公共電視代表團

澳大利亞、紐西蘭

參訪報告

2006 年 9 月

目錄

前言………………………………………………………………..… 2

澳大利亞紐西蘭兩國簡介………………………………………..… 3

參訪機構及重點議題概述………………………………………..… 4

澳大利亞公廣機構 ABC………………………………………. 4

澳大利亞多元文化機構 SBS………………………………..… 9

紐西蘭公共電視 TVNZ……………………………………….. 14

紐西蘭毛利電視台 Māori Television………………………… 18

澳大利亞傳輸公司 Broadcast Australia…………………….. 23

議題比較……………………………………………………………. 26

公廣機構表現衡量…………………………………………….. 26

原住民內容及養成…………………………………………….. 28

多元文化內容………………………………………………….. 29

數位化進程…………………………………………………….. 30

新媒體平台發展機會………………………………………….. 30

商業元素之重要性…………………………………………….. 31

結語…………………………………………………………………. 32

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前言

公視代表團成員一行 12 名，於 2006 年 9 月 2 日至 9 日赴澳大利亞雪梨及紐西蘭奧克蘭兩地進行參訪。期間拜會澳大利亞公廣機構Australian Broadcasting Corporation、澳大利亞多元文化公廣機構Special Broadcasting Service、傳輸公司Broadcast Australia、紐西蘭公共電視Television New Zealand以及紐西蘭毛利電視台Māori Television。

本次出訪主題環扣於澳、紐兩國公共廣電發展現況，特別關注與公廣集團發

展相關之公共化、多元文化及數位化等議題。此外，由於本會承接國家數位建設，

即將進行HDTV頻道平台與第二單頻網之建置，並將進行DVB-H行動電視測試計畫，此行亦對製播分離制度下之傳輸公司運作現況進行實地參訪。

代表團成員於行前針對兩國公廣制度、背景、現況等進行書面資料研修，並

熱烈投入座談、參訪場合，時時對照彼此異同之處，亦獲參訪機構代表慷慨回應，

建立機構間難得情誼；成員之間亦隨時交換參訪心得，並扣合公廣集團相關議題

進行討論。此行收穫豐碩，出訪任務圓滿達成。

公視代表團由董事長陳春山領隊，成員包括常務監事林筠、監事陳炳宏、董

事李敏勇、董事翁秀琪、董事鄭同僚、董事莊國榮、董事李偉文、董事方念萱、

總經理胡元輝、董事會秘書羅娜與策發部研究員王菲菲。參訪成果已於公視十月

份擴大主管會報進行報告，並進行會內轉播。書面報告由王菲菲執筆。

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兩國簡介

澳大利亞基本資料

澳大利亞面積 769 萬 2,030 平方公里，2004 年人口約 2020 萬，該年平均國民所得為 37,172 澳元。依據 2001 年人口普查統計資料顯示，海外出生者佔23.1%。在家使用英語以外語言者佔 15.6%，原住民佔總人口比例約 2.4%（總數低於 50 萬人）。以英語為國語。政治體制聯邦內閣制，尊英女王為國家元首，設澳總督。

紐西蘭基本資料

紐西蘭面積 27 萬 534 平方公里，2006 年 3 月人口普查結果，紐西蘭人口近 412 萬人，人口四分之三集中北島，奧克蘭為人口成長最快的城市。2001 年普查毛利人口近當時人口 15%，目前介於 15-16%之間。以英語、毛利語為主要語言。政治體制為內閣制，尊英女王為國家元首，設紐總督。

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參訪機構及重點議題概述

澳大利亞 ABC

一、成立時間：1932 年

二、設立法源：

Australian Broadcasting Corporation Act （1983 年通過）

三、相關事務主責政府機關：

Department of Communication, Information Technology and the Arts

四、背景：

ABC 於 1932 年開始廣播服務，1950 年代引進電視。由於全國商業電視網遲至 1980 年代中期始合法出現，彼時前，ABC 提供唯一的全國廣播電視網服務，肩負創造全國認同及服務之責。1983 年，Australian Broadcasting Corporation Act 通過施行，組織改造大幅進行，服務內容更加貼近觀眾。不斷追求以新平台服務貼近澳人生活的思考是 ABC 的行動準則。也正因其深入澳人生活，被暱稱為｢Aunty｣的 ABC，一直是澳人鍾愛的文化機構；每有政府舉辦以ABC 為主題的聽證或諮詢，總引來忠實捍衛 ABC、數量不容忽視的庶民聲音。

五、治理機制：

ABC 由九人董事會治理運作，設總經理（Managing Director）一名，一般

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董事（Director）五至七名。董事長與一般董事由政府派任，任期三到五年不等。原有員工董事之設置，由員工選舉產生，任期兩年得連任；該條文已於 2006 年修正廢止，並自 6 月 15 日起生效。此外，董事會另設置諮詢委員會（Advisory Committee），由公民十二人組成；公民可申請加入，由董事會指派任命。

六、管理組織架構：

總經理統理以下部門：廣播部、電視部、新聞時事部、新媒體與數位服務部、

策略與傳播部（下設各省及領地等次級部門）、營運部（下設製作資源、人力資

源、商務、工程等次級部門）。另有以下組織編制，亦對總經理負責：秘書長、

總顧問、國際廣電部（含 Radio Australia 及 Australia Network）、商業部、稽核組。

七、員工數：2006 年 5098 名，全職員工 4345 人。

九、服務項目：

1. 廣播

(1) 四大全國廣播網：

Radio National （AM）– 知識、資訊為主。

ABC Classic FM – 音樂頻道。

ABC News Radio （AM） – 新聞頻道﹔國會開會時進行即時轉播，若特定地區有重要運動賽事，亦會進行轉播。

Triple J （FM）– 年輕人專屬音樂、時事頻道。

(2) 網路廣播：

dig, dig Jazz, dig COUNTRY – 三者皆在網路播出，前二亦在數位電視播出。

(3) 地方台（AM）：共 60 個主要城市（9 個）或區域型廣播電台（51 個）。

2. 電視

(1) 主頻道 – 類比與數位同步播出。全國統一時間表﹔但新聞時段由各省與行政區主責，遇各省或區域主要活動行事曆，時間表可進行變動。

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(2) ABC 2 – 數位電視頻道。

3. 新媒體與數位服務

(1) ABC Online – 網站。

(2) ABC 2 – 數位電視頻道。

4. 新媒體服務

(1) 寬頻、podcasting、行動接收、互動電視等。

(2) jtv – ABC 於 2006 年 7 月底推出的新服務，「能看、能下載、能帶著走的 triple j」。

(3) 上述 podcasting 與 vodcasting 服務皆可於 ABC 網站免費下載。

5. 國際廣電服務

(1) Radio Australia – 微波、衛星、網路等針對亞太地區發音的國際廣播服務（亦提供網路廣播）。

(2) Australia Network–原 ABC Asia Pacific，針對亞太地區的電視服務。

6. 商業服務

(1) 41 家 ABC 商店（ABC Shop）。

(2) 90 處 ABC 中心（ABC Centre）。

(3) 網路商店。

十、營運模式：

以政府經費為主。2006 年總收入 10.59 億澳幣，其中政府經費 8.27 億澳幣（約 78%），銷售收入 1.83 億澳幣（約 17.3%），餘為利息收入及其它收入。

十一、內容相關資訊：

ABC 在各平台上的服務皆追求內容優質及類型多樣，在各類型節目場域皆有代表性的旗艦節目。新聞與時事節目尤其深受澳人信賴。

澳大利亞的廣電市場激烈競爭，2006 年 ABC 無線電視表現較前一年略降。五大城市無線電視市場主要時段的市佔率為 16.7%，非城市地區市佔率為17.8%；平均每週觸達人數，在城市地區為 854 萬人，非城市地區為每週 412

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萬人，觸達率普遍降低，城市地區佔六成，非城市地區六成五。付費電視與新媒

體的衝擊已現。

數位電視部份，ABC 主頻與 ABC2 節目編排聯合考量；將日間節目組成帶狀家庭收視，。此外，廣電服務法原本針對公共電視設限，使得 ABC2 節目內容不能出現國內新聞、情境喜劇、娛樂、戲劇等吸引觀眾的節目型態；不過，聯

邦政府已於 2006 年 7 月宣布刪除該項條文，使得 ABC 得發揮其新聞及戲劇強項；競爭力提高之後，期能以內容吸引更多觀眾使用 ABC 服務。

據統計，總人口 74%會使用 ABC 廣電跨平台媒體服務，此規模為 ABC 新媒體平台服務提供了極佳發展基礎。

新媒體服務表現突出。近年來 ABC 致力的隨選及下載服務發展，讓 ABC製作之內容配合使用者之生活型態近用，大大促進 ABC 內容之流通度。ABC Online 越來越受歡迎，2006 年 3 月單月創下 1.1 億次網頁使用紀錄。網路收聽的人數不斷增長，於 2006 年五、六月間創下 40 萬人次的最高紀錄。發展甫滿一年的 Radio National Podcasting 已於 2006 年進入 iTune 一百大排行榜中。而廣播節目下載數量已於 2006 年 6 月創下單月近 150 萬次的最高紀錄。網路與新媒體服務（隨選及 podcast、vodcast 服務下載）為 ABC 廣播及電視節目找到新出路。在此同時 ABC 積極加入各類新媒體服務的測試計畫，ABC2 參與 DVB-H的測試，ABC 新聞資訊相關服務參與 datacasting 測試。

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澳大利亞 SBS

Special Broadcasting Service

一、成立時間：廣播自 1975 年起，電視自 1980 年起。

二、設立法源：

Special Broadcasting Service Act（1991 年通過）

三、相關事務主責政府機關：

Minister for Communication, Information Technology and the Arts

四、背景：

SBS 出現與澳大利亞人口政策息息相關。二次大戰之後，為求提高人口生產力，澳大利亞開始接受語言各異的歐洲移民。不到三十年，約 240 萬的歐洲移民已改變了澳大利亞的人口面貌；而 1970 年代澳大利亞陸續接納中南半島難民，又為其人口組成增添亞洲面孔。1972 年，政府正式宣布多元文化主義（multiculturalism）為官方政策，1975 年多語言廣播服務 SBS Radio 在雪梨、墨爾本開播；1980 年 SBS TV 在雪、墨兩城市開播。雖然 SBS 名號與廣電服務業已出現，但各界對SBS未來抱持紛雜意見。直到1991年，Special Broadcasting Service Act 通過，SBS 才正式成為澳大利亞的公共廣電機構。自此，SBS 有了專屬的公共廣電憲章，以反映、服務澳大利亞社會的多元文化特色為其使命。

五、治理機制：

SBS 董事會由四到八位董事（Non-Executive Director）與一位總經理（Managing Director）組成，董事任期不定。目前董事會有八位成員，其中董事長任期五年，其他董事任期三至五年不等。SBS 總經理人選，由 SBS 向國內外公告徵才，董事會遴選決定。

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SBS 亦設置社區諮詢委員會（Community Advisory Committee），目前有13 位成員，每年在澳不同地點見面共三次。

六、管理組織架構：

2006 年，總經理領導下列部門：企業法務、觀眾事務部、內容部（電視及網路）、廣播部、新聞時事部、商業事務部、行銷部、策略傳播部、工程部、財

務部、人事部。

八、員工人數：2006 年時員工 878 名。

九、提供之服務與頻道分工：

電視以超過 60 種語言發音，使用超過 400 個本地及國際節目來源，每週觀眾人數為 750 萬人。類比無線電視經地面轉播站、自助轉播站以及衛星提供全國服務。數位電視服務，始自 2001 年，提供 SD 與 HD 電視服務（廣播服務亦在此播出）。

廣播於 AM、FM 播音。廣播及網路提供 60 種以上的語言服務。內容涵蓋：新聞、時事、紀錄、體育、健康、藝文、原住民節目（每週製播三次，再予其它

原住民廣播網播出）、年輕人廣播（Alchemy 晚間 11 點至早晨 7 點）。廣播與社區維持密切互動﹔特定節日會走出錄音室，在社區進播音，亦會為公益慈善目的

（例如救助南亞海嘯受災者）進行募款活動。

2006 年時 SBS 入口網站 www.sbs.com.au 包含超過 130 個網站，網站使用流量及個別使用者數目不斷增加中。其中，｢World News｣與｢World Games｣最受歡迎。

十、營運模式：

除了政府經費之外，亦容許廣告贊助。惟電視廣告時間限制以每小時 5 分鐘為上限。2006 年總收入為 2.4 億澳幣，政府經費 1.76 億（約 73.3%），商業收入為 5203 萬澳幣（約 21.70%），餘為利息及其它收入。

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十一、觀眾：

2005-06 年度，SBS 在無線電視市場晚間主要時段佔有率為 6.4%（16歲以上電視觀眾）。五大城市每週收視人數累計達 544 萬人次，非城市地區達271 萬人次，合計為 815 萬，較前一年的 750 萬增加不少。原因在兩大重要運動賽事轉播（板球 Ashes Series 與世足賽 FIFA World Cup）提振了收視成績。

因應新版營運計畫，自 2005 年起，特別注意 16 歲以上觀眾的收視表現，藉此與注重兒童觀眾的 ABC 有所區隔。

十二、內容及相關資訊：

SBS 的新聞時事、尤其國際新聞及深度報導深獲肯定。其中，數位頻道 World News Channel 極具特色，提供來自 18 個國家 18 個機構以 17 種語言播出的新聞時事節目，每日提供 12 小時新聞時事服務，29 節新聞有 24 節是首播。相同資源亦以｢Worldwatch｣在主頻道每日上午時段區塊播出。

SBS 在澳電視市場以異於多數品味的世界電影、各類運動賽事在市場上佔有一席之地。SBS 是澳最早推出美食節目的電視台，近年以生活風格節目（life style）新人耳目。

原住民內容方面，每週一次的原住民新聞深度報導型的節目｢Living Black｣，是澳唯一的原民新聞雜誌型節目，由新聞及時事部門的原住民小組製播。

十三、子公司：

子公司 Multilingual Subscriber Television Limited (MSTL)，SBS 全數持有，擁有 PAN TV 股權 40%（另二股東為 Australian Capital Equity 與 Australian Radio Network），該公司營運 World Movie Channel。

十四、近期重要議題：

2006 年 SBS 有四項議題值得重視：運動賽事愈顯重要，組織變革，節目破口安排修正，委製安排將改變。

首先，SBS藉世足賽奠定其運動轉播之地位。2006 世足賽一個月期間，在五大城市吸引了超過 880 萬觀眾（以五大城市的觀眾數約 1400 萬而言，此超過了 63%），即使非澳大利亞與賽的轉播，收視觀眾數達 780 萬人。SBS專屬世足

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網站（www.theworldgame.com.au）創下網站使用新高：1350 萬次頁面使用（尼爾森網路調查）。此數字較之四年前世足賽增加一倍。SBS視此為乘勝出擊的好機會，將接續推出環法自行車賽等重要赛事網路服務。

其次，有關組織變動。SBS 已發現 sbs.com.au 更能代表整個機構與服務的完整性，即刻起更加重視新媒體服務。2006 年 4 月創設之新職位｢電視部暨網路內容部經理（Director of Television and Online Content）｣，將負責電視部門的委製、購片、節目編排及網路內容之管理。該職務將致力｢整合兩平台之內容｣，

給觀眾更大彈性、選擇與服務。SBS 總經理 Brown 強調，作為一個廣電業者，SBS 對未來的準備，｢並非以既有平台分工來思考，而是以內容及跨所有平台的品牌為思考策略及方向｣。

第三，SBS 重新思考節目破口安排。SBS 董事會於 2006 年 5 月通過修正節目破口安排（program break structure），將使得 30 分鐘節目進行中有兩次 60秒的短破口，60 分鐘的節目可以有最多三次每次不超過 90 秒的破口；在此之前，廣告從未打斷節目。董事會認為此舉將促成 SBS 新聞與時事節目的收視，並對澳多元文化戲劇及紀錄片產製有正面助益，SBS 經營階層亦預期此項改變將帶動整體收視。以往廣告不打斷節目進行，固然有利節目之完整，但節目之間的 5分鐘破口卻造成觀眾流失，新規定除能增加收入之外，期能在破口時增加其後節

目及其它節目之宣傳，造成後續收視的效果。廣告商與廣告主相當歡迎此項改變。

最後，委製部門與獨立製片之關係，將有所變動。SBS Independent（SBSi）為 SBS 內部一重要部門，從 1994 年起，政府以每四年為期提撥特別預算予 SBS支持獨立製片部門，最近一次的經費水準是 2002-2006 年共 3340 萬澳幣經費。在 2004-2005 年委製了 150 小時主要時段的紀錄片，戲劇及電影；播出 250 個節目共計 161 小時的節目。1994 年迄今，已委製超過 1200 小時的戲劇、紀錄片、電影、動畫、情境喜劇等，皆在 SBS 電視播出；國內外獲獎數已超過 700座。SBSi 與澳聯邦級、省級及各影視經費補助機構，皆有密切合作關係，以創造最大獨立製片的機會。SBSi 尤重原住民、非英語背景工作者的機會。然此部門於 2006 年公布的政府經費補助中，未獲聯邦經費持續支持，此部門之未來及其對影視產業的可能衝擊，有待觀察。

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http://www.theworldgame.com.au/

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紐西蘭 TVNZ

一、成立時間：1980 年

二、設立法源：

2002 年 3 月納入公廣憲章，賦予 TVNZ 公共廣電任務。2003 年通過《紐西蘭電視法》，將 TVNZ 轉型為 Crown Entity。憲章主要是規範 TVNZ 的節目內容及公共服務使命；電視法則規範TVNZ的組織架構與營運模式。Television New Zealand Act 2003。

三、相關政府機關：

文化部（Ministry for Culture and Heritage）、廣電部（Minister of Broadcasting,）、財務部（Minister of Finance）、財政大臣（Treasury）、皇家公司監督諮詢小組（CCMAU，Crown Company Monitoring Advisory Unit）、廣電基金放送紐西蘭（NZ On Air）、廣電標準局（Broadcasting Standards Authority）。

四、背景：

TVNZ 於 1988-2003 年為國有商業電視，以獲利為目的，毋須負擔公共服務。2003 年以後：轉型為國有公共電視，同時肩負公共服務（製作憲章節目）及商業目標（維持獲利，上繳盈餘回國庫）。

五、治理機制：

董事會由相關部長指派，任期不超過三年，得連任。目前有六位董事。董事

會另選定總經理，主責機構日常運作。

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六、組織架構：

領導團隊編制如下：總經理（Chief Executive Officer），營運長/財務長（Chief Operating Officer/Chief Financial Officer），新聞時事部經理（Head of News & Current Affairs），銷售部經理（Head of Sales），節目部經理（Head of Programming），行銷部經理（Head of Marketing），人力資源經理（Head of Human Resources），工程部經理（Head of Resources & Technology），毛利事務（Kaihautu）。

八、員工人數：1172 人（2005 年 11 月數字）。

九、頻道分工：

TV One：以新聞、體育為主。TV2：以娛樂內容為主，播放本地產製與進口影集﹔目標觀眾為年輕與家庭收視。每週收視人數達紐西蘭觀眾 86%，無線電視市場佔有 68.5%，電視市場總收視的 58%。

十、營運模式：

2005 年總收入為 4.4 億紐幣，廣告為主要收入來源，約佔 90%，餘 10%則來自政府經費。政府補助經費主要用於製作憲章規定的公共服務節目。

十一、內容及相關資訊：

商業化時期，紐西蘭的電視節目超過四分之三以上為進口。公共化的首要任

務之一便是增加本地節目的製作與播出，而本地節目播出比例也成為社會檢視

TVNZ 表現的重要指標。不過，本地節目比例的制定並非政府強制性規範，而是採取業者自律的方式，由業者自發性組成「促進本地內容組織」（Local Content Group），每年制定各台（無線台）應達到的本地內容播出比例。2005 年，TV One 應播出的本地節目為 55%，實際為 54%；TV2 應達比例為 23%，實際播出比例為 23.1%。

TVNZ 於商業電視時期便將整個戲劇部門、製作中心從核心廣播事業抽離出來，並協助它們成為獨立運作的製作公司（South Pacific Pictures Ltd）及服務設備公司（Avalon Television Centre），然後 TVNZ 再以委外製作的方式與這些公司合作。公共化後，戲劇、紀錄片、兒少、族群節目等的製播亦多以委外製作

為主，TVNZ 則僅製作新聞時事及體育節目。

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十二、數位化：

2006 年 6 月，紐西蘭政府正式宣佈發展數位電視，採取英國 Free View 的運作模式，由國有公共電視 TVNZ 與其他無線廣電業者（包括私人電視台 TV Work、毛利電視台 Māori TV、紐西蘭廣播電台 RNZ 以及 Trackside）共同組成一個全國性的數位電視平台（同樣名為 Free View），提供免費且多樣的數位節目內容；數位傳輸基礎的建設、維修以及訊號的傳送等，則由國有傳輸公司 BCL（Broadcast Communication Limited）負責。Free View 將有 18 個頻道，其中TVNZ 取得 6 個數位頻道、TV Work 也取得 6 個頻道，剩下的 6 個則由其他廣電業者（毛利、RNZ、Trackside）自行分配。

除了無線數位電視之外，紐西蘭政府亦要求 TVNZ 及 TV Work 必須同時提供數位衛星電視服務（DTH）。數位衛星電視的傳送同樣採取業者合作（joined-up approach）的模式，先由國有傳輸公司 BCL 向 Optus 衛星租借空間，然後分租給無線電視業者，包括 TVNZ（TV One、TV2）與 TVWorks（TV3、C4）。預計2007 年初，紐西蘭民眾即可先接收數位衛星電視服務；2008 年底前 FreeView完成建置並開播。

（註）2006 年 11 月 14 日，紐西蘭政府宣布提供六年共 7 千 9 百萬紐幣經費予 TVNZ 兩個數位頻道。TVNZ 已宣布該二頻道將不播廣告，其一已決定為運動及新聞頻道，其二可能為兒童及家庭內容。

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毛利電視台 Māori

Television

mā rātou mā mātou

mā koutou mā tātou

一、成立時間：2004 年 3 月正式開播。

二、設立法源：

毛利電視法（Māori Television Service Act 2003）。

三、主責政府機關：

毛利事務部長（Minister of Māori Affairs），財政部長（Minister of Finance）。

四、背景：

毛利電視台的出現，緣於紐西蘭政府對毛利語言之保存維護責任，據此而挹

注政府經費，設立電視台，保存延續毛利語言文化。此外，亦有多項社會趨勢，

回應、支持毛利電視台的存在。例如，毛利人口在紐西蘭整體社會中的表現有正

向成長的趨勢，社會對毛利文化的興趣也明顯可見增加；能流利使用毛利語的人

數越來越多，毛利人口的文化多樣性增加，特別在年輕年齡層。凡此種種，皆成

為毛利電視台發展的有利基礎。

五、治理機制：

毛利電視台董事會共有七名董事（non-executive directors）。三位由政府指派，四位由毛利選舉人團 Pûtahi Paoho（Māori Electoral College）推舉。

六、組織架構：

總經理（Chief Executive）一名。下設：銷售、行銷與公關部；語言與節目

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部（主責語言相關事務，包括：毛利語及英語的正確使用，自製節目之語言正確

翻譯及字幕，確保毛利語使用符合文化規範）；工程部；財務管理部；新聞部；

人力資源部。

八、員工：

編制 170 名員工，約三分之二為毛利籍。

個別員工之毛利語要求程度依其工作內容決定。員工教育訓練內容，除專業

進修之外，亦包括語言學習；語言學習利用上班時間進行。

九、頻道分工：

目前為單一電視頻道。

十、營運模式：

主賴政府經費。2005 年時總收入 2,912 萬紐幣（以匯率 20.61 計，約為台幣 6 億元），政府經費佔 95.88%，廣告收入 1.71%。

十一、節目內容及相關資訊：

為保障製播品質，毛利電視台不以全日 24 小時播出。2006 年時，週間上午10:00 至 11:30，下午 4:00 起至午夜，播出 8 至 10 小時節目；週末增加下午時段。晚間 6:00-8:00 主要節目時段播出毛利語節目的比例最高，2006 年中，該時段的毛利語比例為 75%。每週需播出 10 小時兒童節目（每日應播 2 小時，上午必有 1 小時）；為了教育目的，所有的兒童節目皆使用毛利語。

新聞部份，每日製作 30 分鐘毛利語新聞，播出兩次，首播於晚間 7:30，晚間 11:00 配英文字幕重播，以親近不諳毛利語的觀眾。2006 年，時事節目每週三晚間 8:00 播出半小時，週末晚間重播。

2006 年 9 月時，每小時有 4 分鐘廣告。

運動賽事已成為毛利電視台的重點節目策略。毛利電視台積極爭取毛利人高

度參與的運動賽事轉播（職業與業餘運動皆含在內），企圖將毛利電視打造成｢

Home of Māori Sports｣，既有收視成績，亦能有廣告收益。

該台亦積極嘗試各類實驗性的節目。目前朝｢organic Māori｣的細緻操作努

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力。例如在真人實境節目裡納入毛利元素，不過，如何納入，在發想與實作上都

是挑戰。

除自製節目外，另有 50-60 個獨立製片片源。

十二、數位化進程：

期許在多頻道環境中，能有更大彈性服務多樣觀眾。

十三、其它議題：

毛利電視台已逐漸獲紐西蘭民眾支持。2006 年上半年民調顯示，有 98%毛利觀眾肯定毛利電視台的存在價值，非毛利觀眾則有 80%持肯定態度；支持度持續成長中。對一個年輕的電視機構來說，發展進程與策略方向至為重要。未來

一年的策略發展目標如下：穩定發展；將企業目標與毛利文化融合；節目內容符

合毛利語言文化之要求；強化員工專業技能；強化內外部關係。就中長程而言，

其發展策略將以公共廣電機構定位，致力爭取觀眾支持，壯大自己。

相較於一般電視台，毛利電視台負有清楚、強烈的使命，因此，如何將毛利

文化融入企業及員工專業之中，極為重要，｢語言｣是關鍵因素，亦是教育訓練的

關注重點。人力資源部經理 Charles Berryman 對此滿懷熱情。｢在毛利電視台沒有任何理由不學毛利語！｣他說，並舉台內有非毛利員工能操流利毛利語強化其

觀點。他為語言的教育訓練設下三階段目標：初階，所有員工都應能夠從容自在

地用毛利語打招呼道好；中階，員工應能將毛利語彙融入日常會話中使用；最終

期能流利使用毛利語。

毛利電視台的建物設計，有許多展現毛利文化的創意安排。建築內外與硬體

設備，毛利文化無處不在。建築盡可能比照毛利傳統內部配置，饒富深意。例如，

穿過置有懷唐依條約副本的大廳進入建築內部時，需經過一條僅容一人、兩人需

側身而行的窄廊，一般機構會求其門面氣魄寬廣，毛利電視台則取其曲折，紀念

建台之艱辛坎坷。用餐處（eating room）將毛利文化與攝影棚揉為一處：該廳不大，擺了張不規則狀的大餐桌，大家同桌而食，無人落單；料理台上方有面大

鏡，地面已配置攝影機機座，若有需要，該處可成棚錄影。類似安排亦見於新聞

部辦公室。另有一攝影棚與主要街道一牆之隔，有需要時拉開黑幕，透明牆內外

互見，觀眾即可參與節目攝製，對於年輕族群具吸引力（此棚初設時曾遭同業譏

嘲，卻在運作後以比現證明成功）。

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傳輸公司

Broadcast Australia

澳大利亞傳輸公司 Broadcast Australia 有國營企業背景。其前身於 1930 年代創立，至 1990 年代末期為止，該公司為國家經營或國營企業，1999 年民營化，售予英國公司 NTL，名為 NTL Australia；2002 年由澳麥格理集團購得，更名為 Broadcast Australia（簡稱 BA）迄今。

澳大利亞廣電發展伊始，即有傳輸部門與廣電業者分別設立的安排（亦即，

廣電傳輸非由業者自建站台進行傳輸業務）。BA 前身長期負責公共廣電相關業務，由於公共廣電有普及全民服務的使命，因此擁有覆蓋面最廣的站台與技術。

該公司目前在全澳有 571座塔台，2209項廣播與電視服務，每年傳輸 21,882,480小時，333 項數位電視 DVB-T 服務，並包括 DVB-H 測試，datacasting，DAB，以及 2003 年起的 DRM，服務遍及澳 99%人口。此行亦參訪 BA 主控總部，由該處可監控全國所有傳輸表現及各站台情況。

BA 之營運因應澳大利亞廣電業者的特殊需求，其經營模式以｢neutral host｣稱之。BA 建置並維護所有塔台與相關傳輸建設（包括軟硬體設備及道路設施等）及相關經營管理。與廣電業者簽定十年以上合約，期間需滿足廣電業者傳輸需

求，未達成則課以高額違約金，如此一來，廣電業者在該期間內無需為傳輸業務

擔心，而可專心達成內容供應者之角色。BA 主張此作法能直接降低預算壓力。

除了提供傳輸服務之外，BA 亦主持政府許可的 datacasting 與 DVB- H 測試計畫。僅簡介如下。

目前在澳大利亞，購置機上盒者除了可以收視既有無線電視頻道之外，還可

收視下列數位頻道：ABC2，SBS World News Channel，digital TV 4 節目表單（僅雪梨有此服務），商業台 7、9、10 節目表單，SBS 節目表單及新聞氣象等即時資訊，7號台高畫質電視示範頻道，ABC與SBS各兩個數位廣播頻道，Digital 44 Datacasting（僅雪梨有此服務）。

Channel 44 的 datacasting 值得一提。該服務期望能在娛樂內容之外另闢途徑，以資訊內容吸引使用者，稱不上是促成數位轉換的殺手級服務，也無法創造

財源，卻提供了實質的民生資訊，是數位內容創造差異化服務的諸多嘗試之一，

也示範了數位頻道公共服務的可能。

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澳政府曾於 2001 年嘗試引進 datacasting，但未成。2004 年時環境較為成熟，BA 取得政府認可進行三年測試，提供技術及傳輸平台，以 7MHz 頻寬在UHF35 進行測試，免費提供數位電視用戶訊號以及在地資訊。該服務僅在雪梨測試，共有六項資訊服務：ABC 新聞、體育、氣象；新南威爾斯省政府資訊頻道；澳基督教頻道；麥格理財金資訊頻道；直銷購物頻道；5 個聯邦國會頻道（包括眾院、參院、5 個委員會議事廳議事直播）；影音視訊節目表單。

以新南威爾斯省政府資訊頻道（Channel NSW）進一步說明。內容相當豐富：來自道路交通管理局的主要道路橋樑即時交通資訊，主要海岸天氣與衝浪情

報，主要滑雪地點降雪情報，為學校、老師、學生、終身學習社會人士所提供之

教育節目資訊，各省與全國天氣資訊，新省健康部所提供的保健訊息，新省旅遊

局所提供的旅遊畫面與訊息，省各種樂透開獎訊息，求職徵才，公眾服務訊息，

藝文生活資訊，雪梨主要公眾事件，重要政府訊息（例如限水資訊等）等。

試看該頻道：

http://www.nsw.gov.au/channelnsw/pages.asp?CAT=746&ID=758

該頻道最新節目單：

http://www.nsw.gov.au/channelnsw/guide.asp?

此行亦聽取手持式行動電視於雪梨的測試結果。此項從 2005 年 7 月起進行的測試。為全球首項高功率發射DVB-H測試，共提供 16個頻道服務（10個Foxtel頻道，ABC2，SBS，Channel Nine，CNN，Sky Racing 與 Boomerang），消費者反應佳。來自 375 名參與者的測試結果發現，收視最多時間為早、中、晚以及週日下午時段，每日收視一至二次，每次收視 25 分鐘。最常使用者是家中未訂付費電視用戶及通勤者。參訪時第一階段測試方告結束，第二階段測試正要展

開。

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http://www.nsw.gov.au/channelnsw/pages.asp?CAT=746&ID=758http://www.nsw.gov.au/channelnsw/guide.asp

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議題比較

本次參訪的四家公廣機構各具特色。除前文概述之外，另可由六面向進行機

構間比較；除了能進一步突顯特定機構的特色，且能更為豐富吾人處理特定議題

之觀點。六面向如下：

一、公廣機構表現衡量；

二、原住民內容及其養成；

三、多元文化內容；

四、數位化進程；

五、新媒體平台發展機會；

六、商業元素之重要性。

一、公廣機構表現衡量

如何衡量公共廣電機構之表現，如何定義其價值，是公共廣電機構必須處理

並對公眾交待之核心議題。就此而言，澳大利亞 ABC 與 SBS 已將相關規定入法，TVNZ 與毛利電視台則將公廣機構表現與｢公共價值｣進行聯結，在紐西蘭廣電環境改造過程中，以｢公共價值｣重新定位自身，並以此作為確保政府經費之行動策

略。

ABC 依法需定期接受國會、社會公評。2005 年度為例，其針對三年營運計畫的四項目標—｢ABC 需對國家認同有貢獻｣、｢以觀眾感興趣、切身相關、創新的節目與服務吸引觀眾｣、｢需維護 ABC 的獨立、整體性及高水準表現｣、｢ABC的產出需讓澳人能獲最大利益｣—歸納出 15 項策略，並針對 ABC 服務在各式媒體平台上的產出表現考量，衍伸出 136 項目標進行分項評估。評估結果皆於年報公布。此中，營運目標之｢對國家認同有貢獻｣及｢需維護 ABC 的獨立、整體性及高水準表現｣高度仰賴觀眾調查進行評估，也因此 ABC 對於觀眾意見高度重視。自 1998 年起，ABC 逐年進行欣賞度調查，以反映社區對 ABC 之觀感及評估 ABC 是否達成公廣憲章使命。2006 年度，九成以上澳人肯定 ABC 提供有價值的的服務，五成以上澳人高度肯定，認為 ABC 提供｢極｣有價值的服務。

同樣在澳大利亞環境中，SBS 依法亦需接受公評。SBS 訂出之營運計畫可視為 SBS 與聯邦政府共同協議的結果。營運表現評估，需定期進行結果與相關產出的檢討，並將相關資料與財務表現數字在年報中提出。SBS 的營運核心目

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標為：｢貼近澳人生活｣，｢增加可用資源｣以及｢強化 SBS 成為一個具有創意、活力的組織｣。針對三項營運目標，訂有衡量方法，並訂出衡量指標。近年來，SBS亦重視定期民調，且特別加重與 ABC 之區隔。2006 年中民調結果顯示，90%澳人認為 SBS 的存在提供了商業電視之外的另一種選擇；79%澳人認為 SBS 提供了不同於 ABC 的選擇。SBS 的正當性獲得肯定。

對於新近公共化的 TVNZ 以及年輕的毛利電視台而言，其作為公共廣電機構意義、價值以及如何檢測及對公眾負責，皆為重要課題。

長期為商業機構的 TVNZ 迫切需要定義公共價值。定義公共價值時的第一項難題來自外部：各方對 TVNZ 期待之間的落差。公共化之前，TVNZ 的價值在於商業收入所定義的商業價值，TV1 與 TV2 的商業收入是最具體的價值所在。但公共化之後，除了廣告主之外，政府相關持股部門、民眾、各黨派領袖等等，

都成為 TVNZ 的關係人，也因此 TVNZ 必須創造出更多樣價值以滿足更多期待。此事不易。對 TVNZ 來說，要用那些資源，做那些改變來滿足誰，著實難以取捨。TVNZ 代表在座談時即坦言，過去幾年來，組織運作已在｢先改變以獲得更多經費｣與｢拿到經費再改變｣的循環中打轉，耗損難免。

納入公共價值所帶來的另一項難題來自組織內部。組織文化改變，員工抗拒

明顯。對此，TVNZ 管理階層的因應策略是增進與員工之溝通；在越見分眾、競爭激烈的市場，｢引進公共價值是重要的生存策略｣。管理階層致力於與員工達成

共識：TVNZ 能找到利基市場，就能吸引政府經費補助，期許員工將其自身工作與組織價值合而為一，赴此共同目標。

因此，TVNZ 總經理 Rick Ellis 在 2006 年 5 月上任時即公開對內外部強調：｢TVNZ 是在商業環境中生存的公共廣電機構，我們必須面對現實，達成使命。｣｢公廣憲章不是一件件各自獨立的任務；不能說這件事是公共廣電服務，那件事

是商業服務；公廣服務應是融合這些價值的服務。｣對此，管理階層也有所體認，

組織運作所進行的日常決策，每個決定都會呈現出公共價值與商業價值。總之，

TVNZ 朝向公共化發展、納入公共價值的決心，不容改變。

值得注意的是，TVNZ 與毛利電視台不約而同皆強調公共廣電機構的意涵與公共價值，兩者亦一致表示，期許自身成為紐西蘭廣電環境中無可取代的存在。

與其說，僅有 4 百萬人口的紐西蘭媒體，公共價值翻轉了商業主流，受到重視，不如務實地說，｢公共價值｣已成為爭取政府經費的媒體求生策略。TVNZ 強調將由即將開播的數位服務實踐公共價值，指的就是這些頻道將以政府經費支持且不

播廣告。毛利電視台則強調，自身是不受廣告支配的公廣機構，比 TVNZ 更值得政府經費支持。兩家機構值得長期對照觀察，視其將為紐西蘭社會創造出何種

｢公共價值｣。

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二、原住民內容及養成

人口數量帶來不容忽略的政治實力，澳紐兩地原住民在廣電服務上的際遇或

可對照參考。澳大利亞原住民人口佔全國總數不到 3%，且語言、文化、區域差異相當大，原住民專屬廣電服務仍在爭取中。佔紐西蘭人口近 16%的毛利人則有專屬廣電服務。近期才成立的毛利電視台，已對紐西蘭廣電地景中的毛利內容

產生影響。

對於 ABC 及 SBS 而言，兩機構皆認定其對原住民媒體之責任在於以工作機會培養人才，同時促成原民內容之呈現。SBS 有全澳唯一的原民時事節目｢Living Black｣，其本身為原住民議題的新聞時事節目，也成為人才的最佳養成所。除此之外，SBS 早在 1990 年即提出原住民內容製播準則（The Greater Perspective: Protocol and Guidelines For The Production Of Film and Television On Aboriginal and Torres Strait Islander Communities）予業界參考。

於紐西蘭參訪時毛利電視台成立不到三年，紐西蘭公視則已提供毛利內容多

年。毛利電視台的使命就是製播毛利內容觀點，振興毛利語言文化，培養人才，

並期盼作為毛利人與非毛利紐西蘭人的溝通橋樑。TVNZ 長期經營兩個全以毛利語發音的節目，分別是每週 5 天每次 15 分鐘毛利語新聞｢Te Karere｣與每週一次的文化節目｢Waka Huia｣，此外還有雜誌型節目｢Marae｣及青年人節目｢Mai Time｣以雙語播出，另有英語發音的時事節目｢Eye to Eye｣。完全以毛利語發音的節目較難吸引廣告贊助，在一個商營電視台的節目表中佔據相對邊緣的時段。

面對毛利電視台之競爭，座談時 TVNZ 代表不以為意，認為 TVNZ 與毛利電視台定位區隔有顯著差異；TVNZ 的職責是經營毛利內容與議題以服務主流社會，也以此主張政府應持續以經費支持此類服務。

針對紐西蘭廣電地景進一步分析可發現，毛利電視台的出現（以及其匯聚一

群有心、有能力的工作者）或許無法撼動 TVNZ 在紐西蘭廣電地景中的優勢，但在毛利內容場域已促成良性競爭景況，並督促 TVNZ 思量節目策略。例如，TVNZ 在 2006 年度嘗試推出數分鐘以戲劇型式學習毛利語的節目。再如，2006年 8 月毛利皇后喪禮，TVNZ 中斷正常節目表進行直播，聲言此以｢相當的商業價值/廣告收益為代價｣，進行了｢具公共價值的公共服務｣。此例看似平淡無奇，但卻有其值得推敲之處：公共化之前的 TVNZ 是否會有此自掏腰包之作？公共化之後的 TVNZ 仍有營利壓力，何需犧牲廣告營收？況且，毛利電視台既已成立，由其主責即可，何需 TVNZ？

考察毛利電視台 2006 上半年度表現，其出人意料打下江山的耀眼之作就在4 月 25 日退伍軍人日（ANZAC Day）的全日轉播。這個在電視業者眼中似乎逐漸褪色的國定節日，在毛利電視台節目部經理 Larry Parr 重新操作下，積極邀請到遭TVNZ解聘的資深主播 Judy Bailey與毛利台當家主播Wena Harawira聯手主持，一舉創下收視佳績。此對於 TVNZ 節目編排策略及其人事決策，無異重

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擊。也就因此，毛利皇后的喪禮，TVNZ 願與毛利電視台攜手合作，共同進行轉播；此事並非理所當然。

如此看來，一個有能有為毛利電視台表現，何嘗不是鞭策 TVNZ 成長的一股動力？又何嘗不是豐富紐西蘭廣電地景的一輪新血？毛利電視台愈有表現，既

能榮耀毛利，亦為紐西蘭整體社會造福。

三、多元文化內容

澳大利亞兩大公廣機構之對照，可提供吾人對於從廣電機構立場，思索多元

文化及文化多樣性的實務作法。就此，SBS 的作法極具參考價值。

首先從內容購銷來看。就購片而言，ABC 內容來源集中於英國的 BBC 與Channel 4，銷售集中於以英美為主的英語世界。而 SBS 向 79 個國購片，全世界都是銷售對象。

再以節目編排來看，SBS 有五成以上以非英語播出，而 ABC 則為全英語。就節目類型來說，較為昂貴的藝文與兒童節目，ABC 皆有政府補助。相對於此，SBS 則是無政府補助的情況下播出藝文節目，至於兒童節目則力有未殆，但提供學齡青少年社區服務。

國際新聞是廣電機構內容多樣性的一個評量點。ABC 在世界各地配置特派員，其所產製的新聞在質與量上皆獲好評。SBS 無此餘裕，因此另闢路徑。SBS直接引進國外每日新聞，服務個別語言社區，主頻每日上午的｢World Watch｣是SBS 相當自豪的區塊安排。

電影也是展現多樣性的一個節目類型。由於各國電影是相對便宜的節目來

源，僅需加上英文字幕即可播出，因此在 SBS 設立初期對於建立節目表相當有用。如今，SBS 已將世界電影經營成其旗艦節目。不過，SBS 選擇播出電影的語言，並非針對特定族裔、或人口比例而進行播放，電影品質是主要考量（例如

會播較多法國電影）。

座談時公視代表對於 SBS 如何製播｢反映多元文化元素｣的內容，表達高度興趣。SBS 出席代表一致表示，應避免以政治正確與否作為節目製播的考量因素，其節目製播政策不會考慮製作樣板節目，而會考慮創造實質價值。SBS 代表提供數個近期節目概念以分享。某戲劇案，主題是白人護士到人煙稀少的托瑞

斯島工作的跨文化體驗。另戲劇案以北雪梨某警局為背景，描述穆斯林警察、托

瑞斯島警察與其他白人警察之間，以及這些警察與社區民眾間的互動。再有某紀

錄片以一個非常傳統的土耳其移民家庭的女兒為主角，記錄其想上大學、並想更

加參與澳式生活對家人的衝擊，以及全家庭思考、行動的因應過程。還有紀錄片

以移民與難民在澳定居的歷程，特別以學習駕車與考照過程為紀錄焦點。上述皆

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為真實案例，若以虛擬，則可找個印度裔的移民導演以其眼光去拍攝偏遠農民

（bush farmers）的生活紀錄片，咸認將會產生與當地人迥異的觀點。個個構想聽來都是趣味盎然，不執著於單一觀點的呈現，而是多樣觀點互動後的樣貌。總

之，對 SBS 而言，公廣憲章中的多元文化服務責任，不該拘泥於文字演繹，而該從委製、購片、節目表編排等日常決策，將憲章責任融入。

四、數位化進程

澳大利亞的數位轉換的時程表，目前訂在 2010-12 年於主要城市達成。然而與會 ABC 代表對此不是非常樂觀；主因是整體數位轉換的變數極多，非 ABC單一機構所能掌控，再加上政府未予足夠經費，信心因此不足（就此，SBS 面臨同樣問題）。在高畫質節目部份，ABC 輕鬆達成每年最少 1040 小時以高畫質節目播出時數的規定，但這些內容未必全程 HD 製作之成品。總之，對於正值起步的澳大利亞高畫質內容及相關製播，ABC 可為之處有限。至於未來，若轉換完成，若有民眾仍希望類比服務，ABC 將盡力滿足。

相較於澳大利亞公廣機構針對全國數位化過程較難使力的狀況，數位平台FreeView 出現為紐西蘭數位化進程帶來希望與激勵。座談與會的 TVNZ 代表表示，政府期待 TVNZ 擔任領導者的角色。由 TVNZ 出面協調相關業者，花了兩年才達成無線業者之間的協議，建立了非營利的 FreeView 共同平台，公共廣電機構在此確有其無可替代之角色。TVNZ 代表亦針對數位轉換表示，紐西蘭並未訂下數位轉換時程，但決意要以 FreeView 的成績，塑造社會對於轉換的理解接納氛圍，對於促成此一美事，TVNZ 樂觀積極以待。

五、新媒體平台發展機會

此行正值澳大利亞甫結束第一階段 DVB-H 測試。ABC 是由 ABC2 參與測試。由於第一階段測試使用的手機不佳，影響測試結果，但總體而言，參與者皆

願繼續使用此項科技。第二階段測試期望改進手機及克服陰影區等問題。

公視代表多次提出與新媒體平台發展之相關問題詢問 ABC，例如如何評估IPTV 的發展情勢與 ABC 因應該項科技之發展對策。對此，ABC 代表未顯積極。當時，ABC 定位自身為內容供應者，對於爭取將 ABC 的內容在網路隨選內容之表現，在公共場合及大眾交通工具播出等等等，更甚於特定媒體平台之露出。

相較於此，ABC 的亞太頻道 Australia Network 反倒對新媒體平台測試機會躍躍欲試。其總監表示 Australia Network 受邀在曼谷參與實驗性極高的 IPTV 平台測試，就與 ABC 總部高層的保守態度大為不同。

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SBS 密切關注新媒體平台的各種可能性。例如對於 DVB-H 測試，SBS 認為可以看到機會，相關新平台的隨選機會亦有 SBS 可發揮之處，正可讓 SBS 內容進一步傳播。

TVNZ 亦定位自身為內容供應者而非平台供應者，願意參與測試而非主導測試。此種態度，與紐西蘭電視市場的收視戶數少（僅 120 萬）且處分散狀況有關；此類市場的消費者期望及經濟期望值較低，因此對於新科技的期待不高。

六、商業元素之重要性

此行更進一步確認商業元素對於公廣機構的意義。

ABC 與 SBS 雖在法規上為同等級的公廣機構，但政府經費補助額度懸殊，連 ABC 的亞太服務都比 SBS 的政府經費多（Australian Network 年度經費為 4.5億澳幣，SBS 的政府捐贈金額為 2.4 億澳幣）。雖然如此，SBS 的代表不卑不亢、語帶自豪地說，｢他們（ABC）在多元文化上的影響力比不上我們。｣這就是一個自我定位清楚的公廣機構展現的自信！

對於經費遠遜於 ABC 之事，SBS 未有太多抱怨。SBS 接受政府無法全額捐助的事實，且認為商業元素彌足珍貴。以 ABC 之規模與資源，力有未殆之處仍多，SBS 正能以｢得播廣告｣及｢廣告收入｣為策略，切入這些場域；例如 FIFA 世足賽轉播，其權利金之高，非獨賴政府經費的 ABC 可為，同理亦適用於世界級菁英運動賽事。相對於保守的 ABC，SBS 可以｢冒險多一點，實驗多一點｣。傳播並非澳大利亞政府肯花大錢的部門，爭取經費極不容易，廣告因此成為 SBS寶貴命脈。

紐西蘭 TVNZ 本質上仍是個商業電視台，而毛利電視台在此階段，亦看重非政府經費的可能性。毛利電視台極力發展運動內容的著眼點所在，就是希望爭

取運動節目（有毛利同胞參與的職業或業餘運動皆可），在增進收視的同時，也

創造廣告收入。

話說回來，公廣機構能仰賴商業元素能獨活嗎？朝向公共化發展的 TVNZ似乎已提供了一種答案。與其說商業元素有其珍貴之處，不如說，以適切的政府

經費為基礎，公廣機構的商業元素才有創造活力之可能。

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結語

報告尾聲，僅依機構序，簡明勾勒心得。

ABC

對於有七十五年歷史的 ABC 來說，歷史並非沉重負擔，反而是競爭利器。在內容方面，ABC 已積累了豐富資產，在聲望上，ABC 有新聞權威，亦與民眾親近。新媒體的成功，對 ABC 是個驚喜，但非精心擘畫的結果。ABC 跟隨新科技的腳步不急不徐，既專注於扮演內容提供者的角色，亦深耕網路。

ABC 扮演了傳統的公共廣電角色。對廣袤大國來說，亟需公共廣電媒體扮演團結國家的角色，此由 ABC 對廣播、地方台及區域均衡的重視可以看出。在此同時，代表國家在國際傳播與區域發聲的角色，亦由 ABC 擔綱。

SBS

參訪時，SBS 代表開門見山明言，SBS 並非為少數族群而設。既然多元文化是澳大利亞的社會事實，｢原住民來得最早，其他人來自四面八方｣，憲章所言

的多元文化服務，就不是少數服務。

台灣公視曾經以｢小而美｣為定位，經費短缺與規模有限是無可迴避的事實。

SBS 較之 ABC 無啻天壤，前已提及 ABC 的亞太服務經費就高過 SBS 全年政府經費總和，但 SBS 可以其｢多元文化影響力｣自豪。這就是找到定位後的優勢與自信所在。

從 SBS 的設立背景來看，政府在 SBS 設立當時無法全額支付 SBS 的經費，因此將允許廣告的商業元素帶入公廣機構，直接樹立了 SBS｢精簡、效率｣的行事風格。

對於新媒體的期待，SBS 較 ABC 來得更加積極及有野心。組織改造時將電視部與新媒體部整合為一｢電視與網路內容（Director of Television and Online Content）｣，標示出對｢sbs.com.au｣的發展趨勢，並更完整呈現 SBS 的全面性。SBS 在此面向的發展與實際運作，值得長期關注。

對新媒體滿懷希望的同時，SBS 的近期發展似乎指向了經費自籌的壓力與對應之道。廣告破口打斷節目進行的新安排，引起相當不安。從網路近用 SBS內容，以 2006 年 9 月時為例，每則新聞開始前會先播出 15 秒男性體香劑廣告，

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該商品廣告與公廣機構之聯結，或讓使用者感到不可思議。是否更加確訂 SBS商品化的趨勢？｢這絕對不是貪婪，｣SBS 代表回應，｢在變動的媒體環境中，當然要有足夠經費以應變。｣如果經費無法來自政府，SBS 必需自謀生路，然而，任何作為｢絕對不能影響 SBS 的完整性｣以及｢服務多元文化的憲章核心任務｣，政府經費為此，商業行為所創造的經費也為此。

TVNZ

TVNZ 的公共化轉型經驗，對台灣公廣集團有高度參考價值。

｢創造公共價值，掌握數位機會｣TVNZ 要從這兩個方向來證明其往公共廣電機構的角色更加邁進。｢法規改變，期待改變，不代表機構產出與機構文化會自

動改變。｣此為目前的最大挑戰。對於商營組織而言，納入公共價值會衝擊既有

組織文化。此時，更需要接受並面對事實。公共化過程，更讓商業價值要與公共

價值融合。組織日常決策皆在實踐商業與公共價值。每一個決策都與兩種價值的

融合息息相關。

這些都是 TVNZ 公共化的血淚經驗。要繼續在商業競爭中赤身肉搏？或嘗試走出一條融合公共價值與商業價值的不同的道路？TVNZ 已有抉擇：這是一條擁抱公共價值的道路，這是紐西蘭廣電環境中的生存策略。

毛利電視台

紐西蘭之行，TVNZ 與毛利電視台兩者，皆談論公共價值，從各自不同的角度追索定義何為｢公共價值｣。此可看出要在紐西蘭廣電競爭環境之下，TVNZ 與毛利電視台為確保政府經費來源的策略所在。

毛利電視台，年紀小志氣高。志氣從何而來？｢人｣是關鍵。側面觀察，毛利

電視台有個鐵三角，從營運、節目、文化三支大柱撐起毛利電視台：統理營運事

務的總經理 Jim Mather，創意點子源源不絕的節目部經理 Larry Parr，主掌教育訓練、亦擔任毛利語言文化事務導師的人力資源部經理 Charles Berryman。三人流露出對毛利電視台的使命感與熱情、無時無刻不掛在嘴邊對於毛利電視台的

發展規畫，輕易就讓參訪者感受到，毛利電視台能在短時間內胸懷宏圖，站穩腳

步，其來有自。

短暫拜訪仍可感受到毛利電視台欲振翅高飛時仍流露出的幾許疑慮。其一，

為了與主流社會溝通，發揮影響力，毛利電視台是否該發展英語新聞；答案似乎

顯而易見，然而，毛利節目欲獲得政府經費額外補助必須含相當比例毛利語，因

此毛利電視台必須運用基本經費製播英語新聞，如此一來將會襲奪其它毛利語節

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目經費，所以，做或不做英語新聞呢？

再者，毛利電視台有許多願景，例如｢成為世界級的原住民電視台｣，再如｢

成為紐西蘭的 SBS｣與｢全紐西蘭人喜愛的電視台｣，每一項都是挑戰，年輕的毛利台能夠平衡這些夢想並確立其定位嗎？

其三，願景固然偉大，組織文化的建立亦是迫切之計，毛利電視台隨願景目

標公布台內多項核心價值與工作原則，問題在於，這些價值如何與企業效能所要

求的價值原則相容？行事原則若與此有所衝突如何解決？價值之間的優序性如

何安排？如何解決價值間的優序性與相容性？

身為關心原民媒體發展、公廣機構同業的我們，深深期待毛利電視台的答案

時，也願見賢思齊自許我們能有妥適答案。

傳輸公司

參訪傳輸公司，引發對台灣近期數位建設的幾項可能思考方向。首先，國家

數位建設應在管理經營上採取風險低且符成本之作法，並以是否有利全國產業發

展的觀點出發。第二，廣電業者是否該在傳輸模式上競爭，若是，何種模式？又

或者，內容才該是競爭所在？是否如參訪對象之論述，資源無需配置傳輸成本支

出，而應致力於內容供應者的角色。第三，在數位建設擘畫階段，前置作業計畫

極為重要，以避免不當決策所造成、解決問題的可觀成本。

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ABCSBS TVNZ