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8/9/2019 Ed6011 Stress Au Travail
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R e p
r e s p o u r l e p r v e n t e u r e n e n t r e p r i s e
Stress au travail
Les tapes dune dmarchede prvention
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LInstitut national de recherche et de scurit (INRS)
Dans le domaine de la prvention des risquesprofessionnels, lINRS est un organisme scientifiqueet technique qui travaille, au plan institutionnel,avec la CNAMTS, les CARSAT-CRAM-CGSS et plusponctuellement pour les services de ltat ainsi quepour tout autre organisme soccupant de prventiondes risques professionnels.Il dveloppe un ensemble de savoir-fairepluridisciplinaires quil met la disposition de tous ceuxqui, en entreprise, sont chargs de la prvention : chefdentreprise, mdecin du travail, CHSCT, salaris.Face la complexit des problmes, lInstitut disposede comptences scientifiques, techniques et mdicalescouvrant une trs grande varit de disciplines, toutesau service de la matrise des risques professionnels.
Ainsi, lINRS labore et diffuse des documentsintressant lhygine et la scurit du travail :publications (priodiques ou non), affiches,audiovisuels, site Internet Les publicationsde lINRS sont distribues par les CARSAT.
Pour les obtenir, adressez-vous au service prventionde la Caisse rgionale ou de la Caisse gnralede votre circonscription, dont ladresseest mentionne en fin de brochure.
LINRS est une association sans but lucratif (loi 1901)constitue sous lgide de la CNAMTS et soumiseau contrle financier de ltat. Gr par un conseildadministration constitu parit dun collgereprsentant les employeurs et dun collgereprsentant les salaris, il est prsid alternativementpar un reprsentant de chacun des deux collges.Son financement est assur en quasi-totalitpar le Fonds national de prvention des accidentsdu travail et des maladies professionnelles.
Les Caisses dassurance retraite et de la sant au travail(CARSAT), les Caisses rgionales dassurance maladie (CRAM)et Caisses gnrales de scurit sociale (CGSS)
Les Caisses dassurance retraite et de la santau travail, les Caisses rgionales dassurancemaladie et les Caisses gnrales de scurit socialedisposent, pour participer la diminution des risquesprofessionnels dans leur rgion, dun serviceprvention compos dingnieurs-conseilset de contrleurs de scurit. Spcifiquementforms aux disciplines de la prvention des risques
professionnels et sappuyant sur lexpriencequotidienne de lentreprise, ils sont en mesurede conseiller et, sous certaines conditions,de soutenir les acteurs de lentreprise (direction,mdecin du travail, CHSCT, etc.) dans la miseen uvre des dmarches et outils de prventionles mieux adapts chaque situation.Ils assurent la mise dispositionde tous les documents dits par lINRS
Toute reprsentation ou reproduction intgrale ou partielle faite sans le consentement de lINRS,
de lauteur ou de ses ayants droit ou ayants cause, est illicite.
Il en est de mme pour la traduction, ladaptation ou la transformation, larrangement ou la reproduction,
par un art ou un procd quelconque (article L. 122-4 du code de la proprit intellectuelle).
La violation des droits dauteur constitue une contrefaon punie dun emprisonnement de trois ans
et dune amende de 300 000 euros (article L. 335-2 et suivants du code de la proprit intellectuelle).
INRS, 2009. Photos INRS & Graphic obsession Illustrations et conception graphique : Eva Minem
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Malaise, turn over, stress au travailcela concerne-t-il vraiment mon entreprise ?On me dit que dans lentreprise il y a des personnes stresses,que peut-on y faire ?Le stress, a se mesure ?Existe-t-il des outils pour lutter contre le stress au travail ?
Comment convaincre les chefs dentreprise que lon peut agir ?
Le stress... faut-il le mettre dans le document unique ?
Quels liens entre la lutte contre le stress et dautres actions de prvention ?
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Stress au travail de quoi parle-t-on ? 4Quelle dmarche de prvention du stress au travail ? 5Sengager dans une dmarche de prvention du stress 6Se faire accompagner dans une dmarche de prvention 7
tape par tape 11
Et les autres risques psychosociaux ? 30
Pour en savoir plus 31
1re tapeLe pr-diagnostic 12
2me tapeConstitution dun groupe projet 16
3me tapeLe diagnostic approfondi 18
4me tapeRestitution des rsultats 24
5me tapelaboration et mise en uvre 26dun plan daction
6me
tapesuivi 28
S o m m a i r e
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Stress au travailde quoi parle-t-on ?
22% des salaris europens estiment en 2005 que leur sant estaffecte par des problmes de stress au travail, ce qui fait dustress au travail un des principaux problmes de sant autravail dclar, derrire les maux de dos et les troublesmusculosquelettiques.
Stress au travail, une dfinition
Un tat de stress survient lorsqu'il y a dsquilibre entre la perception quunepersonne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception
quelle a de ses propres ressources pour y faire face. Bien que le processus
d'valuation des contraintes et des ressources soit d'ordre psychologique, les effets
du stress ne sont pas uniquement de nature psychologique. Il affecte galement la
sant physique, le bien-tre et la productivit de la personne qui y est soumise.
> dfinition de lAgence europenne pour la scurit et la sant au travail.
Situ
atio
nchezl'homm
e
Consquencesconomiques
tat de stress chronique
!
Situation dans l'entreprise
Sources de stress
Dsquilibre entrecontraintes/ressources
perues = risques de stress
Consquencessur la sant
Lutter contre le stresschronique
On diffrencie gnralement :
les situations de stress aigu,
quand une personne doit faire face un vnement ponctuel exigeant :
rendre un rapport crit, prendre
la parole devant une assemble
Le stress disparat alors avec la fin
de lvnement stressant;
des situations de stress chronique,
quand la personne est confronte
des contraintes de travail durables.
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Quelle dmarchede prvention du stress au travail ?
Votre direction est dsireuse de lutter contre les problmes destress ? De lintervention collective aux techniques de gestionindividuelle du stress, plusieurs types dactions de prventiondu stress existent, avec des effets plus ou moins durables.
La prvention corrective du stress ou gestion individuelle du stress :
rduire les consquences du stress sur les personnes.
Mditation, relaxation, thrapies cognitives et comportementales
Lobjectif ? Apprendre au personnel grer ses motions pour quil puisse modifierses ractions face des situations stressantes.
Prise en charge mdicale ou psychologique, dbrieffing collectif
Lobjectif ? Apporter une rponse durgence des personnes en souffrance pour
viter que leur sant ne se dtriore davantage.
Parfois indispensables pour prserver la sant des personnes, ces interventions
ne peuvent pas tre considres comme suffisantes : elles ne rglent pas le
problme de stress sa source et ne sont efficaces que sur le court terme.
La prvention du stress la source ou prvention collective du stress :
rduire les sources de stress dans lentreprise.
Evaluation du risque de stress, constitution dun groupe projet, diagnostic, plandactionLobjectif nest pas ici dapprendre aux individus faire face au stress mais de lefaire disparatre ou au moins le rduire en agissant directement sur les sources destress prsentes dans lentreprise. Les interventions sont donc centres sur le travailet son organisation.
Cette dmarche, qui demande un investissement dans le temps, prsente
lavantage dagir efficacement contre le stress.
Cette brochure prsente les tapes dune dmarchede prvention collective du stress.( )
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Sengagerdans une dmarche de prvention du stress
Les raisons denvisager une dmarche de prvention du stresssont varies. Elles peuvent relever dun acte volontaire delentreprise ou tre suscites par des prventeurs externes lentreprise.
Dans le cadre de la rdaction du document unique, votre directionsouhaite valuer les risques professionnels ?
La loi fait effectivement obligation lemployeur :
dvaluer lensemble des risques auxquels sont soumis les salaris de sonentreprise, ce qui inclut les risques psychosociaux1 dont le stress ;
de prserver la sant physique et mentale des salaris. Le stress au travail est
donc prendre en compte au moment de lvaluation des risques, et si le risque
existe, intgrer au document unique, au mme titre que les autres risques.
Des indicateurs se dgradent ?
La direction, des membres du CHSCT, le mdecin du travail, le contrleur de la
CRAM, linspecteur du travail ont pu identifier une augmentation des cas de
dpression, de troubles musculosquelettiques, du nombre daccidents, du turn-
over, des malfaons ou encore une dgradation du climat social. Ce sont quelques-
uns des signaux qui peuvent rvler la prsence de stress au travail.
Vous avez vcu dans votre entreprise des vnements graves ?
Cas de harclement moral avr, suicide (ou tentative de suicide) sur le lieu de
travail ou li au travail. Ces passages lacte tmoignent de situations dj
dgrades et demandent une intervention immdiate pour en rduire les
consquences, y compris dventuels autres suicides. Mais, les rponses en urgence
ne seront pas suffisantes et il conviendra denvisager, dans un second temps, une
prvention en amont.
Quelles que soient les raisons qui vous poussent envisager une dmarche de
prvention du stress, voici une liste de conditions runir pour favoriser son bon
droulement :
la direction sengage dans une dmarche de prvention complte et durable :
elle a conscience quun diagnostic sans suite fait natre de faux espoirs parmi les
salaris et peut se rvler contre-productif ;
une culture sant et scurit au travail existe dj dans lentreprise : avant de
sattaquer au stress, les risques les plus immdiats ont dj t circonscrits (risque
lectrique, risque chimique, risque de chute) ;
1Les termes de " risques psychosociaux " dsignent les situations risque de stress, violence externe ou violence interne, dont le harclement moral et sexuel. Le mal-tre au
travail ou la souffrance en sont galement des composantes.
a
b
c
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la direction accepte de rechercher dventuelles sources de stress dans
lorganisation du travail : les actions mettre en uvre pourront ncessiter
dintervenir sur les aspects de lorganisation du travail qui sont lorigine du stress;
le personnel est associ la dmarche : pour que lvaluation du risque de stress
soit fiable, les salaris participent aux entretiens et aux investigations menes, ce
qui implique quils adhrent la dmarche gnrale de prvention. Ils sont
galement sollicits pour laborer des amliorations adaptes leur situation de
travail.
Se faire accompagnerdans une dmarcheSi vous vous sentez dmunis par rapport au risque de stress,manquant doutils et dexprience pour le reprer et le contenir,vous souhaiterez peut-tre vous tourner, comme de nombreusesentreprises, vers des intervenants extrieurs. Prenez le tempsde les identifier.
Lintervention de professionnels spcialiss, institutionnels ou privs, peut tre
envisage plusieurs moments dune dmarche de prvention. Elle est, dans tous
les cas, ncessaire pour mener le diagnostic approfondi du stress dans lentreprise.
Piloter cette tape requiert en effet des comptences particulires et demande de
prsenter des garanties dimpartialit.
Vous pouvez vous appuyer sur :
votre mdecin du travail. Sil nest pas form lui-mme la prise en charge du
stress au travail, il a ventuellement la possibilit de se faire aider par les
personnes spcialises de son service (mdecin, ergonome, psychologue, rfrents
sur la question des risques psychosociaux) ;
un intervenant en prvention des risques professionnels (IPRP) spcialis en
ergonomie, psycho-ergonomie ou en organisation du travail 2. Les servicesprvention des risques professionnels des Caisses rgionales dassurance maladie
(CRAM3) disposent de la liste des IPRP habilits de votre rgion, contactez-les ;
les contrleurs ou ingnieurs au sein des services prvention des CRAM ;
les chargs de mission ARACT (Agences rgionales damlioration des conditions
de travail 4) ;
des cabinets conseils privs expriments dans laccompagnement dune
dmarche de prvention collective du stress. Certaines CRAM peuvent orienter vers
de tels cabinets conseils, renseignez-vous auprs delles.
2Le dcret n2003-546 du 24 juin 2003 prcise les conditions de recours par les services de sant au travail, en liaison avec les entreprises concernes, lintervenant
en prvention des risques professionnels. - 3Coordonne sur le site de lINRS, www. inrs.fr - 4Coordonnes sur le site de lAnact, www.anact.fr
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?
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Questions pralables
Pour identifier les bons intervenants, vous avez tout intrt poser les questions
suivantes :
Ont-ils une exprience confirme dans les dmarches de prvention collective
du stress (par opposition des intervenants spcialiss dans les seules
mthodes de gestion individuelle du stress) ?
Quelle est leur discipline, leur spcialit (spcialiste en organisation du travail,
en sant et scurit, psychologue du travail, ergonome) ?
Quelles autres ressources ont-ils leur disposition ?Travaillent-ils en rseau ?
Quelles sont leurs rfrences en matire dintervention en entreprise ?
Quelle mthode de travail comptent-ils appliquer ?
Quels outils mettront-ils en uvre au moment du diagnostic ?
Quels documents vous remettront-ils ?
Quelle sera la dure de leur intervention ?
Sachez quune intervention trs courte ne prenant pas en compte le contexte
de votre entreprise a peu de chance de produire des rsultats durables.
Quel type de relations prvoient-ils dinstaurer avec vous ?
A quelles tapes de travail participeront-ils ?
Comment serez-vous associs ?
Accompagnement au long cours
Certaines entreprises font le choix dtre accompagnes durant toute la dmarche de prvention du
stress. Si cest le souhait de votre direction, attirez son attention sur la place quoccuperont lesintervenants. Pour assurer la prennit des actions engages, les intervenants ne doivent pas sesubstituer aux ressources internes. Votre entreprise aura en effet sapproprier directement lesrsultats du diagnostic du stress pour les traduire elle-mme en plan daction.
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L a d m a r c h e d e p r v e n t i o n
Constitution d'un groupe "projet"
Restitution des rsultats
Diagnostic approfondi
laboration d'un plan d'action
Mise en uvre
Pr-diagnosticde la situation
(en interne ouen externe)
Mesuresprliminairesde prvention
Suivi
Dbatautour des conditions
de travailSignes d'alerte
Demandedes acteurs
de l'entreprise
Problmerepr par les
prventeurs externes
Document unique
Prise encharge
des salarisen souffrance
a b c
9
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Il ny a pas une solution universellepour lutter contre le stress mais des solutions rechercher
en fonction de chaque entreprise.
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tapepar tape
Dune entreprise lautre, dune situation
de travail lautre, les facteurs lorigine
du stress ne sont pas identiques et ne sont
pas perus de la mme faon.
Intgrer ces spcificits dans le cadre dune
dmarche de prvention implique de ne
pas appliquer de rponses toutes faites.
Il ny a pas une solution universelle
pour lutter contre le stress
mais des solutions rechercher
en fonction de chaque entreprise.
La dmarche propose dans les pages
suivantes nest donc pas un kit
de solutions prtes lemploi mais
sarticule autour des diffrentes tapes
dune dmarche de prvention,sur le mode de la conduite de projet.
Elle accorde une importance particulire
au diagnostic des facteurs gnrateurs
de stress, diagnostic qui nest valable
que pour une entreprise donne.
1
2
3
4
5
6
Lepr-diagnostic
Consti
tuti
ond
ungrou
peproje
t
Diagnostic
Suivi
Elabo
ratio
net
mise
enuv
redu
nplan
dactio
n
Restitutiondesrsultats
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1re tapeLa dmarche de prvention du stress dmarre gnralement
par un pr-diagnostic. Au cours de cette tape, des premiersindicateurs sont recueillis.
Pourquoi ?
Les problmes de stress au travail sont souvent dnis dans lentreprise ou
attribus uniquement la fragilit de certains salaris.
Le pr-diagnostic cherche :objectiver les problmes de stress,
valuer leur dimension collective,
et convaincre lentreprise daller plus loin.
Qui ?
Dans la mesure du possible, le pr-diagnostic est ralis par une (ou plusieurs)
personne(s) interne(s) lentreprise, dsigne(s) par le CHSCT ou les partenaires
sociaux (direction et reprsentants du personnel).
Que cette personne soit elle-mme membre du CHSCT, fonctionnel de scurit,mdecin du travail, membre de la direction ou des ressources humaines, elle doit
bnficier dune lgitimit interne, connatre lentreprise et disposer dun accs
ais aux donnes relatives son fonctionnement et la sant des salaris.
Si personne nest disponible lintrieur de lentreprise, des intervenants
extrieurs peuvent tre chargs du pr-diagnostic.
Premire phase de travail avec des intervenants extrieurs
Si vous faites le choix de travailler ds le pr-diagnostic avec des intervenants
extrieurs, ils commenceront sans doute par analyser la situation dans son
ensemble. Cest lanalyse de la demande. Elle a pour objectif de prciser etdlimiter le champ de lintervention. Il sagit notamment pour les intervenants
didentifier qui sont les demandeurs dans lentreprise et quelles sont les questions
auxquelles il convient dapporter des rponses. Il sagit galement de placer les
dysfonctionnements tudier dans le contexte plus large de lentreprise.
Prise en charge
des salaris
en souffrance
Des agressions,des violences graves,
des tentativesde suicide ont peut tre
motiv lentrede votre entreprise
dans une dmarchede prvention.
Ces vnementsncessitent une rponse
en urgence avantmme - ou pendant -le pr-diagnostic
(voir page 30).
Le pr-diagnostic
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Et plus prcisment avec quels outils ?
Les plaintes exprimes par les salaris au mdecin du travail, aux dlgus du
personnel, aux membres de lencadrement constituent souvent une premire
source dinformation utile au pr-diagnostic. A condition toutefois quelles soient
rendues entirement anonymes. Quand elles se multiplient, ces plaintes
constituent des signaux dalerte.
Le pr-diagnostic doit galement senrichir dautres indicateurs permettant de
suspecter la prsence de stress dans lentreprise. Les donnes qui permettent de
les tablir existent dj et ne ncessitent pas dinvestigation auprs des salaris.(Solliciter ces derniers au cours du pr-diagnostic alors que la direction na pas
encore pris la dcision dintervenir contre le stress pourrait faire natre de faux
espoirs.)
Il sagit donc ce stade de rassembler et de mettre en perspective des informations
existantes pour objectiver le problme de stress.
Exemples dindicateurs pouvant tre utilissau moment du pr-diagnostic
Parmi les indicateurs lis au fonctionnement de l'entreprise : temps de travail : nombre moyen de jours dabsence, nombre de salaris
travaillant en horaires atypiques
mouvement du personnel : taux de turn-over, existence de postes non pourvus
activit de l'entreprise : dfauts de production, retards
Sources : bilan social, service des ressources humaines, procs-verbaux des runions des instances
reprsentatives du personnel (CE, DP, CHSCT)
Parmi les indicateurs lis la sant et la scurit des salaris :
accidents du travail : taux de frquence et taux de gravit
maladies professionnelles : nombre de troubles musculosquelettiques
signes de malaise : crises de nerf ou crises de larmes survenues lors de la visitemdicale avec le mdecin du travail, consommation de psychotropes
activit du service de sant au travail : augmentation du nombre de consultations
spontanes, nombre de dclarations dinaptitude
Sources : rapport dactivit du CHSCT, registre de linfirmerie, rapport annuel du mdecin du travail
Lepr-diagno
stic
2.
Constitutiondungroupeprojet
3.
Diagnostic
4.
Restitutiondesr
sultats
5.
Elaborationetmiseenuv
redunplandaction
6.
Suivi
1
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Une premire analyse
Un indicateur isol prsente souvent peu dintrt, cest la prsence de plusieurs
indicateurs dgrads qui prend un sens et permet de suspecter un problme de
stress.
Leur compilation rend possible une premire analyse :
soit en observant lvolution des donnes dans le temps,
soit en tudiant les diffrences dun service ou dun atelier lautre,
soit encore en les comparant avec des donnes nationales
(consommation de psychotropes, absentisme).
Ces indicateurs ont une autre utilit : suivis tout au long de la dmarche,
ils permettront dvaluer les bnfices de laction.
Un engagement clairA la fin de cette tape, sur la base des informations recueillies, la dcision formelle
de poursuivre ou non la dmarche est prise. En tant que prventeur, vous pouvez
avoir convaincre la direction de lintrt dune telle dmarche pour :
la sant et la scurit pour les salaris,
lamlioration du fonctionnement de lentreprise.
Lengagement de la direction mener une dmarche de prvention du stress son
terme, cest--dire jusquau plan daction, doit tre clair. Il arrive en effet que la
direction de lentreprise stoppe les actions engages quand les rsultats du
diagnostic ne sont pas ceux quelle attendait ou quand dautres actions
apparaissent prioritaires.
Pour anticiper cet cueil, vous pouvez proposer la direction de formaliser son
accord, si possible dans un document crit.
Les effets du stress chroniqueLtat de stress chronique rsulte dune confrontation des contraintes de travail durables. Il correspond
lpuisement dun organisme qui fonctionne depuis longtemps en surrgime. Il se traduit par lapparition desymptmes physiques (douleurs, troubles du sommeil, de lapptit), de symptmes motionnels (crises de
larmes, angoisse, tristesse), de symptmes intellectuels (problmes de concentration, erreurs, difficults prendre des initiatives), et de rpercussions sur le comportement (consommation de mdicaments psychoactifs,dexcitants, fuite, inhibition).Ltat de stress chronique peut gnrer des maladies graves comme les maladies cardiovasculaires, les troublesmusculosquelettiques ou encore des problmes de sant mentale. Les consquences sont galement lourdes pourles entreprises : dtrioration de lambiance de travail, hausse des accidents du travail et des maladiesprofessionnelles, turn-over, absentisme, baisse de la productivit
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Exemple 1 : Une entreprise industrielle, 200 salaris Suite des inquitudes ressenties par les salaris loccasion du passage du travail en postes
autonomes du travail la chane, le CHSCT a sollicit une intervention de la CRAM.
Le mdecin du travail que jai rencontr au dmarrage ma effectivement rapport laugmentation
de plaintes, de manifestations anxieuses, ainsi que des accidents du travail bnins. Lors dune
premire runion, les objectifs de lintervention ont t formuls diffremment selon les
interlocuteurs : pour la direction, il tait question damnager le nouveau mode opratoire, tandis que pour
certains reprsentants des salaris, lintervention devait avoir pour objectif de mettre un terme la gnralisation
du travail la chane dans lentreprise.
Jai propos dapporter, avec une dmarche valide, une aide un diagnostic collectif ainsi qu llaboration de
pistes de solution. Dans un premier temps, la direction ne savait pas o une telle dmarche pouvait la mener.Mais la prsentation dune approche rigoureuse, mene par une instance extrieure, semble lavoir rassure.
Jai ensuite demand mes interlocuteurs de me recontacter lorsquils auraient constitu un groupe projet.
Intervenante Cram
Exemple 2 : Le service tutelles dune association, 30 salaris
En tant que mdecin du travail, je suis lorigine de la demande dintervention. Lun des service
de cette association soccupe des tutelles pour les majeurs protgs. Cest une activit complexe :
le service est missionn par des juges pour grer le patrimoine, dfendre les intrts conomiques et
juridiques, protger et duquer du point de vue budgtaire le majeur sous tutelle Vaste mission !
Le personnel qui y travaille est en ligne directe avec les problmes dexclusion. Depuis quelque temps,tous les clignotants taient au rouge : au cours des visites mdicales, jentendais parler de problmes
de surcharge de travail, de dgradation relationnelle, de harclement Il mest arriv davoir des salaris en
pleurs dans mon bureau. Le CHSCT stait dj dplac dans ce service. Un projet de dmnagement et de
rorganisation tait, dautre part, en cours.
Jai donc propos la direction une intervention, mene par lergonome de notre service de sant au travail et
moi-mme, portant la fois sur le ramnagement et les questions de stress. La demande a t relaye la
direction gnrale qui a accept. Je pense que la conjonction du dmnagement et des problmes de malaise du
personnel a favoris cet accord. Je suis en service inter-entreprise et lintervention pouvait tre prise en charge
dans ce cadre. Une convention a t signe avec la direction et prsente au CHSCT
Mdecin du travail
Exemple 3 : Une administration
Lintervention que je vais dcrire na pas t mene juste qu son terme. Il me semble nanmoins intressant
den parler, car a posteriori nous avons pu identifier quelques moments-cls auxquels il faut tre particulirement
attentifs. Cette rflexion nous a permis de tirer des recommandations pour dautres interventions.
La CRAM a t sollicite par le CHSCT, suite des conflits relationnels au sein dun service. Il sagissait au dpart
dintervenir en terme de mdiation. Suite une runion de CHSCT o ont t mentionns des problmes de
communication et de violences, il a t constat que dautres services rencontraient galement des difficults.
Nous avons propos de mener un diagnostic sur ltablissement dans son ensemble. Cette proposition a t
accepte par la direction et les reprsentants du personnel.A posteriori, il est apparu quun document contractuel engageant la direction dans cette dmarche aurait t utile.
Lengagement de la direction aller jusquau bout du processus na jamais t vraiment officialis.
Intervenant Cram Lepr-diagno
stic
2.
Constitutiondungroupeprojet
3.
Diagnostic
4.
Restitutiondesr
sultats
5.
Elaborationetmiseenuv
redunplandaction
6.
Suivi
1
15 suivre en page 17
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2me tapeConstitution dun groupe projet
Les indicateurs que vous avez recueillis ont confirmlexistence dun problme de stress et votre direction souhaitesengager dans une dmarche de prvention ? Il est alorsrecommand de constituer un groupe projet interne lentreprise.
Pourquoi ?
La mise en place dun groupe projet est prconis pour une dmarche
de prvention du stress de type conduite de projet , cest--dire pour :
piloter la dmarche de prvention,
sassurer que les objectifs sont atteints,
associer lensemble du personnel.
Qui ?
La composition du groupe projet est variable selon la taille et la structure
de l'entreprise. Il comprend au minimum :
un membre de la direction,
les acteurs de la sant au travail (infirmire et/ou mdecin du travail, ingnieur
scurit) des reprsentants du personnel (CHSCT ou dlgus du personnel) qui sont
parfois lorigine de la dmarche,
des salaris volontaires reprsentant les diffrents secteurs de lentreprise ;
reconnus comme reprsentatifs et lgitims par leurs pairs, ils doivent possder
des comptences en communication, savoir travailler en quipe et bien connatre
le fonctionnement de lentreprise1.
Sa composition peut tre dcide avec le CSHCT quand il existe ou sinon
avec les dlgus du personnel.
Et plus prcisment quelles sont ses missions ?
Le groupe projet a pour mission :
dinformer l'ensemble des salaris : prsentation, avancement, rsultats...
de guider les intervenants extrieurs,
dassurer le suivi des actions et le suivi des indicateurs.
Le groupe projet nest pas dcideur, mme si des reprsentants de la direction
y participent. Il informe et conseille la direction. Par la suite, si le groupe projet
sarrte, le CHSCT peut assurer le suivi et la prennit de la dmarche.
A la cration du groupe projet
Le groupe projet dcide dun chancier et labore des rgles de travail. La liste des
membres du groupe projet, leur service dappartenance, leurs missions et rlessont communiqus l'ensemble du personnel.
Le groupe projet prconis
dans la dmarche
de prvention ne fait pas
(et ne doit pas faire)
obstacle aux missions
et prrogatives du CHSCT
qui opre en amont et aval
de celui-ci.
Le groupe projet
a une lgitimit
mthodologique
(dcrite ci-contre) et doit
pouvoir sarticuleravec le fonctionnement
du CHSCT, en particulier
des tapes-cls
de la dmarche
de prvention (constitution
du groupe projet,
restitution du diagnostic,
laboration du plan
daction, suivi
des actions).Cette mthodologie
nest dailleurs pas
spcifique au diagnostic
des risques psychosociaux,
elle est applicable
dautres problmatiques
de sant ou de conditions
de travail (par exemple
amnagement de locaux).
1Attention, dans ce cas, les membres du groupe projet stress ne bnficient pas de la protection accorde aux membres lus, quils soient reprsentants du personnel ou membres de CHSCT.
Il est donc particulirement important que reprsentants du personnel et direction saccordent en amont sur les rles, missions, rgles de fonctionnement du groupe projet.16
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Groupe projetet prrogatives
du CHSCT
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Exemple 1
Un mois plus tard, le groupe projet tait cr, il comprenait une dizaine de personnes. Lors des premiresrunions, jai prsent les cadres thoriques du stress au travail (ce quest le stress, ce que cela nest pas, la
dfinition des contraintes de travail). La rpartition des rles a t clairement rappele : si je mengageais
piloter le diagnostic, ctait ensuite lentreprise dtablir et de mettre en uvre le plan daction. Lchancier
que javais dfini prvoyait une intervention sur 12 mois jusqu la mise en place de solutions. La direction et le
groupe projet ont accept la proposition.
Exemple 2
Pour travailler sur le projet de dmnagement, des petits groupes de travail ontt constitus avec des salaris volontaires, un groupe de suivi susceptible de prendre des
dcisions a galement t cr avec des membres de la direction gnrale. Des questions
portant sur le stress ont t souleves dans ces groupes par une mise en dbat du travail. Cest
galement dans ce cadre quun cahier des charges portant sur les futures installations a t
rdig.
Exemple 3
En accord avec la direction et le CHSCT , un groupe de pilotage a t mis en place. Il tait composde membres du CHSCT, du mdecin du travail et dun cadre. Il a t clairement prcis quil ne grerait pas les
situations de crise. Une charte retraant ses missions a t rdige, destine lensemble des salaris.
La configuration qui a t choisie ncessitait la formation de ce groupe de pilotage tout au long de lintervention
pour quil sapproprie nos outils et mthodes danalyse.
Avec le recul, il est apparu que les membres actifs du groupe de pilotage ntaient pas assez nombreux. De plus,
le temps ncessaire un travail collectif na pas t dgag pour les membres du comit de pilotage. Les runions
se sont donc le plus souvent tenues avec trois membres, les plus actifs. Ce nombre, en raison du surcrot de travail
et de la charge motionnelle quune telle intervention reprsente, est insuffisant, mme si les
personnes sont trs investies. A plusieurs reprises, le souhait dlargir le groupe de pilotage a t
formul mais na pas abouti.
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A ce stade, lexistence dun problme li au stress dans votreentreprise a t mise en vidence. Il sagit maintenant d aller
plus loin pour identifier ses causes et permettre desamliorations.
Pourquoi ?
Evaluer le niveau de stress.
Reprer les sources de stress en cause.
Identifier les groupes de salaris les plus affects.
Qui ?
Le recours des intervenants extrieurs est indispensable pour cette phase. Le
diagnostic exige en effet des comptences spcifiques. Pour que le diagnostic soit
crdible, les personnes qui sont charges de le mener doivent tre, en outre,
perues comme impartiales.
Et plus prcisment avec quels outils ?Afin didentifier les sources de stress et de comprendre les dsquilibres qui sont
luvre, les intervenants peuvent utiliser des outils varis :
observations de lactivit (selon la pratique ergonomique),
entretiens individuels ou collectifs (en face--face avec lintervenant,
ou en runissant plusieurs salaris du mme atelier, service...),
questionnaires,
mesures dindicateurs de sant (pression artrielle, consommation
de mdicaments psychoactifs).
Le choix de ces outils est effectu par les intervenants en fonction de leur savoir-
faire et de leurs expriences mais aussi en fonction de paramtres propres lentreprise :
taille de lentreprise,
secteur dactivit,
type dinformation recueillir (qualitative/quantitative).
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Les observations de lactivit et les entretiens permettent de connatre ce que
lentreprise demande aux salaris, le contenu de leur tche, comment ils sont
censs procder, les difficults quils rencontrent, comment ils rgulent le sens et
lintrt de leur travail, leurs plaintes
Si lon veut mesurer prcisment les niveaux de stress ou encore associer certaines
dimensions du travail (comme la charge de travail ou les marges de manuvre)
des altrations de la sant, on privilgiera plutt des outils tels que les mesures de
sant ou les questionnaires.
Ces approches quantitative et qualitative ne sont pas exclusives lune de lautre et
peuvent se succder. Les intervenants vont, par exemple, partir dentretiens
auprs des salaris, mettre des hypothses sur les principales contraintes
ressenties et les valuer, ensuite, en utilisant le questionnaire le plus adapt.
Dans dautres situations, cest le questionnaire quils utiliseront en premier lieu
pour mesurer ltat de stress et reprer les sources de stress. Les entretiens mens
avec les salaris, lissue de cette enqute, permettront cette fois dclairer les
dsquilibres apparus dans les rsultats du questionnaire.
Questionnaires : quelques prcautions
Les questionnaires servent objectiver ltat de stress chronique,valuer les contraintes de travail, ou encore mesurer un tatdpressif, identifier les ressources dont disposent le salari pour
faire son travail Leur utilisation exige nanmoins certainesprcautions. En premier lieu, le choix du type de questionnaire(Karasek, WOCCQ) nest pas anodin : lintervenant extrieurslectionnera celui qui explore au mieux les contraintes voques
par les salaris. Dautre part, pour que les rsultats soient
considrs comme fiables, sachez que les rpondants devront tresuffisamment nombreux et reprsentatifs des salaris. Enfin, lesressources et les comptences pour saisir les donnes duquestionnaire, les analyser et les interprter devront avoir t
prvues en amont.
Quelquesprcautions
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3me tapeLe diagnostic approfondi
Quel rle pour le groupe projet ?
Dans un premier temps, le groupe projet a pour mission daider les intervenantschargs du diagnostic :
prendre connaissance de lentreprise en leur fournissant les donnes
ncessaires et en identifiant les personnes contact,
adapter, ensuite, les outils choisis pour le diagnostic (thmes abords par les
grilles dentretien, questions spcifiques lentreprise...).
Il est paralllement charg :
dexpliquer les objectifs de cette tape au personnel,
et cette fin, de concevoir les modalits dinformation du personnel
(campagne de communication interne, affiches, prsentations orales).
Il sassure notamment que le dispositif de recueil dinformations organis auprs
de salaris volontaires garantit leur anonymat.
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Les piges du diagnostic
Les principaux piges de cette tape ? Accorder trop peu ou tropde temps au diagnostic. Il faut certes prendre le temps decomprendre le fonctionnement de lentreprise pour identifier les
sources de stress luvre, sans plaquer de diagnostic tout fait.Pour autant, lintervention ne se rsume pas au diagnostic et cettephase doit dboucher dans un dlai raisonnable sur des actions.Aux yeux du personnel qui a t sollicit, quand vous faites undiagnostic, vous ne faites rien, cest seulement aprs que laction de
prvention commence.
Le deuxime pige conduit recueillir trop dinformations au coursdu diagnostic, au risque de ne plus pouvoir identifier les donnessur lesquelles agir en priorit.Le dernier cueil signaler concerne les outils utiliss et
notamment le recours des kits de diagnostic non valids. On voit,par exemple, sur internet de nombreux questionnaires dauto-valuation du stress dont la fiabilit nest pas scientifiquementtablie. Aprs stre compares des donnes qui ne sont pasreprsentatives de la population des salaris, les entreprises qui lesutilisent peuvent sestimer, tort, soumises au stress ou linverse,
peu risque de stress. Daprs lintervention de Michel Vzina, conseiller en sant au travail, au Canada,colloque Le stress au travail, une ralit , INRS, 2007.
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Identifier les sources de stress
Quels que soient les outils utiliss au cours du diagnostic, lun des enjeux de
cette tape est didentifier les lments qui sont sources de stress6 pour lessalaris dans les situations de travail.
Les principales sources de stress sont les suivantes :
situation macro-conomique : risque de dlocalisation, instabilit de lemploi,
importance de la concurrence
volutions sociologiques : utilisation croissante des techniques de
communication distance, individualisation de lactivit professionnelle, sur-
responsabilisation, exigence ou agressivit de la clientle
organisation du travail : surcharge ou sous-charge de travail, exigences
contradictoires (qualit/quantit), interruptions frquentes dans le droulement du
travail, horaires de travail atypiques, flux tendu, juste--temps
management : ambigut ou conflits de rle, imprcision des missions,
incertitudes sur les plans de carrire, management peu participatif, manque ou non
reconnaissance du travail
relations de travail : insuffisance de communication, manque de soutien de la
part des collgues et des suprieurs hirarchiques, isolement
environnement matriel : bruit, manque despace
Agir sur le stress, cest possibleOn ny peut rien, cest la concurrence, En terme de cadence,on est oblig de saligner si on ne veut pas perdre le march.Vous percevez, dans votre entreprise, de telles rticences uneaction de prvention du stress ?
Il semble en effet difficile dagir pour rduire les sources de stressquand elles semblent lies des phnomnes externes lentreprisecomme la dlocalisation ou la violence de la clientle par exemple.Il est nanmoins envisageable de prendre en compte ces lments etla faon dont ils sont vcus par le personnel pour en limiter leseffets (information sur la conjoncture, formation la prise encharge de la clientle, lutilisation des nouvelles technologies).Il est, en outre, possible dintervenir en amont sur toutes les autressources de stress, dpendantes, elles, des choix dorganisation delentreprise, de son mode de management, des relations de travail...Il faut noter qu mondialisation gale, le niveau de stress estdiffrent dune entreprise lautre rsume Dominique Chouanire,responsable du projet stress de lINRS.
Agirsurlestr
ess,cestpossible
6Par souci de clart, nous avons regroup ici sous le terme "sources de stress" des lments qui sont diffrencis dans d'autres brochures selon qu'il s'agit de "facteurs de stress" ou de
"contraintes de stress". Les facteurs de stress sont gnralement entendus comme relevant du domaine factuel alors que les contraintes sont le rsultat d'une perception de l'individu.
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Comprendre comment agissent les sources de stress
Quand des sources de stress ont t identifies, il est intressant de voir quelle est
leur importance respective, comment elles interagissent et comment elles sontperues. Les tudes montrent notamment que les sources de stress sont dautant
plus toxiques pour la sant quelles sont durables, subies, multiples ou encore
antagonistes
Sources de stress ponctuelles ou durables : les sources de stress qui sinscrivent
dans la dure crent un tat de stress chronique et sont connues pour tre un
risque pour la sant.
A linverse, les sources de stress qui crent des contraintes ponctuelles (tre press
par le temps pour rendre un rapport, faire une prsentation orale devant une
assemble) peuvent, certes, tre lorigine dun stress aigu. Mais cet tat de
stress, quil soit stimulant ou inhibant, disparatra quand lvnement stressant
prendra fin.
Sources de stress subies ou choisies : les sources de stress sont vcues plus
difficilement lorsquelles sont subies.
Une infirmire hospitalire pourra, par exemple, supporter la confrontation
quotidienne la maladie, dans la mesure o, en choisissant ce mtier, elle en
connaissait les contraintes. En revanche, elle supportera mal labsence de plage
horaire planifie pour faire le point avec ses collgues sur ltat des malades.
Sources de stress multiples : laccumulation de sources de stress est un lment
aggravant.
Par exemple, dans certains centres dappels tlphoniques, le tloprateur doit,
dans un temps limit (en gnral fix quelques secondes), respecter strictement
un script de conversation avec le client tout en rpondant ses questions et en
remplissant une fiche informatique, ceci dans une ambiance sonore parfois
gnante, avec affichage sur lcran du nombre de clients en attente.
Sources de stress antagonistes : la coexistence de certaines sources de stress
affecte particulirement la sant.
De nombreuses tudes ont ainsi montr que le dsquilibre entre fortes exigences
de productivit, faibles marges de manuvre et manque de soutien social 7 peut
gnrer des pathologies comme les maladies cardio-vasculaires, les troubles anxio-
dpressifs et les troubles musculosquelettiques.
Autre dsquilibre tudi, celui qui oppose les efforts qu'une personne consent fournir dans son travail (exigences de productivit, investissement personnel), et
les rcompenses quelle en reoit en retour, quil sagisse de salaire ou dautres
formes de reconnaissance 8. Ce dsquilibre est galement connu pour tre un
risque de stress.
7Cest le modle de Karasek qui explore les effets du dsquilibre entre forte demande psychologique et faible lattitude dcisionnelle au travail.
8Modle de Siegriest.
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4me tapeRestitution des rsultats
Une fois le diagnostic approfondi effectu avec l'implication etl'clairage du groupe projet, les rsultats sont communiqusaux diffrents acteurs de l'entreprise.
Pourquoi ?
Permettre aux salaris et aux dirigeants de prendre connaissance du diagnostic
pos : importance du problme, causes identifies, groupes risque
Les inciter donner suite au diagnostic et tablir un plan daction.
Qui ?Les intervenants restituent les rsultats au groupe projet. Puis le groupe projet,
ventuellement aid par les intervenants, restitue les rultats tous les acteurs de
lentreprise.
Comment ?Prsentation orale la direction et en CHSCT ou auprs des reprsentants du
personnel, runions dinformation lensemble du personnel, rapport crit pourdiffusion au sein de lentreprise
Et plus prcisment ?La prsentation des rsultats est une tape dlicate :
elle peut rvler des dysfonctionnements qui font lobjet de dni dans
lentreprise,
elle peut galement faire apparatre des carts importants entre les hypothses de
dpart et les rsultats du diagnostic.
Elle demande donc tre soigneusement prpare. Lappropriation des rsultats
par la direction mais aussi par les membres de lencadrement et le personnel estncessaire puisquelle conditionne la recherche de pistes de solution ainsi que leur
mise en uvre.
Les rsultats du diagnostic restitus lentreprise sont intgrer dans le document
unique.
Eviterles diagnostics
sans suite
A ce stade de ladmarche, le risque
majeur est que ladynamique interne
lentreprise sarrte et nedbouche pas sur la
recherche et la mise enuvre dactionsdamlioration.
Le groupe projet doitdonc chercher ce que
lentreprise semparedes rsultats.Pour ce faire,
il peut tre pertinent de :
prvoir une restitutiondes rsultats en plusieurs
runions,
ne pas remettre unrapport crit, sansprsentation orale
pralable et sans prvoirun temps de discussion,
aprs la remise durapport crit, prendre
date avec la direction etles membres du groupe
projet pour envisager lasuite donner.
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Exemple 1 Le taux de retour du questionnaire a t de 50 %, il aurait t probablement plus important sil avaitt rempli sur le lieu de travail.
Le score gnral de stress pour lentreprise tait dans la norme, mais si lon regardait secteur par secteur, il tait
de faon significative plus important dans certains secteurs, en particulier chez les salaris qui travaillaient en
ligne mais galement dans des secteurs plus inattendus comme la logistique. Dautre part, pour la dimension
stimulation/motivation au travail ou la dimension projection dans lavenir , lentreprise dans sa globalit
tait dans le rouge.
Ces rsultats ont donc la fois permis dobjectiver ce que certains salaris ressentaient et de hirarchiser les
contraintes et les secteurs les plus touchs par le stress, ce qui a facilit la recherche de solutions. Le directeur de
lusine a t rassur de voir que le tableau ntait pas tout noir, il a accept de porter son attention sur les secteurso avaient t identifis de rels problmes.
Exemple 2
Lors des entretiens et des observations de travail que nous avons mens auservice des tutelles, sont apparues les contraintes suivantes : sous-reconnaissance du travail
ducatif effectu, norme variabilit du travail, surcharge du nombre de dossiers, exigences en
terme de temps et de procdure, lourde responsabilit de la fonction, problmes thiques que cela
pose... Un dilemme revenait de faon rcurrente : soit prendre le temps ncessaire une action de qualit, soitse dpcher pour abattre du travail . En outre, avec la dgradation des relations dans le service, les personnes
ne travaillaient plus en quipe et nchangeaient plus sur les difficults rencontres.
Sur la base de ces observations, nous avons rdig un rapport que nous avons remis la direction gnrale et
la direction du service concern dans un premier temps, puis au CHSCT. La prsentation au service a t loccasion
de ractions assez fortes quand le travail en quipe a t abord. Mais globalement, les personnes taient
satisfaites que la complexit de leur mtier soit expose et quune mise en dbat du travail prenne place.
Sur la question spcifique du dmnagement, dautre part, nous sommes alls voir la direction gnrale pour
proposer des amnagements au projet en cours. Partant des exigences du travail que nous avions observes,
notamment en termes daccueil tlphonique, il nous semblait par exemple difficile de placer les personnes
grant les tutelles dans des bureaux ouverts. Cette remarque a t entendue.
Exemple 3
La restitution des entretiens que nous avions mens a t prpare avec le groupe de pilotage, uneproposition de co-animation a t faite la directrice. Nous avons prsent une synthse des entretiens des
cadres. Il nous a sembl que la prsentation de cette synthse aux salaris tait un moment difficile pour la
direction, qui sest trouve isole. Nous avons par la suite cherch lexistence de structure ou dinterlocuteurs
permettant dapporter des ressources ou des espaces de dialogue pour la direction sur ces questions.
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5me tapeEn fonction des sources de stress identifies au cours dudiagnostic, les pistes damlioration sont recherches avec la
participation des personnes concernes.
Pourquoi ?
Identifier des actions pour rduire les sources de stress.
Hirarchiser ces actions.
Qui ? Le groupe projet, comme force de proposition. Il est ventuellement aid par les
intervenants extrieurs.
Des groupes de travail de salaris et membres de lencadrement concerns par
le thme abord, avec laide de membres du groupe projet.
La direction pour arbitrer, dcider de la mise en uvre du plan daction et affecter
les moyens ncessaires.
Comment ? Le groupe projet hirarchise les thmes traiter en sappuyant sur les rsultats
du diagnostic (facteurs de stress les plus frquents, les plus graves, ceux qui
concernent le plus de personnes).
Pour les thmes prioritaires, des groupes de travail spcifiques identifient des
actions mener.
La synthse de ces travaux remonte la direction qui dcide de leur mise en
uvre et de leur planification.
Il peut sagir de solutions rapides mettre en uvre ou de solutions dont les effets
ne sont attendus qu moyen terme.
Lensemble des actions est inscrit dans un plan qui facilite leur suivi.
Et plus prcismentLe plan daction doit tre pratique, prcis. Il dcrit :
le type dactions raliser,
les objectifs atteindre,
les personnes responsables,
les cots,
lchancier,
les critres dvaluation,
la manire dinformer les salaris
A proposde llaborationdu plan daction
Le personnel travaillesouvent sous pression detemps et avec une charge
de travail importante,comme le font apparatre
de nombreux diagnostics.Il est donc difficile auxsalaris concerns et aux
membres de lencadrementde se rendre disponibles
pour laborer des pistes desolutions.
Il est important de prvoiren amont, avec la
direction,de dgager du temps de
travail collectif.
Lors de la recherche despistes damlioration, onconseille, dautre part, de
limiter le nombre desuggestions ce quil serapossible dappliquer dans
lentreprise. Car ce qui faitdfaut souvent ce nest pas
la quantit des actionsmais leur qualit. Il faudra
galement valuer au
pralable la capacit delentreprise mettre en
uvre les actionsidentifies.
Enfin, on recommandegnralement que certaines
des actions envisagessoient inities rapidement
car cest l que ladmarche acquiert une
dimension visible pour les
personnes concernes.Daprs lintervention de Jean-Pierre Brun,
directeur de la chaire en gestion de la sant
et de la scurit au travail,
Universit Laval, Quebec, colloque
Le stress au travail, une ralit, INRS, 2007.
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Exemple 1
Deux niveaux de rflexion ont t engags : dune part, un groupe de travailtraitait des questions gnrales pour lentreprise : problmes de perception de lavenir, de
motivation, de communication Dautre part, plusieurs groupes de travail crs par secteur
devaient identifier des amliorations aux autres contraintes identifies. Les participants sont rests trs proches
du quotidien pour rechercher des solutions pratiques. La faon de procder tait assez classique : pour chaque
contrainte, les participants notaient des pistes de solution sur un papier, elles taient ensuite hirarchises par
vote puis remontaient la direction.
Voici quelques exemples dactions qui ont t retenues au niveau de lentreprise : valoriser le travail en montrant
au personnel les produits finis, communiquer sur les marchs remports par lentreprise, adapter les modesopratoires et les descriptifs de fonction pour prendre en compte le travail rel, communiquer sur les objectifs du
groupe et de lentreprise
Exemple 2
En se basant sur une dmarche qualit mene prcdemment ainsi que sur nos analyses delactivit, nous avons identifi des pistes damlioration possibles, visant notamment dgager des marges de
manuvre, sappuyer sur lorganisation et sur le rle du collectif. Nous avons, par exemple, propos lquipe
de travailler de faon participative pour crire un rfrentiel mtier commun, ce qui suppose de se mettre
daccord sur les diffrentes missions du service des tutelles La dmarche engage a galement permis de
retenir des options importantes quant lamnagement du service (bureau permettant le travail en trinme,
standard tlphonique et accueil physique spars)
Exemple 3
Aprs la restitution, nous avions envisag dintervenir dans les services. Un temps dexpression dupersonnel tait prvu puis une rencontre avec le responsable de secteur pour complter lanalyse de travail et
dfinir un projet daction dont il serait pilote. Deux cadres se sont proposs pour engager de telles actions dans
leur secteur. Ces actions ont permis de montrer qu contraintes quivalentes, les mesures prises en terme
dorganisation du travail (rgles de fonctionnement discutes en commun, examen partag des difficults)
permettaient de limiter, voire dviter, les atteintes la sant mentale des personnes.
Mais au moment de mettre en place ces interventions dans dautres secteurs de ladministration, des difficults
sont apparues : abandon de certains membres du groupe projet et usure pour dautres, recentrage des actions
par la direction vers des actions prioritaires dans dautres domaines Lors dune runion de CHSCT,
nous avons pris note de la dmobilisation des acteurs et mis un terme notre intervention. Chacun
saccordait pourtant dire que la communication tait devenue meilleure et quil aurait fallu
poursuivre les interventions dans dautres secteurs.
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Lvaluation et ses contraintes
Si vous souhaitez valuer les rsultats du plan daction,
il convient de mettre en uvre un dispositif de mesureavant/aprs la ralisation du plan daction (questionnaire,mesures de sant) et, si possible, comparer les rsultats avecun groupe tmoin. De telles dmarches ncessitent des moyenslourds. Dautre part, les changements lintrieur de lentrepriseles rendent souvent difficiles mener.
6me tapeSuivi
Pour tre complte, la dmarche de prvention du stress doitinclure le suivi des indicateurs retenus au moment du pr-diagnostic.
Pourquoi ?
Assurer une veille.
Apporter des corrections si besoin.
Qui ?Le groupe projet et/ou le CHSCT, le mdecin du travail, la direction des ressources
humaines
Comment ?Par le suivi annuel des indicateurs retenus la phase du pr-diagnostic.
Ce suivi alimente la ractualisation du document unique et inscrit dans la dure
lvaluation des risques de stress.
A la fin dune dmarche de prvention, le groupe projet, sensibilis aux mthodesd'investigation psychosociale, a acquis sa propre expertise et se trouve par la suite
plus autonome dans le suivi et la prvention de ces risques. Dans certaines
entreprises, un relais est organis entre le groupe projet dont laction sarrte et le
CHSCT qui prend en charge le suivi des indicateurs de stress.
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Outre le stress, le prventeur doit se proccuper dautresrisques tels que :
les violences dorigine interne, manant de collgues ou de responsables
hirarchiques, dont le harclement moral et sexuel (explicitement interdits par les
articles L. 1152-1 6 du L. 1153-1 6 du code du travail),
les violences dorigine externe, venant de clients, dusagers, de patients...
Dans des situations de travail o il ny a ni stress, ni violence, des phnomnes de
mal-tre et de souffrance peuvent exister, lis un climat de travail dgrad.
Ces phnomnes qui peuvent entraner des problmes de sant (tats dpressifs,anxieux) doivent attirer lattention du prventeur.
Le stress, le harclement et les violences au travail ne sont pastoujours indpendants les uns des autres.
Les mmes facteurs peuvent tre la source des trois situations. De plus, une
situation de harclement peut entraner chez la victime et lentourage un tat de
stress et, inversement, une situation de travail stressante (forte exigence de
productivit...) peut favoriser les cas de harclement. Les actes de violence externe
et le stress peuvent interagir de la mme faon.
Spcificits de la prvention du harclement et des violences
Si stress, violences et harclement sont parfois lis, leur degr de gravit nest pas
le mme. Lexistence dun cas de harclement, de violence notamment
physique, de suicide, de tentative de suicide sur le lieu du travail ou li au travail
tmoigne d'une situation particulirement grave. Si lentreprise ne sest pas encore
proccupe du problme, de telles situations doivent alerter tous les prventeurs
et, au premier chef, le mdecin du travail.
Juste aprs la criseDans un premier temps, une approche curative pour les victimes de
harclement ou de violences mais aussi pour lentourage professionnel direct est
ncessaire. Une prise en charge psychothrapeutique individuelle est souvent
indique et le rle du mdecin du travail consiste orienter les personnes en
souffrance vers les structures de soins adquates. A cette prise en charge, on peut
associer, selon la gravit des faits, une approche collective en proposant des
runions debriefing animes par un ou des spcialistes qui permettront la mise en
mots de la situation traumatisante et le reprage des personnes en souffrance.
Et les autres risquespsychosociaux ?
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Dans le cas dune suspicion de harclement moral ou sexuel, la conduite tenir
est particulire et peut tre consulte sur le site INRS (www. inrs.fr, dossier
harclement)
Les cas de violence physique doivent faire lobjet dun certificat mdical initial
(qui peut tre tabli par le mdecin du travail) et dune dclaration en accident du
travail pour garantir une prise en charge de consquences post-traumatiques. Pour
les suicides ou tentatives de suicide sur les lieux du travail, une dclaration en
accident du travail sera tablie. Il appartiendra, par la suite, la CPAM dattribuer
ou non la qualification daccident du travail, compte tenu des circonstances.
Plus tard
Les responsables dentreprise et les prventeurs doivent sattacher identifier les
facteurs en cause (comment en est-on arriv l ?) et proposer des axes de
prvention.
En ce qui concerne la violence externe, un certain nombre de dispositions
prventives sont recommandes pour les salaris en contact direct avec un public.
Ces recommandations visent lamnagement des postes de travail, lorganisation
du travail, la formation des salaris la gestion des conflits ou la dtection
prcoce des agresseurs et lanalyse systmatique des agressions.
31
Pourensavoirplus
Pour en savoir plus : www.inrs.frDossiers
Sant mentale au travail, Stress au travail, Travail et agressions,Harclement moral au travail
Brochures
Et sil y avait du stress dans votre entreprise ? ED 973
Le stress au travail. Le point des connaissances sur ED 5021
Dpister les risques psychosociaux. Des indicateurs pour vous guider. ED 6012
Prvention des risques psychosociaux. Et si vous faisiez appel un consultant ? ED 6070
Le stress au travail, une ralit. Actes du colloque organis par lINRSles 1er et 2 fvrier 2007. NS 270
La prvention du risque dagression des salaris en contact avec le public,CRAM Languedoc-Roussillon.
Articles
Stress et risques psychosociaux, concepts et prvention.Documents pour le mdecin du travail. TC 108
Dmarche de prvention du stress au travail.La ralisation dun diagnostic organisationnel.Documents pour le mdecin du travail. TF 150
Audiovisuels
Le stress au travail, le dmasquer pour le prvenir. DV 365 Jai mal au travail. stress, harclement et violence au travail. DV 327
8/9/2019 Ed6011 Stress Au Travail
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RemerciementsClaude Buisset (AMEST), Martine Leonard (ALSMT), Christine Muller (AHI33),
Jacqueline Niveau (CRAM Bourgogne Franche-Comt), Laurence Weibel (CRAM Alsace-Moselle),
Eric Drais, Martine Franois, Agns Pentecte, Corinne Van de Weerdt et Christian Trontin (INRS).
8/9/2019 Ed6011 Stress Au Travail
35/36Achev dimprimer par Corlet, Imprimeur, S.A. - 14110 Cond-sur-Noireau - N dImprimeur : 137085 - Dpt lgal : mars 2011 - Imprim en France
Pour commander les films (en prt), les brochures et les affiches de lINRS,adressez-vous au service prvention de votre CARSAT, CRAM ou CGSS.
Services prvention des CARSAT et des CRAM
Services prvention des CGSS
CRAM ALSACE-MOSELLE(67 Bas-Rhin)14 rue Adolphe-SeybothCS 1039267010 Strasbourg cedextl. 03 88 14 33 00fax 03 88 23 54 13prevention.documentation@cram-alsace-moselle.frwww.cram-alsace-moselle.fr
(57 Moselle)
3 place du Roi-GeorgeBP 3106257036 Metz cedex 1tl. 03 87 66 86 22fax 03 87 55 98 65www.cram-alsace-moselle.fr
(68 Haut-Rhin)
11 avenue De-Lattre-de-TassignyBP 7048868018 Colmar cedextl. 03 88 14 33 02fax 03 89 21 62 21www.cram-alsace-moselle.fr
CARSAT AQUITAINE(24 Dordogne, 33 Gironde,40 Landes, 47 Lot-et-Garonne,64 Pyrnes-Atlantiques)
80 avenue de la Jallre33053 Bordeaux cedextl. 05 56 11 64 36fax 05 57 57 70 04documentation.prevention@carsat-aquitaine.frwww.carsat-aquitaine.fr
CARSAT AUVERGNE(03 Allier, 15 Cantal, 43 Haute-Loire,63 Puy-de-Dme)
48-50 boulevard Lafayette63058 Clermont-Ferrand cedex 1tl. 04 73 42 70 76fax 04 73 42 70 [email protected]
CARSAT BOURGOGNEet FRANCHE-COMT(21 Cte-dOr, 25 Doubs, 39 Jura,58 Nivre, 70 Haute-Sane,71 Sane-et-Loire, 89 Yonne,90 Territoire de Belfort)
ZAE Cap-Nord, 38 rue de Cracovie21044 Dijon cedextl. 08 21 10 21 21fax 03 80 70 52 [email protected]
CARSAT BRETAGNE(22 Ctes-dArmor, 29 Finistre,35 Ille-et-Vilaine, 56 Morbihan)
236 rue de Chteaugiron35030 Rennes cedextl. 02 99 26 74 63fax 02 99 26 70 [email protected]
CARSAT CENTRE(18 Cher, 28 Eure-et-Loir, 36 Indre,37 Indre-et-Loire, 41 Loir-et-Cher, 45 Loiret)36 rue Xaintrailles45033 Orlans cedex 1tl. 02 38 81 50 00fax 02 38 79 70 [email protected]
CARSAT CENTRE-OUEST(16 Charente, 17 Charente-Maritime,19 Corrze, 23 Creuse, 79 Deux-Svres,86 Vienne, 87 Haute-Vienne)
4 rue de la Reynie87048 Limoges cedextl. 05 55 45 39 04fax 05 55 45 71 [email protected]
CRAMLE-DE-FRANCE(75 Paris, 77 Seine-et-Marne,78 Yvelines, 91 Essonne,92 Hauts-de-Seine, 93 Seine-Saint-Denis,94 Val-de-Marne, 95 Val-dOise)
17-19 place de lArgonne
75019 Paristl. 01 40 05 32 64fax 01 40 05 38 [email protected]
CARSAT LANGUEDOC-ROUSSILLON(11 Aude, 30 Gard, 34 Hrault,48 Lozre, 66 Pyrnes-Orientales)
29 cours Gambetta34068 Montpellier cedex 2tl. 04 67 12 95 55fax 04 67 12 95 [email protected] - www.carsat-lr.fr
CARSAT MIDI-PYRNES(09 Arige, 12 Aveyron, 31 Haute-Garonne,32 Gers, 46 Lot, 65 Hautes-Pyrnes,81 Tarn, 82 Tarn-et-Garonne)
2 rue Georges-Vivent31065 Toulouse cedex 9tl. 0820 904 231 (0,118 /min)fax 05 62 14 88 [email protected] - www.carsat-mp.fr
CARSAT NORD-EST(08 Ardennes, 10 Aube, 51 Marne,52 Haute-Marne, 54 Meurthe-et-Moselle,
55 Meuse, 88 Vosges)81 85 rue de Metz54073 Nancy cedextl. 03 83 34 49 02fax 03 83 34 48 [email protected]
CARSAT NORD-PICARDIE(02 Aisne, 59 Nord, 60 Oise,62 Pas-de-Calais, 80 Somme)
11 alle Vauban59662 Villeneuve-dAscq cedextl. 03 20 05 60 28fax 03 20 05 79 [email protected]
CARSAT NORMANDIE(14 Calvados, 27 Eure, 50 Manche,61 Orne, 76 Seine-Maritime)
Avenue du Grand-Cours, 2022 X76028 Rouen cedextl. 02 35 03 58 22fax 02 35 03 60 [email protected]
CARSAT PAYS DE LA LOIRE(44 Loire-Atlantique, 49 Maine-et-Loire,53 Mayenne, 72 Sarthe, 85 Vende)2 place de Bretagne44932 Nantes cedex 9tl. 02 51 72 84 08
fax 02 51 82 31 [email protected]
CARSAT RHNE-ALPES(01 Ain, 07 Ardche, 26 Drme, 38 Isre,42 Loire, 69 Rhne, 73 Savoie, 74 Haute-Savoie)26 rue dAubigny69436 Lyon cedex 3tl. 04 72 91 96 96fax 04 72 91 97 [email protected] - www.carsat-ra.fr
CARSAT SUD-EST(04 Alpes-de-Haute-Provence,05 Hautes-Alpes, 06 Alpes-Maritimes,13 Bouches-du-Rhne, 2A Corse Sud,
2B Haute-Corse, 83 Var, 84 Vaucluse)35 rue George13386 Marseille cedex 5tl. 04 91 85 85 36fax 04 91 85 75 [email protected]
CGSS GUADELOUPEImmeuble CGRR, Rue Paul-Lacav, 97110 Pointe--Pitretl. 05 90 21 46 00 - fax 05 90 21 46 [email protected]
CGSS GUYANEEspace Turenne Radamonthe, route de Raban,BP 7015, 97307 Cayenne cedextl. 05 94 29 83 04 - fax 05 94 29 83 01
CGSS LA RUNION4 boulevard Doret, 97704 Saint-Denis Messag cedex 9tl. 02 62 90 47 00 - fax 02 62 90 47 [email protected]
CGSSMARTINIQUEQuartier Place-dArmes, 97210 Le Lamentin cedex 2tl. 05 96 66 51 31 - 05 96 66 51 32 - fax 05 96 51 81 [email protected]
www.cgss-martinique.fr
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En tant que prventeur en entreprise(fonctionnels de scurit, membres de CHSCT,mdecin ou infirmire du travail),vous avez identifi ou vous avez t informde lexistence de problmes lis au stressVous souhaitez valuer le risque et si besoin initierdes actions de prvention ?Cette plaquette a pour objectif de vous prsenterles points cls dune dmarche de prvention.
Institut national de recherche et de scurit