專案從領導出發－BCG大型專案管理經驗分享專案從領導出發－BCG大型專案管理經驗分享 BCG Rigorous Project Management (RPM) 2015年4月 • 「我們什麼時候可以宣告專案成功？」

專案從領導出發－BCG大型專案管理經驗分享 BCG Rigorous Project Management (RPM)

2015年4月

15 04 17 BCG on RPM_TAI speech_v7 (for share).pptx 1

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BCG在過去一年執行超過350項專案管理項目涵蓋亞太地區、美洲、歐洲與中東地區十三個產業

• 營運

• 變革管理

• 人員與組織

• 企業發展

• 策略

• 行銷與銷售

• 科技優勢

• 併購後整合

• 全球優勢

• 能力建設

• 後台功能卓越

• 企業創新

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%

產業別公部門

~10 ~10

科技、媒體與電信

~20 ~25

能源

~40

~50

金融機構

~60

~70

工業產品

~85

過去12個月的BCG全球專案管理項目

~360 專案項目

消費品醫療保健保險社會企業業務服務

涵蓋的功能領域



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BCG的大型專案管理優勢

在全球擁有豐富、廣泛的大型專案管理經驗具備專案管理工具與各產業的最佳實踐根據客戶特殊的專案狀況，快速評估主要策略措施

重視實際操演與客戶組織的能力提升

全球佈局

業務遍及全球各個主要地理區域了解各地區的獨特性

擁有來自各行各業的專家，具備不同功能別（行銷、組織...）和終端產業（保險、電信...）的專案經驗

了解大型專案的策略挑戰擁有超越個別專案的整體策略視角（市場定位、業務組合等）

經驗豐富的專案管理專家

重視能力建設

深厚的專案管理經驗

策略視角

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在專案管理的過程中，重視團隊的能力建設以精實(Lean)轉型專案為例

人員培訓

培養內部培訓人員 • 工廠的團隊負責人能夠使用BCG

的培訓工具，進一步訓練其工廠內的xx名員工

傳授精實原則 • BCG在五週內協助客戶xx位員工

取得精實工具的資格

問題解決

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EDCBA

Defeitos priorizados

Priorização 80/20 Causa-Efeito Causa Raiz Plano de Ação

找出問題根源 • BCG透過系統化的方式與客戶團

隊一同分析，找出根本問題

• 最佳化分析 • 魚骨圖 • 五個「為什麼」 • 行動規劃

第一線蒐集資料 • BCG動員客戶團隊，實際評估損

失，如報廢、時間浪費等

快速見效方案

推動精實工具的實施 • BCG與客戶團隊共同推動試點

具體呈現專案成果 • BCG和客戶團隊在工廠設立了專

案活動看板和視覺輔助工具



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議程

BCG的專案管理方法論

BCG專案分享：某大型專案管理經驗



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高階經理人在推動轉型上常面臨的挑戰

資料來源：BCG專案經驗

• 「我們什麼時候可以宣告專案成功？」 • 「這項主題是誰負責的？」

• 「我們的Microsoft Project裡有上千列，但我們的計畫真的可靠嗎？」 • 「估算的基礎是什麼？是誰算出來的？」

• 「十幾個／上百個專案同時進行，我要把重點放在哪裡？」 • 「永遠有計畫延遲，但哪些真的重要？」

• 「我們是否能夠如期達成三年策略目標？」 • 「我感覺自己在瞎忙」

• 「團隊士氣不如想像」 • 「我不確定各個負責人是否切實推動計畫進行」

• 「我們做的事情都對，但沒有達成應有的效果」 • 「有上百項活動在進行，哪一項活動對總體成果最為重要？」

• 「如果事情出錯，我能夠找誰負責？」 • 「我需要有一個人能全權負責」

• 「我如果發現得早，當時就能夠解決了」 • 「如果我們什麼事情都做好了，最後卻沒有達到預期的效果怎麼辦？」

專案範圍／目標不清楚

不清楚計畫是否如期進行

太晚才發現問題

資訊太多，不知道哪些資料重要

Lack of individual accountabilities

專案計畫與估算品質不佳

追蹤專案活動而非專案成果

團隊欠缺動能

工作規劃

進度追蹤

引述為示意

• 「你需要什麼？什麼時候需要？跟誰要？」 • 「大家都知道需要提供什麼給其他團隊嗎？」

未清楚定義各項活動間的連動關係

缺乏個人責任歸屬



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我們認為PMO的最佳實踐落實於"專案治理、工作規劃、監控報告與議題解決"等四方面

專案治理 (Governance)

• 公司內資深主管全力支持專案及所需資源調配 • 清楚定義各項工作是否為PMO職責範疇 • 確保PMO的組成包括廣受公司內部敬重的主管及專家，以及足夠的專職工作人員以負責專案工作執行

• 清楚定義PMO、指導委員會、各規劃、執行部門的角色與職責

工作規劃 (Planning)

• 確保合理的制定目標，且確保組織內部清晰了解與認同目標制定的原因與方式 • 仔細評估各個專案呈報的計劃，確保專案組織完整、並預留合理資源和時間完成目標 • 專案計劃細節程度適當，以利後續追蹤且幫助明確依存關係 • 制定嚴謹的專案工作計劃，確實管理風險與相互依存關係 (Dependency)

監控／報告 (Tracking/ reporting)

• 決定最佳的專案進度追蹤方式 • 確保各專案之間的依存關係受到適當的管理 • 建立清楚的報告類別與相應內容，包括提供給所有主要利益相關人的報告與追蹤工具 • 明確各類別報告的頻率，提供相應階層人員及時了解與檢視報告內容與狀態

議題解決 (Issue

resolution)

• 在議題發生前預先建立起管理議題的流程，確保所有利益相關人皆參與其中 • 須明確當專案中涉及不同層級的更動時（重大與非重大），應由組織中的那些人參與決策 • 為專案中的潛在障礙作好準備，並準備一系列的方式應對專案中的潛在障礙

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清晰的組織架構有助於釐清所有參與方的角色與職責

PMO 對口 (各部門專案PMO) • 在直屬管理階層負責策略性工作 • 負責確保各組織皆達成其一系列階段目標 • 定期更新階段目標、專案影響等 • 各部門／組織的負責人或同等職位的負責人

– 貢獻至少25% 的時間／工作目標在專案上

指導委員會

PMO

財務人資事業部X部門 1

事業部X部門 2

事業部X部門 3

事業部Y部門 4

事業部Y 部門 5

事業部Y 部門 6

PMO 對口

PMO 對口

PMO 對口

PMO 對口

PMO 對口

PMO 對口

PMO 對口

PMO 對口

事業部Z 部門 7

PMO 對口

事業部Z 部門 8

PMO 對口

PMO／人資／財務緊密合作 • 確保工作目標與既有預算與現有人力資源一致

整體專案管理辦公室 • 在執行管理層級確保對專案的主導權 • 提供連貫一致的追蹤與報告 • 計劃表現不佳時，提供支援 • 支持跨部門的議題調解 • 定期與指導委員會檢視計劃進度 • 要求有全職的工作人員投入

需因應計劃背景調整組織架構細節

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指導委員會 • 為計劃的成敗肩負起全體與個人責任 • 分配工作／績效成果給特定事業部 • 定期開會討論進度、進行修正並調解問題




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PMO需透過適合的管理工具，做好整體專案規劃

專案章程 (Charter)

專案計劃 (Project timeline)

依存關係與風險 (Dependency and risk)

78941-06-Team Leader Meeting - Aug 29-ATL-GL-v1.ppt - 15 -- Proprietary and Confidential -

Delta Air Lines, Inc.

*** DRAFT ***

TEAMS WORKING WITHIN A HOLISTIC SEQUENCING PLANTo Be Finalized

Targeted date To be confirmed by teams

2005

Ops / Network

NYC growth

Fleet

Corporate shape

Employment

Skymiles simplif.

Fuel mgmt

Turn time

A/C mods

Revenue exec.

InitiativeQ3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3

2006 2007

Field test launch

M88

Journey controls

Schedule 39 min. turns

Nebraska

Implement pay / benefit initiatives

TBD

Right-size CVG Simplify ATL

RES 35% O/S RES 45-50% O/SACS-BTW

Complete Time & Attend.

Implement RES Loyalty online

Complete various fuel mgmt. initiatives (FPS, Attila, ALIS)

CRJ

73G 733 73SLast ACretirement:

FFP Platinum CRC

73Q

763 to intl 764 to intlBegin mods:

ACS-ATW

Weekend cancels

ATR767

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清楚定義整體專案及各個子專案目標，及範疇內與非範疇的工作

• 範疇工作：例如PMO需協調與整合各專案進度和工作成果

• 非範疇工作：例如PMO不需為各個子專案製作每週進度報告內容

評估子專案呈報的章程，確保專案組織完整、權責相符、並預留合理資源和時間完成目標

• 清晰定義每個人員的角色與職責，並確實執行

發展專案計劃合適的詳細程度，以供主管追蹤

• 反映各階段目標應在主要工作上 • 使用適當的細節程度和語言，讓

不熟悉計劃細節的主管亦能理解並參與討論

詳細程度的準則：各工作應該明確且可執行；若時間長於兩個星期，可能需要更加細化以利追蹤

釐清各個專案的相互關聯與影響 • 收集各專案工作計劃，確保之間

沒有衝突與矛盾確保潛在障礙和重要議題在最開始發生的時候就可以達到以下目標

• 即時被識別 • 被移轉到對的人處理 • 快速的解決和追蹤



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PMO 需要針對主要利益相關人建立報告／追蹤工具

管理層追蹤工具 PMO 追蹤工具部門主管追蹤工具

對象

理想頻率

內容g

指導委員會

2-4周

計劃現狀、需要介入的主要領域

PMO

每週

偏離目標的專案、修正路線的計劃

部門主管

每週

各部門已偏離的階段目標、修正路線的計劃、相關影響

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監控／報告 (Tracking/reporting)



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PMO 需要建立問題調解的流程，以發掘並解決主要議題

工作流負責人

部門專案PMO

整體專案PMO

SC

鼓勵工作流負責人發掘問題／風險，並盡可能進行調解

工作流負責人和／或部門專案PMO可以將未能解決的專案議題提到部門專案PMO會議上討論

部門專案PMO可將未能解決的問題提到整體專案PMO會議上討論

整體專案PMO可將未能解決的問題直接提到

SC會議上討論

應定期召開整體專案PMO會議

應定期召開部門專案PMO會議

示意圖

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需有良好的溝通機制讓重要議題在最開始發生的時候就可以： (1) 即時被識別 (2) 由對應責任單位處理 (3) 快速解決和追蹤

升級呈報 (Escalate)

議題解決 (Issue resolution)

應定期召開整體專案SC會議，若有臨時重大議題，可召開臨時SC

會議



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議程

BCG的專案管理方法論

BCG專案分享：某大型專案管理經驗



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