Economia e Gestione delle Imprese dellArte e dello Spettacolo II A.A. 2007-2008 Facoltà di Lettere e Filosofia Corso di Laurea Pro.Ge.A.S. Prof.ssa Silvia

Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II

A.A. 2007-2008

Facoltà di Lettere e Filosofia

Corso di Laurea Pro.Ge.A.S.

Prof.ssa Silvia Ranfagni

Lezione n.1

CONTATTI E RICEVIMENTO

E-mail: [email protected]

Telefono: 055.4374688

Ricevimento: mercoledì dalle ore

10.00 alle ore 11.30 presso il Polo

di Scienze Sociali, Edificio D6, III

piano, stanza 27 (Firenze)

PROPEDEUTICITA’

L’esame di Economia e Gestione delle

Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II

può essere sostenuto solo dopo aver

superato l’esame di Economia e

Gestione delle Imprese dell’Arte e

dello Spettacolo I

Economia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008

IL MATERIALE D’ESAME(obbligatorio per i frequentanti)

PELLICELLI G., 2005, STRATEGIA DI IMPRESA, EGEA,

(sono da studiare i capp. I, II, III, IV, V, VI, VII, VIII)

SACCO L., 2007, IL FUND RAISING PER LA CULTURA,

MOLTEMI EDITORE (da studiare il capitolo primo da pag.

25 a pag. 72; il capitolo secondo da pag. 93 a pag. 128;

il capitolo terzo da pag. 159 a pag. 193 + due casi di

approfondimento scelti in modo autonomo)

RANFAGNI S., 2007, LUCIDI DEL CORSO (scaricabili dal

sito Internet del Polo di Prato)

IL MATERIALE D’ESAME(obbligatorio per non frequentanti)

PELLICELLI G., 2005, STRATEGIA DI IMPRESA, EGEA,

(sono da studiare i capp. I, II, III, IV, V, VI, VII, VIII)

SACCO L., 2007, IL FUND RAISING PER LA CULTURA,

MOLTEMI EDITORE (da studiare il capitolo primo da pag.

25 a pag. 72; il capitolo secondo da pag. 93 a pag. 128;

tutto il capitolo terzo)

BRUNETTI G., 2000, I TEATRI LIRICI, ETAS LIBRI

(capitoli I, II, VI)


LABORATORIO DI ECONOMIA E GESTIONE DELL’ARTE E DELLO SPETTACOLO II

E’ previsto l’obbligo di frequenza per

il Laboratorio

Il colloquio relativo al programma del

Laboratorio avverrà nell’ambito

dell’esame di Economia e Gestione

delle Imprese dell’Arte e dello

Spettacolo IIEconomia e Gestione delle Imprese dell’Arte e dello Spettacolo II – A.A. 2007-2008

LA PROVA D’ESAME

La prova d’esame consiste in un colloquio finale su tutto il programma

del corso e comprende la verifica relativa al Lab.Ec.Gest.Art.Spett. II

TESI

Fund Raising, valorizzazione dell’istituzione artistico-culturale, l’orientamento strategico, ecc……


ARGOMENTI AFFRONTATI

1. Il settore artistico-culturale

2. Il concetto di strategia aziendale

3. Un modello di gestione strategica


Obiettivi del capitolo

1. Effettuare un inquadramento del settore artistico-culturale

2. Definire che cosa si intende per strategia (orientamento strategico)

3. Illustrare gli elementi di un modello di gestione strategica

4. Analisi dei tre livelli di strategia: corporate, business e funzionale

5. Discutere i caratteri della leadership in quanto requisito di una strategia di successo


1. IL SETTORE ARTISTICO-CULTURALE


Le organizzazioni artistiche e culturali sono agenti

che si occupano della produzione e distribuzione di

beni e servizi di natura artistica e culturale

Queste imprese costituiscono un insieme molto vasto ed

eterogeneo di aziende che definiscono un settore ampio,

dai confini poco definiti e governato al suo interno da

logiche competitive molto diverse in funzione dei

contesti nazionali e dei settori merceologici considerati


Settori Brusio e Santagata (1992)

AIMAC (1995,1997,199

9)

Journal of Cultural Economics (1997-

1999)

Economia della cultura (1997-

1999)

ISTAT

Editoria Solo Libraria Solo libraria

Discografia

Radio

Televisione

Cinematografia

Videogiochi

Turismo

Musei

Gallerie

Pittura

Biblioteche

Archivi

Parchi a tema

Teatri

Gruppi musicali

Compagnie teatrali

Circhi

Festival

Concert

Espos. Temp.

Eventi sportivi

le aziende di produzione di contenuti informativi (case editrici, case discografiche e case cinematografiche)

le aziende specializzate nella diffusione di massa di informazioni (media) classificate in funzione della tecnologia impiegate per diffondere le informazioni (imprese radiofoniche, imprese televisive, ecc…)

le aziende (art industries) che operano nella produzione di opere d’arte (gallerie) e che coinvolgono al loro interno figure professionali quali curatori, artisti e critici

Si possono ricondurre al settore artistico-culturale:


le aziende dei beni culturali (cultural goods) la cui

funzione è la tutela e la valorizzazione del patrimonio

culturale, storico, artistico e paesaggistico di una

nazione (musei, biblioteche, gli edifici storici, ecc…)

le imprese che soddisfano bisogni di svago attraverso

la produzione e la distribuzione di eventi singoli (il

settore dello spettacolo-entertainment, le imprese

cinematografiche, radiofoniche e televisive; le istituzioni

teatrali, le organizzazioni di musical e festival)


L’Economia della Cultura ha come oggetto di analisi due tipologie di beni:

I Beni artistici

Beni appartenenti sia alle arti visive sia alle arti rappresentate nei quali il prodotto dell’attività dell’artista è un’opera unica ed autentica

I prodotti dell’industria culturale

Sono opere quali libri, dischi, riproducibili e concepite per essere riprodotte. L’intervento dell’artista è limitato alla realizzazione dell’opera originale


I beni artistici

Arti visive (la pittura e la scultura) si concretizzano in oggetti che assumono valore artistico e la cui fruizione non richiede la presenza dell’artistaArti rappresentate (concerti, festival, teatro) la cui fruizione si fonda sulla presenza contestuale del pubblico e degli artisti

Nel caso di coincidenza tra fase di produzione e di erogazione al pubblico si parla di spettacolo dal vivo o di performing art


Tipologia di bene artistico-culturale

Imprese/istituzioni ”conservatrici” /“produttrici”

Beni Artistici

ArtiVisive

Musei; Gallerie; Antiquari; Casa d’asta; Pittura e Scultura; Biblioteche e centri documentazione; Archivi; Parchi a tema; Parchi storici; Siti archeologici; Esposizioni temporanee, ecc…..

Arti Rappresentate

Teatri ed Enti Lirici; Orchestre e gruppi musicali; Compagnie teatrali , di danza, canto e mimo; Organizzazioni di festival concerti ed eventi sportivi; Circhi; Eventi Sportivi, ecc…….

Prodotti dell’industria culturale

Editoria; Discografia; Radio; Televisione; Cinematografia; Videogiochi/multimedia, ecc….


2. IL CONCETTO DI STRATEGIA AZIENDALE


Chandler (1962) “Definizione degli obiettivi di lungo termine, sviluppo delle

attività ed allocazione delle risorse necessarie per raggiungere tali obiettivi”

Glueck (1980) “Un piano integrato, unificato ed ampio avente lo scopo

di assicurare che gli obiettivi fondamentali dell’impresa siano raggiunti”

Rumelt (1980) “ Un insieme di politiche e piani che, presi nel loro insieme,

definiscono gli obiettivi di un’impresa ed il suo approccio alla

sopravvivenza ed al successo”

Andrews (1980) “Il modello di decisioni con il quale un’impresa determina i

propri obiettivi, formula le politiche ed i piani per raggiungerli, definisce

in quali business operare, quale organizzazione intende costruire, la

natura dei vantaggi economici e non economici che intende dare ai

propri azionisti, ai collaboratori, ai clienti ed alle comunità locali”

La strategia può essere definita nel modo seguente:

La strategia ha il compito di determinare come l’impresa dovrà impiegare le risorse all’interno del proprio ambiente di riferimento per soddisfare i propri obiettivi di lungo termine

Impresa

Obiettivi e valori

Risorse e Competenze

Struttura e sistemi

organizzativi

Strategia

Ambiente Settoriale

Concorrenti

Clienti

Fornitori


Le diverse definizioni di strategia hanno in

comune i seguenti elementi:

la definizione di obiettivi nel lungo termine;

lo sviluppo di azioni miranti ad orientare la

gestione delle imprese verso gli obiettivi;

l’acquisizione e l’allocazione delle risorse

necessarie per costruire e difendere vantaggi

sui concorrenti;

una concezione prescrittiva, meccanicistica

ampiamente contestata dai moderni


La strategia è un insieme di decisioni che combinano

le capacità e le risorse di un’impresa con le

opportunità dell’ambiente al fine di perseguire

obiettivi di lungo termine dell’impresa. Tra gli

obiettivi vi è quello di aggiungere valore non solo per

gli azionisti, ma anche per le altre persone o gruppi di

persone che hanno interesse nell’impresa

(stakeholders).

Ne deriva che:


3. LA GESTIONE STRATEGICA


Il processo di gestione strategica può essere articolato in tre aree:

Le aree sono fasi di una sequenza: l’analisi strategica precede la scelta

delle strategie, la quale precede la realizzazione. Nella realtà le aree

sono interdipendenti e danno luogo a dei processi interattivi.

1. ANALISI STRATEGICA1. ANALISI STRATEGICA

2. SCELTA DELLE STRATEGIE2. SCELTA DELLE STRATEGIE

3. REALIZZAZIONE DELLE STRATEGIEREALIZZAZIONE DELLE STRATEGIE


Mission

Obiettivi di lungo termine

Analisi interna Analisi esterna

SWOT Analysis

Scelte Strategiche

Strategie Corporate

Strategie Business

Strategie Funzionali

Struttura Organizzativa

Coordinare strategie,

Organizzazione

Controllo Strategico

Gestione del Cambiamento

Analisi Strategica

Realizzazione delle strategie

Scelta delle strategia

Con l’analisi strategica l’impresa si pone le seguenti domande:

Quale impresa vogliamo essere?

Verso quali obiettivi vogliamo muoverci ?

Quali capacità vogliamo sviluppare?

Quali risorse e competenze possiede l’organizzazione e come possiamo conseguire dei vantaggi dal loro sfruttamento?

AREA STRATEGICA


L’analisi strategica mira a capire:

a) quale sia e quale debba essere la posizione strategica

dell’organizzazione rispetto ai concorrenti ed

all’ambiente

b) quali cambiamenti siano in atto e come agiranno

sull’attività dell’organizzazione

c) quali risorse e competenze possieda l’organizzazione e

come possano costituire dei vantaggi nello sfruttare le

nuove opportunità

AREA STRATEGICA


AREA STRATEGICA

L’analisi strategica ruota intorno a tre concetti chiave che sono i seguenti:

Definizione della MISSION e dei principali OBIETTIVI DI LUNGO TERMINE

Analisi dall’AMBIENTE ESTERNO (variabili economiche, sociali,

culturali e tecnologiche) al fine di individuarne MINACCE ed

OPPORTUNITA’ alla quali le strategie cercano di DARE una RISPOSTA

Analisi dall’AMBIENTE COMPETITIVO INTERNO (Analisi delle

risorse e competenze interne all’impresa; individuare il modo in

cui tali risorse e competenze consentono di cogliere opportunità)


Mission



SWOT Analysis

Scelte Strategiche

Strategie Corporate

Strategie Business




Organizzazione



Analisi Strategica



Strategia

corporate

Strategia business

Strategia

funzionale

LA SCELTA DELLE STRATEGIE

All’interno di un’organizzazione si possono individuare strategie (e

scelta di opzioni strategiche) a tre livelli, con distinte

responsabilità ed autorità nella gestione strategica.

Con la scelta della strategia le imprese provvedono ad individuare, valutare e selezionare le opzioni strategiche che possono portare a realizzare gli obiettivi tenendo presente le opportunità/minacce ed i punti di forza/debolezza


La strategia corporate è elaborata dal top

management per l’intera organizzazione e risponde

alle seguenti domande:

in quale business o in quali business vogliamo

competere;

quale orientamento dobbiamo dare alle strategie;

quali risorse è necessario allocare;

quale struttura organizzativa dare alle attività

dell’impresa.

Strategie Corporate


Quali business

•In un business•In più business correlati •In più business tra loro non correlati

Siamo nel business giusto per massimizzare la redditività nel lungo periodo? In quale business possiamo entrare? Quali abbandonare? Date certe risorse umane e finanziarie, come distribuirle tra i diversi segmenti?

Quale orientamento Orientamento di crescita, di stabilità, di contrazione

Quali risorseSulla base dell’analisi esterna e interna (minacce e opportunità, forze e debolezze), si cerca di prevedere i risultati e si definisce come allocare le risorse fra i diversi business

Quale struttura organizzativa

Le caratteristiche della strategia dettano le caratteristiche dell’organizzazione e viceversa.

Strategia Corporate

Una strategic business unit (SBU) è la parte di un’organizzazione che ha una

propria strategia, un proprio mercato, propri concorrenti, una mission

distinta da quella delle altre parti dell’impresa.

La strategia business è focalizzata su un singolo mercato (singola SBU) e cerca di rispondere alle seguenti domande:

come affermarsi in un particolare ambiente competitivo;

quale vantaggio costruire rispetto ai concorrenti;

come cogliere le nuove opportunità individuate;

quali prodotti/servizi sviluppare per quelle unità di business;

con quali criteri distribuire le risorse umane e finanziarie tra le varie funzioni

aziendali (finanza, marketing, produzione, ricerca e sviluppo, risorse umane).

Strategia Business


Per funzioni si intendono le principali attività

specializzate che compongono l’organizzazione

Per le singole funzioni si possono formulare obiettivi da

raggiungere e strategie adeguate (strategie finanziarie, di

marketing, di produzione, di sviluppo del personale, ecc..)



Mission



SWOT Analysis

Scelte Strategiche

Strategie Corporate

Strategie Business




Organizzazione



Analisi Strategica



Le strategie scelte devono essere realizzate (tradotte in azioni); per farlo occorrono una struttura organizzativa ed un sistema di controllo. Nel tradurre le strategie in azione ci si pone i seguenti quesiti:

LA REALIZZAZIONE DELLE STRATEGIE

Chi ha la responsabilità di realizzare le strategie?

Per svolgere nuovi compiti occorre modificare la struttura

organizzativa?

Occorre cambiare la composizione e la formazione delle

risorse umane?

La realizzazione delle strategie comprende anche la gestione del

cambiamento strategico.


Che cosa fa scattare il cambiamento strategico

Nella vita di un’impresa può accadere che le strategie in corso vengano

abbandonate e sostituite da altre.

Gli eventi principali che possono dare origine al cambiamento includono:

la crisi di risultati (se i risultati non sono quelli attesi, l’unica

alternativa può essere cambiare la strategia)

la nuova leadership (un nuovo gruppo di dirigenti sono la spinta per

le nuove strategie)

nuovi azionisti di riferimento (con il cambio della compagine sociale

cambiano le persone e le istituzioni che controllano il capitale e

quindi possono cambiare gli obiettivi e la scelta dei modi per

raggiungerla).


Chi prende le decisioni: la leadership strategica

Per avere successo occorre leadership strategica che richiede

i seguenti requisiti:

VISION (avere una chiara visione degli obiettivi che intende raggiungere e orientare l’intera organizzazione verso tali obiettivi).

IMPEGNO PERSONALE (impegno personale verso il conseguimento degli obiettivi).

ESSERE INFORMATO (sviluppo di una rete di fonti informative formali ed informali per avere una conoscenza ampia e tempestiva di quanto avviene all’interno dell’organizzazione).

CAPACITA’ DI DELEGARE (capacità di delegare e dare autorità e potere a chi deve prendere decisioni all’interno dell’organizzazione – processo di empowerment -).

POLITICAMENTE AVVEDUTO (fare uso avveduto del suo potere, creare consenso, orientare l’organizzazione verso gli obiettivi senza impegnarsi per il loro raggiungimento personalmente).

Gestione strategica: un processo continuo per risultati migliori

Un processo di gestione strategica è la premessa per ottenere risultati migliori

La gestione strategica non deve necessariamente emergere da un processo formale. Ciò che conta è l’orientamento del processo di pianificazione piuttosto che un piano strategico formalizzato.

La gestione strategica è un processo continuo di adattamento al contesto (una volta scelta la strategia e avviata la sua realizzazione, occorre quasi sempre modificarla perché cambiano, in modo imprevisto, le condizioni in cui è stata ideata e pianificata).


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