NDICEI.ASPECTOS GENERALES21.1TITULO21.2AUTOR2II.PLANTEAMIENTO
DEL PROBLEMA22.1DESCRIPCIN DEL PROBLEMA32.2DEFINICIN DEL
PROBLEMA32.3JUSTIFICACIN DE LA
INVESTIGACIN4III.OBJETIVOS63.1OBJETIVO GENERAL63.2OBJETIVOS
ESPECFICOS.6IV.MARCO TERICO Y CONCEPTUAL74.1ANTECEDENTES74.2. BASES
TERICAS DE LA INVESTIGACIN84.3DEFINICIN DE TRMINOS
BSICOS17VHIPOTESIS Y VARIABLES295.1HIPTESIS GENERAL295.2HIPTESIS
ESPECIFICAS295.3VARIABLES DE LA INVESTIGACIN295.4OPERACIONALIZACIN
DE VARIABLES30VI. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION316.1TIPO, DISEO Y
NIVEL316.2POBLACIN Y MUESTRA316.3TCNICAS E INSTRUMENTOS32VII
ASPECTO ADMINISTRATIVO337.1CRONOGRAMA DE
ACTIVIDADES337.2PRESUPUESTO34I. ASPECTOS GENERALES1.1
TITULOInfluencia de la capacitacin de personal en la calidad de
servicio de los clientes en la empresa de confeccin deportiva
MILATEX JULIACA 20151.2 AUTOR Castillo Mestas Hugo Gutirrez Rodrigo
Edu Ral
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMAComo es la influencia de la
capacidad de personal en la calidad de servicios de los clientes en
la empresa de confeccin deportiva MILATEX JULIACA 2015
2.1 DESCRIPCIN DEL PROBLEMAEl trato que se da a los clientes en
el proceso de adquisicin de ropas deportivas MILATEX Juliaca, se da
en varios niveles como son; antes, durante y despus de la compra.
Este es un problema del personal que tiene un trasfondo cultural
por la educacin y tradiciones que cada sociedad ha heredado por
generaciones. Hoy en da se ha visto varios estudios para ir a una
mejora continua como estudios en universidades, programas,
capacitaciones, charlas u otros.En nuestra regin existen
organizaciones que se encargan de orientar a los empresarios hacia
una mejor calidad de servicio, pero varios de ellos no admiten que
atraviesan por el delito del maltrato e incumplimiento de
compromisos, que muchas veces son penados, sin embargo los clientes
en su mayora no formulan sus denuncias a la entidad que nos
defiende como es el INDECOPI u otros organismos. Y as de esa manera
hacer respetar sus derechos.2.2 DEFINICIN DEL PROBLEMAEs un
problema de mejoramiento en el servicio al cliente.En vista que los
dos activos ms importantes en la empresa son clientes externos y
clientes internos, y solo aquellos que tengan personal competitivo
podrn garantizar un posicionamiento efectivo y perdurable en el
mercado.
FORMULACIN DEL PROBLEMA
PROBLEMA GENERAL: De qu manera influye la capacitacin del
personal en la calidad de servicio de los clientes en la empresa de
confeccin deportiva MILATEX JULIACA 2015.
PROBLEMA ESPECFICO: De qu manera influye la capacitacin del
personal en la capacidad de respuesta, en la empresa de confeccin
deportiva MILATEX JULIACA Como influye la capacitacin del personal
en la satisfaccin del cliente en la empresa de confeccin deportiva
MILATEX JULIACA De qu manera influye la capacitacin del personal en
el proceso de capacitacin, en la empresa de confeccin deportiva
MILATEX JULIACA De qu manera influye la capacitacin del personal en
las reas crticas, en la empresa de confeccin deportiva MILATEX
JULIACA
2.3 JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN
Por qu el ambiente creciente y competitivo de los negocios, ha
permitido que los consumidores o clientes tengan mayor poder y
oportunidad de eleccin. Los clientes se dan el lujo de ser ms
selectivos y cambiar su fidelidad a la velocidad del internet. Como
consecuencia las organizaciones han desarrollado estrategias
altamente sofisticadas para hacerse conocer por los clientes
atraerlos y retenerlos. Las estrategias de enfoque hacia el cliente
requieren que los lderes organizacionales alineen la cultura de sus
compaas para que la conducta de sus empleados est ms vinculados con
las estrategias y los objetivos planteados por cada
organizacin.Para que los clientes internos se adecuen mediante la
buena comunicacin a las necesidades de los clientes externos y
estos se lleven una plena satisfaccin en la adquisicin de bienes
con el servicio.El presente trabajo de investigacin est orientado a
diagnosticar como mejorar la calidad del servicio para que exista
mayor y mejor comunicacin confianza entre los clientes por parte de
la empresa de confeccin MILATEX, situacin que se presenta por la
falta de orientacin en el servicio a los clientes o consumidores,
que es el eje central de las operaciones.
III. OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GENERAL
Determinar la influencia de la capacitacin del personal frente a
la calidad de servicio hacia los clientes, en la empresa de
confeccin deportiva MILATEX, Juliaca2015.
3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS. Determinar la relacin de la calidad de
servicio frente a la capacitacin de los trabajadores en la empresa
de confeccin deportiva MILATEX. Determinar la relacin de la calidad
de servicio frente a las reas crticas en la empresa de confeccin
deportiva MILATEX. Determinar la relacin de la calidad de servicio
frente a la capacidad de respuesta en la empresa de confeccin
deportiva MILATEX. Determinar la relacin de la calidad de servicio
frente a la satisfaccin en la empresa de confeccin deportiva
MILATEX.
IV. MARCO TERICO Y CONCEPTUAL4.1ANTECEDENTESPara la elaboracin
de este trabajo de investigacin se realiz una recopilacin de
informacin de denuncias ante el INDECOPI, y quejas verbales que
realizan las personas en las empresas de confeccin de ropas
deportivas, sufriendo ellos la experiencia de algn tipo de
maltrato.Una encuesta, revelo sorprendentemente no solo que la
calidad de los productos de los servicios es diferente de la
calidad de los productos, si no que la calidad de servicios es
real, observable e identificable. Los encuestadores no solo podan
identificar productos y servicios de baja calidad sino adems
seleccionar palabras que describan con precisin lo que pensaban.Los
servicios de baja calidad estaban directamente relacionados con
comportamientos y actitudes de empleados. Los encuestadores usaron
estas palabras para describirlos: falta de amabilidad,
indiferencia, falta de cualificacin, demasiado lento, trabajo hecho
incorrectamente, falta de atenciones personales. Esto era de
esperar porque en muchas entidades industriales la calidad del
servicio viene determinada por el cajero o el vendedor que sirve al
cliente.Razn de las encuestas que se realiz, las causas de prdida
de clientes en un mercado, representamos.Estela Gonzales (2007) En
su proyecto de descripcin de la atencin al cliente, donde demuestra
el estudio comparativo de la calidad de servicio en una empresa
para que de esa manera da a conocer una perspectiva de calidad de
servicio.4.2 . BASES TERICAS DE LA INVESTIGACIN
Segn Bajack (2003).Toda organizacin vender servicio en mayor o
en menor medida. La principal causa por las que los clientes
abandonan a sus proveedores de bienes es la aparicin de problemas
con los servicios complementarios. Podemos afirmar que hoy ya no se
venden bienes o servicios. Si no que toda empresa vende una
combinacin de ambos.Los servicios estn cambiando en forma radical.
Las empresas deben tener presentes estos cambios para aprovechar
sus oportunidades y proveer sus dificultades.Tendencias de
fundamental importancia, en servicios. Son: El tiempo. Ms all de
ciclos econmicos, las familias cada vez cuentan con ms ingresos
para gastar y con menos tiempo disponible para hacerlos. Esto hace
que exista una creciente demanda por servicios que ahorren tiempo y
una preferencia poraquellas empresas que atiendan las necesidades
de falta de tiempo de familias.
La tecnificacin. Hoy asistimos a una revolucin tecnolgica que
cambiara la forma de los servicios. se trata de la tecnologa de la
informacin, cuya capacidad de automatizacin e informatizacin
aumentara la eficiencia del personal de produccin de servicios. La
relacin. Es ms fcil vender a los clientes actuales que buscar
nuevos clientes. Por ello, la retencin de los clientes tiene un
impacto sumamente significativo en la rentabilidad de las empresas,
para realizar el potencial que cada relacin con un cliente
encierra, las empresas estn empezando a disear y supervisar sus
dificultades.Segn Gomes (2012). Es bueno reconocer y saber cmo
actuar frente a nuestros clientes por que nos ayudara a evitar
roces. Caractersticas de algunos clientes son: El cliente
discutidor. Estos son agresivos por naturaleza y no estn de acuerdo
o discutirn cada palabra que digamos. El cliente enojado. Cundo se
trata de este tipo de cliente, no debemos intentar minimizar su
enojo. El cliente conversador. Estas personas pueden ocupar muchos
de nuestro tiempo, adems de entrar a comprar, nos cuenta las
historias y relatos que muchas veces no vienen al caso. El cliente
ofensivo. Este tipo de cliente es muy difcil tratar, lo principal
es no ponerse irnico ni confrontarlos. El cliente infeliz. Estas
personas no necesariamente tienen un problema con nosotros o con
nuestro negocio, su conflicto es con la vida en general. El cliente
que siempre se queja. No hay nada que le guste, el servicio es
malo, los precios son caros, etc. El cliente exigente. Es el que
interrumpe y exige atencin inmediata.Para comprender como se
entregan los servicios hay que fijarse en dos aspectos; si el
comprador se desplaza a la empresa o viceversa, y en cuantos
lugares se puede adquirir el servicio. Un comprador puede acudir a
adquirir el servicio a un solo punto de venta, por ejemplo un
teatro o una peluquera. Puede acudir a diversos establecimientos
como sucursales. (Fernndez, 2003).La calidad en los servicios no
puede hacer ningn progreso real hasta que no se efecten cambios
drsticos en la aproximacin a la calidad y en el concepto que de
ella se tiene. Algunos de estos cambios, descritos abajo.
(Rosander, 1992).Hay que prestar tanta atencin a la calidad de los
servicios como a la de los productos. La calidad de los servicios
tiene que convertirse en una tarea de dedicacin plena para todos
los empleados en gestin, supervisin, los de bajo nivel, y cargos de
personal especializado. Habra que estudiar los servicios en
profundidad en todas partes. La calidad de servicios ha de basarse
en datos exactos sobre varias caractersticas, no en la imitacin de
lo que ocurre en los procesos fabriles. Ha de prestarse la misma
atencin y dedicarle el mismo tiempo a la idea de calidad en los
servicios, segn los clientes debera tienes una importancia
primordial. La gestin en servicios no es la misma que la gestin de
produccin de una fbrica porque existen grandes diferencias entre
los dos tipos de organizacin.1. El papel del personal es
distinto.2. El papel del cliente es distinto.Asimismo Fegenbaun
(1995).Define con frecuencia a la calidad como la totalidad los
rasgos y caractersticas de un producto o servicio. Respecto de su
calidad para satisfacer las necesidades establecidas o
implcitas.Adems este autor agrega que calidad est basada en la
experiencia real del cliente con el producto o servicio.El servicio
es una de las palancas competitivas de los negocios en la
actualidad. Prcticamente en todos los sectores de la economa se
considera el servicio al cliente como un valor adicional en el caso
de productos tangibles y por supuestos, es la esencia en los casos
de empresas de servicios.Tambin Lescano (2003).Nos seala que el
servicio debe ser flexible y creativo, orientndose a resolver las
necesidades de los clientes mediante el esfuerzo honesto y la
adaptabilidad de las reglas a las situaciones. el servicio al
cliente es lo que sus clientes consideran que es servicio, y todo
lo que usted haga por hacerles la vida ms fcil y grata. Es ms,
cuando los clientes buscan la mejora de un producto junto con el
servicio, quiere decir que buscan calidad de servicio.Uno de los
motivos ms fuertes por el que se est centrando hoy en da la atencin
en el servicio es: la competencia. Debido a que la mayora de
productos, esencialmente, son iguales, el campo de batalla se
centra en el servicio.JORGE PALAO CASTAEDA (2003), se ha preguntado
usted porque un mismo artculo tiene un gran xito en un pas, y poco
nulo en otro? Como su nombre lo dice, comportamiento del
consumidor.Comportamiento se refiere a la forma en que se reacciona
ante diferentes situaciones determinadas de los compradores o
consumidores el proceso de decisin de compra sigue estos pasos:
Reconocimiento de la necesidad Eleccin del nivel de involucramiento
Identificacin de alternativas Evaluacin de alternativas de compra.
Comportamiento post-compra.
KART, (1988), el servicio es un acto social que ocurre en
contacto directo entre cliente y representantes de la empresa
deservicio, pero a la vez conceptualizamos el Servicio porque surge
especialmente cuando se acepta la filosofa de la empresa orientada
hacia el consumidor. Una vez que el punto unin de la actividad
empresarial se ha desplazado de la venta de bienes a la Satisfaccin
de las necesidades de los clientes, se comprende que el servicio a
aquellos llegue a prevalecer sobre la venta misma.RUIZ (2001).
Asegura que la calidad de servicio tambin ha sido descrita como una
forma de actitud, relacionada pero no equivalente con la
satisfaccin, donde el cliente compara sus expectativas con lo que
recibe una vez que ha llevado a cabo la transaccin. El punto de
partida de toda gestin para obtener un servicio de calidad,
consiste en captar las exigencias de los clientes y analizar la
forma de ofrecerles soluciones que respondan a sus
necesidades.Teora de aprendizaje segn Bateson:Nuestra percepcin
siempre es acerca de diferencias entre lo que hay afuera y nuestros
propios estndares. Aprender es ajustar nuestra expectativa o accin
corrigindola con una realidad externa. Distingue. Niveles de
aprendizaje, segn sea lo que se corrija:Aprendizaje nivel 0: no hay
correccin, es solo repeticin dentro del circuito
existenteAprendizaje nivel 1: adquisicin o extincin de un hbito.
Correccin de expectativas. Toma de conciencia de una caracterstica
que define a todos sus rasgos y experiencia.Aprendizaje nivel 2: Se
hace necesario corregir la correccin. Correccin del sistema mismo
de interpretacin-correccin de la realidad. Manera de puntuar los
acontecimientos. Carcter autovalidante.Aprendizajes 1 y 2 se
relacionan con los hechos tienden a la cosificacin de la
realidad.Aprendizaje nivel 3: Entender las caractersticas del
contexto que produce ese denominador. Se relaciona con el
aprendizaje de relaciones e interacciones complejas y su
lgica.Hablamos tambin de niveles de comunicacin donde los mensajes
explcitos son resignificados por la estructura y cultura
organizativa.La actividad de capacitacin no puede limitarse a una
tarea pedaggica de instalacin o extincin de hbitos, debe
proyectarse a una tarea de mediacin institucional relacionada con
la creacin-extincin de contextos organizativos que favorecen o
inhiben ciertas formas de conducta.Donald Schn y la reflexin en la
accin:El conocimiento de investigadores y que normalmente se ensea
en las escuelas es fcilmente verificable y comunicable.
conocimiento escolar. Es medible, controlable y administrable. El
problema se da cuando ste se convierte en la nica forma vlida de
conocimiento, de ah que Schn sugiere observar el conocimiento que
proviene de la accin. La reflexin en la accin es la llave del
aprendizaje en la prctica. Se puede aprender mucho de quienes son
capaces de hacer cosas.Positivas: Resistente a la ambigedad manejar
informacin contradictoriaNo es independiente de la persona que
conoce, implica tomar un riesgoSu validez proviene de la
posibilidad de enfrentar la realidadNegativas:No siempre es
integrable A veces es limitado porque la persona evita el conflicto
En muchos casos lleva restricciones del contexto organizativo A
veces no es comunicable A veces es demasiado emocional o fsico para
ser socializado
Muchas veces no puede trasladarse de contexto.Con todas sus
limitaciones el conocimiento en la accin es maestra, una forma de
hacer las cosas y de enfocar lo que no se sabe. Es posible a partir
de la accin construir conocimientos verificables y acumulables, que
superen las limitaciones de la reflexin en la accin. Reflexin sobre
la reflexin en la accin.Caractersticas de la reflexin en la
accin:El producto es un conocimiento en la accin que no siempre
permite definir qu es cada cosa pero s nos permite saber qu no es
cada una. Es dinmico producto del dilogo con la realidad no
necesariamente verbal. Distintos momentos:1. Hay una situacin de
accin del cual surgen respuestas rutinizadas2. A veces las
respuestas rutinarias producen sorpresa, un producto inesperado3.
La sorpresa lleva a la reflexin dentro del proceso de accin4. La
reflexin en la accin cuestiona nuestro conocimiento en la accin,
rehacemos el hacer5. La reflexin da paso a un experimento, probamos
otras accionesEl conocimiento y an la reflexin es algo que podemos
hacer sin poder decir exactamente ques lo que estamos haciendo.No
es lo mismo reflexionar en la accin que reflexionar sobre la
reflexin en la accin, esto puede ser muy til para enriquecerlo.
LAS TEORAS Y LA CAPACITACIN:Bateson nos recuerda que no
solamente aprendemos hbitos sino que aprendemos a aprender ciertos
hbitos y que stos aprendizajes sobreviven en algunos contextos y no
en otros.Schn nos recuerda que todo hacer est basado en una teora
de la accin, una teora elegida que verbalizamos y una en uso que es
la que se infiere de observar nuestros actos.El buen ejercicio de
la capacitacin partirde observacin de las conductas reales,
reconocimiento de consecuencias no deseadas y a partir de la
sorpresa ir al anlisis de los contextos en que esas conductas
fueron aprendidas para volver luego a la accin ensayando nuevas
prcticas.CAPACITACION Y TEORIAS DE APRENDIZAJE (E. Gore)Una acepcin
de Competencias designa a las capacidades de las org. Que resultan
estables para el negocio. Trmino colectivo. Competencia clave es
aquella poco comn, valiosa para clientes, difcil de asimilar y
arraigada al contexto organizativo. No cualquier competencia es
clave.La segunda acepcin, alude a capacidades individuales de las
personas. Relacionada con una capacidad superior, cuando podemos
hacer algo mayor que los dems. La que nos emparienta con los
valores y modelos mentales, la que lo liga a conocimientos y
habilidades vinculadas con el trabajo, la que lo relaciona con
habilidades propias de tareas no rutinarias.IMPORTANCIA DEL
CONCEPTO DE COMPETENCIAS:Identificar capacidades y recursos de la
org. Diferencia entre recursos y capacidades. Recurso como factores
que constituyen potenciales servicios capaces de generar valor, no
tienen significado en s mismos, evaluados en relacin a la
posibilidad de obtener ganancias. Capacidad como lo que la empresa
puede hacer con esos recursos; las prcticas, procesos, sistemas y
formas de relacin.El concepto de competencia integra capacidades y
recursos. Identificacin de capacidades colectivas que permiten
sacar provecho de los recursos.La empresa como cartera de
competencias: Esto nos ayuda a pensar en la org. en funcin de su
capacidad para operar sobre sus recursos, y as poder definir la
identidad que constituye el punto de apoyo de la estrategia.Las
capacidades individuales clave: Debe ir ms allde los puestos de
trabajo, pero la dinmica del mundo nos demuestra que el puesto de
trabajo puede no ser el mejor paraguas para agrupar habilidades. El
aumento de competitividad genera necesidad de cambio organizativo.
Competencia como conjunto de propiedades en permanente modificacin
que se actualiza en la capacidad de resolucin de problemas
concretos en situaciones de trabajo con cierto margen de
incertidumbre y complejidad tcnica.IMPLICANCIAS PARA
CAPACITACIN:Capacitacin y competencias individuales:Hay que
encontrar la manera de definir competencias individuales de tal
manera que quede claro cul es la capacidad que nos interesa y cul
el mbito especfico en el que debera manifestarse esa capacidad.
Posibilita un cambio de foco:1. Del foco en el aprendizaje para la
tarea nos lleva al aprendizaje transferible: desarrollo de
habilidades no directamente vinculadas a una tarea en particular.2.
Del foco en el tema al tema contextualizado: es decir al
problema.Capacitacin y competencias organizacionales:Las
competencias individuales generan valor en tanto estn integradas a
las competencias centrales de la empresa. Se refuerzan mutuamente.
En esto la capacitacin podra ofrecer una verdadera contribucin.
Identificacin de competencias organizativas clave y competencias
individuales valiosas y el mantenimiento preventivo a travs de
sistemas de generacin, difusin y utilizacin de conocimiento en
diferentes reas. Desplazamiento del foco:1. Del aprendizaje del
individuo al aprendizaje de la org.2. De la enseanza a la generacin
de condiciones3. Del aprendizaje adaptativo al aprendizaje
generativo que permita revisar y modificar la manera de
trabajar.Rol del departamento de Capacitacin:1. Ayudar a la
organizacin. a gestionar sus competencias clave2. Ayudar a las
personas a desarrollar habilidades que contribuya las competencias
de la organizacin.3. Ayudar a relacionar e integrar las capacidades
individuales.Adquiere rol protagnico en la promocin del aprendizaje
organizacional, con el cual podrreconocer, mejorar, renovar y
adquirir las competencias clave que el negocio demanda.
4.3 DEFINICIN DE TRMINOS BSICOSCapacitacin de personal:
Capacitacin, o desarrollo de personal, es toda actividad realizada
en una organizacin, respondiendo a sus necesidades, que busca
mejorar la actitud, conocimiento, habilidades o conductas de su
personal.
Calidad de servicio: Es la base de la supervivencia de una
empresa: la competencia y la existencia de clientes cada vez mejor
informados son dos factores que contribuyen a este campo.
Situacin del proceso de capacitacin:Qu es el DNC?ElDiagnsticode
Necesidades deCapacitacin(DNC) es elprocesoque orienta la
estructuracin ydesarrollode planes yprogramaspara el
establecimiento y fortalecimientos de conocimientos, habilidades
oactitudesen los participantes de unaorganizacin, a fin de
contribuir en el logro de losobjetivosde la misma.Un reporte de DNC
debe expresar en qu, a quin (es), cunto y cundo capacitar.Cundo
hacer un DNC?Laatencinhacia un DNC puede derivar de: Problemas en
la organizacin Desviaciones en la productividad Cambios culturales,
enPolticas,Mtodoso Tcnicas Baja o Alta de personal Cambios
defuncino de puesto Solicitudes del personalA su vez, las
circunstancias que imponen un DNC, pueden ser Pasadas. -
Experiencias que han demostrado ser problemticas y que hacen
evidente el desarrollo del proceso de capacitacin. Presentes.- Las
que se reflejan en el momento en que se efecta el DNC. Futuras.-
Prevencin que la organizacin identifica dentro de losprocesosde
transformacin y que implica cambios a corto, mediano y largo
plazo.Deteccin de necesidades de capacitacinA fin de apoyar al
proceso deplaneacinde la Capacitacin yla EducacinContinua, en los
siguientes prrafos se responde a algunas preguntas frecuentes con
respecto a lastcnicaspara el Diagnstico de Necesidades de
Capacitacin (DNC) o para la actualizacin de los miembros de una
organizacin, as como los elementos bsicos de un reporte de estudio
diagnstico de necesidades.CUNDO HACER UN DNC?La atencin hacia un
DNC puede derivar de: Problemas en la organizacin Desviaciones en
la productividad Cambios culturales, en Polticas, Mtodos o Tcnicas
Baja o Alta de personal Cambios de funcin o de puesto Solicitudes
del personal A su vez, las circunstancias que imponen un DNC,
pueden ser: Pasadas. - Experiencias que han demostrado ser
problemticas y que hacen evidente el desarrollo del proceso de
capacitacin. Presentes.- Las que se reflejan en el momento en que
se efecta el DNC. Futuras.- Prevencin que la organizacin identifica
dentro de los procesos de transformacin y que implica cambios a
corto, mediano y largo plazo.Cules son las fases deaccinque derivan
en un DNC?Aunque existen diversosprocedimientospara el desarrollo
del proceso de Diagnstico de Necesidades de Capacitacin, entre las
principales fases del proceso del DNC se pueden identificar:
Establecimiento de la Situacin Ideal (SI) que, en trminos de
conocimientos, habilidades y actitudes, debera tener elpersonal, de
acuerdo su funcin o aldesempeolaboral. Para obtenerinformacinque
define la situacin ideal, es recomendable la revisin de
ladocumentacinadministrativa, con relacin a: Descripcin de puestos
Manuales de procedimientos y de organizacin Planes de expansin de
la empresa Nuevas o futuras necesidades de desempeo (cuando hay
planes decambio). Descripcin de la situacin real (SR).
Conocimientos, habilidades y actitudes con los que cuenta el
personal, de acuerdo su funcin o al desempeo laboral. Para obtener
informacin que define la situacin ideal, es recomendable obtener
informacin sobre el desempeo del personal (para cadapersona) por
parte de jefe inmediato supervisores personal involucrado con el
puesto.Estas personas debern aportardatosde precisos, verdicos y
relevantes (en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes)
Registro de informacin. Es necesario contar con instrumentos
(formatos) que registren la informacin para los fines
correspondientes. A su vez, estosregistrosdebern permitir su
clasificacin y calificacin futura. Se recomienda que los registros
asienten informacin individual de las personas analizadas.Los
mtodos y tcnicas para obtener la informacin son diversos, entre
ellas:
Anlisis documental. Expedientes,Manualesde
Puesto,funcinoprocedimientos, o reportes. Entrevista Encuesta
Cuestionarios deevaluacinde conocimientos Inventario de habilidades
Anlisis de tareas por medio de lista de cotejo Registros
observacionales directos Escalas estimativas de desempeo Escalas
estimativas de actitudes Anlisis grupales Lluvia de ideas Grupos
binarios Phillips 66 TKJ
Aplicar instrumentos a DNC para recolectar la
informacinEstainvestigacinpretende evaluar
elsistemadecapacitacinpara el rea deEnfermerade la Caja
Costarricense de Segura Social, con el fin de determinar la
efectividad en cuanto a losprogramasde capacitacin.Para lograr lo
anterior, se establecieron los siguientesobjetivos: Evaluar el
sistema de capacitacin existente para el rea de Enfermera, respecto
aldiagnsticode necesidades,programacin,diseode cursos,tcnicas,
ejecucin y seguimiento para eldesarrollode lasaccionesde
capacitacin. Valorar la efectividad de los programas de capacitacin
en la adquisicin y desarrollo de habilidades, conocimientos
yactitudesy su aplicacin en el quehacerlaboral. Identificar los
niveles de evaluacin existentes dentro del sistema, que permitan
medir la reaccin,aprendizajee impacto obtenido para el mejoramiento
del sistema de capacitacin para del rea de Enfermera.Para el
alcance de los objetivos mencionados, se estableci comometodologala
estructuracin del mapeo dela investigacin, mediante el cual se
construyeron tres grandes constructos, tales como "sistema de
capacitacin, efectividad y evaluacin" de los cuales se deriva una
serie devariables, que son conceptualizadas y analizadas
individualmente.Al finalizar la investigacin se plantearon algunas
de las debilidades y fortalezasderivadasdelanlisisrealizado y de
las conclusiones obtenidas con base en el criterio y opinin de las
Enfermeras Profesionales, presentado una serie de recomendaciones,
tales como:- Implantar un sistema mediante el cual se pueda
determinar qu tipo de capacitacin se requiere (DNC) y de esta
manera priorizar y calendarizar las necesidades de capacitacin.
Para recolectar estainformacin se recomienda la aplicacin
delcuestionarioconfeccionado para tales efectos, as como la
respectivacdula de prioridades y calendario de capacitacin.
Se sugiere canalizar la informacin recopilada mediante el
D.N.C., a travs de los coordinadores de capacitacin de cada
Hospital, quienes analizarn la informacin conjuntamente con las
jefaturasrespectivas, para determinar si se ajustan a las
expectativas de la unidad oservicio.
Se recomienda dar seguimiento al aprendizaje obtenido, mediante
la capacitacin, de manera que las necesidades e inquietudes de
capacitacin que se determinaron como resultado de la aplicacin del
cuestionario "DNC" hayan sido satisfechas, es decir, por medio del
seguimiento se alimentar el sistema para la determinacin de
necesidades de capacitacin, para lo cual se sugiere la utilizacin
del instrumento "Seguimiento de la capacitacin", con el propsito de
obtener informacin de las jefaturas de los diferentesservicios, con
respecto a los resultados obtenidos mediante
laaccincapacitadora.
Elprogramade seguimiento deber ser aplicado para conocer los
obstculos que se presentan para los cambios deconductaesperados
despus de los cursos de capacitacin. Por lo cual, en caso de
obtener resultados satisfactorios, se continuar con elprocesode
capacitacin, de lo contrario, de ser los resultados
insatisfactorios, se proceder a realizar el anlisis del problema,
estableciendo medidas correctivas.
Se deben aprovechar los resultados obtenidos mediante las
tcnicas utilizadas durante los cursos de capacitacin, con el
propsito de hacer uso de los conocimientos y experiencias de las
enfermeras. Esto por cuanto lapoblacindetermin que las experiencias
obtenidas permiten desarrollarinterspor conocer ms sobre el tema
del curso.
Con el fin de recopilar informacin que permita realizar un
anlisis sobre la relacin y resultados obtenidos, se recomienda
utilizar la hoja deobservacin, denominada "Resumen de evaluacin de
la reaccin", para medir la efectividad y las reacciones
delpersonalque participo en la actividad.
Como complemento de lo expuesto anteriormente, se recomienda
utilizar elmodelo"DNCPuesto-Persona", como una gua
delprocedimientoa realizar, para contar con un sistema ms
adecuadode capacitacin.
Elinventariode necesidades de capacitacin es un diagnstico que
debe basarse en informacin pertinente, gran parte de la cual debe
ser agrupada de modo sistemtico, en tanto que otra reposa
disponible en manos de ciertos administradores de lnea. El
inventario de necesidades de capacitacin es unaresponsabilidadde
lnea y una funcin de staff: corresponde aladministradorde lnea la
responsabilidad de detectar losproblemasprovocados por la carencia
de capacitacin. A l le compete todas las decisiones referentes a la
capacitacin, bien sea que utilice o no los servicios de asesora
prestados por especialistas en capacitacin. Los
principalesmediosutilizados para efectuar el inventario de
necesidades de capacitacin son:Evaluacin del desempeo: Mediante
sta, no slo es posible descubrir a los empleados que vienen
ejecutando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, sino
averiguar tambin qu sectores dela empresareclaman
unaatencininmediata de los responsables de la capacitacin.
Observacin: Verificar dnde hay evidencia detrabajoineficiente,
comodaode equipo, atraso en el cronograma, prdida excesiva
demateriaprima, nmero elevado de problemas disciplinario, alto
ndice de ausentismo, rotacin elevada, etc.
Cuestionarios:Investigacionesmediante cuestionarios y listas de
verificacin (checklist) que evidencien las necesidades de
capacitacin. Solicitudes de supervisores y gerentes: Cuando la
necesidad de capacitacin apunta a un nivel ms alto, los propios
gerentes y supervisores son propensos a solicitar la capacitacin
para su personal.Entrevistascon supervisores y gerentes: Contactos
directos con supervisores y gerentes respecto de problemas
solucionables mediante capacitacin, que se descubren en las
entrevistas con los responsables de los diversos sectores.
Reuniones nter departamentales: Discusiones acerca de asuntos
concernientes a objetivos organizacionales, problemas operativos,
planes para determinados objetivos y otros asuntos administrativos.
Examen de empleados: Resultados de los exmenes deseleccinde
empleados que ejecutan determinadasfuncioneso tareas. Modificacin
del trabajo: Cuando se introduzcan modificaciones parciales o
totales en las rutinas de trabajo, es necesario capacitar
previamente a los empleados en los nuevosmtodosyprocesosde trabajo.
Entrevistas de salida: Cuando el empleado va a retirarse de
laempresa, es el momento ms apropiado para conocer su opinin
sincera acerca de la empresa y las razones que motivaron su salida.
Es posible que salgan a relucir deficiencias dela organizacin,
susceptibles de correccin.Los comportamientos morales dentro de
lasempresasson ms complejos de lo que parecen. A esa conclusin
llegan dos estudios llevados a cabo por laUniversidadde Washington.
Segn sus autores, actualmente conviven en las empresas dos
tendencias. Por un lado, la que considera los comportamientos como
morales o inmorales, sin ms; y por otro la que estima que detrs de
uncomportamientotico est laidentidadmoraldel trabajador (que no
siempre tiene que coincidir con un acto precisamente moral). Otra
las conclusiones de esta investigacin es que los directivos que se
consideran morales suelen tomar decisiones extremasreas
crticas:Capacitacin y entrenamiento del personal.Modalidades y
Metodologas de capacitacinEn el contexto de los objetivos del Plan
Estratgico del SII, el Departamento de Capacitacin ha distinguido
la siguiente misin y objetivos estratgicos, que orientan la
filosofa y estrategias de capacitacin en el Servicio.Contar con el
personal idneo y en el momento oportuno constituye hoy en da, uno
de los principales desafos de nuestra organizacin. Surge as un
desafo de fondo, cual es el de potenciar el efectivo desarrollo y
formacin del personal, para obtener el nivel de productividad,
participacin y satisfaccin laboral, acorde con los servicios y
acciones de fiscalizacin que demanda un entorno econmico
caracterizado por un acelerado dinamismo. En ello radica la misin
del Departamento de Capacitacin:"Contribuir al desarrollo integral
de las capacidades personales y profesionales de funcionarios
competentes, motivados y satisfechos para el logro de los objetivos
del Servicio de Impuestos Internos"En el Servicio de Impuestos
Internos los objetivos especficos de la Capacitacin son: Vincular
la capacitacin a reas de desarrollo institucional. Vincular la
capacitacin tcnico-tributaria bsica al desarrollo de carrera.
Fortalecer la capacidad de comunicacin de reas de la Direccin
Nacional y Jefaturas. Involucrar a los actores de los procesos de
desarrollo institucional en las acciones y estrategias de
capacitacin. Establecer una estrategia efectiva de comunicacin
interna.El rea de capacitacin del Servicio tiene como estrategia
asumir como opcin el desarrollo de metodologas participativas de
capacitacin, que valoren y releven, el grupo como instancia bsica
de aprendizaje, el saber escuchar, la experiencia como base del
aprendizaje, que todos podemos aprender y aprender de todos, el
aprender a aprender y la capacidad sinrgica del grupo en el
desarrollo de procesos de aprendizaje.Fundados en sta filosofa, el
rea de capacitacin desarrolla una estrategia de capacitacin en el
Servicio de Impuestos Internos, que busca alcanzar las siguientes
metas: Garantizar la accesibilidad de todos los funcionarios a las
acciones de capacitacin. Garantizar la participacin de los
funcionarios en un curso en cada perodo anual. Proporcionar a las
reas sustantivas estrategias y asesora para la implementacin de
programas masivos de capacitacin.Las polticas de capacitacin
vigentes en el Servicio (ver anexo "Polticas y Procedimientos de
Capacitacin"), tienen los siguientes propsitos: Poltica de Deteccin
de Necesidades de Capacitacin: Identificar las principales reas de
fortaleza y necesidades de mejoramiento vinculadas al desempeo.
Poltica de Planificacin y Programacin de la Capacitacin: establecer
los mecanismos que faciliten la coordinacin y participacin de las
distintas reas involucradas en los procesos de capacitacin. Poltica
de Capacitacin Centralizada: proporcionar las herramientas tcnicas
y operacionales, en relacin a los nuevos programas asociados a la
modernizacin del Servicio, garantizando la participacin del
personal de lnea. Poltica de Capacitacin Descentralizada:
proporcionar las herramientas tcnicas y operacionales, en relacin a
los temas, normativas, procedimientos y programas asociados a la
gestin de las Unidades Regionales y el mejoramiento del desempeo en
el puesto de trabajo, a travs de un servicio que favorezca una
mayor cobertura. Poltica de Diseo y Validacin de Cursos y
Materiales Educativos de Capacitacin: Tiene como propsito
establecer las orientaciones estratgicas y metodolgicas que
favorezcan el logro de los objetivos de la capacitacin en el
Servicio. Poltica de Uso de Recursos de Capacitacin: Tiene como
propsito establecer los mecanismos que favorezcan la administracin
eficiente de los recursos de capacitacin. Poltica de Evaluacin y
Retroalimentacin: Tiene como propsitos verificar la calidad y
consistencia del diseo del curso/taller, conocer el nivel de
comprensin de los objetivos y contenidos del curso/taller percibido
por los participantes.La Capacitacin del personal se regula por la
normativa vigente en la administracin pblica y a travs de las
Polticas de capacitacin establecidas por el SII.Se desarrolla
mediante la implementacin anual de Programas Centralizados y
Descentralizados de capacitacin: Programa Centralizado de
Capacitacin: Se orienta preferentemente a los niveles directivos y
de coordinadores, a las reas de baja cobertura y equipos
especializados, intervenciones en las que se requiere privilegiar
el intercambio interregional y a las unidades de la Direccin
Nacional. Programa Descentralizado de Capacitacin: Se orienta
bsicamente a los niveles de coordinadores y personal operativo.
Incluye bsicamente el desarrollo de cursos tcnico-tributarios y de
aquellos vinculados a programas de intervencin nacional.Generacin
de los programas de capacitacinLos Programas centralizados y
descentralizados de Capacitacin se formulan de acuerdo a las
polticas y procedimientos consensuados por el Departamento de
Capacitacin con las distintas reas funcionales del Servicio, cuyos
contenidos se han anexado.En relacin a la deteccin de necesidades
de capacitacin (DNC), podemos sealar que sta se establece a travs
de los siguientes mecanismos: Aplicacin de Encuestas de DNC en
todas las unidades regionales. Sistematizacin de Propuestas
Regionales de Capacitacin y sistematizacin de requerimientos de
capacitacin formulados por la Direccin Nacional y reas de
lnea.Mediante la aplicacin de estos mecanismos, que involucran a
todas las instancias y actores relevantes en los procesos de
capacitacin, se desarrolla el proceso de planificacin de los
programas anuales de capacitacin.Para el desarrollo de los
programas de capacitacin y fortalecimiento de directivos, ha sido
central el Programa de Formacin de Monitores. Para 1998 estn
previstos la ejecucin de dos versiones de este programa (6
jornadas), con un total de 100 participantes. Durante 1996 y 1997
se formaron un total de 75 monitores. Los componentes centrales de
dicho programa son los fundamentos y tcnicas de la metodologa
participativa, diseo y produccin de acciones de capacitacin y
materiales educativos y Rol del monitor o facilitador
grupal.Elementos del proceso de capacitacinCapacidad de respuesta:
Es la disposicin y voluntad del personal proveedor del servicio
para ayudar a los usuarios y proporcionar un servicio rpido. Pasos
para elaborar unprograma de capacitacin:Primer paso:deteccin de
necesidadesSegundo paso:clasificacin y jerarquizacin de las
necesidades de capacitacinTercer paso:definicin de objetivosCuarto
paso:elaboracin del programaQuinto paso:ejecucinSexto
paso:evaluacin de resultadosSatisfaccin:Originada etimolgicamente
en el latn satisfactinis palabra compuesta integrada por satis
bastante o suficiente y el verbo facere hacer, la palabra
satisfaccin designa lo que ha sido realizado de modo acabado,
cumpliendo las expectativas, rdenes o deseos, de tal modo que
habiendo hecho lo suficiente se siente la gratificacin o el agrado
de llegar a un buenresultado, que no necesita de un mayor
aporte.
VHIPOTESIS Y VARIABLES5.1 HIPTESIS GENERAL
Analizar la falta de capacitacin del personal en la calidad de
servicios de los clientes en la empresa de confeccin deportiva
MILATEX JULIACA 20155.2 HIPTESIS ESPECIFICAS La capacitacin de
personal aumentara la calidad de servicios de los clientes en la
empresa de confeccin deportiva MILATEX JULIACA 2015
5.3 VARIABLES DE LA INVESTIGACIN Capacitacin de
personal-Variable independiente Calidad de servicio-Variable
dependiente.
5.4 OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES
VARIABLESDIMENSIONESINDICADORES
Capacitacin de personal
Situacin del proceso de capacitacin.
Conocimiento
Motivacin
Adiestramiento
reas criticasConocimiento de la materia prima.
Proceso productivo.
calidad de servicio
Capacidad de respuestaDisponibilidad de servicio.
Tiempo de servicio
Satisfaccin
Calidad
Garanta
VI.METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION6.1TIPO, DISEO Y NIVELTipoLa
siguiente es una investigacin de tipo descriptiva, la cual nos
ayudara a mostrar el desempeo de la calidad de servicio de los
clientes internos haca con nuestros clientes externos en la tienda
deportiva milatex. Y detallara las caractersticas importantes del
problema en estudio Diseo.Al respecto manifiesta el diseo del grado
de influencia que existe entre las dos variables de servicio en la
empresa.6.2POBLACIN Y MUESTRAPoblacin. Estar constituida por todos
los clientes que acudan a la EMPRESA DEPORTIVA DE CONFECCIN
MILATEX.Muestra. Estar conformada por 50 clientes (que hayan
recibido el servicio), los cuales sern seleccionados al azar que
sern encuestados. Este tamao de muestra tiene una confianza de 90%
y un margen de error de 10%.6.3TCNICAS E INSTRUMENTOSINVESTIGACION
BIBLIOGRAFICASe utlizara este medio ya que de esto se podra
analizar documentos relacionados con el problema y requeriremos de
datos por diferentes autores en investigaciones anteriores tanbien
requeriremos libros, internet, entre otros.
INVESTIGACION DE CAMPOEmplearemos la investigacion de campo ya
que necesitamos tener contacto con la realidad de la empresa y esto
se realizara mediente encuestas y asi recolectar datos reales.
VII ASPECTO ADMINISTRATIVO7.1CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
ACTIVIDADESJULIOAGOSTO
03042527020305060708
Seleccin del temaX
Recoleccin de informacinXXX
Exposicin del temaX
Diseo de formulario de encuestasX
Aplicacin de encuestasXXX
Interpretacin de resultado de encuestasX
Presentacin del resultado de encuestasX
Recoleccin de datos: Se realizara una encuesta a los clientes
internos como externos y asi recolectar datos necesarios. Anlisis y
interpretacin:Se verificara si los datos recolectados estn claro
para no tener errores y facilitar la interpretacin.
7.2PresupuestoConceptovalor
TransportesS/25.00
Consultas en consultasS/30.00
Horas laboralesS/100.00
Asesoras particularesS/50.00
Impresiones y papeleraS/70.00
RefrigeriosS/10.00
Llamadas telefnicaS/20.00
ImprevistosS/100.00
TOTALS/405.00
VIIIREFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
FERNNDEZ, P y Bajac, Hctor (2003). La gestin del Marketing de
Servicios. Argentina: Granica. ROSANDER A.C., (1992) La Bsqueda de
la Calidad en los Servicios, Edit: Daz de Santos, Mxico. COBRA,
Marcos. 2000. Marketing de servicios. 2 Edic. Colombia, Editorial
Mc Graw-Hill Interamericana. DENTON, Keith D. 1991. Calidad en el
servicio a los clientes: cmo compiten las grandes compaas
americanas en la revolucin del servicio del cliente. Madrid,
Editorial Daz de Santos. DAZ ROS, Digenes. 2005. Validacin de una
escala de calidad del servicio. Revista Cientfica Flumen, 1(1), 73.
Editora Usat. EVANS, James R. y Lindsay William. 2000.
Administracin y control de calidad. 4 Edic. Mxico, Internacional
Thomson editores. HOFFMAN, Douglas y John Bateson. 2002.
Fundamentos de marketing de servicio, conceptos, estrategias y
casos. 2 Edic. Mxico, Editorial Thomson Leaming.7
