불황기공격경영의의미와전략 - Egloospds10.egloos.com/pds/200905/11/46/20090506.pdf2009/05/06 · 불황기공격경영의의미와전략 목차 요약 Ⅰ.불황기방어와공격의조화

불황기 공격경영의 의미와 전략

목차

요약

Ⅰ. 불황기 방어와 공격의 조화

Ⅱ. 불황기 공격경영의 유형과 사례

Ⅲ. 시사점

2009. 5. 6. (제703호)

작성 : 신형원 수석연구원(3780-8022)[email protected]김상범 수석, 홍선영 연구원

감수 : 이범일 연구위원(3780-8180)[email protected]

CEO Information 703호

《 요 약 》

先방어 後공격을 통해 미래대비

불황기의 기업은 수요 감소에 따른 경영실적 악화와 이로 인한 현금유입의 감소

로 도산의 위험에 직면하게 된다. 이에 불황기에는 한계기업뿐만 아니라 글로벌

우량기업도 비용절감, 자산매각 등의 방어경영으로 현금흐름을 안정시켜야 한다.

그러나 방어경영에만 치중한다면 성과가 다시 나빠지고 또다시 방어경영을 해야

하는 '축소지향적 악순환'에 빠질 수 있다. 반대로 '불황기에 공격'이라는 逆발

상의 유혹에 이끌려 내부 역량을 초과한 무리한 공격경영은 기업의 생존을 위협

한다. 따라서 불황기에는 방어경영으로 확보한 자원을 기존 사업의 경쟁력 강화

또는 새로운 사업의 준비를 위해 투자하는 '先방어 後공격'의 균형이 필요하다.

공격경영의 유형과 전략

공격경영의 단기적 목적으로는 ① 적극적 마케팅을 통한 매출 증대가 있다. 불

황기는 투입비용에 비해 광고효과가 높다는 점을 감안해 적극적 광고를 통한 인

지도 제고를 꾀하며, 저렴해진 비용(임대료 등)으로 유통망을 확대하고, 소비자들

의 가격 민감도가 높아지고 미래를 위한 투자 등에 관심이 커지는 것을 반영하

는 제품을 출시하는 전략을 추진해야 한다. 중장기적 목적인 ② 시장지위 강화를

위해 경쟁사를 M&A하거나, 생산요소 가격이 하락하는 점을 활용해 설비를 증설

하고, 제품기술을 강화하여 경쟁기업과의 기술격차를 확대해야 한다. 장기적 목

적인 ③ 신성장동력 확보를 위해서는 불황으로 평가절하된 타 기업 혹은 일부

사업부문을 흡수해 高수익·高성장 사업구조로 업그레이드하는 전략, 고부가가치

를 창출할 수 있는 인접사업으로 진출하는 전략, 향후 시장을 주도할 미래 기술

에 투자하는 전략을 추구해야 한다.

自社 환경에 맞는 공격전략으로 불황 이후를 대비

산업마다 불황의 충격이 다르고 기업마다 대응할 수 있는 여력이 다르므로 自

社의 역량에 적합한 불황대응 전략을 채택해야 한다. 경쟁사의 투자 전략을 모방

한 무리한 공격보다는 구조조정을 우선적으로 실행하면서 차후에 공격의 기회를 모색

하는 것이 불황기의 기본 전략이다. 경쟁구도 및 시장니즈의 변화를 예측하고 불황

이후 지각변동이 일어나는 시장에서 기회를 잡을 수 있도록 내부 역량을 축적해

야 한다.

삼성경제연구소


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Ⅰ. 불황기 방어와 공격의 조화

불황기에는 생존이 우선

□ 불황기에 기업을 위협하는 가장 큰 요인은 경영실적이 악화되고 현금

유입(Cash inflow)이 감소하는 것

- 불황기에는 유효수요 부족으로 매출 및 이익이 감소해 현금유입이 줄고

신용경색 등으로 인해 자금조달의 어려움도 증가

- 현금유입 감소가 지속되면 대금을 결제하지 못하거나 금융기관 차입금에

대한 원리금 상환에 차질을 빚어 도산 위험이 증대

□ 현금유입의 감소에 대한 기업의 기본적인 대응은 구조조정을 통하여

현금유출을 줄이거나 현금유입을 늘리는 것

- 현금유출을 줄이기 위해서는 불요불급한 비용은 물론 인건비 및 판매

관리비, 광고비 등의 경상비용을 절감하고 설비투자를 연기

- 매출 부진으로 인한 현금유입 감소를 보전하고 불황의 장기화에 대비

하기 위해 사업 및 자산 등을 매각함으로써 유동성을 확보

□ 불황기에 구조조정은 한계기업만의 선택이 아니라 글로벌 초우량기업

에게도 필요

- 삼성경제연구소가 선정한 36개1)의 분야별 글로벌 선진기업 중 2008∼09년

기간 동안 구조조정을 하지 않은 기업은 애플과 닌텐도뿐

ㆍ도요타는 계약직 6,000명을 전원 해고하고 전 세계 생산계획을 20%

감축하여 5년전 수준인 650만여대로 조정

1) 대상기업: IBM, 인텔, HP, 애플, 노키아, 지멘스, 필립스, 소니, 파나소닉, 도시바, 샤프, 후지쓰,닌테도, TDK, 무라타, 캐논, 듀퐁, BP, GE, 히타치, 씨티그룹, 모건스탠리, 골드만삭스, 올스테이트,월트디즈니, 미쓰비시商事, GM, 포드, 크라이슬러, 도요타, 닛산, 혼다, MS, 구글, P&G, 타임워너



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ㆍP&G는 2008년 커피브랜드 '폴저스'를 JM스머커에 29억 5천만달러에

매각했으며 최근에는 非주력사업인 제약부문 매각을 추진 중

'先방어 後공격'을 통해 위기극복과 미래 대비를 동시에 추구

□ 경기회복 시점이 불투명한 상태에서 불황 장기화에 대비하여 방어경영에

나서는 것은 불가피

- 불황기 방어경영이란 현금유입 감소에 대응하여 비용절감, 자산매각

등을 통해 현금흐름을 안정화하는 소극적 구조조정을 의미

□ 불황 타개책으로 방어경영에만 치중할 경우 경쟁력이 약화될 가능성을 경계

- 자산매각이나 비용절감에만 초점을 맞추면 성과의 재하락이 발생하게

되고 또다시 방어경영을 해야 하는 '축소지향적 악순환'에 빠지기 쉬움

축소지향적 악순환에 빠진 웨스팅하우스

▷ 100년간 GE와 경쟁관계였던 웨스팅하우스는 '축소지향적 악순환'에 빠짐

- 웨스팅하우스는 1980년대 중반, 수익성이 악화되자 1997년까지 4명의 CEO를

거치며 10여개의 사업을 매각하고 인력 감축을 단행한 반면, 핵심사업에 대한

신규 투자는 실시하지 않았음

- 1984∼87년 재임한 CEO 더글러스 댄포스(Douglas Danforth)가 "어머니라도 목표를

달성하지 못하면 해고하겠다"고 말한 것이 두고두고 인구에 회자되며조직분위기를

위축

- 결국 2006년 웨스팅하우스는 주력사업인 발전설비 등을 도시바에 매각

(자료: 박철순, 수만트라 고샬(2003).『세계수준의 한국기업에 도전한다』. 21세기북스)

- 불황기에 선제적 투자를 한 경쟁사에게 시장 우위를 한 번 빼앗기면

호황기에 그 격차를 좁히거나 우위를 탈환하는 것이 매우 어려움



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ㆍ일본기업은 1990년대 장기 불황을 이유로 공장 신설과 연구개발 등을

중단한 결과 한국과 대만 기업들에게 시장을 잠식당했던 경험을

토대로 최근 활발히 투자 (New York Times 2008년 12월 12일)

- 비용절감과 매각을 통해 확보한 자원을 기존 사업의 경쟁력 강화 또는

새로운 사업기회 마련을 위해 재투자하는 '공격경영'과 '방어경영'의

조화가 필요

□ '불황기에 공격'이라는 逆발상의 유혹에 이끌린 自社의 역량을 초과한

무리한 투자는 기업의 생존을 위협

- 불황의 장기화에 대비한 유동성을 안정적으로 확보하지 못한 채 M&A

혹은 신사업 진출에 무리한 투자를 할 경우 치명적인 결과가 초래될 우려

- 자사의 역량을 객관적으로 평가하여 생존을 위협하지 않는 범위 내에서

공격전략을 실행

과도한 투자로 파산에 이른 글로벌크로싱

▷ 1999년 설립된 해저 광통신망업체 글로벌크로싱은 사업타당성에 대한 충분한

검토 없이 과도한 시설투자와 차입경영을 실시

- 단 1개의 대서양 횡단 해저 광케이블을 가지고 있던 당시, 2년 내에 19개국

159개 도시를 연결하는 광케이블을 설치해 세계 통신시장의 85%를 점유하겠다는

무리한 계획을 수립

▷ 과다 차입으로 2001년 3분기 34억달러의 손실을 기록하자, 글로벌크로싱은

직원 3,200명을 해고하는 등 자구노력을 펼쳤으나 채무를 감당하지 못하고

파산보호를 신청(파산 전 255억달러 자산규모였던 글로벌크로싱은 2003년 2억

5천만달러에 싱가포르 테크놀리지 텔레미디어에 매각)

□ '先방어 後공격'을 통해 성장의 선순환 구조를 이루는 것이 중요

- 방어경영을 통하여 확보한 자원을 투자함으로써 사업구조를 고도화하고

성장기반을 구축



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先방어·後공격을 추진하는 인텔

▷ 인텔은 최근 10년간 100억달러 이상의 현금을 지속적으로 보유하고 있으나

불황의 장기화에 대비하여 선제적으로 비용절감에 주력하는 한편, 향후 기업의

미래 영속성을 확보하기 위해서 공격경영을 전략적으로 추진

後공격경영

◆ 핵심사업에 대한 대규모 투자로

미래 성장동력을 확보

◆ 70억달러를 투자해 미국 내 32

나노 기술도입 등 차세대 생산

시설을 구축

- 인터넷 TV칩을 비롯한 미래성장

동력 발굴에 박차

先방어경영

◆ 2009년 6월에 예정된 글로벌 인텔

개발자포럼을 창사 이래 처음

취소하는 등 불요불급한 경비를

최소화

◆ 말레이시아, 필리핀에 위치한

'저부가 후공정' 시설을 폐쇄하고

중국에 신규 제조거점 확보

불황기 공격경영으로 미래 성장의 발판 마련

□ 2001~03년 IT버블 불황기에 국내 상장 제조기업의 투자 효과를 분석한

결과 불황기에도 활발한 투자를 지속한 기업이 高성과를 달성

- 불황 이후 高성과기업 (매출증가율과 영업이익률 모두 상위 25%)에

새롭게 진입한 기업은 불황기 당시 연평균 투자증가율이 14%

ㆍ불황 전후로 高성과를 그대로 유지하고 있는 기업도 불황기 당시

투자증가율이 19% (나머지 기업의 투자증가율은 4%)

□ 불황이 본격화된 2008년에도 투자여력이 있는 기업들의 신사업 진출,

설비 및 R&D 투자 등이 잇따랐으며 2009년에도 공격적인 투자를 추진 중

- 최근의 불황에서도 삼성경제연구소가 선정한 36개 글로벌기업 중

11개사를 제외한 25개 기업이 방어경영과 동시에 성장기반 확충을

위한 공격경영을 병행



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Ⅱ. 불황기 공격경영의 유형과 사례

□ 불황기 공격전략은 매출 증대 등 단기적 경영실적 개선을 도모하는

경우와 불황을 활용하거나 불황 이후에 대비하는 중장기적 목적으로

구분

- 단기적 목적으로는 ① 적극적 마케팅을 통한 매출 증대, 중장기적

목적으로는 ② 시장지위 강화 ③ 신성장동력 확보 등이 있으며 각각의

목적에 따라 다양한 전략구사가 가능

불황기 공격경영의 목적과 전략

1. 적극적 마케팅을 통한 매출 증대

저비용ㆍ고효율 광고로 인지도 제고

□ 불황기에는 광고시장 수요가 감소하고 이에 따라 광고단가가 낮아지기

때문에 투입비용에 비해 광고효과가 높은 점을 활용

- 특히 신생기업, 후발기업 등은 대기업의 광고가 줄어드는 시기에

오히려 광고예산을 늘림으로써 브랜드 노출 기회를 극대화



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- 제품의 성능 및 가격경쟁력은 있으나 브랜드 인지도가 낮은 기업의

경우 저비용으로 단기간에 효과를 나타내는 광고에 투자해 시장점유율을

높이는 전략을 실행하는 것이 효과적

불황을 틈탄 광고로 브랜드 인지도를 높인 소망화장품

▷ 소망화장품은 1997년 '꽃을 든 남자' 브랜드가 출시된 해에 외환위기가 발생했으나

광고비 지출을 줄이지 않고 지속적으로 브랜드 강화에 투자

- 1997∼99년 매출액 대비 평균 15%의 많은 광고선전비를 지출했으며, 특히

화장품 업계 최초로 축구스타를 모델로 기용해 화제

- 외환위기 기간 중 많은 기업들이 광고비를 축소했기 때문에 상대적으로 적은

비용으로 프라임 시간대에 TV 광고를 집행

□ 불황기 소비자의 공감을 이끌어낼 수 있는 메시지의 광고로 기업 및

제품의 이미지를 향상시켜 광고효과를 제고

- 절약에 대한 관심, 미래에 대한 불안감 등과 같은 소비자 심리를

광고에 반영

- 특히 고객의 어려움에 공감하고 새로운 용기를 북돋는 마케팅 메시지를

적극적으로 활용

ㆍ최근 희망과 응원의 메시지를 담은 SK텔레콤의 '비비디바비디부',

동아제약의 '우리는 누군가의 박카스다', GS칼텍스의 'I'm Your

Energy' 등의 광고가 대표적

새로운 유통채널 확보로 시장 확대

□ 불황기에 저렴한 비용(임대료 등)으로 유통망을 확대하고 유통비용이 낮은

새로운 유통채널을 활용

- 과거 유통망이 취약했던 기업은 철수 및 축소하는 타사의 유통망을

비교적 쉽게 확보하는 것이 가능



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ㆍ까사미아는 외환위기 이후 은행들이 철수한 시내 요지의 지점자리를

저가에 장기 계약해 2000년대 초반 8개의 대형 직매장을 개장함으로써

높은 集客 효과를 얻음

□ 소비자의 구매행태 변화를 선제적으로 예측하여 고객의 발걸음이 많아지는

'길목'을 선점

- 유통업계에서는 불황기 소비자들이 인근 상점에서 꼭 필요한 상품만

소량 구매하는 소비변화에 맞추어 대형 매장보다는 소규모 매장을

확장하는 데 주력

구매방식 변화에 대응한 국내외 유통업체의 접점 확대

▷ 대량 구매에 대한 부담, 유류비 부담 등으로 소비자들이 대형 마트를 방문하는

빈도가 감소하면서 국내외 유통업체들은 중소 슈퍼마켓 체인점 형태로 확장

- 테스코(英)가 2007년 11월 슈퍼마켓 체인점인 '프레시&이지' 매장을 미국에

개장한 이래 2009년 말까지 총 200개의 매장을 늘릴 것이라고 발표

→ 이에 '마켓사이드(월마트)', '까르푸마켓(까르푸)', '마켓 바이 본스

(세이프 웨이)' 등이 진입하면서 슈퍼마켓 체인점 경쟁이 본격화

- 국내의 경우도 2008년 대형마트는 10% 매출 성장에 그친 반면, 슈퍼마켓은 50%

급성장함에 따라 홈플러스는 '홈플러스 익스프레스' 매장을 연간 100개,

롯데와 GS는 각각 '롯데 슈퍼'와 'GS 슈퍼마켓' 을 연간 20개씩 늘릴 계획

- 필요한 제품만을 최저가에 구매하는 인터넷 쇼핑이 늘어나는 추세에

대응해 인터넷 판매채널을 더욱 강화

ㆍ국내 인터넷 쇼핑업계 1위인 G마켓의 2008년 매출액은 전년 대비

25% 상승하고 영업이익은 87% 상승

불황기의 소비 니즈에 맞춘 제품 개발

□ 불황기에 증가하는 가격 대비 가치를 중시하는 합리적 소비, 미래 준비를

위한 소비 등과 같은 소비 니즈를 반영한 제품을 개발



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□ 제품 품질 수준을 떨어뜨리지 않고 크기나 기능 등을 축소함으로써 고객이

체감하는 가격을 낮추고 가격 대비 가치를 중시하는 소비 니즈를 충족

- IT제품 중에는 부가기능을 없애고 핵심기능만을 살린 디버전스 제품이

활발히 출시되고 있으며 유통업체는 소포장 단위의 제품 판매를 더욱

확대하는 추세

ㆍ최근 넷북, DMB 기능이 없는 내비게이션, 영상통화 지원이 안되는

휴대폰과 같은 제품이 높은 인기

- 저가제품이 곧 저질제품으로 인식되지 않도록 주의하며 기존 브랜드

이미지에 부정적 영향을 미치지 않도록 관리

가격이 낮은 이유를 표기한 이온(日)의 PB상품

▷ 일본 2위의 소매 유통업체인 이온(Aeon)은 불황을 맞아 자사 PB제품 중

가격경쟁력이 특별히 높은 제품에 'BestPrice by topvalu' 로고를 붙이고

가격이 낮은 이유를 상품 포장에 명확히 설명

- PB 상품 중 특히 가격경쟁력이 높은 제품에는 별도의 하위 브랜드명을 붙여

PB 상품이 '싸구려'라는 소비자 우려를 불식[식빵]

[의류용 세제] "계량스푼을 없애고 포장상자를

간소화 하여 코스트 삭감"

"소맥분 주문선을 집약하여 대

량구매에 따른 코스트 삭감"

(자료: Aeon (2009. 3. 18.) News release. <http://www.aeon-kyushu.info/ news/2009/090318.pdf>)

- 장기적 혜택을 제공할 수 있는 제품을 출시하는 것도 합리적 소비자를

공략하는 좋은 방안

ㆍ삼보컴퓨터는 외환위기 당시 구입 후 2년이 경과하면 CPU와 메인보드를

무상으로 업그레이드해 주는 이른바 '체인지업' 마케팅의 성공을

상기하고 2009년 불황을 맞아 '체인지업 시즌2'를 다시 실시



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- 때로는 逆발상을 통해 제품속성을 업그레이드하고 용도를 변환해

새로운 소비 니즈를 창출

ㆍ2002년 닛신식품(日)은 건더기가 풍부한 대용량의 고급 컵라면을

보통 라면의 2배 가격에 판매했음에도 불구하고 식사 대용으로 찾는

소비자들의 수요가 크게 늘어 대히트

□ 불황으로 구매심리가 냉각된 고객에게 건강과 자기계발을 위한 투자는

계속되어야 한다는 점을 강조하여 구매의 당위성을 부여

- 어려운 시기에도 미래를 위해 건강에 대한 투자는 아끼지 말아야

한다는 메시지로 소비자들의 공감을 획득

ㆍ외환위기 직후 1999년 출시된 웅진식품의 아침햇살은 '아침식사 =

건강'을 강조하며 최단기간 1억병 판매를 달성할 정도로 히트

- 불황기에는 고용에 대한 불안감으로 자기계발에 적극적으로 투자하는

사람들이 증가하는 만큼 이들을 대상으로 한 마케팅도 효과적

ㆍ스타벅스 코리아는 최근 매장에서 일과 공부를 하는 노트북 사용자

들이 증가하자 유료였던 무선인터넷 서비스를 무료로 제공

2. 시장지위 강화

경쟁사 M&A로 시장 지배력 향상

□ 경쟁사 혹은 경쟁사의 핵심사업 분야를 인수함으로써 시장지위를 향상

- 불황기에는 경영환경이 급격하게 악화되면서 우량 기업도 일시적인

자금부담을 견디지 못하고 저렴한 가격에 매물을 내놓는 경우가 빈번

- 신용도가 높거나 자금의 여유가 있는 기업이 실행할 수 있는 전략

ㆍM&A에 대규모 현금투자가 필요하다는 기존 인식과 달리 차입매수

(LBO: Leveraged Buy Out)2), 주식교환 등의 방법도 사용 가능

2) 피인수 기업의 자산을 담보로 투자자금을 빌려(Leveraged) 해당 기업을 매입(Buyout)하는 전략



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시장지위로 자원을 조달하여 업계 1위를 고수한 카니발(美)

▷ 세계 최대의 크루즈업체인 카니발(Carnival)은 2001년 9/11 테러, 유가 급등

등으로 업계가 위축되면서 2002년 연평균 매출성장률이 -3.6%까지 하락

▷ 당시 업계 2위였던 로열 캐리비언이 3위 업체 P&O 프린세스 크루즈와 합병을

발표하자 카니발은 2003년 P&O 프린세스 크루즈를 담보로 설정한 차입매수 방식

으로 P&O 프린세스 크루즈를 M&A

▷ 강력한 시장 장악력을 바탕으로 성장성과 수익성을 제고하여 2005년 시장점유율

50%, 전년 대비 매출성장률 44.8%, 순이익률 19.1%를 달성

(자료: Rhodes, D.& Stelter, D. (2009). Seize advantage in a downturn.

Harvard Business Review, 87(2), 50-58.)

□ 불황 후반기에 다가올 M&A 기회를 잡기 위해서 사내 전담조직을 구축

하는 등 선제적으로 준비

- 경쟁사를 인수합병하는 데 있어 적합한 시기는 불황이 상당히 진행

되어 매물의 가격이 가장 낮아지는 시점

- 언제, 누가, 어떤 조건으로 매물로 등장할지 예측하기 어려우므로

상시 M&A 전담조직을 구축하여 전략 시나리오별로 접근

M&A 전담조직 사례

기업명책임자

전담조직 도입시기직함 직급

GE CSO 부사장 사업개발팀 2000년

소니 - 부사장 크리에이티브 센터 2001년

파나소닉 - 사장 시스템 창조 연구소 1999년

인텔 - 사장 인터넷 캐피털 1999년

듀폰 CIO 부사장 신규사업 개발팀 2006년

P&G - 부사장 Inno-Venture 그룹 2000년



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생산요소 가격 하락을 활용한 설비 확장

□ 불황기에는 토지 등 부동산가격이 하락하고 건설비용도 절감할 수 있는

점을 활용해 경기회복기의 수요 증가에 대비

- 경쟁사가 설비투자를 연기하고 있을 때 예정된 설비투자를 계획대로

실행함으로써 규모의 우위 혹은 신제품 생산라인을 확보

- 低수익 설비는 매각 및 폐쇄하더라도 高성장·高수익을 창출할 수

있는 설비에는 과감히 투자

불황에도 불구하고 생산규모를 늘리는 로열더치셀

▷ 2008년 배럴당 147달러까지 치솟았던 원유(WTI)가격이 2009년 4월 50달러

수준까지 하락하고, 경기침체로 인한 수요 감소로 선진국의 일일 소비량도

전년 대비 3% 감소

▷ 비우호적인 경영환경임에도 불구하고 로열더치셀은 전문가들의 예상과 달리

과감한 투자집행으로 생산규모 확대를 발표

- "화학산업이 저성장 국면에 접어든 2007∼08년에는 모든 대형 투자를

중지했지만, 지금은 중장기적 관점에서 설비를 증설함으로써 경쟁사를

압도하고 호황기를 대비할 시점" (제론 반데 비어 로열더치셀 CEO)

▷ 2009년 310억달러 이상을 집중 투자하여 에틸렌 공정(13%), LNG 설비(40%),

액화가스설비(7%) 등 全 사업영역에서 글로벌 생산설비를 대폭 증설

제품 업그레이드를 위한 기술개발

□ 자금사정이 어려워진 기업이 R&D 투자를 소홀히 할 때 제품기술을

강화하여 경쟁기업과의 격차를 확대



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- 불황기에 벌어진 기술격차는 모든 기업이 적극적으로 기술에 투자하는

호황기에 좀처럼 좁혀지지 않음

ㆍ"2009년 본격적으로 경기침체기에 접어들었지만, 마이크로소프트는

집중적인 R&D 활동으로 기술경쟁력을 더욱 제고할 계획"

(스티브 발머, 마이크로소프트 CEO, 2009년 2월 12일 주주총회)

신기술 투자로 AMD와의 격차를 더욱 벌이는 인텔

▷ 2001년 IT 버블이 붕괴되면서 인텔(Intel)은 2000년 30.8%에 달하던 영업이익률이

2001년 8.5%로 급감하였지만, R&D 투자에 보다 집중하여 매출액 대비 R&D 투자비중을

1999년 10.6%에서 2001년 14.3%까지 확대

▷ 반면 인텔을 근접거리까지 추격했던 경쟁사 AMD는 불황기가 도래하자 수익성 악화를

우려, 1999년 22.2%에 달했던 매출액 대비 R&D 비중을 2001년 16.7%까지 축소

▷ 인텔은 2004년 경기가 회복되자 차별화된 기술경쟁력을 바탕으로 연평균 10% 이상

고속 성장하면서 AMD와의 격차를 확대

- R&D에도 선택과 집중을 통해 핵심제품의 기술력 강화에 주력

ㆍ혼다는 비용절감 차원에서 철수한 F1 사업(경주용 자동차 제조)의 정예

기술자 400명을 하이브리드 차량 개발에 전원 투입함으로써 미국 차세대

친환경 자동차 시장에 더욱 집중

3. 신성장동력 확보

M&A를 통해 사업구조 재편

□ 불황으로 평가절하된 타 기업 혹은 일부 사업부문 등을 흡수해 高수익·

高성장 사업구조로 업그레이드



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- 불황기에는 현 사업 중 일부의 매각을 통해 확보한 자금으로 異種

사업을 M&A함으로써 재무 건전성을 유지하면서 변신을 시도하는

경우가 다수

- 충분한 잉여자원을 유지해서 진입 초기에 과감한 마케팅, 혁신적 제품

개발 등에 활용하고 유동성 위기에 대응

'先매각·後인수'를 통해 사업구조 변신을 꾀하는 두산그룹

▷ 두산그룹은 IMF 구제금융으로 인한 불황기 이전에는 내수중심의 소비재 기업

이었지만, 사업 포트폴리오 혁신을 목적으로 주력사업을 매각

- 그룹 자존심이었던 OB맥주를 비롯해 핵심사업으로 평가되던 3M, 코닥, 네슬레,

코카콜라 등과 같은 소비재 중심 사업권을 매각

- 대대적인 구조조정을 통해 1995년 순현금유출 9,080억원, 부채비율 688%의

고위험 재무구조를 1998년 순현금유입 1,540억원, 부채비율 330%로 탈바꿈

▷ 개선된 기업체질을 바탕으로 유망사업을 대거 M&A함으로써 새로운 글로벌 사업

포트폴리오를 구축

- 한국중공업(2000년), 고려산업개발(2003년),

대우종합기계(2005년), 미스이 밥콕(2006년) 등을

M&A해 중공업 부문에 진입

- "시장이 어려워 좋은 매물이 등장하는 불황기가M&A의 적기" (박용만 두산그룹 회장)

▷ 중공업 중심의 사업구조 재편에 성공하면서, 2007년 두산그룹 전체 매출

18.6조원 중에서 중공업 분야가 85%를 점유

□ 異업종 M&A로 사업구조를 재편하기 위해서는 저평가된 매물을 고를 수

있는 '선구안'과 거래를 성사시킬 수 있는 '실행력'이 관건

- 목표 매물의 현재 상태와 더불어 향후 진행방향을 정확히 예측해야만

미래가치를 올바르게 산정할 수 있기 때문에 항상 업계 동향을 예의 주시



14

- 불황기에는 대부분의 기업들이 M&A 시장에 주목하므로 경쟁사보다

앞서 좋은 매물을 선취할 수 있는 신속한 대응력이 필요

- 명확하게 정의된 성장경로를 바탕으로 사전에 M&A의 판단척도를 마련

해야만 매물이 등장했을 때 신속한 판단과 행동이 가능

체계적인 M&A로 사업 다각화에 성공한 다나허

▷ 산업공구업체였던 다나허(Danaher)는 2001∼03년 美 IT불황기에 연평균 매출

성장률이 약 5%로 정체되자 10여건의 기업 M&A를 통해 초정밀 시험기기, 의료용

공구 등의 사업으로 다각화 시도

▷ 특히 성장경로를 사전에 설정하고 생산성, 자원조달, 기업문화 등 다각적 차원

에서 M&A 대상기업을 평가하는 '다나허 비지니스 시스템'을 구축하여 이를

적극적으로 활용

▷ 2003년 하반기 미국경기가 회복되자 다나허는 연평균 20% 내외의 지속성장을

달성했으며, 불황기에 M&A한 기업들이 총 매출증가액의 60% 이상을 차지

(자료: Zook, Chris.(2007). Finding Your Next Core Business. Harvard Business

Review, 85(9), 144.)

고부가가치 인접사업으로 확장

□ 기존 사업과 시너지를 창출할 수 있거나 혹은 기존 사업의 핵심역량을

활용해 새로운 부가가치를 창출할 수 있는 사업으로 진출

□ 기존 고객들의 높은 인지도와 신뢰도를 활용하기 위해서는 기존 고객을

축으로 한 인접사업 확장이 효과적

- 고객이 기존 제품과 신규 제품 및 서비스를 결합 사용하도록 유도할

경우, 전환비용이 높아져 타사 제품으로 이탈하기 어려운 점을 활용

ㆍ최근 KT, SK 브로드밴드 등은 기존 초고속 인터넷 상품에 인터넷

전화, IPTV 등의 신상품을 적극적으로 결합판매함으로써 고수익을

창출하고, 고객들의 타사 전환비용을 높이기 위해서 안간힘



15

- 제품 생산과 판매에서 얻은 노하우를 바탕으로 컨설팅 등 서비스 사업과

접목함으로써 비지니스 모델의 재정의도 가능

ㆍIBM은 2002년 하드웨어 중심회사에서 통합 IT 솔루션을 제공하는

기업으로 탈바꿈하였고, UPS도 운송업체에서 고객사의 물류컨설팅을

제공하는 업체로 변신

기존 유통망에 은행 기능을 부가한 세븐&I 홀딩스(日)

▷ 세븐일레븐(日)을 소유한 '세븐&I 홀딩스'는 2000년 세븐뱅크를

설립하고 일본 내 9,000여개의 세븐일레븐 지점에 ATM 기기를 설치

- 당시 일본 최대인 산와은행의 800여개 지점 수를 압도하는 규모와

연중휴무로 운영되는 편의점이라는 자산을 적극적으로 활용

▷ 기존 은행들이 기업금융, 가계대출 중심의 사업을 하는 반면, 세븐뱅크는 기존

은행들이 수수료가 낮아 꺼려했던 직불카드, 요금납부 등의 지급결제 기능을

중심으로 사업을 전개

(자료: 立石徹 (2000.3.) "コンビニが起こす金融革命--日本版ビッグバンは意外な結果に

なるかも." 『The21』, 17(3))

미래 신기술로 신성장동력 확보

□ 중장기적 관점에서 향후 시장을 주도할 기술에 투자해 미래의 수익원을

확보

- '업계 최초'의 기술 확보로 메가 히트상품을 개발함으로써 장기간

시장을 석권

ㆍ1930년대 대공황 당시 듀폰은 R&D에 적극 투자해 합성고무, 나일론

등의 메가 히트상품을 최초로 발명하고 막대한 수익을 창출

ㆍ같은 시기 가전회사인 RCA도 세계 최초로 컬러 TV 개발에 투자

하기 시작하여 불황 이후 장기간 시장을 독식



16

- 단기적 제품 업그레이드 기술과는 별도로 R&D 투자의 일정부분을

중장기적 연구에 지속 투자

코닝의 R&D 인내자금 (Patient Capital)

▷ 2001년 IT버블 붕괴로 光통신 시장이 급격히 위축되자 100억달러를 투입했던

광섬유 사업에서 55억달러의 적자가 발생

- 코닝의 매출은 6.3억달러(2001년)에서 3.1억달러(2003년)로 감소한 반면,

같은 기간 경쟁사인 아사히 글라스는 10억달러에서 15억달러로 증가

- 전 세계 2만여명의 직원(총직원의 50%)을 해고하고 12개 공장을 폐쇄하는

강도 높은 구조조정을 단행해 유동성을 확보

▷ 55억달러의 적자가 난 상황에서도 매출액의 10%를 R&D에 꾸준히 할당하였으며,

특히 R&D 투자의 30%는 '인내자금 (Patient Capital)'으로 분류하여 중장기

연구에 투입

▷ 구조조정 5년차인 2005년부터 경영실적 반전에 성공하여 2008년까지 연평균

30% 이상 고속성장을 달성하고 순이익률도 15% 내외를 지속

- 최근 글로벌 기업들은 신성장동력으로 친환경, 신재생에너지 기술

개발을 위한 투자에 박차

ㆍ샤프는 일본 내 720억엔 규모의 태양광 패널 공장 설립을 추진 중이며,

에네르(伊)와도 합작하여 1,500억엔 규모의 세계최대 태양광 패널

공장을 이탈리아에 설립 중



17

Ⅲ. 시사점

自社의 여력 범위 내에서 공격경영을 추진

□ 기업의 외부 환경과 내부 역량을 명확하게 평가하여 공격경영의 여력이

있는지 판단하고 가용자원 범위 내에서 전략을 실행

- 산업마다 불황의 충격이 다르고 기업마다 대응할 수 있는 여력에 차이가

있으므로 自社의 생존을 우선 확보하고 중장기적인 경쟁력을 극대화할 수

있는 전략을 모색

□ 경쟁사의 투자 전략을 모방한 무리한 공격보다는 구조조정을 우선적으로

실행하면서 차후에 공격 기회를 모색하는 것이 불황기의 기본 전략

- 외부환경의 불확실성이 높은 불황기에는 우선 구조조정을 통해 안정적인

현금흐름을 유지하는 것이 급선무이여, 재무여력을 확보한 후 향후의 공격

기회를 활용

- 현 사업에서 성장의 기회가 충분히 있음에도 불구하고 단지 신사업의 성장성

및 수익성만을 보고 무리하게 진출하면 본업 경쟁력이 쇠퇴함을 명심

ㆍK마트는 1980년 후반 식품유통 시장이 성장정체에 이르렀다고

판단하여 핵심사업에 대한 투자보다는 비관련 기업인수에 주력하다가,

식품유통관리 시스템을 꾸준히 향상시킨 월마트에게 패배

- 기업 내부자원의 한계를 초과한 무리한 투자를 단행할 경우 성장은

물론 생존마저 위협받을 우려가 크다는 점을 유념



18

무리한 공격이 자회사 매각으로 이어진 고마쓰

▷ 세계 2위의 건설장비업체 고마쓰(日)는 자회사 고마쓰 전자금속을 통해 건설장비

부문보다 성장성이 높다고 판단한 반도체 부문에 1,300억엔의 대규모 설비투자를

단행하기로 결정

- 1997년부터 2년간 미국과 대만에 2개의 실리콘웨이퍼 공장을 동시에 건설

- 이전의 연간 투자규모는 100억엔 수준으로, 2년간 1,300억엔의 투자는 모험에

가까운 공격적 투자로 화제가 됨

▷ 경쟁사들의 M&A로 업계재편이 일어나는 상황 속에서 시장지위가 약한 고마쓰가

단독으로 규모확장을 추진한 것은 오판이라는 것이 업계의 중론

▷ 결국 고마쓰는 반도체 부문으로 신성장 동력을 발굴하려던 계획을 포기하고

고마쓰 전자금속을 2006년 세계 2위 실리콘웨이퍼 업체 SUMCO에 매각

(자료: "誤算の硏究コマツ、多角化戰略で失速" 『日經비즈니스』, 1999. 8. 16)

불황을 경쟁력 강화의 기회로 활용

□ 선택과 집중을 통하여 선발자 추월 혹은 후발자의 추격을 따돌리는

기회로 활용

- 매각할 사업과 집중할 사업을 중장기적 성장경로 관점에서 파악

※ "GE의 가전산업은 불황기와 호황기의 실적을 합칠 경우 이익이

제로에 가깝다. 하지만 이 사업을 매각하면 4억달러의 현금이

들어오고 이를 전력 등 다른 경쟁력 있는 사업을 재편하는 데

쓸 수 있다." (잭 웰치, GE 前 CEO)

- 비용절감, 자산매각 등으로 확보한 자원을 가급적 빠른 시간 내에

재투자함으로써 고통스러운 과정을 견뎌내고 조직 내 활력을 제공하여

성장여력을 유지



19

ㆍ단, 손자병법의 '공칙유여(攻則有餘, 공격을 잘하는 자는 병력의

여유가 있다)' 원칙처럼 안정적인 현금유동성 확보가 '공격경영'의

선결조건임을 유념

불황 이후의 새로운 기회에 대비

□ 불황 이후 전개될 글로벌 경쟁구도를 선제적으로 예측하고, 적절한

전략적 위치를 선점할 필요

- 금융산업에서 촉발된「기업 옥석가리기」가 全 산업영역으로 확산되며

생존에 성공한 강자를 중심으로 시장 과점화가 가속화

ㆍ이미 금융산업, 자동차산업, IT제조업 등에서는 전통 강자가 탈락

하면서 시장 과점화가 심화되는 추세

- 중국, 인도 등 신흥국을 중심으로 자국산업을 보호하기 위한 조치들이

시도되는 가운데 신흥 강자들도 급부상하는 추세

- 향후 글로벌 전통 강자와 신흥 강자와의 대결구도가 형성될 전망이므로

M&A, 전략적 제휴 등의 공격경영을 통해 전략적으로 유리한 고지를 선점

□ 불황 이후 지각변동이 일어나는 시장에서 기회를 잡을 수 있도록 내부

역량을 축적

- 불황기간 동안 설비 및 재무 경쟁력뿐만 아니라 기술력, 브랜드력,

고객자산 등과 같은 무형의 자산을 축적

ㆍ불황기에 확보한 핵심고객이 불황 이후 지속성장의 탄탄한 토대임을

유념해 고객과 신뢰관계를 강화

- 고객뿐만 아니라 조직 구성원들의 신뢰도 잃지 않도록 노력하며, 특히

명확한 비전 제시로 불황기에 역량 축적의 투지를 고취 CEO



20

【 지표로 보는 경제 Trend 】

< 금융동향 >

4. 23 4. 24 4. 27 4. 28 4. 29

환율원/달러(종가기준)

엔/달러(뉴욕시장)

1,348.0

98.12

1,343.2

97.94

1,343.4

96.71

1,356.8

96.54

1,340.7

96.58

금리회사채(3년AA-, %)

국고채(3년, %)

5.55

3.70

5.37

3.57

5.35

3.58

5.21

3.50

5.23

3.51

주가지수(KOSPI, 종가) 1,368.80 1,354.10 1,339.83 1,300.24 1,338.42

< 실물동향 >(전년동기(월)비, %)

2006년 2007년 2008년 2008.12월 2009.1월 2월 3월

GDP성장률

민간소비

설비투자

5.2

4.7

8.2

5.1

5.1

9.3

2.2

0.9

-2.0

..

..

..

..

..

..

-4.3

-4.4

-22.1

..

..

..

산업생산 증가율1)

평균가동률

8.3

80.0

6.9

80.1

3.0

77.2

-18.7

62.3

-25.5

61.4

-10.3

66.7

..

..

실업률

실업자(만명)

전국 어음부도율

3.5

82.7

0.02

3.2

78.3

0.02

3.2

76.9

0.03

3.3

78.7

0.04

3.6

84.8

0.04

3.9

92.4

0.04

4.0

95.2

0.05

소비자물가 상승률 2.2 2.5 4.7 4.1 3.7 4.1 3.9

수출(억달러, FOB)2)

(증감률)

수입(억달러, CIF)

(증감률)

3,254.7

(14.4)

3,093.8

(18.4)

3,714.9

(14.1)

3,568.5

(15.3)

4,220.1

(13.6)

4,352.8

(22.0)

271.2

(-17.9)

265.8

(-21.6)

212.4

(-34.2)

248.8

(-31.5)

254.1

(-18.5)

225.3

(-31.0)

280.7

(-22.0)

237.8

(-35.9)

경상수지(억달러) 53.9 58.8 -64.1 8.6 -16.4 35.6 66.5

외환보유액(억달러) 2,389.6 2,622.2 2,012.2 2,012.2 2,017.4 2,015.4 2,063.0

총대외지불부담3)

(억달러)2,601 3,832 3,805 .. .. .. ..

1) 통계청 (2009. 3. 31.) “2009년 2월 산업활동동향” 자료에 의거하여 작성

2) 관세청 (2009. 4. 16.) “2009년 3월 수출입 및 무역수지 동향” 자료에 의거하여 작성

3) IMF, World Bank 등 9개 국제기구가 마련한 새로운 편제기준, 분기별 발표


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불황기공격경영의의미와전략 - Egloospds10.egloos.com/pds/200905/11/46/20090506.pdf2009/05/06 · 불황기공격경영의의미와전략 목차 요약 Ⅰ.불황기방어와공격의조화