguientes: Toma
de decisiones y juicios grupales. ste parece ser el motivo ms
importante para la utilizacin de comits. En general, un grupo de
personas de diferentes especialidades y reas de la empresa da
soluciones ms creativas y adecuadas a un problema que una sola
persona. El comit aporta variedad de enfoques, visin mucho ms
amplia del problema, intercambio de ideas y diversidad de opiniones
que enriquecen las alternativas de solucin presentadas.
Coordinacin. El comit parece ser una de las mejores y ms eficientes
maneras de lograr coordinacin y alcanzar los objetivos, en especial
cuando los planes por ejecutar se involucran diferentes reas,
rganos y personas de la empresa en una misma situacin. Transmisin
de informacin. El comit ha evidenciado ser un medio eficiente para
transmitir informacin de manera simultnea a las partes interesadas,
ahorrando.
C. Desventajas de los comitsLos comits pueden presentar las
desventajas siguientes: Pueden llevar a perder tiempo en la toma de
decisiones. Muchas veces un comit cae en la indecisin, pues el
tiempo necesario para deliberar se emplea en otros asuntos y en la
consideracin de los puntos de vista divergentes de los
participantes. De all la dificultad para llegar a un consenso por
la heterogeneidad de los participantes. Costo en tiempo y dinero.
En genera!, un comit cuenta con especialistas de diferentes reas,
cuya opinin exige argumentacin, discusin, ponderacin y explicacin
detallada. El costo financiero de un comit es generalmente elevado,
si cuenta con especialistas de alto nivel, dados los salarios del
personal involucrado. Sustitucin del administrador. En algunos
casos, por temor a delegar la autoridad centralizada en algunos
ejecutivos, la empresa puede recurrir a los comits; no obstante,
stos tardan ms en tomar algunas decisiones que pueden tomar por
separado ciertos ejecutivos y que pueden resultar frgiles. Adems,
son pocas las funciones administrativas susceptibles de ser
desarrolladas adecuadamente a travs de ellos. El liderazgo es
asunto individual; el comit debilita y restringe la iniciativa de
mando. Consumen tiempo til de numerosos participantes. Ocasionan
prdida de tiempo a quien no se interesa en algunos aspectos
especficos del asunto tratado. Divisin de la responsabilidad. Como
grupo, el comit tiene autoridad para estudiar, recomendar o decidir
sobre algo. En principio, esa autoridad est distribuida en todo el
grupo, aunque no en la misma proporcin. La desventaja de! comit
radica en que sus miembros no tienen todos el mismo grado de
responsabilidad que tendran, si cada uno de ellos se hubiese
encargado de la misma tarea. De all que no siempre todos los
individuos que componen un comit se sientan igualmente responsables
de sus propios actos ni mucho menos de ciertas decisiones del
mismo. Exigen un coordinador excepcionalmente eficiente. Este debe
ser capaz de vencer la tendencia de algunos participantes a la
intransigencia o a la acomodacin; capaz de vencer la lentitud,
caracterstica de cualquier procedimiento democrtico de deliberacin
y, ms an, debe tratar de evitar que el comit se perpete y se vuelva
inactivo debido a la ausencia de una coordinacin adecuada.
D. Campo de aplicacin de los comitsExisten numerosas
aplicaciones de los comits, a saber: Cuando una conclusin apropiada
exige informacin muy variada, como sucede en el caso de la
conformacin de comits de investigacin sobre productos, precios,
presupuestos, salarios, etc. Cuando es necesario obtener la opinin
de varias personas calificadas para tornan una decisin importante.
Cuando el xito de las decisiones depende de la perfecta comprensin
de todos sus aspectos y detalles. Cuando una efectiva coordinacin
exige que las actividades de algunos departamentos o divisiones
estn bien acopladas.Divisional:El modelo divisional: aparece debido
al gran tamao que alcanzan algunas empresas (multinacionales). Esta
estructura supone la creacin de una serie de unidades organizativas
que funcionan de una manera autnoma (divisiones), que estn
coordinadas por la direccin general. Las divisiones -tambin
llamadasunidades estratgicas de negocio- son organizaciones muy
independientes, dotadas de sus propios recursos, objetivos,
departamentos... Las divisiones se suelen realizar en base a tres
criterios: productos, clientes y territorios. Esta estructura est
formada por unidades autnomas (divisiones) y una direccin central
que se ocupa de los problemas estratgicos, la asignacin de recursos
y el control.
Estructura MatricialEstaestructuraconsiste en la agrupacin de
losrecursoshumanos ymaterialesque son asignados de forma temporal a
los diferentesproyectosque se realizan, se crean as, equipos con
integrantes de varias reas dela organizacincon un objetivo en comn:
ElProyecto, dejando de existir con la conclusin del mismo.Los
empleados dentro de lamatrizposeen dos jefes; un jefe de funcin:
quien es la cabeza de la funcin, es decir, al cual se le informa
acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales; y el
jefe de Proyectos que es el responsable de los proyectos
individuales, todos los empleados que trabajan en un equipo de
proyectos se llaman gerentes de su proyectos y son responsables de
manejar la coordinacin y comunicacinentre las funciones y
proyectos.
Condiciones:Capacidad de organizacin y coordinacin y
procesamiento deinformacin.Se necesita contar con buencapital.Se
necesita unequilibriodepoderentre los aspectos funcionales y
proyectos de la organizacin, adems se requiere una estructura de
autoridad doble para mantener ese equilibrio.Ventajas:La estructura
matricial es un medio eficiente para reunir las diversas
habilidades especializadas que se requieren para resolver un
problema complejo.Permite reunir varios expertos en un equipo, esto
con lleva a que se de una jerarqua muy reducida y haya mayor
flexibilidad y autonoma en la organizacin.Ayuda a mitigar
losconflictosentre losobjetivosgenerados por las distintas reas
funcionales de la organizacin.Los miembros tienden a motivarse
ms.Sirve para elentrenamientode cantera (sitio que proporciona
personas o elementos para el ejercicio de untrabajoo profesin) de
Jefes.Contribuye a aumentar la implicacin y el compromiso de los
integrantes de los equipos.Esta orientada a los resultados finales;
se mantiene la identificacin profesional. Identifica con precisin
la responsabilidad de cada jefe.Coordina la satisfaccin de
actividades, tanto para mejorar elproductocomo para satisfacer
elprogramay elpresupuestorequeridos por el gerente del
departamento.Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las
funciones y los productos.Permite que las personas puedan cambiar
de una tarea a otra cuando sea necesario.Favorece un intercambio de
experiencia entre especialistas para lograr una
mejorcalidadtcnica.Desventajas:No todo el mundo se adapta bien al
sistema matricial.Los miembros del equipo, para ser efectivos,
deben presentar habilidades interpersonales, ser flexibles y estar
dispuestos a cooperar.El doble flujo de autoridad en ocasiones
origina conflictos.Puede propiciarestrsen los miembros de los
equipos al tener que rendircuentasa 2 Jefes.Sus costos burocrticos
de operacin son bastantes altos debido a que invierte mucho en
capacitacin de sus empleados y por lo tanto tambin debe
elevarsalarios.No est bien definida la autoridad, establecimiento
de las prioridades y la utilizacin de recursos entre los gerentes
funcionales y los de proyectos.Existe confusin acerca de quien
depende de quien, lo cual puede originar fuga de responsabilidades
y falta de delimitacin de autoridad.Da lugar a una lucha por el
poder, tanto del gerente funcional como del gerente de
producto.Funciona a travs de muchas reuniones, lo que supone
prdidas de tiempo.El personal puede sentir que su jefe inmediato no
aprecia directamente su experiencia y capacidad.Se puede
presentarresistenciaalcambiopor parte del personal.6. Estructuras
Informales.-
A. Orgenes de la organizacin informal Los "intereses comunes"
que tiene cierto nmero de personas. stos les permiten compartir
mayor intimidad. Como las personas pasan juntas en los sitios de
trabajo la mayor parte de su tiempo, es muy frecuente que tengan
intereses comunes en cuanto a poltica, deportes, acontecimientos
pblicos, actividades, etc. En el proceso diario de trabajo, la
prolongada interaccin de las personas les permite identificar
aspiraciones, esperanzas y deseos, ms o menos comunes, que van a
forjar el esquema de la organizacin informal. Los intereses comunes
aglutinan a las personas. La interaccin provocada por la propia
organizacin formal. El cargo que cada persona ocupa en la empresa
exige una serie de contactos y relaciones formales con otras
personas para cumplir debidamente sus responsabilidades. Sin
embargo, la interrelacin inherente a las propias funciones del
cargo se prolonga y se ampla generalmente ms all de los momentos de
trabajo, y propicia la formacin de contactos informales. As, las
relaciones establecidas por la organizacin formal dan margen a una
vida grupal intensa que se realiza fuera de ella.
La fluctuacin del personal dentro de la empresa altera la
composicin de los grupos sociales informales. La rotacin, el
movimiento horizontal y vertical del personal, las transferencias,
etc., producen cambios en la estructura informal pues las
interacciones cambian y, con ellas, los vnculos humanos. Los nuevos
elementos son iniciados (inducidos) e integrados por los ms
antiguos, con el propsito de adaptarlos y someterlos a los
estndares establecidos por el grupo. Este proceso de induccin de
los nuevos elementos es una consecuencia de la afirmacin de los
valores y estndares determinados por el grupo, y de las relaciones
existentes entre ellos, que tienden al fortalecimiento de la
organizacin informal.
Los periodos de descanso. Denominados "tiempos libres", permiten
una intensa interaccin entre las personas y posibilitan el
establecimiento y fortalecimiento de los vnculos sociales entre el
personal. Aunque el individuo no trabaja en los periodos de
descanso o tiempos libres, permanece en contacto con otras personas
en los alrededores de su rea de trabajo. Los grupos informales,
tambin denominados grupos de amistad, se van organizando por medio
de adhesiones espontneas de individuos que se identifican con
ellos. Estos grupos informales se encuentran dentro de la
organizacin formal y se componenB. Definicin De La Estructura
InformalEstructura informal o estructura social tiene que ver con
las dinmicas y relaciones entre los individuos que habitan la
organizacin, y sus interpelaciones, comprende cinco componentes: 1.
Las relaciones de poder y de autoridad como tal (en lo formal e
informal). 2. Las expectativas e intereses, conflictos, y fines
mutuos de sus miembros.3. Las interrelaciones humanas y sus
comportamientos. 4. La cultura organizacional propiamente dicha 5.
Los diferentes grupos informales con sus intereses. C.
Caractersticas de la organizacin informal:
1) Son reconocidos y promovidos por la organizacin formal. 2)
Son un medio rpido de transmisin de informacin 3) Funcionan como
catalizador de las tensiones y problemas emocionales y psicolgicos
que se generan en el trabajo colectivo. 4) Estimulan la ejecucin de
tareas 5) Sus integrantes pueden aportar su experiencia a la
solucin de los problemas administrativos y tcnicos de la empresa.
6) Reducen el control, sustituyndolo por el autocontrol. 7)
Reproducen los valores culturales que convienen a la empresa. 8)
Fomentan la autoestima y la automotivacin de los trabajadores.
Estructura Organizacional de PepsiEstructura Organizacional de
Gloria
Estructura Organizacional de Apple
Organigrama de Fc. Barcelona
Estructura Organizacional Coca Cola Company
Organigrama de Backus y Johnston
2015
UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO
